Gestin del talento para un alto desempeo

Wednesday, October 10, 2012 6:14 PM

El 94% de los encuestados indic que las prcticas de rrhh no ayudan a mejorar el desempeo en el trabajo. por qu?
Perfiles de desempeos basado en la estrategia. Las prcticas de rrhh tienen el foco en el perfil del puesto y no en la estrategia. La gestin de talento tiene el foco en la estrategia de negocios. Y la estrategia de RHH tiene el foco en la estrategia del negocio. Lnea de visiblidad: Cadena que muestra causa y efecto Cmo mi puesto y yo contribuyen con la estrategia del negocio? Responder esto adecuadamente produce engagement. Se debe ser consultores y especialistas del desempeo: Capacidades Lealtad Desempeo Engagement Se incluye a las colas del negocio que ensean algo que no est funcionando. Se debe conectar la voz del cliente y la gestin del talento. Cul es el rol del talento? GENERAR DESEMPEo. Existe un gran desalineamiento entre estrategia. Desarrollo de las codnductas de los lderes Cruza desde la seleccin hasta la seleccin basada en eso. No mira funciones, sino procesos de talento. Con enfoque en la estrategia organizacional. No se enfoca en los perfiles ni en la estrategia del negocio. Toca evangelizar que la empresa tenga una estrategia clara. Una compaa sin Estrategia no tiene recursos humanos. SI se pudiera denominar el departamento de recursos humanos efectivamente segn su funcin debera llamarse departamento de aceleramiento de la estrategia. El cusro estar basado en Las mejores prcticasen gestin del talento a nivel mundial Se estudiar a las empresas con desempeo excepcional. Programacin del curso Clases magistales 9 sesiones. Empieza a las 6 en punto. Prcticas despus de las 6 tienen que hacer desmpechadas. Nosotros construirimos cultura y ser ejemplo de lo que se dice. El que no venga no es ejemplo de valores. Fjese es la excusa del que no logra metas. El ambiente ser participativo e intensa cooperacin. Se buscar que algo busque a aprender y el profesor solamente facilitar el conocimiento. Solamente se pondr un contexto para que aprendan. Habr lecturas de apoyo. Tarea: Debe leerse P1. Descripcin de la organizacin P2 Retos Organizacionales Categora 1 Liderazgo 1.1 liderazgo de alto nivel Categora 2 Planeacin estratgica 2.1 desarrollo del plan
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 2.1 desarrollo del plan 2.2 Despliegue de la estrategia Categora 5 enfoque de la fuerza de trabajo 5.1 compromiso de la fuerza de trabajo 5.2 ambiente laboral. Categora 7 Resultados 7.4 resultados enfocados a la fuerza laboral Estamos hartos de rrhh Fastcompany WHY WE HATE HR Despus de 20 aos, vuelve a escuchar que rrhh es socio estratgico. Y no saben de qu estab hablando. Explica por qu estn cansados en 4 puntos Se enfoca en actividades operativas del personal, no generadoras de valor. Estn viendo cmo dar un curso y no cmo el curso geNenra valor La mayora del enfoque que estn haciendo cosas (Activismo) y no analizando dnde genera valor Sus procesos nunca se alinean a la estrategia del negocio Cmo se conecta con los requerimientos de los clientes? Sistema de evaluacin de desempeo -'''' cmo genera la capacidades de los lderes para ejecutar la estrategia. ALTO DESEMPEO ES GENERAR VALOR CON LO QUE HACEMOS. 100% control 0% valor. Se busca ms que proceso, se busca que tenga sentido lo que se hacen Las actividades realizadas y recursos colocados estn desalineados de la creacin devalor Ausencia de mediciones que demuestren el impacto y la eficiencia de RRHH. Cmo se logra ese impacto?
Capital Humano Barush lev hizo una investigacin en la que correlacion el precio de las acciones en mercado con el valor en libro. A partir de los 80s, dicha relacin dej de ser una tendencia lineal y la tendencia dej de ser clara la relacin entre dichas variables. Por tanto, dej esa variable y busc otra variable que explicara el fenmeno. Y ahora existe el valor intangible de lo qu [ e hoy generan las empresas. Dentro de los intengibles que generan valor y el nmero 1 era capital humano y el nmero 2 la ejecucin de la estrategia y 3. calidad de la estrategia. . Y luego, denomin a eso el capital humano. Las compaas no llevan un inventario de su principal predictor. Solamente llvan de los activos fsicos y existe una brecha entre lo que pueden los activos y el capital tangible. Siguiendo la mismametodologoga, y se determin que las mejores empresas del mundo valen por sus sistemas, por su gente o por sus marcas. Por ello, esas empresas valen muchsimo ms que su valor en libro. Por qu un Summa cum laude va a querer trabajar conmigo? Qu le estoy ofreciendo a los colaboradores estrellas? El talento humano se convierte en capital nicamente si este impacta en la estrategia. La gestin del capital humano nicamente agrega valor en el contexto de su alineamiento con el logro de los objetivos organizacionales. Una capacitacin que no genera metas del negocio PARA QU!? Qu indicador va a mover? Y en cunto? Qu meta va a impactar? Cmo se genera valor?

8Cs Los generaradores de valor de las personas Son los generadorses de valor. Es lo que le genera valor a la gente. Se traduce la estrategia en 8 generadores de valor. Gente que ha escrito tesis de las 8cs.
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generadores de valor. Gente que ha escrito tesis de las 8cs. Conocimientos Qu conocimientos necesita mi gente? Conductas Clima y cultura. Compromiso y engagement. Cmo traslado esa estrategia a generar lealtad. Cmo lo evalo? Cmo lo mejoro? Hay evaluaciones de todo, pero debe estar alineado Carrera En trminos de carrera, qu significa la estrategia? Es el principal driver para el engagement. No es para todos, sino debe medirse el desempeo. Es para el 20% que produce el 80% de las metas Compensacin Recibimos una compensacin adecuada y reconocimientos por logros. Carrera Contamos con oportunidades de carrera y desarrollo Coaching Cargos efectivos Conductas

No es solo ser feliz, sino se debe generar desempeo para la gente y el negocio. Las 8cs es el centro. Cmo se consigue apoyo de la alta gerencia 1. Demostrando el impacto de la gestin de RRHH sobre la estrategia del negocio. i. No dice ensee lo que hace. Dice demuestre IMPACTO. Se debe analizar profundamente de desempeo. Demuestran niveles extraordinarios de desempeo. Se muestran 1 2 o 3 datos. Desarrollo, las capacidades de la gente. ii. Tendencias. Se demuestra que soy bueno, pero que soy consistentemente bueno. iii. Benchmark o comparaciones. Le estoy diciendo, soy bueno, consistentemente bueno y soy mejor que los mejores. iv. Relacionamiento de variables. Se dice a la gente, fjese que cada vez que yo mejoraba el clima organizacional, eso impactaba en la organizacin. 2. Identificando, definiendo e implementando una estrategia integral de gestin del talento 3. Consiguiendo el apoyo a nivel ejecutivo. Capital humano vrs recursos humanos
Recursos Humanos Orientado hacia funciones Capital humano Orientado hacia la ejecucin de la estrategia y los resultados

Foco en funciones de rh
Demostracin de actividades y programas Prcticas genricas estandarizadas

Foco en generadores de valor de las personas 8Cs

Demostracin de impacto y efectividad Prcticas enfocadas en grupos y personas en especfico

Visto como un centro de costos

Visto como un generador de valor.

MODELO DE GESTIN DE TALENTO 1. Valor para colaboradores y socios 2. Agilidad 3. Innovacin 4. Administracin basado en datos
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4. Administracin basado en datos 5. Enfoque sistmico. El modelo es gestin de talento es holstico e integral. Estrategia -> si no tiene resultados no es sostenible. Alto desempeo es un proceso, no es un conjunto de funciones. Se ven que son procesos transversales. El proceso no 1. es gestin del desempeo porque ah se puede evaluar mltiples aspectos relevantes para el logro de resultados.
Foco estratgico Procesos claves

Cmo traduce la estrategia a modelos de liderazgo, competencias organizacionales, de gestin, conductas y comportamientos Cmo traduce la estrategia a modelos de competencias tcinicas conocimientos y habilidades especficas para cada puesto de trabajo. Cmo se asegura que la estrategia es adecuadamente desplegados a nivel de cargos y persona Cmo se asegura que las metas d elas personas se alinean con las metas de la organizacin. 1. Cmo se determinan smbolos y mtodos para comunicar y reforzar sistemticamente la estrategia

- Cmo se comunican los cambios? - Cmo se asegura que adems de las funciones y descripciones de puestos, tambin se incluyan los principales objetivos, metas conocimientos, habilidades y conductas, en los modelos de descripcin de dichos cargos. - Cmo fomentan cultura de comunicacin abierta en doble va, calidad, alto desempeo y personal comprometido
- Cmo la estrategia es traducida a nivel de los impulsores de satisfaccin, retencin compromiso y engagement?

Gestin del desempeo' procesos claves Utiliza informacin sobre el logro de objetivos y metas, gestin de proyectos y planes de accin, adquisicin de competencias, conocimientos y habilidades y otro tipo de informacin Toma en cuenta la mejora de los prcoesos de trabajo y la mejora continua en cuanto a indicadores de calidad, tiempos de ciclo, costos, etc Toma en cuenta la innovacin Apoya los planes de retencin y carrera de empleados claves Se asegura que las personas cuentan con los recurso, materiales, equipo y processos necesarioas para lograr las principales objetivos y metas personales, Considera los procesos de compensacin, recompensa, reconocimientos y prcticas de inventivo personal Capacitacin desarrollo y aprendizaje Utilizar el trabajo como instrumento pedaggico. Son mecanismos innovadores. Se debe concentrar en aprendizaje y no en el cometido. Cmo se determinan las necesidades de capacitacin formacin y desarrollo incluyendo. No interesa que lea, sino que cambie conducta. Cmo se alinean los indicadores de calidad con el conocimiento Cmo las mediciones de engagement me cambian las necesidades de capacitacin de los lderes? Cmo los procesos de capacitacin, formacin y desarrollo utilizan diversos mecanismos de entrega de conocimiento Educacin formal, uso del aula, e-learning, uso del trabajo Desarrollo del liderazgo del personal Cmo se asegura que el diseo de los modelos de competencias del liderazgo del personal se utilicen a lo largo y ancho de la organizacin
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utilicen a lo largo y ancho de la organizacin Cmo evala las competencias de liderazgo del persona y determina brechas. Qu mecanismos utiliza para evaluar las competencias de liderazgo del personal, incluyendo Evaluaciones multiradar, Evaluaciones del jefe Clima laboral Cmo estos modelos de evaluacin son ajustados para los diferentes segmentos de empleados Cmo se determinan los planes de capactiacin, planes de mitigacin de brechas individuales. Cmo estos se alinean con las evaluaciones de competencias del personal Cmo en el proceso de reclutamiento, contratacin y retencin de nuevos empleados, se asegura de utilizar los valores de la organizacin , las competencias de liderazgo, conductas y comportamientomiento. Cmo se aseguran que en la gestin de planes de carrera, se utilizan los modelos y evaluacin de competencias del liderazgo del personal.

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