1. 2. 3.

4.

Administracin Unidad I Introduccin a la Teora General de la Administracin. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades estn orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas). Todas estas actividades deben estar planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas. Las organizaciones estn constituidas por recursos humanos, tecnolgicos, materiales, financieros. La vida de las personas depende de las organizaciones. Las organizaciones dependen de las personas. Algunas organizaciones llamadas empresas tienen el nimo de lucro. Otras organizaciones son de naturaleza gratuita como el ejrcito, la iglesia, los servicios pblicos. En consecuencia. La (TO) Teora de las Organizaciones es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Implica la planeacin, la organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo. Por lo tanto la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y el xito. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategia, diagnostica situaciones. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable. Depende siempre, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea depende de sus habilidades tcnica, humana y conceptual. *Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. *Habilidad humana: capacidad para discernir, para trabajar con personas, comunicarse, comprender actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. *Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad de la organizacin, el comportamiento de la persona. CONTENIDO Y OBJETIVO DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN. La palabra Administracin viene del latn, que significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro, prestacin de un servicio a otro. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional mediante la planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar objetivos. La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr objetivos. TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES. nfasis: en la tarea. Teoras Administrativas: Administracin cientfica. Enfoque: racionalizacin del trabajo nivel operacional. nfasis: en la estructura. Teoras Administrativas: Teora clsica, Teora neoclsica, Teora de la burocracia, Teora Estructuralista. nfasis: en las personas. Teora de las relaciones humanas, Teora del comportamiento organizacional, Teora del Desarrollo Organizacional. nfasis en el ambiente: Teoras administrativas: Teora Estructuralista, Teora neoestructuralista, Teora situacional. nfasis en la Tecnologa. Teoras administrativas: Teora situacional o contingencial. Enfoque: administracin de la tecnologa, (imperativo tecnolgico) UNIDAD II PAPEL QUE DESEMPEA LA ADMINISTRACIN PAPEL ESTABILIZADOR QUE TIENE LA ADMINISTRACIN EN LA EMPRESA La verdadera filosofa anticonflictiva y estabilizadora que tiene la administracin es a travs de sus principios cientficos. La sistematizacin se hace a travs de la correcta aplicacin de los principios administrativos que constituyen su contenido doctrinal. Permite dirimir los conflictos humanos que se presentan en todo grupo de hombres interrelacionados con fines de esfuerzos comunes. Al dirigir conflictos humanos, esta armonizando los intereses de las partes y as se cumple el papel estabilizador de las labores de una empresa. Si no hay comprensin entre sus componentes, habr discordia, en veza de estabilidad y esfuerzo cooperativo. En un clima de conflictos es casi imposible alcanzar realizaciones permanentes y satisfactorias para ninguna empresa, sea industrial, comercial, estatal. A tal criterio obedece el pensamiento del Prof. Wallace Donham si nuestra civilizacin fracasa, ser ocasionada por una falla de la administracin. PAPEL DE LA ADMINISTRACIN EN LOS CAMBIOS SOCIALES. El Prof. Brook Adams, en su libro Teora de la Revolucin social manifest que una de las funciones principales de la administracin debe ser facilitarlos cambios sociales para asegurar la estabilidad social. Los cambios tecnolgicos, humanos, geogrficos y polticos de nuestra poca, hay tambin un cambio social constante movimiento centrpeto que debe mantenerse en su centro de gravedad por medio de la administracin. Si no se consigue tal estabilizacin en los cambios sociales, su movimiento se vuelva centrfugo de desintegracin de la humanidad. PAPEL DE LA ADMINISTRACIN La administracin no es una panacea que pueda resolver todos los conflictos sociales. Si se considera como uno de los medios ms idneos y ms efectivos de lograr esa estabilidad a travs de sus slidos propsitos de humanidad y de entendimiento cientfico. La administracin tiene la tendencia de continuidad y no de aventurarse. Con la aplicacin de sus funciones administrativas asegura la continuidad del orden con un mnimo de esfuerzo y riesgo. LA ADMINISTRACIN COMO LLAVE DE LA SOCIEDAD MODERNA. La sociedad moderna no solo es dinmica y cambiante, tambin es bastante complicada a pesar de los grandes avances tecnolgicos logrados por ciertas ciencias como la fsica, la qumica, las matemticas, etc. Los procesos de produccin, de distribucin, de transporte se van haciendo cada vez ms grande y de mayor tcnica, lo que obliga a grandes esfuerzos para coordinar las labores. Por eso la administracin ocupa un lugar clave dentro de las ciencias sociales porque puede vaticinar el futuro mientras el ser humano siga ocupando su lugar como fin de todas las realizaciones. LA ADMINISTRACIN COMO FUNCIN EDUCATIVA.

Todo cambio social debe ser hecho en base de modificaciones en los patrones culturales. La administracin tambin tiene un reto que cumplir. El mejoramiento de las prcticas operativas demanda aplicacin sistemtica de los principios administrativos de manera no impuesta, sino por conviccin e infiltracin, desde niveles superiores hasta los de simple accin. Si la funcin educativa no es entendida en todas sus proyecciones es probable que la implantacin y cumplimiento de sus principios no sean satisfactorios. A ello obedece el hecho que las universidades estn colaborando en el mejoramiento de la preparacin de personas que ocuparn puestos de responsabilidad dentro de las empresas, mediante: *Mejoramiento de sus planes de estudios de la ciencia administrativa y de aquellos interdependientes. *Mejoramiento de los cursos extracurriculares para hombres de empresa y servidores pblicos. *Mejoramiento de las labores de investigacin cientfica en el campo administrativo. *La profesionalizacin de la prctica administrativa La labor educativa de la administracin ha sido reconocida y aplicada por las mismas industrias, comercios, oficinas gubernamentales, mediante: *Cursos especiales o regulares de entrenamiento en servicios. *De recapacitacin o mejoramiento de los niveles de entendimiento administrativo de los directivos y de supervisiones. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS VERSUS PRAGMATISMO Y EMPIRISMO. La administracin es una ciencia que tiene un cuerpo doctrinal cuya efectividad depende del arte, de la disciplina y de la tcnica con que se aplique. Es antagnica al pragmatismo y al empirismo, estos factores no son aceptados como vlidos por ninguna disciplina cientfica. El reto de las prximas generaciones estar en convertir a doctrina el empirismo administrativo y la aplicacin cientfica dentro de las empresas pblicas y privadas para trabajar con eficiencia, productividad, utilidad, equilibrio. Como resultado de la aplicacin del empirismo administrativo se tiene un sentimiento de frustracin. Existen pruebas de dilapidacin. Intromisin y confusin. Tal mejora debe comenzar con las ideas, con discernimiento claro sobre la naturaleza de la administracin y sobre los mtodos de aplicacin de principios bsicos a la realidad. La destreza administrativa se adquiere persuadiendo a los administradores con ideas claras y convincentes. La capacidad de dirigir a las personas es una habilidad, un arte. La eficacia se adquiere con mucho estudio, reflexin y dominio de principios intelectuales afianzados por una meditacin cuidadosa. Todo lo que los libros pueden hacer es ayudar a entender en forma elemental algunos de sus principios. BASE HUMANA DE LA ACTUAL CONCEPCIN ADMINISTRATIVA. Hacer que las aspiraciones y esfuerzos individuales se conviertan en objetivos y trabajo cooperativo para el aprovechamiento racional de las potencialidades humanas. El elemento bsico de la administracin es el hombre con su personalidad, su dinmica, su recurso para colaborar efectivamente a lograr propsitos comunes. El hombre tiene cualidades que no existen en otros seres pero necesita motivaciones, satisfacciones, incentivos, recompensas y direccin. La superioridad del hombre es su capacidad de coordinacin e integracin con otros individuos. Sus posibilidades de juzgar y de su imaginacin creativa. Todo estos son recursos que dispone el hombre para crecer y desarrollarse .Estos razonamientos demuestra que el hombre como ser moral y social debe ser considerado como un ser humano. Esta es la moderna concepcin de los fines de la administracin. EL HOMBRE DEBE ESTAR AL SERVICIO DEL HOMBRE. UNIDAD III LOS PRIMEROS AUTORES SOBRE LA ADMINISTRACIN. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES. Paralela a las diversas corrientes filosficas, en el siglo XVII, se desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos).Basadas en datos empricos, es decir en la experiencia corriente y las tradiciones del comercio de la poca. A finales del Siglo XVIII las teoras de los economistas clsicos liberales obtienen una gran aceptacin y llegan al punto mximo con el advenimiento de la revolucin francesa. las ideas liberales surgen del derecho natural. El orden natural es el orden ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son eternos. Los derechos econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida. La vida econmica debe separarse de la influencia estatal puesto que el trabajo sigue los principios econmicos y la fuerza laboral est sujeta a las leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. La libre competencia es el postulado principal de liberalismo econmico. ADAM SMITH. (1723-1790) fundador de la economa clsica. Su postulado central es la competencia. Aunque los individuos actan en provecho propio, los mercados en que ocurre la competencia funcionan espontneamente para garantizar la distribucin ms eficiente de los recursos y la produccin, sin que haya exceso de utilidades. El nico papel econmico del gobierno es: Garantizar la ley y el orden que consiste en intervenir en la economa cuando no existe mercado o cuando este deja de funcionar en condiciones satisfactorias, es decir cuando no existe la libre competencia. Adam ya visualizaba el principio de la especializacin de los obreros y hacia nfasis en la necesidad de racionalizar la produccin. En su libro De la riqueza de las Naciones, publicado en 1776, Adam Smith afirma que el origen la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas y pregona el estudio de tiempos y movimientos. Adam Smith considera de gran i importancia la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de la administracin. Se debe preservar el orden, la economa sin descuidar el control y la remuneracin de los trabajadores. JAMES MILL: (1773-1836).Otro economista liberal. En su libro Elementos de Economa poltica!, publicado 1826, sugiere medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener el incremento de la produccin industrial de la poca. DAVID RICARDO: (1772-1823)Publica un libro de Principios de Economa Poltica y Tributacin, en el que estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo), el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado. JOHN STUART MILL (1806-1873) Filosofo utilitarista. Public un libro Principios de Economa Poltica en el cual propone un concepto de control ampliamente orientado a evitar hurtos en las empresas.

El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa capitalista. Se basa en l: Individualismo, Juego de las leyes econmicas y la Libre competencia. Desencaden intensos conflictos sociales, en algunas regiones. La acumulacin creciente de capital gener profundos desequilibrios por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para asegurar el funcionamiento del sistema. El nuevo capitalismo, que se inicia con la produccin en gran escala, utilizando grandes concentraciones de mquina y de fuerza laboral, crea situaciones muy problemticas para organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, la competencia econmica, la calidad de vida. KARL MARX (1818-1883) (1820-1895) creadores del movimiento denominado socialismo cientfico y materialismo histrico. Analizan diversos regmenes econmicos y sociales y concluyen que la lucha de clases sociales es el motor de la historia. El capitalismo, es un modo de produccin transitorio sujeto a crisis econmicas cclicas que se originan en sus contradicciones internas. En el ao 1867 Marx publica el primer tomo de El Capital "con teoras respecto de la plusvala, basada en el teora del valor del trabajo. El valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producir. La fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajador (alimentos, vestidos, vivienda, transporte, etc.) UNIDAD IV El ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN ANTECEDENTES Al principio siglo XX. Dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros de la Administracin. Uno era americano FREDERIC TAYLOR, quin desarroll la Escuela de la Administracin Cientfica. Preocupacin: aumentar la eficiencia de la industria mediante la racionalizacin del trabajo. El otro era europeo HENRY FAYOL, quin desarrollo la Escuela de Anatoma y Fisiologa de la organizacin. Preocupacin: aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y aplicacin de principios generales con bases cientficas. Las ideas sustentadas por estos dos hombres constituyen la base de la Teora Clsica o Teora Tradicional, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo durante 4 dcadas. ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO El ambiente tecnolgico de la poca facilit la concepcin del enfoque clsico de la administracin por las consecuencias de la Revolucin industrial. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: causante de la gradual complejidad en su administracin y que exiga un enfoque cientfico capaz de sustituir el empirismo y la improvisacin. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones: para obtener mejor rendimiento de los recursos y hacer frente a la competencia desencadenada entre las empresas. EL AMBIENTE TECNOLGICO DE LA POCA El panorama industrial de la poca reuna todas las caractersticas y elementos para inspirar una ciencia de la administracin. Variedad de empresas de tamaos diferentes. Problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada. Insatisfaccin generalizada de los obreros. Competencia intensa pero con tendencia poco definida. Elevado volumen de prdidas por decisiones mal formuladas. OTROS PROPULSORES DE LA TEORA CLSICA Charles Babbage: propulsor de utilizar en la administracin datos precisos obtenidos de investigaciones formales. Henry Fayol: de origen francs, pionero administrativo, hizo generalizaciones universales acerca de la administracin, en base a experiencia adquirida como industrial del acero y del carbn. Henry Gantt: ingeniero americano, complement el trabajo de Taylor en el aspecto sicolgico y humanstico del obrero. Franck Gilbreth: ingeniero americano, acompa a Gantt en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Lilian Gilbreth: desarrollo con su esposo una serie de estudios sobre el empleado como un individuo cuya productividad depende de su actitud, de las oportunidades y del ambiente fsico. APORTACIONES DE TAYLOR Considerado como el fundador de la Administracin Cientfica, naci en Filadelfia, EE.UU., hizo primeros estudios en colegios europeos. Oportunidad en que tom contacto con los problemas sociales y empresariales resultantes de la Revolucin Industrial. Regres a los EE.UU... Comenz a trabajar en un taller mecnico como aprendiz de maquinas y herramientas, operario comn. Desempeo funciones de contador, mecnico y maestro de torno. Se recibi de Ingeniero. PRIMER PERIODO DE TAYLOR poca del trabajador operario: 3 principios. Principio 1 Relacin cientfica del trabajador: asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible de acuerdo con sus actitudes personales. Principio 2 Tiempo Estndar: solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido. Principio 3 Plan de incentivo salarial: asignar remuneracin por unidad producida, satisfactoria para el que alcanza el estndar y ms satisfactoria para el que sobre pasa el estndar. Publicacin de su libro Administracin de oficinas, 1903, donde se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario. Su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Publicacin de su libro Principios de la Administracin Cientfica, 1911, concluye que la racionalizacin del trab ajo del operario debe estar acompaado de una estructura general de la empresa. Taylor asegura que las industrias de su poca padecan de problemas estructurales. Por dicho motivo ide sistemas de administracin: Gerencia cientfica, Organizacin cientfica en el trabajo Organizacin racional del trabajo LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA SON: 1. Objetivo principal de la administracin: asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado. 2. Identidad de intereses de empleados y empleadores: afinidad de intereses entre patrones y empleados. Patrn quiere bajo costo de produccin unitario y el empleado quiere alto salario.

3. Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados: a mayor eficiencia y productividad mayor prosperidad. 4. La administracin cientfica y el sistema de iniciativa e incentivo: el sistema de iniciativa e incentivo debe ser implementado en forma gradual para que no se presenten alteraciones bruscas y causen insatisfaccin de partes, periodo de 4 a 5 aos. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: a) Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y el empirismo por mtodos basados en procedimientos cientficos. b) Principio de preparacin: seleccionar cientficamente al obrero, prepararlos y entrenarlos para que produzca ms y mejor. c) Principio de control: cerciorarse de que el trabajo esta siendo ejecutado conforme con las normas establecidas y segn el plan previsto. d) Principio de ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo se mas disciplinada. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Y ESTUDIOS DE TIEMPO Y MOVIMIENTO La organizacin racional de trabajo corresponde a Henry Gantt. Organiz la primera oficina racional aplicada. Aplic principios de administracin cientfica en las empresas donde trabajaba. Su primera y ms notable contribucin fue el plan de incentivo salarial. Tiene la ventaja de un salario mnimo diario aumentado por una gratificacin o premio dependiendo de la produccin. El estudio de la organizacin racional del trabajo fue complementado por los esposos Gilbreth. La administracin cientfica debe estar basada en mediciones reales y no en opiniones personales. Su objetivo es alcanzar los fines de la empresa con el mnimo de esfuerzo. MOVIMIENTOS ELEMENTALES Segn los esposos Gilbreth cuando se trabaja se puede resumir en 17 tipos fundamentales y elementales del trabajo industrial: Buscar, Escoger, Tomar, Transportar vaco, Transportar lleno, Colocar en posicin, Pre posicionar, Unir (amontonar), Utilizar, Soltar la carga, Inspeccionar, Asegurar, Esperar inevitablemente, Esperar cuando es inevitable, Reponer y Planear. Para Gilbreth el estudio de los movimientos tiene triple finalidad: evitar los movimientos intiles, Ejecutar econmicamente los movimientos tiles y Dar a esos movimientos elegidos una serie apropiada. El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y fisiologa humana. SELECCIN Y CAPACITACIN DE TRABAJADORES. Harrington Emerson, uno de los principales auxiliares de Taylor busc simplificar los mtodos de trabajo y de estudio de su maestro. Fue quien populariz la Administracin Cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre Seleccin y Entrenamiento de empleados. SALARIOS INCENTIVOS. Los partidarios de la Administracin cientfica crean que: Seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico. Ensendole el mejor mtodo de trabajo y Condicionando su remuneracin a su eficiencia, pasara a producir el mximo que fuera capaz fsicamente. As busc relacionar el pago al trabajador con su produccin (remuneracin variable por produccin). Mediante planes de incentivos salariales y de remuneracin que miden la produccin y determinan el valor proporcional del pago. El plan de incentivos salariales se apoya en dos afirmaciones: a) El pago debe hacerse de acuerdo con la realidad de la produccin. b) La unidad de tiempo debe ser la ms pequea posible. El pago por hora es mejor que el mensual. c) El salario por unidad est directamente relacionado con la cantidad de trabajo producido. ORGANIZACIN FUNCIONAL La nueva doctrina determin un vuelco en las ideas de la poca sobre organizacin de empresas. La organizacin del tipo lineal o militar extremadamente centralizada no se acepta en la administracin cientfica de Taylor. Se haca necesario un tipo de organizacin funcional descentralizado que permitiera la mxima especializacin de los operarios e inclusive la capacitacin. La administracin funcional u organizacin funcional consiste en dividir el trabajo de modo que cada hombre, ejecute la menor variedad posible de funciones. La caracterstica ms marcada de la administracin funcional consiste en que cada obrero en vez de ponerse en contacto directo con su administracin en un nico punto, por medio de su jefe, recibe rdenes diarias de 8 encargados distintos. CRTICA A FREDERIC TAYLOR Mecanicismo de la administracin cientfica, Sper especializacin del operario, Visin microscpica del hombre, Ausencia de comprobacin cientfica, Estudio incompleto de la organizacin, Limitacin del campo de aplicacin. UNIDAD V LAS TEORAS DE HENRY FAYOL PREOCUPACIN POR LA CREACIN DE UNA DOCTRINA ADMINISTRATIVA La teora clsica de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones diferentes, hasta cierto punto opuestas entre s, pero se complementan con relativa coherencia. 1. La administracin cientfica: con la preocupacin bsica de aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. De ah el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del operario, con el enfoque de abajo hacia arriba. Sus integrantes fueron Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson y Ford. 2. La corriente de anatomistas y Fisiologistas: con la preocupacin de aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales. De ah la estructura y funcionamiento de la organizacin con enfoque de arriba hacia abajo y del todo hacia las partes. El mtodo fue Administracin positiva con observacin metdica y control constante, bajo la centralizacin de un jefe principal. UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIN

1. 2. 3. 4. 5.

6.

1) 2) 3) 4) 5)

Segn Fayol, la funcin administrativa no encargo personal ni privilegio exclusivo del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte y se distribuye proporcionalmente con otras funciones esenciales entre la cabeza y los miembros del cuerpo social de la empresa. A medida que se asciende en la escala jerrquica aumenta la extensin de las funciones administrativa. A medida que se desciende en la escala jerrquica aumenta la extensin de las funciones tcnicas. PREOCUPACIN POR LA CREACIN DE UNA DOCTRINA ADMINISTRATIVA. Fayol proporciona la escala de las funciones administrativas segn jerarqua: Director40%, Gerente tcnico35%, Supervisor15%, Operario5% Los principios de su doctrina se universalizaron al ser aplicable tambin en la administracin pblica. Extendi el concepto de universalidad a ser aplicable a todas empresas cualquiera sea su naturaleza, objetivo y magnitud. PRIMERA DEFINICIN DE LAS REAS FUNCIONALES Fayol supone que el conjunto de operaciones de una empresa econmica se puede dividir en seis funciones: Funcin tcnica: produccin de bienes o servicios. La funcin tcnica no puede subsistir sin materia prima, sin mercado, sin capital, sin garanta y sin previsin. Funcin comercial: est relacionada con la compra, venta o permuta. La prosperidad de una empresa depende de la funcin tcnica y de la funcin comercial. Funcin financiera: consiste en buscar y administrar capital. El capital es necesario en todo momento para pago de salarios, adquirir inmuebles, utensilios y materia prima, pago de dividendos y de construccin. Funcin de seguridad: relacionada con la proteccin de bienes y de personas, de robos, incendio, inundacin, evitar huelgas, atentados. Funcin Contable: est relacionada con inventarios, registros, balances, costos, estadsticas. Es el rgano de visin de la empresa. Una buena contabilidad simple y clara da una idea exacta de las condiciones de la empresa y es un instrumento de direccin. Funcin Administrativa: tiene el objetivo de integrar las otras 5 funciones porque coordina y sincroniza todas las funciones de la empresa. PRIMER MODELO DE PROCESO ADMINISTRATIVO Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Planear: es visualizar el futuro y trazar un programa de accin. Organizar: es constituir el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir: es guiar y orientar al personal. Coordinar: es unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes impartidas. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN La ciencia de la administracin como toda ciencia debe basarse en leyes o principios, flexibles y capaz de adaptarse a circunstancias, tiempo y lugar. Los principios generales de la administracin segn Fayol son: Divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria a la eficiencia en la utilizacin de la mano de obra. Autoridad y responsabilidad: estn relacionadas, la responsabilidad es corolario de la autoridad porque surge a partir de la autoridad. La autoridad es una combinacin de autoridad oficial y autoridad personal. Disciplina: es respeto, obediencia, aplicacin, energa. La falta de disciplina produce caos. Unidad de comando: un empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. Busca evitar la confusin de rdenes. Unidad de direccin: es el principio por el cual, cada grupo de actividades tiene el mismo objetivo, un solo y un mismo nivel. PERFIL DEL ADMINISTRADOR Segn Fayol a cada funcin esencial corresponde una determinada capacidad especifica que se debe poseer para ejercer bien. Existe la capacidad tcnica, comercial, administrativa. A cada abarca un conjunto de cualidades personales y de conocimientos pertinentes. OPININ SOBRE LA IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN. Fayol, a travs de su Escuela Anatomista y Fisiologistas, defendi la posibilidad y la necesidad de una enseanza organizada de la administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. ACTITUD SOCIAL: Fayol sostiene que los estudios sobre principios y elementos de la administracin tiene relacin directa con la actitud social, incluye: el arte de manejar a los hombres, mucha actividad, valor moral, estabilidad, competencia en la especialidad y experiencia general de los negocios. En todos los casos el cuerpo directivo tiene que cumplir la misin administrativa siguiente: Cuidar que el Programa este preparado y firmemente ejecutado. Cuidar que el organismo social y material estn en relacin con el objeto, recursos y necesidades de la empresa. Establecer una direccin nica, competente y vigorosa. Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. Formular decisiones claras, definidas y precisas. Contribuir a un buen reclutamiento. Definir claramente las atribuciones. Fomentar el gusto de las iniciativas y de las responsabilidades. Remunerar equitativa y hbilmente los servicios prestados. Imponer sanciones contra las faltas y los errores. Hacer observar la disciplina. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados a los intereses generales. Vigilar el orden material y social. Combatir los abusos de reglamentacin, de formalismo burocrtico y de expedientes. ESCUELAS DE LAS RELACIONES HUMANAS ANTECEDENTES El enfoque humanstico de la administracin comenz inmediatamente despus de la muerte de Taylor. A partir de la dcada de 1940 encontr gran aceptacin en los EE.UU. Por sus caractersticas democrticas. La teora de las Relaciones Humanas, denominada tambin Escuela Humanstica de la Administracin surgi como consecuencia de

las conclusiones obtenidas en la experiencia de Hawthorne, en la necesidad de corregir las fuertes tendencias de la deshumanizacin del trabajo por la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores tenan que someterse forzosamente. Los principales orgenes de la teora de las relaciones humanas son: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicista de la teora clsica y educndola a los nuevos patrones de vida del pueblo. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la sicologa y de la sociologa. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la sicologa dinmica de Kurt Lewin. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones de los EE.UU. Inici una experiencia en una fbrica de la Western Electric Company, de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los operarios medidas a travs de la produccin. Dicha experiencia fue coordinada por Elton Mayo. Se debe considerar que la empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. LAS APORTACIONES DE ELTON MAYO La Teora de las Relaciones Humanas se preocup intensamente por el aplastamiento del hombre debido al impetuoso desarrollo de la civilizacin industrial. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic 3 libros: Los problemas humanos de una civilizacin industrial (1933), Los problemas sociales de una civilizacin industrial (1945), Los problemas polticos de una civilizacin industrial (1947). Elton Mayo enfatiza que: La eficiencia material aumento poderosamente en los ltimos 200 aos. La capacidad humana para el trabajo colectivo no ha mantenido el mismo ritmo de desarrollo. A partir de la experiencia de Hawthorne, Mayo expone los siguientes puntos de vistas: El trabajo es una actividad tpicamente grupal. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social .La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotadas de jefes democrticos, persuasivos y simpticos para todo el personal. Una persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de: Estar junto a, ser reconocida, recibir comunicacin. Se opone a la afirmacin de Taylor que la motivacin bsica del empleado era nicamente salarial. Una organizacin eficiente, por si sola, no lleva a la mejor produccin, sino que es necesario descubrir las necesidades sicolgicas del trabajador (descubrir, localizar y satisfacer) La civilizacin industrializada traer como consecuencia la desintegracin de: La familia. Los grupos informales. La religin. Mientras que la fabrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar al obrero comprensin y paternidad capaz de satisfacer plenamente sus necesidades sicolgicas y sociales. IMPORTANCIA DE LOS FACTORES SICOLGICOS El organismo humano permanece en estado de equilibrio sicolgico hasta que un estimulo lo rompa y crea una necesidad. La importancia de los factores sicolgicos sobre las personas se explica por el concepto de ciclo motivacional. ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL CON SATISFACCIN Equilibrio, Estimulo, Necesidad, Tensin, Comportamiento o accin, Satisfaccin y Equilibrio. La necesidad provoca un estado de tensin en sustitucin del anterior estado de equilibrio. La tencin conduce a un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin de aquella necesidad. Si se satisface la necesidad el organismo vuelve a su estado de equilibrio. TEORA CLSICA. Estudia la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Se inspira en sistemas ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza y reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Estudia la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de sicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal. CRITICAS A ELTON MAYO Interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones industriales, debido a: Limitacin del campo experimental, Parcialidad de las conclusiones, nfasis en los grupos informales y al Enfoque manipulativo de las relaciones humanas. UNIDAD VI ESCUELA ESTRUCTURALISTA A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas a la Teora Clsica (por su mecanicismo) y a la Teora de las Relaciones Humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y abarcadora que sirviera de orientacin para el administrador. As surgi la Teora de la burocracia en la administracin por inspiracin de un economista y socilogo MAX WEBER. ORGENES DE LA TEORA La fragilidad y la parcialidad de la TC y de la TRH, La necesidad de un modelo de organizacin racional. El creciente tamao y complejidad. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. ORIGEN DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin basada en la racionalidad. En la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar mxima eficiencia posible.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

a) b)

TIPOS DE SOCIEDAD Se distingue 3 tipos de sociedad: Sociedad tradicional: predominio de caractersticas patriarcales y patrimonialistas, ejemplo, la familia. Sociedad carismtica: predominio de caractersticas msticas, arbitrarias y de personalidad, ejemplo partidos polticos. Sociedad legal, racional o burocrtica: predominio de normas impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, ejemplo, grandes empresas. ESTRUCTURA DE LA AUTORIDAD A cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Autoridad significa probabilidad de que una orden especfica sea obedecida. Autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder significa probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social. Autoridad es poder. Autoridad tradicional: subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. Autoridad carismtica: las rdenes del superior son aceptadas como justificadas por la influencia de la personalidad y del liderazgo. Carisma significa don gratuito de dios. Weber utilizado en sentido de calidad extraordinaria. Autoridad legal, racional o burocrtica: los subordinados aceptan las rdenes como justificadas porque estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legitimo y se deriva del comando. Weber identifica 3 factores en el desarrollo de la burocracia: Desarrollo de la economa monetaria: la moneda no solo facilita sino que racionaliza las transacciones econmicas. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno: solamente un tipo burocrtico de organizacin podra soportar enorme complejidad y tamao de tareas. Superioridad tcnica del modelo burocrtico (en trminos de eficiencia): sirvi como la fuerza interna para imponer su prevalencia. CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA Segn el concepto popular burocracia se entiende como una organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. Para Weber la burocracia es una organizacin eficiente por excelencia, porque explica con el mnimo de detalle cmo se debe hacer las cosas: Carcter formal de las comunicaciones: Esta unida por reglas, decisiones y acciones registradas por escrito. Carcter racional y divisin del trabajo: divisin sistemtica del trabajo, se adecua a los objetivos. Impersonalidad en las relaciones: la distribucin del trabajo se hace en base a cargos y funciones y no de personas. Jerarqua de la autoridad: su cargo se establece segn el principio de jerarqua. Rutinas y procedimientos estandarizados: se establece reglas y normas tcnicas para el desempego de cada cargo. Competencia tcnica y meritocracia: la persona es elegida por meritos y competencia tcnica. Especializacin de la administracin: se establece una separacin entre la propiedad y la administracin. Profesionalizacin de los participantes: cada empleado es: Especialista. Asalariado. Ocupa un cargo. Mandato por tiempo indeterminado. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empres. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Racionalidad: en el alcance de los objetivos. Precisin: en la definicin de objetivos. Rapidez en las decisiones: cada uno sabe lo que tiene que hacer y cuando debe hacer. Univocidad de interpretacin: garantizada por la reglamentacin especifica y escrita. Uniformidad de rutinas: la estandarizacin reduce costos y errores. Confiabilidad: el negocio de conduce a travs de reglas conocidas. DILEMAS DE LA BUROCRACIA Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo. Resistencia a los cambios. Despersonalizacin de la relacin. Categorizacin como base del proceso. Superconformidad con las rutinas. CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES. No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad. Sin embargo presentan caractersticas que permite clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una variable relevante. Segn Amitai Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes caractersticas: Divisin del trabajo y atribucin de poder y responsabilidad: con una planeacin intencional se intensifica la realizacin de objetivos especficos. Centro de poder: controlar esfuerzos combinados, reordenar estructuras con la finalidad de aumentar eficiencia. Sustitucin del personal: las personas pueden ser dimitidas y sustituidas. LOS MEDIOS DE CONTROL. Para Etzioni, los medios de control utilizados por la organizacin se pueden clasificar en 3 categoras: Control fsico: se basa en la aplicacin de sanciones o amenazas fsicas. Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y de recompensas materiales. Control normativo: se basa en smbolos puros (prestigio y estima) o en valores sociales (amor y aceptacin). CADA TIPO DE CONTROL PROVOCA UN PATRN DE OBEDIENCIA. Alienante: el individuo no est sicolgicamente interesado en participar, sin embargo, se esfuerza. Calculador: no se siente interesado en la medida de sus esfuerzos tenga una ventaja o compensacin econmica. Moral: atribuye valor a la misin de la organizacin cumpliendo de la mejor manera porque le atribuye valor. TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Amitai Etzioni clasifica en base a la utilizacin y al significado de la obediencia. Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios o castigos. Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos econmicos, utilizan la remuneracin.

c) Organizaciones normativas: el poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la organizacin, utilizan la moral como principal influencia. UNIDAD VII ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN La teora neoclsica se denomina escuela operacin o escuela del pensamiento administrativo. Concibe la administracin como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Considerado en conjunto, conforman el proceso administrativo, ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control. Considerado separado se denomina funcin administrativa. El concepto de proceso implica que acontecimientos y relaciones son dinmicas y permanente cambio continuo. Una funcin administrativa no es una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor. Segn Fayol cada una de las funciones administrativas repercute en la siguiente y determina su desarrollo. El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo que se representa por un crculo. A medida que se repite el crculo permite la correccin y ajuste mediante la retroalimentacin. Para estudiar el proceso administrativo, tener en cuenta que est constituido por planeacin, organizacin, direccin y control. Planeacin: decisin de objetivos, definicin de planes para ese objetivo, programacin de actividades. Organizacin: distribucin de recursos y actividades, atribucin de autoridad y responsabilidad, rganos y cargos. Direccin: desempeo de los cargos, comunicacin, liderazgo, motivacin, orientacin hacia los objetivos. Control: determinacin de estndares para medir desempeo, corregir desviaciones, garantizar el cumplimiento de lo planeado. PLANEACIN Planeacin: decisin de objetivos, definicin de planes para ese objetivo, programacin de actividades. La empresa no improvisa, todo est planeado. Es la 1ra. Funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Determina por anticipado los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzar. Comienza por establecer objetivos y detallar planes necesarios. Seleccionar por adelantado el mejor camino para lograr objetivos. Se opone a la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medidas que surgen. Tiene varias maneras de enfrentar la incertidumbre. Cuando las decisiones se aplazan o no se toman por temor Parlisis de la planeacin. Cuando las decisiones son inadecuadas porque los gerentes se preocupan por los problemas mas inmediatos extincin por el instinto Para entender mejor como se ejecuta la planeacin, tiene 3 fases: 1. Establecimiento de objetivos: La planeacin comienza por los objetivos. Los objetivos son resultados futuros. Los objetivos son pretensiones futuras que una vez alcanzados se convierten en realidad. La planeacin refleja la manera de pensar de la organizacin, orienta el desempeo y permite evaluar la continuidad del negocio. Tipos de objetivos: remotos, mediatos, inmediatos. Jerarqua de objetivos: individuales y colectivos, generales y particulares, bsicos, secundarios y colaterales. A partir del objetivo se establece: Polticas. Directrices. Metas. Programas. Procedimientos. Mtodos. Normas. 2. Toma de decisiones: acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de objetivos, que hacer, cuando hacer, quien hace y de qu manera. 3. Alcance de la planeacin: 3 niveles de la planeacin, estratgica, tctica y operacional. Planeacin estratgica: proyectada a largo plazo, abarca la totalidad de la empresa, definida por la cpula de la organizacin. Planeacin tctica: se realiza a nivel departamental, a 1 ao, abarca recursos especficos. Planeacin operacional: se realiza en cada tarea o actividad, corto plazo, futuro inmediato, CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN. Es un proceso permanente y continuo. Orientada hacia el futuro. Busca la racionalidad en las decisiones. Es sistmica. Es repetitiva. Es tcnica de asignacin de recursos. Es una tcnica cclica. Es una funcin ligada a las dems funciones. Es una tcnica de cambio e innovacin. ORGANIZACIN Organizacin: distribucin de recursos y actividades, atribucin de autoridad y responsabilidad, rganos y cargos. La palabra organizacin adopta varios significados, los 2 principales son: 1) Organizacin como entidad social: tiene 2 aspectos distintos. Organizacin formal, definida en el organigrama, Organizacin informal, surge de modo natural y espontaneo, se basa en relaciones de amistad. 2) Organizacin como funcin administrativa: es integrar, estructurar recursos y rganos Consiste en: dividir el trabajo. Agrupar actividades homogneas. Designar personas que llevaran a cabo la tarea. Asignar recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN: Tareas: trabajo que se realiza y origina la especializacin. Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo conforme a habilidad, aptitud, inters, experiencia, etc. rganos: agrupa a las personas en la medida en que tengan caractersticas y objetivos semejantes. Relaciones: es el concepto ms importante en la funcin de organizacin, tiene relacin entre persona y su trabajo. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA ORGANIZACIN: Principio de especializacin: la concentracin de esfuerzos permite aumentar la calidad y la cantidad de la produccin. Principio de la definicin funcional: el contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupantes, los deberes, las atribuciones, la autoridad, deben estar claros y definidos por escrito. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad: autoridad es poder para imponer tareas y responsabilidad es la obligacin de realizarlas.

 Principio de la funcin de lnea y staff: la funcin de lnea est ligada directamente a los objetivos de la empresa. La funcin de staff no est ligada directamente. Principio escalar: cada subordinado debe saber quien le delega autoridad y a quien debe dirigirse cuando se trata de asuntos que estn dentro de su competencia. TCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN: Organigrama: es la representacin grafica de la estructura formal de una empresa. 1. Autoridad de lnea: confiere al poseedor del cargo el derecho de impartir rdenes directas a subordinados. 2. Autoridad de asesora: recibe autorizacin para realizar investigaciones, censos y en determinados asuntos. 3. Autoridad funcional: permite que un cargo acte sobre elementos no ligados directamente a ellos. Tipos de organigramas: organigrama clsico, vertical, diagonal, sectorial o radial, circular, de barras, listograma, etc. Flujogramas: representa el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas. Presenta las siguientes ventajas: Simplifica el trabajo mediante la combinacin eficiente de diversas fases o etapas de una tarea. Localiza y elimina movimientos intiles. Localiza y elimina contactos innecesarios. Estudia, corrige y logra mejor secuencia de operaciones. DIRECCIN Direccin: desempeo de los cargos, comunicacin, liderazgo, motivacin, orientacin hacia los objetivos. Poner a funcionar la empresa y dinamizarla. Se relaciona con la accin y con las personas. Las personas deben utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr resultados. La eficacia se logra mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. ALCANCE DE LA DIRECCIN: dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos, tiene 3 niveles: Nivel global: abarca a la totalidad empresa, concierne al presidente, Nivel departamental: abarca a cada departamento, corresponde al nivel tctico, concierne al gerente. Nivel operacional: abarca a cada grupo de personas o tareas, corresponde al nivel operativo y concierne el supervisor. Existen 5 tipos de poder: Poder de recompensa. Poder coercitivo. Poder legitimado. Poder de referencia. Poder del experto. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LA DIRECCIN: 1. Principio de unidad de mando: subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. Para evitar conflictos. 2. Principio de delegacin: es una tcnica especfica que abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad. 3. Principio de amplitud de control: se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y delegar su autoridad. 4. Principio de coordinacin funcional: el volumen y la complejidad de las tareas originan la divisin de trabajo. La divisin del trabajo origina la especializacin de las funciones. La coordinacin es una accin globalizadora que armona y capitaliza los esfuerzos individuales, en busca del objetivo comn. CONTROL. Control: determinacin de estndares para medir desempeo, corregir desviaciones, garantizar el cumplimiento de lo planeado. Tiene 3 principales significados: a. Como funcin coercitiva: se utiliza para evitar desvos indeseables o comportamientos no aceptados. b. Como sistema automtico de regulacin: se utiliza para mantener cierto grado constante de flujo de modos automtico. c. Como funcin administrativa: parte del proceso administrativo. EL CONTROL SE USA PARA: estandarizar el desempeo. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios. Estandarizar la calidad del producto. Limitar la cantidad de autoridad. Medir y dirigir el desempeo. Alcanzar objetivos mediante la articulacin. Es un proceso cclico de 4 fases: 1. Establecimiento de estndares y criterios: los estndares representan el desempeo deseado y los criterios representan las normas que guan las decisiones, ejemplo: Estndar de cantidad, de tiempo y costo. 2. Observacin del desempeo: Para controlar es necesario conocer un poco de desempeo. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre resultados anteriores. 3. Comparacin con el desempeo: Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. No todas las variaciones requieren correcciones. Separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentra en las excepciones o desvos. 4. Accin correctiva: Los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados. Permiten establecer condiciones para la accin correctiva. Indica cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin. PRINCIPIOS GENERALES APLICADOS AL CONTROL. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna. Principio de definicin de los estndares: debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. Principio de excepcin: ms control sobre desvos y excepciones ms eficientes sern los resultados. Principio de accin: se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir desvos detectados o comprobados. UNIDAD VIII ESCUELA DE SISTEMAS Y MATEMTICAS Desde 1924 el bilogo alemn Ludwing Von Bertalanfy venia elaborando una teora interdisciplinaria capaz de trascender a los problemas tecnolgicos de cada ciencia y suministrar principios generales y modelos generales para

todas las ciencias. Los descubrimientos realizados en cada ciencia pudieran ser utilizados por las dems. Esta teora se denomin Teora General de Sistemas. Demuestra el isomorfismo de las diferentes ciencias. Teora totalizante: los sistemas no pueden ser plenamente comprimidos solo por el anlisis separado y disciplinado de cada una de las partes. La teora de sistemas: se basa en la comprensin de la interdependencia reciproca de todas las disciplinas y de la necesidad de su integracin. MARCO CONCEPTUAL Un sistema es algn todo organizado y dirigido a determinado propsito. Los sistemas son parte focales alrededor de los cuales se construye, un sistema es un conjunto o un todo formado por partes que asociadas forman una totalidad. Los elementos, las relaciones y los objetivos constituyen los aspectos fundamentales en la definicin de un sistema. As tenemos que sistema es: Un conjunto de elementos que son partes y rganos del sistema. Dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones resultante de la interaccin de los elementos. Tomando una actividad que es la operacin (o procesamiento) del sistema. Para alcanzar un objetivo o propsito. Operando datos, energa, materia, que son los insumos o entradas de recursos para que el sistema pueda operar. En un tiempo que constituye el ciclo de actividad del sistema. Para suministrar informacin, energa, materia, que son los resultados de la actividad del sistema. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS La clasificacin de los sistemas se realiza en forma arbitraria para facilitar su estudio y se basan en criterios diferentes: 1. En cuanto a su complejidad: Complejos simples pero dinmicos: son los menos complejos. Complejos descriptivos: no son simples, si son altamente elaborados e interrelacionados. Excesivamente complejo: son extremadamente complejos que no pueden ser descritos en forma detallada y precisa. 2. En cuanto a la diferencia entre sistemas determinsticos y probabilsticos: Sistema determinsticos: es perfectamente previsible y no da lugar a dudas. Sistema probabilstico: no puede ser suministrado, una previsin detallada. TIPOS DE SISTEMAS Sistema concreto: cuando estn compuestos de equipos, maquinarias y objetos reales. Sistema abstracto: cuando estn compuestos de conceptos, planeaciones, hiptesis, ideas, ejemplo los smbolos. ORIGEN DE LOS SISTEMAS Sistemas naturales: surgen del proceso natural, ejemplo, suelo clima, Sistemas artificiales: el hombre contribuye a la marcha del proceso mediante los objetos, los atributos o las relaciones. APLICACIN DE LA TEORA DE SISTEMAS La aplicacin de la metodologa sistemtica a la solucin de los problemas empresariales puede mantener o mejorar el desempeo, introduciendo cambios que permitan la utilizacin ms eficiente de los recursos humanos, materiales, oportunidades, capital y tiempo. El sistema permite deducir las propiedades generales del problema. El problema es idntico a uno anterior pero el medio es diverso o el medio es el mismo y lo que cambia es el problema. Los sistemas suministran el objetivo por el cual se deben organizar los problemas para una solucin conveniente. Es consecuencia de un gran nmero de los problemas empresariales que se presentan en estado cuantitativo y cualitativo. ESCUELA MATEMTICA Surgi a partir de 4 causas bsicas: El trabajo clsico de Von Neumann sobre la teora de los juegos. El estudio del proceso decisorio de Herbert Simn y con el surgimiento de la teora de las decisiones. La existencia de decisiones programables: de Herbert Simn. El desarrollo de las computadoras: hicieron posible la aplicacin y el desarrollo de tcnicas matemticas. . La teora matemtica surgi con la concepcin de la investigacin de operaciones (I.O), en el transcurso de la 2da. Guerra mundial. Esta Escuela incluye a la administracin como una entidad lgica, cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir. Fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de las restricciones definitivas. APORTACIONES DE LA ESCUELA MATEMTICA La Escuela Matemtica ha probado que su enfoque tiene una gran utilidad en el campo de la administracin. Obliga al Gerente a definir con precisin sus objetivos, los problemas y el rea del problema. Fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de los lmites dentro del cual debe desarrollar sus actividades administrativas. Proporciona a la administracin una herramienta valiosa para solucionar los problemas complejos, especialmente en inventario, material, produccin, etc. INVESTIGACIN DE OPERACIONES El termino investigacin de operaciones creci como una tcnica para significar diferentes cosas para diferentes individuos. Las etapas incluyen: Enunciado preciso del problema. Reunin de datos pertinentes. Creacin de un modelo matemtico valido para los valores implicados. Sustitucin de datos en el modelo y clculo de los resultados bajo circunstancias cambiantes. Seleccin del curso de accin optimo. Vigilancia de la validez del modelo con la disponibilidad de nuevos datos, etc. Los principales campos de aplicacin son: Relativos a la persona: organizacin y gerencia, delegacin autoridad y relaciones de trabajo, economa, etc. Relativos a personas y a maquinas: eficiencia y productividad, organizacin de flujos de fabrica, mtodos de control de calidad, inspeccin y muestreo, prevencin de accidentes, organizacin de cambios tecnologicos. Relativos a movimientos: transporte, almacenaje, distribucin y manipulacin, comunicaciones. La solucin de un modelo analtico de I.O. se apoya matemticamente en una de las siguientes teoras: Teora de los juegos. Teora de las colas. Teora de la decisin. Teora de los grafos. Programacin lineal. Probabilidad y estadstica matemtica. Programacin dinmica. SIMULACIN

Es una tcnica cuantitativa para la toma de decisin. Obtiene solucin a determinados tipos de problemas. La idea de la simulacin es hacer una prueba de funcionamiento y observar el efecto de las variables sobre el resultado final.. TEORA DE LAS COLAS En administracin se presentan problemas por: Hombres, maquinas o materiales que tiene que esperar debido a la escases de instalaciones para manejarlas inmediatamente. La utilizacin menor al mximo de instalaciones debido a la secuencia de arribo de recursos que emplea la instalacin. Prdida de tiempo, mano de obra no utilizada y exceso de costos causados por las lneas de espera o colas. TEORA DE LOS JUEGOS Fue propuesta inicialmente por el matemtico hngaro Von Newmann que consiste en una formulacin matemtica para el anlisis de los conflictos. La aplicacin de la teora de los juegos es posible nicamente cuando: El nmero de participacin es finito. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos de accin. Cada participante conoce todos los cursos de accin a su alcance. Cada participante conoce todos los cursos de accin al alcance del adversario. Dos partes intervienen cada vez y el juego es cero-suma, o sea puramente competitivo. Los beneficios de un jugador son las perdidas del otro y viceversa. TEORA DE LOS GRAFOS Son diagramas de flechas que tratan de identificar el camino crtico estableciendo un relacin directa entre factores tiempo y costo indicando el optimo-econmico. Permite la ejecucin del proyecto en un plazo ms corto y a menor costo. Establece clara definicin de la responsabilidad de todos los rganos o personas involucrada en el proyecto. PROBABILIDAD Y ESTADSTICA MATEMTICA La utilizacin de mtodos estadsticos permite el mximo posible de informacin a partir de datos disponibles. El anlisis estadstico es el mtodo de obtener la misma informacin con una cantidad menor de datos, ejemplo control de calidad. PROGRAMACIN LINEAL Se emplea el algebra de matrices o ecuaciones matemticas lineales. Para que sea aplicable deben satisfacerse las siguientes condiciones. PLANEACIN ESTRATGICA Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, el siguiente paso consiste en establecer la estrategia empresarial que utilizar para conseguir de la mejor manera posible y definir cuales con las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia. Conceptos de estrategia y tctica: movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. En el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Comparacin entre estrategia y tctica: Estrategia: abarca la totalidad de la organizacin, es un medio para alcanzar objetivos organizacionales, se oriente a largo plazo, es decidida por la alta direccin. Tctica: se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin, es un medio para alcanzar objetivos por departamento, se oriente a mediano y a corto plazo, es determinada por cada gerente de departamento. La empresa selecciona, entre varias alternativas, la que considera ms adecuada para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente se planea a largo plazo. Tiene 4 fases bien definidas: Formulacin de los objetivos organizacionales: se determina los objetivos globales a alcanzar. Anlisis de las fortalezas y limitaciones: anlisis de los 4 recursos, de la estructura organizacional, aspectos positivos y negativos, divisin del trabajo entre los departamentos. Anlisis del entorno: las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades, mercados atendidos, la competencia, coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, jurdicas. Formulacin de alternativas estratgicas: se busca formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede adoptar para lograr los objetivos propuestos, teniendo en cuenta las condiciones internas y externas. UNIDAD IX ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISTA BASE DE SU TEORA Se desarrolla a partir de los aos 50.Nuevos conceptos. Nuevas variables. Nueva visin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones. Enfoca el estudio del comportamiento humano en una forma concreta y real en el laboratorio y no a travs de ciertos conceptos subjetivos y tericos como sensacin, percepcin, emocin. Las bases de la teora Neo humano relacionista se encuentran en los estudios y anlisis realizados por: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc Cleland. EL ENFOQUE DE DOUGLAS McGREGOR El ms influyente terico del comportamiento humano en las organizaciones. Autor que divulg y populariz la teora de la motivacin como la base de toda actividad administrativa. Las necesidades humanas estn organizadas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencias. Las necesidades segn McGregor son: Autorrealizacin, Del ego, Necesidades sociales, Necesidades de seguridad y Necesidades fisiolgicas. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW La teora de la motivacin humana de Maslow se basa en las siguientes suposiciones: Es una teora dinmica y general que concibe el organismo como un todo. Se preocupa por objetivos finales o bsicos y no por objetivos parciales o superficiales. Se basa sobre objetivos y no sobre medios para alcanzarlos. La jerarqua de las necesidades segn Maslow: Autorrealizacin, Estima, Asociacin, Seguridad y Necesidades fisiolgicas. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, afirma que en la motivacin de los empleados han sido destacados el ambiente en que trabaja, las circunstancias que envuelven, aquello que el recibe a cambio de su trabajo. La motivacin exige tambin la consideracin del propio trabajo que realiza y las tareas que ejecuta. Factores higinicos: corresponde al ambiente, condiciones que rodena al empleado mientras trabaja, condiciones fsicas, los salarios, los beneficios sociales, etc. Factores motivacionales: relacionados con la ejecucin de las tareas, con el contenido del cargo. EL ENFOQUE DE MC CLELAND Indica tres motivos en la dinmica del comportamiento humano: Necesidad de Autorrealizacin, Necesidad de afiliacin y Necesidad de poder TEORAS X e Y Douglas Mc Gregor se preocupo por una nueva concepcin de la administracin, en el aspecto motivacional. La teora tradicional busco la contribucin de las ciencia fsicas y tecnolgicas para el beneficio material de la humanidad (teora X) pero es necesario tambin buscar la contribucin de las ciencias humanas y sociales para que las organizaciones se vuelvan ms eficaces (teora Y). LA CONCEPCIN TRADICIONAL DE LA TEORA X El hombre est motivado por incentivos econmicos. Los incentivos son controlados por la organizacin y el hombre es agente pasivo que necesita ser administrado. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el inters del individuo. Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es incapaz de autocontrol y de autodisciplina. Tal concepcin se puede resumir en tres aspectos: La administracin es responsable de organizar los elementos de las empresas productivas, dinero, materiales, equipos, personas y el inters econmico. La administracin es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlas sus acciones y modificar comportamientos. Sin esta intervencin activa por parte de la administracin las personas seria pasivas a las necesidades de la organizacin. El hombre es indolente, evita el trabajo a lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. Le falta ambicin, no le gusta la responsabilidad y prefiere estar libre de cargos. Es egocntrico con respecto a las necesidades de la organizacin. Es crdulo y est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. Se resiste a los cambios porque busca seguridad. LA CONCEPCIN MODERNA DE LA TEORA Y El hombre no es pasivo, ni contraria a las necesidades de la organizacin. Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa, dinero, materiales, equipos, personas. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organizacin. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos estn presentes en las personas. Segn Mc Gregor el comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos: La aplicacin del esfuerzo fsico o mental es un trabajo natural como jugar o descansar. Ejercita la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos confiados. Confa en sus objetivos como premio asociado con el logro efectivo. No solo acepta responsabilidad, tambin lo busca. Tiene alto grado de imaginacin e ingenio. ideas innovadoras aplicados con xito Descentralizacin y delegacin: libera a las personas del excesivo control, permite cierto grado de libertad. Ampliacin del cargo y significacin del trabajo: la reorganizacin trae innovacin. Participacin y administracin consultiva: la administracin consultiva impulsa a las personas a dirigir sus energas creadoras hacia los objetivos. Autoevaluacin del desempeo: las personas establecen sus propias metas y objetivos. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos o por resultados es una estrategia muy difundida y plenamente compatible con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Naci con la necesidad de reducir los gastos y de concentrarse ms en los resultados que en esfuerzos dispersos. Surgi como mtodo de control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. CARACTERSTICAS DE LA APO Es un mtodo de planeacin y control administrativo fundamentado en el principio de que para obtener resultados se necesita definir previamente a donde se pretende llegar. Es un sistema dinmico que integra la necesidad de alcanzar objetivos de lucro y crecimiento a la par de las necesidades del gerente de contribuir a su propio desarrollo. La APO implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace nfasis en la planeacin en el control. Hay caractersticas estructurales y de comportamiento para la formulacin de objetivos. Las caractersticas estructurales son: Los objetivos de largo plazo son establecidos por los altos dirigentes. Los objetivos se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y las metas deben ser coherentes y tambin coordinados en los sucesivos niveles y rea se la organizacin. Las caractersticas de comportamiento son: nfasis en el compromiso de los subordinados con relacin a las metas. nfasis en el autoanlisis del desempeo y autocontrol en relacin con los resultados obtenidos. Autocorreccin en desempeo con relacin a la desviacin de los resultados. LOS CRITERIOS DE ELECCIN DE OBJETIVOS: Los criterios para decidir objetivos se deben establecer conforme a la prioridad y su contribucin al logro de los resultados claves. Buscar las actividades de mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especifico, datos concretos, que, cuando, cuanto. Crear objetivos en el trabajo y no en el hombre. Detallas cada objetivo en metas. Usar lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin, concentrarse en puntos vitales. El objetivo debe indicar los resultados que deben ser alcanzados, pero sin limitar la libertad de eleccin de los mtodos. El objetivo debe requerir esfuerzo especial pero no hasta el punto de ser inalcanzable. LA JERARQUA DE LOS OBJETIVOS:

Segn Peter Drucker, hay 8 sectores claves en los cuales se deben fijar objetivos de realizacin y de resultados: Posicin en el mercado, Innovacin, Productividad, Recursos fsicos y financieros, Rentabilidad, Desempeo y desarrollo de los ejecutivos, Desempeo y actividad de los trabajadores y Responsabilidad pblica. ESTRATEGIA: La formulacin de objetivos debe tener una orientacin amplia. El concepto militar define a la estrategia como la aplicacin de fuerzas a gran escala contra algn enemigo. El trmino empresarial se define como la movilizacin de todos los recursos de la empresa con miras a alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano gerencial el presupuesto anual o el plan anual de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Los 10 pecados capitales de la APO segn Humble: No obtener la participacin de la alta gerencia. Decir que la APO es una tcnica suprema y que ser la panacea para todos los problemas. Adoptar esta tcnica dentro de un programa acelerado. Fijar nicamente objetivos cuantificables. Simplificar los procedimientos. Aplicar la tcnica en experiencias aisladas, que no participe la organizacin globalmente. Hablar en tono grandilocuente y delegar el manejo del proyecto al personal de nivel inferior. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas grupales. Inaugurar el sistema y despus dejar que marche solo, no verificar como esta andando. Ignorar las metas personales de los gerentes. ADMINISTRACIN CREATIVA La administracin de hoy es que el cambio es inevitable. Los cambios sociales y culturales abundan. En consecuencia tenemos cambios en productos, maquinas, objetivos, polticas, tcnicas, habilidades, sistemas, mtodos, valores .Se requiere cientos de ideas aplicadas para operar una empresa y ponerla en prctica. No existe en la administracin un sustituto adecuado para el pensamiento constructivo, para la imaginacin y para la creacin y puesta en prctica de ideas. La mente creativa visualiza nuevas combinaciones. Un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente. Buscar nuevas combinaciones, mejores metas, mtodos mejorados para alcanzar objetivos. Debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo para reconocer problemas y encontrar soluciones TEORA Z La productividad es un problema de organizacin social administrativa. La primera leccin de la teora Z es la confianza, porque la productividad y la confianza van de la mano. El xito de una empresa depende fundamentalmente de los empleados que adopten una actitud favorable hacia el sacrificio. La sutileza, las relaciones humanas son complejas y volubles. La confianza, productividad y capacidad para distinguir las sutilezas no son elementos aislados. Empleo de por vida, el trabajador cuenta con un empleo de por vida. Evaluacin y promocin. Caminos profesionales no especializados. Valores colectivos. COMPARACIN ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA. Estrategia. Abarca la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta a largo plazo. Es decidida por la alta direccin de la organizacin. Tctica. Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta a mediano y a corto plazo. Es determinado por cada gerente departamental. UNIDAD X EL PROCESO ADMINISTRATIVO EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo consiste en serie de funciones administrativas, tales como PLANEACION, ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL, con las cuales se logran los objetivos predeterminados. Diversos autores coinciden en aceptar como tradicional o fundamental el proceso ya sealado. Las empresas se forman con los 4 recursos: Recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros. El proceso administrativo segn diferentes autores. HENRY FAYOL. Planear: visualizar el futuro y trazar un programa de accin. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: unir armonizar todos los actos y los esfuerzo colectivo. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y rdenes impartidas. LYNDAL URWICCK Previsin planeacin: pronosticar, investigar, simplificar, estandarizar. Organizacin: determinar deberes, responsabilidades, poder, autoridad. Comando-coordinacin: adoctrinamiento al personal, actuacin correcta, espritu de cuerpo, recompensas y sanciones, equidad, disciplina, estabilidad. Control: uniformidad, utilidad, relaciones reciprocas con las otras funciones del proceso administrativo. WLLIAM H. NEWMANN. Enfatiza la determinacin de las polticas generales que deben delinearse en una empresa. Planeacin, organizacin. Obtencin de recursos, direccin y control atendiendo a las siguientes polticas generales: Polticas de ventas, Polticas de compras, Polticas de personal y Polticas financieras. HAROLD KOONZ Y SYRIL ODONNELL Enfatiza los principios de la Administracin. Planeacin: definicin de problemas, eficiencia, primaca de la planeacin, perseverancia, lugar de la estructura, etc. Organizacin: objetivo, eficiencia optima, tramo de control, niveles jerrquicos, responsabilidad, autoridad, etc. Integracin: integracin humana, manejo de personal, definicin del trabajo, especificacin de aspectos directivos, etc. Direccin: contribucin individual, armona de los objetivos, eficiencia, unidad de mando, supervisin directa, etc. Control: claridad de los objetivos, eficiencia, control de responsabilidad, controles a futuro, control directo, etc. GEORGE TERRY Considera dos grupos que desarrollan las funciones administrativas:

Pre-ejecutivo: planeacin y organizacin. Ejecutivo: ejecucin y control. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Planeacin: definicin del problema, investigacin de soluciones previas, programacin, innovacin. Implementacin: decisin,, motivacin, comunicacin. Control: control automtico. Control: comparacin de los resultados de la accin con la planeacin, no solo las diferencias tambin las causas. Control automtico (correccin inmediata). INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES O ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Las cuatros funciones fundamentales estn entrelazadas e interrelacionadas. La ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especifico o al proyecto en particular. La planeacin esta implcita en el trabajo de organizacin, direccin y control. LA COORDINACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La coordinacin se refiere a la sincronizacin ordenada de los esfuerzos para proporcionar una adecuada cantidad, oportunidad y direccin de las acciones armoniosas y unificadas para el logro de objetivos indicados. Cuando las funciones administrativas se ejecutan en forma adecuada y se da la debida consideracin a sus interrelaciones el resultado ser una combinacin balanceada de esfuerzos. LA UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La universalidad del proceso administrativo significa que las funciones fundamentales son bsicas y las ejercen los Gerentes sea cual fuere el tipo de empresa. Representa un denominador comn entre los Gerentes y sirve para facilitar el estudio de la administracin. Est formado por un cuerpo cientfico organizado que se puede comunicar de una persona a otra. Se puede aplicar con efectividad en distintas empresas. UNIDAD XI LA PLANEACIN OBJETIVO Un objetivo puede ser considerado como un plan. Tiene que ver con actividades futuras. Requiere visin e imaginacin. Es una meta que se fija. Sugiere una orientacin para los esfuerzos. DEFINICIN La planeacin es la seleccin y relacin de hechos, formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de actividades necesarias para alcanzar resultados deseados. Se basa en hecho y no en emociones o en deseos. Se evitan los posibles obstculos y si no se pueden evitar, se reconocen como existentes y se incluye dentro de los planes, junto con las previsiones respectivas. Es un trabajo mental, intelectual. Se considera la experiencia y el conocimiento del gerente. Se necesita reflexionar, imaginar y prever. Quien planea debe ser capaz de visualizar con claridad en su mente el modelo de actividades necesarias. Implica actividades futuras. Trata con el futuro resultado de las decisiones del presente. Se considera una decisin anticipada porque representan el trabajo de maana que se pens ayer. Va de acuerdo con el proverbio si eres prudente a reflexionar detente IMPORTANCIA Formula ideas definitivas. Lleva tiempo, reflexionar, reunir y analizar los hechos. La necesidad de una accin inmediata no evita la necesidad de la planeacin. Pueden hacerse planes provisionales, mantenerlos en reserva y ponerlos en ejecucin cuando sean necesarios. Capacita al evitar le entropa, dejar que las cosas sigan su curso. Proporciona esperanzas y estmulos para alcanzar mejor metas. Despierta el Gerente a las oportunidad y muestra el camino hacia su realizacin. Proporciona el eslabn entre un deseo y su realizacin. Abre nuevas avenidas, nuevas formas de hacer las cosas y revela oportunidades especficas. Proporciona gua y propsito a quien lo hace. Determina el curso de accin a seguir y la estimacin del tiempo, energa y materiales. Ayuda a minimizar costos. Es la fase ms crucial de todos los programas de construccin. Un principio de la planeacin es para alcanzar en forma ms efectiva una planeacin adecuada, el esfuerzo mental esta antes que el esfuerzo fsico. VENTAJAS Aprovecha las actividades ordenadas. Los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva. Se minimiza la ejecucin del trabajo. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. Se coordinan las actividades de manera que las fuerzas se muevan armoniosamente hacia el objetivo predeterminado. Indica la necesidad de cambios futuros. Visualiza futuras posibilidades entre alternativas. Ayuda al gerente a lograr su verdadera condicin de gerente. Ayuda a impartir una direccin confiada y agresiva. Capacita para administrar asuntos que tiene a mano. Pensar por anticipado proporciona guas permanentes a largo plazo. Impulsa todo el proceso de trabajo en forma clara y completa. CLASIFICACIN Planeacin permanente. Son las planeaciones repetitivas, que se desarrollan permanentemente. Planeaciones por un periodo determinado. Para lograr un objetivo especifico que se desea lograr en un periodo. Planeaciones generales: abarcan toda la empresa, son planeaciones de largo plazo. Planeaciones particulares: cuando los objetivos de la planeacin abarca solo un sector de la empresa (produccin). Planeaciones a corto plazo: depende de la naturaleza del objetivo. Planeaciones a largo plazo. Abarca un periodo de tiempo de 5 aos. PLANEACIN DE POLTICAS ADMINISTRATIVAS. Definicin: la poltica es una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera en la cual se desenvuelve la accin. Revelan las intenciones del gerente para periodos futuros. Deciden antes que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones. Gua amplia, inclusivas, elsticas y dinmicas. Requieren interpretacin para usarse. Define el rea en la cual debe tomarse decisiones pero no dan la decisin. Indican la direccin y las reas que deben seguirse.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3.

FORMULACIN DE POLTICAS ADMINISTRATIVAS. Una poltica bien formulada ayuda considerablemente a llevar a cabo el trabajo administrativo. Se sugiere una alta prioridad en la formulacin de polticas. Las buenas polticas deben ser amplias. Se recomienda la participacin de los empleados para consultar sus ideas y convicciones sobre una poltica a ser implementada. PORQUE SE EMPLEAN LAS POLTICAS. Proporcionan la base para las respuestas a muchos problemas administrativos. Aumenta la confianza del gerente. La duda, la ansiedad y la desconfianza se reducen a un mnimo. Proporciona certeza al gerente de que sus acciones estn de acuerdo con los deseos de sus superiores. Fomentan el desarrollo administrativo. Fomentan las acciones positivas y deseadas. Tipos de Polticas: Polticas externas, Polticas internas, Polticas originadas, Polticas de produccin, Polticas de ventas, Polticas de finanzas y Polticas de personal. REGLAS ADMINISTRATIVAS La regla es una gua especfica para la accin que se establecer autoritariamente y utilizadas para informar a los empleados de las condiciones bajo las cuales deben desarrollarse las actividades especificadas, Son tiles cuando se los toma como medios operativos. Sirve para estimular y orientar a los trabajadores. Ayudan a ahorrar tiempo y esfuerzo a los gerentes. PLANEACIN DE PROGRAMAS El programa es un plan que frecuentemente abarca una gran empresa. Es un plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado. Establece una secuencia de acciones requeridas para el logro de los objetivos fijados. La formulacin de un programa incluye objetivos, estndares, polticas, procedimientos y mtodos. PLANEACIN DE PRESUPUESTO Un presupuesto es un plan de entradas y salidas, o de ambas, de dinero, personal, compra de artculos, venta de artculos. Es incluyente porque comprende a toda una empresa o puede formularse para cualquier segmento. Establece objetivos para cada actividad. Mira hacia adelante. Requiere mucho tiempo en el desarrollo de facultades para la preparacin. Se usa para autorizar gastos EL PROCESO DE LA PLANEACIN La planeacin administrativa es una actividad altamente individualizada. Depende principalmente de consideracin como las caractersticas propias de la empresa. Los deseos de los altos funcionarios, determinadas circunstancias ajenas a la empresa que afectan sus operaciones. El proceso de elaboracin conforma varias actividades. PASOS QUE CONFORMAN EL PROCESO DE LA PLANEACIN. Aclaracin del problema: precisar bien un problema. Adquirir una visin clara de las condiciones actuales que requieran mejora. Obtencin de informacin completa sobre las actividades involucradas: es esencial conocer las actividades a ser planeadas y su efecto sobre otras actividades, debe estar basada en el conocimiento. Analizar y clasificar los datos: cada elemento informativo se examina por separado tambin en relacin al conjunto. Formular premisas de planeacin: formular algunas presunciones sobre las cuales se basar del plan. Formular planes alternativos: estn los planes de acuerdo con los objetivos bsicos de los funcionarios administrativos. Elegir el plan: se llega al punto de decidir qu plan se va adoptar. Disponer detalladamente la sucesin y direccin de las operaciones: corresponde ahora la aplicacin del plan y sus relaciones a todas las actividades afectadas. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Los objetivos deben apoyar a las metas parciales de toda la empresa. Los objetivos deben enunciarse explicita y claramente. Los objetivos deben considerarse como capaces de ser cumplidos por la persona responsable de su satisfaccin. Los objetivos deben tener en cuenta los factores ajenos al control de la persona responsable de alcanzarlos. Los objetivos establecidos para cada miembro debe ser un numero limitado. Los objetivos deben clasificarse segn su importancia relativa. Los objetivos deben estar sujetos a una revisin peridica. FORMULACIN DE PREMISAS DE PLANEACIN. Para reducir la incertidumbre inherente al futuro y para proporcionarse algunos cimientos identificables, el gerente formula diferentes premisas. Supone que ciertas entidades actuaran en ciertas formas. Ciertas fuerzas estarn presente en grados conocidos. El gerente necesita informacin para establecer sus premisas de planeacin y para ejecutar en forma inteligente. Las necesidades de informacin para la planeacin pueden ser clasificadas en 3 tipos: Tipo ambiental: incluyen datos referentes a aspectos econmicos, sociales y polticos del clima en el cual la empresa debe operar. Tipo competitiva: se refiere al funcionamiento pasado y a las actuales actividades de la empresa, participacin en el mercado. Tipo interna: abarca la identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa que puedan ser tomados en cuenta al trazar los futuros planes de la empresa. LA TOMA DE DECISIONES COMO TAREA CENTRAL DE PLANEACIN La determinacin de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Incorporar nuevos medios para la satisfaccin de dichos objetivos. Mantener una produccin de trabajo satisfactoria. REQUIEREN TOMAR DECISIONES. Es el acto de determinar en la propia menta sobre una opinin o un curso de accin. Es la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa derivada de dos o ms posibilidades. La seleccin est basada en ciertos criterios, tales como ganar una mayor participacin en el mercado, reducir costos, ahorrar tiempo, aumentar volumen o incrementar prestigio de la empresa. La toma de decisiones nunca es una actividad administrativa aislada. Siempre esta relacionada

con un problema, una dificultad o un conflicto. La toma de decisiones ayuda a eliminar las alternativas menos atractivas. En la toma de decisiones el gerente est tratando con valores futuros. La toma de decisiones se hace para reducir el elemento probabilidad, debido a su calidad de futuro, pero nunca podr reducirse a cero. En contraste deben observarse que normalmente las alternativas deben encontrarse dentro de ciertas restricciones fijadas, la posicin financiera de una empresa puede eliminar dar consideracin a una decisin que requiera grandes gastos de capital. LA PLANEACIN TCTICA Y LA PLANEACIN ESTRATGICA. La ejecucin de la planeacin implica empleo de la planeacin estratgica y de la planeacin tctica. La estrategia en la planeacin se relaciona con el manejo interno de la empresa y con las fuerzas externas que afectan el cumplimiento exitoso de los objetivos estipulados. Normalmente la estrategia se usa con referencia a los hechos fundamentales, amplias perspectivas y periodos a largo plazo. La planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos dados y especficos. Las diferencias importantes entre las dos planeaciones se encuentran en el elemento tiempo implicado, en la porcin del total de actividades de la empresa para la cual se hace la planeacin y en el nivel de objetivos implicados. Mientras ms largo es el elemento tiempo ms estratgica es la planeacin. La planeacin para toda la empresa es estratgica, en tanto que la planeacin del producto o de la publicidad es tctica. La planeacin estratgica hace nfasis en los fines y no sobre los medios, no sobre las actividades. La planeacin tctica acepta los objetivos fijados por el consejo de administracin y busca la forma de alcanzarlos. Pierda las batallas pero gane la guerra. Se usan muchas estrategias en planeacin. El empleo y utilidad dependen de la situacin particular y del uso que se haga de ellas. El caballo de Troya: es un procedimiento de infiltracin. Un plan expuesto por entero puede ser rechazado pero mostrando solo una pequea parte de l puede ser aceptado. Sembrar semilla en campo frtil: algunos miembros del grupo son ms receptivos que otros a las disposiciones de un plan tentativo. Se debe seleccionar a quienes se muestran favorables para el plan y explicar ampliamente sus meritos y conveniencias. Ofensiva concentrada: consiste en presentar de golpe una buena parte de la accin, la ms necesaria y poner en vigencia tan rpidamente como sea posible. Provocar confusin: hacer un esfuerzo deliberado por desviar la atencin por medio de preguntas o enfoques aparatosos que no tienen una relacin directa con el verdadero asunto. Utilizar tcticas fuertes solo cuando sea necesarias. No debe utilizarse ms energa o presin para alczar fin que se pretende. Pasar la bola: consiste en hacer recaer la culpa o responsabilidad en algn otro. El tiempo lo cura todo: el tiempo ayuda a solucionar algunos problemas. La estrategia se basa en que es un erro urgir o insistir en que se ejecute una accin. Forjar mientras el hierro este candente: consiste en poder en marcha el plan cuando an prevalece su aceptacin. Dos cabezas son mejores que una: es lograr aliados y aplicar la accin conjunta. Divide y reinaras: mantener dividido en varias facciones a un grupo para conservar el dominio. UNIDAD XII ORGANIZACIN CONCEPTO El trabajo presentado como resultado de la planeacin da origen a la organizacin. De la organizacin derivan las diversas actividades y recursos necesarios para lograr los resultados deseados. La organizacin proporciona un cimiento para los esfuerzos de la empresa. La organizacin rene en forma ordenada y arregla a las personas en un modelo aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas. La organizacin une a los individuos en tareas interrelacionadas. La organizacin hace que la gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de objetivos. Para lograr plena efectividad, el gerente, debe saber que actividades especificas va a administrar, quien va ayudar, de quien depende, quin depende de l. La palabra organizacin deriva de organismo que significa crear estructura con partes integradas. Es importante el ambiente fsico en que las unidades deben operar. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Se requiere porque es el medio para lograr una accin colectiva efectiva. Se trata con el esfuerzo de muchas manos y mentes que deben reunirse y coordinarse para que las acciones sean efectivas y valiosas. Mediante una organizacin adecuada se tiene algo ms que la suma de los esfuerzos individuales. Se espera el sinergismo, o sea, la accin simultnea de unidades individuales y separadas que juntas producen un efecto total mayor que los componentes individuales. La organizacin est ms interesada en la potencia de la mezcla que en la fuerza de sus ingredientes. Una razn cardinal para la organizacin es hacer que cada uno de los miembros conozca que actividades va a ejecutar. Cuando la asignacin de actividades es definida, el cumplimiento de la misin es concentrado y existe un mnimo de malas interpretaciones y de confusin. La organizacin tiene un efecto tremendo sobre la direccin y el control administrativo. LA ORGANIZACIN FORMAL. La estructura de la organizacin, resultante de organizar, determina el flujo de interacciones dentro de la empresa. La organizacin formal se refiere al comportamiento prescrito por la empresa, por la estructura orgnica. Se caracteriza por puestos claramente definidos. Una cadena de mando definida, canales de comunicacin, reglamentos escritos y un comportamiento orientado al trabajo. A los miembros se les infunde el sentido del deber y la adaptacin de conductas a las acciones, actitudes y creencias aprobadas. Los principales motivadores son el propio inters y la autosatisfaccin. Las caractersticas del individuo son unidas y mezcladas por la organizacin formal, de manera que la suma total o combinada de todos los miembros del grupo es reflejada por la estructura. No se considera a los empleados como entidades inertes porque cambian sus esperanzas, ambiciones, metas y deseos. La organizacin no es una entidad armoniosa. El desorden es un poderoso motivador para la persona creativa. LA ORGANIZACIN INFORMAL

Son los grupos no prescritos oficialmente. Se originan en forma natural siempre que existan personas que trabajen juntas. Los grupos informales afectan en cierto grado la operacin de toda entidad organizada, ejemplo el chofer, Los grupos informales estn unidos por intereses sociales comunes. Los determinantes especficos de los grupos informales son intereses, similitud de trabajo y ubicacin fsica. Los empleados que tienen intereses comunes tienden a buscarse uno al otro. Discuten sus intereses en comn. DEPARTAMENTALIZACIN Definicin: es la agrupacin de actividades comunes u homogneas. Las unidades se resuelven alrededor de funciones comunes, ejemplo, departamento de presupuesto, tesorera, contabilidad. Otras divisiones incluyen por producto, por territorio, por clientes, por procesos y por fuerza de trabajo. La divisin por producto: es comn, se entiende fcilmente, hace hincapi en el conocimiento especializado y estimula un grado razonable de especializacin, ejemplo, un banco divide sus prstamos en comerciales, industriales y personales. Divisin por territorio: se utiliza cuando las condiciones locales ofrecen mayores ventajas, tales como menor costo de operacin y aprovechar las buenas oportunidades locales que se presenten. Facilita las ventas y se compite con mayor ventaja produciendo cerca de la venta. Divisin por clientes: se utiliza cuando el objetivo es servir a los compradores con productos o servicios. Se justifica cuando un producto o servicio de amplia demanda se lanza al mercado por diferentes canales. Divisin por operaciones de fabricacin: es el medio lgico cuando las maquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo. Divisin por fuerza de trabajo: se utiliza para obtener el apoyo de las fuerzas sociales de una empresa. AUTORIDAD: CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN. Autoridad: La autoridad enfatiza la importancia de las personas en la organizacin. La autoridad es considerada como la facultad o el derecho de actuar, de mandar o de exigir accin a otros. Exigir a otros que emprendan acciones apropiadas para el logro de objetivos. Esta implcita la facultad para tomar decisiones y ver que se lleven a cabo. Incluye acatamiento mediante persuasin, sancin y peticiones. No solo por la coercin, la compulsin o la fuerza. La tendencia actual es el uso de la persuasin y de la peticin. Algo importante al organizar es decir hasta que grado convenga centralizar o descentralizar la autoridad. Centralizacin es concentracin de la autoridad. Descentralizacin es dispersin. Ambas estn ligadas a la delegacin de autoridad. EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. La autoridad y la responsabilidad deben estar proporcionadas. Autoridad es facultad de tomar y hacer cumplir decisiones relativas a las funciones asignadas. Responsabilidad es hacer cumplir las decisiones mediante la autoridad. La autoridad y la responsabilidad estn relacionadas. La asociacin entre ellas es fundamental y se deriva del cumplimiento del mismo trabajo. La autoridad tambin se considera como un regulador. Cantidad de autoridad establece la cantidad y alcance de la responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad son compaeras y la falta de igual y coexistencia entre ella es incompatible. AUTORIDAD LINEAL La caracterstica del crecimiento vertical es que aquel delega autoridad a este y este a su vez a otro y as sucesivamente hasta formar una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica dio origen a la autoridad de lnea. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es responsable de su unidad. Su contribucin a logros de los objetivos es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad porque tiene autoridad que le da dominio sobre su departamento y solo cuando cree conveniente consulta con el superior inmediato. AUTORIDAD STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL La palabra staff significa bastn que se lleva en la mano para apoyo. Las relaciones de autoridad de staff se consideran como las relaciones que se emplean para apoyar a la autoridad de lnea. El empleo del trmino staff se debe a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, ejemplo, localizar datos necesarios para tomar una decisin. La especializacin es necesaria y la ayuda al ejecutor en diferentes reas parece sumamente conveniente. Solo en circunstancias muy especiales un gerente puede ejercer su autoridad por otros conductos que no sean los de la organizacin formalmente establecida, por razones facilidad y eficiencia. A veces se delega en otra persona determinada autoridad solo en actividades limitadas y bien definidas. Tal autoridad es concreta o concierne solo a determinadas funciones, se le llama autoridad funcional. La autoridad funcional restringe en sumo grado la autoridad normal en el rea en la cual est autorizada a operar la autoridad normal. La autoridad funcional es restringida. Se limita a ensear cmo y cundo debe realizarse una actividad determinada. Si la autoridad funcional no se limita podra perjudicar seriamente la autoridad de lnea, destruir la organizacin departamental y traer caos a los esfuerzos. La autoridad funcional debe mantenerse al mnimo para que no disminuya la autoridad de lnea. Departamento de Servicio Las unidades de servicio no son asesoras ni estn como de lnea. Ejecutan actividades que han sido segregadas del trabajo de lnea. La formacin uso de una unidad servicios es importante para ejecutar las actividades que permite su funcionamiento ms econmico. El gerente de fbrica puede especificar el producto que se va a comprar. Iniciando as la actividad de compra, pero no compra el producto. La funcin de compra es realizada por el departamento de compras.