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Euro Arabe Management School-Grenade Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises - Casa

La dmarche comptences

Prsent pour lobtention du Mastre Management des Ressources Humaines

Par

Mohamed GHAYATE

Sous la direction :
M. El Mokhtar CHARIFI Avril 2007

Remerciements
Je tiens exprimer ma reconnaissance Monsieur CHARIFI qui a bien voulu diriger mon travail de recherche. Je le remercie pour sa disponibilit, ses conseils et pour les amliorations quil a apportes. Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des Professeurs, Animateurs et Encadrants du Mastre Management des Ressources Humaines de EAMS et de lISCAE. Jadresse aussi mes remerciements toutes les personnes et les organisations qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail. Mon pouse Zohra, El Adnane et Maroua ont t un soutien permanent, quils en soient remercis!

M. GHAYATE

La Dmarche Comptences

Sommaire
Introduction Gnrale .... : 4
1- Prsentation de la recherche .. 2- Elments contextuels de la recherche . 3- Cadre de la recherche ... 4- Problmatique et Objectifs de la recherche .. : 4 : 4 : 6 : 6

5- Mthodologie de travail . : 7

1re Partie : Prsentation du concept de la comptence . : 8


Chapitre 1 : Emergence de la comptence .. 1.2- Les mutations technologiques . Chapitre 2 : Le concept de la comptence ... 2.1- Dfinition de la comptence ... : 10 : 11 : 12 : 12 1.1- La mondialisation . : 10 1.3- Le contexte conomique .. : 11

2.2- Les ressources de la comptence .. : 13 2.3- Agir avec comptence ... : 15 Chapitre 3 : Les caractristiques de la comptence .. 3.1- Les comptences individuelles .. 3.2- Les comptences collectives ... : 17 : 18 : 18

3.3- La comptence, le poste et lemploi : 19 3.4- La comptence et la qualification : 20 3.5- La comptence et la classification .. 3.6- La comptence et la performance . : 21 : 22

Chapitre 4 : La comptence en gestion des Ressources Humaines .. : 22 4.1- La gestion des comptences ... : 23 4.2- La Dmarche Comptences : 23 4.3- Comptence et transformations organisationnelles : 24 Chapitre 5 : Les bnfices de la gestion par les comptences .. : 25 5.1- Une prestation de qualit pour les clients .. : 25 5.2- Un gage de production de la valeur pour lentreprise .. : 26 5.3- Une dmarche cratrice de valeur pour les actionnaires : 26 5.4- Un outil de valorisation des salaris : 26 Conclusion ... : 27
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2me Partie : Prsentation du cas dtudes . : 29


Chapitre 1 : Prsentation des la SAMIR .. : 30 1.1- Fiche signaltiques . : 30 1.2- Contexte conomique . : 31 1.3- Projet de dveloppement : 32 Chapitre 2 : Gestion des Ressources Humaines .. : 33 2.1- Historique et tat des lieux : 33 2.1- les caractristiques et ralisations de la fonction RH : 34 Conclusion ... : 38

3me Partie : Vers une dmarche comptences la SAMIR : 40


Prambule : 42 Chapitre1: Conditions cls dentre dans une dmarche comptences : 43 1.1- La dfinition concrte des objectifs . 1.2- la rflexion sur la mthodologie adopter . 1.3- Lintgration de la dmarche dans la stratgie de lentreprise . 1.4- La mise en uvre dune dmarche participative . 1.5- La communication sur la dmarche 1.6- Le rle de consultant interne de la fonction RH . 2.1- Mise en place des outils didentification des comptences .. La Nomenclature des emplois Les descriptions des emplois .. Le Rfrentiel des comptences . 2.2- Dispositif dvaluation et de suivi des comptences .. La Notion dvaluation Le support dvaluation .. Loutil dvaluation ... 3.1- Comptences et recrutement 3.2- Comptences et carrire .. 3.3- Comptences et formation 3.4- Comptences et employabilit . 3.5- Comptences et rmunration . Laudit de la dmarche comptences ... Annexes .. Bibliographie . : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : 43 44 45 46 49 50 51 52 53 57 58 58 60 61 62 62 63 64 65 66

Chapitre 2 : Le mode opratoire de la dmarche .. : 51

Chapitre 3 : Effets de la dmarche sur la GRH .. : 61

Synthse et Conclusion.. : 67 : 73 : 85

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Introduction gnrale
1. Prsentation de la recherche______________

Dans cette introduction gnrale, nous allons passer en revue le contexte de la prsente recherche qui tente de mener une rflexion pour la mise en place dune dmarche comptences au sein dune entreprise Marocaine. Nous allons aussi prsenter le cadre dans lequel cette recherche est mene, la problmatique pose, lobjectif attendu travers celle-ci, et la dmarche poursuivie.

2.

Elments contextuels de la recherche_____________

Lentreprise Marocaine opre dans un contexte qui volue en permanence. Elle est amene se remettre constamment en question pour russir le changement et ne pas le subir. Le dmantlement des barrires douanires et lapparition de nouveaux concurrents et de nouveaux produits ncessitent une continuelle remise en cause des stratgies et des modes de gestion. Dans cette posture dincertitude conomique, marque par les nouvelles exigences de qualit et de diversification des produits et services, lentreprise doit de plus en plus recomposer sa force de production et son mode dorganisation. Pour faire face aux alas des situations mouvantes et imprvisibles, le travail ne consiste plus excuter des taches rptitives prdfinies. Il ncessite, par contre, la mobilisation et le dveloppement du savoir, du savoir-faire, et du savoirtre du capital humain de lentreprise. Aujourdhui, llment essentiel de cration de valeur et de russite de toute entreprise repose sur la mobilisation des comptences des hommes et des femmes autour dobjectifs stratgiques partags.

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A cet effet, dans un environnement o les matres - mots sont ceux de flexibilit, dinnovation, de ractivit, cest toute une faon de penser le travail et son organisation que lon voit progressivement se transformer. Lapparition de la notion de comptences peut se prsenter comme lune des traductions possibles, sur le plan de la gestion des ressources humaines, de limpratif de flexibilit auquel sont soumis un grand nombre dentreprises. 1 Le concept de la comptence, paru en gestion des Ressources Humaines depuis les annes 80 en tant que pratique managriale, vise amliorer la performance et accrotre la productivit et la comptitivit. Outre les comptences techniques lies au mtiers, lentreprise a besoin de capacits danticipation, dinnovation, de communication, de prise de responsabilit, de rsolution de problmes quelle doit, dans une dmarche cohrente et prospective, dtecter, dfinir, dvelopper et reconnatre. Rpondre ces exigences de faon continue et mthodique, interpelle la fonction Ressources Humaines, en tant que partenaire stratgique du Business - Plan, concevoir et mettre en uvre une dmarche comptences en harmonie avec lenvironnement et les objectifs de lentreprise. La dmarche comptences est aujourd'hui incontournable dans le domaine de gestion des Ressources Humaines. Sa mise en uvre suppose le reprage des comptences existantes et mobilisables, lidentification des comptences cls, lvaluation des comptences existantes et le dveloppement des comptences juges stratgiques pour l'entreprise. La mise en place de ces pratiques transforme la gestion des Ressources Humaines et oblige des ruptures culturelles qui ne sont pas forcment aises. Aussi, nous navons pas lambition dapporter des rponses irrvocables ces questions. Nous comptons simplement lancer un processus dtude, faire le point des thories et expriences ralises dans ce domaine, et proposer des pistes de rflexion et daction.

Michel PARLIER (1996) - La comptence, nouveau modle de GRH - Personnel, n366.

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3.

Cadre de la recherche_________________
sur le degr dimplication dans la gestion et le

Dans le cadre de la mise niveau de lentreprise marocaine, des interrogations se posent dveloppement des comptences. En effet, le contexte conomique international et les engagements pris par le Maroc dans les accords de libre change et louverture des barrires douanires incitent lentreprise Marocaine, pour sa survie, devenir plus comptitive. La dmarche comptences devient donc, un outil dune grande importance dans la mise niveau des comptences des entreprises. A travers cette recherche, nous allons voir dans quelle mesure la dmarche comptences est capable de satisfaire ces nouvelles exigences. Pour mieux cerner la question, nous avons dcid de la traiter travers un cas dtude : il sagit de la Socit Anonyme Marocaine de lIndustrie du Raffinage (SAMIR).

4.

Problmatique et Objectifs de la recherche__________

Pour que la gestion des Ressources Humaines puisse jouer pleinement son rle et accompagner la stratgie de dveloppement de la SAMIR, elle est appele repenser son mode de gouvernance et ses mthodes de gestion, fonds pendant des annes sur lorthodoxie dune logique de postes, juge comme tant bureaucratique et dficiente.

Annonce de la problmatique :
Sur quels leviers peut-on agir pour permettre une entreprise Marocaine de passer dune logique de postes une logique de comptences, afin de rpondre avec efficience et efficacit ses besoins et aux attentes de ses salaris ?

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Objectifs de la recherche :
Matriser les aspects thoriques et pratiques de la comptence Proposer un projet de mise en uvre dune dmarche comptences, Analyser ses effets sur lentreprise et sur les salaris.

5.

Mthodologie de travail_________________
une phase thorique, une phase dinvestigation, une phase danalyse et de synthse.

La phase thorique sest focalise sur ltude des sources documentaires disponibles, lobjectif tant de matriser le concept de la comptence. En parallle, les modes de gestion de la SAMIR ont galement t tudis afin de mettre en perspective lintrt derrire la mise en place de la dmarche comptences. La phase dinvestigation a t conduite, dans le cadre de notre fonction la SAMIR, auprs des Managers et Oprationnels de la Socit. Linvestigation avait pour but de recueillir les opinions des uns et des autres sur les pratiques actuelles de gestion des Ressources Humaines, et de comprendre leurs perceptions de la notion et de la gestion par les comptences. Enfin, la phase danalyse et de synthse a abouti llaboration dun projet de mise en uvre dune dmarche comptences. A cet effet, nous aborderons successivement : Une approche thorique de la comptence et les diffrents concepts qui sy rattachent. La prsentation de lactivit et le contexte du cas dtude, sa structure et les proccupations de la direction et des salaris. Les conditions, le mode de management et les outils ncessaires la mise en place et la russite de la dmarche comptences.

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1re Partie

Prsentation du concept de la comptence

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Comme l'ponge absorbe peu peu les substances qu'elle rencontre, le mot comptence s'enrichit de tous les sens attribus par ceux qui l'emploient

PARLIER, 1992

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Chapitre 1 : Emergence de la comptence______________

Le concept de la comptence, en tant que modle de gestion des Ressources Humaines date des annes 80. La crise de lorganisation scientifique caractrise par la production de masse et la division du travail en tches simples, et lapparition du client roi, ont pouss les entreprises rtudier leur performance en termes de dlais, de varit et de qualit. Les entreprises sont passes, donc, de la sollicitation du corps celle du cerveau 2, et ont adopt des nouvelles approches fondes, non pas sur les postes occups, mais sur les comptences tenues par les salaris. Nous allons passer en revue les facteurs socioconomiques ayant favoris ces transformations et gnr la naissance de la notion comptence.

1.1 - La mondialisation :
La mondialisation, extension de lconomie du march lensemble de la plante 3, a supprim les frontires et a rendu lenvironnement de lentreprise de plus en plus impitoyable. Pour relever le dfi de la concurrence acharne et des nouvelles stratgies commerciales, lentreprise ne peut plus sappuyer sur le modle taylorien rvl obsolte pour satisfaire les exigences du travail contemporain. Pour ce faire, Il devient essentiel de mobiliser tout le potentiel des Hommes ; leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilit et leur capacit innover La notion comptence est donc apparue, progressivement, liminant le systme de prescription pour rpondre aux besoins des entreprises en efficience et comptitivit.

2 3

Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons. Quest ce que la mondialisation ? Alternatives Economiques N36

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1.2 - Les mutations technologiques


Les mutations technologiques ont transform la totalit des activits et des fonctions de lentreprise. La complexit des systmes automatiques et informatiques a gnr des rpercussions importantes sur lenvironnement du travail. En effet, la fiabilit et la scurit de la production ncessitent une meilleure comprhension et une matrise parfaite de lactivit. Et la confrontation aux vnements nouveaux et imprvisibles (pannes) requiert une plasticit des emplois et des comptences. Le travail ne peut plus tre standardisable et prescriptible, il devient une combinatoire imprvisibles. Dans ce mme sens, Philippe ZARIFIAN, dans ce texte prcurseur, dfinit la comptence comme un lment essentiel dun nouveau mode de production qui tente de sortir de la crise par le haut, cest dire en mettant en uvre une stratgie industrielle sous le double angle de la qualit et de linnovation 4. Ainsi, la logique de comptence est apparue, la place de la logique du poste, pour favoriser linitiative, lanticipation, la prise de responsabilit et la coopration entre les individus. des comptences mobilises autour dvnements

1.3 - Le contexte conomique


Le contexte conomique actuel est soumis des mutations importantes et imprvisibles. Lenjeu pour lentreprise ne consiste plus produire en masse. Elle doit, plutt, dvelopper des produits personnaliss afin de se distinguer de la concurrence dans un march de remplacement qui se mondialise. Laugmentation des changes, le raccourcissement des cycles conomiques et technologiques, et lobsolescence rapide des produits exigent la flexibilit des systmes de gestion et ladaptabilit des modes de production.

Philippe ZARIFIAN (1999) Objectif comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons.

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Ces exigences obligent donc les entreprises prendre en compte les comptences dans la gestion du travail et des individus afin de sajuster aux vnements alatoires et aux environnements incertains.

Conclusion
Lanalyse du contexte socioconomique, ayant gnr lmergence de la comptence, met en vidence lintrt que portent les entreprises ce nouveau mode de management. La comptence tente de dloger le modle taylorien, rvl obsolte pour satisfaire les exigences du travail contemporain. Elle donne plus de sens au travail ralis et implique davantage linitiative, la crativit, et lautonomie du salari. Le travail nest plus prescrit au primtre rigide dun poste, il devient volutif en fonction de lindividu et de lextension de ses possibilits.

Chapitre 2 : Le Concept de la Comptence_____________

2.1- Dfinition de la comptence


En gestion des Ressources Humaines, Il nexiste pas de dfinition unique de la notion comptence adopte par lensemble des thoriciens et praticiens. La comptence se caractrise par une diversit dinterprtations qui varient selon les courants et les disciplines. Elle est une notion vague, complexe, un mot ponge, une notion qui nest pas encore produite dans une approche normalise et valide de manire empirique. Toutefois, il est essentiel dapprofondir la dfinition de la comptence et de cerner ses caractristiques. Lobjectif tant de mieux comprendre les enjeux lis lutilisation de cette notion, et de construire une base la mise en place dune gestion par les comptences.

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La dfinition la plus rpandue de la notion comptence est issue de la trilogie classique qui dfinit la comptence comme une somme de savoirs, de savoir faire, et de savoir - tre dtenus par un individu. Cette reprsentation, rvle statique et comptable, a t rvise par de nombreux chercheurs et praticiens5. A titre dexemple, durant les Journes Internationales de Deauville 10 sur le thme Objectif comptences , le MEDEF6 a pu russir, malgr la complexit de la notion, un consensus sur la dfinition de la comptence : cest une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comportements, sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer 7. Dans cette dfinition, la comptence est une combinatoire de plusieurs lments. Elle est lie la situation de travail et rsulte de laction dans laquelle le salari est engag. La comptence est ainsi perue en tant que mouvement dynamique et non comme un tat statique.

2.2 - Les ressources de la comptence


Selon Guy Le BOTERF8, lun des meilleurs experts du management et du dveloppement des comptences, la comptence est le rsultat dune combinaison pertinente et structure entre plusieurs ressources. Le BOTERF distingue entre les ressources propres l'individu et les ressources de l'organisation.

Les ressources incorpores lindividu

les connaissances gnrales : Il sagit des concepts et des savoirs


disciplinaires. Ces ressources permettent de comprendre la situation, le procd ou le problme, et sont acquises par l'ducation formelle ou par la formation initiale ou continue.
5 6

Annexe 1 : Dfinitions de la comptences MEDEF : Mouvement des entreprises de France 7 MEDEF (Avril 2000) - Charte de Partenariat Objectif Comptences 8 Guy Le BOTERF (2002) - Ingnierie et valuation des comptences - Editions dOrganisation.

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les connaissances spcifiques lenvironnement professionnel : Ce sont les


connaissances sur le contexte du travail (les quipements, les rgles de gestion, la culture d'entreprise). Elles s'acquirent gnralement par l'exprience et par la formation continue et permettent la personne d'agir de faon sur mesure.

les connaissances procdurales : Il sagit des procdures, des modes


opratoires et des mthodes qui visent dcrire comment il faut faire .

les savoirs - faire oprationnels : Il sagit des dmarches et des outils dont le
salari matrise lapplication pratique. Ils permettent de savoir procder et oprer.

les connaissances et savoirs - faire exprientiels : Ils sont issus de l'exprience


et de laction. Ce sont des savoirs - faire difficilement exprimables, qualifis de tour de main , de connaissances tacites , de coups doeils .

les savoirs - faire relationnels : Ce sont des capacits issues de lexprience


sociale qui permettent de cooprer efficacement avec autrui : capacit dcoute, de ngociation, de travail en quipe...

les savoirs - faire cognitifs : Ils correspondent aux oprations intellectuelles


ncessaires qui permettent lanalyse et le traitement de linformation en vue de la rsolution de problmes, la prise de dcision, la conception et la ralisation de projets. Ils permettent de crer des informations nouvelles partir d'informations existantes.

les aptitudes et qualits : Ce sont des caractristiques de la personnalit ou


des savoirs tre. Ils sacquirent par lexprience sociale et professionnelle (rigueur, matrise de soi, initiative).

Les ressources de lenvironnement


Les ressources mobiliser et amnager par le salari pour construire et agir par la comptence dpendent dune grande partie des ressources externes mises en place dans son environnement. Il sagit des quipements, des machines, des systmes daide informatiss, et des rseaux documentaires, informatiques ou relationnels

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Le salari est de moins en mois comptent tout seul. La qualit des comptences dpend des ressources extrieures au salari, de la richesse de son environnement et des possibilits daccs ces rseaux de ressources.

2.3 - Agir avec comptence :


Comme le montre le schma ci-aprs, la comptence est la rsultante non seulement dun savoir agir, mais galement dun vouloir agir et dun pouvoir agir. Pour augmenter la possibilit dagir avec comptence, il est donc essentiel dintervenir sur les trois ples qui constituent la comptence :

Ressources Entranement la combinaison de ressources Situations varies dapprentissage Boucle dapprentissage, retour dexpriences Connaissance de ses ressources Situation professionnalisante Reprsentation pertinente

SAVOIR AGIR


Comptence
Avoir du sens Image de soi Reconnaissance Confiance Contexte incitatif

Contexte facilitateur Moyens Attributions Rseaux de ressources Organisation du travail


POUVOIR AGIR

VOULOIR AGIR

Guy Le BOTERF (1997), De la comptence la navigation professionnelle Editions dOrganisation

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Le savoir agir : Il rsulte de la formation, de lentranement en situations professionnelles et de lanalyse des pratiques et parcours professionnels. Ces lments enrichissent les ressources de lindividu, dveloppent son savoir combinatoire et constituent des opportunits de construction de comptences. Le vouloir agir : la mise en uvre des comptences ncessite du sens. Pour motiver sa comptence, le salari doit sentir lutilit de son travail, adhrer avec conviction aux valeurs de lentreprise, et pouvoir raliser ses propres objectifs. Il appartient lentreprise de crer un contexte incitatif et reconnaissant afin que le salari sengage dans la motivation et dans lautomobilisation de ses comptences. Philippe ZARIFIAN, en parfait accord avec cette vision, insiste sur le fait q on oblige pas un individu tre comptent, ni mme le devenir 9, La comptence napparat et ne se dveloppe que sur la base dune automobilisation ; il sagit l, du vouloir agir de lindividu. Le Pouvoir agir : Pour pouvoir agir, le salari a besoin dune organisation et des conditions de travail cohrentes avec les comptences quil doit mobiliser ; il doit pouvoir agir dans un contexte facilitateur et disposer des informations et des quipements ncessaires son action.

Une synthse du concept


Pour ne pas se noyer dans la diversit des concepts de la comptence, une simplification de sa dfinition semble indispensable. La comptence peut tre dfinie comme une capacit l'action, et se caractrise comme suit :

Elle est une contingente : soutenue par le salari qui la manifeste, et


conditionne par la situation et par lorganisation du travail.

Philippe ZARIFIAN (1999) Objectif comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons.

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Elle est une construction : apprise, car le salari nest pas naturellement ni
spontanment comptent. Il le devient par des apprentissages thoriques et par lexprience.

Elle est une notion abstraite : Elle est inobservable, et seules ses
manifestations (performances, rsultats) peuvent tre observes.

Elle est reconnue par les autres : le salari ne peut se dclarer comptent,
mais, il est comptent parce quil est reconnu en tant que tel par autrui.

Chapitre 3 : Les caractristiques de la comptence____________

3.1- Les comptences individuelles


Les comptences individuelles sont celles dont la gestion des Ressources Humaines sest intresse le plus. Elles sont dtenues par lindividu et mobilises dans son action. Ce sont celles les plus values et les plus rmunres dans les entreprises engages dans la gestion par les comptences. Pour Guy Le BOTERF10, la comptence individuelle constitue :

Un savoir mobiliser : il ne suffit pas de possder des connaissances ou des


capacits pour tre comptent. Il faut savoir les mettre en uvre quand il le faut et dans les circonstances appropries.

Un savoir combiner : le professionnel doit savoir slectionner les lments


ncessaires dans le rpertoire des ressources, les organiser et les employer, pour raliser une activit professionnelle.

Un savoir transfrer : toute comptence est transfrable ou adaptable. Un savoir-faire prouv et reconnu : la comptence suppose la mise
lpreuve de la ralit.

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Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences individuelles et collectives Editions dOrganisation.

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3.2- Les comptences collectives


Elles sont aussi essentielles que les comptences individuelles, car les performances produites par un salari localement ne peuvent tre apprcies que dans le cadre de la performance globale. La comptence collective sappuie donc sur la qualit des interactions, de linterdpendance et de louverture la coopration. Elle suppose la facult mobiliser des rseaux dacteurs autour des mmes situations, partager des enjeux, assumer des domaines de coresponsabilit 11. La dimension collective de la comptence, ayant soutenue lorganisation cellulaire, lorganisation en rseau ou en projet, ne peut pas tre rduite la somme des comptences individuelles qui la compose. Elle dpend largement de la qualit des interactions qui stablissent entre les comptences des individus. Elle se forge dans lexprience, lpreuve du rel et lentranement collectif12. Chaque comptence collective possde une architecture et se dveloppe pour rpondre au trois critres suivants13 :

Critre de stratgie : la comptence collective doit permettre la ralisation


des orientations stratgiques de lentreprise.

Critre de comptitivit : la comptence est ncessaire pour obtenir ou


maintenir un avantage comptitif dans un domaine dactivit.

Critre de spcificit ou de raret : la comptence est une construction


spcifique lentreprise. Elle nexiste pas tel quelle sur le march du travail puisquelle est contextualise . Aussi, toute comptence comprend deux dimensions insparables :

individuelle et collective. Le salari est de moins en moins comptent tout seul. Pour agir avec comptence, il doit savoir cooprer avec les connaissances et comptences des autres dans le cadre des rseaux de ressources collectives. La rponse pertinente sera celle qui saura faire appel lintelligence
11 12

Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif comptence, pour une nouvelle logique - Edition Liaisons. Guy Le BOTERF (2002) - Ingnierie et valuation des comptences - Editions dOrganisation. 13 Ibid.

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collective, un rseau hybride de ressources, qui est le rsultat de travaux de formalisation et de capitalisation mise en uvre par le knowledge management 14.

3.3 - La comptence, le poste et lemploi


Selon Philippe ZARIFIAN15, le poste reprsente le lieu de runion entre le Travail qui est un ensemble doprations que lon peut objectiver, dcrire, organiser et imposer dans les ateliers , et le Travailleur qui constitue un simple porteur de capacits . Le poste est donc un lieu daffectation ou le salari est localis. Il reprsente une unit dans lorganigramme et est dcrit par une fiche de poste. Lemploi type, introduit par le CEREQ (Centre dEtudes et de Recherches sur les Qualifications) depuis les annes 70, dsigne le regroupement, sous un mme intitul, de plusieurs postes ayant des caractristiques communes et pouvant tre occups par un mme salari. La notion demploi type reprsente une volution par rapport la logique du poste. Dans cette vision, lemploi est considr comme une cl organisant les diffrents domaines de gestion des Ressources Humaines (le recrutement, la classification, la mobilit). Cependant, les notions de poste et demploi, figes dans une liste de taches, savrent obsoltes et inappropries aux exigences du travail imprvisible et incertain. Afin de faire face aux vnements alatoires qui surgissent de manire imprvue et surprenante, les entreprises attachent, de plus en plus, une importance particulire aux comptences individuelles et collectives. Le travail fait retour dans le travailleur et suppose la mobilisation de comptences des salaris. Ces comptences ne peuvent tre ni prescrites par la hirarchie, ni dcrites dans un poste de travail. Toutefois, la gestion par les comptences ne signifie pas la faillite de lemploi type. Lemploi demeure la rfrence pour le reprage des comptences dans

14 15

Ibid. Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif comptence, pour une nouvelle logique - Edition Liaisons.

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la mesure o celles-ci ne peuvent exister qu travers des situations de travail dtermines.

3.4 La comptence et la qualification


La qualification dsigne l'valuation et le classement du potentiel dun salari. Elle repose principalement sur les savoirs, savoir-faire et savoir-tre, dtermins en fonction de situations types, jugs essentiels pour lexercice dune profession ou dun mtier. Selon Guy Le BOTERF16, la qualification est caractrise par lexistence dune relation structure entre la qualification dun poste de travail et la qualification dune personne. Lajustement entre les deux systmes est assur par lenseignement professionnel qui hirarchise et organise les savoirs autour de titres et de diplmes . La qualification correspond, donc, une conception statique et collective. Elle est identifie lors du recrutement et demeure gnralement fige et stable puisquelle appuie une vision fonde sur la dtention de diplmes. La notion de la qualification telle quelle est pratique dans les entreprises savre troite et obsolte. Elle ne parvient plus satisfaire les exigences du travail vnementiel et volutif. Cette situation fait appel une nouvelle approche de la qualification sociale. Guy Le BOTERF nous propose une alternative en soulignant qu il conviendrait de considrer la qualification comme un ensemble de savoirs et de comptences professionnelles acquis tout au long dune vie au cours dactivits de formation initiale et continue, de situations de travail et de situations extra professionnelles 17.

16

Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences individuelles et collectives Editions dorganisation 17 Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences individuelles et collectives Editions dorganisation.

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3.5.- La comptence et la classification


La classification dsigne l'valuation des emplois et leur regroupement dans une structure hirarchique. Elle constitue un lment dcisif qui tablit la hirarchie sociale, sert de referant pour grer la mobilit, et produit une rgulation des relations sociales. Les classifications actuelles sont structures sur des schmas organisationnels stables bass sur la logique de postes. Elles ne prennent pas en considration lvaluation des nouvelles exigences lies la plasticit des fonctions, et lutilisation linitiative Dans son ouvrage, Objectif Comptence, Philippe ZARIFIAN constate que la refonte des systmes de classifications reste laspect le moins accompli de la logique comptences. Il propose que les nouveaux systmes de classifications soient articuls sur deux plans : de comptences ; tels que lanticipation, linnovation, ou

Le plan de la qualification professionnelle des salaris qui favorise les


comptences stables et durables, constitues de connaissances gnrales de la profession et des comptences darrire plan.

Le plan de la comptence dans lequel lvaluation de chaque individu ne


sassoit pas sur la dtention de savoirs ou de comptences darrire plan, mais, plutt, sur leur mobilisation face aux effets de lvnement, car il faut valuer le visible, le manifeste, le tangible, en relation avec des responsabilits effectives et individualisables, et des effets utiles produits18. Les systmes de classifications doivent donc tre revus. Lenjeu des nouvelles grilles de classifications suppose la mise en place de rfrentiels partags intgrant la dimension humaine et le savoir en action.

3.6- La comptence et la performance


La performance s'apprcie deux niveaux19 :

18 19

Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif comptence, pour une nouvelle logique - Edition Liaisons. Bernard MARTORY et Daniel CROZET (2001) - Gestion des Ressources Humaines - Dunod.

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l'efficacit, qui consiste en latteinte des objectifs escompts ; lefficience, qui dsigne le rapport entre les rsultats obtenus et les moyens
mis en oeuvre pour leur ralisation. La comptence nest pas synonyme de la performance. Elle constitue, plutt, le processus de mobilisation des ressources qui gnrent la performance. En dautres termes, la performance constitue le rsultat de la comptence, des moyens disponibles mis en uvre par le salari et de lenvironnement dans lequel lentreprise volue. Etant abstraite, la comptence est inobservable en tant que telle, seules ses manifestations peuvent tre observes en terme de performances.

Chapitre 4 : La comptence en gestion des Ressources Humaines_

Les mutations technologiques, lincertitude conomique, et la concurrence acharne lchelle de la plante marquent de profondes mutations dans les pratiques de la gestion des Ressources Humaines. Cet environnement, cahoteux et chaotique et dune faible croissance, ncessite la conception et la mise en place dune gestion dynamique des Ressources Humaines capable de doter lentreprise de personnel comptent et motiv pour son bon fonctionnement actuel et futur. La gestion des Ressources Humaines doit donc tre personnalise en fonction des particularits de lentreprise, adapte son environnement et mobilisatrice de ses acteurs. Elle doit sappuyer sur une gestion partage dans le cadre dune dmarche anticipatrice favorisant les adaptations limprvu et lincertain. Cette conception, prsente par Jean Marie PERETTI20, soutient le

basculement, opr depuis les annes 80, vers la comptence en tant que modle de gestion des Ressources Humaines.
20

Jean Marie PERETTI (1995) - Gestion des Ressources Humaines Vuibert.

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22

La Dmarche Comptences

La comptence devient un lment cl dans le management des Ressources Humaines. Elle consiste non seulement grer ladquation entre les comptences des salaris et celles requises par les emplois quils occupent, mais elle reprsente, surtout, un choix stratgique de lentreprise qui influence son positionnement sur les marchs actuels et futurs.

4.1- La gestion des comptences


La gestion des comptences consiste faire en sorte que les Ressources Humaines soient en permanence au niveau des besoins de lentreprise pour rpondre aux attentes actuels ou prvisibles de ses marchs 21. Dans le modle de gestion des comptences, les Ressources Humaines sont considres comme avantage concurrentiel stratgique. Leurs comptences sont ncessaires au bon fonctionnement et au dveloppement de lentreprise et doivent rpondre aux exigences organisationnels et technologiques mis en place. La gestion des comptences consiste identifier, de manire prvisible, les carts entre les besoins en comptences et les ressources existantes, et mettre en place des plans correctifs pour combler les carts. Dans cette perspective, les Ressources Humaines sont considres comme une variable dajustement par rapport aux choix stratgiques ou technologiques de lentreprise. Et les actes de gestion (recrutement, formation, mobilit) sont des actes de consolidation qui cherchent viter lentreprise de se trouver dans une carence de comptences pour la ralisation de sa stratgie.

4.2- La Dmarche Comptences


Actuellement, la gestion des comptences, qui tente de grer les carts identifis entre la situation existante et celle que lentreprise se propose, est inadapte pour inventer lindit.

21

Alain MEIGNANT (2004) - Le DRH Partenaire Stratgique - Editions Liaisons.

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La Dmarche Comptences

Par consquent, une nouvelle logique de la comptence merge, les hommes et les femmes de lentreprise ne constituent plus uniquement des ressources. Ils sont plutt considrs comme ayant des ressources que, probablement, lentreprise nutilise pas. Lutilisation de ces ressources pourrait crer de nouvelles activits et de nouveaux produits, et ainsi permettre lentreprise de pntrer de nouveaux marchs. Dans cette nouvelle logique, appele Dmarche Comptence ou Gestion par les Comptences, les comptences ne sont pas dcrites dans les comptences requises par les emplois actuels. Leurs mise en vidence et leur gestion relvent donc dun mode de management qui permet un dialogue permanent avec les salaris, lors dentretien rguliers, et les encourager exprimer des suggestions, participer des groupes projets 22 La gestion des Ressources Humaines par les comptences suppose, donc, ladoption dune dmarche dynamique et cohrente qui sopre par deux grands ples23 :

le premier ple lucide les grands domaines de la comptence et clarifie


leur relation avec la stratgie, les performances productives et les modes de dlgations de responsabilits.

Le deuxime ple dfini, de manire tangible, le rle des personnes et des


comptences actions et met laccent sur les motivations, les prises effectives dinitiatives et de responsabilits.

4.3- Comptence et transformations organisationnelles


Linfluence de la comptence sur lorganisation du travail est lun des plus grands basculements de la dmarche comptences. Les travailleurs ne sont plus des excutants passifs affects une chane de travail, mais ils deviennent des acteurs explicites de lvolution de lorganisation 24, et sont habilits participer sa redfinition.

22 23

Alain MEIGNANT (2004) - Le DRH Partenaire Stratgique - Editions Liaisons. Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif Comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons 24 Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif Comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons

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La Dmarche Comptences

La dmarche comptences dveloppe la polyvalence. Cette notion gnre un largissement de la comptence tenue par le salari vers dautres domaines et dautres fonctions. Lun des points essentiels de la comptence est li la cration de services. Cela suppose une ouverture dans ses relations aux clients (internes et externes), et fait appel aux jugements dutilits, de gnrosit et de respect. La dmarche comptences se fonde sur les attitudes sociales qui

maintiennent et stabilisent le comportement de lindividu dans une situation de travail. Lautonomie, la prise de responsabilits et la communication, considres les comptences doivent tre sociales intgres fondamentales au sein des de la logique comptences, comptences

professionnelles. Il incombe lentreprise dtudier la manire de leur acquisition et leur dveloppement.

Chapitre 5 : Les bnfices de la gestion par les comptences_____

5.1- Une prestation de qualit pour les clients


Aujourdhui, travailler consiste engendrer un service lattention dun destinataire 25. La notion de service reprsente lessentiel de la comptence du travail moderne. Cela suppose de tout les salaris une connaissance approfondie des attentes du client-roi, devenu de plus en plus rare et difficile, exigeant des prestations de qualit et des prix comptitifs. Dans ce cadre, la notion de comptence pntre les stratgies

commerciales. En vue de convaincre les clients de la qualit dun produit, les entreprises ont intrt prouver la conformit entre le personnel et le produit mis dans le march. Dans ce cadre, un nouveau systme de certification voit le jour. Il consiste la certification, par un organisme spcialis, des comptences et savoir-faire dun individu par rapport une norme formalise 26.
25 26

Ibid O. Bertrand (1997) - Evaluation et certification des comptences & qualifications professionnelles

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La Dmarche Comptences

5.2- Un gage de production de la valeur pour lentreprise


Comme nous lavons vu prcdemment, la gestion par les comptences permet laccession de lentreprise aux marchs actuels et futurs. La comptence a donc une dimension stratgique et il convient de considrer lentreprise non seulement comme un portefeuille de produits et de services, mais comme un portefeuille de comptences 27 Comme le montre le tableau ci aprs, russir sa position dans le march interpelle les comptences de consolidation, danticipation, dinnovation et de dveloppement. Cela nest possible que par la mise en place dune gestion des Ressources Humaines par les comptences.
LES MARCHES Existants C O M P E T E N C E S ANTICIPER Nouvelles
Quelles comptences pour rpondre aux nouvelles exigences des clients ?

Nouveaux INNOVER
Quelles comptences pour se positionner avants les concurrents sur les marchs les plus intressants de demain ?

CONSOLIDER Existantes
Quelles comptences pour fiabiliser la capacit rpondre aux attentes des clients daujourdhui ?

Dvelopper
Quelles comptences permettraient de conqurir de nouveaux marchs ?

Alain MEIGNANT (2004) - le DRH Partenaire stratgique Editions Liaisons

5.3. - Une dmarche cratrice de valeur pour les actionnaires


De nos jours, les entreprises sont confrontes un nouveau dfi. Le systme de privatisation et la prise en compte du capital immatriel dans la fixation de la valeur des entreprises engendrent un pouvoir croissant des actionnaires. Les actionnaires exigent, de plus en plus, une gestion quantitative et qualitative non seulement du capital financier, mais aussi du capital humain.

27

Alain MEIGNANT (2004) - le DRH Partenaire stratgique Editions Liaisons.

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La Dmarche Comptences

Dans

leurs

stratgies, les

entreprises

adoptent

une

gestion

par

les

comptences pour renforcer une gestion rationnelle et efficace de lensemble des ressources mis leur disposition. La dmarche comptence garantie limplication des salaris dans les proccupations de lentreprise, et de ce fait les mobilise la cration de valeur pour les actionnaires.

5.4.- Un outil de valorisation des salaris


Les salaris, aussi bien que les clients et les actionnaires, sont de plus en plus exigeants envers leurs entreprises. Tout salari value en permanence ce quil apporte son entreprise (sa contribution), ce quil en reoit (sa rtribution), et calcule le ratio dquit entre sa rtribution et sa contribution. Le salari qui sestime en non - quit est motiv agir pour rtablir lquit soit par la rduction de sa contribution ou par laccroissement de sa rtribution 28. Ce jeu dintrts pousse les entreprises sengager dans la gestion par les comptences. Dans ce mode de gestion, la reconnaissance nest plus centre sur le poste, elle est plutt focalise sur les comptences des salaris. Ceci augmente la motivation des salaris renforcer leur rle et leur position dans lorganisation. Enfin, en informant les salaris sur les comptences requises pour la tenue des postes vacants dans lorganisation, et en leur permettant de comparer leurs profils aux profils requis de ces postes, la dmarche comptence ouvre des opportunits de mobilit interne, responsabilise les salaris dans leur propre dveloppement professionnel, et les implique dans la gestion de leur carrire professionnelle ; et ce de manire transparente et quitable.

Conclusion___________
Comme nous avons essay de dmontrer, les intrts de lentreprise, des clients, des actionnaires et des salaris sont tous lis les uns aux autres et peuvent tre traits de manire rciproque dans une dmarche

Jean Marie PERETTI (2006) Sminaire : Quel avenir pour la fonction RH - Cycle DIORH en Management et RH.

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La Dmarche Comptences

comptences : la dmarche comptences augmente la qualit et la diversit des produits, cette situation peut fidliser les clients et attirer des nouveaux, elle a pour effets daugmenter le chiffre daffaires et le profit des actionnaires, et donne lentreprise les moyens pour reconnatre et rcompenser les comptences manifestes par les salaris. La gestion par les comptences constitue un enjeu stratgique dans lequel toute entreprise doit sengager. Elle est un avantage concurrentiel rel qui peut sinscrire dans une relation gagnant - gagnant, pour l'ensemble des intervenants et interlocuteurs de lentreprise.

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La Dmarche Comptences

2me Partie

Prsentation du cas dtude

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La Dmarche Comptences

Le cas dtude tant la Socit Anonyme Marocaine de lIndustrie du Raffinage (SAMIR) ; une Socit prive caractrise par plusieurs particularits. En vue de mettre en vidence lintrt dune gestion par les comptences au sein de la SAMIR, il est ncessaire de se situer dans sa vision stratgique et des vnements rcents qui ont marqu son dveloppement et ceux qui sont entrain de tracer le pourtour de son devenir. La SAMIR est engage depuis quelques annes dans des transformations importantes avec une proccupation constante de mise niveau de loutil de production, doptimisation des moyens, de modernisation de la gestion des Ressources Humaines, et de valorisation des effectifs. Cependant, sa culture reste toujours axe sur les logiques dacquis, de poste et danciennet.

Chapitre 1 : Prsentation de la SAMIR____________

1.1- Fiche signaltique


Activits et produits
La Socit Anonyme Marocaine de lIndustrie du Raffinage (SAMIR) opre dans les domaines du raffinage du ptrole (activit principale), de lexploration ptrolire et du trading. Ses deux raffineries, de Mohammedia et Sidi Kacem, totalisent une capacit de traitement de plus de huit millions de tonnes par an. La SAMIR fabrique 14 produits ptroliers (propane, butane, essences,

krosne, jet-fuel, gasoil, fuel-oil, huiles lubrifiantes, bitumes, paraffines, etc.).

Faits marquants :
1959 : Cration de la SAMIR. 1973 : Marocanisation de la socit qui devient entirement tatique. 1996 : Mise en bourse de 30% du capital. 1997 : Privatisation et transfert de 67% du capital au groupe CORRAL. 1999 : Fusion absorption de la Socit Chrifienne des Ptroles par SAMIR.

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La Dmarche Comptences

Indicateurs sociaux
La SAMIR compte, au 31 Aot 2006, un effectif de 1244 agents dont 15 % de cadres. Les femmes reprsentent 10 % de leffectif global. La moyenne dge est de 47 ans. Lanciennet moyenne stablit 21 ans avec 92 % de la population globale disposant dune anciennet suprieure 10 ans. La rpartition de leffectif entre le sige et les raffineries stablit 27 % pour le premier et 73 % pour le second.

1.2- Contexte conomique


Libralisation du march Marocain des hydrocarbures
Les effets de lapplication des accords ratifis par le Maroc (GATT, Partenariat Euro - mditerranen, libres changes avec plusieurs pays), se font dj sentir au niveau de lconomie Marocaine. La SAMIR nchappe pas ce constat. Depuis sa cration, la SAMIR a toujours bnfici du monopole dans limportation du ptrole brut et des droits exclusifs sur les activits du raffinage des produits ptroliers au Maroc. Cependant, depuis le mois de Juillet 2002, la Socit est confronte un nouveau contexte conomique qui se caractrise par :

Un processus de baisse des tarifs douaniers (10 % par anne entre 2002 et
2007). Et partant, le march Marocain sera inond par des produits trangers concurrents.

La rduction de la teneur en souffre dans le gasoil (de 10000 50 ppm).


Cette nouvelle donne menace la stabilit conomique et sociale de la SAMIR. Lentre progressive dans un march concurrentiel peut se traduire par de fortes rductions des ventes et des marges de la Socit. Ceci impose une vision managriale efficace et prospective afin danticiper et de prparer au mieux son avenir.

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La Dmarche Comptences

Nouvelle stratgie ptrolire nationale


Les grandes lignes de la stratgie ptrolire nationale du mois dAvril 2005, portent notamment sur :

la modernisation de loutil du raffinage du pays, par la mise niveau des


installations existantes en vue damliorer la qualit des produits fabriqus et rduire les missions nocives.

Le renforcement des capacits de rception dans diffrents ports du


Royaume stockage. Cette situation exige la mise niveau de loutil de production de la SAMIR, et la mise en place de nouvelles approches managriales et commerciales. pour permettre avec la diversification de des sources de dapprovisionnement, limplantation nouveaux dpts

1.3- Projets de dveloppement


Pour faire face aux exigences de cet environnement en mutation constante, et de continuer jouer son rle davant-garde face la concurrence, la SAMIR sest attele mettre en uvre une stratgie de dveloppement ambitieuse. Le plan dinvestissement de la SAMIR, dun montant de 8 milliards de dirhams, comporte notamment un programme de dveloppement du raffinage, qui rpond un triple objectif :

mettre loutil du raffinage au niveau des standards internationaux requis (


travers la mise en uvre de technologies nouvelles : system dHydrocracking) ;

dvelopper la flexibilit de loutil pour pouvoir sadapter au profil de la


demande et aux contraintes de qualit et de protection de lenvironnement ;

Appuyer la stratgie nergtique du pays travers lamlioration de la


comptitivit et la matrise des cots de lnergie ; lobjectif tant de soulager la caisse de compensation.

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La Dmarche Comptences

Chapitre 2 : Gestion des Ressources Humaines____________

2.1- Historique et tat des lieux


La gestion des Ressources Humaines la SAMIR a connue des transformations importantes durant cette dernire dcennie. Ces transformations sont lies aux mutations qua connues la Socit. Trois phases principales peuvent tre distingues :

La phase de la Socit tatique (jusqu lanne 1997) : Durant cette phase,


les rapports du travail taient assez traditionnels et fortement hirarchiss, la fonction Personnel tait purement administrative et se contentait dassurer ladministration du quotidien (recrutement, prsence, paie, discipline, assurances, ).

La phase de privatisation et dabsorption de la SCP (1997 2001): Cette


priode a engendr des bouleversements importants en matire de gestion des Ressources Humaines : La fusion des deux statuts (ex-SAMIR et ex-SCP), dans lobligation de garder les pratiques qui taient en vigueur dans les deux socits, ce qui a renforc la culture de lacquis. Une tentative de rorganisation de la nouvelle Socit. Cette opration a gnr un sureffectif pour lequel il fallait crer des postes daffectation sans une vritable valeur ajoute. Une nouvelle classification faisant ressortir certaines incohrences entre les exigences et responsabilits des postes et les profils des titulaires. Un nouveau systme de rmunration bas sur des principes et des outils de gestion modernes (valuation et classification des postes par le Cabinet Hay). Mais qui prte peu dintrt la performance, et de ce fait ne rpond pas aux objectifs de motivation et dimplication du personnel. Un maximum en matire de prvoyance sociale et de rgime de retraite, et dimportants avantages en nature.

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La Dmarche Comptences

En adoptant une politique avec des acquis lourds de ce genre, la SAMIR na pas pu faire de sa politique Ressources Humaines un levier efficace de mobilisation du personnel autour des principes de gains et de comptitivit.

La phase actuelle : Pour rpondre au nouveau contexte conomique et


aux besoins du programme dinvestissement, la fonction Ressources Humaines a la SAMIR, considre comme partenaire du Business Plan, est parvenue redessiner son rle en consquence. Elle a repens chacune de ses activits en terme dutilit stratgique, et a entam la modernisation de la gestion des Ressources Humaines et de lAction Sociale. La stratgie adopte, la fois mobilisatrice et financire, vise fdrer les Acteurs de la SAMIR autour des logiques de cration de la valeur, de matrise des cots, de flexibilit et damlioration de la qualit.

2.2- Les caractristiques et ralisations de la fonction RH Les missions essentielles


La fonction Ressources Humaines de la SAMIR vise doter lentreprise deffectif suffisant en quantit et en qualit, et prsentant les comptences et les motivations ncessaires pour son bon fonctionnement actuel et futur. Ses missions essentielles se rsument comme suit :

Dfinir et mettre en uvre la stratgie de gestion des Ressources Humaines


conformment la stratgie de la SAMIR, et ce en collaboration avec le Management oprationnel.

Anticiper et accompagner le changement de la Socit en prparant les


Ressources potentiel et en mettant la disposition des units oprationnelles les indicateurs pertinents et les outils efficaces de pilotage et de reporting.

Garantir lharmonisation des procdures et des rgles de gestion avec la


rglementation du travail et les valeurs de la SAMIR.

La signature de la convention collective


La signature, au Novembre 2005, de la convention collective entre la SAMIR et ses partenaires sociaux, sinscrit dans le cadre du processus de

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La Dmarche Comptences

dveloppement humain. Elle vise renforcer une cohsion sociale durable et promouvoir des relations professionnelles bases sur le consensus et ladhsion des acteurs aux objectifs de la Socit.

Lamlioration des conditions de travail et de scurit :


Lamlioration des conditions de vie au travail, entame depuis lanne 2004, sest consolide par une nouvelle conception ergonomique des lieux de travail, et par le renforcement de la scurit et lhygine au sein de la SAMIR (rnovation des bureaux et ateliers, acquisition de nouveaux matriel de scurit et mise en uvres dactions correctives dhygine et de scurit).

La rvision de la structure organisationnelle :


La rvision de la structure organisationnelle de la SAMIR, ralise en Juillet 2006, a pour but damliorer la flexibilit, la ractivit et lefficacit de la Socit. La nouvelle organisation mise en place se caractrise par un nombre rduit de niveaux hirarchiques, et ce dans le but doptimiser les effectifs, damliorer la circulation et la remonte de linformation et de rapprocher la dcision de laction.
DIRECTION GENERALE

Projets Upgrade et Grands Projets

DGA RAFFINAGE

DGA Ventes, Approvisionnement et Distribution


Planning et Distribution

DGA Administration et Finances

Stratgie, Coordination et Secrtariat du Conseil Ingnierie et Intgration Upgrade Hygine et Scurit

Production Mdia

Comptabilit et Finances

Maintenance

Business Analysis et Trading Marketing et Ventes

Ressources Humaines

Services Techniques

Systme dInformation

Achats et Contrats

Raffinerie Sidi Kacem

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La Dmarche Comptences

Le plan dadquation besoins ressources


En vue d'une adquation efficiente entre les Ressources Humaines existantes et les besoins rels en effectifs, la mise en uvre de la nouvelle organisation sest appuye par les actions suivantes :

La mise jour des descriptifs des postes en fonction des changements de la


structure organisationnelle ;

La dfinition des profils types requis pour la tenue de chaque poste de


travail ;

La raffectation des effectifs en fonction des exigences requises par les


postes.

La formation :
Rpondre aux besoins en comptences de la SAMIR et mettre en uvre son programme dinvestissement, ncessite un accompagnement soutenu par des actions de formations cibles et varies qui contribuent une meilleure gestion des comptences du personnel. Ainsi, la SAMIR a opt pour un plan triennal qui assure la cohrence des actions de formation et contribue la ralisation de son projet de dveloppement tout en levant le niveau de comptences du personnel. Ces formations visent enclencher et entretenir un processus dadaptabilit permanente dans le but de :

Faciliter ladquation postes / profils en tenant compte des nouvelles


exigences de lenvironnement technologique et conomique.

Amliorer les comptences techniques et managriales de lencadrement. Promouvoir les valeurs qui conditionnent la comptitivit de lentreprise :
culture qualit, orientation client, ractivit

Permettre chacun de dvelopper sa polyvalence et ses facults de


reconversion, afin de favoriser sa mobilit et sauto-renouveler pour pouvoir avancer en harmonie avec lentreprise.

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La Dmarche Comptences

La cration de lInstitut SAMIR de Ptrole


La SAMIR a cr, en mois de Mai 2005 un Institut dnomm Institut SAMIR de Ptrole dans le but de :

Renforcer davantage le rle de la formation en tant que composante


stratgique au service de la politique gnrale de lentreprise.

Mettre en place un systme dapprentissage structur contribuant la


capitalisation et au transfert du savoir faire dvelopp dans lentreprise.

Accompagner les changements en anticipant les besoins futurs pour le


fonctionnement des nouvelles installations.

Former des profils adapts aux besoins de lactivit de lentreprise et


intgrant la culture de cette dernire.

Mettre en exergue le rle pdagogique des cadres en les intgrant dans


des actions spcifiques et en dveloppant la communication interne.

Rehausser les niveaux de comptences du personnel. Echanger le savoir et lexpertise entre les membres du personnel, les
professionnels et les institutions spcialises ;

Mettre de lInstitut un vecteur de communication interne et externe fond


sur la mise en commun des connaissances.

La refonte des systmes de classification - rmunration et dapprciation


A lheure o nous laborons cette tude, la SAMIR a entam la refonte des systmes de classification rmunration et dapprciation des performances. Ce projet sinscrit dans le cadre de la stratgie de dveloppement de la Socit. Il vise :

assurer limplication effective du personnel dans la ralisation des objectifs


du dveloppement en relation avec les orientations stratgiques de la Socit.

Reconnatre et rmunrer le mrite et les performances de chacun en vue


damliorer le niveau de productivit du personnel et sa contribution la cration de valeur.

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La Dmarche Comptences

Disposer dun systme de rmunration quitable et motivant mme de


drainer et fidliser les meilleures comptences ncessaires.

Conclusion____________
Les transformations de lenvironnement interne et externe de la SAMIR lobligent repenser sa culture et son mode de gouvernance. Le contexte actuel exige anticipation, innovation et ractivit En vue de contribuer la comptitivit et la ralisation de gains, la fonction Ressources Humaines doit, en consquence, revisiter davantage ses missions et ses pratiques. La mise en uvre dune dmarche comptences la SAMIR savre dcisive. Pour accompagner le dveloppement industriel et lever le niveau de comptences des salaris, de faon les prparer aux volutions conomiques et technologiques dj en cours (et qui ne vont que stendre), la SAMIR besoin dune nouvelle stratgie RH cohrente et mobilisatrice. Certes, les rnovations rcentes dans les pratiques de gestion des Ressources Humaines constituent la base solide une gestion moderne et efficace des emplois et des comptences. Nanmoins, ces actions demeurent insuffisantes, disparates, et manquent parfois dhomognit et de cohrence pour rpondre une vritable gestion par les comptences des ressources individuelles et collectives. La mise en uvre de la dmarche comptences la SAMIR doit tre troitement lie la stratgie de la Socit, et doit tre approprie par tous ses Acteurs. Cette situation requiert changement de culture et de comportement, et constitue une complexit laquelle la Socit doit faire face avant de sengager dans une telle opration. Nous navons pas pu procder une recherche, sur le terrain, de manire approfondie et formalise pour mettre en relief et analyser les caractristiques de cette complexit. Pour viter les susceptibilits et les interprtations, nous avons simplement, de manire informelle, profit de notre position (en tant que responsable au sein de la DRH) dans le recueil des opinions des uns et des autres

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La Dmarche Comptences

sur limpact que pourrait gnrer une dcision de basculer vers une dmarche comptences. Ces investigations nous ont amen aux conclusions suivantes : Certaines contraintes, lies la culture dacquis, la rsistance au changement, et linsuffisance dun management participatif, pourraient entraver la russite du mode de management envisag. Pallier cette situation constitue un pralable essentiel avant dengager une dcision de mise en uvre de la dmarche comptences. Toutefois, la SAMIR a lavantage de disposer dopportunits trs importantes (vision stratgique, mesures incitatives de lEtat, programmes dinvestissement, expertise ncessaire) qui la prdisposent russir une telle dmarche. Ces opportunits trouvent leur origine dans la volont unanime damlioration qui se dgage comme tant llment moteur pour lequel il serait judicieux de mobiliser toutes les nergies. Cette force pourrait contourner limpact des contraintes et faire profiter des opportunits en vue de mettre en uvre une dmarche visant la mobilisation et la reconnaissance des comptences. Cette volont constitue le point de dpart dun cercle vertueux, qui, une fois lanc, dynamisera tous les Acteurs et permettra ainsi dagir positivement. Voyons prsent comment mettre en uvre une dmarche comptences.

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La Dmarche Comptences

3me Partie

Vers une dmarche comptence la SAMIR

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La Dmarche Comptences

Nous avons expos, dans la premire partie de ce travail, les caractristiques de la comptence, et nous avons mis en vidence lintrt de la gestion par les comptences. Puis nous avons prsent le cas dtude et nous avons dmontr la ncessit de mettre en uvre une dmarche comptences. Nous tentons prsent de rpondre la problmatique et aux objectifs que nous avons fixs cette recherche :

Sur quels leviers peut-on agir pour permettre une entreprise Marocaine de passer dune logique de postes une logique de comptences, afin de rpondre avec efficience et efficacit ses besoins et aux attentes de ses salaris ?

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La Dmarche Comptences

Prambule_______________
Comme nous lavons dj constat, lefficience et la comptitivit de lentreprise ne passent plus par lacquisition dune technologie ou par la rduction des cots et des effectifs. Lenjeu davenir pour lentreprise dpend, de manire fondamentale, sur la russite de ses Comptences conqurir et dvelopper de nouveaux marchs. Adopter une dmarche comptences devient une dcision stratgique incontournable qui consiste concevoir et faire fonctionner lensemble du dispositif RH dans la perspective de la construction et du dveloppement des comptences 29. Elle modifie les pratiques de la fonction Ressources Humaines et consiste repenser chacune dentre elles en tant que levier daction, visant identifier, dfinir, dvelopper et reconnatre les comptences, de manire cohrente et convergente. Il nexiste pas un chemin unique pour engager et conduire une dmarche comptence ; les pratiques sont trs htrognes. Toutefois, nous comptons, dans le cadre de cette recherche, de nous inspirer du modle du MEDEF30, qui fixe les conditions cls, ci aprs, pour sengager et russir une telle dmarche :
1.

Intgration de la dmarche comptences dans la stratgie globale de lentreprise.

2. 3. 4.

Implication de la direction de lentreprise. Mise en place doutils didentification des comptences. Association des diffrents acteurs de lentreprise la conception et la mise en uvre des outils.

5. 6.

Appropriation de la dmarche comptences par lencadrement. Elaboration de procdures dvaluation et de suivi des comptences des salaris.

7.

Articulation de lorganisation de lentreprise autour de la dmarche comptences.

29

Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences Individuelles et Collectives Editions dOrganisation 30 MEDEF (Avril 2005) Charte de Partenariat Objectif Comptences

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La Dmarche Comptences

8.

Mise

en

vidence,

ct

de

la

formation, dautres

voies

de

dveloppement des comptences.


9.

Prise en compte des effets de la dmarche comptences dans les diffrentes dimensions de la gestion des Ressources Humaines de lentreprise.

En vue de mieux cerner ces questions, nous essayerons, dans ce troisime chapitre, dlaborer un projet de mise en place dune dmarche comptences la Socit Anonyme Marocaine de lIndustrie du Raffinage (SAMIR).

Chapitre 1 : Les conditionscls dentre dans une Dmarche Comptences______________

La mise en place dune dmarche cohrente de gestion et de dveloppement des comptences requiert un investissement lourd en terme de temps et de fonds mobiliser. Pour assurer sa russite, certaines conditions doivent tre runies :

1.1.- La dfinition concrte des objectifs :


Lentre dans une dmarche comptences ne se fait pas simplement pour doter lentreprise dun des derniers outils la mode. Avant dengager une telle dmarche, il convient de sinterroger sur ce que lentreprise attend concrtement de cette dcision. Comme nous avons vu, la dmarche comptences vise amliorer la comptitivit de lentreprise. En engageant ce type de projet, lentreprise doit tre convaincue que sa comptitivit passe par la mobilisation et le dveloppement des comptences de ses salaris. Les objectifs de mise en uvre de la dmarche comptences la SAMIR peuvent trouver leurs sources dans :

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La Dmarche Comptences

Lidentification et le dveloppement des comptences stratgiques de la SAMIR en vue de rester comptitive sur le march. Le dveloppement des valeurs de la Socit dans des outils simples et oprationnels. La mise disposition des salaris dun outil, leur permettant de dvelopper leurs comptences et de favoriser la matrise de leur progression.

1.2- La rflexion sur la mthodologie adopter


La mise en place de la gestion par les comptences ncessite une rflexion pralable sur la mthodologie mettre en place. En gnral, il existe deux approches pour mettre en place une dmarche comptences. Lapproche exhaustive : Cette approche est fonde sur lidentification de toutes les comptences individuelles prsentes dans lentreprise. Lobjectif tant daboutir une liste exhaustive des savoirs, savoir-faire et savoir-tre, utiliss par les salaris dans le cadre demploistypes, et de les rpertorier dans une cartographie de comptences visuelle et flexible. Lapproche slective Cette approche est fonde sur la dtection et le dveloppement des comptences stratgiques de lentreprise. Le modle le plus connu vient de la mthode Hay. Cette approche repose sur la dtection des comptences individuelles critiques et potentielles pour tous les postes ; et ce, sur la base de trois critres de mesure : les comptences ncessaires pour occuper le poste :

- Les connaissances techniques requises ; - Les comptences de management ; - Les capacits en relations humaines.
linitiative cratrice

- Le cadre de rflexion ; - Lexigence et le degr de complexit des problmes.

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La Dmarche Comptences

la finalit

- La latitude daction ; - Lampleur du champ daction ; - Limpact sur le champ daction.


Cette deuxime approche nous semble la mieux adapte pour la cas de la SAMIR ; la mthodologie Hay ayant t adopte dans llaboration des descriptifs des postes, et dans lidentification des comptences comportementales cls de la Socit (dans le cadre dun projet Etre acteur du changement ralis en 2002).

1.3.- Lintgration de la dmarche dans la stratgie de lentreprise


La dmarche comptences nest pas une fin en soi, cest un lment du projet stratgique de lentreprise. Elle prsuppose une claire perception des enjeux qui la sous-tendent, () linvestissement que reprsente la mise en place dune dmarche comptences nen est pas moins un puissant facteur de dynamisation de lentreprise 31 Lintgration de la dmarche comptences dans la stratgie globale de lentreprise consiste dfinir les critres de russite entre la mobilisation de la comptence et les performances productives. La visibilit des enjeux stratgiques constitue un pralable essentiel ; elle permet didentifier les comptences privilgies de lentreprise, dorienter le rle de la hirarchie et dinstruire sur la contribution de chaque salari dans lorganisation. En dcidant de se lancer dans une dmarche comptences, la SAMIR doit construire celle-ci partir de son contexte. Le projet de gestion par les comptences doit sarticuler autour des nouveaux enjeux de la Socit (numres antrieurement), relatifs son nouveau contexte conomique, la mise niveau de son outil de production, loptimisation de ses moyens, et la valorisation de ses effectifs. En effet, nul la SAMIR ne conteste aujourdhui que la prennit et le dveloppement de la Socit passe par sa capacit sadapter un
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MEDEF (Avril 2005) - Charte de Partenariat Objectif Comptences

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environnement mouvant, rpondre sans dlais aux exigences de son nouveau contexte conomique et anticiper sur un avenir de plus en plus incertain.

1.4- La mise en uvre dune dmarche participative


La gestion par les comptences nest pas conduite en franc-tireur de la part de la Direction des Ressources Humaines uniquement. Elle doit tre fonde sur une dmarche participative et suppose le soutien et limplication de tous les Acteurs de la Socit. Il est fondamental que cette participation porte sur les diffrentes tapes du projet, depuis sa conception, sa ralisation, et sa gestion dans le temps. De ce fait, la dmarche comptences ncessite : Limplication forte de la direction de lentreprise La mise en uvre dune dmarche comptences ncessite un engagement fort, visible, continu de la direction gnrale. 32 Faute de quoi elle serait limite des exprimentations locales et, ventuellement, abandonne compltement. Limplication de la direction gnrale est fondamentale. Pour donner la dmarche une dimension qui lui garantit sa lgitimit dans lentreprise, la direction gnrale doit instiguer et piloter tout le processus de mise en uvre de cette opration. Ceci permettra de limiter les rsistances, pouvant natre, du basculement vers ce nouveau mode de gestion qui exige appropriation et autonomie. Le plan daction de la SAMIR pour lanne 2007 va dans ce mme sens ; la Direction Gnrale met laccent sur la ncessit de dvelopper et dacqurir de nouvelles comptences. Cette proccupation de la part de la Direction Gnrale peut servir dappui fort qui devra faire de la dmarche, une fois lance, non pas une simple pratique de gestion des Ressources Humaines,

32

Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences individuelles et collectives Editions dOrganisations

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La Dmarche Comptences

mais un projet conomique et social au service de lentreprise et de ses salaris. Lengagement de la hirarchie Lappropriation de la dmarche comptences par lencadrement constitue un facteur cl de sa russite. Passer de la logique de postes la logique comptences suppose une nouvelle conception du management des Hommes, induisant laccroissement de lautonomie et llargissement des responsabilits des collaborateurs. En adoptant une dmarche comptences, les relations de travail ne sont plus comme avant. La hirarchie nest plus appele cadre qui a pour mission de commander. Elle est plutt considre en tant que manager ; son rle sloigne de la prescription rigide et consiste manager les comptences des collaborateurs. Dans cette optique, la dmarche comptences revalorise le rle de lencadrement, en particulier celui de lencadrement de proximit. Ce dernier doit jouer un rle dterminent dans la mise en uvre de la dmarche33 : Sur le plan de la communication du projet : cest lencadrement de proximit quil revient dexpliquer les objectifs poursuivis par lentreprise et le bien fonde de la dmarche choisie. Sur le plan de la mise en uvre du projet : cest lencadrement de proximit quil revient de traduire le projet de faon oprationnelle, dvaluer les comptences de ses collaborateurs, et de les accompagner dans lacquisition des comptences ncessaires la progression dans leur mtiers. Ces transformations dans la perception du rle de lencadrement sollicitent de nouvelles comptences de sa part. Le contrle de la hirarchie bascule vers un contrle dobjectifs et de rsultats, et les relations professionnelles deviennent simples et transversales.

Michel PARLIER (2001) - Plate-forme pour la conception et la mise en uvre dune Dmarche Comptences.

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La Dmarche Comptences

La nouvelle structure organisationnelle de la SAMIR, caractrise par son nombre rduit de lignes hirarchiques, constitue une opportunit pour repositionner le rle de lencadrement sur : La clarification des enjeux stratgiques de la SAMIR aux collaborateurs ; Le soutien de lautonomie individuelle par des comptences qui la dpassent ; Lanimation des quipes par une dmarche comprhensive, base sur lcoute et le respect, qui favorise le dialogue et prvient sur les conflits ; La gestion des interactions entre services et lengagement sur la responsabilit collective ; La valorisation et le dveloppement des comptences des collaborateurs. Lassociation des salaris la conception et la mise en uvre des outils Grer par les comptences transforme le rle des salaris dans lentreprise. Les salaris ne sont plus des excutants passifs affects une chane de travail. Ils sont des sujets (non des objets) porteurs de leurs comptences et initiateurs de leurs actions. Lenjeu de la dmarche comptences sur les salaris est de taille. Il sagit dvaluer leurs comptences et de les dvelopper en vue daccrotre leurs performances dans lentreprise. A cet effet, lefficacit de la dmarche nest atteinte qu condition dune laboration partage regroupant le maximum de cette catgorie dActeurs. Les salaris doivent tre associs en tant qulments moteurs dans la dmarche engage. Il est ncessaire de solliciter leurs opinions et leurs attentes et de discuter avec eux les finalits et les enjeux du projet. Leur association peut tre envisage : Lors de la conception technique du projet, en mettant en place des groupes projets reprsentant les diffrentes entits de lentreprise. Lors de llaboration des outils, en vue que ce bien commun dispose de la lgitimit attendue.

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Lors de la mise en uvre de la dmarche, en sollicitant leur concours la maintenance des rgles et des outils, afin quils considrent la dmarche en tant que vritable opportunit de leur dveloppement professionnelle. La concertation avec les partenaires sociaux Le dploiement de la dmarche comptences touche, invitablement, le champ des relations professionnelles. La gestion par les comptences modifie les rgles dans des usages dlicats, lis au recrutement, la mobilit, au systme de rmunration. Lcoute du point de vue des reprsentants des salaris peut aider mieux comprendre la ralit du travail et mieux fonder la prise de dcision sur ces sujets forts enjeux. Les obligations lgislatives et conventionnelles la SAMIR, de ngociation et de concertation avec les partenaires sociaux, peuvent servir de levier de dynamisation dun dialogue social autour du projet souhait. De cette manire, le consensus escompt pourrait tre renforc dans le cadre dune relation gagnant gagnant.

1.5.- La communication sur la dmarche


La mise en uvre dune dmarche comptences peut susciter linquitude et le scepticisme chez les salaris. Un projet qui a pour objectif de modifier fortement et durablement les rles et les responsabilits peut paratre abstrait et risque dtre rejet. Lappropriation de la dmarche par tous les salaris de lentreprise est une cl cruciale de sa russite. Pour surmonter la crainte dtre jaugs et valus, les salaris doivent comprendre que cette valuation sinscrit dans le cadre de leur progrs individuel et collectif. Les salaris doivent disposer dune bonne visibilit sur la dmarche pour mesurer les implications concrtes quelle aura sur eux. Il est donc dcisif de nourrir les esprits dune communication adapte chaque tape. Ds lorigine, les objectifs stratgiques du projet et la contribution attendue de chacun dans le projet doivent tre clarifis.

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Tout au long de la dmarche, la communication est du rle de la direction gnrale. Dans cette mission, la direction gnrale est gnralement assiste par la DRH, par un comit de pilotage et par lencadrement de proximit. Ces interlocuteurs, porteurs de la dmarche, doivent disposer dun dossier spcial de communication pour tout le personnel. Ils doivent, durant toutes les tapes de la dmarche, avoir le souci de : Communiquer pour expliquer les enjeux et les attentes ; Communiquer pour convaincre, susciter lintrt et alimenter la rflexion ; Communiquer pour enlever les ambiguts sur les mthodes et les outils choisis.

1.6.- Le rle de consultant interne de la fonction Ressources Humaines


La mise en place de la dmarche comptences transforme les usages de gestion des Ressources Humaines. Elle exige labandon des pratiques lies la gestion par les postes o lactivit du travail se trouve objective, formalise, coupe du salari, et fige dans une liste de taches auxquelles les individus doivent se plier 34.. La dmarche comptences suppose un appui fort de la fonction Ressources Humaines. Celle-ci est appele jouer un rle de consultant interne auprs des oprationnels. En tant quinitiateur de la dmarche, la fonction Ressources Humaines doit rpondre deux exigences. Elle a dabord une mission de cohrence, danticipation et de pilotage de tout le projet. Elle a aussi un rle oprationnel qui consiste laborer les mthodes et les outils, garder en vue les enjeux, et valuer les effets des actions entreprises. La fonction Ressources Humaines la SAMIR doit donc accompagner les oprationnels et les former sur les nouveaux outils et les nouveaux modes relationnels dicts par la dmarche. Son rle peut tre rsum comme suit : Dclencher et piloter le processus de mise en uvre de la dmarche en catalysant les nergies et en apportant un soutien mthodologique et logistique pour permettre sa ralisation ;
34

Philippe ZARIFIAN (1999) - Objectif comptences, pour une nouvelle logique Editions Liaisons

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Veiller la transparence et assurer lquit dans les rsultats ; Organiser les conditions humaines et organisationnelles du changement vers cette nouvelle logique managriale. Conclusion Nous avons illustr grands traits ce que peut tre une dmarche comptences et les points de vigilance pour sa russite. Ces conditions - cls visent mettre la dmarche sur les bons rails de lancement. Elles ont le mrite de mettre en vidence deux valeurs essentielles qui doivent animer en permanence la dmarche comptences : la transparence et la cohrence. La prochaine tape prsentera le mode opratoire de la dmarche.

Chapitre 2 : Le mode opratoire de la dmarche _________

Aprs avoir mis en vidence les conditions cls de russite de la dmarche comptences, tape importante pour combattre les rsistances et les peurs, et fondamentale pour mobiliser les salaris autour dun objectif partag, la prochaine tape sera consacre : la mise en place des outils didentification des comptences ; llaboration du dispositif dvaluation et de suivi des comptences.

2.1.- Mise en place des outils didentification des comptences


La dmarche comptences suppose la mise en place dun Rfrentiel de comptences permettant lidentification et lvaluation des comptences dont lentreprise besoin. Cette opration doit tre mene de manire ordonne et aboutir un dispositif simple et cohrent. Dans un souci de transparence et dappropriation, les travaux doivent tre raliss par des groupes de travail reprsentant tout les mtiers de lentreprise. Les groupes de travail (ou groupes mtiers), anims par lencadrement et par la Direction Ressources Humaines, sont constitus de collaborateurs influents dans lentreprise et matrisant les fonctions de celles-ci. Ils associent des

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responsables, des managers de proximit, et des collaborateurs. Le but tant de faire participer des reprsentants de toutes les catgories des salaris, en vue dasseoir le dispositif, de le soutenir et dassurer sa continuit. La mise en place du rfrentiel des comptences ncessite, au pralable, la construction de la Nomenclature des Emplois et des Descriptifs des Postes. Nous essayerons dtudier ces questions au sein de la SAMIR.

La nomenclature des emplois


La nomenclature des emplois se prsente comme la liste ordonne de lensemble des emploistypes de lentreprise : Les postes sont regroups en emplois types (postes prsentant des contenus identiques et homognes), et les emplois - types sont ordonns en familles professionnelles. Ainsi, la nomenclature regroupe, par familles professionnelles, les postes ayant des points communs ou des techniques communes (ex : secrtaire, assistante commerciale, agent administratif,). Lobjectif tant de mieux identifier les fonctions transversales prsentant des contenus dactivits identiques et ncessitant des comptences communes, afin de dvelopper une mobilit professionnelle transversale et accrotre la professionnalisation des salaris. Llaboration de la nomenclature des emplois de la SAMIR (outils non disponible), peut suivre les tapes suivantes : 1. Elaboration dun rpertoire35 regroupant tous les postes prsents dans la Socit. 2. Identification des emplois types, prsentant des proximits suffisantes, en terme de contenu dactivits et de comptences, et pouvant tre occups par un mme individu (par exemple les postes de Chef Dpartement Fabrication Grands Produits, Chef Dpartement Complexe des Huiles, et Chef Dpartement Utilits peuvent tre groups dans lemploi type : Chef Dpartement Production). 3. Identification des familles professionnelles. Le projet de familles

professionnelles ci aprs pourrait tre adopt pour la SAMIR :


35

Annexe 2 : extrait du rpertoire des postes SAMIR : DGA Raffinage

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P rojets upgrade S tratgie & C oordination Ingnierie & Intgration U pgrade M arketing V entes A nalyse du B usiness

P rojet
C om ptabilit & Finances Juridique & A ssurances R essources H um aines A chats

C om m ercial

A dm inistrat. G estio n

Inform atique

E m p loi

M IS

E xploitation

P roduc tion T echnique


P roduction S curit M aintenance S erv ices T echniques Ex ploration

P lanning & D istribution Laboratoir

Une fois tous les emplois - types de la SAMIR sont identifis et regroups par familles professionnelles, ils sont ensuite classs dans une liste pour constituer la nomenclature des emplois de lentreprise.

Les descriptions des emplois


La description de lemploi est une numration crite des activits principales, des responsabilits et finalits que comporte le poste. Cest une vritable photographie de son contenu, elle est rdige selon un canevas commun pour lensemble des emplois. La description de lemploi reprsente la fois un aboutissement et un point de dpart : Un aboutissement dans la vision de lorganisation, en passant des processus de travail au rle de chaque poste de travail. Un point de dpart pour le management de la performance, lidentification et le dveloppement des comptences et la gestion des recrutements, des carrires, des rmunrations Une fois construite et valide, la description de lemploi constitue la rfrence par rapport laquelle il est possible de :

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dfinir et suivre des objectifs pour le titulaire de lemploi ; dfinir et vrifier les exigences de lemploi en terme de comptences, pour la recherche du titulaire ou lamlioration de ses comptences ; positionner les emplois en terme de niveaux de responsabilits et les situer ainsi par rapport aux pratiques de rmunration de lentreprise et du march. Le modle de descriptif de poste adopt par la SAMIR est celui utilis par la mthode Hay36 . Ce document normalis comporte, dans lordre, les six rubriques suivantes37 : Raison dtre : fait apparatre en une ou deux phrases la mission et les responsabilits essentielles de lemploi. Autrement dit, cette rubrique rpond la question : pourquoi le poste existe-t-il ? Dimensions : Illustre par des donnes chiffres (financires, humaines, statistiques) limportance des enjeux spcifiques de lemploi. Position dans lorganisation : Montre linsertion de lemploi dans la ligne hirarchique et le champ relationnel en interne et en externe. Principaux commerce enjeux de lemploi : prsente lemploi comme un fond de immerg dans un environnement (organisationnel,

conomique), et nonce les enjeux lis son contexte particulier. Finalits et activits : dduit logiquement les principaux rsultats permanents de lemploi et les activits majeurs qui y concourent. La description de lemploi la SAMIR, ainsi conue, prsente les avantages ci aprs : Elle sert dinstrument de clarification des responsabilits, et permet de mesurer lcart, en terme de comptences, de motivation ou de moyens, entre la fonction confie au titulaire et la fonction perue ou tenue par celui-ci. Elle prsente lemploi comme un fond de commerce, orient autour des quatre M de la mthode pour atteindre les rsultats principaux (market,
36 37

Annexe 3 : modle de descriptif de poste - Chef de Dpartement Fabrication Grands Produits HAY (1999) - Guide de la description des postes SAMIR selon la mthode HAY

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La Dmarche Comptences

money, machine, men), et ainsi permet de mettre en vidence, pour chaque emploi, les critres classant ci-aprs, :

les

comptences

requises : les

connaissances, les

capacits

de

management et les aptitudes en relations humaines, linitiative cratrice : le degr dinitiatives et de rflexion que ncessite le poste pour analyser, valuer, crer, raisonner, identifier et rsoudre les problmes rencontrs, la responsabilit : la libert daction et le degr dautonomie, ainsi que linfluence ventuelle dautres postes sur les mmes rsultats. Outre le descriptif, La SAMIR tient un autre outil qui constitue une partie intgrante de lanalyse des emplois. Il sagit du Profil du Poste38 officialis par un document homogne faisant ressortir les qualifications, les comptences et les qualits requises pour tenir le poste. Le profil du poste de la SAMIR peut servir de base prcieuse pour llaboration du rfrentiel des comptences de la Socit.

Le rfrentiel des comptences


Prsentation et objectifs
Le rfrentiel des comptences regroupe toutes les comptences ncessaires que lentreprise attend des salaris et quelle souhaite dvelopper. Gnralement, le rfrentiel est conu sous forme dun tableau exhaustif prsentant en dtail les connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes que doit matriser les salaris pour tenir leurs emplois. Les comptences sont regroupes par domaine et classes par ordre dimportance en fonction des exigences de lentreprise (techniques, comportementales, relationnelles, managriales). Chaque comptence est fractionne dans une chelle quatre ou cinq niveaux, lobjectif tant de

38

Annexe 4 : Fiche Profil du poste (SAMIR)

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renseigner sur le degr des comptences requises pour tenir les emplois, et de situer chacun des salaris en fonction de ses comptences. Le rfrentiel dcline les valeurs de lentreprise en leur permettant une application concrte et constitue une base efficace de gestion. Il rpond aux objectifs suivants : Identification des comptences stratgiques de lentreprise ; Identification, pour chaque emploi type, des degrs de matrise pour chacune d'entre elles ; Ajustement des comptences tenues par les salaris (relles) aux comptences requises, par des actions de formation, de mobilit, de recrutement ; Identification des comptences non utilises par lorganisation, en vue de leur optimisation.

Processus dlaboration du rfrentiel des comptences


Elaborer un rfrentiel des comptences suppose la participation de groupes de responsables et de praticiens reprsentant les diffrentes fonctions de lentreprise. Ces derniers doivent identifier et proposer les comptences stratgiques dvelopper chez tous les salaris. Il sagit l dun choix des comptences communes tous les postes sur lesquelles lentreprise peut sappuyer pour garantir sa russite aujourdhui et demain. Llaboration du rfrentiel peut tre conduite de la manire suivante : Identifier les emplois repres qui feront lobjet du rfrentiel. Cette premire tape constitue un point dlicat et suppose une grande vigilance pour sortir de la logique du Poste et entrer dans la logique Emploi ; partir des activits et des rsultats attendus et analyser les descriptifs des emplois, en vue de dfinir les domaines de comptences quil faut mobiliser pour la ralisation de ces activits et latteinte de ces rsultats ; Classer les comptences identifies et les regrouper par familles ( titre dexemple, le modle Hay regroupe les comptences sous trois grandes catgories : les comptences techniques, les comptences en management et les capacits en relations humaines) ;

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Identifier les comptences cls stratgiques (core-competencies) au regard des volutions manager ; Dterminer, pour chaque emploi, le niveau (standard) requis pour chacune des comptences cls, et ce en fonction de lchelle des comptences. Enfin, dans un souci dappropriation et dimplication dans la mise en uvre ultrieure, chacune de ces tapes doit faire lobjet dune validation plus large auprs des Acteurs de lentreprise. Cette mission est du rle de la hirarchie qui doit sinvestir dans lexplication et dans la collecte des opinions et remarques des collaborateurs.

Le Rfrentiel des Comptences stratgiques de la SAMIR

39

Nous navons pas pu, dans le cadre de cette recherche, associer des groupes mtiers ou solliciter lavis dun large nombre dActeurs. Le projet de Rfrentiel des comptences que nous proposons pour la SAMIR, vient simplement illustrer notre vision. Ce travail, comme nous lavons soulign dans lintroduction de cette recherche, pourra servir de piste de rflexion et daction pour la mise en place dune dmarche comptences la SAMIR.

Identification des comptences stratgiques de la SAMIR


Les comptences stratgiques de la SAMIR ont t identifies en adoptant la mthodologie Hay (qui regroupe trois grandes catgories de comptences), en procdant de la manire suivante : Les comptences techniques lies lactivit de la SAMIR (21 comptences) ont t dtermines en tudiant un inventaire des comptences appartenant lex-SCP, et suite une rflexion et une analyse menes sur : les enjeux et la vision stratgique de la SAMIR, les familles professionnelles (proposes dans le cadre de cette recherche pour llaboration de la nomenclature des emplois SAMIR). Les descriptifs des emplois et les profils des postes disponibles.

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Annexe 5 : Projet de Rfrentiel des Comptences stratgiques SAMIR

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Les comptences en management et les capacits en Ressources Humaines ont t dduites dun projet dnomm Etre acteur de changement labor par le Cabinet Hay en 2002, pour le compte de la SAMIR.

Identification des niveaux dune comptence


Dans le but de construire un rfrentiel exhaustif, Les comptences stratgiques doivent tre fractionnes en niveaux. Lobjectif tant de renseigner sur le niveau requis dune comptence pour tenir un emploi dtermin. Dans ce cadre, lchelle ci-aprs peut tre adopte pour fractionner, en quatre niveaux, chacune des comptences stratgiques40 de la SAMIR : Niveau A : lemploi nest pas concern par ce domaine de comptence. Niveau B : Capacit identifier et reconnatre un ensemble dlments et de techniques lmentaires du domaine. Lagent ne peut raliser les actes professionnels de faon constante sans laide dautrui. Niveau C : Capacit accomplir seul les actes professionnels de faon constante sans laide dautrui. Niveau D : la comptence est exerce de manire naturelle et aise, le titulaire a pris le recul suffisant pour expliquer sa matrise et pour transmettre son savoir faire.

2.2.- Dispositif dvaluation et de suivi des comptences


Les tapes prcdentes ont tent dvaluer et de classer les comptences de lemploi. En effet, le rfrentiel des comptences permet une vision claire des comptences requises pour tenir un emploi. Nanmoins, cette tape ne constitue pas la fin de la dmarche comptences ; celle-ci ncessite la mise en place dun dispositif dvaluation des comptences tenues par les salaris.

La notion dvaluation
Lvaluation des comptences des salaris relance beaucoup de dbats et suscite de nombreuses interrogations. Aucun acteur de lentreprise ne reste
40

Annexe 6 : Projet de rfrentiel de comptence : Procds de raffinage

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insensible. Derrire lvaluation se profilent des craintes et des peurs de jugement de valeur, de sanction, de non - reconnaissance. Comme nous lavons vu dans notre synthse sur le concept, la comptence est inobservable ; seules ses manifestations peuvent tre observes. Comment peut-on alors russir lvaluation des fameux savoir faire et savoir tre des salaris? Lvaluation des comptences en terme de savoir faire ou de savoir tre ne peut donc tre efficace, car il nexiste pas de comptence idale dans labsolu mme en prsence dun rfrentiel. Dans ce cas, les rfrentiels de comptences sont considrer non pas comme des moules dans lesquels il conviendrait de se couler, mais comme des points de repres, du prescrit ouvert. Cest en rfrence ces points que les sujets auront inventer, construire des rponses pertinentes 41. Dans lobjectif didentifier et de dvelopper les comptences des salaris, lentreprise ne doit, donc, les valuer que dans des conduites pratiques et visibles dans des situations concrtes. Guy le BOTERF42 prsente trois approches possibles pour valuer les comptences : Lvaluation par les performances :

Elle consiste dduire quil ya comptence si des rsultats sont atteint selon des critres de performances (taux de rebus, de pannes, de produits fabriqus). Cette approche, qui repose sur un jugement defficacit ou dutilit, suppose la dtermination de la comptence dun salari par la mesure de la performance ralise par celui-ci. Lvaluation par les situations Professionnelles

Elle consiste infrer quil ya comptence si le droulement de lactivit correspond un ensemble dexigences professionnelles. Dans cette approche, le salari doit dmontrer sa comptence par lexercice dune

41

Guy Le BOTERF (2004) - Construire les comptences individuelles et collectives Editions dOrganisation 42 Ibid

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La Dmarche Comptences

activit en conformit des critres, des spcifications ou des standards, en continuant filer la mtaphore musicale dj utilise.

Lvaluation par les ressources

Elle consiste sassurer que les personnes possdent bien les connaissances, les capacits, les modes de raisonnement, les aptitudes physiques ncessaires pour grer les situations professionnelles de lemploi considr. Enfin, pour des raisons de transparence et dquit, lvaluation des comptences doit constituer une responsabilit partage. Evaluer ne consiste pas seulement constater, mais suppose une concertation sur les rsultats ; et ce, dans le but dattribuer une valeur dans le cadre dun consensus entre lvaluateur et lvalu.

Le support dvaluation
Lvaluation des comptences dun salari suppose son positionnement dans une matrice, conue en fonction du rfrentiel de lemploi concern. La matrice dvaluation peut correspondre une fiche demploi qui dcrit de manire synthtique les missions, les caractristiques et les comptences ncessaires pour tenir un emploi. En disposant de cette fiche, le salari et la hirarchie disposent dune base concrte et solide pour valuer les carts de comptences entre les acquis constats et les requis de lemploi, et denvisager les voies et les moyens pour permettre de progresser dans la matrise des comptences qui manquent. Le modle de fiche emploi comptences43 , propos dans le cadre de cette recherche, est extrait du livre le DRH Partenaire Stratgique. Ce document, qui a t adapt pour les besoins de la SAMIR, regroupe la fois les caractristiques de lemploi, le rfrentiel des comptences, et un emplacement pour noter les caractristiques dun salari et le niveau des comptences qui lui sont reconnues. Cette fiche demploi peut servir doutil de base pour mener les entretiens dvaluation.
43

Annexe 7 : Projet de fiche emploi comptences

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La Dmarche Comptences

Loutil dvaluation
Lentretien dvaluation des comptences individuelles constitue un outil incontournable dans la dmarche comptences. Il sagit dun dialogue franc et direct entre le manager et son collaborateur. Aussi, faut-il le concevoir comme une co-valuation mettant en uvre des regards croiss. Lentretien dvaluation pour objectif : Dvaluer les comptences du salari au regard du rfrentiel des comptences de lemploi quil occupe, De servir doccasion pour faire le bilan rciproque sur lactivit professionnelle exerce, les comptences mises en uvres et celles quil serait souhaitable de dvelopper. Damorcer, en harmonie avec les objectifs de lentreprise, la construction du projet professionnel du salari. Dans ce contexte, deux conditions sont ncessaires la russite de lvaluation : la formation des valuateurs cet acte de management, et le traitement rapide des informations recueillies sur le dossier dvolution professionnelle du salari.

Chapitre 3 : Effets de la dmarche sur la gestion des Ressources Humaines_______________

En sengageant dans une dmarche comptences, La SAMIR, comme nous lavons dj illustr, attend en retour divers effets positifs : dveloppement de la comptitivit, augmentation des gains, polyvalence et professionnalisme de ses collaborateurs Ses salaris, pour leur part, souhaiteraient une reconnaissance de leurs comptences, un plan de leur dveloppement personnel, une amlioration de leur employabilit et un largissement de leur perspective dvolution et de carrire.

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La Dmarche Comptences

Cette question est lpreuve de vrit de la dmarche comptences. Elle constitue la condition essentielle de sa russite ; cest elle qui fait de la dmarche, processus long mettant en place des outils plus au moins compliqus, une vritable prise en compte des comptences individuelles et collectives. Certes, les salaris ne sengagent dans un dispositif, relativement contraignant, que sils sassurent que cette action est troitement lie aux actes de gestion qui les intressent le plus directement.

3.1 Comptence et recrutement


Dans une dmarche comptences, le march de lemploi devient un march des comptences. Recruter suppose la recherche de comptences dont lentreprise besoin pour atteindre ses objectifs et amliorer ses rsultats. Cette opration gnre des cots directs et des cots cachs lourds pour lentreprise, sa russite est le rsultat de ladquation entre la personne recrute et le poste pourvoir 44. Dans cette optique, la connaissance des comptences requises par lemploi permet dtudier lopportunit dune demande de recrutement. La connaissance des comptences relles des salaris permet de procder la prospection, en interne, de candidats ayant les ressources requises avant davoir recours au march externe. En mettant en oeuvre une dmarche comptence, la SAMIR pourrait : Dfinir les comptences requises pour pourvoir ses emplois, notamment ceux que la Socit envisage de crer pour le dmarrage de ses nouvelles units en 2008. Ne pas avoir recruter dans lurgence et sassurer que les nouvelles recrues disposent des comptences requises.

3.2- Comptence et carrire


La gestion par les comptences est une dmarche entirement approprie la gestion des carrires.
44

Jean Marie Peretti (1995) - Gestion des Ressources Humaines - Vuibert

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La connaissance fine des comptences requises par les emplois cibles et des comptences possdes par les salaris permettent de proposer ces derniers des parcours dadaptation et davancement personnaliss. A la SAMIR, la dmarche comptence pourrait renforcer davantage : La sparation de la gestion de la carrire des conditions conventionnelles favorisant le diplme et lanciennet ; Lamlioration des conditions daccs un emploi ; La valorisation des comptences acquises par les salaris et leurs largissements par de nouvelles responsabilits, et donc de nouvelles comptences.

3.3- Comptence et formation


La formation est un outil stratgique par lequel lentreprise cherche, en fonction de ses objectifs, prparer en permanence les hommes aux exigences de demain 45. En dveloppant le savoir, le savoir-faire, et le savoir tre des salaris, la formation produit une diffrenciation stratgique et un avantage concurrentiel pour lentreprise. Dans la dmarche comptences, la formation prend un autre lan. Elle sort du mode classique regroupant un programme prtabli et un formateur pour acqurir des savoirs dj disponibles et accessibles aux concurrents, pour se focaliser sur les connaissances dveloppes au sein mme de lentreprise, Il sagit du partage de la petite astuce du terrain qui fait gagner quelques centimes dEuros ou quelques minutes sur une fabrication 46. Ici la socit devient non seulement consommatrice de comptences mais productive de comptences professionnelles quelle dveloppe chez tous ses salaris. Dans ce cadre, la formation classique trouve ses limites ; pour tre efficace, elle sollicite son accompagnement par de nouvelles formes dapprentissage :

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Jean Marie Peretti (1995) - Gestion des Ressources Humaines - Vuibert Alain MEIGNANT (2004) - Le DRH Partenaire stratgique Editions Liaisons

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Lorganisation apprenante
La dmarche comptences conduit lentreprise faire voluer son organisation pour en faire une organisation apprenante. Lorganisation apprenante est fonde sur un mode de management qui place chaque salari en situation permanente dapprentissage ; et ce, par la mise en oeuvre dune gestion participative (en groupe projet, en rseau) ouverte au partage et la coopration. Le caractre apprenant de lorganisation fait de lexprience, acquise par la confrontation aux situations concrtes, une forme formatrice pour ses salaris. Dans ce cadre, lorganisation apprenante dveloppe ses propres

comptences et fait de ses situations de travail un gisement d'apprentissage, au quotidien, pour ses salaris.

Le coaching
Dans le but de combler un cart de positionnement identifi dans le cadre de lvaluation, la dmarche comptences dveloppe un nouveau mode de coaching. Il sagit dun coaching en interne qui consiste la prise en charge du collaborateur concern (coach) par un expert dans le domaine (coach) appartenant la Socit. Dans ce cadre, le coaching interne repose sur lcoute active et permet : le transfert dune comptence dj acquise par le coach (interne) au salari coach. Lincitation de la personne coache se dvelopper pour sadapter la nouveaut. Lencouragement relever le dfi professionnel, prendre une nouvelle fonction ou atteindre un objectif dtermin.

3.4- Comptence et employabilit


Gnralement, la notion de lemployabilit dsigne la capacit dun salari retrouver facilement un emploi dans une entreprise autre que la sienne.

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Avec la dmarche comptences, cette notion se transforme pour prendre un nouveau sens. Actuellement, la prennit de lentreprise dpend largement des

comptences quelle dveloppe chez les salaris, lobjectif tant de faire face des situations mouvantes dans un environnement qui change. Aussi, en encourageant lemployabilit de ses salaris, lentreprise ne cherche plus dvelopper leurs capacits travailler ailleurs. Elle cherche, plutt, entretenir et dvelopper les comptences requises par les emplois que ses salaris occupent ou quils pourront occuper dans le cadre dun redploiement interne.

3.5.- Comptence et rmunration


Une politique de rmunration a pour objectif la recherche dun triple quilibre : quilibre financier de lorganisation, comptitivit externe compte tenu du march de travail, quit interne 47. Sa structure doit tre flexible afin de rtribuer leffort fourni dans le poste, et modulable pour permettre de grer la masse salariale, au lieu de la subir. Rpondre ces objectifs ncessite larticulation des modes de rmunrations aux comptences individuelles et collectives de lentreprise. Le projet, en cours de ralisation la SAMIR, relatif la refonte des systmes de classification, de rmunration et dapprciation des performances, pourrait servir dopportunit pour dloger le systme actuel bas sur des rgles galitaires fondes sur le poste et lanciennet, et basculer vers un nouveau systme qui tiendrait en compte les contributions individuelles et collectives, et qui permettrait de reconnatre les comptences et les potentiels de chaque salari. Dans ce cadre, le nouveau systme de rmunration devrait tre construit comme suit : La classification des emplois : elle devrait comprendre une plage de progression (avec un niveau dentre et un niveau de sortie) pour chaque
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Jean Marie PERETTI (1995) - Gestion des Ressources Humaines Vuibert

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emploi, et pourrait tre labore sur la base des critres cassants48 ciaprs :

- La contribution conomique de lemploi la valeur ajoute ; - La complexit du travail ; - Le degr dautonomie requis ; - Le degr de responsabilit demand ; - La raret de lemploi sur le march du travail ; - Les exigences relationnelles de lemploi ; - Le niveau de connaissances et de comptences pour exercer lemploi ;
La structure de la rmunration : elle devrait se composer :

- dune part fixe : dtermine en fonction du positionnement de lemploi


sur la grille de classification, et sur la base de lacquisition de nouvelles comptences au sein de la plage de progression de lemploi.

- Dune part variable : constituant des primes calculs sur la base des
rsultats de lentreprise, de latteinte des objectifs individualiss ou sur la base des performances collectives.

Laudit de la dmarche comptences


Une fois la dmarche comptences mise en place, il est ncessaire de mesurer sa performance et de sassurer que les objectifs qui lui ont t fixs sont atteints. Cette opration suppose un contrle :

- de conformit pour sassurer de lapplication des rgles et des


procdures arrtes ;

- un contrle defficacit pour vrifier que les objectifs de mobilisation et


de dveloppement des comptences sont atteints ;

- un contrle stratgique pour mesurer le degr de cohrence entre la


dmarche adopte et la stratgie globale et sociale de lentreprise.

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Guy Le BOTERF (2002) - Ingnierie et valuation des comptences Editions dOrganisation

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Synthse et Conclusion
Lentreprise Marocaine volue dans un environnement imprvisible qui se mondialise. Le dmantlement des barrires douanires et larrive de nouveaux concurrents ncessitent une continuelle remise en cause des stratgies et des modes de gestion. Russir le changement et ne pas le subir ne passe plus par la logique du poste tayloris, fonde sur la prescription et la rptition. En effet, la ralisation de gain et de comptitivit ncessite imprativement la mise en uvre dune dmarche comptences en tant que mode de management facilitateur et accompagnateur dans lacquisition et lutilisation des savoirs. Le prsent travail a pour objectif dapporter une contribution dans la recherche de lefficacit dans laction. Il lance un processus dtude des thories et expriences ralises dans le domaine de la comptence, et propose des pistes de rflexion et daction. Ceci travers un cas dtude (la SAMIR) estim propice pour profiter dune telle dmarche vu les mutations importantes de son environnement interne et externe. Par rfrence la dmarche valide par notre encadrant, notre travail sarticule autour de trois grands volets : Le premier volet est bas essentiellement sur une tude documentaire. Il prsente une approche thorique de la comptence et des diffrents concepts qui sy rattachent. Le deuxime volet est consacr la prsentation et lanalyse des modes de gestion du cas dtude. Il vise mettre en perspective lintrt de la dmarche. Le troisime volet reprsente laboutissement du travail de recherche. Il propose une stratgie adopter pour permettre de migrer de la logique du poste la logique de comptences ; en mettent en relief le mode opratoire, les outils ncessaires et les effets de cette action sur la gestion des Ressources Humaines.

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Prsentation du concept de la comptence


recherche est entame par un aperu sur les facteurs

Notre

socioconomiques ayant gnr lmergence de la comptence. En suite, dans le but de simplifier la complexit de la notion comptence, celle-ci est dfinie comme une capacit l'action : elle est le rsultat dune combinatoire des ressources du salari et de son environnement, et rsulte non seulement de son savoir agir, mais galement de son vouloir et pouvoir agir. Les diffrents concepts qui nourrissent la comptence, notion abstraite et inobservable, sont le poste, lemploi, la qualification, la classification et la performance. L'interaction entre ces concepts et la notion de comptences est analyse, et les modes de gestion des comptences et par les comptences sont tudis. Ce premier volet est conclu en prcisant que la dmarche comptences constitue un avantage concurrentiel qui peut sinscrire dans une relation gagnantgagnant. En sengageant dans un tel projet, lentreprise parvient augmenter la qualit et la diversit de ses produits, fidliser ses clients, augmenter son gain et le profit de ses actionnaires, et disposer des moyens pour reconnatre les comptences de ses salaris.

Prsentation du cas dtude

Aprs la dfinition de la comptence et de ses gains, nous prsentons le cas dtude sur lequel notre recherche est fonde. Il sagit de la Socit Anonyme Marocaine de lIndustrie du Raffinage (SAMIR), socit prive active dans le domaine du raffinage des produits ptroliers. Mettre en vidence lintrt dune gestion par les comptences au sein de la SAMIR requiert une vision claire de sa stratgie et une analyse fine des vnements qui sont entrain de tracer le pourtour de son devenir. La SAMIR volue dans un environnement en pleine mutation qui menace sa stabilit conomique et sociale. La libralisation du march Marocain des hydrocarbures, la nouvelle stratgie ptrolire du Royaume et le projet de

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dveloppement engag par la Socit (dun montant de 8 milliards de dirhams), exigent adaptation, anticipation, innovation et ractivit En effet, la SAMIR a engag rcemment des actions importantes pour moderniser sa gestion fonde pendant des annes sur une culture de poste et des acquis. Toutefois, ces actions demeurent insuffisantes et manquent de cohrence pour rpondre une gestion prospective capable de crer lindit. La mise en uvre dune dmarche comptences la SAMIR savre un acte incontournable. Lobjectif tant le reprage, lvaluation et le dveloppement des comptences stratgiques que lentreprise doit mobiliser, de manire cohrente et convergente, en vue de prparer les salaris aux volutions dj en cours et qui ne vont que saccrotre.

Vers une dmarche comptences la SAMIR

Aprs avoir prsent notre cas dtude, nous nous intressons au mode opratoire de la dmarche comptences. Le projet propos vise rpondre la problmatique et aux objectifs fixs cette recherche : Sur quels leviers peut-on agir pour permettre une entreprise Marocaine de p a s s e r d u n e lo g iq u e d e p o s te s u n e lo g iq u e d e c o m p te n c e s , a fin d e rpondre avec efficience et efficacit ses besoins et aux attentes de ses s a la ri s ? Il nexiste pas un chemin normalis et valid de manire empirique pour engager et conduire une dmarche comptences. Le projet propos vise faire fonctionner le dispositif RH dans la perspective de construction et de dveloppement des comptences. Il sarticule autour de trois axes. Pour les rendre ralisables, chaque axe a t dclin en une srie dactions : les conditionscls dentre dans une dmarche comptences Ce premier axe vise mettre la dmarche comptences sur les bons rails de lancement. Il met en vidence les points de vigilance qui doivent animer en permanence cette action :

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La dfinition concrte des objectifs attendus de la dmarche ; qui visent, gnralement, le dveloppement des comptences et lamlioration de la comptitivit. La rflexion pralable sur la mthodologie adopter pour assurer la cohrence et la continuit de cette opration. Larticulation de la dmarche avec la stratgie de lentreprise en vue de dfinir le lien entre la mobilisation des comptences et les performances engages. La mise en uvre dune dmarche participative qui suppose le soutien et limplication de lensemble des Acteurs de la Socit. La communication adapte chaque tape pour permettre une visibilit sur les implications de la dmarche sur les salaris, et de ce fait combattre les rsistances et les peurs. Le rle de consultant interne de la fonction Ressources Humaines en vue de garantir la cohrence des objectifs avancs et des rsultas raliss. Le mode opratoire de la dmarche La dmarche comptences sappuie sur le Rfrentiel des comptences. Celui-ci dcline les comptences stratgiques de lentreprise et constitue une base efficace pour leur gestion. Le rfrentiel renseigne sur le degr des comptences requises pour tenir un emploi, et permet de situer chaque salari en fonction des comptences quil manifeste. La mise en place du rfrentiel des comptences ncessite lexistence de la nomenclature des emplois et des descriptifs des postes. Sa construction suppose un processus participatif permettant dasseoir le dispositif, de le soutenir et dassurer sa continuit. Pour les besoins dillustration, ces questions sont tudies au sein du cas dtude ; ils aboutissent llaboration dun projet de rfrentiel pour la socit SAMIR. Toutefois, lvaluation du savoir faire et du savoir tre est dlicate. Ces notions sont inobservables. Ni le rfrentiel des comptences, ni la fiche

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demploi (que nous proposons comme matrice dvaluation) ne peut tre considr comme moule dans lequel il suffirait de se couler. Lvaluation des comptences passe par un entretien franc et direct. Elle est dduite des performances atteintes par le salari et de la conformit de celuici aux spcifications et aux standards de lactivit exerce. En sengageant dans une dmarche longue et coteuse, lentreprise attend en retour le dveloppement de sa comptitivit. De leur part, les salaris souhaitent la reconnaissance de leurs comptences ; ces derniers ny adhrent que parce que cette action est troitement lie aux actes de gestion qui les intressent : La dmarche comptences permet une connaissance fine des comptences requises par les emplois et des comptences possdes par les salaris, de ce fait, elle agit sur : Le recrutement : qui se transforme vers la recherche des comptences, non disponibles en interne, en vue datteindre des objectifs et des rsultats ; La carrire : par lamlioration des conditions daccs aux emplois, ceci valorise les comptences en les dveloppant par la prise de nouvelles responsabilits ; La formation : qui sort du mode classique pour sappuyer sur les systmes de coaching et de lorganisation apprenante, en vue de se focaliser sur les situations de travail et sur les connaissances dveloppes au sein mme de lentreprise ; Lemployabilit : qui ne cherche plus faciliter la recherche dun emploi ailleurs, mais dentretenir et de dvelopper les comptences requises par les emplois que les salaris occupent ou quils pourront occuper ; La rmunration : en dlogeant les systmes bass sur des rgles galitaires comme le poste ou lanciennet, pour basculer vers un systme qui sarticule autour des comptences individuelles et collectives de lentreprise.

Enfin, une dmarche comptences, ainsi mise en uvre, ncessite la mesure de sa performance. Ceci suppose un contrle de sa

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conformit, de son efficacit et de sa stratgie, le but tant de vrifier que les objectifs de mobilisation et de dveloppement des comptences sont atteints. Au terme de notre recherche, nous estimons quil apparat claire que la dmarche comptences assure le dveloppement des comptences des salaris, et garanti lamlioration de la comptitivit de lentreprise Certes la dmarche comptences constitue un levier incontournable de gestion des Ressources Humaines permettant de rpondre avec efficience et efficacit aux besoins de lentreprise et aux attentes de ses salaris. Tout au long de cette recherche, nous avons essay de brasser la thorie et de formaliser la pratique : nous estimons, enfin, avoir contribu clairer sur ce sujet et esprons que ce travail constituera un champ dinvestigation pour toute personne dsirant approfondir la recherche.

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Annexes :
Annexe 1 : Dfinitions de la comptence Annexe 2 : Extrait du rpertoire des postes de travail (DGA Raffinage) Annexe 3 : Modle de descriptif de poste : Chef Dpt Production Annexe 4 : Fiche Profil du poste de la SAMIR Annexe 5 : Rfrentiel des Comptences stratgiques SAMIR (projet) Annexe 6 : Projet de rfrentiel de comptence : Procds raffinage Annexe 7 : Projet de fiche emploi comptences Bibliographie

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Annexe 1 :

Dfinitions de la comptence

Ensembles stabiliss de savoirs, savoirfaire, conduites-type, procdures standards, types de raisonnement, que lon peur mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau.

Un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir tre manifest dans lexercice dun emploi dans une situation donne

1984 - M. de MONTMOLLIN

1993 - ROME / ANPE

Comme un savoir - agir reconnu, avec une atteinte du but recherch et une reconnaissance par autrui.

1994 - G. LE BOTERF

La comptence cest une disposition agir.

1995 - Yvon MINVEILLE

Rpertoires de comportements, observables dans les situations quotidiennes de travail et les situations test, que certaines personnes matrisent mieux que dautres (.). Cest un trait dunion entre les caractristiques individuelles professionnelles et les qualits requises pour des missions professionnelles prcises

Capacit effectuer un ensemble de taches prcises, observables et mesurables dans lactivit. Elle ne sobserve pas, ses manifestations sont observes dans lactivit.

1997 - CNPF

1996 - G. Lvy LEBOYER

Structure mentale relativement stable et organise, mobilisable par la personne pour raliser des tches. Elle se compose dacquis structurs, de savoirs () que lon peut mettre en uvre sans apprentissage.

La comptence est une intelligence pratique des situations qui sappuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec dautant plus de force que la diversit des situations augmente.

1999 Philippe ZARIFIAN

1998 - E. CHARLON - M. LANNOY

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Annexe 2 : Extrait du Rpertoire des postes SAMIR Rpertoire des Postes de travail DGA Raffinage
Direction Production
Consignataire Dpartement Fabrication G.P Chef Oprateurs F.G.P Oprateurs Tableaux F.G.P Oprateur Ext. leader Unit Catalytique Oprateur Extrieur F.G.P Dpartement Complexe des Huiles Chef Oprateurs Complexe des huiles Oprateurs Tableaux Complexe des Huiles Oprateur Extrieur Complexe des Huiles Chef oprateurs Mouvements Internes Huiles Oprateur Extrieur Mouvements Internes Huiles Dpartement Utilits Chef Oprateurs Utilits Oprateurs Tableaux Utilits Oprateur Ext. Lead. Chaudires+Annexes Oprateur Extrieur Utilits Oprateur Dminralisation Oprateur Traitement des eaux rsiduaires Dpartement Mouvements Produits et Exp. Chef Oprateurs Mouvements Oprateur Tableau Mouvements Oprateur Extrieur Leader Mouvements Oprateur extrieur Mouvements Chef Oprateurs Chargements C / C Oprateur Expditions Camions et Citernes Chef Bureau Expditions Agent Expditions

Direction Maintenance
Dpartement FGP & MPE Responsable maintenance MT Superviseur Ajusteur Qualifi Ajusteur Responsable maint. Mca. & chaudr Superviseur Mcanicien qualifi Mcanicien Responsable maintenance instr. Superviseur Instrumentiste qualifi Responsable maintenance lectricit Superviseur Electricien qualifi Responsable prparation planification prparateur M&M Prparateur qualifi E&I Prparateur Dpartement Huiles et Utilits Responsable maintenance MT Superviseur Ajusteur Qualifi Responsable maint. Mc. & chaudr Superviseur Mcanicien qualifi Mcanicien Responsable maintenance instr. Superviseur Instrumentiste qualifi Responsable maintenance lectricit Superviseur Electricien qualifi Electricien Responsable prparation et planification Prparateur qualifi M&M Prparateur qualifi E&I Prparateur qualifi

Direction des services Techniques


Dpartement process & tudes techniques Ingnieur process Agent process HQ Responsable tudes techniques Dessinateur HQ Dessinateur qualifi Dessinateur Responsable documentation Assistant gestion lectronique documentation Documentaliste qualifi Agent tirage documents Dpartement nergie & environnement Responsable conomie nergie Auditeur nergie Responsable protection environnement Auditeur rejets liquides & solides Auditeurs sol & sous-sol Gestionnaire parc ferraille Responsable gestion produits chimiques Auditeurs produits chimiques Dpartement Inspection Responsable inspection machines tournantes Inspecteur machines tournantes Responsable inspection lectricit & instruments Inspecteur lectricit Inspecteur instruments Responsable inspection mtal Inspecteur mtal Responsable analyse corrosion Inspecteur mtal

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Annexe 3 : Modle de descriptif de poste


DESCRIPTION DE POSTE
IDENTIFICATION Intitul du poste: Chef Dpartement Fabrication Grands Produits TITULAIRE du poste RESPONSABLE de la validation Validation, mise jour Nom : Date :

Nom :

Prnom : Visa :

Prnom : Visa : RAISON DETRE

Version :

Dans le cadre du programme de Production de Mohammedia, assure lorganisation et le suivi de la ralisation de la production de son site de fabrication et de stockage en quantit, qualit et dans les conditions optimales de cot, de scurit et de protection de lenvironnement afin de respecter les programmes de production dfinis.

DIMENSIONS
Effectif encadr: 84 personnes Budget de fonctionnement de lunit de Production: de l'ordre de 350 Millions de dirhams Budget dinvestissement de lunit de Production: de l'ordre de 17 Millions de dirhams Chiffre daffaire: 30 milliards DH Capacit de raffinage : 6.25 millions de tonnes /an

C O N TEX TE G EN ER A L D U PO STE POSITION du POSTE dans lENTIT (oprationnelle) Directeur de la Production


Dpartement Complexe des Huiles Dpartement Utilits Dpartement Mouvements Produits et Expditions

Chef Dpartement Fabrication G.P Effectifs


Chefs oprateurs Oprateurs tableurs Oprateurs Extrieurs Leader Oprateurs 15 19 5 45

Champ relationnel du poste :


En interne : Dpartements de la Samir: Maintenance, Planning & Logistiques, Commercial, Achat, Inspection, Scurit, Process. En externe : Superviseurs technico-commerciaux UOP et Pro catalyse, fournisseurs produits chimiques, d' Azote & Hydrogne.

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ENVIRONNEMENT, P R O B L E M A T IQ U E E T E N J E U X D U PO STE
Pour pouvoir gagner les paris de l'ouverture sur l'espace conomique mondial, la SAMIR doit imprativement amliorer sa comptitivit, ce qui suppose, entre autres actions mettre en uvre, une amlioration continue des process et modes opratoires, mais aussi une bonne matrise des cots. Dans ce nouveau contexte, l'enjeu essentiel du poste est de raliser le programme de fabrication en optimisant les conditions de mise en uvre et en ayant constamment le souci d'amliorer les procds et d'conomiser les ressources mises sa disposition. De mme, il doit entraner ses collaborateurs dans cette dynamique d'amlioration continue, en favorisant l'esprit d'initiative et l'expression d'ides nouvelles. La problmatique du poste est lie : Au fonctionnement continu des installations, qui ncessite de la part du titulaire une coordination sans faille et une disponibilit maximum, au del de l'horaire normal de travail ; Aux risques inhrents l'activit de raffinage (accidents, incendies, risques cologiques ), qui ncessitent une forte ractivit et une vigilance permanente; A la gestion des ressources mises sa disposition surtout durant les priodes d'estivage, des arrts occasionnels ou gnraux et des oprations exceptionnelles.

FINALITES ET ACTIVITES
Garantir la ralisation du programme de fabrication en quantit et qualit, dans le respect des rgles de scurit et denvironnement. A cet effet, il : Prpare pour sa Direction toutes les donnes concernant ses prvisions dactivits et capacits de production en vue de les communiquer au Planning, Suit ltat de marche journalier de son unit et fait les ajustements ncessaires, Reoit du Directeur de Production les bilans jour/mois, les analyse et les exploite avec ses collaborateurs, Analyse les problmes de qualit exceptionnels et dcide des corrections en collaboration avec le Chef du Laboratoire, Fournit la Direction de la Production les rapports sur son activit et ses propositions pour arbitrage si ncessaire, Rdige les procdures opratoires de production et en assure la connaissance et application. Contribuer lamlioration des performances des units de production. A cet effet, il : Suit les programmes de valorisation fixs par la Direction de la Production, Ralise les tests de performance de ses units de fabrication, Assure le suivi journalier des carts de performance des units, Dfinit les actions pour rduire les consommations / pertes de combustibles, utilits et produits chimiques, Analyse les rsultats techniques et financiers, mne les tudes ncessaires, les soumet lapprciation de la Direction de la Production afin den assurer la ralisation, Prpare et propose les opportunits damlioration de loutil et de sa conduite en effectuant des tudes de faisabilit quil soumet pour approbation de la direction, Assure la qualit des produits la limite des spcifications garanties, Encourage ses collaborateurs prendre du recul sur leur travail pour quils soient force de proposition.

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Contribuer au respect des normes de scurit en vigueur. A cet effet, il : Assure la connaissance et lapplication par ses collaborateurs des instructions de scurit, Veille rduire au minimum les risques daccidents du personnel et incidents sur les installations, Etablit des notes de service pour le respect des normes de scurit, Participe la rdaction des P.O.I. (Plan dOprations Internes) avec le Responsable Scurit, Contrle le respect de lassiduit de ses collaborateurs aux exercices de lutte contre le feu, Etablit les procdures spciales de mise disposition des quipements pour lentretien. Contribuer la fiabilit des quipements de son unit. A cet effet, il Est tenu deffectuer des visites journalires pour senqurir de ltat de propret de ses units, de lutilisation en toute scurit des quipements, des travaux dentretien en cours ou en instance, Sassure que les oprations dentretien courant sont ralises en temps utile et dans les conditions de scurit requises, Se tient inform de ltat dusure des quipements principaux et de la nature exacte des interventions de lentretien sur les matriels en vue de rechercher les causes de dfaillances et de proposer des solutions, Etablit la liste hebdomadaire des travaux prioritaires de lunit et le bilan mensuel des travaux dajustage, Veille la ralisation des programmes de maintenance prventive des quipements principaux (scurit des fours et des compresseurs, graissage des moteurs ) Sassure de lefficacit des produits chimiques injects (dosage et qualit des produits), Elabore les budgets dinvestissement, de substitution et dexploitation et les soumet lapprobation du Directeur de Production. Garantir la professionnalisation et la motivation de son quipe. A cet effet, il : Coordonne et planifie le travail de ses quipes, Anime et motive ses quipes, Ralise la conduite des apprciations annuelles, la fixation des objectifs et le suivi de leurs ralisations, Dveloppe chez ses quipes l'esprit d'analyse ainsi que le sens d'initiative et le sens de la responsabilit, Dveloppe et favorise la formation de son personnel sur les technologies utilises.

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Annexe 4 : Profil de poste


Intitul du poste : (dnomination officielle) Affectation Validation / Mise jour DGA : .. Date : . Direction : .. Dpartement : .. Version : Service : .

COMPETENCES REQUISES
Savoir : Quelles sont les connaissances thoriques ncessaires pour raliser les activits du poste ? Exemples : connatre les lois lmentaires de llectricit, connatre les principes de fonctionnement dune unit de distillation, connatre les rgles de scurit, connatre la lgislation fiscale, connatre les lois rgissant le secteur ptrolier au Maroc Savoir faire : Quels sont les outils, techniques ou mthodes dont il faut matriser la mise en uvre concrte pour raliser les activits du poste ? Exemples : savoir conduire une unit de production, savoir effectuer les oprations courantes dentretien, savoir lire et interprter un schma lectrique, savoir animer une runion, savoir utiliser le logiciel Microsoft Access, savoir laborer un cahier des charges Savoir - Etre : Quelles sont les dattitudes comportementales particulires quil faut matriser pour raliser les activits du poste ? Exemples : Etre organis, tre diplomate, tre rigoureux, tre un homme (ou une femme) dcoute, tre dune grande aisance relationnelle, tre ractif, autonome, disponible,

PROFIL REQUIS
Compte tenu des comptences exiges, avec quel type de formation (niveau et filire) peut-on correctement occuper ce poste ? Compte tenu des comptences exiges, quelle est lexprience souhaitable pour occuper valablement ce poste ?

CRITERES DAPPRECIATION DES RESULTATS DU POSTE


Sur quels critres (quantitatifs / qualitatifs) le travail doit il tre valu ? (optimisation des cots, dveloppement des ventes, mobilisation des collaborateurs ) Quels sont les indicateurs (mesurables) qui permettent dapprcier ces critres dvaluation ? (cot dentretien, chiffre daffaires, disponibilit des quipements) Existe t il des rfrences ou des normes utilises pour apprcier, dans une logique comparative, la quantit ou la qualit du travail fourni ?

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Projet de Rfrentiel des comptences stratgiques de la SAMIR


Comptences techniques

A nnexe 5

Domaine de comptences
PROCEDES DE RAFFINAGE

Dfinition de la comptence
Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour conduire et optimiser lensemble des oprations intervenant lors du raffinage du ptrole brut : distillation, cracking, reforming, mlange Ensemble des connaissance ncessaires et des techniques mises en uvre pour expliciter le comportement des fluides stocks, transfrs entre capacits ou circulant ou sein dune unit (produits ptroliers, GPL, eaux) Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre dans toute opration didentification et de quantification de substances afin de dterminer la qualit des produits utiliss (additifs), fabriqus ou rejets (fumes, eaux rsiduaires,) Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour organiser et coordonner lensemble des ressources utilises, produites ou gres par lentreprise, en vue de permettre le dimensionnement, limplantation, la reproductibilit et loptimisation des process techniques. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour concevoir, modifier et entretenir les quipements mcaniques statiques et rotatifs utiliss dans lentreprise. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour concevoir, raliser, contrler et maintenir les installations de tuyauterie et de capacit permettant le transfert et le stockage de fluides. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour contrler ltat des quipements de chaudronnerie en vue de mettre la disposition des exploitants des installations prsentant une fiabilit satisfaisante dans le but daccrotre la longvit des quipements, de rduire les cots dentretien et daugmenter la scurit des Units. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour concevoir, choisir, exploiter ou entretenir des circuits, des infrastructures ou des mcanismes produisant, distribuant, utilisant ou contrlant lnergie lectrique. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour concevoir, exploiter et maintenir tous systmes automatiques permettant la mesure, le contrle et la rgulation dune installation.

GENIE CHIMIQUE

ESSAIS PHYSIQUES ET ANALYSES CHIMIQUES

ETUDES, DESSIN ET METHODES

MECANIQUE

CHAUDRONNERIE

METALLURGIE

ELECTRICITE

ELECTRONIQUE / INSTRUMENTATION

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La Dmarche Comptences

Domaine de comptences
PRODUCTION / DISTRIBUTION ENERGIE, GAZ ET AIR COMPRIME

Dfinition de la comptence Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour produire et distribuer lnergie thermique (vapeur, eau), le combustible et lair comprim utiliss dans le process des productions et de distribution. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour laborer et optimiser les schmas de transport amont et aval de lentreprise en assurant, au moindre cot, lensemble des oprations allant de llaboration des plannings dapprovisionnement de matire premire, de production, jusqu lvacuation et la livraison des produits finis. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour effectuer des travaux de gnie civil et de btiments (maonnerie, calorifugeage, peinture, menuiserie, plomberie, et travaux divers : nettoyage, terrassement) Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mise en uvre pour garantir la prennit de loutil de production de lentreprise : les hommes, les quipements et la matire (ptrole brut et drivs), ainsi que pour prvenir, rduire, liminer les risques de toute nature. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour adapter, maintenir ou optimiser les lments logiciels et matriels dun systme informatique, en environnement centralis, en bureautique individuelle ou en rseau, tout en assurant la conservation et la protection logique des donnes. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour dclencher les commandes de consommables (produits chimiques, huiles, tles, fournitures de bureau, quipement du personnel ) et de pices de rechange (raffinerie, dpts), en optimisant les stocks, ainsi que pour exploiter les magasins. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour connatre les marchs de lentreprise et adapter loffre des produits la demande des marchs ainsi que pour mener toutes oprations de vente et dachat de produits ptroliers, de consommables et de pices de rechange. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour permettre lentreprise de financer au meilleur cot ses oprations dexploitation et dinvestissement ainsi que pour grer ses flux montaires dans le respect de ses rgles dquilibre structurel. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en ouvre pour enregistrer et traiter les flux physiques ou montaires de lentreprise dans le cadre des lois et des normes en vigueur afin de pouvoir reflter et justifier tout moment la situation patrimoniale de lentreprise travers une image fidle.

LOGISTIQUE / TRANSPORT / MANUTENTION

GENIE CIVIL ET SECOND UVRE

SECURITE

EXPLOITATION ET SYSTEMES INFORMATIQUES

ACHATS, APPROVISIONNEMENT ET STOCKS

TECHNIQUES COMMERCIALES ET MARKETING

TECHNIQUES FINANCIERES

COMPTABILITE ET FISCALITE

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Domaine de comptences
TECHNIQUES DE GESTION BUDGETAIRES

Dfinition de la comptence
Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour laborer et consolider un budget afin de mesurer les consquences prvisibles des actions entreprises, de contrler les ralisations par rapport aux prvisions tablies en vue de se positionner et de pouvoir prendre les mesures correctives ncessaires. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour permettre lentreprise, dans le respect des dispositions lgales, conventionnelles et rglementaires, dassurer lensemble de ses relations administratives avec lenvironnement social, interne comme externe : salaris, partenaires et organismes sociaux, administrations, etc. Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour grer quantitativement et qualitativement les emplois de lentreprise, ainsi que pour accompagner et favoriser le dveloppement des personnes de manire individuelle ou collective, court et moyen terme, par la mise en uvre dactions dvaluation, dorientation de formation, de mobilit ou de recrutement.

ADMINISTRATION DU PERSONNEL

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Comptences en management Capacit se fixer et sengager pour un haut niveau dexigence dans son travail et rechercher en permanence lamlioration. Cette comptence se manifeste dans le fait dtre anim de manire constante dune volont de progrs et dengagement personnel, pour gagner la comptition de la SAMIR face au march. Capacit daccorder ses actes ses paroles : dire ce que lon fait, faire ce que lon dit, et de se comporter en conformit avec des valeurs morales de droiture et dhonntet. Elle implique de faire passer lintrt gnral de lentreprise avant son propre intrt et de se montrer exemplaire en toutes circonstances, mme dlicates ou exigeantes. Capacit dagir de manire dcisive pour prparer le futur. Cette comptence se traduit par le fait de se remettre en cause, dtre lcoute du monde extrieur, de rechercher des ides nouvelles et de dcider et mettre en uvre des approches diffrentes et innovantes.

DYNAMISME ET ENGAGEMENT

INTEGRITE ET EXEMPLARITE

INITIATIVE ET ACTION

Comptences en Ressources Humaines Capacit travailler en coopration avec les autres. Cette comptence implique de considrer positivement les autres, de communiquer facilement avec eux, de vouloir apprendre deux, de les solliciter. Elle se traduit par des comportements daide mutuelle, de solidarit, de recherche commune dune meilleure efficacit, de dcloisonnement. Capacit mobiliser les quipes, susciter leur adhsion, les entraner dans la comptition, les responsabiliser, les tenir pour redevables de leurs rsultats, stimuler leur motivation, afin de gnrer la plus grande efficacit. Cette comptence se traduits par le souci de lquit, la juste fermet, le soutien des quipes, la propension favoriser le dveloppement des collaborateurs.

ESPRIT DEQUIPE ET OUVERTURE AUX AUTRES

MOBILISATION DES HOMMES

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P ro je t d e R f re n tie l d e c o m p te n c e : P ro c d s d e R a ffin a g e
DOMAINE :
Ensemble des connaissances ncessaires et des techniques mises en uvre pour conduire et optimiser lensemble des oprations intervenant lors du raffinage du ptrole brut : distillation, cracking, reforming, mlange

A nnexe 6

Domaine de comptences
NIVEAU A Capacit :

Dfinition de la comptence
Lemploi nest pas concern par ce domaine.

NIVEAU B

Identifier les lments du domaine : racteur, colonne, changeur, ballon, rebouilleur, clapet, filtre, dessaleur, tamis molculaire Localiser et reconnatre les principales units dune raffinerie : topping, reforming Effectuer toute opration lmentaire dans le cadre de consignes strictement tablies : manipuler une vanne, prendre un chantillon, effectuer un test dvaporation, relever une temprature, une pression, un dbit les mots suivant sont familiers : temprature, pression, dbit, perte de charge, distillation, brut, hydrocarbure, propane, butane, etc Conduire une unit de production : topping, reforming Modifier les variables opratoires pour respecter un programme de fabrication. Organiser et mettre en uvre lopration de dmarrage ou de mise en scurit de toute capacit. Ajuster le schma de production dune unit conscutivement une panne simple : choix, adaptation et rglage du circuit. Prparer un mlange en fonction de spcifications amont ou aval : thylation dune base essence, fluxage de fioul Etablir le bilan matire et thermique dune unit. Raliser tous protocoles dessai (test sur des units). Choisir un schma de raffinage et des consignes adaptes la demande du march ainsi quaux contraintes conomiques de lentreprise. Etablir et mettre jour des consignes dexploitation. Modifier une installation en vue dune amlioration du rendement. Diagnostiquer tout dysfonctionnement : choix des types danalyses, lieux de prlvements Dterminer les variables rgules et rgulages puis choisir la rgulation adquate (rgulation de temprature sur un plateau sensible )

NIVEAU C

Capacit :

Capacit :

NIVEAU D

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Annexe 7
SAMIR Emploi :

P r o j e t d e F ic h e d E m p lo i
Date d'laboration : ... Date de mise jours : ..... Valid par : ......

FICHE EMPLOI - COMPETENCES

....

Nom et Prnom : Nom de l'emploi : ... Code classement : ...... Positionnement dans classification : .. Formation requise : .. Matricule :

....

..... ...

Date et lieu de naissance: Date de recrutement : 1/ Formation initiale :

...

Exprience requise :

2/ Exprience professionnelle :
Etablissement Poste occup Du Au

Missions (rsum de la contribution attendue ) : 3/ Exprience dans l'entreprise Poste occup ............................................. .................................................................................... .......................................

Du

Au

COMPETENCES REQUISES* COMPETENCES TECHNIQUES 1 2 3 4 5 6 COMPETENCES EN MANAGEMENT 1 2 3 COMPETENCES EN RESSOURCES HUMAINES 1 2 Evaluation effectue par : Fonction : Date et signature :

Commentaire et signature du titulaire du poste :


....

* A : ne sert pas - B : sait faire avec de l'aide - C : comptence matrise - D : capacit former d'autres.

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Bibliographie

Ouvrages :
LE BOTERF Guy (1997) ; De la comptence la navigation professionnelle Editions dOrganisation. LE BOTERF Guy (2002) ; Ingnierie et valuation des comptences - Editions dOrganisation. LE BOTERF Guy (2004) ; Construire les comptences individuelles et

collectives - Editions dOrganisation. MARBACH Valrie (2000) ; Evaluer et rmunrer les comptences Editions dOrganisation. MEIGNANT Alain (2004) ; Le DRH Partenaire Stratgique - Editions Liaisons. MARTORY Bernard et CROZET Daniel (2001) ; Gestion des Ressources Humaines - Dunod. PERETTI Jean Marie (1995) ; Gestion des Ressources Humaines Vuibert. PERETTI Jean Marie (2001) ; Tous DRH - Editions dOrganisation. Philippe ZARIFIAN (1999) ; Objectif comptence, pour une nouvelle logique Editions Liaisons. Philippe ZARIFIAN (2002) ; Lmergence dun modle du service : enjeux et ralits - Editions Liaisons.

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Articles
CALISTO Patricia 2004 ; Comment grer les comptences au sein dune entreprise ? DIETRICH Anne et CAZAL Didier (2003) ; Gestion des Comptences, savoirs tacites et production de connaissances. DELAVALLEE Eric (1998) ; Le management par les comptences Personnel, n 389. HAY (1999) ; Guide de la description des postes selon la mthode HAY. LE BOTERF Guy (2000) ; La mise en place dune dmarche comptences : quelques conditions de russite Personnel, n 412. LEBOYER Levy (2000) ; Lvaluation des comptences dans le monde du travail Personnel, n 412. MARBACH Valrie (2000) ; Rmunrer les comptences Oui, mais comment ? MEDEF (Avril 2000) ; Charte de Partenariat Objectif Comptences . PARLIER Michel (1996) ; La comptence, nouveau modle de Gestion des Ressources Humaines - Personnel, n366. PARLIER Michel (2000) ; Reconnatre les comptences dans lentreprise Personnel n 412. PARLIER Michel (2001) ; Plate-forme pour la conception et la mise en uvre dune Dmarche Comptence. PERETTI Jean Marie (2006) Sminaire : Quel avenir pour la fonction RH Cycle DIORH en Management et RH. Quest ce que la mondialisation ? Alternatives Economiques N36.

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