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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 4

Ol, pessoal! Chegamos ento nossa quarta e ltima aula! Trataremos dos seguintes tpicos:

AULA 4 (20/08) 4 Ferramentas de planejamento estratgico: matriz Swot, diagrama de Ishikawa, grfico de Pareto, Balanced Scorecard BSC. 5 Gesto do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do conhecimento, compartilhamento do conhecimento.

Sumrio
1. Ferramentas de Planejamento Estratgico .................................................................................................2 1.1. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................................ 2 1.2. Princpio de Pareto ................................................................................................................................6 1.3 Anlise de SWOT ...................................................................................................................................9 1.4. Balanced Scorecard (BSC) ...................................................................................................................13 2. Gesto do Conhecimento ........................................................................................................................20 2.1. Mapas de Conhecimento ......................................................................................................................35 3. Lista de Questes ....................................................................................................................................43 4. Gabarito ...................................................................................................................................................50

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1. Ferramentas de Planejamento Estratgico Vejamos as ferramentas de planejamento estratgico pedidas no programa.

1.1. Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema.

Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M.

As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntando-se porque eles acontecem. Desta forma desdobram-se os problemas at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.

Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

Agora analisemos as questes abaixo

ITEM 1. (CESPE/ 2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.

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ITEM 2. (CESPE/2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ADMINISTRAO) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.

A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no uma tabela.
ITEM 3. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.

Perfeito! um diagrama de causas e efeitos. Facilita a visualizao das causas atreves da enumerao de seus efeitos! Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 4.(CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.

Nada disso! O diagrama de Ishikawa no uma ferramenta estatstica de controle, mas uma ferramenta para organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos de um processo.

Exatamente! O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa ou Diagrama de causas e efeitos, tem por objetivo mapear os efeitos e buscar suas causas. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!

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1.2. Princpio de Pareto

um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Esta uma tcnica desenvolvida por Vilfrido Pareto, que consiste em identificar os problemas essenciais. Para Pareto h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves ( poucos essenciais, muitos triviais). Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.

Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas.

Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo.

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Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construo do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2) Organizao dos dados; 3) Contagem dos nmeros, separados por categoria; 4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; 5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; 6) Construir uma tabela; 7) Elaborar o grfico (barras ou linhas);

Vejam o exemplo da anlise dos problemas de uma determinada fbrica no grfico abaixo:

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Vamos ver algumas questes sobre esta ferramenta

ITEM 6. (CESPE/ 2010/ BASA/TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles

A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.
ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para mostrar a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

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Nada disso, minha gente! O diagrama de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que geram os maiores efeitos contribuir assim para melhorar muito a qualidade dos produtos. o diagrama de Ishikawa ou de causas e efeitos que correlaciona efeitos e causas. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

1.3 Anlise de SWOT A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. com base nesta ferramenta que se realiza os diagnsticos Interno e Externo. As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus

competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Vejam o quadro abaixo com a esquematizao de um matriz de Swot na anlise de uma situao de mercado:

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Vejamos esta questo da FCC

ITEM 8. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)

O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.

Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a alternativa A

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Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:

Vejamos outra questo:

ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III.

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(C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas. A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise do ambiente interno e no externo. A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia fazem parte do ambiente externo e no do interno. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada nos elementos do planejamento estratgico.

Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

Outra questo da FCC.


ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O gabarito a alternativa E.

Vejam estas questes da CESPE:

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ITEM 11. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.

A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta organizao.

Outra questo da CESPE


ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.

A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.

1.4. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.

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Fonte : Chiavenato (2005)

O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o

direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.

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Vejam o Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines, de acordo com o trabalho de
Kaplan e Norton.

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Vamos resolver algumas questes:

ITEM 13.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.

Desta forma o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores retratar de forma balanceada o desempenho da organizao.

Com isto o gabarito da questo a alternativa A. Vejamos outra questo sobre BSC:

ITEM 14. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em

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(A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o

direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Vejamos ento as afirmativas:

A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos estratgicos. A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo, nem serve ao propsito de controle oramentrio anual. A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos objetivos estratgicos o grande propsito do BSC. A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos, eficcia e qualidade do que produzido pela organizao.

A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na organizao.

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Assim o gabarito da questo a alternativa A!

Vejamos agora questes da CESPE.


ITEM 15. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.

A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de imcompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.

Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.

Vamos outra de BSC.

ITEM 16. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.

A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para

organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes que mantenham seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos

seus clientes e partes interessadas.

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Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa

perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.

Misso

Fiduciria

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Outra questo da FCC

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ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.

2. Gesto do Conhecimento A Gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises.

Vejamos algumas outras definies para Gesto do Conhecimento:

1. o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organizao aumente de forma significativa, mediante a gesto de suas capacidades de resoluo de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentveis no tempo.

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2. um processo sistemtico de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e apresentar a informao de maneira a melhorar a competncia das equipes em reas especficas. Isto , procurar, selecionar, analisar e sintetizar criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de informao disponvel, com o fim de que a empresa no tenha que estudar duas vezes um mesmo processo, e desta forma melhorar o rendimento organizacional e pessoal.

3. A gesto do conhecimento tem por objetivo alcanar, organizar, compartilhar e enriquecer o conhecimento relevante fundamentalmente focado no redesenho pessoal e organizacional. Alm disso, persegue criar novo conhecimento para contar com vises criativas e transformadoras.

4. A Gesto do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas para utilizar, compartilhar , desenvolver e administrar os conhecimentos que possui uma organizao e os indivduos que nesta trabalham de maneira de que estes sejam encaminhados para a melhor consecuo dos objetivos.

5. A criao, armazenamento, colaborao e o compartilhar informao de empregados em torno do trabalho. Atravs de compartilhar e colaborar, aumenta-se a eficincia, produtividade e rentabilidade de uma organizao. Respaldado por ferramentas e mtodos de Tecnologia da informao avanados.

Vamos agora ento analisando algumas questes da CESPE sobre o conceito de gesto do conhecimento:

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ITEM 18. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O objetivo da gesto do conhecimento identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermdio de processos internos ou externos empresa.

Perfeito, pessoal! Gesto do conhecimento, de fato, implica em identificar conhecimentos, dissemin-los, de forma que as organizaes possam utilizar este conhecimento na sua estratgia. A forma de se fazer isto pode ser atravs de processos internos ou externos empresa. Portanto, a afirmativa est CERTA! Agora vejam como parecida esta outra questo:

ITEM 19. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido como gesto do conhecimento.

Outra definio correta de gesto do conhecimento: , de fato, um processo de organizao do saber para que as pessoas que precisarem de determinado conhecimento possam utiliz-lo quando precisarem! A

afirmativa est CERTA!

ITEM 20. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.

Negativo Pessoal! A gesto do conhecimento pretende

criar, organizar,

disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. No tem foco coletar a maior quantidade de

informaes, mas sim sem tratar a quantidade de informaes necessrias para os objetivos da organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!

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Talvez seja desnecessrio dizer que vivemos na chamada sociedade do conhecimento, em que os produtos com maior valor so aqueles com grande intensidade de conhecimento. Por isto vamos comear conceituando dado, informao e conhecimento.

Dado so conjuntos de fatos a respeito do mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a ao. Podem ser constitudos por nmeros, caracteres, imagens, sons, etc.

Informao so conjuntos de dados conjugados que possuem relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento. Constitui base para a ao.

Conhecimento um conjunto organizado e estruturado de informaes a respeito do mundo. Requer interveno humana inteligente. Proporciona comparaes e implicaes. Permite dedues. Vejam esta questo da FGV.
ITEM 21. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informaes e conhecimento, errado afirmar que: (A) dados so descries elementares que so registradas, classificadas e armazenadas, mas no so organizadas para carregar significados especficos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperao. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, nmeros, sons ou imagens. (D) informao so dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informao so sinnimos, pois quem tem informao tem conhecimento.

Vejamos as alternativas:

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A.

CERTA. Como vimos dados so conjuntos de fatos a respeito do

mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a ao. B. CERTA. Perfeito, um banco de dados o local fsico onde se

armazenam os dados e de onde se pode recuper-los. No gera informao ou conhecimento por si s. C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres,

nmeros, conforme vimos.

D. CERTA. Conforme vimos, so conjuntos de dados conjugados que possuem relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento. Constitui base para a ao.

E.

ERRADO.

Conhecimento

informao

no

so

sinnimos.

conhecimento gerado a partir da informao.

Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

Existem dois tipos de conhecimento: Tcito e explcito.

Conhecimento Tcito : o conhecimento inconsciente que est na cabea das pessoas e derivado de suas experincias e vivncias pessoais. A transferncia deste tipo de conhecimento feita de maneira no-

estruturada, com a mo-na-massa, feita face a face, atravs da demonstrao. o conhecimento mais corrente nas organizaes e est relacionado com a cultura organizacional. O custo de compartilhar o conhecimento tcito elevado em virtude de seu processo ser face a face. Baseia-se na experincia pessoal, bom senso, intuio e juzo. Inclui Know24 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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how e experincia profissional, insight e experincia individual e solues criativas que muitas vezes so difceis de comunicar para os demais.

Conhecimento

Explcito:

conhecimento

exposto

em

livros,

documentos, manuais, enfim que est registrado e verbalizado. O custo de compartilhar este conhecimento baixo, pois ele est registrado em documentos.

Segundo Daft o conhecimento explcito pode ser expresso como saber sobre, ao passo que o conhecimento tcito igual a saber como.

Pode-se transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito, mas o custo muito alto. Alm disso, o conhecimento explcito torna-se rapidamente obsoleto, medida que o ambiente muda. Pense em um manual de operao do Wordstar ou da planilha eletrnica Lotus ( dcada de 80 ). No tem mais valor. Mesmo os manuais de editores de texto e planilhas eletrnicas atuais tornam-se rapidamente obsoletos em virtude da velocidade de lanamento de novas verses.

Estes dois tipos de conhecimento se relacionam intensamente. Dois tericos japoneses, Nonaka e Takeuchi, descreveram esta dinmica. A balana entre a quantidade de conhecimento explicito e conhecimento tcito define o grau de inovao e competitividade de uma organizao. Se uma organizao tem pessoas que desempenham seu trabalho s baseados em conhecimentos explcitos, esta no inovadora e seus empregados podem encontrar dificuldades em se adaptar mudanas. No polo oposto se a organizao tem todo o seu conhecimento em forma tcita, esta improdutiva, pois seus empregados tem dificuldade para acessar o conhecimento corporativo durante as operaes cotidianas.

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Vamos ver como a FGV cobrou o assunto?

ITEM 22. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

interaes

O gabarito a letra E.

Vejamos as afirmativas. A afirmativa I est ERRADA! O conhecimento tcito est no inconsciente. aprendido pela observao, de forma no estruturada. A linguagem uma transmisso estruturada.

A afirmativa II est CERTA. intangvel pois est no inconsciente, nos modelos mentais e faz parte do acervo de cada indivduo.

A afirmativa III est CERTA. da interao dos dois tipos de conhecimento que as organizaes progridem.

Vamos a outra questo da FGV.


ITEM 23. (FGV/SEFAZ/2009 FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explcito inclui, entre outras, a seguinte caracterstica: (A) know-how profissional. (B) relatrios de inteligncia competitiva. (C) intuio pessoal. (D) know-how individual.

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(E) criatividade

Esta tambm ficou fcil!

O gabarito alternativa B. O conhecimento explcito est registrado em documentos.

Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuio pessoal e criatividade, dizem respeito ao conhecimento tcito, aquele que parte do indivduo.

Vejamos ainda outra questo da FGV.


ITEM 24. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DA INOVAO) No mbito do conhecimento tcito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tcito envolve habilidades e experincias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais subjetivo. (B) O conhecimento tcito apresentado sob a forma de informao, por meio de manuais, livros, revistas tcnicas, software, frmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da experincia e/ou contratao de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tcito mais difcil de transferir, e sua rpida evoluo limita seus benefcios para quem no adquire a capacitao necessria para aprender a decodificar o conhecimento.

Pessoal algumas outras consideraes sobre o conhecimento tcito: Como uma capacidade que est inserida nas pessoas, obviamente as empresas que conseguem os melhores crebros levam vantagem

competitiva. Como vimos o conhecimento tcito est nas cabeas das pessoas, ao passo que o explcito est codificado em meios fsicos, livros, softwares, etc. Com isto, a alternativa B est ERRADA e o gabarito.

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Agora vejamos questes da CESPE

ITEM 25. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O conhecimento tcito aquele que se encontra codificado nos manuais de servio e nos livros.

J vimos isto pessoal! Est errado. O conhecimento tcito est na cabea das pessoas. O conhecimento explcito que est nos manuais de servio e nos livros. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Mecanismos para administrao do Conhecimento Explcito Segundo Daft as organizaes tem uma srie de mecanismos para apoiar a coleta e compartilhamento de recursos de conhecimento. So eles:

Armazenamento de dados e explorao de dados; Mapeamento de conhecimentos: identificar onde o conhecimento est localizado e como acess-lo. Exemplos: resumos de documentos, links para experincias bem sucedidas, etc. Bibliotecas eletrnicas.

A intranet uma ferramenta importante para isto. Mecanismos para administrao do Conhecimento Tcito. Dilogo; Histrias de aprendizagem e relato de casos; Comunidades de prtica (compartilhamento de problemas e busca de solues conjuntas, de profissionais com interesses comuns)

Vejam esta questo da FGV

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ITEM 26. (FGV/SEFAZ/2010) Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento explcito. III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I.

ERRADO. Mapeamento de conhecimento um mecanismo de gesto

do conhecimento explcito. II. ERRADO. Comunidades de Prticas um mecanismos de gesto do

conhecimento tcito. III. CERTO. um dos mecanismos de gesto do conhecimento tcito

citados por Daft.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

no balanceamento destes dois modos de conhecimento que reside o sucesso das organizaes. Sendo assim o conhecimento de uma organizao ser criado da interao entre conhecimento explcito e conhecimento tcito. Vejamos os quatro modos bsicos de converso do conhecimento.

Socializao:

transformao

do

conhecimento

tcito

para

conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de experincias

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entre pessoas, e da a criao de conhecimento tcito para o outro que ouve. Este ouvinte cria modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. A observao, imitao e prtica so meios de produo de conhecimento tcito. A socializao pode ocorrer inclusive na interao e dilogo com clientes da organizao. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros indivduos, sem usar a linguagem.

Externalizao:

transformao

do

conhecimento

tcito

para

conhecimento explcito. A escrita uma forma de transformar conhecimento tcito em explcito. Quando articulamos o conhecimento em metforas, analogias, etc., estamos transformando conhecimento tcito em

conhecimento explcito. A externalizao provocada pelo dilogo e pela reflexo coletiva.

Combinao:

transformao

do

conhecimento

explcito

para

conhecimento explcito. a sistematizao do conhecimento em um sistema de conhecimento. A troca de conhecimentos atravs de reunies,

documentos, conversas. o acrscimo de conhecimento ao j elaborado. A educao formal em escolas assume esta forma. Os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas

Internalizao:

transformao

do

conhecimento

explcito

para

conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. quando o conhecimento explcito internalizado na base de conhecimento das pessoas atravs de modelos mentais e know-how. adquirido atravs do estudo dos documentos e relatrios.

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Nonaka e Takeuchi enfatizam que as organizaes modernas precisam se preocupar com a gesto do conhecimento, pois o diferencial das

organizaes ser o capital intelectual. Sendo assim as organizaes precisam cuidar que o conhecimento seja compartilhado para no perderem substncia. Um importante aliado neste processo so as modernas

tecnologias de informao e comunicao que ajudam a armazenar o conhecimento e servem de suporte para sua transformao.

Vejam esta outra questo da FGV.


ITEM 27. (FGV/SEFAZ/2007) A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias importantes que fazem parte de sua memria. (B) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gesto do conhecimento numa organizao. (C) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanas rpidas, rodzio de funcionrios e downsizing. (D) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico. Numa organizao so, por exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e competncias centrais. (E) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de prtica, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.

Pessoal, o gabarito a alternativa D. Todas as outras alternativas esto corretas, conforme visto em aula. O conhecimento tcito est nas cabeas da pessoas e no racionalizado em livros, polticas e relatrios. o conhecimento explcito que est

racionalizado desta forma.

Agora vejam esta questo da CESPE

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ITEM 28. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socializao a classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento.

Negativo, pessoal! Socializao o processo de compartilhamento de experincias entre pessoas. A classificao e sintetizao (sistematizao) de diferentes tipos de conhecimentos o modo de converso do

conhecimento chamado combinao. Portanto, a afirmativa est ERRADA! da circulao em espiral do conhecimento nestas quatro formas que o conhecimento organizacional criado. Veja o contedo criado por estes quatro modos de converso na figura abaixo

Para Nonaka e Takeuchi a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento explcito e o

conhecimento tcito, formando a espiral do conhecimento. Vejam a figura abaixo:

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Vamos a outra questo da FGV.


ITEM 29. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gesto do conhecimento, o compartilhamento de experinciase a sistematizao de conceitos so, respectivamente, exemplosde: (A) combinao e internalizao. (B) internalizao e combinao. (C) socializao e internalizao. (D) socializao e combinao. (E) combinao e socializao.

O gabarito a alternativa D. No podemos confundir. Compartilhamento de experincias socializao do conhecimento tcito para tcito. Sistematizao de conceitos combinao. o exemplo da escola. Conhecimento explcito em conhecimento explcito.

Vejam estas outras da CESPE


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ITEM 30. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O processo de interao tcito-explicita em que ocorrem os quatro modos de converso do conhecimento, de tcito em tcito, de tcito em explcito, de explcito em explcito e de explcito em tcito, chamado de espiral de criao do conhecimento.

Perfeito, pessoal! O continuum da transformao tcito-explcito foi chamado por Nonaka e Takeuchi de Espiral do Conhecimento. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O modo de converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chamado de socializao.

Nada disso, pessoal! Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chama-se combinao. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) A converso de conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatrios.

Perfeito tambm, minha gente! Trata-se do modo de converso chamado Internalizao. adquirido atravs do estudo dos documentos e relatrios. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Ainda outra vertente terica sobre o conhecimento a perspectiva de Habermas, que divide o conhecimento em trs tipos: 1. Conhecimento emancipatrio: o conhecer a si prprio,

subjetivo, fruto da auto-reflexo. Atravs dele somos levados a desafiar a influncia externa, especialmente da mdia, polticos, etc. Est focado no desenvolvimento ntimo da pessoa.

2.

Conhecimento comunicativo: o conhecimento interpessoal e

interpretativo da sociedade, da cultura e das relaes humanas gerado pela linguagem e pelo consenso. utilizado para compreender as organizaes,

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as normas e sistemas que vivemos. usado para construir polticas pblicas, por exemplo. Tpico das cincias sociais, artes, humanidades.

3.

Conhecimento Instrumental. o conhecimento concreto e objetivo,

derivado das metodologias. utilizado para controlar o ambiente. Usa-se para construir casas, desenvolver tecnologia. Tpico da engenharia,

comrcio, negcios e tecnologia.

No penso que a perspectiva de Habermas tenha potencial para cair no concurso. Porm, se cair, pensemos que o pressuposto o agir

comunicativo, relacionado ao conhecimento comunicativo.

2.1. Mapas de Conhecimento

No contexto da prtica em gesto do conhecimento, preconizado que atravs de mapas do conhecimento seria possvel analisarem-se as interrelaes das informaes e propiciar a comunicao e aprendizado entre indivduos que apresentem diferentes experincias no contexto

organizacional. Desta maneira, a construo de mapas de conhecimento pode contribuir para a integrao organizacional de acordo com o acesso e disponibilidade do mesmo. O uso de mapas de conhecimento um mtodo para reunio de informaes que se encontram dispersas e fragmentadas e que possibilite a organizao destas de forma coerente. Tal tcnica baseada em diagramas de influncia que possibilitam a formao de um quadro geral de variveis relevantes a um determinado evento.

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Diagramas de Influncia Os diagramas de influncia so formados por junes representados graficamente por quadrados referentes a decises, crculos para as chances e retngulos arredondados no caso de valores. As setas que chegam numa juno de deciso indicam um precedente temporal. Pois a informao deve estar disponvel antes da deciso e que as chances (representadas por crculos) quando conectadas por uma seta no significam uma relao de causalidade e sim uma relao probabilstica de dependncia.

Na Figura acima, exibe-se-se um diagrama de influncia relacionado a um problema de explorao de petrleo. Testar e perfurar se referem a decises. A deliberao de perfurar posterior informao do teste que por sua vez apresenta uma relao de dependncia estrutura ssmica. Esta ltima identificada, segundo o diagrama, como dependente da quantidade de petrleo. O valor lucro obtido atravs da deciso de perfurar e depende da quantidade de petrleo e do custo de perfurao. A informao do custo de perfurao, no diagrama representado, no exerce influncia na deciso de perfurar.

Diagramas de Relevncia Com o fim de entendermos a gerao e aplicao de mapas de

conhecimento no contexto de gesto organizacional, faz-se importante o entendimento da configurao de um diagrama de influncia no que tange

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s informaes (denotadas como chance). Tais diagramas representam graficamente as informaes levadas em considerao pelos autores do mapa na construo do corpo de conhecimento sobre determinado tema. No exemplo demonstrado atravs na figura anterior o preo do petrleo no foi considerado para o valor lucro e to pouco para a deciso de perfurar. O exemplo abaixo demonstra a configurao de um mapa de conhecimento baseado em diagramas de influncia para a tentativa de determinao do preo futuro do petrleo. Os crculos ovais referem-se s informaes como junes de chance que ser interpretado como variveis relevantes para a considerao final do evento para o qual o diagrama est sendo desenhado. Duas variveis ligadas por uma seta significam a relevncia de um para o outro. Uma varivel relevante para outra de acordo com as informaes que o autor do mapa possui. De maneira que os diagramas de influncia que tratam de relaes de relevncia entre variveis so denominados diagramas de relevncia.

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De acordo com a figura

acima, para a previso do preo do petrleo no

futuro relevante saber-se das curvas de demanda e suprimento e dos fatores relevantes para elas, como estilo de vida, competio no mercado de combustveis e a tecnologia de demanda (por exemplo: carros movidos eletricidade). A demanda por tecnologia influenciada pelo desenvolvimento cientfico que, por sua vez, tambm relevante para a curva de suprimento atravs de novas tecnologias de explorao e novas descobertas, bem como, por novas tecnologias de refinamento.

Ressalte-se a diferenciao de relaes de causalidade ou dependncia das questes de relevncia tratadas nos mapas de conhecimento. Numa relao de causalidade ou de dependncia, X causa Y ou Y depende de X, sem que, necessariamente, o inverso seja verdadeiro. Numa relao de relevncia, se X relevante para Y ento, necessariamente, Y relevante para X . As

setas de um mapa de conhecimento tratam de relevncia e no de causalidade ou dependncia. Portanto, a influncia entre junes de chance de um mapa de conhecimento sempre mtua.

Outras formas de estruturao de Mapas de Conhecimento

Alguns autores contribuindo para a estruturao das metodologias de construo de mapas de conhecimentos sugerem a distribuio espacial dos mapas seguindo prottipos padronizados. Baseados nos princpios da Gestalt foram verificados uma maior assimilao e entendimento por parte dos estudantes submetidos aos mapas padronizados na forma de grupo, hierarquia, cadeia ou uma combinao dos trs, conforme figura abaixo.

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Gordon apresenta uma rede hierrquica de conhecimento onde uma estrutura procura evidenciar relaes hierrquicas do conhecimento.

Segundo o autor, o aprendizado, um novo conhecimento, subordinado a um conhecimento prvio. Tal relao representada graficamente atravs dessa rede hierrquica, conforme a figura a seguir. A estrutura da rede de conhecimento relaciona um conhecimento prvio e sustentador ao

conhecimento na posio acima. O entendimento seria a capacidade de explicar porque e como se d essa relao de sustentao do conhecimento na estrutura. De forma que, explicar essa rede de conhecimento estruturada hierarquicamente em termos das relaes entre seus constituintes, seria, segundo o autor, demonstrar o entendimento atravs da justificao de uma crena.

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Outras duas caractersticas relevantes em relao ao mapa de Gordon referem-se diferenciao que o autor realiza entre um dado emprico e conhecimento e a incluso de avaliaes quanto importncia e dificuldade relacionadas a cada juno de conhecimento. A primeira revela uma distino entre dado, informao e conhecimento que abordamos

incilamente nesta aula, a segunda traz a possibilidade do grfico conter informaes avaliativas que podem ser teis para a gesto. At aqui, os mapas de conhecimento foram expostos de forma a tangenciar suas possveis contribuies para a gesto do conhecimento.

Abaixo publico resumo de Altman Ferreira sobre os principais trabalhos, autores e concluses sobre mapas de conhecimento.

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Vamos concluir com esta questo da CESPE


ITEM 33. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) Faz parte da gesto do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, alm de facilitar e estimular a explicitao do conhecimento dos empregados.

Perfeito pessoal! Cobrana simples de mapa de conhecimento. Vimos que em uma das perspectivas metodolgicas de mapas de conhecimento que estes possibilitam a visualizao do conhecimento por todos na organizao. Isto significa explicitar o conhecimento. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Bem, pessoal, fecho aqui esta ltima aula! Desejo a todos sucesso na prova! Continuarei disponvel no frum para dvidas e comentrios at a data da prova!

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3. Lista de Questes

ITEM 1. (CESPE/ 2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.

ITEM 2. (CESPE/2010/ BASA/ TCNICO CIENTFICO/ADMINISTRAO) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente. ITEM 3. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsvel por um ou mais efeitos.

ITEM 4.(CESPE/DETRAN_ES/2010/ADMINISTRADOR) O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, utilizado, tal como o controle estatstico da produo, na busca do defeito zero mediante a anlise de lotes da produo.

ITEM 5. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRADOR) O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a correlao entre causas e efeitos de um processo. ITEM 6. (CESPE/ 2010/ BASA/TCNICO CIENTFICO/ ADMINISTRAO) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada na gesto pela qualidade para mostrar a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

ITEM 8. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)

O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.

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ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. ITEM 11. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.

ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.

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ITEM 13.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.

ITEM 14. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

ITEM 15. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.

ITEM 16. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.

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ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

ITEM 18. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O objetivo da gesto do conhecimento identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermdio de processos internos ou externos empresa. ITEM 19. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido como gesto do conhecimento.

ITEM 20. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.

ITEM 21. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informaes e conhecimento, errado afirmar que: (A) dados so descries elementares que so registradas, classificadas e armazenadas, mas no so organizadas para carregar significados especficos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperao. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, nmeros, sons ou imagens. (D) informao so dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informao so sinnimos, pois quem tem informao tem conhecimento.

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ITEM 22. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

interaes

ITEM 23. (FGV/SEFAZ/2009 FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explcito inclui, entre outras, a seguinte caracterstica: (A) know-how profissional. (B) relatrios de inteligncia competitiva. (C) intuio pessoal. (D) know-how individual. (E) criatividade ITEM 24. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DA INOVAO) No mbito do conhecimento tcito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tcito envolve habilidades e experincias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais subjetivo. (B) O conhecimento tcito apresentado sob a forma de informao, por meio de manuais, livros, revistas tcnicas, software, frmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da experincia e/ou contratao de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tcito mais difcil de transferir, e sua rpida evoluo limita seus benefcios para quem no adquire a capacitao necessria para aprender a decodificar o conhecimento.

ITEM 25. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O conhecimento tcito aquele que se encontra codificado nos manuais de servio e nos livros.

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ITEM 26. (FGV/SEFAZ/2010) Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento explcito. III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 27. (FGV/SEFAZ/2007) A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias importantes que fazem parte de sua memria. (B) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gesto do conhecimento numa organizao. (C) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanas rpidas, rodzio de funcionrios e downsizing. (D) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico. Numa organizao so, por exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e competncias centrais. (E) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de prtica, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.

ITEM 28. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socializao a classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento. ITEM 29. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gesto do conhecimento, o compartilhamento de experinciase a sistematizao de conceitos so, respectivamente, exemplosde: (A) combinao e internalizao. (B) internalizao e combinao. (C) socializao e internalizao. (D) socializao e combinao. (E) combinao e socializao.

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ITEM 30. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O processo de interao tcito-explicita em que ocorrem os quatro modos de converso do conhecimento, de tcito em tcito, de tcito em explcito, de explcito em explcito e de explcito em tcito, chamado de espiral de criao do conhecimento. ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O modo de converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chamado de socializao. ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) A converso de conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatrios. ITEM 33. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) Faz parte da gesto do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, alm de facilitar e estimular a explicitao do conhecimento dos empregados.

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4. Gabarito

1 CERTO 11 CERTO 21 E 31 ERRADO 41

2 ERRADO 12 CERTO 22 E 32 CERTO 42

3 CERTO 13 A 23 B 33 CERTO

4 ERRADO 14 A 24 B 34

5 CERTO 15 ERRADO 25 ERRADO 35

6 CERTO 16 ERRADO 26 C 36

7 ERRADO 17 D 27 D 37

8 A 18 CERTO 28 ERRADO 38

9 E 19 CERTO 29 D 39

10 E 20 ERRADO 30 CERTO 40

50

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