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CAPITULO I INTRODUCCIN

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I. .

INTRODUCCIN 1.1. Marco referencial 1.1.1 Marco terico. La gestin educativa, concepto que se viene utilizando a partir

de estas tres ltimas dcadas, tiene sus races, se desprende y se nutre de los enfoques, teoras y principios de la ciencia de la administracin y de la gestin en general. Guadamuz S. (1994), nos dice que en la actualidad el concepto de administracin de la educacin ha sido reemplazado por el de gestin educativa. Por tal razn haremos referencia a las teoras, enfoques y principios de la administracin general y su implicancia en el campo educativo. De igual manera se har referencia a las teoras, enfoques y estilos del liderazgo en general y su implicancia en la accin educativa. Veamos:

1. La administracin A. La administracin como ciencia. Agero J. (2011), nos dice que la administracin como disciplina cientfica surge a partir de la segunda dcada del siglo XX teniendo a las organizaciones como campo de estudio. A partir de aquel entonces se ha ido configurado un corpus de paradigmas, teoras, modelos y categoras analticas formulados por diversos autores que han tratado de conocer, comprender, describir, explicar o predecir el comportamiento de las organizaciones.

B. Conceptos de administracin. Existen varias definiciones. Franois Perroux, citado por la Universidad Catlica del Per (1998: 11), la conceptualiza como una estrategia para lograr el
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desarrollo econmico y social a nivel integral, con la aplicacin de conocimientos cientficos y de las tcnicas de planificacin que conducen a ms elevadas y mejores formas de vida colectiva. Luego considera las afirmaciones de Ral

Prebish, miembro de la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), quien seala que la administracin es un mtodo riguroso para atacar los problemas del desarrollo. Para este autor la planificacin consiste en una serie de actos de previsin y anticipacin de los acontecimientos futuros, buscando la vinculacin racional de las formas de producir para la satisfaccin de las necesidades bsicas De acuerdo con as afirmaciones anteriores podemos decir que la planificacin es un instrumento que hace uso del conocimiento cientfico, de estrategias y tcnicas para lograr el desarrollo

C. Teoras de la administracin. Desde el surgimiento de la administracin como ciencia han ido surgiendo una serie de teoras que han tratado de enfocar y orientar las naturaleza de las organizaciones. Agero (2007) nos habla de 10 teoras las cuales se sealan a continuacin: - Teora Clsica o Mecanicista. Esta teora, segn Agero (2007), nace a mediado del siglo xx fundamentado en los postulados tericos de Taylor, Farol y Weber, busca mejorar la eficiencia y la productividad. Este enfoque centra sus esfuerzos sobre la productividad y las tareas ms que en los recursos humanos. - Teora Humanista. O de las relaciones humanas. El autor nos dice que esta teora surge entre 1924 y 1927 con las experiencias de Hawthorne y los estudios de Elton Mayo sobre los cambios en las condiciones fsicas de trabajo y sus efectos sobre la productividad. El gran mrito es la acumulacin de evidencias empricas que muestran la complejidad, irregularidad e imprevisibilidad del comportamiento humano. - Teora Racionalista. El racionalismo organizacional contina, desarrolla y profundiza las ideas de los clsicos de la administracin, incorporando los aportes de las relaciones humanas. - Teora institucionalista. Es el ms prximo a una verdadera sociologa de las organizaciones. Su marco conceptual ms importante es el funcionalismo

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estructural de Parson. Analiza en detalle los procesos organizacionales reales e histricos, anidndolos en un todo orgnico que le da sentido. -Teora de la Contingencia Racional. Esta teora sostiene como supuesto bsico que las organizaciones actan racionalmente y se adaptan al entorno. Explica cmo los factores o variables del contexto determinan las estructuras organizacionales. - Teora de la Dependencia de Recursos. Esta teora centra su anlisis en las decisiones que se toman dentro de las organizaciones. Tiene vinculaciones con el enfoque de economa poltica de las organizaciones y con el enfoque de intercambio-dependencia. - Teora Ecolgica Evolucionista. En la teora ecolgica evolucionista el contexto o ambiente selecciona cules organizaciones se ajustan o adaptan mejor al mismo y cules no. Las organizaciones no se adaptan al entorno, sino que son seleccionadas por ste, en un proceso natural. - Teora de los Costos de Transaccin. Surge del campo de la economa y trata de explicar por qu existen y actan las organizaciones. La unidad de anlisis es la transaccin o intercambio de bienes y servicios. - Teora de la Agencia. La teora de la agencia tambin trata de explicar la existencia y actuacin de las organizaciones. Supone que la vida social no es otra cosa que una serie de contratos, donde el comprador de los bienes y servicios es el titular y el que provee los mismos el agente. - La teora crtica posmodernista. Surge en el actual contexto de globalizacin, de tecnologas de comunicacin e informtica, de intensificacin de los problemas ecolgicos, de cambio en las relaciones laborales, de turbulencias en el mercado. Si bien estas teoras aceptan en parte las potencialidades del modernismo, terminan criticando a este llamado iluminismo de la modernidad y su promesa de sujeto autnomo, emancipado por el conocimiento cientfico. Plantean la emancipacin del mito, de la autoridad y de los valores tradicionales a travs del conocimiento, la razn y las oportunidades basadas en la capacitacin y el desarrollo individual. D. Paradigmas de la administracin. Consideramos para nuestro trabajo el

paradigma interaccionista de la que nos habla Agero J. (2007). Bajo este

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enfoque la administracin busca la concientizacin y la interpretacin crtica de la realidad, el alcance de la emancipacin humana y la transformacin estructural y cultural de la escuela y la sociedad. Sus tericos conciben la administracin interaccionista como anttesis de la administracin funcionalista enraizada en el consenso positivista, argumentando que las perspectivas tradicionales de gestin no han sido capaces de ofrecer explicaciones suficientes y adecuadas acerca de los fenmenos del poder, la ideologa, el cambio y las contradicciones que caracterizan el sistema educativo en el contexto de la sociedad contempornea. Para el logro de dichos objetivos, las teoras interaccionistas de organizacin y administracin tienden a ser crticas, reflexivas, interpretativas y dialcticas.

2. Administracin educativa.

A. La administracin educativa como ciencia.


Como disciplina cientfica, segn Guadamuz S. (1994), empieza a gestarse a partir de la dcada de 1960 teniendo como sustento las teoras, enfoques, tcnicas, principios y procedimientos de la administracin general. Por aquellos aos, y hasta fines de la dcada del 80, se hablaba de Por una parte se encontraban los

planificacin y administracin educativa.

sujetos que se encargaban de planificar y por otra parte quienes se encargaban de ejecutar o administrar dichos planes. Bajo este enfoque los sujetos eran considerados como objetos, al igual que los dems recursos materiales, que deban ser conducidos, vigilados y evaluados. Adems se pona nfasis al trabajo centralizado, burocrtico e individualista, pues se delegaba a una persona (gerente) la potestad de realizar la labor administrativa, por ende ejercer poder en la toma de decisiones. Esta prctica verticalista y centralista ha sido superada por un proceso de descentralizacin al considerar a cada organizacin como un sistema en la que interactan factores internos y externos a la organizacin B. Conceptos de administracin educativa Knezevich (1960), citado por Ander Egg (1996), la conceptualiza como proceso social destinada a la creacin, mantenimiento, estmulo y unificacin de las energas humanas y materiales, organizadas formal e informalmente dentro de

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un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos establecido s. Luego, en la dcada del 70, un grupo de expertos de la OEA la define como un proceso de toma y ejecucin de decisiones relacionados a la adecuada combinacin de los elementos humanos, materiales, econmicos y tecno-pedaggicos o acadmicos requeridos para la efectiva organizacin y funcionamiento de un sistema educativo. Por esta misma dcada, Antonio Pinillos (peruano), nos dice que la administracin educativa es la creacin de condiciones fsicas, sociales, culturales y econmicas que facilitan y ayudan en las tareas de investigar, ensear y aprender que realizan investigadores, maestros y alumnos . C. Enfoques de la administracin educativa Consideramos importante para nuestra propuesta los aportes del enfoque como proceso social y estratgico de la planificacin de la educacin del que nos habla Castillo (1987), citado por la PUCP (1998: 33). El primero porque plantea una planificacin ligada a otros sectores que formen parte, a la vez, de un proyecto de desarrollo nacional. Adems porque considera que la solucin de los problemas se operacionalizan a travs del planteamiento de objetivos, metas, actividades y proyectos concretos con una estrategia que involucra la participacin de las instituciones y organizaciones que forman la sociedad. El segundo porque parte de un diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas sobre el quehacer actual y traza el camino que debe recorrer en el

futuro la organizacin acorde a los cambios y demandas que el entorno exige para lograr la eficiencia y calidad de sus servicios.

D. Teoras de la administracin educativa. Bajo la perspectiva del paradigma interaccionista de la administracin consideramos valioso los aportes de las teoras interpretativas y dialgica de la que nos habla Agero (2007). La primera porque considera a la educacin como una creacin intencional del ser humano y concibe a la administracin educativa como una medicin reflexiva entre la intencin y la accin, entre la teora y la experiencia, entre la sociedad y la educacin y entre el individuo y su ambiente social. Por su parte la teora dialgica parte de una interpretacin dialctica de las mltiples contradicciones que caracterizan la relacin entre la accin humana y

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las circunstancias concretas en las que funciona el sistema educativo buscando su transformacin.

3. Gestin. Correa de Urrea (2011) nos dice que la gestin como disciplina surge en la segunda mitad del siglo XX como una evolucin de la administracin moderna a partir del anlisis y la reflexin de algunos empresarios que empiezan a escribir sobre sus prcticas administrativas en las grandes empresas y a partir del

desarrollo de modelos tericos aplicados a la gestin.

A. Concepto de gestin. Este concepto es ms amplio que administracin y se la conceptualiza de diferentes formas dependiendo del objeto de estudio y de los procesos involucrados. Comprende acciones de planificar y de administrar. Veamos: Barrios R. (2007) la conceptualiza como un proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir, segn los objetivos institucionales, las necesidades detectadas, cambios deseados y la forma cmo se realizar estas acciones. Ivancevich y otros (1997), citado por Garca L.(2011: prr. 10), nos dicen que es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las

actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podr lograrla. Tambin se dice que gestin es creatividad, imaginacin, visin, integridad, responsabilidad, comunicacin, innovacin, etc.

Tapia Garca (2003) seala que la gestin tiene tres campos de accin: 1. Gestin como accin, que es un hacer para lograr algo. 2. Gestin como investigacin, que tiene por objetivo producir conocimiento sobre la gestin observable. 3. Gestin como innovacin y desarrollo, que busca transformar una determinada forma de gestin. Este mismo autor recomienda tres acciones para lograr este objetivo:

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a. Reflexin de los sujetos sobre su propia accin para una auto transformacin. b. Disear y experimentar nuevas formas de accin basado en el conocimiento producido por la investigacin. c. Inventar nuevas formas de accin basado en nuevas herramientas e

instrumentos de apoyo.

B. Enfoques o modelos de gestin. La sociedad en su conjunto ha pasado de una situacin estable y determinada a otra cada vez ms cambiante, flexible e indeterminada, la cual demanda

ajustes constantes porque las organizaciones y las personas que las integran resultan afectadas en forma permanente. En ese sentido la gestin tambin se vuelve compleja dependiente del enfoque terico con el que se aborde. Sobre el particular existen diversos enfoques de gestin. Cada enfoque se constituye en una forma de respuesta frente a las limitaciones del modelo anterior. Los enfoques se concretizan travs de un modelo que son formas concretas de responder a condiciones concreto. En el Seminario Internacional Reformas de la gestin de los sistemas educativos en la dcada de los noventa realizado en chile y publicado por la UNESCO (1997:19-24) el especialista Juan Casassus nos habla de 7 enfoques o modelos de gestin. Cada nuevo marco conceptual no invalida el anterior, pero si representa un avance con respecto a l. A continuacin se explica cada uno de ellos: Modelo normativo o burocrtico. Casassus (1997) seala que fueron el socilogo alemn Max Weber y los escritores Frederick Taylor y Henri Fayol, los principales forjadores de la llamada teora clsica del diseo organizacional burocrtico. Segn ellos una organizacin para que sea eficiente y efectiva requiere de una estructura jerrquica basada en una autoridad legal y formal. Los miembros de la organizacin tienen que guiarse por el sentido del deber para con la empresa y por una serie de reglas. Este modelo se caracteriza por: a. Conducta organizacional ajustada a unos protocolos reglamentados.

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b. Estructura jerrquica del poder, responsabilidades y obligaciones, con unidad y escala de mando. c. Rgimen funcionarial del personal laboral, con contrato estable, a tiempo completo. Es una visin lineal que parte de una planificacin en un presente hacia un futuro nico, predecible y alcanzable. Se hablaba de planes nacionales de

desarrollo y por lo tanto de planes nacionales de desarrollo educativo orientado hacia el crecimiento cuantitativo del sistema. Desde el punto de vista tcnico la planificacin consista en la aplicacin de tcnicas de proyeccin del presente hacia el futuro en la que no se tena en cuenta la dinmica de la sociedad. El autor nos dice que este enfoque predomina en Amrica latina de los aos

1950,1960 hasta inicios de 1970. Modelo Prospectivo. El aumento del precio del petrleo en el ao 1973 marc un quiebre en la visin normativa. Se habla de una planificacin del futuro en base a las caractersticas del presente considerando los cambios que puedan ocurrir en ese futuro que se vuelve incierto e inseguro. Por lo tanto la planificacin se flexibiliza. Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas en Latinoamrica (Per, Chile, Nicaragua, Cuba, Colombia) cuyos gobiernos revolucionarios requeran de una planificacin para el cambio social. Por otro lado se habla de

una micro planificacin territorial, de estudios comparativos, de programas regionales y e investigaciones ligadas a la planificacin. Modelo estratgico. Predomina en la dcada de 1980. Busca articular los recursos humanos, tcnicos, materiales, financieros propios de una organizacin. A inicios de 1990 se plantean diagnsticos basados en el anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenaza (FODA). Al vincular las consideraciones econmicas a la planificacin y gestin surgen las programaciones presupuestarias en las unidades rectoras. Modelo estratgico situacional. Surge a mediados de los 80. Tiene en su base un pensamiento de tipo militar en la que se reconocen identidades organizacionales y personas que son aliados

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o enemigos. A la dimensin estratgica se introduce la dimensin situacional. Se quiebra el proceso integrador de la planificacin y se multiplica los lugares y entidades planificadoras dando lugar a la descentralizacin educativa. La gestin se presenta como un proceso de resolucin de problemas que tiene que tener, a la vez, una viabilidad poltica, tcnica, econmica y organizativa. Este modelo de gestin se introduce al campo educativo a partir de 1990. Modelo de la calidad total. Surge en 1990, a partir del xito econmico de Japn dentro de la economa mundial. Se empieza a hablar de sistemas de medicin y evaluacin de la calidad. Los componentes centrales de la calidad son: la identificacin de usuarios y sus necesidades, el diseo de normas y estndares de calidad, el diseo de procesos que conduzcan hacia la calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reduccin de los mrgenes de error. Hay preocupacin por los

resultados. Una visin de la calidad total es una preocupacin por los resultados y sus procesos, requirindose de la participacin de los trabajadores hacia las

mejoras de su desempeo. En el sistema educativo se orienta a mejorar los procesos mediante algunas acciones como: disminucin de la burocracia, disminucin de costos, mayor inflexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de la productividad y creatividad en el proceso Modelo de la reingeniera. Casassus (1997) seala que este modelos de gestin surge a mediados de los 90 bajo un lenguaje de un cambio radical. Se sita en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencias globales. Los cambios en el contexto obligan a reconsiderar radicalmente los procesos centro de su preocupacin y accin. Se trata de cambios cualitativos y no de mejoras. En el campo educativo se habla de una educacin de calidad necesitndose para ello un cambio radical en los procesos. Modelo Comunicacional. El autor seala que este modelo surge en la segunda mitad de la dcada de 1990. Considera a una organizacin como una entidad y al lenguaje como formador de redes comunicacionales. Se afirma que el lenguaje es el elemento de coordinacin de acciones, lo que supone un manejo de destrezas

comunicacionales. De los procesos de comunicacin depender la ocurrencia de

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acciones deseadas .En la gestin se delega decisiones a grupos organizados que toman decisiones de comn acuerdo. Se habla responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos. Existen otros enfoques o modelos de gestin. Aqu hacemos referencia al enfoque por competencia que segn Donadello A. (2009: 94) es un modelo que se viene delineando como el ms adecuado para estos ltimos tiempos. Segn el diccionario de la lengua espaola el verbo competir significa contienda, pelear con. Esto es lidiar con lo cotidiano. - Por otro lado Rebollar L. (2007), citado por Donadello, nos dice que las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace ms eficaces en una determinada situacin. Adems agrega que est comprobado que el ser humano puede adquirir nuevas competencias durante toda su vida siempre que se den los estmulos necesarios y tenga los recursos disponibles. Describimos a continuacin las 16 competencias universales relacionadas con gestin y liderazgo de la que nos habla Mc Cauley (1989), citado por Donadello: 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas; ser capaz de pensar estratgicamente y saber tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajos complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, en forma apropiada y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar y ser justos en sus decisiones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo de sus colaboradores

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10. Establecer buenas relaciones en la empresa: negociar cuando existen problemas, conseguir cooperaciones. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

armonizar ambas cosas 14. Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes. 15. Tener una buena relacin con la gente: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los dems.

4. Gestin educativa . Correa de Urrea y otros (2011) nos dicen que La gestin educativa como

disciplina independiente se nutre de los diversos modelos de gestin, cada uno de los cuales responde a las necesidades de la sociedad en un momento histrico determinado y expresan, tanto una comprensin de la realidad y de sus procesos sociales, como el papel que en ellos desempean los sujetos y directivos.

A. Concepto. El concepto de gestin educativa surge como una nueva forma de comprender y conducir una institucin educativa a partir del cuestionamiento hecho al enfoque tradicional de la administracin educativa. Se empieza hablar entonces de una descentralizacin para la toma de decisiones, de flexibilidad en los procesos, de un trabajo participativo, etc. Guadamuz (1994), nos dice que en la actualidad el concepto de administracin de la educacin ha sido reemplazado por el de gestin educativa. En tal sentido la gestin educativa tiene su propio cuerpo de conocimientos y prcticas sociales. Este mismo autor a concibe la gestin educativa como la fijacin de prioridades y estrategias y la obtencin,

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organizacin, distribucin y utilizacin de recursos orientados a garantizar una educacin de calidad para todos. Existen otras definiciones, pero todas la consideran como un proceso planificado para el logro de objetivos que requiere de una capacidad de conduccin o liderazgo. Veamos: Es el proceso a travs del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno (Manes: 1999), con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate: 2000) a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de sus proyectos comunes" (lvarez: 1988) Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios demandados o solicitados, y la forma como se realizarn estas acciones (A. Mayorga: 2007) Tapia G. (2003: prr.) concibe a la gestin escolar como el mbito de la cultura organizacional de la escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de decisin escolar y los actores y factores que estn relacionados con la forma peculiar de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica la escuela Conjunto de acciones relacionadas entre s que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar el logro de la intencionalidad pedaggica en-con y para la comunidad educativa.

B. Enfoques de la gestin educativa. Hablar de enfoques de gestin educativa es hablar de los enfoques de la gestin en general pero aplicado al campo educativo. Al respecto, como ya vimos Casassus (1999), nos habla de una gestin burocrtica, prospectiva, estratgica, estratgica situacional, de reingeniera, de calidad total y comunicacional. Pero

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para fines del presente trabajo haremos referencia nicamente a las caractersticas del enfoque burocrtico y del estratgico situacional. Gestin Educativa bajo un enfoque burocrtico. Alvarado O. (1999) nos dice que la burocracia se caracteriza por la impersonalidad y la rigidez. Da ms importancia a los medios y tcnicas que al aspecto humano y a los fines y objetivos. Se planifica la educacin a la manera de cualquier empresa, con base en tres elementos: insumos, procesos y productos. Se requieren pues: profesores, estudiantes, aulas, libros, etc., os cuales son sometidos a un proceso (seleccin, mtodo, evaluacin) para producir individuos educados, aptos para desempear un papel dentro de un sistema social, poltico, econmico y cultural. Se condiciona al hombre y se lo automatiza quitndole su creatividad y dinamismo. Tal organizacin burocratiza a los educadores, tornndolos en simples empleados establecidos y haciendo de su profesin solo un medio para el propio sustento, dimitiendo a su misin de guas sensitivos del desarrollo humano de los educandos, comprensivos de los hechos y situaciones. Con razn los estudiosos califican tal educacin como impersonal, autoritaria, carentes de experiencias significativas. Gestin educativa bajo un enfoque estratgico. Se empieza hablar de un enfoque estratgico situacional a inicios de 1990. Bajo este enfoque la bsqueda de consensos es el criterio principal del sistema educativo. Concibe la planificacin educativa como un proceso racional y como una actitud intencional para observar y proyectarse en el futuro deseable y no solo posible de la institucin. Plantea un modelo administrativo de trabajo institucional de largo plazo integrado por la visin, valores, misin, objetivos y estrategias claras de tal forma que definan el perfil de la organizacin. En otras palabras una gestin estratgica situacional significa cambiar la forma tradicional de gestin por un modelo futurista y propositiva, flexible y responsables, con innovacin y

capacidad de adaptarse a las exigencias contextuales. Esto significa: - Poner nfasis en lo pedaggico, trabajar en equipo y organizativa con visin de futuro. - La Bsqueda de un aprendizaje e innovacin permanente. desarrollar una cultura

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- Una autonoma organizacional con activa participacin de la fluida comunicacin. - un adecuado proceso de control de calidad.

comunidad y una

C. Dimensiones de la gestin Educativa. Existen varias propuestas de dimensiones de la gestin educativa. Para fines del presente trabajo hemos tomado lo sealado por la UNESCO y el Ministerio de Educacin del Per (2011) que considera cuatro dimensiones: organizacional, administrativa, pedaggica y comunitaria. Veamos: Dimensin organizacional. Comprende la organizacin de los miembros de la comunidad educativa para un buen funcionamiento de la organizacin. Tiene en cuenta tanto la estructura formal (organigramas, distribucin de tareas, divisin del trabajo, uso del tiempo y espacio) as como la estructura informal (vnculos, formas de relacionarse,

estilos en las prcticas cotidianas y ceremonias que identifican a la institucin). Se indica que en esta dimensin es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el fin de lograr la autonoma, competencia y flexibilidad de la institucin educativa. Dentro de esta dimensin tenemos el reglamento interno, organigramas, manual de funciones y procedimientos, comisiones de trabajo, canales de comunicacin formal, uso de tiempos y espacios. Dimensin administrativa. Comprende acciones y estrategias de conduccin y control de los recursos humanos y materiales; el cumplimiento de la normatividad y la supervisin de funciones. En otras palabras comprende la administracin del personal, desde el punto de vista laboral, asignacin de funciones y evaluacin de su desempeo; el mantenimiento y conservacin de los bienes muebles e inmuebles; organizacin de la informacin y aspectos documentarios de la institucin; elaboracin de presupuestos y todo el manejo contable financiero. Esta dimensin busca en todo momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales.

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Dimensin pedaggica. Esta dimensin est relacionada con el proceso enseanza-aprendizaje. Por

lo tanto tiene que ver con la programacin curricular, formacin y actualizacin docente, enfoques pedaggicos y estilos de enseanza, metodologa y didctica, evaluacin de los aprendizajes, relacin con los estudiantes, proceso de enseanza-aprendizaje, servicio tutorial, materiales educativos, entre otros. Dimensin comunitaria. Esta dimensin tiene que ver con el modo de relacin que la institucin

educativa establece con la comunidad de la cual es parte y cmo sta se integra y participa de la vida comunitaria. Esto significa la relacin con los padres y madres de familia, la relacin con las organizaciones e instituciones, proyectos de proyeccin comunal entre otros.

D. Proceso de la gestin educativa. Los procesos de la gestin dan direccionalidad integral al funcionamiento del servicio educativo con miras a conseguir los objetivos institucionales. Para el presente trabajo consideramos de igual manera lo propuesto por la UNESCOMinisterio de Educacin del Per (2011) que considera como etapas del proceso de gestin el denominado ciclo de Deming (PHVA) planteado por W. Edwars Deming. Este autor plantea 4 momentos en el proceso de gestin: Planificar Hacer .Verificar Actuar La Planificacin. En esta etapa se decide qu y cmo hacer. Es el momento de la toma de

decisiones. Esto implica tener en cuenta los recursos con lo que se cuenta y qu obstculos se puede presentar. Yeheskel Dror (1973), citado por la UNESCOMED. nos dice que planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigidas al logro de los objetivos por medios preferibles. Tambin se seala que Fuentes (1980) afirma que la planificacin de la educacin es un proceso sistemtico, continuo y abierto que sirve para disponer formas de actuacin aplicables a la educacin.

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El Manual de gestin para directores (2011) seala que para que el proceso de planificacin se lleve a cabo con xito, es necesario contar con los siguientes insumos: .-

- Un diagnstico de la realidad. Implica el reconocimiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que posee la poblacin de la comunidad educativa, en los aspectos socioeconmicos, culturales y educativos. - La fijacin de metas. Son prioridades que se plantea la institucin educativa en concordancia con el Plan Estratgico. - Las lneas de accin: Son directrices que orientan la gestin y que viabilizan la implementacin del Plan Estratgico. Incide directamente con la organizacin de la institucin. - Los recursos: Son los insumos y las potencialidades con que cuenta el director para desarrollar su gestin. Ejecucin. Implica el desarrollo de la gestin, facilitando la integracin y coordinacin de las actividades de los docentes, estudiantes, padres de familia y otros agentes; as como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos. Durante la ejecucin, cobran vital importancia los procesos de organizacin de los recursos existentes, la divisin de las tareas, la toma de decisiones, as como la delegacin de funciones. Verificacin. Esta etapa permite asegurar que la ejecucin responda a la programacin, adems nos da la posibilidad de revisar el esquema de responsabilidades y distribucin del trabajo que se dise para el logro de los objetivos y metas trazadas en las diferentes reas consideradas en la planificacin. Tambin se puede introducir reajustes a la programacin y a la asignacin de recursos. Con esta evaluacin, se podr identificar aquellos aspectos que son importantes mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el logro de los objetivos institucionales. Actuar. Implica un segundo momento de ejecucin del proceso de gestin, pero considerando los resultados de la evaluacin y considerando los reajustes necesarios durante el proceso para la consecucin de las metas.

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E. Principios de la gestin educativa. Los principios que orientan la gestin educativa deben centrarse en el

educando por constituirse en el centro del proceso educativo. Los principios no solo deben ser enunciados sino que deben adoptarse colectivamente a la estructura organizativa de la institucin a travs de su Proyecto Educativo Institucional, Organigramas, Reglamento Interno y Manuales orientados a formar al alumno dentro de una cultura de participacin. Los principios rectores de una gestin educativa con liderazgo participativo son: Vivir una nueva cultura educativa Participacin coherente con los objetivos institucionales. Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y/o especializacin. Coordinacin fluida. Comunicacin clara y permanente entre los miembros de la comunidad educativa Control y evaluacin constante para un mejoramiento continuo. Moralizacin y motivacin. Comunicacin horizontal, que privilegie la creatividad y el compromiso colectivo. Organizacin concebida como un sistema abierto al aprendizaje. Gestin centrada en los beneficiarios. Mejoramiento continuo como estrategia de cambio permanente. Apertura a la comunidad.

F. Marco legal de la Gestin Institucional. Ley General de Educacin N 28044-ED.-2003 lo define como un sistema descentralizado, simplificado, participativo y flexible que se ejecuta en un marco de respeto a la autonoma pedaggica y de gestin que favorezca la accin educativa con participacin directa de la sociedad a travs de los consejos educativos. El decreto Supremo N 011-2012-ED.que aprueba el Reglamento de la Ley General de Educacin en su artculo 26 seala que es deber de los docentes y directivos crear un clima democrtico que permita generar adecuados vnculos interpersonales entre estudiantes y docentes. En el artculo 117 seala que el

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estudiante se organiza y participa en el proceso educativo a travs de diferentes formas democrticas de organizacin estudiantil; y, en el artculo 120 se indica que el director es el responsable de la gestin y el lder de la comunidad educativa. Ley N 28628-ED-2005 Ley que Regula la Participacin de las Asociaciones de Padres de Familia en las Instituciones Educativas Pblicas en su Artculo 3 seala que los padres de familia participan en el proceso educativo de sus hijos de modo directo; tambin lo hacen de manera institucional, a travs de las asociaciones de padres de familia de las instituciones educativas pblicas y los consejos educativos institucionales. En el artculo 6 indica que son atribuciones de la Asociacin de padres de familia: a. Participar directamente en la educacin. b. Participar a travs de sus representantes en el CONEI en la formulacin y

ejecucin del Proyecto Educativo Institucional y en el Plan Anual de Trabajo 5. Liderazgo. A. Concepto de liderazgo. Hay una vasta cantidad de literatura en la que se exploran asuntos de liderazgo genrico. Sin embrago como lo dice Yukl (2002), citado por B. Pont (2008), la mayora de las definiciones de liderazgo reflejan el supuesto de que implica un proceso de influencia social en el que una persona o grupo ejerce influencia intencional sobre otras personas o grupos para estructurar las actividades y relaciones en un grupo u organizacin. Veamos. El filsofo Landolfi H. (2008) nos dice el liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ultimo del hombre. Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, lo define como La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.

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B. Caractersticas del liderazgo. Bolvar (1997: prr. 11), nos dice que Bolman y Deal, expertos en liderazgo, en un panel realizado en USA (1994) han sealado las siguientes caractersticas: Liderazgo y posicin formal ocupada en la organizacin no son sinnimos.
Los expertos nos dicen que liderazgo no es el cargo o la posicin que se ocupa

en una determinada organizacin. Al contrario, el l liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que, independientemente de la posicin institucional que ocupen, son capaces de motivar, dirigir, apoyar a otros en torno a determinadas propuestas o proyectos. Liderazgo y gestin son diferentes. Cada uno tiene, en principio, diferentes papeles. Pero esto no significa que son excluyentes. Un gestor puede ser un buen lder o viceversa. Por otra parte el gestor suele limitarse a que las cosas funcionen tal y como estn prescritas, de manera reproductiva; mientras que un liderazgo para el cambio exige por definicin ms all de la propia gestin. El liderazgo inevitablemente es poltico. Es inevitablemente poltico porque se tiene que lidiar, normalmente, entre diferentes puntos de vista enfrentados, intentando por diversas estrategias, consensos o acuerdos, con el fin de que las tareas de la organizacin puedan ser productivas. El poder debe ser ganado, al margen de la posicin ocupada,

luchando entre el conflicto y los intereses opuestos. El liderazgo es inherentemente simblico. Es simblico porque es contextual. De ah la importancia para un lder de comprender profundamente la cultura en que trabaja. Un liderazgo efectivo requiere una cultura organizativa de base. Una cultura escolar fuerte requiere un liderazgo. Lo ms propio del lder es articular una visin conjunta en pro de una meta implicando a los miembros en dicha misin. El liderazgo tiene algo que ver con un conjunto de cualidades humanas y ticas. El ejercicio del liderazgo conlleva algunas cualidades humanas y ticas: carcter, visin a largo plazo, valenta, provisin de apoyo afectivo a los miembros

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del grupo, contar con metas moralmente defendibles, efecto, simpata, preocupacin por los otros, sentido comunitario y negociador, etc.

C. Teoras de liderazgo. Segn el avance de las investigaciones y los cambios organizacionales se van planteando teoras y estilos diferentes. Veamos: 1. Teora de los rasgos. Segn Salazar M. A (2006) las primeras aportaciones sobre liderazgo en las organizaciones consideraban que ste estaba ligado a los rasgos y caractersticas del lder. Por tanto las investigaciones en la primera mitad del siglo pasado se centraron en identificar cules eran esos rasgos fsicos, de personalidad, de

capacidad personal que definen y hacen eficaz. Se afirma que los lideres nacen no se hacen. 2. Teora del Comportamiento. La misma autora nos dice que progresivamente el foco de atencin se centr en la conducta o comportamiento de un lder originando las denominadas teoras conductuales. Estas investigaciones se centran en enfocar el comportamiento de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Dentro de este enfoque se ubican cuatro estilos de liderazgo: a. Por el uso de la autoridad: Se tiene en cuenta la forma en la que los lderes utilizan su autoridad frente a los empleados. Aqu encontramos tres estilos: El autocrtico, el participativo y el liberal. b. Por la forma de administrar. Likert R., citado por Sorados P. (2010:33-40) estudi patrones y estilos de liderazgo considerando los sistemas de administracin. En base a este estudio nos habla de 4 estilos: Explotador-Autoritario. Autoritario: poca confianza en los subordinados. Motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas. Comunicacin descendente.
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Benevolente: Autoritario. Poca confianza en los subordinados. Motivan con recompensas y a veces con temor y castigo. Consultivo. Confianza en los subordinados. Usan sus opiniones. Motivan con recompensas y a veces aplican castigos. ascendente y descendente. inferior. Grupo participativo. Considerando este el ms eficaz ya que est orientado a los subordinados y se apoya en la comunicacin, se comparten valores, expectativas, necesidades y metas C. Rejilla o Grid gerencial. Robert Blake y Jane Mouton estudiaron los estilos de liderazgo en base a dos dimensiones: Preocupacin por la produccin y preocupacin por las personas. Los resultados de su investigacin los lleva a plantear 4 estilos de liderazgo: Administracin empobrecida. Bajo inters en las personas y el trabajo Administracin del club campestre. Alto inters en las relaciones personales y nulo inters en la tarea. Administracin autocrtica de la tarea. El nico inters es la tarea. Administracin de equipo. Alto inters en ambas partes. Permiten cierta participacin. Comunicacin Las decisiones operativas se toman en el nivel Comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y

opiniones de los subordinados

3. Teoras situacionales o de contingencia. En un tercer momento dice la autora, la preocupacin se centr en los contextos, es decir por la influencias que ejercen sobre las conductas y los estilos de liderazgo las coordenadas contextuales en las que se desempea el trabajo. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que

depende de la madurez de los seguidores: son los seguidores los que aceptan o rechazan al lder. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida

que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. El liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y
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el estilo del lder. Los lderes son productos de las situaciones. Un estilo particular de liderazgo

no puede ser efectivo para todos los escenarios organizacionales. La situacin organizacional puede incluir variables como: el entorno los

valores, los gerentes y subordinados, las actitudes y experiencia, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del lder situacional es pronosticar el estilo de liderazgo ms efectivo bajo circunstancias variables. El enfoque de contingencias es obra de Fred Fiedler. Este investigador nos dice que los lderes dependen de sus atributos personales, de los factores situacionales y de su interaccin con los miembros del grupo. 4. Teoras contemporneas. Durante los ltimos aos se han desarrollado diversos enfoques que intentan explicar el liderazgo, as tenemos:
Enfoque del liderazgo basado en valores.

Necesidad de compartir valores entre los lderes y los seguidores expresados en polticas y sistemas organizacionales. Enfoque de lderes carismticos. Los empleados se identifican con lderes, ya que estos les dan la entera confianza que necesitan para confiar en s mismos y pensar en el xito como algo que se puede alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles oportunidades a los empleados para controlar su conducta. Enfoque de liderazgo transaccional. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. Enfoque de liderazgo reflexivo. Generar una confianza entre el lder y los seguidores donde se comparten estrategias, valores, ideas, informacin, poder y actitud resultado de un proceso reflexivo de la situacin que se vive; este enfoque promueve el aprendizaje y la

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capacitacin, motivando a los empleados hacia la interaccin y la cooperacin y realizando una retroalimentacin de los resultados Enfoque de un lder centrado en principios. Segn este enfoque una organizacin debe ser conducida por lderes

centrados en principios ya que los principios son como brjulas y siempre sealan el camino. Se dice que los principios son valores, verdades profundas de

aplicacin y validez universal. Entre los principios se seala a la Integridad, la rectitud, la honestidad, la dignidad humana, el servicio, la calidad o la excelencia, etc. Un lder basado en principios se caracteriza por su vocacin de servicio, por Irradiar energa positiva, por creer en los dems y por su constante aprendizaje. Liderazgo transformacional. Salazar M.A (2006: 2)nos dice que este enfoque surge en la dcada de 1980 dentro del campo empresarial. Se habla de un lder que orienta y transforma las creencias, actitudes y sentimientos de sus seguidores. Este enfoque es

considerado en la actualidad, segn investigaciones realizadas, como el ms apropiado para las organizaciones que aprenden. Pues promueve el compromiso colectivo hacia una renovacin de metas y valores de la organizacin.Bass nos dice que el liderazgo

(1985), citado por Marureira, O. (2004,) Transformacional incluye 4 componentes: Desarrollar una visin Motivar para altas expectativas Considerar las individualidades Estimulacin intelectual

El mismo Bass (1985), nos dice que el lder transformacional estimula intelectualmente a sus seguidores cuando los motiva a la propia auto exigencia de su desempeo y la bsqueda permanente de nuevas opciones de mejora. Por otro lado Vega y Zavala (2004), citados por el mismo autor, nos dicen que La motivacin intelectual puede hacer que los subordinados salgan de sus rutinas conceptuales, impulsndolos a reformular los problemas que requieren ser solucionados. Un liderazgo transformacional quiere de un trabajo en equipo, de un anlisis riguroso de la realidad, de una actitud de servicio, de un compromiso pedaggico

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para educarse y educar a los dems, ser realista y prctico, persistencia en la lucha por sus ideales.

D. Liderazgo educativo. Segn B. Pont y otros (2008:7) nos dicen que el liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de poltica educativa nivel internacional. Desempea una funcin decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y en las capacidades de los maestros, as como en el entorno y el ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educacin. Se empieza hablar de liderazgo educativo al finalizar la dcada de 1970 en el marco de las investigaciones de escuelas eficaces que consideraba al director como un lder instructivo, responsable directo para mejor la calidad dela

enseanza y el aprendizaje. Luego en la dcada de 1980 surge en el campo empresarial el concepto de lder transformativo que busca cambiar las creencias, actitudes y sentimientos de sus seguidores. Muy pronto este concepto se

traslada al campo educativo. Dado su importancia explicaremos con ms detalle las caractersticas de estos tipos de liderazgo desde la ptica educativa. Liderazgo instruccional o educacional. Alvares (1998: 87- 88), citando a Greenfield (1987), nos dice que es la

capacidad de convencimiento que tiene una persona para conseguir que los profesores se entusiasmen con su trabajo de profesores. Como consecuencia dedica la mayor parte del tiempo disponible a crear un ambiente de trabajo satisfactorio entre los profesores, facilitndoles todos los recursos posibles a su alcance para que realicen bien su trabajo con los alumnos. Tambin dedica la mayor parte del tiempo posible a crear un clima ordenado y unas condiciones educativas aceptables para que se desenvuelva el proceso de enseanzaaprendizaje de los alumnos. Cawelti (1987), citado por lvarez (1998),afirma que un director instruccional dedica la mayor parte de su energa atrabajar dentro de los siguientes mbitos:

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mbito de proyectos. mbito de relaciones humanas mbito propio de la enseanza-aprendizaje mbito de la supervisin. Este tipo de liderazgo resulta siendo discordante para los actuales tiempos.

Leithwood (1994), citado por Alvares, seala que ante los desafos en la que se encuentran hoy las escuelas y a lo que debern enfrentarse en el futuro el liderazgo instructivo se ha ido agotando y quedando insuficiente. El liderazgo instructivo, afirma, era coherente con el movimiento de eficacia escolar donde la supervisin pedaggica era una estrategia de control de las prcticas docentes. En la actualidad se requiere de estrategias de compromiso y no solo limitarse a nivel de aula. Hay que hacer frente a los cambios estructurales y organizativos. Para ello se necesita un liderazgo centrado en el compromiso y en las

capacidades de los miembros de la organizacin Liderazgo educativo transformacional. Bernal (2000: 227), seala que los cambios acelerados y continuos, la competitividad, las presiones internas y externas, la complejidad de las variables, etc. que condicionan actualmente a las organizaciones educativas ha puesto

sobre la mesa la necesidad de evaluar y valorar el tipo de liderazgo que requieren estas organizaciones. El mismo Bernal anuncia que en la actualidad es el tipo de liderazgo transformacional el ms adecuado para dirigir una

institucin educativa. Por otro lado Kennet Leithwood (1996), afirma que ante los desafos que afronta las escuelas es ms adecuado un mensaje transformador que nos permita no limitarse a nivel de aula sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos con acciones concretas que altere el contexto cultural en la que trabajan los docentes. Para ello considera necesario: Tener una visin compartida Una cultura de trabajo colaborativo Distribucin de las funciones de liderazgo Profesionalizacin de los docentes. El papel del lder no es resolver l mismo los problemas sino la manera cmo los resolver. Bolvar (1997) nos dice que el lder facilita el cambio y las

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innovaciones, le da una visin a la organizacin y anima los primeros pasos. Por otro lado es fundamental que el lder se conozca as mismo.En la medida que nos conozcamos ms emociones, a s mismos, pudiendo reconocer nuestros sentimientos, de nimo, limitaciones, potencialidades, etc. nos

estados

permitiremos dar un giro a nuestras vidas e iniciaremos excelencia.

el camino hacia la

CARACTERSTICAS DEL LDER TRANSFORMACIONAL Le preocupan las personas Dirige hacia el futuro: es visionario Calidad es satisfaccin del cliente Influye en sus colaboradores porque es capaz de ilusionarlos con su visin: relaciones horizontales, ascendentes. Los profesores son profesionales Ejerce liderazgo compartido Crea cultura de la creatividad Trabajo en equipo Representa a la comunidad social Se centra en el crecimiento del personal Selecciona al personal con criterios profesionales desde la visin
Fuente: Tesis doctoral de Donadelo A. BettinaL(2011) PP 317.

E. Relacin entre liderazgo y calidad educativa. Existe una serie de estudios e investigaciones que han tratado de explicar la relacin que existe entre Liderazgo y calidad educativa y se ha llegado a la conclusin que uno de los factores que influye directamente en la calidad educativa es el tipo de liderazgo que se ejerce en una institucin educativa.

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Detallamos a continuacin algunos estudios hechos al respecto: Rojas A. (2002: prr. 6) coordinador de la Red de Liderazgo en Educacin de la OREALC/UNESCO-Santiago, nos dice que uno de los problemas actuales de la calidad de la educacin es la prdida de autoridad del profesor lo que ocurre por mltiples factores. Luego afirma que la nica manera que tiene un profesor de constituirse en lder es que tenga autoridad moral, que tenga credibilidad, infunde confianza, que los nios y nias lo respeten, que los jvenes lo sigan. Este mismo autor afirma que dentro del liderazgo educacional, el que tiene ms impacto es el directivo pedaggico, representado por aquel director o directora que se vuelve mentor de sus propios profesores y los motiva para mejorar su prctica en el aula. Toma decisiones claves para toda la comunidad porque tiene eficiencia y porque genera un clima positivo en su ambiente (Prr. 11). David y Thomas (1992), citado por Cueva L. y Daz R. (prr.11)., dentro del enfoque de escuela eficaz, nos dicen que los directores eficaces aparecen como personas que muestran una visin clara de lo que puede ser su escuela, son capaces de transmitir esa visin y animar a otros para conseguirlo. Son personas a quienes les preocupa el uso eficaz del tiempo y suelen utilizar de manera creativa los recursos materiales y humanos de su escuela. Bolvar (1997), luego de sus investigaciones sobre liderazgo educativo realizado en Espaa y Chile, termina haciendo un llamado hacia un liderazgo pedaggico capaz de influir en los procesos pedaggicos del aula. Este liderazgo requiere e involucra, obviamente, a los docentes. Por lo que las tradicionales dicotomas profesores/director y pedaggico/administrativo comienzan a

desdibujarse. Bolvar argumenta que el liderazgo de los directivos juega un papel clave en el mejoramiento de los aprendizajes, pues aun cuando acta de manera indirecta, su capacidad de mejorar las condiciones de trabajo, la motivacin y el compromiso de los profesores y las capacidades profesionales se traducen en la mejora del aprendizaje. Por su parte, lvarez (2001), citado por Cueva L. y Daz R (prr.) nos dice que

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todos los modelos de gestin de calidad: modelo Deming (Japn), modelo Baldrige (EE.UU.), modelo EFW (Europa), etc. Consideran el ejercicio de un cierto tipo de liderazgo como un factor bsico de calidad. Como se ha explicado, lneas arriba, el liderazgo de un director es un factor fundamental en la innovacin y mejora de la enseanza. Borrel y Chavarra (2001) nos dicen: los lderes deben estar capacitados para dirigir y los directores no pueden serlo sino lideran. Sin embargo para alcanzar el xito se requiere el compromiso de todos los docentes. El director por s solo no puede hacerlo. Leithwood, Jantzi y Fernndez (1993) sealan que en el compromiso de los docentes por el cambio intervienen 3 factores: Factores internos. Tenemos las siguientes variables: edad, experiencias anteriores, relaciones personales, tomas de decisiones, cultura organizacional, etc. Factores externos. Se refiere al conjunto de factores que prestan a poyo y condicionan al centro escolar y a los docentes. Liderazgo. Segn los autores citados es el liderazgo transformativo el que ofrece una visin articulada de los fines de la organizacin generando fines y misiones. Este

motivaciones en los docentes para participar en dichos

tipo de liderazgo, se afirma, puede contribuir a transformar la cultura escolar aumentando la capacidad individual y colectiva para resolver los problemas.
Esquema: implicancia de los docentes en el cambio segn Leithwood, Jantzi y Fernndez, 1993: 38)

Condiciones externas al centro

Liderazgo transformativo.

Condiciones internas.

Implicacin de los profesores en el cambio

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5. Movimientos educacionales, segunda mitad del siglo XX. El especialista e investigador en temas educativos Antonio Bolvar (1997: prr. 23) de la Universidad de Granada explica con bastante claridad las razones del fracaso de la educacin en Amrica Latina a partir de la segunda mitad del siglo pasado, sealando que en este lapso de tiempo se han dado en la regin tres oleadas o movimiento educacionales en el afn de alcanzar la mejora educativa. El autor seala que una de las razones del fracaso del cambio educativo ha sido por la mala conceptualizacin de los procesos de cambio escolar. Se ha subestimado, seala, su complejidad, practicado un reduccionismo y no hemos preparado a los agentes educativos para el cambio. El ncleo del cambio, nos dice, ha quedado reducido a la poltica educativa, a normas y leyes. No ha

cambiado el modo de pensar. Se ha continuado con los diseos programados de antemano en vez de planificar de modo progresivo. Se ha continuado pensando en pequeas parcelas o parches en vez de hacerlo en forma global. Las

propuestas puestas en prctica funcionan mejor cuando logran integrar las propuestas de los centros, que cuando son impuestas desde una instancia central. Finalmente se plantea la autonoma y descentralizacin de los centros escolares como una condicin fundamental para implicar a los agentes educativos en la toma de decisiones que les permita trabajar juntos, en colaboracin y equipo. Suele estar demostrado que el intercambio de conocimientos y

experiencias entre colegas ("aprender juntos") es uno de los medios ms enriquecedores y con mayor incidencia en el desarrollo profesional docente. La cultura del individualismo y privacidad, empotrada en el trabajo escolar, suele impedirlo. El mismo autor seal que el fracaso de modelos tcnico-burocrticos de innovacin educativa de las dcadas 60, 70, es la constatacin del fracaso de modelos educativos diseados externamente. Tras este fracaso se ha dado, posteriormente, tres olas de entender/gestionar la mejora escolar. Veamos:

A. Movimiento de "escuelas eficaces". Surge a fines de los 70 queriendo demostrar que, bajo ciertas condiciones, los centros escolares pueden mejorar. Este movimiento considera al liderazgo

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como un elemento decisivo para alcanzar el xito y la eficacia. Se trata de un liderazgo instructivo capaz de apoyar a los profesores y de un liderazgo con "visin" clara de los fines del centro, la cultura escolar, sus valores, relaciones e identidades. Nieto Cano (1993) sintetiza las caractersticas eficaces de la siguiente manera: Autonoma y gestin local con planificar el curriculum. Fuerte liderazgo instructivo focalizado en el currculo y con una visin clara sobre la mejora del centro. Estabilidad del profesorado: Condiciona el trabajo cooperativo y fomenta una lnea de enseanza coherente. Organizacin y articulacin curricular e instructiva: Articulacin con regulaciones externas y capacidad para de las escuelas

expectativas sobre resultados a conseguir. Control sistemtico del progreso y logros de los alumnos como medio para ajustar la labor docente. Altas expectativas sobre el rendimiento de los alumnos y reconocimiento de xito acadmico. Apoyo y colaboracin entre escuelas y familias con un sentido de comunidad educativa. Orden y disciplina: Como contexto y atmsfera necesaria para el aprendizaje, clima escolar ordenado, de respeto, confianza y apoyo. Colaboracin y relaciones de colegialidad entre el profesorado. Desarrollo continuo del personal docente.

B. Movimiento mejora de la escuela"(1980-1990). Es considerado como la segunda generacin de las escuelas eficaces. En este momento el foco de atencin es el mismo centro educativo considerado en su totalidad. Se trata de generar condiciones a su interior para que promueva su propio desarrollo. Generando de esta manera una mejora educativa a partir de la propia experiencia institucional. Bajo esta perspectiva el ejercicio del liderazgo se caracteriza por coordinar procesos, estimular las tareas, compartir metas, capacidad para resolver problemas y toma de decisiones. El lder acta como agente interno que
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promueve condiciones organizativas internas que posibiliten el desarrollo del centro como organizacin y base del cambio. C. Movimiento de restructuracin escolar. Con este nombre se conoce todo intento de reforma que busca reconstruir, reconvertir, reformar, redisear o transformar los centros escolares y la propia poltica curricular en un modelo alternativo. Este movimiento de reestructuracin emerge a partir de la segunda mitad de los ochenta como respuesta a los tiempos postmodernos de retraimiento y recensin del papel del Estado en la educacin que cede la responsabilidad a los propios centros, a los padres o a la iniciativa privada. La restructuracin escolar en el campo educativo significa: Una gestin y toma de decisiones basada en el centro. Transformar los roles y trabajo del profesorado con lemas como capacitacin o re profesionalizacin de la "fuerza" de trabajo. Cambios en el gobierno escolar. Introduccin de mecanismos neoliberales de mercado. El autor nos dice que esto ha obligado a repensar los roles de los equipos directivos. El papel tradicional del ejercicio de liderazgo se tambalea. Deja de ser el cabeza de la pirmide, como el modelo burocrtico anterior, para redefinirse como dinamizador de las relaciones interpersonales del centro y con una funcin de agente de cambio y recursos. Esto obliga a su vez a delegar responsabilidades a otros miembros en favor de una toma de decisiones compartidas, como uno de los objetivos claves en la reestructuracin. Los lderes se ven forzados a preocuparse por ofrecer una buena imagen pblica del centro y a tener una mayor relacin con los padres y el entorno del barrio.

1.1.2. Marco conceptual Los siguientes conceptos y trminos nos permiten conocer con ms claridad y precisin las caractersticas del presente trabajo de investigacin. 1. Educacin moral. Padrn, M. (2010:21) en un artculo denominado Propuesta de Marco Terico para un currculo de educacin moral, publicado en la Revista Docencia nos dice

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que educar moralmentesignifica orientar la conducta del estudiante con relacin a s mismo, con los dems, con las normas de convivencia, as como conocer y conducirse en la vida social e institucional. Un proyecto de educacin moral, afirma ella, contenidos, exige el trabajo interdisciplinario capaz de planificar objetivos, metodologa medios y criterios evaluativos. Una estrategia

consensuada de influencias educativas del colectivo de profesores; la existencia de un estilo participativo de direccin a nivel de centro; la organizacin de

actividades extra docentes y extraescolares que garanticen la influencia positiva directa en la formacin moral del nio y tambin la influencia positiva de las actividades sociales que realiza el alumno fuera de la escuela pero en las que sta pueda y debe influir. Sobre este mismo tema podemos agregar lo manifestado por Daz (2000), al sealar que los centros estn inmersos en una determinada cultura y, al mismo tiempo, crean una cultura propia, conformada por normas, creencias, valores y mitos que defienden y que utilizan para regular el comportamiento de sus miembros. 2. Enfoque de organizacin escolar. Contreras B. (2005: 3-9) nos habla de 5 enfoques referidos a organizacin escolar. Veamos: a. Enfoque racionalista. Desde este punto de vista la escuela es analizada como una organizacin burocrtica, racional y jerrquica, donde la autoridad emana de arriba hacia abajo y donde suele estar bien definidos los roles y funciones, tanto como los procesos de direccin. b. Enfoque escuela como espacio formal. Considera a la escuela como un sistema jerrquico en el cual el directivo utiliza medios racionales para conducir el cumplimiento de los objetivos institucionales. Se establece claramente la divisin del trabajo y se asignan responsabilidades a sus miembros, se crea y se siguen reglas y procedimientos para coordinar las diversas actividades. No considera las relaciones informales entre los miembros de la escuela y entre los grupos que se gestan al interior y exterior de ella. El Director est situado en la cabeza de la jerarqua y es quien marca los ms importantes objetivos que esta debe seguir. El

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poder se concentra en el director y por lo tanto se resta poca atencin a las relaciones cotidianas entre sus miembros. c. Enfoque de escuela como espacio democrtico. Preocupacin por el

individuo, su desarrollo, su satisfaccin personal. La escuela es un lugar donde las personas tienen una visin y valores compartidos; y donde todos participan en la toma de decisiones. El consenso y el compromiso guan los procesos de discusin que se van a seguir para determinar las polticas y tomar decisiones en la escuela. Las relaciones pasan a ser horizontales, la gestin escolar se desarrolla en un marco participativo donde tanto el poder como la toma de

decisiones estn compartidos. d. Enfoque de escuela como espacio cultural. Pone nfasis en los individuos ms que en la organizacin escolar. Considera que cada miembro de la escuela tiene percepciones subjetivas y selectivas. Los diferentes acontecimientos y situaciones en la escuela tienen diferentes significados para cada una de las personas. La estructura de la escuela es considerada un producto de la interaccin humana y no un esquema establecido. Es natural el conflicto debido a las diferentes interpretaciones. e. Enfoque de escuela como espacio poltico. La escuela es un escenario poltico y de conflictos donde sus miembros forman grupos y se comprometen en actividades en defensa de sus intereses. El poder se busca y se gana en las relaciones con otros sujetos, mediante acciones de influencia, alianzas y otras estrategias y no necesariamente viene del poder formal. Desde esta perspectiva el poder del director es ambiguo debiendo recurrir a procesos de negociacin. 3. Plan de accin. El diccionario enciclopdico Ocano define el trmino plan como un intento, un proyecto, un escrito, bosquejo o diseo. Y el trmino accin, como el acto de realizar o ejecutar algo. Por lo tanto un Plan de accin se refiere a un conjunto de acciones que tiene como propsito afrontar una determinada realidad para producir cambios. Se sustenta en acciones concretas, lgicas y realizables.

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La Pontificia Universidad Catlica del Per (1998) en un texto sobre planificacin educativa nos dice que un plan tiene dos dimensiones: poltica y tcnica. Poltica porque las decisiones se expresan en trminos de lineamientos, objetivos y programas. Tcnica porque asegura que los objetivos, metas programas, recursos estn correctamente definidos, que sean coherentes y factibles de realizar. Adems se indica que un plan tiene tres requisitos indispensables: Ser un instrumento eficaz para la toma de decisiones Describir acciones a ejecutar y sus resultados. Constituir un vehculo formal de coordinacin de los procesos de ejecucin y control.

5. Liderazgo participativo. Se trata de un liderazgo como actividad, como prctica en la que todos los recursos humanos involucrados interactan individual y colectivamente en buscan de los metas y objetivos institucionales trazados. Se trata de un liderazgo pedaggico, innovador, transformacional que garantiza orden, disciplina,

autoridad, buenas relaciones interpersonales, contacto directo, dilogo, una comunicacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Las reuniones son la base de este estilo. Paredes C. (2005) nos dice que una gestin participativa tanto el poder como la toma de decisiones estn compartidas.

5. Liderazgo y gerencia. Son dos trminos diferentes. John Kotter (1990), de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone el orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. La gerencia consiste en implantar la visin y la estrategia dadas por los lderes, coordinar y dotar de personal a la organizacin y enfrentar los problemas. Por su parte, Ennis, nos dice que el lder tiene una visin profunda y a largo plazo, rompe esquemas y enfrenta retos, se inspira e innova cosas desafiando el statu quo.
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Mientras que el gerente tiene la caracterstica de administrar, mantener, controlar; tiene visin a corto plazo, es conservador y acepta el estatus quo. Kotter (1990) nos dice que el gerente hace frente a la complejidad y el lder enfrenta el cambio. Esta diferencia no significa el fracaso de uno y el xito del otro. El xito de una gestin se puede lograr bajo la perspectiva de lder o de gerente.

6. Poder y autoridad. Pfeffer (1992), nos dice que el poder es la habilidad potencial de influir el comportamiento, de cambiar el curso de los hechos, de sobrellevar las resistencias y de hacer que la gente haga lo que de otra manera no hara. En algunos casos hay personas que por s mismos adquieren poder y ejercen autoridad debido a su capacidad, refutacin, esfuerza y atraccin. En otros

casos el poder se basa y se sustenta en el cargo que ocupa una persona dentro de una organizacin. En cambio la autoridad es el uso del poder para influenciar o hacer que algo se cumpla. Es proveer direccin y algn grado de control o pauta de comportamiento. La autoridad puede ser formal e informal. El primero se basa en el cargo y el segundo en el prestigio. El ejercicio de autoridad es vital para el desarrollo de todo grupo social. Sin autoridad los grupos sociales no logran sus objetivos. Al respecto, Heifetz, nos dice que la autoridad debe tener en cuenta o abarcar 5 dimensiones, lo que l llama funciones sociales de la autoridad (FSA): Dar Direccin y sentido de propsitos Orientar roles, responsabilidades, estatus, propsitos. Establecer y mantener normas Controlar conflictos internos y generar cohesin Dar proteccin al grupo de amenazas externas. 7. Gestin educativa institucional. Es el conjunto de acciones que realizan los actores escolares para que los alumnos aprendan de acuerdo a los fines, objetivos y propsitos de la educacin bsica. Incluye mltiples aspectos de la vida cotidiana de la escuela: relaciones

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personales, forma de hacer las cosas, nexos con la comunidad, toma de decisiones, etc. La gestin educativa institucional es regulada por el Ministerio de Educacin a travs una serie de normas legales. Veamos: Ley General de Educacin N 28044-ED-83. En el artculo 55 seala que el

responsable de la gestin pedaggica, institucional y administrativa es el director de la institucin educativa. El Ministerio de Educacin ha publicado el texto denominado Manual de Gestin para directores de instituciones educativas (2011). En este documento se explica con detalle qu instrumentos de gestin deben tener las instituciones educativas. Veamos: - Proyecto Educativo Institucional. Es un instrumento de gestin de la institucin educativa a mediano y largo plazo enmarcado dentro del Proyecto Educativo Nacional. Define la identidad de la institucin educativa y ayuda a orientar, conducir y definir la vida institucional. La elaboracin de un PEI. no puede ser concebida al margen de una concepcin de proyecto histrico socio-cultural y de desarrollo nacional. Es el sello que identifica y caracteriza a la institucin y es el resultado del compromiso asumido por la comunidad educativa en torno a concepciones propias respecto a la tarea de educar. Se constituye en herramienta de cambio y de transformacin; por lo tanto es un proceso permanente de reflexin y construccin colectiva. - Proyecto Curricular de Centro. Contiene las definiciones respecto a la organizacin curricular, la metodologa y la evaluacin de los aprendizajes. Permite a la institucin educativa orientar sus actividades de manera que el currculo sea pertinente a las demandas de la comunidad donde se trabaja y adems sea coherente con la identidad de la institucin. Esto se logra a travs de la diversificacin curricular, la que se puede realizar teniendo en cuenta los niveles de concrecin del currculo: nacional (prescriptiva) e institucional (operativa). Al respecto la Ley General de educacin, artculo 33, seala que el Ministerio de Educacin es responsable de disear los currculos bsicos nacionales. Estos se diversificas en la instancia regional y local con el fin de responder a las caractersticas de los estudiantes y del entorno. En

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este marco, cada Institucin Educativa construye su propuesta curricular, que tiene valor oficial. - Plan Anual de Trabajo. Es un instrumento de gestin de corto plazo, en el que se plantean acciones y/o actividades que la comunidad educativa debe realizar para hacer posible que las propuestas planteadas en el Proyecto Educativo Institucional (PEI) se hagan realidad progresivamente, ao a ao. As se irn logrando los objetivos de la propuesta pedaggica y de gestin del PEI. - Reglamento Interno. Es un instrumento orientador que contiene los derechos, obligaciones y responsabilidades de todos los miembros de la comunidad educativa. Tiene en cuenta las diversas normas legales sobre la materia, las cuales se complementan, especifican y adecan segn la naturaleza, dimensin y organizacin de la institucin. Articula, coherentemente, las disposiciones generales del macrosistema y las necesidades internas de la institucin educativa, respondiendo a los propsitos institucionales y regulando las actividades administrativas e

institucionales en orientacin a las actividades pedaggicas. - Informe de Gestin Pedaggica. El Informe de Gestin Anual es un instrumento de gestin que se formula al finalizar el ao escolar y permite sistematizar los logros, avances y dificultades en la ejecucin del Plan Anual de Trabajo, as como las recomendaciones para mejorar la calidad del servicio educativo. Es producto de la autoevaluacin de la institucin en los aspectos pedaggico, institucional, administrativo y comunitario. Se presenta a la comunidad educativa y autoridades en un documento que sintetiza la prctica y el quehacer de la institucin educativa. El Informe de Gestin Anual es aprobado por Resolucin Directoral del Director de la Institucin Educativa en la ltima quincena del ao escolar, previa opinin del Consejo Educativo Institucional. En las instituciones educativas pblicas debe incluir la rendicin de cuentas de la ejecucin del presupuesto institucional.

8. Gestin educativa de calidad. Significa desarrollar un ambiente cualitativo en el trabajo, construida y ejercida colectivamente. La calidad de la gestin educativa es una de las variables que

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explica la calidad de la educacin. Arenas (1998:78), considera 4 criterios para una buena gestin educativa: a. crear las condiciones necesarias para el logro de metas y objetivos. b. Desarrollar una cultura democrtica y eficiente. c. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con sus funciones d. Evaluar los procesos y resultados del servicio educativo.

9. Innovacin de la gestin educativa institucional. Significa emprender un cambio en la forma de conducir una institucin educativa, como resultado de una debida planificacin con participacin de la comunidad educativa. Se tiene como punto de partida un diagnstico situacional. Este cambio se expresa en una mejor y ms adecuada cultura organizacional y funcional que permita resultados satisfactorios en el proceso enseanzaaprendizaje teniendo como base los recursos materiales y humanos existentes. Como lo seala Tedesco (1992), La transformacin educativa no consiste en aumentar aquello de lo cual ya se dispone sino en transformar las maneras de organizar el funcionamiento de los recursos disponibles Una gestin institucional innovadora busca transformar una realidad. Pero para cambiar una realidad primero hay que comprender las relaciones que se dan entre sus elementos y descubrir la forma como estn organizados esos elementos. Capelli, J. (1983), nos dice que las relaciones y conjunto de elemento forman una estructura; y la realidad tanto fsica como social est configurada en estructuras. En consecuencia solo comprendiendo sus estructuras se puede transformar la realidad. Por su parte Schneider (1998), afirma que en el fenmeno de la educacin se presenta una serie de relaciones (hombre-entorno, hombresociedad) en la que intervienen factores exgenos y endgenos. Al primero pertenece el carcter del pueblo, la situacin geogrfica, el influjo de la

economa, la religin, la ciencia, la estructura social y poltica y la influencia extranjera. Y los factores endgenos tienen que ver con todo lo que ocurre dentro de la comunidad educativa.

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10. Poltica educativa nacional e institucional. La poltica educativa nacional se puede conceptualizarla como un sistema de decisiones gubernamentales destinadas a regular y normar las actividades educativas de un pas, de tal manera que estas estn estrechamente relacionadas a objetivos nacionales. La poltica educativa tiene que ser objetiva, continua, factible, flexible, dinmica, tica y descentralizada. Existen diversas formas de enfocar el concepto de poltica educativa nacional. Mencionaremos algunos: Alvarado O. (1998), lo conceptualiza como el conjunto de orientaciones prioritarias y lineamientos o directrices que da el gobierno a travs de sus instancias respectivas para normar y promover el desarrollo educativo nacional y por ende el desarrollo humano del pas. Para Len Zamora (1997), citado por Alvarado O (1998), la poltica educativa es un conjunto de orientaciones, criterios, estrategias y contenidos, que se plasman a travs de leyes, planes nacionales y programas. Expresa una intencin y una voluntad poltica de orientar el proceso educativo hacia determinados fines. Se basa en un diagnstico y conceptualizacin de los problemas educativos del pas. Para su ejecucin establecen canales y mecanismos de concretizacin en el sistema educativo. Finalmente lvarez (1998), nos dice que poltica educativa es el cuerpo de principios, decisiones y acciones pertinentes que orientan el desarrollo de la educacin en un periodo de gobierno para el logro de una situacin deseable, en concordancia con los postulados de la legislacin general y los niveles socioeconmicos y culturales de la sociedad. La poltica educativa nacional para operacionalizarse pasa por el nivel regional, local e institucional. En tal razn podemos decir que la poltica educativa

institucional son las que se formulan a nivel de las Instituciones Educativas, para normar y guiar las actividades acadmicas y administrativas que conduzcan a su funcionamiento y desarrollo. Estas deben guardar ntima relacin y coherencia con la poltica educativa de los dems niveles superiores y sobre todo con toda la normatividad vigente en materia educativa.

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11. Rol del director. Hablar de una gestin con liderazgo participativo significa reconceptualizar el concepto de director. De una visin autoritaria y jerarquizada hay que hablar de una responsabilidad compartida por toda la comunidad educativa donde todos son responsables de la institucin, de su organizacin, de su funcionamiento y resultados. En tal sentido se requiere de un director que inspire confianza y fortaleza; que corrija, pero que comprenda y ensee; que sea ejemplo de trabajo; que desarrolle a la gente y busque el triunfo colectivo; que sea lder pedaggico dentro de la institucin educativa y lder social dentro de su comunidad. Borrel y Chavarra (2001) nos dicen los lderes deben estar capacitados para dirigir y los directores no pueden serlo sino lideran. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo es irresponsable. Por su parte, Pinto C. (2010), en artculo sobre proyecto educativo y diversificacin curricular publicado en la Revista Palabra de Maestro, refirindose al director nos dice que debe ser una persona altamente calificada, con una cultura integral de direccin que le permita analizar, evaluar y regular los fenmenos objetivos y subjetivos generales y especficos de su radio de accin. El Director, seala, requiere transformar su actuar, perfeccionar sus mtodos y estilos, democratizar el proceso de direccin, propiciar mayor protagonismo en alumnos, profesores familia y comunidad. Una direccin participativa permite

mayor fundamentacin y creatividad, mayor identificacin con las metas de la organizacin, aumento de responsabilidad, motivacin a aportar, aceptacin del cambio, alto nivel de realizacin de las metas personales y aumento de los grados de libertad para dirigidos. Por otro lado, Drake (1986), sintetiza las funciones de un director en dos grandes reas: a. La relacionada con sus funciones de gestin y administracin: mantenimiento y preparacin de documentacin, confeccin y control de presupuesto, administracin de personal, disciplina escolar, control de horarios, administracin del edificio, gestin de equipamiento, etc.

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b. La que tiene que ver con el liderazgo educativo y de enseanza, es decir con el estmulo y apoyo a los que estn implicados en las actividades de enseanzaaprendizaje. 12. Clima institucional. Se refiere al tipo de relaciones humanas que existen al interior y entorno de una organizacin. La existencia de buenas relaciones humanas es base

fundamental para el logro de los objetivos institucionales. Por lo tanto se tiene que basar en el respeto, la participacin y una buena comunicacin tanto en la toma de decisiones como en la ejecucin de las mismas. Es tarea del Director

desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y comprometidas, pero el clima institucional depende, en parte, del estilo de tomar decisiones: autoritaria o democrtica. Prez C. (2009) en un artculo sobre el panorama educativo latinoamericano nos dice que la generacin de un ambiente de respeto, acogedor y positivo es una de las claves para promover el aprendizaje entre los estudiantes. Adems agrega que si se estimula el amor al estudio, la cooperacin y un clima socio-moral positivo la escuela puede tener xito incluso en condiciones sociales muy difciles.

13. Organizacin escolar democrtica.


Gonzales T. (1997) nos dice que una organizacin escolar democrtica se sustenta en valores, en un trabajo en equipo, en un modo de vida, en

participacin, en el dilogo, etc. E aqu sus apreciaciones con ms detalle: La ciudadana democrtica no solo tiene que ser enseada sino vivida en las relaciones cotidianas diarias que se dan en el aula y en la escuela. La escuela tiene que ser un modelo de funcionamiento democrtico para los estudiantes. Si queremos formar ciudadanos democrticos y participativos entonces las escuelas tienen que estar organizadas bajo estos preceptos. La esencia para una cultura organizativa democrtica son los valores: participacin plena, justicia, equidad, respeto por el valor y la dignidad de la persona, etc. La educacin democrtica tambin requiere de relaciones

profesionales y de

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trabajo en equipo, de poco sirve la existencia de rganos de participacin democrtica si existe un clima de enfrentamiento y aislamiento entre docentes. Los diversos rganos que conforman la estructura organizacional de la I.E tambin deben hacer de la democracia una prctica cotidiana teniendo como base el dilogo, la colaboracin, el compromiso, la participacin y la toma de decisiones consensuadas. La relacin docente-alumno ha de ser de confianza, respeto mutuo, colaboracin y participacin. los significados que interioricen los estudiantes, en gran medida, sern la resultante de la convivencia colectiva en el marco institucional que les ofrece el centro escolar: (San Martn y Viedma-2007) La cultura democrtica tambin se materializa mediante un tipo de liderazgo compartido, la apertura y colaboracin con las familias y con la comunidad.

14. Cultura organizacional. La cultura organizacional es el grado de identificacin de los trabajadores con su organizacin y no solo con su tipo o puesto de trabajo. Las actividades de trabajo se organizan en funcin a grupos y no a personas. Las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. El trabajo individual es coordinado e independiente. Se establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta del individuo. Una cultura organizacional de xito encierra segn Drucker (1995), citado por Atencio (2012), ocho puntos: 1. Una orientacin hacia el xito 2. Una orientacin al cliente 3. Autonoma y decisin 4. La productividad a travs de la gente 5. compromiso con los valores 6. La cercana al negocio 7. La organizacin simple con solo el personal necesario. 8. Rigidez y flexibilidad.

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15. Administracin de la educacin. La educacin se lo puede analizar y administrar con el aporte metodolgico de la teora de sistemas. Esta administracin se realiza a nivel macro y a nivel micro. El primero le corresponde al estado: definicin de polticas, normatividad acadmica y administrativa, presupuesto, supervisin, evaluacin, etc. El nivel micro le corresponde a la Institucin Educativa: aplicacin de polticas, cumplimiento de normas, desarrollo curricular, etc. Por lo tanto la administracin educativa cumple funciones complejas y diversas que se concretizan en la

planificacin, organizacin, direccin y control. Finalmente podemos decir que la administracin educativa se caracteriza por ser planificada, controlada,

desconcentrada, coordinada, interdisciplinaria, dinmica, innovadora, participativa.

16. Director con liderazgo transformacional. Un director bajo un liderazgo transformacional tiene que compartir el poder y la responsabilidad implicando a los docentes y la comunidad. Ms que someterlos tiene que buscar el compromiso personal. Por lo tanto el Director tiene que tener capacidad para entusiasmar a stos a fin de que se sientan entusiasmados con el trabajo que realizan y sean capaces de rendir ms all de lo que cabra esperar. Alvares (2002) sostiene que el liderazgo en la escuela se deber

manifestar en la capacidad de implicar a la comunidad educativa en un proyecto futuro. El lder transformacional a de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos asentimientos y compromisos. Adems debe orientarse a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores. Y no solamente gestionar las estructuras sino influir en la cultura de la organizacin y orientarse hacia las personas. Diversos autores coinciden al sealar las caractersticas que se requiere para ejercer un liderazgo transformacional. Veamos: a. Espritu motivacional del lder. El lder motiva el enfrentamiento en equipo ante los desafos, contagia optimismo y expectativas para el futuro. Debe

proyectar una energa emocional positiva aun a pesar de presentarse situaciones aparentemente sin salida. Por lo que resulta relevante una comunicacin con entusiasmo contagiante.

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b. Estimulacin intelectual a los docentes. Bass (1985), seala que el lder transformacional estimula intelectualmente a sus seguidores cuando los motiva a la propia auto exigencia de su desempeo y a la bsqueda permanente de nuevas opciones de mejora. La estimulacin intelectual puede hacer que los subordinados salgan de sus rutinas conceptuales, impulsndolos a reformular los problemas que requieren ser solucionados: (Vega y Zavala-2004). La autocrtica y la reflexin juegan un papel fundamental en la formacin y perfeccionamiento de uno mismo la reflexin crtica supone un ser humano inacabado y siempre en construccin: (Hidalgo y Cuba-1999) c. Acompaamiento en el desarrollo de capacidades individuales . El lder transformacional se preocupa por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los docentes cuyas individualidades constituyen, a la vez, un equipo organizacional con objetivos comunes. El acompaamiento individual requiere de un alto grado de confianza, amistad y respeto entre todos los docentes, el mismo que se puede lograr mediante ciertas estrategias. d. La tolerancia por parte del lder. Siempre en una organizacin debido a una serie de factores se van a presentar diferentes casos que van a perturbar las buenas relaciones interpersonales. De all que el lder transformacional debe tener un alto grado de autocontrol emocional, comprensin y tolerancia. Tiene que ser capaz de transformar un clima de tensin en un clima de tolerancia, apertura y disponibilidad hacia los otros. e. Influencia tica del lder. Es la exteriorizacin o puesta en prctica de elevados valores e ideales por parte del lder que lo convierte en un modelo referente de los dems. Freire, P. (1999), seala que "No existe el pensar acertado fuera de una prctica testimonial que lo redice en lugar de desdecirlo y desde el punto de vista transformacional Ficshman (2005), aclara no se puede ensear liderazgo personal si uno no es el modelo de lo que predica.

17. Liderazgo compartido o distribuido. El liderazgo distribuido no es equivalente a la divisin de tareas y funciones entre el director y subordinados. Significa asumir responsabilidades compartidas para un objetivo comn. Cualquier miembro del grupo puede liderar acciones

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institucionalizadas de acuerdo a sus posibilidades. Esto le permitir crecer y desarrollarse como persona. Una institucin educativa como grupo humano debe esforzarse por generar una comunidad educativa volcada al dilogo, al servicio y a la participacin Lo comunitario como valor humano debe ser la

responsable en la sociedad.

piedra angular de cada institucin educativa la misma que tiene que ser vista no como un espacio de trabajo, sino como una realidad viva, cambiante, conformada por mltiples relaciones entre alumnos, maestros padres, etc. Es decir como un proceso histrico-social en permanente cambio en la que sus miembros se sienten unidos por un objetivo comn. Refirindose a una gestin institucional compartida o distribuida. Bolvar (1995), nos dice que las prcticas de gestin colaborativas y participativas desatarn la energa y los conocimientos de los profesores comprometidos y, por tanto, traern consigo una mejora en el aprendizaje del alumno. Por otro lado Stephen Anderson (1994), tras aos de estudio en diferentes pases junto a Kenneth Leithwood logr identificar cuatro prcticas propias de un liderazgo efectivo: Mostrar direccin de futuro. Desarrollar personas. Redisear la organizacin. Gestionar la enseanza y el aprendizaje. Sealando, a la vez, que estas prcticas requieren de un liderazgo distribuido, es decir un liderazgo directivo capaz de trabajar juntos. 18. Estilos de direccin Segn Correa de Urrea y otros (2011), el estilo de direccin es la forma

como el directivo orienta su accin en la institucin a partir de un modelo de comportamiento materializado a travs de palabras y acciones que generan una percepcin compartida del directivo en los actores de la comunidad educativa. Segn la autora existen cuatro estilos de direccin: autocrtico, paternalista, permisivo o democrtico-participativo. Estilo autocrtico. Este tipo de directivo acta en una relacin vertical jefe-

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subordinado, por tanto, toma las decisiones en la institucin sin consultar a ninguno de los miembros. No permite la participacin porque ve en ella una amenaza con la que puede perder el poder. Estilo paternalista. El directivo paternalista consulta, pero finalmente es l quien toma las decisiones. Es efectivo en la medida en que evita las discordias. Asume el rol de padre porque no quiere que su equipo de trabajo tome las decisiones equivocadas. Por eso, este tipo de directivo no delega; piensa que nadie ms puede conducir la institucin como l lo hace, con tanta dedicacin, eficiencia o proteccin. Estilo permisivo o laissez faire. Un directivo con estilo permisivo deja que la institucin tenga una completa libertad para tomar decisiones, sin ninguna gua, control o ayuda, y sin evaluar si la gente est realmente preparada para asumir ciertas responsabilidades. Es el tipo de directivo que todo lo permite y privilegia la toma decisiones ms individuales que colectivas. Estilo democrtico o participativo. El directivo democrtico se caracteriza por tomar conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a travs de estrategias como la participacin y el consenso. Para el directivo democrtico el crecimiento y desarrollo de los miembros de la comunidad educativa es de vital importancia, por eso el liderazgo es compartido. En este caso, el directivo no teme perder poder, pues sabe que lo importante para el equipo de trabajo y la institucin educativa es alcanzar los objetivos propuestos, a travs de la accin conjunta y la participacin de cada uno de los actores. Un directivo con estilo democrtico otorga tambin un especial inters a las relaciones interpersonales como base para la resolucin de problemas

1.1.3 Marco espacial y temporal La Institucin Educativa N 16160 Tpac Amaru II se ubica en el

Distrito de San Jos del Alto, provincia de Jan, Regin Cajamarca. Este pueblo fue elevado a la categora de distrito el 28 de diciembre de 1943. Se trata de un distrito del rea rural, regin ceja de selva, ubicada a 1300 metros de altitud. Su poblacin es eminentemente agrcola dedicada al cultivo de caf (monocultivo). En tal sentido la economa de los padres de familia y de la poblacin en general
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depende directamente del precio de dicho producto en el mercado internacional. En estos ltimos 10 ltimos aos la poblacin viene experimentando una serie de cambios relacionados con su modo de vida, su visin del mundo, sus relaciones comunicacionales y sus formas de producir la tierra. Esto es consecuencia de la asimilacin de las polticas neoliberales y la introduccin de elementos de la modernidad en las poblaciones rurales: telefona mvil, televisin por cable,

servicio de luz, mejoramiento de las vas carrozarles, etc. La capital distrital es el menos poblado de los distritos de la provincia de Jan. Hay escaso trnsito vehicular. En horas del da el movimiento poblacional es casi inexistente. Su principal entretenimiento es la prctica deportiva, mirar televisin y escuchar msica. Actividades que lo realizan despus de concluir sus labores agrcolas. En cuanto a la Institucin Educativa fue creada por R.D.Z N 0041 del 24 de febrero del ao 1981. Una de las caractersticas de esta Institucin Educativa es la baja poblacin escolar debido a la existencia de pocos pobladores dentro de la localidad y a la presencia de varias instituciones educativas en las localidades aledaas. En la actualidad cuenta con 90 alumnos, 7 docentes y 70 padres de familia.

Vista panormica de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 San Jos del Alto.

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Patio posterior de la Institucin Educativa

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CAPITULO II PROBLEMA DE INVESTIGACIN

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II. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 2.1. Situacin problemtica 2.1.1. Planteamiento del problema Para comprender la presente investigacin relacionada con la

gestin y liderazgo educativo abordaremos el contexto previo que nos permitir situar el punto de partida del siguiente trabajo. En diferentes cumbres y convenciones internacionales se habla que los nios, nias y jvenes tienen derecho a una educacin libre, gratuita y de calidad adecuada, y que los estados son los responsables de garantizar estos derechos a lo largo de todas las etapas de la vida. Uno de los objetivos de Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin la Ciencia y la Cultura, por ejemplo, es Mejorar todos los aspectos cualitativos de la educacin, garantizando los parmetros ms elevados, para conseguir resultados de aprendizaje reconocidos y mensurables, especialmente en lectura, escritura, aritmtica y competencias prctica Gurriaran, M. (1998), citado por la Pontificia Universidad Catlica del Per (1998:45)

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Por su parte el Consejo Nacional de Educacin del Per (2007), nos habla de una educacin bsica que asegure igualdad de oportunidades y resultados educativos de calidad para todos los peruanos, cerrando las brechas de inequidad educativa Sin embargo como lo seala Bartlett, M. (1990), citado por la PUCP. (1998:7), la concrecin de estos planteamientos no es tan positiva en la mayora de los pases del mundo debido a una serie de factores tanto internos como externos presentes en cada una de las organizaciones educativas. EL especialista que es miembro ejecutivo de la UNESCO centra su atencin en el campo de la planificacin educativa y aspecto. Veamos: La planificacin educativa ha sido practicada, a menudo, ms bien de manera rgida, vertical y aislada. Por ello, su contribucin al servicio de las necesidades de la accin educativa ha sido insuficiente. Con frecuencia, igualmente, la planeacin educativa se desvincula de las grandes tareas nacionales, ignora la historia y la cultura nacional, escapa a los requerimientos del trabajo productivo y hace abstraccin de los objetivos y metas de la planeacin nacional. Sobre este mismo aspecto, Fernndez (1979), seala que la evolucin de la planificacin de la educacin en Amrica Latina ha pasado por tres etapas. En una primera fase se habla de una planificacin reactiva, caracterizada por tratar de solucionar los problemas educativos en forma parcializada. Luego vendra la etapa de la planificacin programtica que trata los problemas educativos en forma global. Finalmente surge la denominada planificacin dinmica que exige de nosotros una revisin crtica sobre este

considera que los requerimientos educativos se generan por los cambios socioeconmicos de los actuales tiempos. Este mismo autor seala que la mayora de los pases latinoamericanos se han quedado en la etapa de la planificacin reactiva demostrando incapacidad para propiciar los cambios econmicos y sociales requeridos. Que los organismos de planificacin no han recibido el respaldo necesario de los sistemas polticos y sociales. De all los limitados recursos econmicos presupuestarios destinados al sector educacin y el cambio permanente de las polticas de gobierno.

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Por otro lado Prez C. (2008:56), sostiene que la investigacin educativa en latinoamericana es deficiente de tal manera que imposibilita tomar decisiones para mejorar la calidad educativa. Las escasas aportaciones existentes se han dado dentro del marco de la reflexin terica. En varias conferencias nacionales e internacionales se han sealado determinados elementos que merman la calidad educativa: la insuficiente capacitacin del personal docente, la escasez del material didctico, los contenidos curriculares irrelevantes y las prcticas educativas ineficaces. A esto se puede agregar la escaza significacin de los conocimientos que imparte el sistema educativo, la falta de equidad en la prestacin de los servicios educativos y la baja racionalidad y eficiencia de la gestin institucional. Frente a esta realidad el mismo autor recomienda un consenso nacional en el mbito poltico, la prioridad de cambiar los estilos de gestin y una educacin que satisfaga las necesidades bsicas del aprendizaje. Por otro lado es necesario tambin conocer las limitaciones que caracterizan a las instituciones educativas del rea rural. Sobre el particular en el Frum Internacional de Educacin Encinas - 2000 llevado a cabo en el Per se lleg a las siguientes conclusiones en relacin a la educacin rural: Poblacin escolar de bajos recursos econmicos, cuyos padres se dedican en su mayora a las labores agrcolas. Existe baja poblacin escolar y bajo rendimiento acadmico. Tendencia a conservar una educacin tradicional La educacin se imparte a travs de escuelas multigrado, con docentes en su mayora poco capacitados. Existe una relacin ms estrecha con la naturaleza y la comunidad. Se practica una educacin con perspectivas de desarrollo comunal. Existe carencia de servicios bsicos, infraestructura y materiales.

La lnea histrica de la presente investigacin de la que he formado parte, ha perseguido analizar el tipo de liderazgo y de gestin educativa que se ha venido desarrollando en la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 para elaborar una propuesta de un Plan de Accin basado en un liderazgo participativo para una mejor Gestin Institucional. En tal sentido a la luz de la informacin descrita y tras un anlisis objetivo de la realidad se ha llegado a determinar la problemtica

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en las cuatro dimensiones de la gestin educativa las mismas que se constituyen en unidades de anlisis del presente trabajo de investigacin. Veamos: a. Dimensin organizacional. Falta de organizacin y planificacin de Las diversas actividades pedaggicas y administrativas. Se acta muchas veces, en forma improvisada y fcil ganados por la rutina y las buenas amistades b. Dimensin administrativa. Existen limitaciones en su infraestructura, material educativo y equipos tecnolgicos. Los bienes y enseres no estn debidamente cuidados.

c. Dimensin pedaggica. Existe cierto grado de desconocimiento en cuanto a conceptualizacin y aplicacin de instrumentos y estrategias de gestin

educativa y pedaggica. d. Dimensin Comunitaria. Poco compromiso colectivo por parte de los docentes. Predomina una actitud individual, personalista y descoordinada, ajena a los problemtica y necesidades locales. En contraposicin a esta realidad Gonzales T. (1997), nos dice que la

educacin en el rea rural no debe ni puede ser ajena al cambio tecnolgico, ya que vive y convive inmerso en ella. Por lo que se hace necesario un liderazgo pedaggico y una habilidad de gestin eficiente que permita a los alumnos aprender y educarse en valores y el desarrollo de competencias para luego

formar parte de la sociedad a la cual pertenecen, de all la importancia de la relacin escuela-contexto social.

2.1.2. Formulacin del problema La informacin presentada anteriormente referida a la problemtica de la educacin en el campo de la planificacin educativa y las limitaciones que presenta la educacin en el rea rural nos abre una ventana para conocer la problemtica, en cuanto a gestin y liderazgo, que atraviesa la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 como parte de este contexto. En tal sentido planteamos investigacin. las siguientes interrogantes que orientan este trabajo de

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A. Qu caractersticas presenta la

gestin y liderazgo que se viene

desarrollando en la Institucin educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto? B. se puede mejorar la gestin de la institucin educativa Tpac Amaru II N 16160 mediante un plan de acciona basado en un liderazgo participativo? C. Qu caractersticas debe presentar una propuesta de un plan de accin basado en un liderazgo participativo para mejorar la gestin institucional de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160?

CAPITULO III JUSTIFICACIN

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III. JUSTIFICACIN 3.1. Justificacin terica Diversos especialistas afirman que el tipo de gestin y liderazgo es uno de los factores que inciden directamente en la calidad de la educacin. Cueva L. y Daz R. (2012), citando a lvarez (1998) nos dicen que La calidad de la escuela va a depender en gran medida de la competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo. Luego hacen referencia a las expresiones de Lorenzo (1997) cuando manifiesta, que existe una estrecha relacin entre gestin, liderazgo y calidad Por otro lado existen diversos trabajos de investigacin y publicaciones que reafirman lo planteado

relacionados con gestin y liderazgo escolar anteriormente. Veamos: -

En la tesis Diseo de una estrategia de gestin educativa para mejorar los

niveles de convivencia en el Colegio Rafael Uribe Uribe de la ciudad de Bolvar ,

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Colombia (2007) como conclusin, sus autores sealan: El rector o doce nte administrativo, debe ser quien propone, gestiona, lidera, organiza y concertar los proyectos o estrategias educativas, con la participacin del equipo de coordinadores, administrativos y docentes de la institucin. En la tesis de grado El liderazgo educativo en la gestin institucional de la

escuela Manuel de Echeanda, de la ciudad de Guaranda, Bolvar, 2006-2007, de la Universidad de Bolvar, Venezuela, sus autores recomiendan concientizar a los directivos, docentes, estudiantes y comunidad educativa la importancia que tienen el liderazgo educativo y la gestin institucional para lograr un cambio de comportamiento y nuevas formas de educar. Tenorio Paredes Violeta en su tesis sobre Gestin del capital humano en

instituciones educativas estatales (2007), nos dice que estas instituciones educativas para que sean competitivas tienen que modificar sus formas de gestionar, especficamente en lo relacionando a la gestin del capital humano. - En la Tesis Gestin Educativa y calidad de formacin profesional en la facultad de educacin de Universidad Nacional Mayor de San Marcos (2002), su autor Sergio Carrasco Das concluye diciendo que existe una relacin directa entre la gestin educativa y la calidad de la formacin profesional en la facultad de educacin de la UNSACA Rubn Escalante en su Propuesta de modelo de gestin institucional para de la gestin educativa en la Institucin Educativa

mejorar la calidad

Independencia Americana de la Regin Arequipa-2009 nos dice que existe la necesidad que cada institucin educativa aplique su propio modelo de gestin institucional con el objetivo de navegar hacia un xito competitivo en el futuro. - Roque Iris B., nos habla de la necesidad de convertir a la comunidad educativa en una unidad educativa donde todo y todos eduquen. Y que para lograr una verdadera direccin cientfica educacional es necesario entonces combinar arte y ciencia, acompaado de un verdadero liderazgo pedaggico y de una profunda sensibilizacin social. Se habla de un proceso de direccin integrador que conduzca con eficiencia la accin de todos los factores de la escuela.

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- Alfredo Rojas, coordinador de una red de liderazgo en educacin (Chile), nos dice que a fines de la dcada del 80 el investigador Robert Marzano identific que una de las causas del buen desempeo de las escuelas de bajo recursos econmicos en EE.UU. era la existencia del factor Profesor Comprometido. Seala que los establecimientos organizacionales requieren lderes que piensen un futuro diferente y que sean capaces de conducir sus comunidades educativas hacia dichas metas ya sea como directores o profesores 3.1.1. Justificacin metodolgica El presente trabajo de investigacin ha sido abordado bajo el enfoque metodolgico de las investigaciones cualitativas porque se ha trata de un estudio de caso que tiene como propsito diagnosticar el tipo de liderazgo y de gestin que se ha venido desarrollando en la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto, para luego proponer un plan de accin basado en un liderazgo participativo. En tal sentido, desde el punto de vista

metodolgico, este trabajo se ha realizado a la luz de los aportes tericos de Taylor S. J y Bogdan R. (1986) quienes sealan: Que la investigacin cualitativa es inductiva, por que comprende y desarrolla conceptos a partir de los datos y no recogiendo datos para evaluar hiptesis. Al contexto y a las personas hay que entenderlas bajo una perspectiva. holstica, considerarlas como un todo y no reducirlas a variables. Hay que entender a las personas en el contexto de su pasado y en las situaciones en las que se halla. EL investigador interacta con los informantes de un modo natural, aunque no pueden eliminar su influencia en las personas que estudia, pero trata de interferir en la modelo de una

controlarla y reducirla al mnimo. En la observacin trata de no estructura; en las entrevistas a profundidad siguen el conversacin normal, y no de un intercambio formal de

preguntas y respuestas.

El investigador cualitativo trata de comprender a las personas dentro del

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marco de referencia de ellas mismas. El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias, perspectivas y predisposiciones. Ve las cosas como que si ocurrieran la primera vez, nada de sobreentendidos o prejuicios. Todas las perspectivas son valiosas. No se busca la verdad o la moralidad ,sino una comprensin detallada de la perspectiva de la otra persona. Los mtodos cualitativos son humanos. Los mtodos con los que se estudia a las personas influyen en cmo se las ve. Si reducimos las palabras y los actos a ecuaciones estadsticas se pierde el aspecto humano. El estudio cualitativo permite conocer el aspecto personal, la vida interior, las perspectivas, creencias, conceptos. Los estudios cualitativos dan nfasis a la validez de la investigacin. Aseguran un estrecho ajuste entre los datos y lo que realmente la gente hace y dice. Observando a las personas en su vida cotidiana, escuchndoles hablar lo que tienen en mente y viendo los documentos que producen, el investigador cualitativo obtiene un conocimiento directo, no filtrado por conceptos, definiciones operacionales o escalas clasificatorias. Subrayan la validez frente a los estudios cuantitativos que hacen hincapi en la confiabilidad y representatividad de la investigacin. El estudio cualitativo es sistemtico y riguroso, no estandarizado, que controla los datos que registra. No obstante al pretender reproducir estudios validos del mundo real no es posible lograr una confiabilidad perfecta. La investigacin cualitativa es flexible. En conducirlos estudios. Se sigue elementos orientadores, pero no reglas. Los mtodos estn al servicio del investigador, el investigador no est supeditado a un procedimiento o regla. cuanto al modo de

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3.1.2. Justificacin prctica. De lo explicado anteriormente se puede inducir que la presente investigacin y la ejecucin de la propuesta tendr un impacto positivo en la mejora del servicio educativo que esta institucin educativa viene impartiendo. Por otro lado la normatividad legal otorga al Director de una Institucin Educativa la responsabilidad de planificar y conducir las acciones administrativas y pedaggicas para el logro de la calidad educativa. Veamos: El artculo 55 de la Ley General de Educacin No 28044 seala que el

Director es el responsable de la gestin en los mbitos pedaggicos institucionales y administrativos El Consejo Nacional de Educacin propone en El Proyecto Educativo Nacional al 2021, aprobado por R.S No 001-2007-ED, desarrollar una gestin educativa eficaz, tica, descentralizada y con participacin de la ciudadana. Por su parte el Instituto Peruano de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de

la Calidad de la Educacin Bsica (IPEBA), como rgano operador del SINEASE (Ley No 28740), tiene como propsito fortalecer la capacidad de gestin de los colegios en funcin al logro de la formacin integral de todos los estudiantes para tal efecto plantea una serie de acciones y exigencias que garanticen una buena calidad educativa. Finalmente al margen de las disposiciones legales establecidas, existe la

Obligacin moral y profesional de los responsables de la conduccin de una institucin educativa, garantizar un servicio educativo de buena calidad en

concordancia a las exigencias sociales, econmicas, ambientales y tecnolgicas de los actuales tiempos. En tal sentido la propuesta de presentar un plan de accin de gestin institucional mediante un liderazgo participativo ayudar a superar la actual problemtica que caracteriza a la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto permitiendo, a la vez, desarrollar una cultura de innovacin y compromiso social, autocontrol, participacin plena y de buena convivencia.

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CAPITULO IV OBJETIVOS

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IV. OBJETIVOS 4.1. Objetivo General Proponer un Plan de Accin basado en un liderazgo participativo para una mejor gestin de la institucin educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto

4.2. Objetivos especficos: Describir las caractersticas de liderazgo que se viene desarrollando en la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto Diagnosticar el tipo de gestin institucional que se realiza en la Institucin Educativa N 16160. Determinar las caractersticas de una propuesta de plan de accin basado en un liderazgo participativo para la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160.

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CAPITULO V MATERIALES Y MTODOS

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V. MATERIALES Y MTODOS 5.1 Aspectos metodolgicos 5.1.1. Mtodo de investigacin El presente trabajo se ha desarrollado siguiendo la orientacin del enfoque de investigacin cualitativa con el mtodo Estudio de Casos, tipo descriptivo-evaluativo. Sobre el enfoque cualitativo, M.A Moreira (2002), nos habla de tres mtodos principales: etnogrficos, la investigacin-accin y el estudio de casos. En relacin a este ltimo nos dice que se trata de una descripcin intensiva, holstica y de anlisis profundo de una entidad singular, un fenmeno o unidad de estudio, caracterizado por: Centrar la investigacin en una situacin, evento, programa o fenmeno particular. En este caso se trata de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 161610. Obtener como producto final una descripcin rica y densa del objeto de estudio. En este caso se trata de conocer las caractersticas de gestin y liderazgo que se ha mencionada. La informacin recogida ilumina la comprensin del lector respecto al objeto de estudio. En tal sentido la informacin recogida y luego analizada ha permitido conocer y reflexionar sobre cmo se ha venido conduciendo la Institucin educativa. Conocimiento que ha servido de base para la propuesta que se presenta. Las teoras, los conceptos o las hiptesis surgen de un examen de los datos fundados en el contexto mismo mediante el razonamiento inductivo. venido desarrollando en la Institucin educativa

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Sobre los tipos de estudio (mtodo estudio de caso), Serrano (1998) nos habla de tres tipos: estudios descriptivos, explicativos y evaluativos. Veamos: a. Los estudios de caso descriptivos nos dice que se caracterizan por un informe detallado de un fenmeno u objeto de estudio, sin fundamentacin terica previa. Son enteramente descriptivos, no se guan por generalizaciones establecidas o hipotticas, ni desean formular hiptesis o teoras. b. Los casos interpretativos contienen descripciones ricas y densas; sin embargo, los datos descritos los utilizan para desarrollar categoras conceptuales para ilustrar, defender o desafiar presupuestos tericos difundidos antes del estudio. El investigador debe reunir tanta informacin sobre el objeto de estudio como le sea posible, con la pretensin de interpretar o teorizar sobre el fenmeno. c. Los estudios de casos evaluativos implican descripcin, explicacin y juicio. Este tipo de estudio de casos sopesa la informacin para emitir un juicio; la emisin de juicios es el acto final y esencial de la evaluacin. De acuerdo a lo sealado por serrano (2008), se trata entonces de una

investigacin cualitativa del tipo descriptivo-evaluativo porque ha permitido conocer con detalle las caractersticas de gestin y liderazgo que se ha venido desarrollando en la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160. En segundo lugar porque el anlisis de la informacin recogida ha permitido emitir apreciaciones conceptuales inductivas que ha llevado a plantear una propuesta.

En resumen el proceso metodolgico seguido durante el presente trabajo de investigacin se ha concretizado en cuatro etapas: I Etapa. Conceptualizacin terica. Comprende el marco terico y

conceptual referido especficamente a gestin y liderazgo educativo. Se ha recogido informacin de investigaciones similares y se ha obtenido informacin bibliogrfica de autores especialistas en el rea. II Etapa. Recoleccin de datos. Comprende la aplicacin de entrevistas no

estructuradas, cuestionarios, fichas de observacin y anlisis de documentos en archivo. III Etapa. Comprende el tratamiento y anlisis de la informacin recogida.

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IV Etapa. Presentacin de la propuesta y Evaluacin Ex- ante. En esta etapa se define las caractersticas de la propuesta y se evala en

forma objetiva y sistemtica su pertinencia, factibilidad e impacto que puede generar en la gestin de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160. Navarro H. y King K. (2006), nos dicen que la evaluacin ex-ante trata de simular el efecto de un proyecto antes de que este se ponga en prctica o entre en operacin con el propsito de emitir juicios de valor sobre el mismo. En tal sentido el investigador considera que la propuesta es pertinente por cuanto plantea una serie de acciones a desarrollar para solucionar la problemtica existente y verificada en el presente estudio. Existe, adems, una coherencia interna ya que la propuesta se ajusta a los objetivos planteados. Asimismo la propuesta es factible de ser aplicada porque se cuenta con un clima institucional apropiado, con docentes estables, con experiencia y dispuestos al cambio. De igual manera los padres de familia y la comunidad siempre han apoyado las iniciativas de la Institucin Educativa. En segundo lugar existe la voluntad poltica del investigador de llevar adelante la presente propuesta considerando su conocimiento y experiencia obtenida como director de la Institucin Educativa; y, a la vez, asimilando experiencias de otras instituciones educativas que ayuden a implementar o realizar los necesarios. El impacto de la propuesta se visualizar en las 4 dimensiones de la gestin: organizacional, administrativa, pedaggica y comunitaria: ajustes

En el primer caso se tendr como resultado una Institucin educativa


debidamente organizada, con roles y funciones definidos, con un clima institucional apropiado para el trabajo y una fluida comunicacin entre sus miembros.

En lo administrativo se tendr como producto una administracin


ordenada, muy bien planificada con participacin de toda la comunidad educativa y con mejoras en su infraestructura.

En el aspecto pedaggico los docentes habrn mejorado su nivel


profesional y de enseanza en base a una planificacin curricular contextualizada.

En la dimensin comunitaria se habr mejorado la relacin escuela comunidad

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a travs eventos, talleres y proyectos.

Esquema de las fases de investigacin y temporalizacin.

Proyecto de investigacin

1ra etapa
Conceptualizacin terica

Marco terico Marco conceptual

2da etapa
Recoleccin de datos -Entrevista -Cuestionarios -Guas de observacin -Anlisis de documentos

3ra etapa
Tratamiento y anlisis de informacin la

-Conclusiones -Recomendaciones

4ta etapa
Propuesta -Dimensin organizacional -Dimensin administrativa -Dimensin pedaggica -Dimensin comunitaria

Setiem.

Octubre

Noviem.

Diciemb. Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

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5.1.2. Fuentes de informacin De un universo pequeo conformado por 90 alumnos, 70 padres de familia y 7 docentes, se ha obtenido informacin de 25 de ellos considerando los siguientes criterios: Por su mayor rendimiento acadmico se seleccion 5 alumnos (uno por grado de estudio) quienes accedieron a una entrevista semi-estructurada. Por el lugar de procedencia se seleccion al azar a 5 padres de familia de diferentes lugares (uno por lugar) quienes accedieron a una entrevista semietructurada. Por el mayor tiempo de permanencia en la I.E se seleccion a 5 docentes quienes desarrollaron un cuestionario tipo ensayo. Por el cargo que ocupan como directivos de la APAFA, CONEI o como autoridad local se seleccion a 5 padres de familia quienes desarrollaron un cuestionario tipo ensayo. Por la responsabilidad dentro del aula se seleccion a los 5 brigadieres de grado quienes desarrollaron un cuestionario tipo ensayo.

5.1.3. Tcnicas de informacin La informacin recogida ha sido obtenida de su contexto natural mediante dos tcnicas de estudio: la observacin participante y la entrevista en profundidad. 1. La tcnica observacin participante. Lpez N. y Sandoval I. (2006), nos dicen que se trata de una tcnica en la que el mismo investigador observa detenidamente un objeto de estudio con la intencin de recoger informacin haciendo uso de ciertos instrumentos: diarios, cuadernos de notas, cuadros de trabajo, mapas, dispositivos mecnicos, etc. Esta tcnica permite recoger informacin del comportamiento, registrar acontecimientos en forma

simultnea a las ocurrencias. Adems los hechos se estudian sin intermediarios, con la cual se evitan posibilidades de distorsin por parte de los informantes. En este caso se ha hecho uso de cuatro instrumentos de recoleccin de datos:

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Gua de observacin diaria - interna. Por 20 das consecutivos (desde el 12 de noviembre hasta el 7 de diciembre -

2012) se ha observado meticulosamente el comportamiento de la Institucional Educativa como organismo viviente y se ha registrado informacin referida a las relaciones cotidianas que se da entre estudiantes, puntualidad, relaciones entre docentes, orden limpieza y concurrencia de los padres de familia. Se ha

considerado estos indicadores por que guardan relacin con las unidades de anlisis. (Anexo 01) Gua de observacin diaria - externa. Por 8 das consecutivos (desde el 10 hasta el 19 de diciembre) se ha observado la situacin externa a la Institucin educativa y se ha registrado informacin relacionada con el desplazamiento poblacional y vehicular,

entretenimiento y actividades ocupacionales. Estos indicadores han permitido analizar el contexto externo de la Institucin Educativa. (Anexo 02) Ficha de recoleccin datos. Se trata de una ficha de observacin minuciosa y constatacin de datos a travs de la cual se ha podido recoger informacin relacionados con la situacin actual en la que se encuentra la Institucin Educativa en cuanto a

infraestructura, mobiliario, reas verdes, medio ambiente, servicios bsicos, equipos, laboratorio, material educativo y documentos de administracin.(Anexo 03) Ficha de anlisis de documentos en archivo. Ha permitido recoger y analizar informacin relacionado con programaciones curriculares, asistencia diaria de docentes, situacin de los instrumentos de gestin, inventarios de bienes. (Anexo N 10)

2. La entrevista en profundidad. Siguiendo a lo sealado por Lpez N. y Sandoval I. (2006), este tipo de entrevista busca que una persona transmita oralmente al entrevistador su apreciacin personal de una situacin para su esclarecimiento y comprensin. Se puede entrevistar a una o ms personas, por separado, sobre un mismo tema en un acto de interaccin personal, espontaneo o inducido, libre o forzado entre dos personas quienes efectan un intercambio de comunicacin cruzada. La entrevista a profundidad al igual que la observacin

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puede plantearse holsticamente, pero tambin puede ceirse a un solo acto o experiencia social. En este caso se ha recogido informacin mediante dos instrumentos: mediante una entrevista semi-estructurada y un cuestionario tipo ensayo. Entrevista semi-estructurada. Se realizaron preguntas abiertas a los alumnos y padres de familia. En el primer caso, se entrevist a 5 alumnos de grados diferentes considerando su situacin de alumnos con mayor rendimiento escolar. Las preguntas estuvieron referidas a la labor de los docentes, el clima institucional, las relaciones entre estudiantes, el rendimiento escolar y las necesidades de la I.E. (Anexo N 04). En cuanto a los padres de familia el nmero de entrevistados fueron 5, seleccionados al azar de lugares diferentes. Las preguntas estuvieron relacionadas con la enseanza y relacin de los docentes con la comunidad, el clima institucional, la relacin entre estudiantes, la responsabilidad de los padres y necesidades de la Institucin Educativa (Anexo N 05) Cuestionario tipo ensayo. Con este instrumento se recogi informacin de los docentes, padres de familia y alumnos. El cuestionario contena preguntas abiertas tipo ensayo para que emitan sus apreciaciones relacionado a los instrumentos de gestin, bienes y enseres, clima institucional, planificacin, tipo de liderazgo, toma de decisiones, nivel de organizacin, compromiso social, rendimiento escolar, relacin entre estudiantes y necesidades de la Institucin educativa (Anexo 06, 07 y 08

respectivamente

5.1.4. Tratamiento de la informacin. El anlisis de la informacin recogida se ha realizado siguiendo los lineamientos de la Tcnica de Anlisis Sociolgico del que nos habla Fernndez (2006: 1- 8) Esta autora nos dice que esta tcnica considera a la informacin escrita como una fuente reveladora de conocimientos, vivencias, sentimientos, actitudes, ideologas. Como vemos en este trabajo se trata de analizar informacin libre y espontnea obtenida mediante entrevistas no

estructuradas cuestionarios y observaciones directas. En base a esta tcnica la informacin ha sido representada y analizada mediante cdigos.

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Por otro lado se ha tenido en cuenta lo planteado por Alvares Gayou (2005), quien considera cuatro etapas en el anlisis de informacin cualitativa. Veamos:

1ra. Etapa: obtencin de la informacin. Se ha obtenido mediante entrevistas no estructuradas, cuestionarios, guas de observacin y anlisis de documentarios en archivo. Las entrevistas fueron realizadas a 5 alumnos y a 5 padres de familia. De igual manera se aplic un cuestionario tipo ensayo a 5 padres de familia, 5 docentes y 5 alumnos. Las guas de observacin permiti recoger informacin relacionado con la situacin actual de la institucin educativa. Y a travs de una ficha de anlisis de documentos ha permitido recoger informacin referida instrumentos de gestin. a los diversos

2da. Etapa: transcribir y ordenar la informacin. La informacin recogida ha sido ordenada, clasificada y guardad en archivos diferentes. En este caso se transcribe en la parte de los anexos de esta tesis.

3ra. Etapa: Categorizacin y codificacin. En este momento se ha procedido a clasificar la informacin en dos reas. Cada rea con sus respectivas unidades de anlisis. reas Unidades de anlisis 1. Dimensin organizacional 2. Dimensin administrativa A. Gestin institucional 3. Dimensin pedaggica 4. Dimensin comunitaria 5. Proceso de gestin. B. Liderazgo 6. Liderazgo escolar

En segundo lugar se ha procedido a clasificar la informacin de cada unidad de anlisis en categoras. Cada unidad de anlisis ha sido dividida en una o ms categoras. Y a cada categora se le ha creado un cdigo. Veamos:

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Unidad de anlisis N 1: Dimensin organizacional. Categora 1. Organizacin de docentes, alumnos y padres de familia 2. Instrumentos de gestin 3. Roles y funciones Informacin relevante: AO1 -Existe un nivel de organizacin pero le falta ms cohesin y articulacin de padres de familia, alumnos y docentes cuyos objetivos y metas estn plasmados en planes de mediano y largo plazo en donde la mstica y la identidad institucional sea el eje central de este plan: Aladino (docente anexo 06) - No estamos bien organizadoscomo alumnos somos desunidos y desunidos no vamos a lograr nada: Marcos(alumno - anexo 08) AO2 -Los docentes indican cules son los instrumentos de gestin de una I.E., explican su importancia y manifiestan que deben ser elaborados por toda la comunidad educativa.En la prctica no se cumple lo programado: Anita(docente anexo 06) -Los padres de familia manifiestan que no conocen el Reglamento AO2 AO3 Cdigo asignado AO1

Interno ni el Plan de Trabajo de la I.E.(Anexo- 05) -Se cuenta con los instrumentos de gestin pero para fines de formalidad no se tiene en cuenta sus objetivos y metas (Anexo 10) A03 -En el anlisis de los archivos documentarios se seala que hace falta establecer con claridad cules son las funciones y roles de cada uno de los miembros de la comunidad educativa (Anexo 10) -Los alumnos cumplen con el cronograma de limpieza establecido, pero siempre se observa papeles en el patio y en las aulas.(Ficha de observacin interna-anexo 01) -debemos empezar por ser ms ordenados, as sea con lo poco que tenga nuestra institucin: Marcos(alumno anexo 08) -Frente a toda actividad los docentes de distribuyen el trabajo en comisiones. Algunos participan ms que otros (Anexo 10)

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Unidad de anlisis N 2: Dimensin administrativa. Categora 1. Conduccin y control de recursos materiales 2. Conduccin y control de recursos humanos 3. Normatividad y supervisin 4. Archivos documentarios 5. Necesidades institucionales Informacin relevante: AA1 -deberan estar en un lugar apropiado y no como estn ubicados: Paty (alumna anexo 08) -No estn bien ubicados Se sugiere ordenar estas reas: Consuelo (docente-anexo 6) -Las instalaciones de agua y desage estn en mal estado al igual que los servicios higinicos. (Anexo 10) - Se debe mejorar y cuidad nuestras aulas. Mantenerlas aseadas. Debemos ser todos responsables: Littman (alumno- anexo 08) -debemos empezar por ser ms ordenados, as sea con lo poco que tenga nuestra institucin: Marcos (alumno anexo 08) AA2 -Las clase se desarrollan con normalidad, pero los alumnos fomentan el desorden en el momento de cambio de hora; y, en algunos casos, al ingresar a sus aulas despus de recreo. Esto se genera cuando el docente llegan con algunos minutos de retraso a sus clases (Ficha de observacin interna: anexo 01) Cdigo asignado AA1 AA2 AA3 AA4 AA5

-Siempre hay alumnos que ingresan a las aulas con algunos minutos de retraso. En algunos casos no ingresan o se evaden de las aulas(Ficha de observacin interna : anexo 01) AA3 -No se cuenta con un Plan de monitoreo de las actividades que se

ejecutan ni de control de las actividades pedaggicas que realizan los docentes en el aula.(Anexo 10)

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-Algunas directivas del Sector Educacin no se implementan por diversas causas: falta de compromiso, se conocen a destiempo, no se ajustan a la realidad.(Ficha 10). AA4 -Los archivos documentarios requieren de una mejor clasificacin, orden, cuidado y ubicacin (ficha de recojo de informacin-anexo 03) AA5 - hace falta libros, ms limpieza, ms orden y disciplina, falta internet, buenas computadoras,una mejor educacin al igual que la ciudad: Yesica (alumna-anexo 04) -Hace falta una mayor preparacin de los docentes y una mejor orientacin a los padres; se debe mejorar la infraestructura e instalar talleres, comedor e implementarlo con tecnologa. Asimismo sealan que el Director debe coordinar y hacer gestiones. Para hacer cambios depende del director: Pedro(padre - anexo 05) -biblioteca implementada, mejorar los servicios higinicos, sala de cmputo y de laboratorio, controlar la asistencia de profesores y alumnos, ms orden y limpieza: Nicols (alumno anexo 08) -De la ficha de descripcin informativa (anexo 03) podemos obtener la siguiente informacin: es necesario contar con un ambiente de cmputo y otro para laboratorio, debidamente adecuado; se debe ampliar el nmero de mobiliario, tanto para los alumnos como para fines administrativos; falta implementar el laboratorio con equipos e insumos y ubicarlo en un lugar adecuado

Unidad de anlisis N 3: Dimensin Pedaggica. Categora 1. Planificacin curricular 2. Formacin y actualizacin docente 3. Relaciones entre estudiantes y entre docentes 4. Materiales educativos Informacin relevante: AP1 -falta mayor relacin con la comunidad y una mayor capacitacin Cdigo asignado AP1 AP2 AP3 AP4

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pedaggica,

especficamente

en

el

campo

de

la

planificacin

curricularnuestro nivel educativo es bajodebemos capacitarnos ms pedaggicamente : Anita(docente anexo 06)

-Las programaciones se presentan a destiempo, a veces, por obligacin. En la mayora de los casos se transcribe lo sealado por el Ministerio de Educacin o son copias de programaciones de otras instituciones educativas(Anexo- 10) AP2 -no todos los docentes estn bien preparados quisiera que mejoren:Sonia(alumna anexo 04) -Me siento contento pero debe mejorar un poco : Lorenzo (Padre anexo 07)

-los docentes son responsables, brinda una buena enseanza, pero


que es necesario una mayor capacitacin: Pedro (padre- anexo 08) -Los docentes con varios aos de servicio han dejado de estudiar, pero cumplen con sus responsabilidades.(Anexo 10) - el rendimiento acadmico de los alumnos puede mejorar con una mayor capacitacin de los docentes, incentivndolos, adquiriendo materiales educativos e involucrando a los padres de familia en la educacin de sus hijos: Consuelo (docente-anexo 06)

AP3

-En las relaciones diarias entre docentes se observa un clima de amistad, respeto, coordinacin y apoyo (ficha de observacin internaanexo 01) -Las relaciones entre docentes y entre alumnos son buenas, hay amistad.Se tratan bien, son amigos todos: Yesica (alumna - anexo 04) -Algunos -no se preocupan en sus estudiosotros solo vienen por cumplir: Yesica(alumna anexo 04) est prevaleciendo el rol de maestro, el respeto se est

perdiendo por lo tanto se est perdiendo el respeto a la institucionalidad del pas: Carlos (padre) Se tiene que poner la mano dura: Pedro:

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(Padre-Anexo 05) -la disciplina escolar puede mejorar dialogando con los alumnos y haciendo cumplir el reglamento interno. hay que tomar decisiones y no dar marcha atrs: Consuelo (docente anexo 06) -Los brigadieres tienen que ver la disciplina dentro del aula y deben ser ms responsables honestos y respetuosos: Gladis). La disciplina tiene que venir de los profesores para as poder nosotros como alumnos seguir su ejemplo: Marcos(alumno anexo 08) -algunos no cumplen con sus tareas. Otros llegan tarde. Se comportan mal, gritan, juegan cuando el profesor no est: Gladis. Todos los profesores no los corrigen y dejan que hagan mucho desorden: Nicols(alumno anexo 08) AP4 -Existen algunos equipos informticos en buen estado de

funcionamiento, pero no estn ubicados en un lugar adecuado. (ficha descriptiva de informacin-anexo 03) -Se cuenta con libros-textos donados por el Ministerio de Educacin, pero se requiere de libros de consulta y material didctico para las diferentes reas (Ficha 09)

Unidad de anlisis N 4: Dimensin comunitaria. Categora 1. Relacin con la comunidad 2. Relacin con los padres de familia Informacin relevante: AC1 - Su comportamiento con la comunidad no s, muy poco los he visto relacionarse con ella: Vilma(alumna- anexo 08) -Hace falta una mayor relacin con la comunidad ...solo estn permanentes en las aulas no he logrado ver que participen en la comunidad: Tito (alumno anexo 04) Cdigo asignado AC1 AC2

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AC2 los padres son responsables, cumplen con sus obligaciones, pero les falta ms orientacin para educar a sus hijos. estn puntuales en las reunionespero la responsabilidad va ms all falta educativa a los hijos: Carlos(padre anexo 05) -existe una buena relacin entre docentes, padres de familia y alumnosNo hay conflictos todos anexo 05) Unidad de anlisis N 5: proceso de gestin Categora 1. Diagnstico y planificacin 2. Evaluacin y control 3. Recuros disponibles Informacin relevante: PG1 -Los diversos planes son formulados en base a necesidades concretas del momento. No existe un diagnstico que explique la realidad de la Institucin educativa en sus diversos aspectos. El P.E.I no seala con claridad cul es la misin, la visin, los objetivos estratgicos y las metas y acciones a realizar(anexo) -No se conoce a cabalidad qu actividades escolares se van a desarrollar durante el ao.A veces nos informan en la formacin o tambin en horas de clase: Gladys.(alumna - Anexo 08) - no todas las actividades se planifica y coordina con los docentes y padres de familiamayormente lo hace el director soloesto se debe mejorar :Csar(padre anexo 06) PG2 -Las actividades ejecutadas son evaluadas pero en forma aislada sin considerarla como parte de un conjunto sistematizados de la organizacin escolar.(anexo 10) -Al concluir la ejecucin de una actividad se realiza una reunin de docentes para evaluar los aspectos negativos y positivos.(anexo 10) -La evaluacin de una actividad queda en el nivel comentario (anexo 10) Cdigo asignado PG1 PG2 PG3 marchan bien: Pedro(padre la parte

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-No se cuenta con un plan de monitoreo de las actividades que se ejecutan ni de control de las actividades pedaggicas que realizan los docentes (anexo 10) PG3 -La plana docente es nombrada y con experiencia. Padres de familia que siempre apoyan y alumnos con ganas de aprender. Abundantes libros textos del Ministerio de educacin, computadoras pequeas, mobiliario apropiado (anexo 10). -Existe una pequea rea con presencia de rboles maderables que se puede dar un mejor tratamiento y uso (Ficha de recojo de datos. Anexo 03) -Existen algunos equipos informticos en buen estado de

funcionamiento, pero no estn ubicados en un lugar adecuado. (ficha de recojo de datos -anexo 03) Unidad de anlisis N 6: Liderazgo Categora 1. Uso de autoridad y toma de decisiones 2. Clima institucional y relaciones interpersonales 3. Relacin y participacin de la comunidad Informacin relevante: UL1 las decisiones se toman de a una los manera docentes, democrtica analizadas y y Cdigo asignado UL1 UL2 UL3

comprensible.son

consultadas

consensuadas para su ejecucinse puede ver que s existe una prctica democrtica: Aladino(docente - anexo 06) -siempre que se tiene que realizar alguna actividad, antes de que esta se realice, el director convoca a reuniones para tomar decisiones por consenso: Anita (docente-anexo 06)

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UL2

-a veces nos dice que es lo que debemos hacero experiencia: Marcos(alumno anexo 08)

lo que est

bueno o malol nos ayuda y nos aconseja para nuestro bien tiene - Hasta el momento existe buenas relaciones con todos: Paty(Padre anexo 07) -las relaciones con los docentes, padres de familia y comunidad para generar cambios en lo institucional, administrativo, pedaggico, an son limitados, requiere un compromiso serio y de responsabilidad de todos, deponiendo nuestros intereses particulares y poniendo el hombro : Aladino(docente anexo 06) -las decisiones se toman en forma democrtica y participativano hay desigualdad: Paty(padre- anexo 07) UL3 tiene capacidad de liderazgo y se identifica con la problemtica de la comunidadPienso que s cumple sus funciones es una persona capacitada y lder porque no piensa solamente en su bienestar sino tambin en la de los dems siempre trata de mejorar la calidad educativa y est pendiente de los problemas que surgen en la comunidad aunque muchas veces no se lo agradecen: Anita(docente anexo 06) -en la enseanza ha mejorado, pero falta mayor trabajo con el pueblo. hay inters por los alumnosla mayora cumplen con sus laborespor esa parte estamos contentos : Pedro. (Padre-anexo 05)

4ta. Etapa: Integracin de la informacin. En este momento se ha procedido a cruzar informacin entre las categoras de cada unidad de anlisis. Esto ha permitido elaborar conceptos o apreciaciones inductivas que al final ha llevado a describir las caractersticas de la gestin y liderazgo que se ha venido desarrollando en la I.E. Tpac Amaru II N 16160.

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Unidad de anlisis N 01: Dimensin organizacional Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva Hace falta mayor organizacin en funcin a objetivos y metas definidas. Los actuales instrumentos de gestin solo cumplen una funcin formal, no son operativos. No se ha definido con claridad los roles y funciones de cada uno de los estamentos educacionales.

UO1 UO2 UO3

Unidad de anlisis N 02: Dimensin administrativa Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva Se requiere tener un mayor cuidado y control de los actuales bienes, enseres y servicios de la Institucin Educativa Hace falta un mayor control de horarios y reglas establecidas No se cuenta con un Plan de Monitoreo y evaluacin de las actividades pedaggicas y administrativas. Los archivos documentarios ordenados y clasificados. Existe la necesidad de mejorar la infraestructura educativa, adquirir material educativo, equipos de cmputo y de laboratorio. deben estar mejor cuidados,

AA1 AA2 AA3 AA4 AA5

Unidad de anlisis N 03: Dimensin pedaggica Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva El trabajo pedaggico en el aula no se planifica debidamente Existe la necesidad de una mayor formacin y actualizacin docente. Las relaciones entre docentes es de amistad y colaboracin. Entre alumnos se genera desorden, falta de respeto y actos de

AP1 AP2 AP3 AP4

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irresponsabilidad. Hace falta una mayor implementacin de material bibliogrfico y didctico.

Unidad de anlisis N 04: Dimensin comunitaria Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva No se promueve eventos de desarrollo local. Existen relaciones de amistad entre docentes y padres de familia.

AC1 AC2

Unidad de anlisis N 05: Proceso de gestin Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva Hace falta un plan integral que articule las diversas acciones institucionales a desarrollar. No se cuenta con un plan de monitoreo y evaluacin del rgano institucional en su conjunto Existe una plana docente con experiencia y dispuesta a colaborar al igual que los padres de familia.

PG1 PG2 PG3

Unidad de anlisis N 06: Liderazgo educativo Cdigo


categorial

Apreciacin conceptual inductiva Las decisiones son consultadas y asumidas por consenso. Existe un clima de amistad, colaboracin, apoyo; pero se requiere un mayor compromiso institucional. Existen aptitudes de liderazgo que pueden ser aprovechados para generar cambios en la gestin de la I.E.

AL1 AL2 AL3

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CAPITULO VI RESULTADOS

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VI. RESULTADOS Del anlisis de la informacin podemos inducir los siguientes resultados referidos a gestin y liderazgo. Dimensin organizacional: Hace falta mayor organizacin en funcin a objetivos y metas definidas. Los actuales instrumentos de gestin solo cumplen una funcin formal, no son operativos. No se ha definido con claridad los roles y funciones de cada uno de los

estamentos educacionales. Dimensin Administrativa: Se requiere tener un mayor cuidado y control de los actuales bienes, enseres y servicios de la Institucin Educativa Hace falta un mayor control de horarios y reglas establecidas No se cuenta con un Plan de Monitoreo y evaluacin de las actividades pedaggicas y administrativas Los archivos documentarios deben estar mejor cuidados, ordenados y clasificados. Existe la necesidad de mejorar la infraestructura educativa, adquirir material educativo, equipos de cmputo y de laboratorio. Dimensin pedaggica: El trabajo pedaggico en el aula no se planifica debidamente Existe la necesidad de una mayor formacin y actualizacin docente. Las relaciones entre docentes es de amistad y colaboracin. Entre alumnos se genera desorden, falta de respeto y actos de irresponsabilidad. Dimensin comunitaria: No se promueve eventos de desarrollo local. Existen relaciones de amistad entre docentes y padres de familia.

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Proceso de gestin: Hace falta un plan integral que articule las diversas acciones institucionales a desarrollar. No se cuenta con un plan de monitoreo y evaluacin del rgano institucional en su conjunto Existe una plana docente con experiencia y dispuesta a colaborar al igual que los padres de familia. Liderazgo educativo: Las decisiones son consultadas y asumidas por consenso Existe un clima de amistad, colaboracin, apoyo; pero se requiere un mayor compromiso institucional. Existen aptitudes de liderazgo que pueden ser aprovechados para generar cambios en la gestin de la I.E.

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CAPITULO VII DISCUSIN DE RESULTADOS

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VII. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

1. Primera pregunta de investigacin: Qu caractersticas presenta la gestin y liderazgo que se viene desarrollando en la Institucin educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto? El anlisis de la informacin nos indica los siguientes datos: Caractersticas de gestin. Hace falta una mayor organizacin No se trabaja en funcin a objetivos y metas organizacionales.Se carece de un plan integral que articule las diversas acciones institucionales a

desarrollar. Tampoco existe un plan de monitoreo y evaluacin. Los actuales instrumentos de gestin solo existen para fines formales. Los bienes, enseres y servicios de la I.E no estn debidamente cuidados al igual que los archivos documentarios. Hace falta un mayor control de horarios y reglas establecidas. Existe la necesidad de mejorar la infraestructura educativa y su implementacin con material bibliogrfico y equipos de cmputo. La informacin obtenida nos permite afirmar que en la I.E Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto se ha venido desarrollando una gestin institucional con caractersticas de liberal-burocrtico. Por un lado se ha venido trabajando sin una organizacin ni planificacin apropiada. No existe un debido control de horarios y reglas. No se tiene un adecuado control de los recursos materiales y humanos. Alvarado D.(2012) nos

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dice que en una gestin liberal el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Por otro lado existe caracterstica de una gestin burocrtica por que se ha venido actuando como un sistema cerrado y esttico sin considerar las influencias externas ni la dinmica de la sociedad. Al respecto J. Casassus (2000) nos dice que el modelo burocrtico es la expresin de un modelo racionalista donde la dinmica propia de la sociedad est ausente. Similares caractersticas

encontramos con lo que afirma A.P Chvez Z. (1994) en un estudio realizado sobre gestin escolar en Amrica Latina: - Como producto de la expansin cuantitativa de los sistemas educativos las escuelas se han tornado cada vez menos permeables a su medio social pauperizndose la calidad de resultados. - Ausencia casi total de procesos de planificacin como instrumento esencial de la gestin. Con muy pocas excepciones, las instituciones educativas no cuentan con planes institucionales. Lo mismo ocurre con los procesos de evaluacin de la gestin educativa institucional. - Presencia del enfoque burocrtico de la administracin caracterizado por tener una concepcin de escuela como sistema cerrado, protegido contra toda gestin escolar como

influencia exterior; y, considerar a la administracin y

responsabilidad exclusiva del director o de un grupo pequeo. - En las instituciones educativas en los cuales se han ensayado procesos y experiencias de planificacin, la participacin de la comunidad educativa ha sido casi inexistente. - La gestin escolar se fundamenta bsicamente en las polticas, objetivos y decisiones del sistema central sin considerar a la heterogeneidad ni las diferencias locales e individuales. Caractersticas de liderazgo. Existe una plana docente con experiencia y dispuesta a colaborar; pero se requiere de una mayor formacin y actualizacin docente. El trabajo pedaggico en el aula no se planifica debidamente.

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Las relaciones entre docentes y padres de familia es de amistad, colaboracin apoyo, pero se requiere de mayor compromiso

organizacional. No se promueve eventos de desarrollo local. Entre alumnos se presenta actos de desorden, falta de respeto y de irresponsabilidad. Las decisiones son consultadas y asumidas por consenso. Existen aptitudes de liderazgo que pueden ser aprovechados para generar cambios en la gestin institucional. Segn la informacin los docentes, padres de familia y alumnos admiten que ellos participan de una u otra forma en la gestin educativa, que las decisiones se consultan y se toman por consenso. En tal sentido la informacin obtenida nos permite afirmar que el tipo de liderazgo que se ha venido ejerciendo en la I.E Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto, presenta caractersticas de un liderazgo del tipo consultivo del que nos habla Rensis Likert (1970) y un liderazgo directivo del que nos habla Robert House (1971). Para Likert un lder consultivo se caracteriza por: tomar decisiones generales en el nivel superior y decisiones concretas en los niveles inferiores. Es decir acta consultando y confiando en los

subordinados., Los flujos de informacin son ascendentes y descendentes. Los directivos tienen cierta confianza en los subordinados pero no completa Suele utilizar constructivamente las ideas y opiniones de los subordinados. Por otro lado House, seala que el lder directivo indica a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre cmo cumplir las tareas.

2. Segunda pregunta de investigacin. Se puede mejorar la gestin de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 mediante un plan de accin basado en un liderazgo participativo? Conociendo con detalle las caractersticas de gestin y liderazgo que se viene desarrollando en la I.E Tpac Amaru II N 16160 nos permite afirmar que si se puede mejorar dicha gestin. Nos basamos en las siguientes razones:

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1. Por un lado existe un clima institucional apropiado con docentes con experiencia y dispuestos al cambio; por otro lado, existe la voluntad poltica del responsable de la conduccin de la I.E. de emprender una serie de acciones que permitan alcanzar tal propsito. 2. La I.E Tpac Amaru II N 16160 no puede quedar rezaga en el tiempo sometida a prcticas de gestin y liderazgo que afectan directamente el aprendizaje de los escolares. 3. El diseo del plan de accin para generar este cambio se sustenta en

enfoques y teoras que afirman que la gestin estratgica y el liderazgo participativo son los ms apropiados para las organizaciones que aprenden. 4. Existen investigaciones que sealan que el tipo de liderazgo que ejerce el director de una Institucin educativa es un elemento clave en los resultados escolares. Sealndose que es el liderazgo participativo el ms apropiado para las organizaciones que aprenden. Veamos: La Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), luego

de un estudio sobre mejoramiento del liderazgo escolar (2006-2007) lleg a la conclusin que una mejora de la poltica y prctica de liderazgo escolar puede mejorar los resultados escolares. - Cueva L. y Daz R. sealan que en un artculo publicado por Hallinger y Heck (1996) se dice que en ms de 40 investigaciones relacionadas entre direccin y eficacia escolar se llega a la conclusin que la actividad de los directores incide de una manera medible, aunque indirecta, sobre el rendimiento acadmico de los alumnos. Tambin nos dicen que, Bernard Bass, en una investigacin descubre que la pieza clave del xito de un centro docente es el liderazgo. - Urbina R.A (2011) seala que se requiere de lderes que no solo influyan en los dems para lograr los cambios institucionales (organizacionales) previstos y esperados, sino que amplen las oportunidades de participacin de todos los miembros, generando en estos un sentimiento de perteneca y compromiso sostenible y de largo plazo motivados por una percepcin personal de importancia, incentivada por el conocimiento de una nueva forma de hacer las

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cosas, no una obediencia de corto plazo. Esto ha de lograrse a travs de un liderazgo participativo. 3. Tercera pregunta de investigacin. Qu caractersticas debe presentar una propuesta de un plan de accin basado en un liderazgo participativo para mejorar la gestin? Planteamos como propuesta un plan de accin cuyas caractersticas son: a. Plantea un conjunto de acciones a ejecutar en la dimensin organizativa, administrativa, pedaggica y comunitaria. b. Se basa en la organizacin y participacin de todos los actores educativos. c. Presenta un plan de evaluacin, seguimiento y control. d. Tiene una base legal e. Tiene como sustento terico las siguientes teoras y enfoques: Enfoque multisectorial de la educacin Un enfoque estratgico de gestin. un liderazgo participativo basado en los enfoques transformacional, pedaggico y compartido dentro del marco del movimiento de

reestructuracin escolar. El enfoque multisectorial de la educacin nos ayuda a concebir la educacin como una creacin propositiva e intencional del ser humano que se presenta ligado a otros sectores con mltiples contradicciones y en la que tiene que actuar para buscar transformaciones. En cuanto al enfoque estratgico de gestin, Vzquez M., Gonzlez S. y otros (2009), nos dicen que se trata de un conjunto de acciones que despliega la institucin educativa para direccionar su proyecto educativo y planificar el desarrollo escolar, de acuerdo con una visin y misin precisas, compartidas por todos los actores. Por lo tanto entran en juego sus actitudes, experiencias,

capacidades y sus habilidades. Los autores sealan que una gestin educativa estratgica presenta las siguientes caractersticas: Se centra en lo pedaggico, es decir en la generacin de los aprendizajes. Reconfiguracin de nuevas competencias y profesionalizacin de sus actores.

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Trabajo en equipo. Apertura al aprendizaje y a la innovacin. Asesoramiento y orientacin para la profesionalizacin. Culturas organizacionales cohesionadas por una visin de futuro. Una intervencin sistmica y estratgica. Sobre liderazgo transformacional, Martins P., Cammaroto T. y otros (2009) nos dicen que este tipo de liderazgo significa "transfigurar" a la gente y a las

organizaciones. Es cambiar la forma de actuar. Es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. En tal sentido el liderazgo transformacional es un medio para desarrollar una gestin educativa con una misin y visin organizacional compartida, que ayuden a planificar el trabajo y, a la vez, controlar, orientar, dirigir y evaluar a los

docentes y dems miembros que participan en el proceso educativo. Para lograra este objetivo Leithwood (1994) recomienda realizar las siguientes acciones: Tener una visin compartida Una cultura de trabajo colaborativo Distribucin de las funciones de liderazgo Profesionalizacin de los docentes. Con respecto al liderazgo pedaggico y compartido tomamos los aportes tericos de Bolvar A (2010), quien seala que en la actualidad hay una tendencia general de pasar de un modelo burocrtico centrado en la gestin hacia una direccin pedaggica encaminada al incremento de los aprendizajes y de los resultados del centro escolar. De tal manera que se asegure en los estudiantes los conocimientos considerados imprescindibles para insertarse socialmente y para desplegar al mximo sus potencialidades de desarrollo personal. Por tal razn, nos dice el autor, que el liderazgo educativo o direccin pedaggica de las escuelas se est constituyendo, en el contexto internacional, en un factor de primer orden en el mejoramiento de la educacin y en una prioridad de las agendas de las polticas educativas. El autor, citando a Leithwood 2009), nos dice que el liderazgo escolar o

pedaggico significa movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela. Por lo tanto, ms que una

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dimensin transaccional, se trata de una labor transformadora, porque no se limita a trabajar en las condiciones existentes y con las metas dadas, sino que va alterando aquellas condiciones del centro y del aula para que mejoren la educacin ofrecida y las prcticas docentes en el aula. Este tipo de liderazgo implica en la prctica cinco principios: Centrarse en el aprendizaje como actividad. Crear condiciones favorables para el aprendizaje Promover un dilogo sobre el liderazgo y el aprendizaje Compartir el liderazgo Una responsabilidad comn por los resultados. El mismo autor nos dice que un liderazgo compartido o distribuido significa trabajar conjuntamente, desarrollar competencias y ejercer apoyo mutuo. Significa desarrollar la capacidad de liderazgo de los dems. Cada uno en la parcela en que tenga mayores competencias o intereses. Ms que un mera forma de descentralizar o dirigir de modo participativo, se trata de una organizacin que aprende (Bolvar, 2000) o de una comunidad profesional de aprendizaje .

4. presentacin de la propuesta. 1. Denominacin: Plan de Accin basado en un liderazgo participativo para mejorar la gestin Institucional de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160. 2. Situacin actual La Institucin Educativa N 16160 Tpac Amaru II se ubica en el Distrito de San Jos del Alto, provincia de Jan, Regin Cajamarca, alberga a 110 alumnos, 9 docentes y 70 pares de familia. Fue creado en el ao 1981 segn R.D.Z N 0041 del 24 de febrero de dicho ao. Una de las caractersticas de esta

Institucin Educativa es la baja poblacin escolar debido a la existencia de pocos pobladores dentro de la localidad y a la presencia de varias instituciones educativas en las localidades aledaas. San Jos del Alto es un distrito del rea rural, regin ceja de selva, ubicada a 1300 metros de altitud. La poblacin es eminentemente agrcola dedicada al cultivo de caf (monocultivo). En tal sentido

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la economa de los padres de familia y de la poblacin en general depende directamente del precio de dicho producto en el mercado internacional. En estos ltimos 10 ltimos aos la poblacin viene experimentando una serie de cambios relacionados con su modo de vida, su visin del mundo, sus relaciones

comunicacionales y sus formas de producir la tierra. Esto es consecuencia de la asimilacin de las polticas neoliberales y la introduccin de elementos de la modernidad en las poblaciones rurales: telefona mvil, televisin por cable,

servicio de luz, mejoramiento de las vas carrozables, etc. En el plano educativo esta I.E. presenta una serie de limitaciones revelados a la luz de este trabajo de investigacin. Veamos: -Hace falta una mayor organizacin -No se trabaja en funcin a objetivos y metas organizacionales.Se carece de un plan integral que articule las diversas acciones institucionales a desarrollar. Tampoco existe un plan de monitoreo y evaluacin. -Los actuales instrumentos de gestin solo existen para fines formales. -Los bienes, enseres y servicios de la I.E no estn debidamente cuidados al igual que los archivos documentarios. -Hace falta un mayor control de horarios y reglas establecidas. -Existe la necesidad de mejorar la infraestructura educativa y su implementacin con material bibliogrfico y equipos de cmputo. -Existe una plana docente con experiencia y dispuesta a colaborar; pero se requiere de una mayor formacin y actualizacin docente. El trabajo pedaggico en el aula no se planifica debidamente. -Las relaciones entre docentes y padres de familia es de amistad, colaboracin apoyo, pero se requiere de mayor compromiso organizacional. No se promueve eventos de desarrollo local. Entre alumnos se presentan actos de desorden, falta de respeto y de irresponsabilidad. -Las decisiones son consultadas y asumidas por consenso. Existen aptitudes de liderazgo que pueden ser aprovechadas para generar cambios en la gestin institucional.

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3. Justificacin Descrita la situacin actual de la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 relacionada con la gestin y liderazgo resulta pertinente emprender acciones que permitan revertir dicha realidad. Si tenemos en cuenta, por un lado, diversas investigaciones realizadas nos sealan que uno de los factores que inciden directamente en la calidad del servicio educativo tiene que ver con el tipo de gestin y liderazgo que se desarrolla dentro de la institucin educativa. Por otro lado el sistema educativo peruano a travs de una serie de normas legales establece lineamientos generales, orienta y faculta la realizacin de acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y control del servicio educativo. Si a esto sumamos las relaciones de amistad, cordialidad y colaboracin por parte de los docentes, alumnos y padres de familia; resulta, entonces, pertinente desarrollar un plan de accin basado en un liderazgo participativo para mejorar la gestin institucional. Plan de accin que tiene como sustento terico un enfoque de

gestin estratgico y un estilo de liderazgo participativo, enmarcado dentro del paradigma de la reestructuracin escolar.

4. Base legal La Ley General de Educacin N 28044-2004 ED., define a la gestin

educativa como un sistema descentralizado, simplificado, participativo y flexible. El decreto Supremo N 011-2012-ED.que aprueba el Reglamento de la Ley

General de Educacin en su artculo 26 seala que es deber de los docentes y directivos crear un clima democrtico que permita generar adecuados vnculos interpersonales entre estudiantes y docentes. En el artculo 117 seala que el estudiante se organiza y participa en el proceso educativo a travs de diferentes formas democrticas de organizacin estudiantil; y, en el artculo 120 se indica que el director es el responsable de la gestin y el lder de la comunidad educativa. La Ley N 28628-ED-2006 que regula la participacin de las asociaciones

de padres de familia en las instituciones pblicas, en el artculo 6 nos dice que los padres de familia participan en el proceso educativo de sus hijos en forma directa. Y, en el artculo 13 seala que deben de participar en la elaboracin,

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gestin implementacin y seguimiento del Proyecto Educativo Institucional y del Plan Anual de Trabajo. El Proyecto Educativo Nacional aprobado como poltica de estado segn

Resolucin Suprema N 28740-2007 entre sus objetivos estratgicos plantea una gestin eficiente y descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de tica pblica, coordinacin intersectorial y participacin. Por otro lado el Ministerio de Educacin del Per (2013) en las rutas de

aprendizaje seala las funciones y roles de un director de una institucin educativa con liderazgo pedaggico. Veamos: Construir una visin compartida de cambio Apoyo individual a cada maestro Promover una cultura colaborativa y la formacin de equipos pedaggicos Organizar la institucin para facilitar el trabajo pedaggico Dar apoyo tcnico a los docentes: monitoreo, supervisin y coordinacin. 5. Base terica cientfica La propuesta se nutre de los aportes de diferentes teoras y enfoques relacionados con gestin y liderazgo educativo todos enmarcado dentro del denominado movimiento de reestructuracin escolar que se inicia a mediados de la dcada de 1980 a raz de los constantes cambios que se vienen generando a escala mundial en el mbito poltico, econmico, social y medio ambiental. Este movimiento tiene como propsito: Redisear el actual sistema de gestin Transformar los roles y trabajo de los docentes: trabajo en equipo. Mayor relacin con los padres y con el entorno: abrir canales de participacin y comunicacin Practicar una evaluacin permanente: autoevaluacin, hetero-evaluacin,

estndares de calidad internacional. Bsqueda de la mejora continua Proveer recursos necesarios para la enseanza Entre las teoras y enfoques tenemos: en las que se fundamenta la propuesta

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a. Enfoque multisectorial de la educacin. Nos ayuda a concebir la educacin como una creacin propositiva e intencional del ser humano que se presenta ligado a otros sectores con mltiples contradicciones y en la que tiene que actuar para buscar transformaciones. b. Enfoque de gestin estratgica. Nos ensea a concebir la gestin como un proceso de resolucin de problemas que tiene que tener, a la vez, una viabilidad poltica, tcnica, econmica y organizativa. Segn este enfoque la gestin tiene que partir de un diagnstico, de un anlisis y reflexin del presente. Las

decisiones son colectivas y se toman por consenso. De este enfoque se ha tomado los siguientes planteamientos: Gestin con nfasis en lo pedaggico Trabajo en equipo Desarrollar una cultura organizativa con visin de futuro.

Bsqueda de un aprendizaje e innovacin permanente. Una autonoma organizacional con activa participacin de la Fluida comunicacin. un adecuado proceso de control de calidad. comunidad

c. Enfoque de gestin por competencias. Este enfoque nos lleva a obtener una nueva visin del mundo laboral y sus relaciones, en el sentido que nos hace reflexionar sobre nuestras actitudes y nos anima a ser personas competentes. Se admite, por lo tanto, las 16 competencias universales sobre liderazgo y gestin planteado por Mc Cauley (1989): Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios

y situaciones ambiguas; ser capaz de pensar estratgicamente y saber tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajos complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas. Hacer lo que conoce: ser perseverante a pesar de los obstculos, asumir

responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, en forma apropiada y

con precisin. Administrar equipos con eficacia: saber delegar y ser justos en sus

decisiones.
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Crear un clima propicio para el desarrollo. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar

con decisin y equidad. Estar orientado hacia el trabajo en equipo Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo de sus

colaboradores Establecer buenas relaciones: negociar cuando existen problemas,

conseguir cooperaciones. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante

las necesidades de sus colaboradores. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar

censurar a los otros por los errores cometidos. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

armonizar ambas cosas Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus

puntos fuertes. Tener una buena relacin con la gente: ser agradable y dar muestras

de buen humor. Actuar con flexibilidad: ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y

aceptar opiniones de los dems.

D. Liderazgo participativo. Significa un liderazgo como actividad, como prctica en la que todos los

recursos humanos involucrados interactan individual y colectivamente en buscan de los metas y objetivos institucionales trazados. Se trata de un liderazgo pedaggico, innovador, transformacional que garantice orden, disciplina,

autoridad, buenas relaciones interpersonales, contacto directo, dilogo, una comunicacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en base a reuniones permanentes. Este tipo de Liderazgo Veamos: Enfoque de liderazgo transformacional. Requiere de un lder que oriente y se nutre de los siguientes enfoques.

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transforme las creencias, actitudes y sentimientos. De un trabajo en equipo, de un anlisis riguroso de la realidad, de una actitud de servicio, de un compromiso pedaggico para educarse y educar a los dems. Este estilo, segn Bass (1985), presenta 4 componentes: Desarrollar una visin Motivar para altas expectativas Considerar las individualidades Estimulacin intelectual Kenneth Leithwood (1994), lo complementa diciendo que se trata de un liderazgo que no se limita a nivel de aula sino que hace frente a cambios

estructurales y organizativos con acciones concretas que alteran el contexto cultural en la que trabajan los docentes. Este autor recomienda realizar las siguientes acciones: Tener una visin compartida Una cultura de trabajo colaborativo Distribucin de las funciones de liderazgo Profesionalizacin de los docentes.

Enfoque de liderazgo pedaggico. El liderazgo pedaggico se basa en la instruccin, apunta a la misin acadmica, para lo cual hace un seguimiento de la enseanza, del aprendizaje y de sus resultados. (Castillo, 2005)

Liderazgo compartido o distribuido. El liderazgo distribuido no es


equivalente a la divisin de tareas y funciones entre el director y subordinados. Significa asumir responsabilidades compartidas para un objetivo comn. Cualquier miembro del grupo puede liderar acciones institucionalizadas de acuerdo a sus posibilidades. Esto le permitir crecer y desarrollarse como persona. Lo comunitario como valor humano debe ser la piedra angular de cada institucin educativa la misma que tiene que ser vista no como un espacio de trabajo, sino como una realidad viva, cambiante, conformada por mltiples relaciones entre alumnos, maestros padres, etc. Es decir como un proceso histrico-social en permanente cambio en la que sus miembros se sienten unidos por un objetivo comn. Refirindose a una gestin institucional compartida o

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distribuida A. Bolvar (1995), nos dice que las prcticas de gestin colaborativas y participativas desatarn la energa y los conocimientos de los profesores comprometidos y, por tanto, traern consigo una mejora en el aprendizaje del alumno.

6. objetivos de la propuesta 6.1. Objetivo general: Mejorar la gestin institucional de la institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 de San Jos del Alto, Jan, Cajamarca, mediante un plan de accin basado en un liderazgo participativo. 6.2. Objetivos especficos - Reorganizar la actual estructura organizativa mediante la formalizacin de rganos de coordinacin, participacin y evaluacin de las diversas actividades institucionales de la Institucin educativa Tpac Amaru II N 16160. - Orientar la administracin educativa hacia el logro de los objetivos institucionales mediante la planificacin, ejecucin y control de las diversas acciones institucionales. - Desarrollar la gestin pedaggica hacia una mejora educativa mediante una debida planificacin curricular y capacitacin de los docentes. - Fortalecer la relacin escuela-comunidad promoviendo y desarrollando acciones orientadas al desarrollo local. 7. Plan de accin. A. DIMENSIN ORGANIZACIONAL Situacin actual Propuesta

-Hace falta una mayor 1. Implementar el rgano denominado Docentes en organizacin de los Accin por la Mejora de la Educacin-DAME

docentes alumnos y 2. Implementar con los estudiantes el rgano padres de familia; no denominado Consejo Escolar de Desarrollo y se precisa con claridad Bienestar-CEDB

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sus roles y funciones.

3. Reorganizar la APAFA y el CONEI como rganos de participacin y representacin de los padres de familia.

a. Implementacin y funciones del DAME 1. El DAME se constituye en el rgano permanente de planificacin, ejecucin y evaluacin de las actividades pedaggicas e institucionales. Y est conformado por el Director y todos los docentes. 2. Est representado por el Director de la I.E quien delega responsabilidades a cada uno de los docentes de acuerdo a su rea, especialidad o competencia. 4. Se rene ordinariamente cada 15 das para realizar acciones de planificacin, evaluacin, autocontrol y conduccin del rgano institucional en general. 5. El DAME es parte constitutiva del CONEI a travs de un representante. b. Implementacin y funciones del CEDB 1. El Consejo Escolar de Desarrollo y Bienestar es el rgano de participacin, representacin y autoformacin de los estudiantes. Est conformado por todos los estudiantes y representado por 4 delegados por cada grado de estudio, elegidos democrticamente, por un periodo de tres meses: -Delegado de disciplina. Apoya a controlar el orden y la disciplina dentro de la I.E: Uniforme, estilo de peinado, maquillaje, hora de ingreso y salida de las aulas, apodos, uso de celulares, permisos, peleas, cuidado de carpetas y otros bienes de la I.E, etc. -Delegado del medio ambiente. Fomenta el orden y la limpieza dentro y fuera de la I.E. Organiza grupos de aseo de las aulas. Promueve el cuidado y proteccin de las plantas y animales dentro y fuera de la I.E. Representa a sus compaeros de grado en actividades relacionadas con el medio ambiente. -Delegado de asuntos educativos. Apoya al docente en su trabajo pedaggico: entrega de exmenes y trabajos escolares. Canaliza las necesidades o reclamos de sus compaeros relacionado con el proceso enseanza-aprendizaje. Promueve la responsabilidad y cumplimiento de las

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tareas escolares. Representa a sus compaeros de aula en eventos internos e interinstitucionales. -Delegado de relaciones humanas: Propicia la prctica de los buenos hbitos: saludo, respeto, decencia. Promueve en los estudiantes el cumplimiento de sus deberes y el respeto a sus derechos. Los representa en actividades relacionadas con los derechos humanos. Toma en cuenta la fecha de cumpleaos de sus compaeros o docentes, etc. 2. Los delegados ejercen funciones de auto-gobierno dentro de su respectivo grado de estudio. Los acuerdos y decisiones se toman en reunin de estudiantes que se realiza semanalmente en la hora de tutora con presencia del docente-tutor responsable. 3. Los delegados de grado convocan cada tres meses a una reunin general de estudiantes para dar a conocer sus necesidades y problemtica, debatir las normas de convivencia, elegir y juramentar a los nuevos delegados, etc. 5. El CEDB es parte constitutiva del CONEI a travs de un representante.

Asamblea estudiantil a nivel institucional (junio-03-2013)

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C. Organizacin de la APAFA y funcionalidad del CONEI 1. Se trata de organizar, orientar y capacitar a la APAFA de acuerdo a la normatividad legal y al contexto institucional. Se tiene que definir la reglamentacin interna de sus asociados y designar representantes en el

CONEI. Entre docentes, Director y APAFA debe haber una fluida comunicacin y una coordinacin permanente. 2. Se tiene que dar funcionalidad al CONEI. Hay que constituirlo en el mximo rgano de coordinacin, concertacin, fiscalizacin, participacin y toma de decisiones a nivel de comunidad educativa en concordancia a los dispositivos legales, superando de esta manera su actual situacin formal inoperante.

GESTIN CON LIDERAZGO PARTICIPATIVO: DIMENSIN ORGANIZACIONAL

COMUNIDAD

Autoridades Organizaciones

CEBD

APAFA

Reunin general estudiantes

Tutor Docentes
Docentes

Reunin de Grado

DAME

Docentes

Alumnos de de grado

Reunin

Director
Reunin

Delegados

D Reunin 0centes

Asamblea General APAFA

CONEI

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B. DIMENSIN ADMINISTRATIVA Situacin actual Propuesta

-No se cuenta con un plan integral -Reformular el Proyecto Educativo que articule las diversas acciones Institucional (PEI) con participacin de institucionales a desarrollar: los toda la comunidad educativa. De igual actuales instrumentos de gestin manera se tiene que re-orientar al PCI, el solo cumplen una funcin formal. RI y el PAT en funcin al PEI. Tampoco existe un plan de - Elaborar un Plan de monitoreo y evaluacin de las actividades pedaggicas y administrativas con participacin de toda la comunidad educativa. - Desarrollar una campaa para ordenar, ubicar e inventariar los actuales bienes y enseres. - Gestionar apoyo para mejorar la

monitoreo y evaluacin. - Se requiere de un mayor cuidado de los archivos documentarios, bienes, enseres y servicios. -Existe la necesidad de mejorar la infraestructura, adquirir equipos de cmputo y de laboratorio,

establecer mejoras en los servicios infraestructura e implementar la I.E con bsicos. computadoras y equipos de laboratorio 7

C. DIMENSIN PEDAGGICA Situacin actual Propuesta

El trabajo pedaggico en -Desarrollar jornadas de autoformacin el aula no se planifica pedaggica a travs del DAME al trmino de cada debidamente. Se requiere trimestre acadmico de una mayor formacin y -Participacin responsable en los talleres capacitacin pedaggica. pedaggicos convocados por la red educativa Defensores del Paramillo de la cual se forma parte. -Acompaamiento permanente de las actividades pedaggicas que realizan los docentes.

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-Motivar a los docentes para que realicen estudios de diplomado, segunda especializacin o maestra.

GESTIN CON LIDERAZGO PARTICIPATIVO: DIMENSIN PEDAGGICA

PLANIFICA HACE VERIFICA ACTA

Pedaggicas dentro del aula

DAME

Actividades

Capacitacin pedaggica -Institucionales -Comunales

PEI

C. DIMENSIN COMUNITARIA Situacin actual Propuesta

-Entre docentes y padres -Institucionalizar talleres de formacin familiar. de familia existe relaciones -Promover el deporte mediante campeonatos de amistad, colaboracin intercomunal. apoyo, pero se requiere de -Promover la organizacin de las Rondas Campemayor compromiso sinas como rgano de seguridad y desarrollo No se comunal. de -Promover en las familias el conocimiento y uso de las plantas medicinales de la zona.

organizacional. promueve

eventos

desarrollo local.

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GESTIN CON LIDERAZGO PARTICIPATIVO: DIMENSIN COMUNAL

COMUNIDAD Planfica Hace Deporte CONEI Verifica Acta comunal Organizacin comunal Talleres de formacin

PEI

8. Acciones, implementacin, responsables y temporalizaran.

Acciones

Estrategias de implementacin -Sensibilizar

Responsable
A

Temporalizaran (2013)
M J J A S O N D

Organizacin del DAME

-Organizar -Definir funciones -Delegar responsabilidades a los docentes

Director Docentes
X
X

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-Sensibilizar -Organizar Organizacin del CDBE -Definir funciones -Delegar responsabilidades a los alumnos -Dar a conocer sus funciones -Designar Reorganizacin de la APAFA miembros CONEI -Definir reglamento Interno. -Planificar acciones -Sensibilizar -Organizar Dar -Definir funciones Director Docentes
X X X X X X X X

Director Docentes Alumnos

Director Docentes del APAFA


X

funcionalidad al -Definir Reglamento APAFA CONEI -Planificar acciones Autoridades -Delegar responsabilidades -Redefinir Reformulacin del actual PEI Redefinir el actual RI, PCC, PAT. -Actualizar contenidos. -Ejecutar puesto. lo disDocentes Director
X

Organizaciones

misin, Director
X X

visin y objetivos Docentes estratgicos. APAFA

- 106 -

Plan Evaluacin Monitoreo rgano tucional.

de -Establecer y objetivos del -Establecer insti- mecanismos control evaluacin. -Disear instrumentos de evaluacin. de y Director Docentes
X X X X X X X X

Campaa: inventarios, or- -Adquirir estantes den y ubicacin -Ordenar archivos de bienes y en- -Inventariar bienes seres Gestiones: -Mejorar estructura -Implementar laboratorio -Organizacin de la infra- comunidad educativa -Delegar responsabilidades APAFA Director
X X X X X X X X

Director Docentes Alumnos


X X

-Implementar e- -Definir estrategias. quipos de computo. Capacitacin Pedaggica. -Acompaamiento de las actividades pedaggicas Director
X X X X X X X X X

-Buscar aliados

-Crculos de estudio Docentes -Participacin talleres. -Continuar estudios de post-grado. en

- 107 -

-Talleres
Relacin Escuelacomunidad

de
X X X X X X X X X

formacin familiar. -Institucionalizar la prctica comunal -Promover organizacin comunal: campesinas, pos rondas grudeportiva Director la Docentes APAFA
Autoridades

juveniles, de

asociaciones agricultores

1.

Estrategias de evaluacin Gento Palacios (1998), nos dice que la evaluacin es un componente

ineludible de todo proyecto educativo que aspira a ser vlido y eficaz. Esto se lleva a cabo con el propsito de mejorar los resultados, optimizar el proceso de ejecucin y, si fuera necesario reconsiderar los objetivos propuestos. El autor nos dice que la evaluacin de un proyecto no constituye una accin puntual llevada a cabo en un solo momento de su gestin o desarrollo; de lo contrario es inherente al desarrollo del propio proyecto en sus diferentes fases. En tal sentido la autoevaluacin y la coevaluacin sern la base de la

evaluacin de la presente propuesta que se concretizar mediante dos mecanismos: a. Mediante reuniones planificadas al interior de los respectivos rganos institucionales: CONEI, DAME, CEBD y APAFA. b. Mediante un seguimiento permanente, individual y planificado, plasmado en el Plan de monitoreo y control.

- 108 -

Criterios de Evaluacin

Indicadores de evaluacin Los docentes han constituido el rgano

Organizacin de los docentes en denominado DAME. el DAME Los docentes organizados en el DAME planifican las actividades pedaggicas e institucionales. Los docentes participan con

responsabilidad en los diversos eventos programados. Los alumnos han constituido el rgano deParticipacin de los estudiantes a nominado CEBD. travs del CEBD Los delegados escolares han sido

designados democrticamente. Los delegados escolares actan con responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones. Alumnos y tutor-docente participan en las reuniones de grado y asambleas

escolares planificadas. La APAFA participa en la elaboracin de los instrumentos de gestin Participacin de la APAFA en las Los padres de familia participan en la actividades educativas. ejecucin y evaluacin de actividades institucionales. Existe responsabilidad y participacin en las reuniones convocadas. Se ha constituido el CONEI con miembros representantes de la comunidad

Organizacin y participacin del educativa, organizaciones y autoridades. CONEI educativas. en las actividades Se planifica las actividades a implementar dentro de la comunidad educativa y la localidad.

- 109 -

El CONEI canaliza las necesidades y requerimientos de la comunidad educativa y de la localidad. Se ha reformulado y actualizado el P.E.I y los dems instrumentos de gestin. Reformulacin y actualizacin de Ha los instrumentos de gestin. participado en la toda la comunidad de los

educativa

formulacin

instrumentos de gestin. Est orientado el quehacer educativo en funcin al P.E.I El Director de la I.E monitorea y evala Evaluacin y monitoreo de las permanente actividades pedaggicas, comunales. organizacionales, institucionales. administrativas, y Se realizan sistemticamente reuniones auto-evaluativas al interior del DAME, las actividades

CEBD APAFA, CONEI. Se han ubicado adecuadamente los

Ubicacin adecuada, cuidado y bienes y enseres de la I.E. orden de los bienes y enseres de Se ha codificado los bienes y enseres de la I.E la I.E. y se los controla y cuida

permanente. Se ha planificado la adquisicin de nuevos armarios y estantes Se realizan gestiones para mejorar la Gestiones: -Mejorar infraestructura -Implementar laboratorio -Implementar equipos de cmputo. infraestructura escolar Se realizan gestiones para adquirir

bibliografa y equipos tecnolgicos. Se realiza actividades para adquirir bienes educativos. Participan los docentes en eventos de

capacitacin docente Se han organizado jornadas de

- 110 -

capacitacin Participacin docente en eventos de capacitacin pedaggica Se estimula y reconoce a los docentes por sus acciones destacadas y por su

participacin en eventos de capacitacin. La I.E promueve eventos de desarrollo local Participacin de la escuela en Participa la I.E en eventos programados proyectos de desarrollo local. por la comunidad Existe una conducta de amistad, respeto y liderazgo por parte de los docentes frente a la comunidad.

- 111 -

CAPITULO VIII CONCLUSIONES

- 112 -

VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. CONCLUSIONES 1. En cuanto al liderazgo podemos decir que se ha venido ejerciendo un liderazgo con caractersticas del tipo consultivo-directivo, lo que ha permitido desarrollar y mantener relaciones de amistad, colaboracin y apoyo entre docentes, padres de familia y alumnos. Pero ha quedado solo en el plano de la amistad personal. Hace falta una mayor identidad y compromiso institucional orientado a crear una cultura organizacional sustentada en una plena participacin democrtica, una auto-capacitacin y una innovacin permanente. 2. En cuanto a la gestin institucional que se ha venido desarrollando podemos afirmar que presenta caractersticas de una gestin de tipo liberal-

burocrtico. Esto ha generado, por una parte, improvisacin, desorden y prdida de autoridad. Y por otro lado ha creado un concepto de organizacin escolar aislada y ajena a la problemtica de la localidad, sin objetivos ni metas

establecidas..Se carece de un plan integral que articule las diversas acciones institucionales a desarrollar. Tampoco existe un plan de monitoreo y evaluacin. Los actuales instrumentos de gestin solo existen para fines formales 3. Es necesario reorientar el tipo de gestin y liderazgo que se ha venido desarrollando en la Institucin Educativa Tpac Amaru II N 16160 de san Jos del Alto. Se requiere de un enfoque de gestin estratgica y un liderazgo de tipo transformacional, pedaggico y compartido. Esto ha de lograrse a travs de un plan de accin basado en un liderazgo participativo para el desarrollo de

actividades en el mbito organizacional, administrativo, pedaggico y comunitario.

- 113 -

B. Recomendaciones: 1. La presente propuesta debe ser difundida por toda la comunidad educativa para su conocimiento, apreciaciones, reformulaciones y puesta en marcha. 2. Las instituciones educativas del rea rural con poca poblacin escolar deben organizar su gestin en funcin a sus propias necesidades. De tal manera que los propsitos que busca el Ministerio de Educacin al proponer la creacin de las fiscalas escolares, los municipios escolares, las escuelas limpias y saludables, la tutora y orientacin del educando, etc. pueden muy bien lograrse a travs del Consejo Educativo de Bienestar y desarrollo (CEBD) va el docente-tutor y los alumnos delegados de grado. 3. Para desarrollar la presente propuesta se requiere del compromiso de toda la comunidad educativa, de un buen clima institucional y de la voluntad poltica del responsable de la conduccin de la institucin educativa. 4. Para mantener el vnculo escuela-comunidad se requiere de una coordinacin permanente entre la escuela, las autoridades y las organizaciones e instituciones quienes deben estar representadas en el Consejo Educativo Institucional (CONEI). 5. Es necesario evaluar permanentemente las actividades que se vayan realizando a fin de superar sus debilidades. Asimismo se debe comparar esta experiencia con otras similares desarrolladas en otras instituciones educativas para irlas mejorando.

- 114 -

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: AGERO Juan O. (2007) Administracin y gestin educativa. Perspectivas conceptuales y analticas (En lnea). Disponible en:

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- 120 -

ANEXOS

- 121 -

ANEXO 01 Gua de observacin diaria interna (12 /11 al 7/12 del2012) Por 20 das consecutivos se observ las actividades rutinarias de los docentes, alumnos y padres de familia. Se consider los siguientes indicadores: disciplina escolar, puntualidad, relaciones interpersonales, orden limpieza yconcurrencia de los padres de familia . Veamos:

Cuadro 1 FECHA Disciplinaescolar Puntualidad Relaciones interpersonales -Desarrollo normal de las clases. 12-11 -Profesores y alum-nos asisten con puntualidad Amistad coordinacin y entre Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos Orden y limpieza Concurrencia de padres a la I.E. -Un solicita certificado estudio. de Otro, padre

docentes y alumnos

papeles en el patio. Las carpetas desordenadas. estn

permiso para su hijo.

-Desarrollo normal de las clases. Pero se genera desorden 13-11 cuando hay

-Profesores y alum-nos asisten con puntualidad -Pasado algunos el recreo alumnos

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

nacin entre docentes y entre alumnos.

concurri a la I.E

cambio de hora. -2 alumnos no ingre-saron a las aulas las 2 ltimas horas.

papeles en el patio. Las carpetas desordenadas. estn

ingresaron con varios minutos de retraso.

122

-Desarrollo normal de las clases -Durante el cambio de hora los alumnos hacen bulla y salen del aula. 14-11

-Docente CH ingres a su aula con 10

Amistad

coordi-

-Algunos

alumnos

no

Un

padre certide Otro,

nacin entre docentes y entre alumnos

cumplen con el rol de limpieza. Se observa

solicita ficado estudio.

minutos de retraso. Los dems ingresan normalidad. docentes con

algunos papeles en el patio y en el aula.

permiso para su hijo.

-AlumnoP groseras 15-11

expres contra su

-Profesores y alum-nos asisten con puntualidad -3 alumnos ingresan

Amistad coordinacin docentes alumnos y

y entre entre

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa papeles en las aulas y en el patio.

-Ningn

padre

concurri a la I.E

compaero Z, en horas de clase. Docente llam la atencin e hizo llamar a sus padres. -Presencia de 6 alumnos con camisa y zapatos de color. -Gritero y abandono de

tarde.

-8

alumnos S

llegaron ingreso

-6 p.m. reunin de docentes. todos. acuerdos senso. Se por Asistieron toman con-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Padre lumno

del

aP

tarde. -Docente

concurre a la I.E ante llamado del docente. -Padre solicita de

pasado 10 minutos del cambio de hora. -Docente ingrespasado CH 18

papeles en las aulas y en el patio.

16-11

aula por parte de algunos alumnos ante la no

presencia del docente.

certificado estudio..

minutos de despus de recreo.

123

-Desarrollo normal de las clases -Gritero 19-11 ingresar despus y a del desorden las al

-Algunos llegaron tarde. -Docente con 5 S

alumnos ingres de de

Docentes

aceptan

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

desarrollar encuesta. A excepcin de la docente D que no acept aduciendo

concurri a la I.E

aulas recreo.2

minutos despus

papeles en las aulas y en el patio.

retraso recreo.

alumnos ingresaron con 10 minutos pasado el recreo. -Docente no deja ingresar a los alumnos que estn sin uniforme. Ellos

problemas de visin.

-Algunos llegaron tarde

alumnos

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

nacin entre docentes y entre alumnos y entre alumnos

concurri a la I.E

-Docentes asisten con puntualidad.

regresan a sus casasy en 20-11 corto tiempo vuelven

papeles en las aulas y en el patio.

debidamente uniformados. -Gritero durante minutos hora. -Alumno Gpele con su compaero P.Se lo sac del aula y se hizo llamar a Algunos docentes y Amistad y coordiAlumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos -Un averigua rendimiento escolar de su Padre el y los de desorden primeros cambio de

alumnos llegaron tarde por motivo de lluvia. -Docente L falt a clase y pidi permiso por celular. Profesora CH cubri sus horas.

nacin entre docentes y entre alumnos

21-11

sus padres. -Bulla y desorden en los momentos de cambio de hora.

papeles en las aulas y en el patio

hijo. Otro solicita certificado estudio. de

124

-Desarrollo normal de las clases. Pero se genera desorden y bulla en el cambio de hora. 22-11

-Docentes ingresaron al aula con algunos

Se reparten rifas para chocolatada. Todos

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Padre mediante papel

justifica un inaa la de

minutos de retraso. -Docente permiso onomstico. solicita por

los docentes apoyan.

su

papeles en las aulas y en el patio.

sistencia citacin docente. -Otro solicita ficado .

Padre certi-

Desarrollo normal de las clases. No se genera

-Profesores

llegan

Amistad

coordi-

-Se exige a los alumnos venir con zapatos bien lustrados. -presencia de papeles en el patio.

-Ningn

padre

puntuales en horas de la maana. Despus de recreo hay algunos

nacin entre docentes y entre alumnos.

concurri a la I.E

desorden ni gritero.

23-11

minutos de retraso. -10 alumnos llegan los ranas.

tarde.Docente sanciona con

Todos cumplen. Luego ingresan.

125

-Comportamiento de los alumnos. 26-11

normal

-Asistencia puntual de los docentes. -Cuatro ra A no alumnos los dej llegarontardeprofeso

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

Reunin

de

nacin entre docenes y entre alumnos.

directivos de la APAFA Director. Y Se

papeles en las aulas y en el patio

toman acuerdos unnimes.

entrara a su clase

-Docente da explica-ciones formativas a los alumnos durante la formacin. 27-11 -Alumno Fno ingres a clasesSe fue a Cochaln en su moto.

-Asistencia puntual de los docentes y

Amistad

coordi-

.Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

Padre pregunta la razn por la que a su hija no se la dej al

nacin entre docentes y entre alumnos.

alumnos.

papeles en las aulas y en el patio

ingresar

aula y solicita que se tome su examen.

-Se nota silencio y orden en horas de clase. -Dos alumnos manifiestan 28-11 que en horas de clase el alumno R les ha

Asistencia puntual de los docentes. -5 alumnos llegaron

Amistad

coordi-

. Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

Madre milia permiso

de

fa-

nacin entre docentes y entre alumnos

solicita para en-

tarde, otro alumno se escondi formar. para no

papeles en las aulas y en el patio

hijaest ferma.

mostrado el miembro viril. Profesor no se ha dado cuenta.

126

-Comit

de

disciplina

Asistencia puntual de docentes y alumnos.

Amistad

coordi-

. Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Padre gua

averi-

analiza el caso del alumno R y decide llamar la 29-11 atencin. -Las clases se desarrollan con normalidad.

nacin entre docentes y entre alumnos.

laconducta

de su hijo. -Madre averi-

papeles en las aulas y en el patio

gua rendimiento escolar hijos. de sus

-Las clases se desarrollan con normalidad. 30-11

Asistencia puntual de docentes y alumnos.

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

nacin entre docentes y entre alumnos.

concurri a la I.E

papeles en las aulas y en el patio Las clases se desarrollan con normalidad. Asistencia puntual de docentes y alumnos. Amistad y coordiAlumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos -Ningn padre

nacin entre docentes y entre alumnos.

concurri a la I.E

3-12

papeles en las aulas y en el patio -Gritero y desorden en cambio de hora. -Alumnos 4-12 llegan tarde. Profesor D no los deja ingresar. Ellos se dedican a jugar en el parque. -Asistencia puntual de docentes Algunos alumnos Amistad y coordiAlumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos -3 padres hadodel

nacin entre docentes y entre alumnos.

cenfirmar cumento Programa Juntos. -Padre traslado.

llegan tarde por motivo de la lluvia.

papeles en las aulas y en el patio

solicita

127

Desarrollo de clases con normalidad

-Asistencia puntual de los docentes -Algunos alumnos

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Padres concurren jornada limpieza. -Un solicita constancia. Otro averi-gua comportamiento. Padre a de

nacin entre docentes y entre alumnos

ingresan con algunos 5- 12 minutos de retraso.

papeles en las aulas y en el patio

-Desarrollo de clases con normalidad. 6-12 -Alumnos quieren irse a sus casas por motivo de lluvia.

-2 docentes llegan con algunos minutos de

Amistad

coordi-

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

nacin entre docentes y entre alumnos.

concurri a la I.E

retraso por motivo de la lluvia. De igual manera los alumnos.

papeles en las aulas y en el patio

-Desarrollo de clases con normalidad. 7-12

-Algunos

alumnos

-Amistad nacin docentes.

coordientre Todos

Alumnos cumplen con el rol de limpieza, pero se observa algunos

-Ningn

padre

llegan tarde. Justifi-can sus tardanzas.

concurri a la I.E

participan en venta de picarones.

papeles en las aulas y en el patio

128

De la gua de observacin interna (anexo 01) podemos obtener la siguiente informacin: 1. Las clase se desarrollan con normalidad, pero los alumnos fomentan el desorden en el momento de cambio de hora; y, en algunos casos, al

ingresar a sus aulas despus de recreo. Esto se genera cuando el docente llegan con algunos minutos de retraso a sus clases. 2. Siempre hay alumnos que ingresan a las aulas con algunos minutos de retraso. En algunos casos no ingresan o se evaden de las aulas. 3. En las relaciones diarias entre docentes y alumnos se observa un clima de amistad, respeto, coordinacin y apoyo. 4. Los alumnos cumplen con el cronograma de limpieza establecido, pero siempre se observa papeles en el patio y en las aulas. 5. Los padres de familia concurren a la Institucin educativa para solicitar certificados de estudio, a veces para averiguar la situacin acadmica de sus hijos o ante el llamado de los docentes.

129

ANEXO N 02 Gua de observacin diaria - externa (10 /12 al 19/12 del2012) Por 8 das consecutivos se observ el desplazamiento poblacional de San Jos del Alto. Se consider los siguientes indicadores: desplazamiento poblacional y vehicular, entretenimiento y actividades ocupacionales. Veamos: FECH Desplazamiento poblacional y A vehicular Escasa presencia de personas en las calles. El 10-12 movimiento vehicular es casi inexistente. A partir de las 7 a.m. la poblacin se dirige a sus labores agrcolas Prctica deportiva en horas de la tarde (fulbito) Actividades ocupacionales entretenimientos

-Existe

tranquilidad y silencio en las calles. El Un

A partir de las 7 a.m. la poblacin se dirige a sus labores agrcolas retorna a partir de las 4 p.m.

Se escucha msica y se mira televisin en algunas viviendas en horas de la tarde.

movimiento vehicular es casi inexistente. 11-12

trabajador municipal realiza su jornada laboral en el parque. -Presencia de pocas personas al frente de la municipalidad haciendo gestiones.

Existe tranquilidad y silencio en las calles. El movimiento de personas es casi inexistente. De 12-12 vez en cuando se escucha el sonido de motos lineales. Un trabajador municipal realiza jornada laboral en el parque. su

A partir de las 7 a.m. la poblacin se dirige a sus labores agrcolas retorna a partir de las 4 p.

Se escucha msica y se mira televisin en algunas viviendas en horas de la tarde.

130

Da lluvioso. Absoluta tranquilidad y silencio en 13-12 las calles. Se observa una municipalidad abierta sin movimiento de personas.

Los pobladores permanecen en sus viviendas por motivo de la lluviaPasado la lluvia se dirigen a sus labores agrcolas.

Se escucha msica y se mira televisin en algunas viviendas.

Hay silencio en las calles. Poca presencia de 14-12 gente. El movimiento vehicular escasiinexistente. Un trabajador municipal realiza su jornada laboral en el parque. Presencia de madres de familia en horas lamaanase dirigen al centro de salud para el 17-12 programa de asistencia alimentaria. Durante el resto del da existe tranquilidad y silencio en las calles. Presencia de algunos vehculos en horas de la 18-12 maana. Escasa presencia de gente en las calles. Tranquilidad en el pueblo.

A partir de las 7 a.m. la poblacin se dirige a sus labores agrcolas retorna a partir de las 4 p.

Prctica deportiva en horas de la tarde (fulbito)

Poblacin se desplaza a sus labores agrcolas.

-Pobladores miran televisin en sus viviendas tarde. en horas de la

Poblacin se desplaza a sus labores agrcolas.

-Pobladores miran televisin en sus viviendas tarde. en horas de la

Presencia 19-12

de

ciudadanos

frente

la

Poblacin se desplaza a sus labores agrcolas.

Prctica deportiva en horas de la tarde (fulbito)

municipalidad

realizando

gestiones.

Desplazamiento de algunos vehculos en horas de la maana.

De la gua de observacin externa (anexo 02) podemos obtener la siguiente informacin: 1. San Jos del Alto es un Distrito de la provincia de Jan con poca poblacin. Hay escaso trnsito vehicular. En horas del da el movimiento poblacional es casi inexistente.

131

2. Su escasa poblacin se dedica mayoritariamente a las labores agrcolas. 3. Su principal entretenimiento es la prctica deportiva, mirar televisin y escuchar msica. Actividades que lo realizan despus de concluir sus labores agrcolas.

132

ANEXO N 03 Ficha de recoleccin de datos En la presente ficha se recoge datos de la situacin actual de la Institucin Educativa en cuanto a infraestructura, mobiliario, reas verdes, conservacin del medio ambiente, documentos administrativos, material bibliogrfico, etc. Veamos: Indicador Nmero de ambientes 1. Infraestructura Situacin Actual Hace falta un ambiente para cmputo y otro para laboratorio, debidamente implementados. Estado de conservacin de las aulas Iluminacin y espacio Cantidad 2.Mobiliario liario Las actuales estn en buenas condiciones, con

pequeos desperfectos que pueden subsanarse. Buena iluminacin y suficiente espacio Mnima deficiencia de carpetas. Faltan sillas para uso diverso y armarios para administracin.

Estado de Conservacin. reas verdes

La mayor

parte de las

carpetas estn en buenas

condiciones. Pero es necesario adquirir nuevas. Presencia de algunos rboles en una pequea rea. Se puede dar un mejor cuidado.

3.Areas

reas sin construir

Existe

un

pequeo

espacio

libre

para

nuevas

construcciones. Limpieza de patios y aulas No hay personal de limpieza. Los alumnos hacen la

limpieza por turnos. Siempre se observa algunos papeles por el patio y las aulas. Presencia de algunos recolectores de basura en el patio.

ambiente

4.Medio

Recolectores de basura

Se puede mejorar. Dentro de las aulas hace falta recolectores ms apropiados.

133

Servicio de agua y 4. Servicios desage

Instalaciones en mal estado. Agua no tratada. Falta instalar el servicio en algunos ambientes. Servicio de

desage local en mal estado como consecuencia de los aos de uso. Servicio de luz Instalaciones en todas las aulas y en buen estado. Se OS producen constantes cortes.

Equipos y servicios

Existe computadora de escritorio, lap-top XO, televisor, DVD, equipo de sonido, fotocopiadora, servicio de DIRECTV y telefona. No existe servicio de internet

6.Equipos

Estado de conservacin Espacio de ubicacin Insumos y reactivos

Los equipos estn en buen estado de funcionamiento. Estn ubicados en un lugar no apropiado. Presencia de algunas sustancias qumicas. Falta lo ms bsico.

7.Laboratorio

Equipos

Presencia de algunos equipos genricos donados por el Ministerio de Educacin. Falta lo ms bsico.

Espacio de ubicacin

Estn ubicados vitrinas con luna.

en un

lugar no apropiados. Faltan

Material didctico Material bibliogrfico 8.Material educativo

Escasa presencia de material didctico Existe un buen nmero de libros de diferentes reas, fundamentalmente libros textos donados por el Ministerio de Educacin.

Ubicacin conservacin

y estado de Es necesario un mayor cuidado y el lugar donde se ubican no es el adecuado.

Inventarios y archivos 9.Administr.acin

Existe

inventario

de

bienes

archivadores

de

documentos diversos en forma genrica. Hace falta una clasificacin ms especfica. Libros de control Existen libros de actas, cuadernos de control interno, planes de actividades a desarrollar,etc. Ubicacin y cuidado Se ubican en espacios adecuados, pero se necesita

134

mayor orden y cuidado.

De la ficha de descripcin informativa (anexo 03) podemos obtener la siguiente informacin: 1. Es necesario contar con un ambiente de cmputo y otro para laboratorio, debidamente adecuado. 2. Se debe ampliar administrativos. 3. Existe una pequea rea con rboles maderables que se puede dar un mejor tratamiento y uso. 4. Los alumnos hace la limpieza de aulas, patio y ss.hh. A pesar que hay depsitos recolectores siempre de observa papeles por el piso. 5. Las instalaciones de agua y desage estn en mal estado al igual que los servicios higinicos. Las instalaciones de luz son apropiadas. 6. Existen algunos equipos informticos en buen estado de funcionamiento, pero no estn ubicados en un lugar adecuado. No existe servicio de internet. 7. 8. Falta implementar el laboratorio con equipos e insumos y ubicarlo en un lugar adecuado. Existe un buen nmero de libros textos y algunos de consulta. Se requiere mayor cuidado y una mejor ubicacin. 9. Los archivos documentarios requieren de una mejor clasificacin, orden ubicacin. cuidado y el nmero de mobiliario, tanto para los alumnos como para fines

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Anexo N 04 Entrevista a los alumnos La entrevista se realiz el 14 de noviembre del 2012 en la oficina de la direccin de la I.E. Se entrevist a 5 alumnos del nivel secundario. Primero se les explic cul era el objetivo de la entrevista y luego se les mencion sobre qu iban a declarar. En algunos alumnos se not cierto nerviossimo. El grupo entrevistado fue seleccionado considerando su situacin de alumnos con mayor rendimiento escolar y por desempearse como brigadieres de grado. Para reservar su identidad se ha optado por identificarlos con otros nombres. Las preguntas estuvieron referidas a la labor de los docentes, el clima institucional, la disciplina, el rendimiento escolar y las

necesidades de la I.E. Veamos sus respuestas: CUESTIONARIO 1. cmo consideras la enseanza de los docentes de esta I.E? Crees que ellos se relacionan y se preocupan por el desarrollo de la con la comunidad? 2.crees que entre los docentes existe una relacin de amistad y comprensin? Cmo se llevan con los alumnos? 3.A tu parecer que concepto tienes de los alumnos en cuanto a su disciplina o comportamiento? Qu se debe hacer? 4. Crees que los alumnos se preocupan por el estudio? Cumplen con sus trabajos? 5. Cual crees que son las necesidades ms prioritarias de la I.E? Qu se debe hacer? PREGUNTA N 01. Apreciacin de los alumnos en cuanto a la enseanza de los docentes y su relacin con la comunidad. Alumno Yesica,13 aos 1 grado Respuesta Son responsables pero la enseanza es un poco atrasadanecesitan una orientacin ms avanzada para que puedan ensear mejor a los alumnos Los docentes si se relacionan con la comunidad.

Lila,13 aos, 2 grado.

Todos ensean bien. Este ao han puesto un poco ms de empeo, no es como el ao pasado. Pido que los profesores expliquen mejor, con ms ejemplos.... Los docentes s se preocupan un poco por la comunidad

Sonia,15 aos, 3 grado Arturo, aos, 16

Algunos profesores ensean bien no todos son iguales. Quisiera que mejoren para que nosotros seamos profesionales. Algunos no preparan bien sus clases. Algunos si estn preparados, pero algunos que ya son antiguos casi ya no les interesa solo se centran en la escuela casi no tienen relacin con el pueblo.

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4 grado Tito,17 aos, 5 grado La enseanza es un es un poco regular les falta aplicar ms reglas...ser un poco ms especficos con lo que ensean para as ser mejores el aprendizaje. Yo he visto que los profesores solo estn permanentes en las aulas no he logrado ver que participen en la comunidad quiero que me enseen un profesor que domine bien para nosotros desenvolvernos mejor.

PREGUNTA N 02. Percepcin de los alumnos en cuanto a las relaciones entre docentes y entre alumnos. Alumno Yesica Lila, Se tratan bien, son amigos todos. Hay amistad entre todos los profesoreshe visto que todos se llevan bien. Entre compaeros se llevan bien. A veces las mujeres dan confianza y empiezan con los tocamientos que a veces no gusta. Sonia Los profesores son buenos, se llevan bien entre ellos. Conversan lo que sucede en el colegio y nosotros seguimos el ejemplo de ellos. Arturo Los profesores tienen buen comportamiento y tienen buena relacin entre ellos y tambin con los alumnos. Tito Entre ellos si existe una amistad no se los ve peleados la relacin Respuesta

profesores-alumnos es buena... no hay discriminacin.

PREGUNTA N 03. Percepcin que tienen los alumnos en cuanto a disciplina escolar. Alumno Ysica Respuesta Hay alumnos relajados pero otros tienen buen comportamientofaltan el respeto, pero depende de uno. Lila Sonia Arturo Tito Hay unin entre todos los alumnos. En primer ao hay desorden Los apodos depende de la casa de la educacin de la familia Algunos andan mal. Todos no se comportan bien. Hay alumnos que no respetan a sus compaeros Se ponen

apodosalgunos incluso responden a los profesores.

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PREGUNTA N 04 Percepcin de los alumnos en cuanto a su responsabilidad como estudiantes. Alumno Yesica Respuesta Algunos alumnos se preocupan en sus estudios realizan los trabajos. Otros solo vienen por cumplir. Lila Mayormente los hombres no cumplen con sus tareas, sus cuadernos lo dejan en el colegio. Las mujeres son ms preocupadas quieren seguir adelante. Sonia Algunos alumnos se preocupantienen inters por seguir adelante. Otros

solo vienen a pasar el tiempo por no ayudar a sus padres en sus casas. Arturo Algunos si se preocupan por estudiar porque vienen preparados desde el hogar otros solovienen por obligacin. Tito El rendimiento escolar es regular mayormente los alumnos son campesinos y trabajanno tienen tiempo para el estudio. Pero otros no les preocupa el estudioms les interesa el juego.

PREGUNTA N 05. Necesidades de la Institucin educativa segn percepcin de los alumnos. Alumno Yesica Respuesta Una mejor educacin al igual que la ciudad. Una mejor construccin de aulas. Faltan libros. Una mayor comunicacin. Gestionar ayuda. Lila Hay organizacin, pero falta un poco ms de educacin los brigadieres tienen que ser ms estrictos. Hacen falta ms libros. Que no haya horas libres. Hace falta ms limpieza. Sonia Falta ms limpieza .Mas obligaciones a los nios por parte de los padres y de los profesores para que no vayan por mal camino. Arturo Tito Falta ms orden, disciplina.Tambin falta internet buenas computadoras. Al colegio le falta equiposmejor biblioteca internet

De la entrevista realizada a los alumnos (anexo 04) podemos inferir la percepcin que ellos tienen en relacin a la escuela. Veamos: 1. Los alumnos quieren una mejor enseanza, piensan que no todos los docentes estn bien preparados. (Quisiera que mejoren Sonia,3,15 aos) 2. Hace falta una mayor relacin con la comunidad (...solo estn permanentes en las aulas no he logrado ver que participen en la comunidad. Tito, 5,17 aos) 3. Las relaciones entre docentes y entre alumnos son buenas, hay amistad. (Se tratan bien, son amigos todos. Ysica,1 , 13 aos) 4. Hay actos de indisciplina escolar: falta de respeto, desorden, apodos, etc. (Algunos andan mal. Todos no se comportan bien. Arturo,4,16 aos)

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5. Algunos alumnos se preocupan por el estudio, son responsables; sin embargo, otros demuestran lo contrario. ( Algunos cumplir: Yesica) 6. En cuanto a las necesidades de la I.E los alumnos consideran que hace falta libros, ms limpieza, ms orden y disciplina, falta internet, buenas computadoras gestionar ayuda. (Una mejor educacin al igual que la ciudad : Yesica) se preocupan en sus estudiosotros solo vienen por

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ANEXO 05 Entrevista a los padres de familia La entrevista se realiz el 16 de diciembre del 2012 en diferentes lugares. Se entrevist a 5 padres de familia. Primero se les explic cul era el objetivo de la entrevista y luego se les mencion sobre qu iban a declarar. El grupo entrevistado fue seleccionado al azar en forma espontnea. Para reservar su identidad se ha optado por identificarlos con otros nombres. Las preguntas estuvieron referidas a la enseanza y relacin de los docentes con la comunidad, al clima institucional, la disciplina escolar, la responsabilidad de los padres y a las necesidades de la Institucin Educativa. CUESTIONARIO 1. cmo consideras la enseanza de los docentes de esta I.E? Crees que ellos se relacionan y se preocupan por el desarrollo de la con la comunidad? 2. Qu concepto tiene Usted de las relaciones que se dan entre docentes, alumnos y padres de familia? 3. Qu opina Usted de la disciplina o comportamiento de los alumnos? Qu se debe hacer? 4. Participa Usted en las diversas actividades programadas por la I.E? Por qu lo hace? 5.Cul cree Usted que son las necesidades ms prioritarias de la I.E? Qu se debe hacer? PREGUNTA N 01 Apreciacin de los padres de familia docentes y su relacin con la comunidad Padre Enseanza magnifica solo Pedro Respuesta que se ha perdido el respeto por eso estoy en cuanto a la enseanza de los

descontentolos alumnos ya no respetan al profesor, lo tratan como cualquier cosahay mucha confianza con los alumno. Los profesores si estn interesados por los alumnos Hay control de la asistencia, la mayora cumplen con sus laboresasisten a las reunionespor esa parte estamos contentos Enseanza buenabuen trabajo.hay coordinacin. Tambin se coordina con la

Jorge

poblacin. Buen avance. Hay exigencia. Cada vez avanzan en el nivel educativo. Falta un

Maruja

poco de coordinacin con la comunidad. Falta reuniones y comunicacin con el pueblo solo se centran en las aulas. Pero si cumplen con su trabajo. Rendimiento promedio de profesores. Hay profesores con un alto nivel pero que no dan todo, pero tambin hay profesores con un bajo nivel que solo actan

Carlos

como apoyo de los alumnos. El trabajo social es poco, se viene perdiendo en estos ltimos aos solo cumplen con su trabajo en las aulas falta la labor social, formativa y el formar lderes como nuevos valores de la sociedad. Hay un

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alto ndice de irresponsabilidad y se busca justificacin no se cumple con el horario reala veces se sale minutos antes. Me parece estupendo, bien se dedican a ensear, se est poniendo en prctica Mary la educacin moderna pero todo depende en los alumnos si ellos no ponen en prctica lo que les ensean. No todos los profesores se preocupan por la comunidad, pero algunos si se relacionan.

PREGUNTA N 02 Percepcin de los padres de familia en cuanto al clima institucional. Padre Pedro Jorge Maruja Respuesta No hay conflictos entre profesores y alumnos. Todo marcha bien. Las relaciones entre profesores, alumnos y padres son regulares. Ac no hay problemas de enfrentamientos entre profesores, alumnos y padrestodos se llevan bien Carlos Existe una buena relacin entre profesores y padres de familia. Hay tolerancia con los padres, se trata bien. La debilidad est entre la relacin con los alumnos, no est prevaleciendo el rol de maestros, el respeto se est

perdiendo por lo tanto se est perdiendo el respeto a la institucionalidad del pas, pues cuando sean ciudadanos tambin van a faltar el respeto a la autoridad. Hasta el momento no hay ningn problema entre profesores con los padres de Mary familia ni con los alumnos.

PREGUNTA N 03 Percepcin de los padres de familia respecto a la disciplina escolar. Padre Respuesta

Pedro Jorge

Hay mucha confianza con los alumnos tienen que poner la mano dura. Dentro de las aulas hay buen comportamiento pero fuera hay un poco mal comportamiento.

Maruja

Dentro de las aulas hay un buen comportamiento. No hay casos graves. Fuera de la I.E no he visto algo malo. Dentro de las aulas hay control. Pero fuera de las aulas hay problemas esto es un problema social se ha perdido la disciplina en los pueblos. Respecto a la disciplina s parece deficiente tanto dentro y fuera del colegio me parece que no respetan a las personas mayores si uno les llama la

Carlos

Mary

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atencin nos dicen que para que nos metemos en sus vidas.

PREGUNTA N 04

Percepcin de los padres de familia en relacin a su participacin en el

proceso educativo de sus hijos. Padre Pedro Respuesta Los padres de familia si son responsablesasisten a las reuniones, no faltan todos marchan de acuerdo. Jorge Maruja Carlos Los padres son responsablescumplen con sus obligaciones Los padres son responsables, pero les falta orientacin para ayudar a sus hijos. La responsabilidad de los padres es alta estn puntuales en las reunionespero la responsabilidad va ms all falta la parte educativa a los hijos. Mary La mayora de los padres asisten a las reuniones y s colaboran en toda actividad

PREGUNTA N 05. Necesidades de la Institucin educativa segn percepcin de los padres.. Padre Pedro Jorge Maruja Respuesta Para hacer cambios depende del director. Falta ms preparacin para los profesores y padres de familia Comedor escolar para ayudar a los alumnos. Que haya talleres de carpintera, de confeccin. Educar ms a los profesores. Mejorar la infraestructura. Implementar con tecnologa para que los alumnos puedan competir. Carlos Primero hay que empezar con el trabajo de padres, eso es importante porque primero hay que concientizarlos para que ayuden a sus nios. Mary Coordinar con las autoridades para ver la problemtica que hay en la institucin ya que los fondos de los padres de familia no alcanzan para elaborar algn proyecto y elaborar propuestas

De la entrevista realizada a los padres de familia (anexo 05) podemos inferir la percepcin que ellos tienen en relacin a la escuela. Veamos: 1. Consideran que la Institucin Educativa en el nivel acadmico ha mejorado, pero falta mayor trabajo con el pueblo. (hay inters por los alumnosla mayora cumplen con sus laborespor esa parte estamos contentos: Pedro),(El trabajo social es poco solo cumplen con su trabajo en las aulas : Carlos)

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2. Creen que existe una buena relacin entre docentes, padres de familia y alumnos.( No hay conflictos todos marchan bien: Pedro) 3. Se reclama mayor control y disciplina de los alumnos. (no maestro, el respeto se est perdiendo por lo tanto se est prevaleciendo el rol de

est perdiendo el respeto a la

institucionalidad del pas: Carlos),( Se tiene que poner la mano dura: Pedro) 4. Consideran que los padres son responsables, cumplen con sus obligaciones, pero les falta ms orientacin para educar a sus hijos. ( estn puntuales en las reunionespero la responsabilidad va ms all falta la parte educativa a los hijos: Carlos) 5. En cuanto a las necesidades de la I.E consideran que hace falta una mayor preparacin de los docentes y una mejor orientacin a los padres; se debe mejorar la infraestructura e instalar talleres, comedor e implementarlo con tecnologa. Asimismo sealan que el Director debe coordinar y hacer gestiones.(Para hacer cambios depende del director: Pedro)

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ANEXO N 06 RESULTADO DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES PREGUNTA N 1. Conoce Usted cules son los instrumentos de gestin con las que cuenta esta I.E? Por qu son importantes? Se planifica las diversas actividades a realizar? Quines

participan en su elaboracin, ejecucin y evaluacin? Docente Santos Respuesta RI, Estatuto, organigrama, PAT, PEI, PCC. Son importantes porque son instrumentos de apoyo que regulan la organizacin y funcionamiento de la I.E. Deben ser elaborados y aprobados con participacin de la comunidad educativa. Anita PEI(es el documento rector de la poltica educativa de cada I.E). PCC (all se plasma las capacidades y contenidos de cada rea). PAT (estipula todas las

acciones que se va a realizar). RI (estipula las normas de convivencia de la comunidad educativa). En la prctica no se cumple lo programado. Consuelo PCC (plasma las capacidades y contenidos de cada rea). RI (estipula las

normas de convivencia). PEI(es el documento rector de la poltica educativa de cada I.E). PAT (estipula todas las acciones que se va a realizar). Falta el compromiso de todos para su ejecucin. Roberto PCC, PAT, RI. Sirven para ver las necesidades de la I.E y los logros que se decide lograr. Aladino Tenemos: PEI,PCC,PAT,RI... Son importantes porque permiten materializar las visin que se ha trazadoRegularmente se planifica las actividades a realizarDesconozco quienes participaron en su elaboracin por mi situacin de contratado.

PREGUNTA N 02. Cree Usted

que los diversos bienes y enseres de esta I.E estn

debidamente ubicados, Ordenados y cuidados? Qu sugieres al respecto? Docente Santos Respuesta Los bienes y enseres cumplen estos propsitos. Sugiero una biblioteca implementada con local apropiado que sirva como sala de estudio. Anita Para m no estn bien ubicadosla fotocopiadora y la biblioteca debe estar apartada de la direccin. El aula de cmputo debe estar separado de laboratorio estos materiales los estn daando. El televisor debe ser usado para videos que tenga que ver con el tema Consuelo Roberto No estn bien ubicados Se sugiere ordenar estas reas. Falta ms orden, mejor ubicacin.

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Aladino

An falta ubicar, ordenar y cuidaren cuanto a la infraestructura no tiene el espacio adecuado para un cerco perimtrico. La sala audiovisual debe ser separado del laboratoriodebe haber una sala independiente para biblioteca y con su ambiente agradable para la lectura.

PREGUNTA N 03. Qu concepto tiene Usted de los docentes de esta I.E en cuanto a manejo de la planificacin curricular? Nivel de capacitacin y actualizacin pedaggica? Grado de responsabilidad con su trabajo? Identificacin con la problemtica institucional y local? Docente Santos Respuesta En gran parte existe la necesidad de capacitacin y actualizacin pedaggica. Son responsables en su trabajo se observa en ellos la necesidad de buscar soluciones a la problemtica institucional y local. Anita Nos falta capacitarse respecto a planificacin curricular nuestro nivel educativo es bajodebemos capacitarnos ms pedaggicamente, esto

tambin podra ser un motivo por el cual nos dedicamos a otros asuntos como los chismes y no nos permite estar plenamente identificados con la problemtica institucional y local. Consuelo Nos falta ms el manejo de documentacin, capacitacin y actualizacin pedaggica. Pero todos si somos responsables en nuestro trabajo. Existe identificacin con la institucin y la localidad... se comparte actividades. Roberto Falta ms capacitacin en planificacin curricular y otros hay buena coordinacin entre docentes. Aladino En cuanto al manejo del P.C si dominan porque la mayora son nombrados y tienen experienciatambin se vienen capacitndose y actualizndose en diplomados y maestras...Se nota un grado aprobado en responsabilidad aunque no al 100%...En cuanto a la identificacin con la problemtica institucional y local all se nos falta mucho compromiso.

PREGUNTA N 04. Cree Usted que el Director de la I.E planifica y coordina con los padres de familia y docentes las diversas actividades que se va a realizar? Nombre Santos Respuesta La planificacin y coordinacin es algo importantes para el buen funcionamiento de una I.E. existe estos dos aspectos en nuestra institucin, por ese motivo las actividades se desarrollan sin ningn problemacada uno cumple con su responsabilidad asignada. Anita Si porque siempre que se tiene que realizar alguna actividad, antes de que esta se d, el director convoca a reuniones para poder tomar decisiones en consenso.

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Consuelo Roberto Aladino

S porque toda actividad hay que coordinar con los padres de familia y docentes. Si hay una buena relacin con los padres de familia y docentes en las reuniones. Al iniciar el ao escolar se planifica actividades, en el transcurso tambin y eso me consta en reuniones con padres de familia se informa y se planifica las actividades realizadas y por realizar existe una coordinacin muy democrtica.

PREGUNTA N 05. En el uso de su autoridad de qu manera el Director de la I.E toma las decisiones: de manera autoritaria e intolerante o de manera democrtica y comprensible? Nombre Santos Respuesta Las decisiones se toman de manera democrtica y comprensible, ya que ha planificado reuniones permanentes donde se toman las decisiones de manera unnime y comprensible se puede decir que existe una administracin operativa. Anita Creo que lo hace de manera democrtica y comprensible ya que cada vez que se tiene que tomar alguna decisin l convoca a reuniones a profesores y padres de familia. Consuelo Roberto Aladino De manera democrtica aunque a veces muy rpido se molesta. De manera democrtica y comprensible. En caso de una directiva se ejecutatambin hay decisiones que son consultadas a los docentes, analizadas y consensuadas para su ejecucinse puede ver que s existe una prctica democrtica.

PREGUNTA 06. Cree Usted que los docentes, padres de familia, organizados? Qu es lo que falta? Nombre Santos Respuesta

y alumnos estn bien

Organizados estn, pero lo que falta es ser ms activos, para alcanzar los objetivos y metas propuestos en el plan. En el caso de los padres de familia creo que s los docentes deben organizarse en reas como: disciplina, limpieza, asuntos humanoslos alumnos de igual manera deben organizarse en grupos como el consejo de estudiantes, la escuela de lderes.

Anita

Consuelo

La organizacin est bien lo que hace falta es llevar a cabalidad los cargos que nos encomiendan. Si estn organizadoshace falta ms confianza entre padres y profesores para resolver la problemtica de la I.E.

Roberto

Aladino

Si existe un nivel de organizacin pero para que se denomine bien o muy bien le falta ms cohesin y articulacin de padres de familia, alumnos y docentes cuyos

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objetivos y metas estn plasmados en planes de mediano y largo plazo en donde la mstica y la identidad institucional sea el eje central de este plan.

PREGUNTA 07. Cree Usted que el Director de la I.E cumple sus funciones como tal? Tiene capacidad para liderar la I.E? Est plenamente identificado con la problemtica local? Nombre Santos Respuesta Yo creo que cumple sus funciones porque en la I.E es notable que existe una gestin institucional, pedaggica y administrativaes una persona capaz, tiene arte para dirigir, coordinar y motivar... se identifica con la comunidad porque est pendiente de lo que acontece en este lugar, buscando soluciones oportunas. Anita Pienso que s cumple sus funciones es una persona capacitada y lder porque no piensa solamente en su bienestar sino tambin en los dems siempre trata de mejorar la calidad educativa y est pendiente de los problemas que surgen en la comunidad aunque muchas veces no se lo agradecen. Consuelo Si cumple sus funcionestiene capacidad para liderar a la I.E se identifica con la problemtica local. Roberto Aladino S cumple sus funciones tiene la capacidad como autoridad dentro de la I.E. Si cumple sus funciones que le corresponde, en cuanto a la capacidad para liderar debera existir un compromiso con la plana docente para la constante investigacin y resolucin de problemas trabajando en equipo y sea el director el que lidera este equipode lo contrario el liderazgo queda aislado sin ningn resultado concreto.

PREGUNTA N08. Qu acciones sugiere Usted para mejorar disciplina escolar en esta I.E? Nombre Santos Respuesta

el rendimiento acadmico y la

Para mejorar el nivel acadmico sugiero: formar alumnos investigadores y comprometidos con el estudio; docentes investigadores, capacitados y actualizados; incentivar a los alumnos comprometidos La disciplina se mejora haciendo cumplir lo que est plasmado en el Reglamento Interno.

Anita

Para mejorar el nivel acadmico creo que debemos empezar por capacitarse nosotros y luego adquirir materiales que fomenten el desarrollo de capacidades... Para mejorar la disciplina primero debemos empezar por dar charlas a los padres de familiaen el colegio debemos hacer cumplir el Reglamento Interno todo el ao y no solo unos cuantos meses. Debe de haber un encargado del TOE.

Consuelo

Los padres de familia deben involucrase ms en la enseanza de sus hijos. Para mejorar la disciplina hay tomar decisiones y no dar marcha atrs.

- 144 -

Roberto

Para mejorar el rendimiento escolar hay que exigir ms a los alumnos, que vayan a las academias para prepararseLa disciplina hay que mejorarla dialogando con los alumnos para darles a conocer los buenos valores y dialogar con los padres de familia.

Aladino

Realizar un diagnstico serio y objetivo de la realidad socioeconmica y afectiva de los lugares de donde provienen los alumnosestablecer alianzas con los padres de familia para velar por el rendimiento acadmico y la disciplina en casa y en la Institucin Educativa.

PREGUNTA N 09. Cul cree Usted que son las necesidades ms importantes de esta I.E? Qu acciones debe realizar para superar esta problemtica? Nombre Santos Respuesta Necesidad de contar con una biblioteca implementada con local propiohay que incrementar la plana docente, hace falta contar con personal de servicio. Anita -Contar con ambientes adecuados para el desarrollo de capacidades (aulas de innovacin, reas verdes, laboratorio) para ello es necesario hacer gestiones. -Capacitacin a profesores en cuanto a planificacin curricular y actualizacin pedaggica. -Adquisicin de medios y materiales educativosesto se puede lograr con actividades juntamente con los padres de familia y pidiendo apoyo a las autoridades. Consuelo -Hace falta una aula mltiple, ss.hh, pizarra acrlica, aula para maestros, ambiente de direccin aparte, etc. Roberto Aladino Nos falta ms orden y ubicacin de las bienes de la I.E. Implementacin de talleres productivos para brindar educacin de la mano con la formacin laboral y tcnica... comprometer a los padres de familia y autoridades, gobierno local y regional para la elaboracin y ejecucin de proyectos productivos que beneficien a la comunidad educativa.

PREGUNTA N 10. Cmo considera Usted la relacin que existe entre el Director de esta I.E con los docentes, padres de familia y comunidad? Se debe mejorar? Docente Santos Respuesta La relacin es de respeto mutuo porque se dirige la I.E con efectividad, basndose en la autoridad, la motivacin, la coordinacin y el liderazgo. Anita La relacin entre Director y docentes es buena algunas veces se dan contrariedades pero se superan rpidamenteCon los padres de familia y comunidad creo que sucede lo mismo, debido a que se ha logrado ganarse un

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sitial de respeto y lder desde el inicio. Consuelo Roberto Aladino Si hay una buena relacin. Si hay una buena relacin entre la plana docente y la comunidad. Las relaciones tienen varios aspectos: las relaciones de cordialidad con los docentes, padres de familia y comunidad son muy buenasLas relaciones de coordinacin para ejecutar actividades son buenas pero no son trascendenteslas relaciones con los docentes ,padres de familia y comunidad para generar cambios en lo institucional, administrativo,

pedaggico, an son limitados, requiere un compromiso serio y de responsabilidad de todos, deponiendo nuestros intereses particulares y poniendo el hombro.

De la encuesta desarrollada por los docentes (anexo 06) apreciaciones:

podemos inferir las siguientes

7. Los docentes, en su mayora sealan cules son los instrumentos de gestin de una I.E., explican su importancia y manifiestan que deben ser elaborados por toda la comunidad educativa. 8. Consideran que los bienes y enseres de la I.E no estn debidamente ubicados, ordenados ni cuidados. (No estn bien ubicados Se sugiere ordenar estas reas: Consuelo) 9. Existe responsabilidad y compaerismo en el trabajo, pero falta mayor relacin con la ms

comunidad y una mayor capacitacin pedaggica, especficamente en el campo de la planificacin curricular. (nuestro nivel educativo es bajodebemos capacitarnos pedaggicamente : Anita) 10. El Director planifica y coordina con anticipacin las diversas actividades que se van a desarrollar. (siempre que se tiene que realizar alguna actividad, antes de que esta se d, el director convoca a reuniones para poder tomar decisiones en consenso: Anita) 11. Los docentes consideran que las decisiones que toma el Director lo hace de una manera democrtica y comprensible.(hay decisiones que son consultadas a los docentes, analizadas y consensuadas para su ejecucinse puede ver que s existe una prctica democrtica: Aladino) 12. Existe un nivel de organizacin, pero hace falta ms cohesin y compromiso para lograr las metas trazadas. (Existe un nivel de organizacin pero le falta ms cohesin y articulacin de padres de familia, alumnos y docentes cuyos objetivos y metas estn plasmados en planes de mediano y largo plazo en donde la mstica y la identidad institucional sea el eje central de este plan: Aladino) 13. Los docentes consideran que el Director cumplen con sus funciones, tiene capacidad de liderazgo y se identifica con la problemtica de la comunidad.(Pienso que s cumple sus funciones es una persona capacitada y lder porque no piensa solamente en su bienestar

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sino tambin en la de los dems siempre trata de mejorar la calidad educativa y est pendiente de los problemas que surgen en la comunidad aunque muchas veces no se lo agradecen: Anita) 14. Se seala que el rendimiento acadmico de los alumnos puede mejorar con una mayor capacitacin de los docentes, incentivndolos, adquiriendo materiales educativos e involucrando a los padres de familia en la educacin de sus hijos. De igual manera se afirma que la disciplina escolar puede mejorar dialogando con los alumnos y haciendo cumplir el reglamento interno. (Para mejorar la disciplina hay tomar decisiones y no dar marcha atrs: Consuelo) 15. Se seala una serie de necesidades de la I.E: ambientes adecuados, capacitacin docente, adquisicin de medios y materiales, biblioteca implementada, ms orden y ubicacin de bienes existentes, implementar talleres productivos.(Para ello es necesario hacer gestiones: Anita) 16. Entre los docentes, padres de familia y alumnos existen buenas relaciones de cordialidad y de coordinacin, pero hace falta desarrollar una mayor relacin de identidad y compromiso institucional. (las relaciones con los docentes, padres de familia y comunidad para generar cambios en lo institucional, administrativo, pedaggico, an son limitados, requiere un compromiso serio y de responsabilidad de todos, deponiendo nuestros intereses particulares y poniendo el hombro : Aladino)

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ANEXO N 07 Resultado de la encuesta aplicada a los padres de familia PREGUNTA N 01. Est usted informado del Reglamento Interno y Plan Anual de Trabajo de esta I.E? Ha participado en su elaboracin y aprobacin? Hay logros? Nombre Csar Jobino Nancy Lorenzo Paty Respuesta No porque en ninguna reunin se ha tratado el tema. No estoy informado por que no participo en ninguna asamblea. No estoy informadono participamos No estoy informado por que no participo de l. Si estoy informado pero hasta el momento no hay logros

PREGUNTA N 02. Cree Usted

que los diversos bienes y enseres de esta I.E estn

debidamente ubicados, ordenados y cuidados? Qu sugieres al respecto? Nombre Csar Jobino Respuesta Se nota que todo est en su lugar, el ambiente es agradable, pero un poco estrecho. Creo que nohace falta ms responsabilidadlos bienes deben estar en un lugar seguro Nancy Lorenzo No se debe tener ms cuidado y ubicarlos en un lugar adecuado Si se encuentran ordenados adecuado. Paty No. Deberan estar en un lugar apropiado y no como estn ubicado y cuidadossugiero que debe haber un ambiente

PREGUNTA N 03. Cmo considera Usted la relacin que existe entre el Director de esta I.E con los docentes, padres de familia y comunidad? Se debe mejorar? Nombre Csar Respuesta La relacin es buenadebe de haber un horario de atencin para padres y madres de familia, alumnos y profesores Jobino Nancy Lorenzo Paty Si se relacionan perfectamentepero se debe mejorar. Hay una buena relacin. Existe una buena relacin Hasta el momento existen buenas relaciones con todospero se debe mejorar para as tener buenos proyectos.

PREGUNTA N 04. Cree Usted que el Director de la I.E planifica y coordina con los padres de familia y docentes las diversas actividades que se va a realizar?

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Nombre Csar

Respuesta En parte, porque mayormente lo hace el Director soloesto se debe mejorar con una mayor comunicacin entre la I.E y padres de familia.

Jobino Nancy Lorenzo Paty

Si hay coordinacin Si hay coordinacin con los padres de familia y docentes. S. A veces y de vez en cuando.

PREGUNTA N 05. En el uso de su autoridad de qu manera el Director de la I.E toma las decisiones: de manera autoritaria e intolerante o de manera democrtica y comprensible? Nombre Csar Jobino Nancy Lorenzo Paty Es participativo y democrtico De manera democrtica y participativa De manera democrtica y comprensible Lo hace de manera democrtica Con todos y no hay desigualdad. Respuesta

PREGUNTA N 06. Cree Usted que los padres de familia, docentes y alumnos estn bien organizados?Qu es lo que falta? Nombre Csar Respuesta No porque dejamos la carga al comit de la AMAPAFAhace falta ms participacin con fines y metas definidasEs necesario formar un comit de ex-alumnos Jobino Nancy Lorenzo Paty No hay una buena organizacinhace falta ms comunicacin de padres a hijos. No falta ms asesoramiento a los alumnos. Falta ms coordinacin entre padres y profesores. S, pero an les falta un poco de comunicacin.

PREGUNTA N 07. Qu concepto tiene Usted de la disciplina escolar dentro y fuera de la I.E? Qu acciones sugiere realizar para mejorarla? Nombre Csar Jobino Respuesta La disciplina es de regular a bajo porque hace falta ms mano dura Psimalos alumnos no respetan a los profesores, tampoco a las personas adultasla educacin debe venir del hogar. Nancy Muy malauna llamada de atencin a los padres y alumnos. Los profesores deben poner ms rigor a los alumnos y darles consejos como maestros.

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Lorenzo Paty

Requiere ms orden La disciplina est complemente desordenada y no respetan tanto como debe serhay que darles una enseanza.

PREGUNTA N 08. Qu concepto tiene usted de los docentes de esta I.E en cuanto a su forma de enseanza, su responsabilidad, comportamiento y trabajo por el desarrollo comunal? Nombre Csar Respuesta El nivel acadmico de los docentes es de regular a bajo, porque la mayora no se capacitaexiste puntualidad en su trabajo Jobino Nancy Lorenzo Paty La enseanza es buenalos que no ponen de su parte son los alumnos. Los docentes son muy buenas personashay responsabilidad en su trabajo La enseanza es buenapero se necesita mayor capacitacin Bueno la enseanza s est bien, pero se requiere de ms capacitacin.

PREGUNTA N 09. Cul cree Usted que son las necesidades ms importantes de esta I.E? Qu acciones debe realizar el Director para superar esta problemtica? Nombre Csar Respuesta Hace falta reuniones ms continuas con los padreslos docentes deben tener sus planes de trabajo y cumplirlomejorar la disciplina escolarmejorar las relaciones con la comunidad y autoridadesmejorar la infraestructuraejercer liderazgo Jobino Profesores ms especializadosun centro de cmputogestionar internetimplementar un laboratoriorenovar los servicios higinicos Nancy Mejorar los servicios higinicos para la salud de los nios hace falta ms coordinacin entre padres de familia, profesores y autoridades. Lorenzo Paty Hacer cumplir las normas para que el colegio mejore. Mejoramiento de servicios higinicosmateriales para laboratorio. Debe hacer

gestiones y no andar en poltica.

PREGUNTA N 10. Se siente Usted satisfecho con el tipo de educacin que reciben sus menores hijos? Qu es lo que no le gusta? Cmo mejorar? Nombre Csar Respuesta A decir la verdad nola profesora no se capacita y no tiene un plan de trabajo, adems es muy rabiosa. Jobino Slo que no me gusta es que los alumnos no llegan a la formacin a la hora exacta y mal uniformada.

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Nancy

Por el momento sno me gusta porque los alumnos son muy distradosdebemos mejorar dando buenos consejosha y que tener ms comunicacin y confianza con los alumnos.

Lorenzo Paty

Me siento contento pero debe mejorar un poco. Si estn aprendiendo algo que uno ya no conocepor eso los mando a estudiar para ser algo en el futuro.

De la encuesta desarrollada por los padres de familia (anexo 07) podemos inferir las siguientes apreciaciones: 17. La padres de familia manifiestan, en su mayora, que no conocen el Reglamento Interno ni el Plan de Trabajo de la I.E. 18. En cuanto al cuidado y ubicacin de los bienes y enseres de la I.E manifiestan que es necesario ubicarlos en un lugar ms adecuado y seguro. (deberan estar en un lugar

apropiado y no como estn ubicados: Paty) 19. Consideran que existe una buena relacin entre docentes, padres de familia y alumnos. (Hasta el momento existe buenas relaciones con todos: Paty) 20. Se indica que no todas las actividades se planifica y coordina con los docentes y padres de familia. (mayormente lo hace el director soloesto se debe mejorar :Csar) 21. Se seala que el Director toma las decisiones en forma democrtica y participativa. (con todos y no hay desigualdad: Paty) 22. Se cree que hace falta una mayor organizacin tanto por parte de los padres de familia como de los docentes. (hace falta ms participacin con fines y m etas definidas: Csar) 23. Se considera que existe una mala disciplina escolar, que los alumnos no respetan; es necesario poner ms rigor. (Requiere ms orden: Lorenzo) 24. Se cree que los docentes son responsables, brinda una buena enseanza, pero que es necesario una mayor capacitacin. 25. Se seala como necesidades ms importantes: reuniones ms continas con los padres de familia, mejorar la disciplina, mejorar las relaciones con la comunidad, mejorar la infraestructura, ejercer liderazgo, hace falta un centro de cmputo, internet, laboratorio, mejorar los servicios higinicos, etc. 26. Los padres de familia manifiestan cierto grado de satisfaccin con el tipo de educacin que vienen recibiendo sus hijos, pero reclaman una mayor capacitacin de los docentes.(Me siento contento pero debe mejorar un poco : Lorenzo).

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ANEXO N O8 Resultado de la encuesta aplicada a los alumnos PREGUNTA N 01. Qu concepto tienes de la actual situacin de la infraestructura de la I.E en cuanto a mobiliario escolar, aulas, ss.hh, laboratorio, computadoras, etc.? Es necesario mejorar la infraestructura? Alumno(a) Vilma Respuesta No est bien arreglado, es necesario mejorar. Aulas sin pintar. Los servicios higinicos estn malogrados. Las computadoras no estn en un lugar adecuado. Gladis Los baos estn en mala situacin. Se debe tener un saln aparte para las computadoras y se tiene que cuidar las cosas de laboratorio y hacer aseo todos los das. Marcos Se debe mejorarnuestra I.E debe estar en perfectas condiciones para poder estar bien Nicols Se debe mejorar las aulas y el laboratorio. las aulas y los ss.hh se debe tener bien limpios.. Littman Se debe mejorar y cuidad nuestras aulas. Mantenerlas aseadas. Debemos ser todos responsables.

PREGUNTA N 02. Crees que los diversos bienes y enseres de esta I.E estn debidamente ubicados, ordenados y cuidados? Qu sugieres al respecto? Alumno(a) Vilma Respuesta Las cosas del laboratorio estn muy desordenadas y falta cuidado. La Direccin est ms o menos ordenada. Sugiero que seamos ms ordenados y pongamos las cosas en su debido lugar. Gladis Cada cosa debe tener un lugar adecuado y as poder tener una institucin ms ordenada, limpia y cuidada. Marcos Las cosas estn desubicadas y no las cuidamos... debemos empezar por ser ms ordenados, as sea con lo poco que tenga nuestra institucin. Nicols Se debe hacer una reunin y acordar para construir una sala de computacinel colegio se debe tener bien limpio y ordenado no arrojar papeles porque mucho contamina las plantas. Littman Algunos no cuidan las cosas del colegio debemos ser ordenados y cuidar lo que nos dan.

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PREGUNTA N 03. Conoces con anticipacin los eventos o actividades que se van a realizar durante el ao escolar y en la que tienen que participar los alumnos? Cmo te informas? Alumno(a) Vilma Respuesta Lo que se va a realizar durante el ao escolar no sabemos lo suficiente porque algunos planes nos informan al instante. Gladis Marcos A veces nos informan en la formacin o tambin en horas de clase. Si nos informan mediante una comunicacin directa por el director, los profesores o brigadier general. Nicols Si sabemos que actividades se van a desarrollar durante el ao. A veces nos informan del momento. Littman Cuando realizan una reunin los profesores con los padres de familia, ellos nos comunican.

PREGUNTA N 04. Cmo consideras el grado de responsabilidad de los alumnos en cuanto al cumplimiento de sus tareas escolares, puntualidad, asistencia y disciplina dentro de las aulas? Alumno(a) Vilma Respuesta No existe mucha responsabilidadpor la falta de cumplimiento con nuestras tareas. Hay algunos alumnos que son puntualesotros llegan muy tarde. No existe mucha disciplina porque todos son nombristas. Gladis Algunos no cumplen con sus tareas. Otros llegan tarde. Se comportan mal, gritan, juegan cuando el profesor no est. Marcos Nosotros no somos disciplinados, ni puntuales ni responsablesno cumplimos con todo lo que nos dicen Debemos mejorar para as poder rectificar todo lo que nos falta y ya debemos hacerlo. Nicols Algunos no cumplen con los trabajosalgunos no asisten todos los dasa veces se escapan de clase y la disciplina todos los profesores no los corrigen y dejan que hagan mucho desorden. Littman Son irresponsables con sus tareasno respetan a los dems a veces faltan.

PREGUNTA 05. Qu concepto tiene usted de los docentes de esta I.E en cuanto a su forma de enseanza, su responsabilidad, comportamiento y relacin con la comunidad? Alumno(a) Vilma Respuesta Tengo un buen concepto de todos los profesorestodos se expresan de lo mejor, de una manera de dar entender a los alumnos. Algunos no llegan a la hora adecuada de iniciar las clases. Su comportamiento con la comunidad no s, muy

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poco los he visto relacionarse con ella. Gladis Sus enseanzas son buenas porque tratan de explicar hasta que el alumno comprenda. A veces llegan tarde y eso no debe ser. Su comportamiento es bueno porque respetan y se dan a respetar. Su relacin con la comunidad es muy buena. Marta Su enseanza es perfecta, tambin su responsabilidad y comportamiento. No tienen una relacin con la comunidad, no entiendo por qupara m como profesora que fuera me gustara relacionarme con todos para as poder conocer acerca de aquella comunidad. Nicols La enseanza un poco mejor. La responsabilidad y comportamiento tambin. Su relacin con la comunidad yo veo que es muy buena. Littman

PREGUNTA N 06. En la relacin diaria, el director demuestra una actitud autoritaria y de incomprensin con los alumnos o presenta una actitud dialogante y comprensible? Por qu? Alumno(a) Vilma Respuesta Si de vez en cuando por que los alumnos lo permiten que sea autoritario. Incomprensin para m no de lo contrario es comprensible. Gladis Presenta una actitud dialogante y comprensible porque cada cosa que se le pide l nos ayudanos comprende en la situaciones malas que nosotros pasamos y hacemos. Marcos Dialogante y comprensivaa veces nos dice que es lo que debemos hacero lo que est bueno o malol nos ayuda y nos aconseja para nuestro bien tiene experiencia. Nicols Si demuestra una actitud autoritaria y tambin comprende lo que nos pasa. Tambin dialoga porque es su responsabilidad como director hablar con los alumnos. Littman Nos aconseja y nos da una salidadialogamos con l en diferentes momentos.

PREGUNTA N 07. Crees que como alumno ests debidamente organizado y representado dentro de tu aula y dentro de la I.E?Qu se debe hacer? Alumno(a) Vilma Respuesta Estamos divididos. Nos representa un brigadier de aula y un brigadier general. Debemos mejorar para llegar hacer una I.E debidamente organizada. Gladis En mi aula estoy representado por un brigadier. Se debe hacer que los brigadieres cumplan sus funciones. Marcos No estamos bien organizadoscomo alumnos somos desunidos y desunidos no

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vamos a lograr nada. Nicols No en todo, en algunas cosasdebemos todos estar bien organizados. Por qu a veces lo hacen los que pueden y los que no pueden los dejan a un lado Littman No estamos organizados. Los brigadieres no cumplen sus funciones. Debemos formar un comit de aula.

PREGUNTA N 08. Como alumno que eres puedes sugerir algunas propuestas para mejorar la disciplina escolar dentro de esta I.E? Alumno(a) Vilma Gladis Respuesta Que los alumnos dejen de ponerse sobrenombres. Se debe tener en cuenta la hora de llegada. Los brigadieres tienen que ver la disciplina dentro del aula y deben ser ms responsables honestos y respetuosos. Marcos La disciplina tiene que venir de los profesores para as poder nosotros como alumnos seguir su ejemplo. Nicols Littman Ms autoridad con los profesores del aula. Poner ms orden y ms disciplina. Hacer caso al brigadier y a los profesores. Corregir algn compaero que tiene una actitud mala.

PREGUNTA N 09. Cul crees que son las necesidades ms importantes de esta I.E y que el Director debe gestionar? Alumno(a) Vilma Respuesta Tener una biblioteca implementada. Mejorar los servicios higinicos. Tener una sala de cmputo y otra de laboratorio. Mejorar la infraestructura. Gladis Tener en cuenta la asistencia de los alumnos y profesores. Que los brigadieres cumplan sus funciones. Buena limpieza y que todo est en su lugar. Marcos Que nuestra I.E tenga agua potable. Mejorar los servicios higinicos. Tener una buena biblioteca. Nicols Mejorar urgente los servicios higinicos. Se necesita un aula de computacin y laboratorio. Tener tiles de limpieza. Se debe arreglar la fotocopiadora que es muy necesario. Las motas estn malogradas. Littman Las aulas deben estar mejor ordenadas. Arreglar las carpetas y que las cosas estn en su respectivo lugar.

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De la encuesta desarrollada por los alumnos (anexo 08) apreciaciones:

podemos inferir las siguientes

27. Los alumnos consideran que debe mejorarse la infraestructura de la I.E. (Se debe mejorar y cuidad nuestras aulas. Mantenerlas aseadas. Debemos ser todos responsables: Littman) 28. Creen que los bienes deben estar mejor cuidados y ordenados. (debemos empezar por ser ms ordenados, as sea con lo poco que tenga nuestra institucin: Marcos) 29. No se conoce a cabalidad qu actividades escolares se van a desarrollar durante el ao. (A veces nos informan en la formacin o tambin en horas de clase: Gladys) 30. Reconocen que la disciplina escolar anda mal. (Algunos no cumplen con sus tareas. Otros llegan tarde. Se comportan mal, gritan, juegan cuando el profesor no est: Gladis). (Todos los profesores no los corrigen y dejan que hagan mucho desorden: Nicols) 31. Se tiene un concepto halagador en relacin a la forma de ensear de los docentes; pero se seala que algunos llegan tarde y falta ms relacin con la comunidad. (Algunos no llegan a la hora adecuada de iniciar las clases. Su comportamiento con la comunidad no s, muy poco los he visto relacionarse con ella: Vilma) 32. En las relaciones diarias con el Director manifiestan que observan en l una actitud lo que est bueno o comprensible.( a veces nos dice que es lo que debemos hacero

malol nos ayuda y nos aconseja para nuestro bien tiene experiencia: Marcos) 33. Se indica que como alumnos no estn bien organizados ni representados. (No estamos bien organizadoscomo alumnos somos desunidos y desunidos no vamos a lograr nada: Marcos) 34. Consideran que para mejorar la disciplina escolar los brigadieres y los docentes deben tener ms control y autoridad. (Los brigadieres tienen que ver la disciplina dentro del aula y deben ser ms responsables honestos y respetuosos: Gladis). (La disciplina tiene que venir de los profesores para as poder nosotros como alumnos seguir su ejemplo: Marcos) 35. Entre las necesidades ms importantes de la I.E se menciona: biblioteca implementada, mejorar los servicios higinicos, sala de cmputo y de laboratorio, controlar la asistencia de profesores y alumnos, ms orden y limpieza.

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ANEXO 09 MODELOS GUA DE RECOLECCIN DE DATOS

1. Modelo gua de observacin diaria - externa Cuadro 1 FECH A Desplazamiento poblacional Entretenimientos actividades

2. Modelo de gua de observacin diaria - interna Cuadro 02 FECHA Disciplina escolar Puntualidad docentes Y alumnos Relaciones interpersonales Orden y limpieza Concurrencia de padres a la I.E

3. Modelo de ficha de recoleccin de datos Cuadro 3 Dimensin Indicador Nmero de ambientes 1. Z 1.Infraestructura 2.Mobiliario Estado de conservacin Iluminacin y espacios Cantidad Estado de conservacin 3.Areas reas verdes reas sin construir 4.Medio ambiente Limpieza de patios y aulas Recolectores de basura 5.Servicios Servicio de agua y desage Servicio de luz Situacin Actual

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6.Equipos

Equipos y servicios Estado de conservacin Espacio de ubicacin

7.Laboratorio

Insumos y reactivos Equipos Espacio de ubicacin

8.Material educativo

Material didctico Material bibliogrfico Ubicacin y estado de cons.

9.Administracin

Inventarios y archivos Libros de control Ubicacin y cuidado

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