BUENAS PRCTICAS DE GESTIN

Estudio y anlisis de las prcticas de gestin de empresas reconocidas en el Premio Andaluz a la Excelencia

TTULO Buenas Prcticas de Gestin. Estudio y anlisis de las prcticas de gestin de empresas reconocidas en el Premio Andaluz a la Excelencia. CENTRO ANDALUZ PARA LA EXCELENCIA EN LA GESTIN INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA (IAT), 2007 Subvencionado por: CONSEJERA DE INNOVACIN, CIENCIA Y EMPRESA DE LA JUNTA DE ANDALUCA Diseo y maquetacin: GRUPO DE COMUNICACIN DEL SUR S.L. Impresin y Encuadernacin: EGONDI ARTES GRFICAS S.A. DEPSITO LEGAL: SE-1450-2008

NDICE
I ANTECEDENTES 2 OBJETO 3 METODOLOGA EMPLEADA PARA LA IDENTIFICACIN DE BUENAS PRCTICAS DE GESTIN 4 MEJORES PRCTICAS DE GESTIN 4.1 Liderazgo 4.2 Poltica y estrategia 4.3 Personas 4.4 Alianzas y recursos 4.5 Procesos 5 CONCLUSIONES DE LAS PRCTICAS DE GESTIN PARA CADA SUBCRITERIO DEL MODELO EFQM 5.1 Liderazgo 5.2 Poltica y estrategia 5.3 Personas 5.4 Alianzas y recursos 5.5 Procesos 6 CONCLUSIONES GENERALES 7 BIBLIOGRAFA ANEXO I EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA ANEXO II PRINCIPALES FORMAS DE USO DEL MODELO EFQM ANEXO III ESTADO DEL ARTE SOBRE PREMIOS DE EXCELENCIA BASADOS EN EL MODELO EFQM (2006) ANEXO IV PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA 127 129 131 133 135 137 139 141 151 19 39 57 79 103 7 11 13

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Presentacin

Las organizaciones en general y las empresas en particular presentan actualmente una acuciante necesidad de asegurar el xito a medio y largo plazo de manera sostenida, lo que hace que muchas de ellas lleven a cabo acciones para identificar y aplicar prcticas de gestin ms acordes con sus propias caractersticas y con la naturaleza de sus actividades. Para ello, es habitual recurrir a diferentes fuentes de informacin, al objeto de asegurar que una determinada herramienta o metodologa est fundamentada y que su aplicacin es vlida para los propsitos que persigue, logrando de esta forma, reducir los riesgos y aumentar las garantas de xito, dando pasos ms firmes y seguros para mejorar la gestin. En este contexto, el presente documento, como resultado de un amplio estudio de investigacin, aporta un conjunto de enfoques o prcticas de gestin cuya validez est avalada por su aplicacin en organizaciones que cuentan con una gestin avanzada y que, por tanto, constituyen una referencia para las dems. En el estudio realizado se ha considerado el modelo EFQM de Excelencia como sistema idneo para estructurar las prcticas de gestin, lo que hace que este documento sea especialmente interesante para aquellas empresas u organizaciones que deseen iniciar o ya estn adoptando dicho modelo como referencia para su gestin o, incluso, para optar a ser reconocidas en los sistemas actualmente existentes, si bien, su aplicacin es universal y puede ser utilizado por cualquier organismo, con independencia de los conocimientos previos que se tengan sobre el citado modelo. La Gua que ahora se presenta ha supuesto una intensa labor de bsqueda, identificacin, anlisis y seleccin de las mejores prcticas de gestin entre las empresas y organizaciones presentadas al Premio Andaluz a la Excelencia que convoca la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta de Andaluca, y su publicacin ha sido posible gracias al apoyo de dicha Consejera, en el marco de las actividades que el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin, como Centro Operativo del IAT, viene desarrollando para cumplir sus objetivos de fomento, difusin y aplicacin de los principios de la excelencia en la gestin entre las empresas de Andaluca. Es de esperar que esta Gua contribuya a ayudar y a orientar a las empresas y organizaciones en la bsqueda de las prcticas ms adecuadas para mejorar su gestin alcanzando, en consecuencia, unos mayores niveles de competitividad.

Javier Iglesias Rodrguez Director General Instituto Andaluz de Tecnologa

1 Antecedentes

ANTECEDENTES

1.1 Trascendencia actual de los sistemas de gestin. En la actualidad, la mayora de las organizaciones operan en entornos y mercados competitivos y cambiantes; entornos en los que estas organizaciones tienen una imperante necesidad de gestionar sus actividades y recursos para obtener buenos resultados que les permitan, como mnimo, subsistir, tanto en el corto plazo como con miras al futuro. Esta situacin recobra una especial trascendencia cuando se trata de pequeas y medianas empresas, donde los cambios en los mercados pueden significar, a su vez, cambios internos e incluso inversiones que, en muchos casos, son difciles de abordar, bien por la situacin financiera, bien por la escasez de recursos o por falta de conocimiento de las tendencias actuales en gestin. Ya quedaron atrs aquellos tiempos en los que cualquier negocio tena garantizada la venta de sus productos y servicios. La mayor globalizacin de los mercados, motivada en parte por los actuales sistemas de comunicacin y las nuevas tecnologas de la informacin, ha hecho que casi ningn negocio tenga asegurada su presencia permanente en el mercado si no gestiona eficaz y eficientemente sus actividades y los recursos necesarios para ello. Esto ltimo se complica cuando se aaden las regulaciones legales aplicables al sector de actividad y a los tipos de productos que realiza cada organizacin. Para ser competitiva, una organizacin debe orientarse hacia la obtencin de buenos resultados empresariales en un amplio sentido. Por lo general, cuando se habla de resultados empresariales, los primeros que suelen considerarse son los ingresos econmicos, los beneficios obtenidos, los datos de rentabilidad de la organizacin, de liquidez, de solvencia econmica, de endeudamiento, etc., ya que al fin y al cabo, constituyen la principal preocupacin de cualquier organizacin. Sin embargo, para obtener buenos resultados econmicos y financieros de manera sostenida en el tiempo, la organizacin no debe pasar por alto que son los productos o servicios que venden a sus clientes los que permiten la obtencin de los mismos. Por ello, la organizacin debera centrar su atencin no slo en este tipo de resultados, sino tambin en otros, como puede ser la satisfaccin de los clientes con los productos o el rendimiento de los procesos internos del negocio, que influyen o inducen el comportamiento de los resultados econmicos. Consecuentemente, se puede afirmar que una organizacin competitiva gestionar sus actividades y recursos orientndose a la obtencin de resultados en aquellas reas que aseguren el xito presente y futuro, que se podran sintetizar en resultados finales (econmicos) y resultados inductores de esos resultados finales (clientes, personas, sociedad,). En este contexto, es necesario enfatizar un aspecto esencial que da pleno significado a la importancia de que las organizaciones implanten sistemas de gestin. Para alcanzar buenos resultados empresariales, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos mediante la adopcin de herramientas y metodologas que les permitan configurar su Sistema de Gestin. Un sistema de gestin ayuda a una organizacin a establecer las metodologas, responsabilidades, recursos, actividades, lo que posibilita una gestin orientada hacia la obtencin de los buenos resultados que desea o, lo que es lo mismo, a obtener los objetivos establecidos y a cumplir con aquellos requisitos que sean de aplicacin (incluidos los legales y reglamentarios).

Buenas Prcticas de Gestin

CMO? OBJETIVOS QU SE QUIERE? SISTEMA DE GESTIN RESULTADOS QU SE LOGRA?

RESPONSABILIDADES (QUIN) RECURSOS (CON QU) METODOLOGAS (CMO) PROGRAMAS (CUNDO)

La figura anterior pretende reflejar grficamente cmo un sistema de gestin se constituye en la respuesta a cmo actuar y qu hacer para obtener resultados orientados al cumplimiento de objetivos.

Sistema de Gestin: Sistema (*) para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos (*) Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan ISO 9000:2005

En funcin del tipo de resultados y objetivos a los que se oriente el sistema de gestin se pueden distinguir diferentes tipos de sistemas. As, un sistema de gestin de la calidad es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad, es decir, orientado a la obtencin de resultados en los clientes a travs de productos que cumplan con sus requisitos. Por otro lado, un sistema de gestin ambiental es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto al medio ambiente, es decir, orientado a la obtencin de resultados en el entorno social a travs de un buen comportamiento ambiental. Como ltimo ejemplo, un sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la seguridad y salud en el trabajo, es decir, orientado a la obtencin de resultados en los trabajadores a travs de un buen comportamiento que elimine o minimice los riesgos laborales y los daos a los trabajadores. Hablar de sistema es sinnimo de hablar de un conjunto de elementos interrelacionados, dispuestos con la finalidad de favorecer la obtencin de determinados resultados. En el mbito de la gestin organizativa, esto implica que las actividades se realicen estructuradamente, identificando tales elementos, y no de manera aleatoria y sin sentido. Los sistemas de gestin dotan a las organizaciones de una estructura que permite hacer las cosas adecuadamente; tratan de sistematizar y estandarizar aquello que es posible con el fin de dar eficacia y eficiencia a lo que se hace y utilizan metodologas fundamentadas que conducen a una organizacin a alcanzar sus objetivos con mayores garantas. Estas circunstancias motivan a muchas organizaciones a implantar sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo, as como a buscar referencias que les permitan ir sobre seguro en la adopcin de los mismos.

1 Antecedentes

Como principales referencias, las organizaciones recurren a normas nacionales o internacionales de reconocido prestigio, como son las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para los sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo, respectivamente.

Las organizaciones recurren a normas o modelos de referencia contrastados para definir, establecer, documentar e implantar sistemas que permitan la gestin de sus actividades y recursos con el fin de conseguir los resultados deseados.

1.2 Avanzando hacia la Excelencia: el modelo EFQM. Las organizaciones de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad necesitan establecer un sistema de gestin apropiado para tener xito. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a establecer dichos sistemas, midiendo en qu punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia. En 1988 las empresas ms importantes de Europa crearon la fundacin de la EFQM (European Foundation for Quality Management Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) a travs de la cual se cre, en 1991, el primer Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total. Con anterioridad a la existencia de la EFQM, ya se usaban modelos de referencia que orientaban a las organizaciones hacia la excelencia, como el Modelo Deming de Japn, creado en 1951, y tambin usado por empresas estadounidenses o el Modelo Malcom Baldrige, creado por Estados Unidos en 1987. El modelo de Excelencia EFQM como tal apareci en 1999 y, a partir de ese momento, ha ido sufriendo revisiones y ha tenido distintas versiones (para grandes empresas, para pequeas y medianas empresas -PYMES- , para la administracin pblica, etc.) hasta llegar a la versin actual del modelo. El modelo EFQM fue creado como modelo de referencia para facilitar una estructura homognea de los sistemas de gestin de las organizaciones y, as, propiciar el uso de un mismo lenguaje y modo de pensar. De esta manera, el modelo EFQM permite disponer de una herramienta para realizar una autoevaluacin y medir en qu lugar nos encontramos en el camino hacia la excelencia en la gestin, ayudando a identificar posibles carencias, a eliminar duplicidades y a implantar soluciones. Este modelo propicia un marco en el que la innovacin y el aprendizaje son factores clave para la organizacin; impulsa la aplicacin de los ms actuales modelos de gestin, favorece una cultura de gestin basada en la calidad y en la bsqueda permanente de la excelencia, reconoce el buen hacer de las organizaciones y fomenta el uso de herramientas de evaluacin y mejora. El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a s mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta lnea, dicho modelo se fundamenta en que la satisfaccin del cliente y de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. 1.3 Qu aporta esta gua?: Prcticas de gestin excelentes. Hoy en da, las empresas buscan la calidad total en su gestin mediante la aplicacin de prcticas de gestin excelentes, con el objeto de obtener buenos resultados en todos sus grupos de inters. Una referencia bsica para ello es el modelo EFQM de Excelencia. No obstante, como ha ocurrido con otras normas internacionales reconocidas como la ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001, la aplicacin del modelo EFQM requiere de un conocimiento previo y de una comprensin adecuada por parte de las empresas para una implantacin exitosa.

Buenas Prcticas de Gestin

Para abordar proyectos de implantacin de un modelo de estas caractersticas, las empresas necesitan activar mecanismos que les permitan adquirir los conocimientos necesarios para alcanzar, con xito, tales competencias. Con esa finalidad, es frecuente que las empresas intenten, entre otras cosas, aprender de experiencias ajenas, conocer cmo otras empresas han resuelto determinados aspectos de su gestin o cmo han dado respuesta a determinados elementos del modelo. El estudio que en este documento se ha desarrollado pretende cubrir esta necesidad poniendo a disposicin de cualquier organizacin una gua en la que se contempla un conjunto de buenas prcticas de gestin implantadas por empresas que han sido destacadas por su alto nivel de excelencia.

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2 Objeto

OBJETO

La presente gua tiene por objeto identificar buenas prcticas de gestin implantadas por empresas excelentes y que puedan ayudar a obtener mejores resultados a terceras organizaciones, as como facilitar la transferencia de este conocimiento a aquellas empresas que quieran mejorar su gestin, aplicar el modelo EFQM o, incluso, optar a ser reconocidas externamente por su excelencia. El diseo y desarrollo de este documento se ha basado en el estudio y el anlisis de prcticas aplicadas por empresas reconocidas como excelentes despus de haber participado en alguna de las siete primeras ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia (vase anexos), basadas en el modelo EFQM de Excelencia y descritas en las memorias de actividades y resultados. Toda la informacin que se ha extrado de estas memorias ha sido contrastada a travs de los informes de valoracin que los expertos evaluadores1del Premio redactaron en cada una de sus ediciones. Esta gua quiere servir de referencia para la gestin a muchas organizaciones, de forma que puedan compararse con las empresas ms excelentes de Andaluca. Adems, pretende ayudar a aquellas organizaciones que quieran mejorar su puntuacin en el modelo EFQM de Excelencia, tanto en el proceso de autoevaluacin como en la concurrencia a reconocimientos externos (como el Premio Andaluz a la Excelencia), as como coadyuvar a otras organizaciones cuyo propsito sea comprender o entender el modelo a la hora de su aplicacin, para lo que se ha recurrido a ejemplos claros e ilustrativos basados en experiencias reales de empresas andaluzas excelentes. Es importante mencionar que la bondad de las prcticas para una empresa consideradas en esta gua depender tambin de otros factores como la viabilidad de la prctica en cada organizacin, la coherencia con su poltica y estrategia, la compatibilidad con otros enfoques, la naturaleza de sus actividades... En este sentido, se hace un llamamiento a que cada empresa valore la viabilidad y la conveniencia de adoptar una determinada prctica descrita y la manera de llevarlo a cabo.

Los evaluadores del Premio Andaluz a la Excelencia son profesionales pertenecientes al Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin, con conocimiento y experiencia contrastada.

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3 Metodologa empleada para la identificacin de buenas prcticas de gestin

METODOLOGA EMPLEADA PARA LA IDENTIFICACIN DE BUENAS PRCTICAS DE GESTIN

La metodologa seguida se resume en el siguiente esquema:

EMPRESAS QUE APLICAN EL MODELO EFQM

MODELO EFQM

130 CANDIDATURAS EN 7 EDICIONES DEL PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA

ESTRUCTURADO

ESTRUCTURA: 9 CRITERIOS DESPLEGADOS EN 32 SUBCRITERIOS

130 MEMORIAS DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS

24 SUBCRITERIOS AGENTES

8 SUBCRITERIOS RESULTADOS

PRCTICAS DE GESTIN

PARA CADA SUBCRITERIO SELECCIN DE LAS 10 CANDIDATURAS CON MEJOR PUNTUACIN

ESTUDIO Y ANLISIS DE BUENAS PRCTICAS DE CADA EMPRESA SELECCIONADA POR CADA SUBCRITERIO

FILTRO DE LAS 4 CANDIDATURA CON MEJOR PUNTUACIN: - EVITANDO REPETITIVIDAD DE CANDIDATURAS - ANTE MISMA PUNTUACIN, DIVERSIDAD DE SECTORES

DISEO DE UNA GUA DE BUENAS PRCTICAS

..

El estudio, anlisis e identificacin de las prcticas de gestin excelentes se ha basado, principalmente, en dos pilares fundamentales: El modelo EFQM de Excelencia (vanse anexos para ms informacin) Informacin acerca de las prcticas de gestin de empresas que han aplicado dicho modelo.

Para ordenar la identificacin de las prcticas de gestin se tom como referencia la propia estructura del modelo EFQM, que cuenta con 9 criterios divididos a su vez en 32 subcriterios, de los que los 24 primeros hacen referencia a los agentes facilitadores (lo que la organizacin hace) y los 8 restantes a los resultados que la empresa obtiene gracias a esos agentes facilitadores.

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Buenas Prcticas de Gestin

Para el desarrollo de este estudio han sido utilizados los subcriterios relativos a lo que se hace en la empresa, es decir, a los que incluyen prcticas de gestin (vanse anexos para ms informacin). Por otro lado, para realizar el estudio, anlisis e identificacin de dichas prcticas de gestin fue necesario contar con informacin acerca de qu hace una empresa para ser excelente. Para ello, se tomaron como referencia las memorias de actividades y resultados basadas en el modelo EFQM de Excelencia de las 130 candidaturas que han participado en las siete primeras ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia, entre los aos 2000 y 2006 (vanse anexos para ms informacin). Debido a que en este estudio se buscaban prcticas de gestin que fuesen buenas, es decir, que se hubiesen destacado por encima de las dems y que, por tanto, sirvieran de referencia para cada subcriterio del modelo EFQM, se form una lista con las 10 candidaturas que mayor puntuacin haban obtenido en el mismo. Esto supuso la confeccin de 24 listas (una por cada subcriterio de los agentes facilitadores), asegurndose la bondad de las candidaturas. Para cada una de esas 24 listas (una por subcriterio), se seleccionaron las cuatro candidaturas con mejor puntuacin, que fueron las que finalmente se utilizaron para realizar este estudio. Tenindose en cuenta la posibilidad de que una organizacin hubiese presentado candidaturas en distintos aos y obtenido una puntuacin similar en sus diferentes participaciones, la seleccin se llev a cabo evitando la repeticin de una empresa en la misma lista, buscndose asimismo la diversidad de sectores de actividad, en los casos de candidaturas empatadas en sus puntuaciones. A partir de este momento, se comenz a analizar y a extraer la informacin de las memorias de actividades y resultados que las empresas seleccionadas presentaron al Premio Andaluz a la Excelencia. Para extractar, a su vez, aquellas prcticas de gestin destacables de cada una de las memorias, fueron considerados los puntos fuertes identificados en los informes de evaluacin de cada candidatura, elaborados por equipos de evaluadores con grandes conocimientos y una amplia experiencia en el modelo EFQM de Excelencia. Como demostracin de lo excelentes que son las prcticas de gestin seleccionadas en un determinado subcriterio, en este documento se compara la puntuacin media alcanzada por todas las candidaturas del Premio Andaluz a la Excelencia en las siete primeras ediciones y la puntuacin media correspondiente a las candidaturas (empresas) seleccionadas en este estudio en dicho subcriterio. Finalmente, se comenz con la recopilacin de las buenas prcticas de gestin ordenando y exponiendo, de la forma ms general posible, aquellos enfoques o prcticas de gestin destacados, para ayudar a la mayor parte de las organizaciones que la utilicen, manteniendo siempre la confidencialidad de las empresas seleccionadas.

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MEJORES PRCTICAS DE GESTIN

4.1 Liderazgo

4.1 LIDERAZGO
1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que las organizaciones hacen para desarrollar una misin, una visin y unos valores que les permitan expresar su compromiso y ejercer un liderazgo efectivo, de manera que los lderes se impliquen activamente en las actividades de mejora y, a su vez, sirvan de modelo de referencia estimulando a las personas de su empresa. Deber demostrarse que la eficacia del comportamiento de los lderes est revisada con el fin de emprender actividades de aprendizaje para la mejora continua. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con el subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Industria metalmecnica Construcciones e instalaciones Industria agroalimentaria Tamao PYME Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).
Subcriterio 1a
60 58

50

40

30 30 20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

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Buenas Prcticas de Gestin

Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas segn la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La misin, la visin y los valores se desarrollan y comunican a travs de la direccin general mediante el establecimiento de un Plan de Empresa en el que se establecen y recogen los objetivos a corto y medio plazo, adems de ser revisados de forma sistemtica. La misin, la visin y los valores estn a disposicin de todas las personas en la Intranet y Website de la empresa. Los lderes estimulan y fomentan la colaboracin dentro de la organizacin, estableciendo objetivos comunes y creando grupos de trabajo internos para el desarrollo de mejoras. Trabajo en equipo, sana competencia, comunicacin transparente y colaboracin de todos para el logro de objetivos son algunas de las metas, que tienen adems como valores de la empresa. Para la revisin continua de la misin, la visin y los valores, la empresa ha desarrollado un Sistema de Gestin de Informacin procedente de los diferentes grupos de inters, donde se recoge la percepcin que stos tienen de la empresa y de la propia direccin general por medio de encuestas de satisfaccin del personal, reuniones peridicas, grupos de mejora, etc. Cada ao, la direccin y el personal realizan una revisin formal de la misin, la visin, los valores, la poltica, la estrategia, los procesos y los objetivos. Se repasan los objetivos globales a travs de reuniones quincenales, en las que se implica y motiva a todos en la labor de mejorar para alcanzar los objetivos.

Empresa B Se busca la integracin de todas las personas de la empresa a todos los niveles a travs de la participacin en grupos de trabajo en equipo y acciones planificadas. La direccin establece objetivos generales acordes con la estrategia para, ms tarde, identificar los objetivos especficos de cada departamento y rea. Estos objetivos son analizados y revisados por el Comit de Direccin a travs de las reuniones anuales del Plan de Mejora de la Eficacia de la organizacin, en las que se identifica a los responsables de liderar activamente cada proyecto para llegar, as, a la mejora continua. El trabajo en equipo y la organizacin por procesos son las dos herramientas bsicas para la gestin de la empresa. Estas herramientas son asumidas por cada una de las personas de la organizacin, independientemente del nivel. La direccin mantiene reuniones con tcnicos y mandos en las que se pone de manifiesto el apoyo decidido a la direccin participativa, se analizan los resultados de estudios de opiniones acerca de la implicacin, se estudia la orientacin ms favorable para extender la direccin participativa a todo el personal, se garantizan los factores que influyen en el xito de los proyectos y se recaban opiniones directamente de los colectivos. La empresa fomenta la profundidad del conocimiento de las reas a travs de un alto nivel de rotacin de tcnicos y mandos por los diferentes departamentos, permitiendo a su vez una eficaz comunicacin entre las mismas.

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4.1 Liderazgo

Empresa C La alta direccin desarrolla la misin, la visin y los valores corporativos como pilares bsicos para el crecimiento de la empresa y lleva a cabo su revisin a travs de las jornadas de presentacin del Plan Estratgico a la organizacin. Para que sea modelo de referencia para el resto de la organizacin y futuros lderes, se evala la eficacia del liderazgo continuamente mediante el anlisis de competencias genricas, establecidas para cada puesto de trabajo y sujetas a directrices del Sistema de Gestin por Competencias, o mediante el anlisis de las encuestas de clima laboral, realizadas por todos los empleados que hacen referencia explcita al liderazgo. Los lderes realizan una presentacin del anlisis estratgico particular para su unidad organizativa en la que muestran el alineamiento de las actividades de cada una con el Plan Estratgico de la empresa. La alta direccin evidencia su implicacin en la mejora de los sistemas de gestin, por ejemplo evaluando anualmente la eficacia y la adecuacin de los sistemas implantados y estableciendo en el marco del Plan Estratgico las oportunidades de progresar a travs de programas de gestin; presidiendo comits de seguimientos establecidos, liderando proyectos de mejora, impulsando la mejora de la gestin de la empresa mediante herramientas informticas y realizando su seguimiento, promoviendo la continua prosperidad de los sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y de prevencin de riesgos laborales. Los lderes impulsan la aplicacin de diversas herramientas para el progreso, como la mejora directa, los proyectos Seis Sigma, el Anlisis del Valor, el Proyecto Competitive, los Grupos de Mejora, la Gestin del Conocimiento, cursos para la transmisin del know-how de los empleados ms veteranos, etc. La direccin fomenta la creatividad y estimula la participacin activa del personal de la organizacin para la mejora, mediante el uso de herramientas informticas que permitan su gestin o a travs del establecimiento de un premio econmico a la mejor propuesta de mejora por parte del Comit de Calidad y Medio Ambiente como medida del reconocimiento a las ideas.

Empresa D Los lderes tienen estipulado un proceso fundamentado para desarrollar la misin, la visin y la cultura de la organizacin a lo largo de su historia. Esto lo hacen por medio del establecimiento de objetivos que permitan, con posterioridad, definir su Desarrollo Cultural y cada una de sus lneas de accin. El objetivo principal es el de crear un cultura de empresa que ane los esfuerzos de todas las personas. El proceso de Desarrollo Cultural se basa en tres lneas de accin: definicin de la misin, la visin y los valores; desarrollo y concrecin del resultado de lo anterior; y realizacin de una encuesta de Cultura y Liderazgo. Para ello se mantienen reuniones de Desarrollo Cultural en la empresa, en las que han participado ms de 100 personas en 15 sesiones de trabajo. Como aprendizaje, la empresa usa las encuestas de Cultura y Liderazgo para desarrollar un Plan de Accin que realizan los propios lderes. Se llevan a cabo campaas de comunicacin de la Cultura Organizativa mediante cartas personalizadas del presidente, creacin de una red de comunicadores (los lderes) para transmitir su cultura, colocacin de posters en la organizacin haciendo alusin a la cultura de la empresa, reparto de folletos y marcadores de agenda, principalmente. La empresa define un cdigo general de conducta en el que se plasma el desarrollo de los principios ticos de la compaa, de obligado cumplimiento, y se evala su ejecucin a travs de la Declaracin Anual de Cumplimiento. Se revisa continuamente para mejorar su comprensin y facilitar su comunicacin.

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Buenas Prcticas de Gestin

La empresa cuenta con diversas herramientas para mejorar la eficacia del comportamiento personal en el rea de liderazgo, como puede ser el proyecto Objetivo Calidad Directiva, la Gua de Comportamiento para los Lderes, el Plan de Mejora Personal, la Escuela de Liderazgo y otros proyectos de formacin especfica para los lderes que incluyen programas y actividades individuales como entrenamiento para mejorar el liderazgo. La empresa define el comportamiento ideal de sus lderes en el proyecto especfico Objetivo Calidad Directiva, inspirado en los valores de la organizacin, con el que se mejora la eficacia de los comportamientos personales en el rea de liderazgo. Mediante el fomento de un estilo de direccin alineado con su cultura, y asegurndose de que los lderes aplican las habilidades y competencias impartidas en la Escuela de Liderazgo, el proyecto apoya la transformacin cultural y mide la eficacia de la calidad directiva. Su revisin se realiza anualmente, comprobndose el desempeo de los objetivos con peso especfico, valorndose el nivel de consecucin y realizndose cuestionarios feedback 180 por parte de los colaboradores de cada lder a travs de una herramienta informtica desarrollada ad hoc. Para conseguir el nivel deseado de los lderes, la empresa dispone de la Escuela de Liderazgo, donde se consigue mejorar el rendimiento del equipo de alta direccin, enfocado a ciertos objetivos como puedan ser el nivel actual de las competencias de liderazgo, el anlisis de las motivaciones personales o del comportamiento de liderazgo que cada lder ser capaz de desarrollar. Gracias a la realizacin de estas tres fases, acompaadas de un cuestionario, se puede establecer un Plan de Desarrollo Personal y llevar a cabo un entrenamiento orientado hacia la mejora de la eficacia personal. Los lderes se implican activamente en las actividades de mejora, por ejemplo participando en el desarrollo de los asuntos estratgicos clave de la empresa, en el proceso de Planificacin Estratgica, en el desarrollo de planes a tres aos y de planes operacionales (trabajando en equipo con sus colaboraciones), en el proceso de establecimiento de objetivos individuales consensuado con colaboradores, en la revisin anual del desempeo, en la mejora de procesos como lderes de proyectos de mejora, en el Comit Director e implicndose en el Plan de Comunicacin Interna de la organizacin. Los lderes priorizan las actividades de mejora en funcin de las previsibles aportaciones a la mejora de resultados en sus grupos de inters.

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4.1 Liderazgo

1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Fundamento En este apartado, las empresas deben mostrar cmo aseguran el desarrollo e implantacin de un Sistema de Gestin de Procesos, de manera que permita el desarrollo de la poltica, la estrategia y el gobierno eficaz de la organizacin. Adems, deben demostrar que estos procesos son medidos y revisados, para que sirvan como actividades de aprendizaje y posibiliten la identificacin, la planificacin y la implantacin de mejoras, as como la optimizacin de los resultados clave. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Servicios Servicios Construcciones e instalaciones Tamao PYME Grande PYME Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 1b
70 60 50 40 30 31 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 61

Enfoques de gestin para el subcriterio 1b Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La entidad tiene implantado y certificado un Sistema de Gestin de la Calidad segn la norma ISO 9001:2000, como consecuencia de la misin, la visin y los valores que tienen definidos. Adems, tiene como objetivo, a corto y largo plazo, la implantacin y certificacin de los Sistemas de Gestin Ambiental y de Prevencin de Riesgos Laborales. La direccin general revisa y mejora la definicin de la propiedad de los procesos, mediante la modificacin de la estructura interna de la compaa. Los lderes impulsan el sistema de gestin de la empresa estableciendo las diferentes funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo en cada rea, los criterios para el adecuado desarrollo de los procesos, los recursos necesarios para el correcto desempeo de las actividades definidas para cada proceso y los indicadores que tratan de medir la eficacia y la eficiencia de los diferentes procesos, que a su vez servirn para evaluar el grado de consecucin de los objetivos planteados en la Estrategia definida en el Plan de Empresa. Se lleva a cabo una revisin formal y sistemtica del grado de cumplimiento de los objetivos para cada rea y para cada proceso, mensual o trimestralmente. Adems, estos objetivos son analizados por el director general junto con los empleados. Como resultado de este anlisis, se adoptan acciones de progreso como la creacin de grupos de mejora, el desarrollo de acciones comerciales o la revisin de planes de actuacin.

Empresa B La direccin demuestra su compromiso con la excelencia a travs de la aplicacin de principios inspirados en los modelos de gestin en los que se basan, destacando su participacin directa en la gestin de auditoras internas, acciones correctoras y preventivas. Todo esto se refleja en las reuniones semanales, en las que se aprecia una clara revisin metdica de su Sistema de Gestin Integrado, utilizando indicadores que cada responsable tiene asociados a sus procesos y evaluando la eficacia del sistema. Como aprendizaje ante la escasa participacin y motivacin de los mandos intermedios, se emprendieron acciones de mejora como el aumento del nmero de mandos intermedios y la realizacin de jornadas para la formacin y la motivacin de dichos mandos, adems de la inclusin de stos en Comits de Planificacin, talleres, encuentros con el gerente, etc. Estas mejoras han tenido como consecuencia la adecuacin del organigrama de la empresa. La direccin est altamente comprometida con la organizacin y con el desarrollo de los sistemas, lo que se evidencia a travs de los encuentros con mandos intermedios e incluso fuera del entorno de trabajo, con el fin de mejorar la comunicacin. La organizacin tiene como objetivo mejorar la gestin de los directivos y de los mandos intermedios extendiendo a estos ltimos la Direccin por Objetivos con la siguiente planificacin: contacto con empresa externa para la definicin de la metodologa a utilizar, reuniones individuales con los mandos intermedios, definicin de objetivos, consenso de objetivos, puesta en marcha, formacin a mandos intermedios y evaluacin. Utilizan una herramienta informtica comercial que permite la mejora continua del sistema de gestin. La empresa dispone de un Sistema de Gestin Integrado como herramienta global para el gobierno de la organizacin. Consiste en la adopcin de sistemas de gestin normalizados que permiten desplegar el enfoque basado en procesos para la gestin de sus actividades y recursos (Sistema de Gestin de la Calidad, segn norma UNE-EN ISO 9001:2000; Sistema de Gestin Medioambiental, segn norma UNE-EN ISO 14001:1996; Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo, segn norma OHSAS 18001:1999; Declaracin Medioambiental de acuerdo a los requisitos que establece el Reglamento de la Unin Europea 761/01 de Ecogestin y Ecoauditora (EMAS) y auditora reglamentaria del Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales acorde con el Real Decreto 39/1997 de 17 de enero).

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4.1 Liderazgo

La empresa ha realizado una reestructuracin de su organigrama, con el que se apoyan los cambios en la poltica y la estrategia, a travs de la creacin de un Departamento de Marketing y un Departamento de Planificacin y Desarrollo, que garanticen los principios fundamentales de la organizacin y que permitan identificar y analizar las diferentes oportunidades de negocio, as como desarrollar proyectos necesarios para su implantacin. Se cuenta con diversos rganos colegiados de funcionamiento interno, como son la Junta General y el Consejo de Administracin, que mediante el mtodo sistematizado de reuniones en cascada y a travs de procedimientos documentados, garantizan la participacin de todas las personas de la organizacin.

Empresa C La empresa ha reorganizado su estructura para incorporar personal cualificado que permita el crecimiento sostenido, la planificacin previa y el desarrollo de nuevos productos. Para ello ha contratado a un nuevo director general con experiencia empresarial en el mbito nacional e internacional, a personal tcnico dirigido por un ingeniero especialista en la gerencia de riesgos y a un director de gestin interna, proveniente del mundo de la consultora, para su permanencia como consultor externo. Casi la misma importancia ha tenido la creacin de una Asesora Jurdica (que tambin pas de ser externa a ser interna, con la contratacin de 3 letrados) y de un Departamento de Informtica y otro de Comunicaciones propios, con la correspondiente contratacin de nuevo personal. Se ha implantado un Sistema de Gestin de los Procesos aportando medios y recursos necesarios acordes con la poltica y la estrategia de la empresa (servicio de empresa y no nicamente a personas). La empresa trata a los clientes de manera diferenciada, creando departamentos exclusivos para la atencin personalizada de cada uno de ellos. De este modo, y como despliegue de una poltica orientada hacia el consumidor que permitiera ofrecerle respuestas inmediatas, se cre el Departamento de Excelencia en la Gestin al Cliente. Teniendo claramente definidos los procesos operativos, se realiza un seguimiento de los mismos a travs de los diferentes indicadores, cuya evolucin es analizada por distintos comits, como el de Direccin o el de Calidad. A travs de los mismos, se revisan las tendencias y se analizan las posibles acciones de mejora a partir del aprendizaje. Entre ellas se llev a cabo la creacin de comits especficos, para casos muy particulares y temporales, que realizan un seguimiento continuo mediante reuniones diarias, analizando, adems, las incidencias ocurridas en la materia que corresponda. Los lderes evidencian su participacin en la mejora continua del sistema de gestin a travs de las actividades de desarrollo tecnolgico (con la utilizacin de nuevas herramientas de software o hardware, como el desarrollo de un programa de gestin), la implantacin y mejora de procesos, el desarrollo de nuevos productos (a partir del Departamento Comercial y con la participacin directa de la Presidencia), las encuestas de percepcin de las personas dirigidas por la Vicepresidencia y la participacin en reuniones semanales. Se han creado nuevas oficinas comerciales a lo largo de todo el territorio nacional a travs de un proyecto especfico que conlleva un Plan de Negocio y que comprende una planificacin quinquenal.

Empresa D La direccin impulsa el desarrollo del Proceso Clave de Gestin de Proyectos, a travs de una sistemtica que permite el gobierno eficaz de la organizacin, basado en la definicin de una estructura especfica soportada por figuras concretas que asumen el liderazgo en cada etapa, adjudicacin de un nuevo proyecto y evaluacin y revisin de la efectividad del sistema establecido. La empresa ha definido un esquema en el que se ve desglosada la implicacin y las responsabilidades mnimas que los lderes tienen en el Proceso de Gestin de Proyectos de la Organizacin. Como muestra de ello, el director general participa en la seleccin de cada jefe de proyecto, en la definicin del organigrama del proyecto, en el desarrollo del plan de movilizacin, en el plan de ejecucin de obra y en las reuniones de costes. Asimismo, lidera las reuniones del Comit de Direccin e impulsa el desarrollo del Informe Mensual de Direccin.

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Buenas Prcticas de Gestin

El Comit de Direccin y los Equipos de Proyecto tienen la responsabilidad del diseo, el desarrollo y la implantacin del Sistema de Gestin de la Organizacin y, como propietarios de los procesos clave, de la efectividad de dichos procesos medidos con indicadores de rendimiento. As, por su elevada importancia, se garantiza su continua y correcta evaluacin, revisin, seguimiento y mejora y se asegura la satisfaccin de todos los grupos de inters y el alineamiento con su poltica y su estrategia. Una muestra de las mejoras obtenidas gracias al Sistema Anual de Autoevaluacin y el Despliegue de la Mejora Continua es la creacin del Comit de Productividad, que tiene como objetivo desarrollar estrategias para aumentar la competitividad de la organizacin, con periodicidad mensual en sus reuniones. Este compromiso de sus lderes ha sido reconocido con nominaciones a premios nacionales e internacionales.

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4.1 Liderazgo

1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que hacen los lderes para llevar a cabo una colaboracin activa en las relaciones de la empresa con cada uno de los grupos de inters, participando en asociaciones, conferencias, actividades que mejoren el medio ambiente, reconocimientos a proveedores y aliados, etc. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria metalmecnica Construcciones e instalaciones Industrial y servicios Servicios Tamao Grande Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 1c
60 50 53 40 30 30 20 10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 1c Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A Los lderes cumplen con su compromiso social mediante exposiciones relacionadas con la calidad o con la Direccin Participativa en conferencias, en universidades, ponencias en congresos de grupos de participacin, charlas y coloquios sobre participacin y comunicacin. La empresa transfiere su experiencia en el mbito de la gestin de la calidad mediante publicaciones de artculos en revistas especializadas en esta materia. La empresa participa en asociaciones profesionales relacionadas con la calidad de forma permanente en el entorno espaol, de las que dan ejemplos (AENOR, Asociacin Espaola para la Calidad, Club de Gestin de la Calidad, etc.). El Departamento de Calidad promueve reuniones para mantener la relacin cliente-proveedor con la misma periodicidad con la que los problemas requieren ser resueltos. Se realizan proyectos de mejora junto con los clientes, en los que se recogen objetivos y estrategias comunes. La informacin recabada es importantsima para establecer la estrategia del centro y la actualizacin de los Planes de Mejora de Eficacia Anuales. Se mantienen reuniones con proveedores o subcontratistas para darles conocimiento de las desviaciones surgidas y establecer planes de accin, adems de intercambiar informacin sobre estrategias, seguimiento de entregas, calidad, etc. Adems, se lleva a cabo una evaluacin continua sobre los productos suministrados por los proveedores y subcontratistas, realizndose auditoras de sus sistemas de calidad y de sus productos. Se establecen proyectos de mejora continua con los subcontratistas con objetivos similares a los desarrollados internamente, aspecto clave que viene recogido en el Plan de Mejora de Eficacia.

Empresa B Los lderes participan activamente con todos los grupos de inters, implicndose en cada una de las etapas del Proceso de Gestin de Proyectos. Como muestra de ello el director general designa a propietarios de la relacin en cada uno de los grupos de inters. stos son los responsables ltimos de las acciones que con ellos tienen lugar, de la determinacin de sus necesidades y expectativas y de la bsqueda de oportunidades para establecer las siguientes alianzas: director general con toda la organizacin, director de Recursos Humanos con los empleados y el entorno, director de Servicios Generales con los subcontratistas y los directores de Proyecto con los clientes (bajo supervisin del director general). Se ha desarrollado una Sistemtica de Gestin de la Satisfaccin del Cliente, presente en la totalidad de las actividades, para la escucha de la voz del cliente y el establecimiento de una buena y slida relacin. Para los clientes, la empresa ha desplegado una estructura de responsabilidades, que asume el equipo del proyecto, consistente en el establecimiento de interlocutores para los representantes de los clientes, segn rea y disciplina, que tienen como misin identificar, responder y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Con el propsito de mejorar a diario, los lderes ven la necesidad de involucrarse en actividades de mejora continua con sus grupos de inters externos, buscando siempre el beneficio mutuo. Por ello, los miembros del Comit de Direccin y de los equipos del proyecto consideran que cualquier accin que trascienda en aspectos contractuales debe llevar asociado un reconocimiento en aquellos casos en los que revierta mejoras. De esta manera, los lderes dan reconocimientos a clientes y partners clave, mediante reuniones con los jefes de departamento o bien mediante comidas y cartas. Cabe destacar el Sistema de Reconocimiento a la Contribucin a la Seguridad y al Medio Ambiente con el que cuenta la empresa. A modo de ejemplo, todas las semanas el director de Proyecto, el de Seguridad y el de Taller realizan inspecciones de seguridad en los talleres de la propia empresa, en las que, a veces, les acompaa un representante del cliente, quien otorga una puntuacin que es considerada en las estadsticas de seguridad.

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4.1 Liderazgo

Los lderes de la organizacin participan de forma activa en diversas asociaciones, conferencias, seminarios, mesas redondas, jornadas, etc., alineadas y en apoyo de sus valores, en calidad de ponentes o de guas. A modo de ejemplo, anualmente el director general, acompaado de un equipo del Departamento Comercial y de algunos integrantes del Comit de Direccin en representacin de la organizacin, acuden a un foro internacional donde la empresa dispone de un stand en el que se muestran los principales proyectos en los que est involucrada. Desde la direccin, la empresa fomenta y apoya, de forma activa, la participacin en actividades que reviertan en una mayor sostenibilidad social como, por ejemplo, la afiliacin o colaboracin con organismos sociales. Este fue el caso de la jornada de puertas abiertas en la que se dieron cita representantes del mundo de la empresa y de las finanzas de la provincia. En la misma, el director de Servicios Generales intervino con una ponencia donde destac la importancia que tena el entorno natural para la adjudicacin de una nueva planta con la que se aumentaba la capacidad de produccin de la empresa. A dicho acto tambin fueron invitados diversos colaboradores.

Empresa C La empresa orienta las negociaciones y actividades de modo que satisfagan las necesidades y expectativas de cada uno de los grupos de inters. Entre dichas actividades se mencionan las siguientes: Respecto a los accionistas: la gestin general de la empresa se orienta hacia la optimizacin de los resultados econmicos y dividendos. Adems, se focaliza la estrategia de futuro hacia la directriz establecida en la Declaracin de Visin. Respecto a los proveedores y socios: las negociaciones se orientan hacia la optimizacin del beneficio mutuo de acuerdo con el principio de honestidad. Respecto a los clientes: basan todas sus gestiones en el principio de honestidad con los clientes establecido en la Declaracin de Valores, con el fin de suministrarles la ms adecuada tecnologa, de acuerdo a la directriz establecida en la Declaracin de Misin. Respecto a los empleados: se orienta hacia la Declaracin de Valores honestidad entre compaeros, respeto mutuo entre personas y flexibilidad frente situaciones cambiantes. Adems, se impulsa el desarrollo profesional mediante planes de formacin y planes de carrera, de acuerdo con la Misin. Respecto al entorno social: cumplimiento de la legislacin vigente. La labor estratgica con los clientes y los proveedores, as como las alianzas estratgicas, son coordinadas y dirigidas por los lderes. stos sientan las bases de la negociacin, comunicndolas a toda la organizacin, de acuerdo a su jerarqua. Liderados por los directores de cada divisin, la organizacin mantiene acuerdos con otras organizaciones, como universidades, centros de investigacin, etc. (ya sean clientes, proveedores, instituciones e incluso competidores), para la realizacin de proyectos y actividades de inters mutuo. Para ello, realizan convenios de Benchmarking con otras empresas y colaboran en jornadas, como la de Integracin de Sistemas, con el Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT), compartiendo informacin con los miembros del Centro Andaluz para Excelencia en la Gestin. La organizacin da reconocimientos a los grupos de inters de la siguiente manera: Accionistas: optimizando el reparto de dividendos. Proveedores y socios: potenciando las renovaciones de los acuerdos. Clientes: comprometindose personalmente con ellos en cumplir e incluso exceder los requisitos explcitos e implcitos. Empleados: asignando planes de formacin, planes de carrera e incentivos para el personal. Entorno social: formalizando pblicamente su compromiso con la normativa laboral, derechos humanos y medio ambiente a travs del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Los directivos de la organizacin difunden su compromiso de mejora de la calidad por toda la organizacin. Tambin lo hacen externamente, entre los dems grupos de inters, mediante la participacin en asociaciones, conferencias y congresos nacionales e internacionales, de las que muestran muchas evidencias.

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Buenas Prcticas de Gestin

La organizacin participa en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente, tales como el establecimiento de una poltica medioambiental a travs de gestores autorizados. Gracias a esto han conseguido implantar un Sistema de Gestin Medioambiental para reducir el consumo energtico, recursos naturales, residuos, etc. y con el que se obtenido la certificacin segn la norma ISO 14001. Otras de las actividades desarrolladas en la organizacin ha sido la colaboracin de varios de sus empleados en las recogidas del famoso chapapote. Se lleva a cabo una evaluacin y revisin de la interactuacin de los lderes con los clientes, con los partners y con la sociedad mediante acciones en todos los grupos de inters tales como encuestas de satisfaccin de clientes, evaluacin continua de proveedores a travs del sistema informtico, planificacin estratgica semestral para la actualizacin de acuerdos con socios, encuesta bienal del clima laboral o revisin mensual de la Gestin Medioambiental.

Empresa D La empresa mantiene relaciones de colaboracin con diversas federaciones y asociaciones del sector a travs de foros creados para este propsito. Celebra visitas y jornadas de puertas abiertas, los directivos participan activamente en foros tcnicos sectoriales, en proyectos relacionados con la calidad y en el Plan de Accin de Calidad en su entorno. Tambin existe presencia activa en jornadas de mesas redondas con universidades, tienen relaciones fluidas con la prensa, un convenio de colaboracin con la Universidad, incluso con colectivos sociales como peas, cofradas, etc. Se han creado nuevos comits como los de clientes para mayor conocimiento personal, comunicacin directa, remocin de ideas, exploracin de necesidades y expectativas, informacin de hitos, novedades, mejoras, etc. Se han establecido alianzas con los partners para la colaboracin en el diseo, la prueba y la puesta en marcha de nuevas unidades, as como para la introduccin de nuevas tecnologas. La empresa participa, incluso, en la elaboracin de pliegos de condiciones tcnicas de ciertos proyectos. La empresa muestra evidencias de la implicacin de los lderes con entidades y organizaciones, con partners, con la administracin y la participacin en foros, manteniendo, asimismo, reuniones peridicas con entidades interesadas para estar en contacto con la sociedad. Los lderes forman parte activa del comit tcnico responsable de la redaccin e implantacin del servicio de atencin al cliente y del sistema de los servicios centrales de los que depende la empresa. La organizacin hace estudios de mercado, de quejas y reclamaciones, de sugerencias y realiza encuestas para escuchar al cliente. Para dicha escucha se siguen los siguientes pasos: evaluacin (cuestionarios, puntuaciones, escalas), informes de retorno (comentarios, quejas, sugerencias), investigacin cualitativa (encuestas, Focus Group, entrevistas, Delphi, etc), informacin de las operaciones y participacin de la estrategia (desarrollo de productos, definicin de mercados, seleccin de empleados).

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4.1 Liderazgo

1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin. Fundamento En este apartado se incluye lo que hace una organizacin para demostrar que los lderes comunican personalmente la misin, la visin, los valores, los objetivos, etc. a las personas de la organizacin. ste es el caso del establecimiento de una poltica de puertas abiertas para la escucha y el apoyo de los empleados, con el fin de imprimir una mayor motivacin en ellos. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones entorno a 50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria metalmecnica Construcciones e instalaciones Industrial y servicios Servicios Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 1d
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 28 50

Enfoques de gestin para el subcriterio 1d Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A Los cambios importantes en la estrategia, as como la evolucin de los objetivos y del Plan de Mejora de Eficacia, son trasmitidos personalmente por los responsables de plantilla y de departamentos a todo el personal. Se han incorporado nuevas oficinas y servicios en reas relacionadas con taller para mejorar el trabajo conjunto y dar respuestas ms rpidas a las demandas de ciertos procesos. La empresa pone a disposicin de los grupos de mejora los recursos necesarios para cubrir las necesidades que surjan en los proyectos, teniendo prioridad en los presupuestos anuales, los gastos e inversiones ocasionados por las soluciones aportadas. Las personas de la empresa son invitadas por la direccin del centro a las Jornadas de Reconocimiento, en las que se exponen los proyectos ms importantes ante el Comit de Direccin. A los participantes de dichos proyectos se les entrega una placa y un diploma y se les ofrece una comida al final de la jornada. Algunos de los proyectos son tambin presentados en foros externos.

Empresa B La direccin practica una poltica de escucha activa: no slo se preocupa por lo que dicen las personas, sino que se les presta atencin y se atiende a sus sugerencias. De esta forma, los recursos humanos son gestionados con el objetivo de obtener un alto nivel de motivacin, satisfaccin y efectividad entre las personas, crendose un marco organizativo plano, flexible y abierto, donde se promueve la libre expresin de las ideas. La empresa dispone de un Sistema de Comunicacin en cascada basado en tres elementos fundamentales: un eficaz sistema de reuniones, una poltica de puertas abiertas (plena accesibilidad de todas las personas de la empresa para todos, eliminndose la trabas jerrquicas de comunicacin) y una cultura de liderazgo de managing by walking around. As se garantiza un buen funcionamiento del sistema de comunicacin bidireccional. La empresa cuenta con una Sistemtica de Divulgacin del Avance en el Camino hacia la Excelencia. Con periodicidad anual, se realizan sesiones informativas acerca de los fundamentos de la excelencia en la organizacin, as como de sus principales logros. Los miembros del Comit de Direccin y de los equipos del proyecto comunican personalmente su compromiso con el Camino hacia la excelencia, junto con la misin, la visin y los valores. El responsable de cada rea debe ser el encargado de realizar estas comunicaciones para poder implicar al mayor nmero de personas en el viaje a la excelencia, ya que sin esta motivacin el destino final sera inalcanzable. Se organizan dos foros anuales en los que la direccin demuestra al personal de la organizacin su compromiso con la excelencia: la comida de Navidad, donde el director general se dirige a toda la organizacin para transmitir a las personas los resultados de su esfuerzo, as como los planes y los objetivos para el siguiente ao; y las sesiones divulgativas anuales, inauguradas por el director con una intervencin explicativa de los fundamentos de la excelencia de la organizacin, as como de los principales logros. Se ha constituido un Comit de Comunicacin formado por miembros del Comit de Direccin y de los Equipos de Proyecto, que evala y revisa el sistema de comunicacin, siendo el responsable de asegurar la efectividad de la comunicacin interna. El sistema de reuniones peridicas en cascada garantiza la accesibilidad a las personas y les brinda la oportunidad de manifestar sus opiniones sobre los trabajos desarrollados. En los ltimos aos, la periodicidad de las reuniones ha ido aumentando, lo cual es percibido positivamente por los empleados, segn las encuestas. La direccin dispone de un Sistema de Evaluacin del Desempeo que contempla la responsabilidad como tutor del jefe inmediato del empleado, lo que garantiza que se identifiquen las metas, los planes y los objetivos de las personas, permitiendo la ayuda y el apoyo en su consecucin. Demuestran su efectividad mediante el creciente nmero de promociones y cambios de categora.

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4.1 Liderazgo

El director general es consciente de que slo mediante su ejemplo constante en materia de reconocimiento ser posible asegurar una autntica cultura al respecto, que se despliegue a todos los niveles. Para ello, ha articulado una serie de directrices, a seguir por los lderes de la organizacin, y ha facilitado los recursos necesarios, estructurndose, as, un Sistema de Reconocimiento y Recompensa a las personas. Como muestra de lo anterior, al terminar uno de sus grandes proyectos y cumplirse los objetivos previstos, el Director de Proyecto organiz un gran acto de fin de Proyecto al que invit a los distintos equipos que haban intervenido y en el que se hizo hincapi en el reconocimiento de la excelencia del resultado del trabajo realizado. Adems, como recompensa a todos los empleados, se les entreg un cuadro con el sello de la organizacin que sirvi para transmitirles un mensaje con el que cada persona pudiera sentirse identificada por su aportacin al excelente resultado del proyecto. La direccin fomenta una Cultura de Participacin Activa en los Equipos de Mejora y establece unas directrices para ello. Los lderes animan, permiten y estimulan a las personas que tienen a su cargo a participar en actividades de mejora bajo el exhaustivo seguimiento y conocimiento de sus habilidades, de su competencias y de su disponibilidad. El objetivo es ampliar las oportunidades de sus equipos en el mbito tcnico y personal. Se persigue desarrollar a las personas a travs de su implicacin en la mejora de la gestin de la organizacin. Un ejemplo de lo anterior es la constitucin de un equipo de mejora para el sistema de sugerencias, cuyo liderazgo fue asumido por la persona que se sinti ms motivada y capacitada para ello, lo que le ha servido para promocionarse a un puesto de gestin administrativa del mantenimiento del Departamento de Produccin.

Empresa C Los lderes muestran evidencias de cmo llevar a cabo la comunicacin de la misin, la visin, los valores, las polticas y los objetivos a todo el personal. Como muestra de ello, el Consejero Delegado realiza presentaciones anuales tanto para directivos como para empleados en general, complementadas con publicaciones de informes trimestrales de estrategia en la Intranet. Otra forma de demostrar la comunicacin entre directivos y personas es a travs de reuniones en la empresa entre directores de divisiones y departamentos y el personal asignado a sus respectivas unidades organizativas. Adems, el Director de Gestin de la Calidad y del Medio Ambiente mantiene actualizadas y publicadas de manera permanente las declaraciones existentes sobre la visin, la misin, los valores, la poltica de calidad y la poltica medioambiental de la organizacin, a disposicin de todos los empleados en la base documental de los Sistemas de Gestin de la Calidad y del Medio Ambiente, as como en la Intranet. Los lderes facilitan la accesibilidad del personal minimizando barreras en la comunicacin, por ejemplo mediante la poltica de despachos con puertas abiertas, el uso del t en vez del usted, la eliminacin de filtros telefnicos y de correo electrnico o la atencin a los empleados sobre inquietudes de tipo personal. Los lderes ofrecen ayudas para favorecer el desarrollo personal de los empleados, tales como crditos bancarios con condiciones favorables, residencias para vacaciones o formacin para el aprendizaje de idiomas dentro de la jornada laboral. Los lderes participan y favorecen la implicacin de las personas de la organizacin en acciones de mejora de determinadas aplicaciones informticas, como puedan ser la aplicacin de la resolucin de problemas (consistente en gestionar acciones correctivas orientadas a evitar problemas similares) o la aplicacin de acciones de mejora (que les permite llevar a cabo autoevaluaciones EFQM, evaluaciones externas EFQM, encuestas de clima laboral, buzn de sugerencias, planes de convergencia, planes de mejora Seis Sigma o Comit de Calidad y Medio Ambiente). Estas acciones son abiertas por los lderes y llevadas a cabo por grupos de trabajo, en los que se admite la participacin voluntaria de todas las personas interesadas en aportaciones que den valor. Para la motivacin del personal, se ha establecido un Premio a la Resolucin de Problemas Relevantes, de carcter bimestral y con dotacin econmica, as como felicitaciones personales y diversos sistemas de reconocimiento pblico de logros alcanzados por las personas de la organizacin, con la participacin de los lderes en los actos de entrega.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa D Los lderes comunican personalmente la misin, la visin, los valores, el plan estratgico y los objetivos a todas las personas de la organizacin mediante su sistema de reuniones en cascada, que se articula a travs de los distintos rganos colegiados existentes en la misma. La empresa ha creado una revista interna como fruto de uno de los grupos de mejora, en la que se informa sobre algunos datos de gestin, como los ndices de ocupacin, la participacin en eventos de la organizacin, novedades en la organizacin -tanto en operativa como en personal-, indicadores econmicos, etc. La empresa ha desarrollado una Intranet de informacin interna para los trabajadores. Esta herramienta cuenta con el Portal del Empleado, que incluye informacin de temas como colaboraciones, noticias, indicadores, participacin e intercomunicacin entre empleados, y en cuyo primer enlace se hace referencia a la misin, la visin y los valores de la empresa. Todos los trabajadores tienen acceso a la Intranet y se realizan mediciones sobre el nmero de accesos, as como sobre el grado de satisfaccin de los usuarios. Los directivos dan evidencias de su accesibilidad a las personas de la organizacin a travs de una poltica de puertas abiertas que facilita la comunicacin personal de todos con todos. Incluso se han realizado obras para adaptar la infraestructura de la empresa, eliminando las barreras fsicas (mamparas) existentes entre las diferentes reas administrativas de la empresa. Los lderes refuerzan los medios para la comunicacin personal a partir de hojas informativas, cartas especficas, etc. Para fomentar las actividades de escucha activa se potencian los equipos de trabajo y se fomenta la participacin del personal en comits y rganos de gestin. Los lderes motivan y dan reconocimiento a las personas. Para ello, se ha creado un sistema de reconocimiento continuo para los empleados en aquellas labores que se consideran dignas de mencin. A modo de ejemplo, los lderes dan reconocimiento a los participantes del grupo de anlisis de valor, entregan diplomas y premios econmicos para los trabajadores con 25 y 39 aos de pertenencia en la empresa, adems de otros premios establecidos, de carcter individual y colectivo, por el trabajo realizado. Para aumentar la motivacin del personal, la empresa desarrolla una poltica de ascensos, de acuerdo con alguno de los objetivos marcados en el Plan Estratgico. Asimismo, establece otros mtodos para otorgar reconocimientos a las personas, tales como la organizacin de encuentros entre el gerente y empleados de diversos colectivos en un restaurante externo o de actividades monogrficas en la feria local (da del joven, da del jubilado, etc.). La empresa cuenta con herramientas para la evaluacin de las acciones de comunicacin, reconocimiento y motivacin de los lderes, como son la autoevaluacin segn EFQM, las encuestas de clima laboral, la participacin directa a travs de grupos de mejora, reuniones y asambleas. Todas ellas permiten el intercambio de ideas y opiniones entre directivos y empleados.

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4.1 Liderazgo

1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin. Fundamento Los lderes deben conocer su empresa para poder identificar las necesidades de cambio, garantizando, simultneamente, los recursos necesarios para su implantacin. Estos lderes han de comunicar las modificaciones en la empresa a todo el personal, as como revisar la eficacia de las mismas. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 40-50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Servicios Industria energtica Tamao PYME Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 1e
45

40

45

35

30

25

20

24

15

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 1e Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La direccin general ha desarrollado un Plan de Empresa a cuatro aos, estableciendo las bases de la estrategia a seguir durante el periodo para impulsar el cambio y el desarrollo en la organizacin, as como los respectivos planes de marketing, recursos humanos, inversiones, ubicacin y finanzas. Para ello, se revisa la misin, la visin y los valores de la organizacin, analizando el entorno de forma general. Con la informacin obtenida, se realiza un diagnstico de situacin mediante una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), se establecen unos objetivos cualitativos y cuantitativos de ventas y se plantean, junto con los responsables de las reas afectadas, las estrategias y planes de accin, con la correspondiente asignacin de presupuestos econmicos, recursos humanos necesarios, etc. Como consecuencia del Plan de Empresa, la direccin general decide potenciar una de las reas de Negocio de la Empresa nombrando a un responsable de la misma, aumentando el presupuesto global de este sector y reorientando otras polticas y planes (alianzas, marketing, salarios, formacin, etc.) en este mismo sentido. La direccin general realiza un seguimiento de la eficacia de la gestin del cambio en la organizacin en tres escalones. En primer lugar, existe un contacto directo mediante reuniones quincenales y otros informales. En segundo lugar, se realiza un seguimiento trimestral de los indicadores, revisando el grado de consecucin de los objetivos propuestos e identificando las causas de las posibles desviaciones. Por ltimo, se lleva a cabo una revisin anual de mayor nivel, denominada Revisin por la Direccin segn la norma ISO 9001:2000, en la que se comprueba la marcha de la organizacin desde distintos puntos de vista, con distintos datos e informaciones. La direccin de la organizacin decide enfocar la prxima revisin hacia el modelo EFQM, de manera que constituya la base para la elaboracin de prximas memorias y el despliegue de los objetivos, estableciendo la Lgica REDER como cimiento para el funcionamiento de la empresa.

Empresa B Los lderes conocen la importancia de la gestin del cambio como clave para alcanzar el xito. Por ello, el Comit de Direccin ha diseado un Modelo de Gestin del Cambio mediante el cual lidera la identificacin de las necesidades de transformaciones y la generacin de las condiciones favorables para poder realizarlas, asignando los recursos pertinentes y aplicndolos a travs del establecimiento de objetivos cuantitativos asociados a indicadores para su medicin. La empresa muestra cmo, a lo largo de los aos, los lderes han impulsado cambios como la divulgacin de la situacin de la organizacin, la inmersin en mercados internacionales, las nuevas infraestructuras y equipos o el aumento del volumen de contratacin y se han hecho responsables de los mismos.

Empresa C Los lderes muestran gran inters por el cambio organizativo y, para ello, identifican los elementos clave en los que se fundamenta la Gestin de los Cambios, como tener una direccin firmemente basada en el liderazgo, donde las personas actan por conviccin, para un mejor futuro de la empresa, y donde todos los agentes implicados en los cambios reciben la formacin necesaria para afrontarlos. La empresa ha llevado a cabo el despliegue de su Plan Estratgico en dos mbitos: el directivo y el intermedio. En el primero de ellos, el equipo de direccin trabaja con un sistema de gestin basado en el liderazgo. Por ello, a este sector de la empresa se le permite conocer todas las reas de la misma, con lo que la comunicacin horizontal est garantizada, estructurndose en reuniones estratgicas y operativas. La organizacin ha llegado a contratar una consultora para desarrollar habilidades directivas basadas en los hbitos personales de liderazgo. En el segundo de los mbitos, el intermedio, se han desarrollado planes especficos de liderazgo conociendo el importante papel que ste juega en la empresa. Estos planes se concentran en el desarrollo de los lderes mediante una formacin especfica y en el refuerzo de los canales verticales de comunicacin incluyendo, entre otros, reuniones sistemticas del gerente con los mandos intermedios, comidas de trabajo o la participacin de los mismos en la revista interna.

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4.1 Liderazgo

Los riesgos detectados en el programa de cambios son gestionados por los directivos a travs del seguimiento de aspectos como la revisin del Plan Estratgico (semestral), la revisin de procesos (Cuadro de Mando Integral, mensual) y la revisin semanal de indicadores. La empresa impulsa el cambio en la organizacin a travs de la participacin de los mandos intermedios de la siguiente manera: direccin por objetivos de los mandos intermedios, formacin de dichos mandos e introduccin de los mismos en la cadena de comunicacin. La organizacin analiza su entorno, identifica y selecciona los cambios a introducir, a travs de la evaluacin del Plan Estratgico, y los impulsa mediante la elaboracin y la puesta en marcha del mismo.

Empresa D La empresa tiene definidas las fases del proceso de gestin del cambio: identificacin de alertas, anlisis, evaluacin y definicin de los cambios (anualmente por parte del equipo directivo), definicin de estrategias, definicin de presupuestos, comunicacin de los cambios e implantacin de los cambios. Aos atrs, el equipo directivo liderado por el Consejero Delegado detecta la necesidad de redefinir la Gestin del Cambio en la organizacin, ya que para mantenerse en el mercado haba que crecer con unas slidas bases. Este punto negro es localizado por el equipo directivo gracias a un doble anlisis: el computacional y el reputacional. Como solucin a esta situacin se crean diferentes gerencias en la compaa, como la gerencia de Desarrollo Corporativo, para el rea de Responsabilidad Social Corporativa, y la gerencia de Recursos Humanos, para gestionar los procesos de obtencin de informacin del mercado, de la sociedad y de los recursos humanos. Las alertas que impulsan el cambio estn sistematizadas mediante reuniones de trabajo del equipo directivo. En stas se definen los indicadores de seguimiento (sobre todo de tipo legislativo y tecnolgico), impulsndose, as, la creacin de diferentes Comits que consolidan la informacin acerca de los cambios, que se entrega al equipo directivo (por ejemplo, el Comit de Planta). Se refuerza la comunicacin interna y externa (esta ltima en menor medida), para garantizar la buena implicacin de las personas en los proyecto de la empresa y la implantacin de los cambios de la manera ms sencilla. Se presentan algunos ejemplos donde se observan cambios relacionados con la comunicacin, como la creacin de una Gerencia de Comunicacin (pieza clave en el establecimiento de mecanismos de transmisiones para la misin, la visin, los valores y las estrategias de la compaa, as como en las comunicaciones externas en diferentes medios), la creacin de la Gerencia de Marketing (enfocada fundamentalmente a la comunicacin en el mercado) y la puesta en marcha del Plan de Intracomunicacin, donde el propio Consejero Delegado ha sido el encargado de crearlo, impulsarlo y liderarlo. El Plan de Intracomunicacin busca la implicacin de todo el personal de la plantilla. Se basa en la idea de que la resistencia al cambio se reduce drsticamente cuando las personas participan en los proyectos y los hacen suyos. Por otra parte, con este plan tambin se busca reducir la distancia entre la alta direccin y el resto del personal de la compaa. Anualmente, el equipo directivo revisa la gestin del cambio en jornadas directivas que se organizan. De esta manera, al existir, por ejemplo, disponibilidad en el mercado de la materia prima principal, se han realizado cambios organizativos, crendose la figura del gestor de dicho producto (Subdirector de Compras). ste se encuentra en contacto con los suministradores y define el marco de actuacin y la creacin de nuevas herramientas financieras de compras. Fruto de la actividad desarrollada por cada grupo de trabajo (Comit de Direccin, Grupos de Mejora de la Comunicacin, Grupos de Mejora de la Produccin, Comit de Gerentes, Comit Tecnolgico, Equipo Interdepartamental) se han producido importantes cambios en los dos ltimos aos, tales como la nueva metodologa presupuestaria, la constitucin de filiales, demostrados en el constante incremento de personal que presenta la organizacin, en el aumento de las partidas presupuestarias destinadas a formacin o a I+D+I o en las inversiones en nuevas instalaciones.

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4.2 Poltica y estrategia

4.2 POLTICA Y ESTRATEGIA

2a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. Fundamento En este apartado se incluye lo que una organizacin hace para identificar y anticiparse a las necesidades y expectativas de los grupos de inters, conocer los mercados en los que opera y disponer de informacin acerca de las actividades de la competencia como fase previa a la formulacin de su poltica y su estrategia. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Industria y servicios Servicios Tamao Grande PYME Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 2a

60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 30 58

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Buenas Prcticas de Gestin

Enfoques de gestin para el subcriterio 2a Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas por la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La empresa ha identificado a sus grupos de inters, de los que se recoge informacin para utilizarla posteriormente en la elaboracin y revisin de su poltica y estrategia. Igualmente, plantea cules son las fuentes de informacin para la obtencin de datos de los mercados en los que opera, a travs del Departamento de Planificacin y Desarrollo. Estas fuentes se revisan anualmente. Para obtener informacin sobre la satisfaccin de los clientes, la empresa se ayuda de entidades consultoras para realizar encuestas de satisfaccin (frecuencia anual), encuestas de evaluacin de servicios (frecuencia segn modificaciones de servicio), Focus Group (frecuencia anual) e informacin directa de clientes (frecuencia continua). Para conocer las necesidades y expectativas de la sociedad se hacen visitas a asociaciones y organismos anualmente, adems de obtener informacin a partir de los medios de comunicacin. La informacin procedente de las personas de la organizacin proviene directamente de ellas, a travs del buzn de sugerencias, as como por la participacin en comisiones y comits de trabajo de forma constante. Adems, la organizacin se ayuda de entidades consultoras que realizan, anualmente, encuestas sobre el clima laboral y organizan grupos de participacin. Para comprender y anticipar los avances tecnolgicos, la empresa se apoya en asociaciones sectoriales, as como en el Sistema de Vigilancia Tecnolgica para la Innovacin. Esto se lleva a cabo mediante colaboraciones tcnicas con asociaciones de empresas gestoras del sector y participando en comisiones especficas para poder hacer una puesta en comn de las experiencias con las nuevas tecnologas. Adems, la organizacin participa en jornadas nacionales y en asambleas relacionadas con la actividad empresarial, tales como novedades jurdicas, introduccin de normas, nuevas tecnologas aplicadas a la actividad, etc. Se establecen canales de comunicacin con los grupos de inters, como la pgina web, un programa de autodesarrollo de competencias, las cartas y sugerencias, las quejas y reclamaciones, las encuestas de satisfaccin o las comunicaciones con la prensa. Toda esta informacin queda recogida en los procedimientos pertinentes para ser analizada y tratada con el fin de plantear posibles cambios. Tambin se recurre a otras fuentes de informacin del sector con relacin a la gestin de la explotacin del servicio casi de forma constante; es el caso de las revistas, publicaciones, Internet, visitas a otras instalaciones, comisiones y asociaciones del sector para obtener informacin sobre actividades que se realizan en otras empresas, as como datos socioeconmicos y demogrficos provenientes de centros de estudios y anlisis estadsticos. La informacin que se recibe de cualquier fuente es tratada mediante software especializado. Los responsables de recabar dicha informacin son los encargados de evaluar las fuentes (administracin, organismos, Internet, comunicados, etc), analizar el contenido y su impacto en la organizacin, elaborar un dossier informativo, presentar los resultados al Comit, proponer acciones directas e incluir las actuaciones a largo plazo en el Plan Estratgico.

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4.2 Poltica y estrategia

Empresa B La empresa analiza sistemticamente las necesidades y expectativas de cada grupo de inters, que estn perfectamente identificados (clientes actuales y potenciales, personas, colaboradores clave, socios y entorno social en general). El anlisis de las necesidades y expectativas de los clientes se hace con las siguientes herramientas: realizacin de encuestas anuales (segn lo establecido en el sistema de calidad); reuniones peridicas de la direccin con los clientes clave; seguimiento, por parte de los tcnicos, de los trabajos realizados; anlisis de los registros aportados por los sistemas de gestin, tales como indicadores de rendimiento, quejas, reclamaciones, etc. En las reuniones peridicas se recogen las observaciones de los empleados acerca de su percepcin sobre los clientes. Los lderes mantienen un contacto directo con proveedores y clientes, lo cual es importante para seguir la evolucin de los mismos (esta informacin acerca de proveedores y clientes es completada puntualmente desde portales web de Internet o prensa especializada). Adems, colaboran con federaciones de empresarios y asociaciones de industrias de las que se dispone de una amplia informacin sobre la evolucin del sector. La empresa evala la eficacia de la identificacin de las necesidades y expectativas de los clientes cualitativamente, a travs de la informacin que el gerente aporta de los distintos grupos de inters con los que tiene contacto, y de forma cuantitativa mediante el uso de otros datos obtenidos de las herramientas antes mencionadas, como son la opinin de los clientes sobre si recomiendan sus servicios, el porcentaje de clientes y de ventas en el sector objetivo o el incremento de las cuotas de mercado, tanto en la zona tradicional de trabajo como en las nuevas zonas de expansin. Para el anlisis de las necesidades y expectativas de las personas se usan las herramientas siguientes: realizacin de encuestas, entrevistas mensuales de los lderes con el personal de la empresa, reuniones mensuales y semestrales de los tcnicos de calidad, medio ambiente y prevencin. La organizacin mantiene relaciones de colaboracin con empresas consultoras de prestigio que aportan nuevas ideas y metodologas de gestin como son la autoevaluacin y evaluacin del desempeo. La organizacin identifica su proveedor clave, de excelente reputacin, lo que le garantizar la calidad del producto y el servicio al cliente. Se mantiene una relacin de confianza, tanto en el producto como en el apoyo tcnico, adems de la relacin personal continua entre los lderes de ambas empresas. Se hace un seguimiento de la confianza que esto aporta al cliente, tanto cualitativo como cuantitativo, a travs de anlisis muy concretos relacionados con la seguridad y con la adaptacin del proyecto a lo requerido. Los lderes se preocupan por estar en continuo contacto con asociaciones empresariales, entidades pblicas e instituciones sociales con el fin de que sea percibida como una empresa que contribuye con el desarrollo de la comunidad.

Empresa C La determinacin del mercado en el que la empresa est situada se realiza a travs de anlisis histricos sobre la evolucin de los sectores y segmentos en los que tiene experiencia real, completndose con estudios sobre nuevas oportunidades de futuro, que se actualizan continuamente y se incluyen en la seccin Mercado del Plan Estratgico, con periodicidad semestral. La organizacin est presente en todos los foros en los que se puedan detectar elementos de mercado con potencial para el desarrollo de proyectos de su especialidad (jornadas, congresos, grupos de trabajo en organizaciones empresariales, etc). Asimismo, asiste a ferias, congresos y visitas internacionales para estudiar el estado del mercado y de la competencia e investigar nuevas oportunidades. Esta informacin es recogida y puesta a disposicin de las personas de la empresa a travs de los distintos sistemas de informacin, principalmente el de Accin Comercial, y se analiza en los Comits de Direccin y Estrategia.

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Buenas Prcticas de Gestin

El Plan Estratgico se actualiza sobre la base del estudio de las previsiones de las necesidades y expectativas de los grupos de inters, que estn perfectamente definidos. Las fuentes ms importantes de donde se obtiene informacin relativa a cada grupo de inters son: Clientes: anlisis de los resultados mediante encuestas de satisfaccin, anlisis y resolucin de quejas, sugerencias directas recibidas de los clientes gracias a la relacin continua durante la gestin comercial y la ejecucin de los proyectos y de los requisitos de los potenciales clientes. Empleados: anlisis de resultados de encuestas de clima laboral, buzones de sugerencias, dilogo directo. Socios y proveedores: negociaciones contractuales con ellos y el dilogo directo. Accionistas: reuniones peridicas. Sociedad: relaciones con las autoridades nacionales, autonmicas y locales y anlisis de la legislacin vigente en cada una de las zonas donde se desarrolla su actividad.

Esta organizacin es miembro de un importante Comit Nacional que le permite conocer las necesidades del sector. Otras fuentes de informacin son las Asociaciones de Inters Econmico y las Uniones Temporales de Empresas, donde participa la organizacin y donde, adems, se realiza el seguimiento de las actividades de la competencia, siendo analizados los socios que acuden y los precios. Otra frmula que se usa es la encuesta de satisfaccin, donde se solicita informacin annima y genrica sobre el competidor. El Comit de Estrategia estudia toda esta informacin y la compara con los datos y soluciones de la propia empresa, para luego recoger conclusiones y directrices de actuacin en el anlisis de la competencia del Plan Estratgico.

Empresa D La poltica y estrategia a medio plazo de la organizacin se plasma en el Plan de Empresa a cuatro aos elaborado por la direccin general y aprobado por el Consejo de Administracin de la sociedad. En l se recoge informacin procedente de los grupos de inters de la compaa, a partir de la cual se establecen los objetivos por parte de la direccin general y se definen los planes de actuacin para este periodo, asignndose los recursos necesarios para su adecuado desarrollo. Se establecen indicadores para estudiar el grado de cumplimiento de estos objetivos y de los planes de actuacin. Para la identificacin de las necesidades y expectativas de los grupos de inters que permita elaborar la planificacin estratgica, se utilizan mltiples fuentes y mecanismos de informacin: Clientes: contacto directo, seminarios en universidades, reuniones con empresas, encuestas de satisfaccin de clientes, desarrollo de proyectos conjuntos, publicaciones especializadas, reuniones con colectivos y anuarios econmicos. Accionistas: a travs del Consejo de Administracin, que se rene trimestralmente. Empleados: encuestas de satisfaccin personal, reuniones internas quincenales y contacto directo en el seguimiento de proyectos. Mercado y entorno econmico y social: estudios sobre la creacin de empresas en la regin, demanda de informacin por emprendedores, universidad u otras organizaciones; nueva legislacin empresarial, subvenciones, proyectos europeos puestos en marcha, seguimiento de las empresas una vez finalizado su periodo de incubacin Partners: reuniones y participacin conjunta en proyectos. Organismos: reuniones peridicas de proyectos conjuntos, boletines informativos, jornadas y congresos, observatorios para el Benchmarking. La direccin general y los responsables de las correspondientes reas revisan trimestral y conjuntamente la informacin recogida de los grupos de inters, (revisin que se encuentra dentro del proceso de seguimiento del grado de consecucin de los objetivos anuales) adoptando acciones adecuadas para corregir posibles desviaciones y reorientar los planes. Este mismo anlisis, con una perspectiva ms estratgica, lo hace la direccin en una revisin anual.

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4.2 Poltica y estrategia

2b.La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que hace una organizacin para recopilar y analizar la informacin procedente de los indicadores de rendimiento, las actividades de aprendizaje y otros datos obtenidos sobre la imagen de la organizacin y cmo se compara con la competencia. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 45-50, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria y servicios Construcciones e instalaciones Construcciones e instalaciones Industria qumica Tamao Grande PYME Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 2b

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

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Enfoques de gestin para el subcriterio 2b Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A Para el anlisis del resultado de los indicadores internos de rendimiento, los objetivos y todos los parmetros definidos son evaluados mensualmente en comits por los directivos, verificando su cumplimiento y tomando acciones correctoras para alcanzar las metas. Todo ello se recoge en un documento de actualizacin peridica, que recoge la evolucin de todos los indicadores bsicos para la gestin y sus desviaciones respecto a las previsiones estratgicas establecidas, sirviendo, asimismo, para la toma de decisiones y para la revisin semestral del Plan Estratgico. Se dispone de un Sistema de Informacin para optimizar dicho anlisis, basado en un conjunto de aplicaciones informticas que permite disponer, de forma estructurada, del conocimiento generado en el mbito de su organizacin. En el documento anteriormente mencionado, se recoge adems informacin de los distintos sistemas de control econmico de los proyectos, de gestin contable, sistema integral de gestin de recursos humanos y de gestin de la calidad y el medio ambiente. El anlisis estratgico se completa con informacin contenida en el documento, procedente de la aplicacin Accin Comercial, de los Comits de Convergencia y Vigilancia Tecnolgica y del Departamento de Accin Social. Para el anlisis del resultado final de las actividades de aprendizaje se dispone de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, en el que se integran los subsistemas de seleccin, formacin, evaluacin y retribucin. La formacin impartida es evaluada por los alumnos y se recopila en el sistema de gestin. Anualmente, los directores de departamento sugieren actividades formativas y, a travs del Comit de Estrategia, se decide el contenido del Plan de Formacin para el siguiente ejercicio. El anlisis de los datos obtenidos sobre la imagen externa y el conocimiento de la marca se efecta a travs de dossieres donde se recopila, de forma trimestral y anual, toda la informacin que aparece en prensa con referencia a la marca. Estos informes son canalizados por la Direccin de Comunicacin al Comit de Direccin para su consideracin. El anlisis del rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores, se hace anualmente mediante una reflexin en el Comit de Estrategia, donde se estudia, producto por producto, la posicin en el mercado y se compara con sus competidores. La informacin en la que se basa este anlisis se obtiene a partir de encuestas de satisfaccin a clientes, congresos, exposiciones, conferencias, jornadas de puertas abiertas, contacto directo con socios y subcontratistas, memoria, revistas, concursos pblicos, Internet e informes realizados por empresas especializadas. Las principales fuentes de informacin para el anlisis de las competencias de los partners son los sistemas de evaluacin de proveedores y evaluacin de ofertas (cuando el potencial socio es el proveedor), el sistema de evaluacin de satisfaccin de clientes (cuando lo es el cliente) y el sistema de anlisis de la competencia (cuando es un competidor). El anlisis de las cuestiones medioambientales, sociales y legales se hace a partir de la informacin obtenida en cada una de las materias a travs de la Asesora Jurdica, de una fundacin y del Departamento de Accin Social. Con toda esta informacin, el Departamento de Gestin de Calidad y Medio Ambiente elabora informes mensuales utilizando como fuentes la base de legislacin medioambiental, la pgina web del Ministerio de Medio Ambiente, la pgina web del Boletn Oficial del Estado (BOE), revistas y la informacin proporcionada por el Comit de Medio Ambiente, entre otros. El anlisis de los efectos de los productos y de los servicios a lo largo de su ciclo de vida se realiza siguiendo un procedimiento que incluye el tratamiento de las incidencias que estos producen en el medio ambiente. La empresa, adems, participa en una comisin establecida para propuestas legislativas asociadas. Los datos econmicos y demogrficos de inters estratgico se obtienen de fuentes como bancos (evolucin de los tipos de inters, de las paridades de las divisas, etc.), analistas corporativos, empresas especializadas (informes bajo encargo) y asociaciones empresariales (anlisis de coyuntura y tendencias demogrficas macroeconmicas). Posteriormente, el Comit de Estrategia utiliza este anlisis para revisiones del Plan Estratgico.

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4.2 Poltica y estrategia

La empresa participa en diversos foros nacionales e internacionales relacionados con reas tecnolgicas de su inters. Recientemente, se ha conformado el Comit de Vigilancia Tecnolgica para establecer acciones de vigilancia sobre la competencia relacionadas con las tecnologas ya dominadas, con las incluidas en su cartera tecnolgica y con las incipientes de reconocido potencial, as como con los mercados en los que estn posicionados sus productos. Las conclusiones de este comit son canalizadas por el Comit de Convergencia Tecnolgica para analizar su impacto en todas las empresas que componen la organizacin.

Empresa B Gracias a la poltica de implantacin de sistemas de la calidad, el medio ambiente y la prevencin de riesgos laborales normalizados, la empresa dispone de una serie de indicadores de rendimiento, de herramientas de investigacin, anlisis y mejora de la actividad y de un cuadro de mando integral para evaluar los resultados empresariales. Los resultados obtenidos y medidos a travs de estos indicadores son analizados trimestralmente en los foros de los Comits de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. En funcin de ellos, se establecen los objetivos de la direccin en la materia como apoyo a la poltica y la estrategia. La competencia tanto local como nacional es analizada por el director gerente de la organizacin, ya que es capaz de comparar las potencialidades de la empresa con el resto. Debido a la inexistencia de asociaciones sectoriales o publicaciones especficas, la comparativa directa de resultados concretos con otras empresas es muy compleja; por este motivo, algunas de ellas se hacen a travs de Internet, como las comparativas de satisfaccin del cliente, de seguridad en el trabajo, etc. Los responsables de la empresa, especialmente los Coordinadores de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin, realizan un seguimiento de las nuevas metodologas y normas relativas a estos aspectos. Este control es llevado a cabo a travs de acciones de formacin, seguimiento de normas y publicaciones (disponen de una herramienta informtica especfica para la actualizacin de la normativa) y a travs de contactos peridicos con empresas consultoras especializadas y de prestigio. De esta vigilancia se derivan propuestas de mejoras que, posteriormente, sern tratadas en los distintos Comits. La opinin del empleado se recoge a travs del buzn de sugerencias, de las encuestas, de las evaluaciones de desempeo y de las reuniones peridicas que se mantienen con ellos. Alguna de las mejoras introducidas, gracias a sus opiniones, son reforzar las comparaciones e iniciar la implantacin en las evaluaciones del desempeo.

Empresa C La empresa dispone de una sistemtica efectiva de Anlisis de la Informacin Interna y Externa. Respecto a la Informacin Externa, se tienen en cuenta aspectos como los anlisis del mercado, cuestiones sociales, medioambientales y de prevencin de riesgos laborales, aspectos legales y demogrficos o el informe mensual de los objetivos, entre otros. En cuanto a la Informacin Interna, se considera el informe comercial trimestral, los anlisis de nuevas tecnologas, la sistemtica de aprendizaje, los informes de calidad, seguridad y medio ambiente, etc. Toda esta informacin se debate en la reunin mensual del Comit de Direccin, que tambin lo analiza, revisa y evala anualmente para la Planificacin Anual de Objetivos. La empresa ha establecido indicadores de rendimiento ligados a los resultados clave en la planificacin estratgica. Para ello, ha diseado su propio Esquema de Procesos Clave, asocindole unos indicadores esenciales de rendimiento, usando unas herramientas que permiten realizar su medicin continua, su revisin y su evaluacin sistemtica, la comparacin con los objetivos establecidos y con los resultados de las empresas de la organizacin, el establecimiento de tendencias, la determinacin de las causas raz de los resultados y la identificacin de posibles nuevos indicadores, de modificaciones sobre los existentes o la identificacin de aqullos que deben ser eliminados o sustituidos.

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Buenas Prcticas de Gestin

Se ha diseado una Sistemtica de Aprendizaje que se basa en la evaluacin de la ejecucin de los proyectos dentro de la etapa de Planificacin Anual Operativa del proceso de Planificacin Estratgica, a travs del cual, la direccin analiza la efectividad de las acciones de mejora introducidas en los proyectos y los resultados obtenidos mediante los canales de recopilacin de informacin establecidos para cada grupo. Asimismo, se ha instaurado la herramienta lessons learnt o transferencia de experiencia entre proyectos, como consecuencia de una encuesta de Autoevaluacin. Ahora es parte fundamental del Sistema de Aprendizaje. La Sistemtica de Anlisis de Mercado, desarrollada en la etapa de Evaluacin Anual Estratgica y en la de Revisin Estratgica, permite a la empresa realizar un diagnstico estructurado de su imagen externa, de la evolucin de su cuota de mercado y de la competencia. El anlisis cuantitativo de la competencia est condicionado por la elevada rivalidad en el sector; de ah que se realice un anlisis cualitativo basado en el Proceso Comercial: estrategia comercial, evaluacin de ventajas competitivas, capacidad de innovacin, tecnologa y tcnica y nivel de especializacin. La empresa lleva a cabo un anlisis comparativo de su rendimiento frente al de sus competidores en el sector. La etapa de Revisin Estratgica se realiza en la reunin anual de los Comits de Direccin, donde se hace un anlisis exhaustivo de la evolucin de las organizaciones, de su produccin, de su contratacin, etc. Con carcter mensual, se realizan reuniones del Consejo de Administracin del grupo para la identificacin de sinergias que dan lugar a acciones en cada una de las empresas de la organizacin. As, se ha implantado la Sistemtica de Benchmarking Interno, donde se identifican las mejores prcticas evaluadas en el Consejo de Administracin. Dentro de la Revisin Estratgica, la empresa analiza primero que el nivel de los partners clave es el adecuado para las competencias identificadas para asegurarse, posteriormente, de que el objetivo marcado con su aliado o partner clave se cumplir. El anlisis de los aspectos legales, sociales, medioambientales y el de seguridad poseen una relevancia especial ya que son dos de los principales valores de la organizacin. La gestin se realiza a travs del Sistema de Prevencin, Calidad y Medio Ambiente, del Sistema de Gestin de Proyectos y de la Planificacin de Recursos Humanos. De forma anual, el director financiero solicita a la Junta de Andaluca la publicacin de los datos bsicos del ao anterior, elaborada por el Instituto de Estadstica de Andaluca (territorio y medio ambiente, poblacin, enseanza, etc.). Estos datos se analizan en el Comit de Direccin como informacin externa para el diseo y desarrollo de la planificacin estratgica. Se establecen reuniones con representantes de las comunidades donde acta la empresa, para desarrollar una poltica social compenetrada, sobre todo en temas de formacin y medio ambiente. El anlisis del impacto de las nuevas tecnologas constituye uno de los aspectos bsicos a considerar en la Planificacin Estratgica, donde la base de este impacto es la informacin procedente de la Sistemtica de Vigilancia Tecnolgica.

Empresa D La empresa establece una serie de indicadores internos de rendimiento para todos los procesos, que son revisados internamente por cada departamento (trimestralmente por el Comit de Direccin y anualmente de forma conjunta entre departamento y Comit de Direccin) para la confeccin del nuevo plan estratgico y el despliegue de objetivos. Alguno de los indicadores que se usan en la empresa son la evolucin de la plantilla, el ndice de absentismo, la disponibilidad mecnica, etc. Para conocer el rendimiento de la competencia, se participa en actividades de Benchmarking del sector, de mbito internacional, tales como la participacin en reuniones de coordinacin, la publicacin de resultados con la correspondiente segmentacin, reuniones de explicacin y divulgacin, generacin de planes de mejora Tambin se contacta con consultoras para el conocimiento y desarrollo de las mejores prcticas del sector e, incluso, se mantienen reuniones sectoriales en reas especiales como la de seguridad.

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4.2 Poltica y estrategia

El anlisis, la compresin y la integracin de las cuestiones sociales, medioambientales y legales se hace mediante la participacin en diversas comisiones de entidades nacionales (Confederacin de Empresarios de Andaluca, Asociacin Espaola de Direccin de Personal y Servicio de Conciliacin, entre otras) y de asociaciones provinciales. La empresa, adems, realiza un seguimiento de la normativa legal publicada, segmentada por reas de responsabilidad (de carcter general, contable-administrativo, medioambiental o de prevencin de riesgos laborales). El anlisis de cuestiones medioambientales se hace mediante indicadores internos de rendimiento y mediante la participacin en el Instituto de Prospeccin Tecnolgico de Sevilla (sede y organismo de la Comunidad Europea). En cuestiones relativas al entorno social, se lleva a cabo el estudio mediante la participacin en actos sociales de la direccin en el Comit Ejecutivo de la Cmara de Comercio y en la Junta Directiva de la Confederacin de Empresarios de Andaluca, entre otros, as como a travs del seguimiento de los medios de comunicacin, el contacto con entidades sociales del entorno y el control de indicadores econmicos, demogrficos y sociales de la provincia. Las tecnologas clave son desarrolladas por empresas especialistas del sector en el mbito internacional. La evaluacin del impacto de las nuevas tecnologas se efecta mediante relaciones de colaboracin y asistencia tcnica con los licenciatarios de procesos, con la participacin en simposiums y seminarios, a travs de reuniones con la direccin de tecnologa de la empresa y mediante la evaluacin y el seguimiento de los indicadores de rendimiento que, por la aportacin de las nuevas tecnologas, afectan al proceso global. Las ideas, sugerencias o aportaciones de los grupos de inters son captadas a travs de reuniones de intercambio de opiniones que se mantienen por iniciativa de la empresa. Como consecuencia de estas reuniones se llegan a introducir mltiples mejoras, como por ejemplo, el inicio de programas de formacin o la puesta en marcha de un plan de mejora de la productividad de mantenimiento. Para la mejora del conocimiento de los integrantes de la empresa se realizan actividades de aprendizaje como la formacin a travs de cursos y seminarios, el acceso a la informacin a travs de Internet, reuniones, congresos, etc., tambin para el intercambio de experiencias con otras empresas del grupo. Adems de este aprendizaje para la mejora del conocimiento, se pone en prctica la posibilidad de proporcionar aportaciones personales a travs de buzones de mejora general y medioambiental (las mejores ideas son premiadas anualmente y circuladas por toda la organizacin), red informtica con contenido de los procesos de investigacin de accidentes e incidentes ocurridos (analizando las causas y soluciones) y grupos de participacin en el proceso de mejora permanente.

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4.2 Poltica y estrategia

2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. Fundamento A travs de este subcriterio, se considera lo que hacen las empresas para desarrollar y revisar su poltica y estrategia de manera que est alineada con su misin, su visin y sus conceptos de excelencia, as como con la estrategia de sus alianzas y sus partners. Para ello, deben tener siempre en cuenta las capacidades de la organizacin y el equilibrio de las necesidades y expectativas entre los grupos de inters. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria qumica Industria energtica Industria y servicios Industria agroalimentaria Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 2c

60

50

56

40

30

20

28

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 2c Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas por la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa identifica los factores crticos de xito en funcin de la relevancia que tienen en la consecucin de los objetivos estratgicos. A modo de ejemplo, se ha identificado la disminucin de costes como un factor clave para el xito a corto plazo y para la supervivencia a medio y largo plazo, donde la mejora de los rendimientos en produccin es un objetivo constante y recurrente (mantener o aumentar su cuota de mercado disminuyendo los costes, que son revisados peridicamente). Se definen otros conceptos considerados clave y que deben tenerse en cuenta para alcanzar el xito, como son los requisitos legales y corporativos, los ndices internos o temas relacionados con seguridad laboral, el medio ambiente, las personas y la sociedad. La empresa dispone de un Programa de Planificacin Estratgica que elabora, revisa y actualiza mediante los siguientes foros: Business Strategic Dialogue (BSD): se realiza al ms alto nivel de direccin. En l se establecen estrategias de negocio y lneas de actuacin en la relacin productos-mercado. Se efecta cada 4 5 aos. Annual Strategic Review (ASR): en el mbito de cada unidad de negocio. En l se establecen y cuantifican las acciones desarrolladas sobre la base del BSD y viendo el impacto en la empresa. Presupuesto Anual: con clculos detallados sobre magnitudes financieras, se establecen anualmente parmetros de referencia de la empresa y se efectan revisiones mensuales y trimestrales de los resultados alcanzados. La estrategia de la compaa est dirigida hacia la mejora continua de la competitividad, reduciendo costes, mejoras de calidad, investigacin y desarrollo de nuevos mercados. sta es una poltica orientada hacia las 3P, People, Planet y Profit (las personas, su seguridad y salud y el medio ambiente), con el que se trata de alcanzar resultados evidentes a tres bandas, obtener beneficios siempre que se haga desde el compromiso y la responsabilidad de la sociedad y sin perjudicar al medio ambiente o la seguridad y la salud de la gente. Presentan reconocimientos internacionales en esta materia. Para garantizar en todos los niveles de la organizacin la unidad de propsito, la empresa define su Poltica Integrada de Calidad, Seguridad, Salud y Medio Ambiente, sus Principios fundamentales que guan su comportamiento, sus Elementos de la Poltica de Seguridad, Salud y Medio Ambiente para la Prevencin y el Control de los Riesgos de Accidentes Graves, sus objetivos generales, sus objetivos especficos-metas y sus Planes de Accin a corto, medio o largo plazo, que despliegan las actuaciones a emprender para lograr la consecucin de los objetivos y metas. Los resultados clave permiten evaluar la medida del cumplimiento de objetivos. Para ello, se revisan de forma metdica y sistemtica cada ao y se analizan y controlan mensualmente todas aquellas desviaciones que se producen con respecto a lo planificado en el presupuesto. Esta sistemtica de anlisis y control de indicadores se realiza a travs de los informes de la gerencia. La empresa tiene en cuenta como otro de los factores clave la rentabilidad de las inversiones, que ayuda a que se establezca la prioridad de ciertas inversiones y la asignacin de recursos.

Empresa B A partir de su misin, su visin, sus valores y su poltica, y a travs de un anlisis DAFO, la empresa define las Alternativas Estratgicas. El Comit de Direccin elige aquellas opciones que considera ms convenientes en funcin de los recursos disponibles. Para identificar las amenazas y oportunidades de la organizacin se tiene en cuenta lo siguiente: la competencia actual, los competidores futuros, el poder negociador de clientes, proveedores y agentes sociales y los productos sustitutivos. La estrategia general de la empresa se basa en optimizar la produccin, en mejorar continuamente la calidad y en desarrollar procesos y operaciones seguras tanto para los empleados como para los clientes.

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4.2 Poltica y estrategia

Cada cuatro aos, la compaa realiza sistemticamente un proceso de reflexin estratgica que se materializa en la elaboracin del Plan Estratgico, partiendo del anlisis del grado de cumplimiento de los objetivos del plan estratgico anterior y de la informacin sobre las necesidades y las expectativas de sus grupos de inters y de su entorno. Este plan queda reflejado en un documento que es presentado por el Consejero Delegado en una reunin informativa en la que se analizan y discuten detalles por y para todas las personas de la empresa. La estrategia a medio plazo se materializa a corto plazo en el Plan Anual que comprende: el Plan Comercial, el Plan de Produccin, el Plan de Inversiones, los costes de operacin por centros y productos, los mrgenes por productos y los estados econmicos y financieros. A su vez, estos planes son pormenorizados al mximo nivel de detalle en un proceso de planificacin corporativo y por centro productivo, que permite optimizar la asignacin de los recursos y controlar la calidad de sus productos. Este proceso de planificacin contempla la elaboracin de los siguientes planes: Plan de Consumos de Materias Primas y Producciones. Se intenta asegurar el proceso productivo y el mantenimiento de los inventarios mnimos que mantengan el menor efecto financiero posible. La capacidad y disponibilidad de la planta se fija en funcin de la informacin histrica, de la incorporacin de nuevas instalaciones o de la mejora de las existentes. El resultado es una distribucin mensual o quincenal de los consumos y un clculo de la calidad y de la cantidad de productos obtenidos. Este plan se revisa cada mes, distribuyndose al resto de la organizacin trimestralmente o cuando haya diferencias significativas. Plan de Costes de Operacin. Se elaboran presupuestos de operaciones segn el Plan de Consumos de Materias Primas y Producciones. Posteriormente, se realizan reuniones individuales con cada departamento para analizar dichos presupuestos segn el consumo histrico y se elabora un documento (Presupuesto Operativo del Ao) que se distribuye a la direccin. Este presupuesto se actualiza trimestralmente recogiendo las desviaciones respecto al Plan de Consumo de Materias Primas, as como cualquier novedad surgida en las reuniones de control de costes. Plan de Gastos General. El objetivo es recoger todas las necesidades de inversin, tanto en instalacin de nuevos equipos como reposicin de los mismos. Es en ese momento cuando los lderes elaboran el Plan de Inversiones en el que, a instancias de los directores de cada planta, se recogen las nuevas incorporaciones mediante una breve descripcin de la inversin a realizar, su justificacin y cuantificacin, as como incluyendo un calendario de ejecucin. Estas inversiones son priorizadas trimestralmente a travs de un documento comunicado por el Director General Financiero que, posteriormente, se transmite a los lderes.

La empresa cuenta con un sistema de revisin de los diferentes planes a travs de distintos tipos de reuniones mensuales e, incluso, quincenales, en las que se toman decisiones para corregir posibles desviaciones. Mensualmente el coordinador de Costes, emite un informe de costes por rea, que se distribuye a los lderes de la organizacin y que queda a disposicin de cualquier persona en la Intranet. Tambin se realiza cada mes una reunin de Control de Gestin, donde los lderes analizan los resultados del perodo. Los informes emitidos en la misma tambin estn a disposicin de cualquier persona en la Intranet. Quincenalmente, el Comit de Direccin se rene para analizar temas pendientes, modificaciones, fechas y nuevos proyectos, realizndose adems reuniones mensuales para temas especficos importantes como la seguridad. Posteriormente, las acciones a considerar son transmitidas al siguiente nivel jerrquico.

Empresa C El proceso de revisin de la estrategia se formaliza semestralmente mediante la revisin del Plan Estratgico, procedindose a una edicin completa del mismo. En el Plan se hace una previsin de los resultados esperados en los prximos aos, as como un anlisis exhaustivo del mercado, de los productos, etc. Para la definicin de los planes estratgicos se tiene en cuenta el equilibrio sostenible relacionado con el anlisis estratgico de los Tres Horizontes de McKinsey. Estos planes tambin son considerados como punto de partida para la realizacin anual de los presupuestos.

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Buenas Prcticas de Gestin

El equilibrio de las necesidades y las expectativas de los grupos de inters se consigue mediante un anlisis de todos los datos disponibles, realizado por los lderes. En lneas generales, este anlisis consiste en la determinacin previa de las tendencias del mercado, el estudio de los cambios socioeconmicos, la cuantificacin de los objetivos y los recursos, la renovacin de acuerdos con socios y la asignacin de recursos econmicos para la accin social y para la dotacin de dividendos. La empresa tiene una normativa interna, que regula el Sistema Comn de Gestin, en la cual se establecen los riesgos mximos permisibles. Si los riesgos de cierto negocio sobrepasan los lmites establecidos, se realiza un anlisis detallado por medio de especialistas, justificndose el escenario alternativo y los sistemas propuestos para la cobertura de los riesgos a asumir. En el Plan Estratgico se consideran estudios de mercado de los productos y de los socios a travs del anlisis DAFO y de criterios de una importante empresa de consultora estratgica de donde se deducen ventajas competitivas para el corto plazo. Segn esta informacin y en funcin de los resultados de los anlisis de los Tres Horizontes, se realizan estudios complementarios para determinar si las ventajas competitivas son estables a lo largo del tiempo o si necesita cambios. Toda la informacin sobre las competencias y capacidades de los potenciales socios o partners se canaliza a travs del Comit de Estrategia, que es el que estudia las posibilidades de cada uno y firma un acuerdo con el que tenga el perfil ms afn, segn las directrices de la poltica y la estrategia. El equilibrio entre la presencia en los mercados actuales y la posible apertura de otros nuevos se realiza a travs de un anlisis de cada producto respecto a los tres horizontes, combinado con el estudio del ciclo de vida del producto y el anlisis BCG, que relaciona el crecimiento del mercado con la cuota del producto considerado; anlisis que se revisa y actualiza semestralmente. La alineacin de las polticas y de las estrategias de los socios con la empresa es un factor clave, por lo que tambin es imprescindible que la poltica y los objetivos de la empresa converjan con la de sus potenciales socios. Estos acuerdos parten de la base de que las estrategias del producto, el pas o el mercado del socio y de la organizacin estn alineadas y se complementen. En la planificacin estratgica se identifican claramente, producto por producto, cada uno de los factores crticos del xito, entre los que se encuentran el volumen de negocio, el margen medio presupuestado, la perspectiva de futuro del margen medio, el ciclo de vida del producto, su grado de internacionalizacin, etc. En funcin de su compromiso con el pacto mundial de los derechos humanos, normas laborales y medio ambiente, estas materias son consideradas en el proceso de evaluacin de socios. Adems, la empresa establece una clusula de compromiso mnimo con el medio ambiente, que normaliza para todos los pedidos. Para evaluar la efectividad de la poltica, se hace un seguimiento del cumplimiento de los presupuestos y de las previsiones a partir de la informacin facilitada por el sistema de contabilidad analtica. Esto permite tener una informacin desagregada por unidades de negocio, pases o productos para observar la rentabilidad comparada con los objetivos establecidos. Tambin se mide a travs de evaluaciones EFQM, incluyendo evoluciones de los resultados en los ltimos aos.

Empresa D La empresa lleva a cabo un proceso de Planificacin Estratgica que consta de cuatro fases, realizadas anualmente: revisin estratgica (establecer posicin estratgica), definicin de los asuntos estratgicos claves (identificar alternativas estratgicas alineadas con la organizacin), Plan Operacional (presupuesto anual y planes detallados) y Plan Estratgico a tres aos (revisar el plan de negocio definido a 3 aos). Con este proceso se lleva a cabo la planificacin de acciones especficas, plantendose cul ser el escenario de la empresa en los prximos aos.

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4.2 Poltica y estrategia

En la revisin estratgica, se analiza la informacin recopilada a travs de los siguientes medios: la carta del presidente, el anlisis inicial del presupuesto respecto al del ao anterior, el diagnstico de la compaa a travs de los indicadores clave de rendimiento, el anlisis del entorno y del escenario de 5 a 10 aos (demogrfico, turstico, econmico, climatolgico, etc.). Con todo esto, se realiza un anlisis DAFO para prever los posibles resultados pretendidos en los prximos aos. En funcin de la revisin estratgica, cada ao se hace una nueva definicin de las alternativas o asuntos estratgicos clave para enfrentarse a un cambio del entorno que permita resolver limitaciones y mejorar en determinadas reas de la organizacin o de la empresa en su conjunto. Es en las reuniones donde se forman grupos de trabajo que revisan y plantean propuestas sobre los posibles cambios en los asuntos clave de otros aos. Cada uno de estos asuntos se acompaa de un texto explicativo con clculos para indicar la dimensin del mismo y con las repercusiones en los grupos de inters. Todo esto se planifica y se desarrolla cada ao. Una vez definidos los asuntos clave, tiene lugar la fase de desarrollo de los planes de negocio, en la que definen el plan a 3 aos para cada rea funcional y en los que se determinan los objetivos del rea, las estrategias, los recursos, la referencia a los asuntos estratgicos clave y los indicadores fundamentales de rendimientos para medir la gestin del rea. Una de las mejora introducidas es la definicin del concepto Gap to Fill como ayuda para el establecimiento de objetivos. Representa la holgura para el valor de un indicador y la traslacin de su visin a cada resultado concreto. La elaboracin de los Planes de Negocio se elabora de manera coherente al Plan Estratgico a 3 aos, acompandose de datos adicionales y de una evaluacin de riesgos. El Plan Estratgico a 3 aos es planificado con un gran nivel de detalle para cada actividad individual. Como ejemplo, en los ltimos aos la estrategia de la empresa ha estado dirigida hacia la mejora de los resultados clave principales para su accionista a travs del aumento de la cuota de mercado, de la simplificacin de procesos y la mejora de la eficiencia global, del fortalecimiento de sus marcas en mbitos geogrficos dominantes, con prioridad de la ms popular, y de garantizar la calidad directiva. El proceso de Planificacin Estratgica ha experimentado mejoras constantes del anlisis de los resultados obtenidos. Alguno de los aspectos que han sufrido modificacin son, entre otros, las fechas de presentacin, la temporalidad proyectada o los drivers utilizados.

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4.2 Poltica y estrategia

2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Fundamento A travs de este subcriterio, se incluye lo que las empresas hacen para disear un esquema de procesos clave que permita convertir en realidad la poltica y la estrategia de la organizacin, as como comunicarla, junto con los objetivos y las prioridades de la organizacin, a todos los grupos de inters, evaluando su grado de sensibilizacin. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Servicios Servicios Construcciones e instalaciones Tamao Grande PYME Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 2d
60

50

56

40

30

31
20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 2d Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa clasifica los procesos en claves, estratgicos y de apoyo, siendo los primeros los que permiten el cumplimiento de su misin. Asimismo, se muestra la alineacin entre la poltica y la estrategia, la estructura organizativa y el esquema de procesos clave, lo cual es fundamental para el cumplimiento de la visin. Los procesos clave son controlados y medidos siguiendo las sistemticas establecidas en su Sistema de Gestin Integrado (SGI), que incluye aspectos de calidad, medio ambiente y prevencin. Adems, su SGI le proporciona mtodos para la mejora de los procesos a travs de acciones correctoras y preventivas, auditoras internas y revisiones por la direccin. El esquema de procesos se ha reestructurado a travs de un Mapa de Procesos con diferentes niveles de profundidad en los que se establecen indicadores relevantes para el cumplimiento de la misin. La comunicacin de la poltica y la estrategia se lleva a cabo mediante los rganos colegiados de la empresa y a travs de mtodos de comunicacin vertical, que parten de la direccin hacia toda la empresa. Para ello, se cuenta con un procedimiento por el que establecen comunicaciones internas, con una sistemtica a utilizar entre los diferentes niveles y su interaccin en cascada. La comunicacin se refleja mediante un esquema del sistema de su gestin en el que se detallan la sistemtica de reuniones, de comits, de comisiones entre otros y de los grupos de participacin, as como los objetivos que se pretenden obtener con cada accin. Para evaluar la eficacia del despliegue de la estrategia se dispone de un Sistema de Gestin de Indicadores que permite el anlisis peridico desde dos perspectivas: una interna y otra externa. La perspectiva interna tiene en cuenta la opinin de los responsables para obtener la informacin facilitada y las revisiones peridicas de la direccin. Esta informacin es recabada de un Cuadro de Mando Integral, de autoevaluaciones EFQM y de la encuesta clima laboral. La perspectiva externa contempla la opinin de los interlocutores externos que interactan con la organizacin, a travs de encuestas de satisfaccin de clientes y mediante auditoras.

Empresa B La poltica y la estrategia son comunicadas y desplegadas mediante un esquema de procesos clave, totalmente identificados y coherentes con la visin de la organizacin, entre los que destacan: la poltica de comunicacin (sistemas de informacin y comunicaciones), acuerdos (gestin de alianzas y desarrollo de nuevos servicios) y liderazgo en costes para incubadora (gestin econmica, compras, gestin de alianzas, gestin de acciones de mejora), en cuanto estrategia corporativa se refiere. Y, por otro lado, en lo relacionado con la estrategia de cartera, la penetracin en el mercado (gestin en el mercado), el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados (gestin de alianzas y desarrollo de nuevos productos). A partir de este esquema se ve cules son sus prioridades operativas fundamentadas en su estrategia. La empresa tiene un mapa de procesos completamente definido. As, la comunicacin de este esquema lo realiza a travs de su Sistema de Gestin de la Calidad, estableciendo y revisando los indicadores y realizando acciones de mejora, de acuerdo al sistema de gestin establecido y certificado segn la norma ISO 9000:2000. Este despliegue del esquema de procesos se transmite y revisa quincenalmente en reuniones con el personal y, trimestralmente, en la revisin de los objetivos. As, cualquier persona, de manera puntual, puede proponer cambios o mejoras en el mapa de procesos, evalundose la pertinencia de estos cambios segn el mecanismo de control de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad.

Empresa C A travs de un mapa de procesos se identifican los procesos clave, que tienen como principal destinatario al cliente, para cuya definicin es necesario ordenar una secuencia lgica de actividades y tareas, sealar propietarios, etc., con el fin de elaborar, posteriormente, diagramas de procesos identificando los puntos crticos. Se debate e informa a todo el personal de las actividades que integran los procesos clave, se evalan peridicamente y se vinculan los resultados a la retribucin variable del personal.

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4.2 Poltica y estrategia

Se han desarrollado procesos integrados especficos, definidos desde el comienzo de la gestin, hasta la implantacin y la evaluacin de esos procesos. Segn los resultados obtenidos tras la evaluacin, se priorizan y establecen planes de mejora concretos. Para la comunicacin de la poltica y la estrategia a las personas se establecen planes especficos en los que se incluyen distintos mtodos, como las herramientas informticas que facilitan la informacin o convenciones anuales de convivencia entre el personal y los directivos, en ambientes relajados y con carcter ldico. Adems, al comienzo del ejercicio se presentan los planes y objetivos, debatidos trimestralmente en las comisiones formales de los directivos, y cuyo grado de cumplimiento se evala mes a mes. Para medir el grado de alineamiento de los empleados con los objetivos y polticas de la empresa se utiliza la evaluacin del desempeo profesional. Cada persona es evaluada por su jefe segn criterios como la presencia, el desarrollo de ciertas competencias claves relacionadas con los valores de la organizacin, el trabajo en equipo, la orientacin al cliente o el uso eficiente de los recursos. Finalmente, se llega a acuerdos con cada empleado para el desarrollo de las competencias necesarias.

Empresa D Anualmente, la empresa redisea el esquema de procesos clave como consecuencia de los resultados de la sistemtica de autoevaluacin. Se definen responsables para la correcta ejecucin de dichos procesos y para desplegar los objetivos. Se identifican en el esquema los grupos de inters externos afectados, previa definicin de los propietarios de la relacin con los mismos, encargados de asegurar la alineacin de los procesos clave con sus intereses y necesidades. La comunicacin y evaluacin de la efectividad de los procesos claves se realiza mediante el seguimiento mensual de sus indicadores clave de rendimiento asociados, as como de sus resultados clave. La efectividad del esquema de procesos clave se evala anualmente. Debido a ello, cada ao se revisan los procesos y se introducen otros nuevos si se ve necesario como, por ejemplo, el de Gestin Comercial o el de Diseo e Innovacin (en alineacin con su valor de eficiencia tecnolgica y de acuerdo con su Poltica de Investigacin y Desarrollo e Innovacin). La empresa ha desarrollado un Sistema de Comunicacin y Transmisin de la poltica y la estrategia en cascada. Su efectividad se demuestra a travs de la percepcin de los empleados respecto al conocimiento del organigrama y de las actividades en la lnea de negocio. Se establecen unos canales que soportan el despliegue del proceso de planificacin estratgica en todos los niveles de la organizacin, as como en la totalidad de los grupos de inters. Se establecen prioridades en la etapa de evaluacin anual estratgica, previo anlisis de la totalidad de los proyectos en curso y por adjudicar. La reunin mensual del Comit de Direccin revisa, evala y actualiza esta priorizacin. Se dispone de diversas herramientas para realizar la evaluacin y la revisin de la efectividad de las acciones que ejecutan, como son encuestas de personal y evaluaciones del desempeo, sistema de reuniones y aplicaciones o herramientas de seguimiento de proyectos.

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4.3 Personas

4.3 PERSONAS
3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que una organizacin hace para desarrollar planes, polticas y estrategias de recursos humanos alineados con el personal, para que se sientan implicados en la empresa. Es importante recabar de los empleados toda la informacin posible que mejore la gestin y la forma de trabajo, utilizando metodologas organizativas innovadoras, que garanticen la igualdad de oportunidades entre los trabajadores. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Industria Qumica Industria Qumica Servicios Tamao PYME Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 3a

60 50 40 30 31 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 56

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Buenas Prcticas de Gestin

Enfoques de gestin para el subcriterio 3a Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La empresa tiene cada puesto de trabajo definido en su organigrama y descrito en el Manual de Calidad. Para la gestin de recursos humanos, tambin se definen en el organigrama requisitos de cualificacin para cada puesto basndose en los criterios de formacin acadmica y experiencia. Estos requisitos son definidos por los responsables de departamento y aprobados por el Comit de Calidad. Para cada trabajador se cuenta con una ficha que contiene las cualificaciones obtenidas, adems de un pequeo historial de las actividades de formacin en las que ha participado, informacin que se usar para la seleccin de personal, segn el puesto a cubrir. Todo este material se encuentra en una base de datos de personal. La empresa cuenta con una sistemtica de gestin de la formacin en la empresa, elaborado, revisado y aprobado por los lderes. Dentro del Plan Anual de Calidad, crean cada ao el programa de actividades de formacin en funcin de las necesidades, el presupuesto y actividades ya previstas. En esta reunin se comienza por la revisin del programa del ao anterior y se estudian los resultados obtenidos. En cualquier momento puede sufrir modificaciones, ante la posible aparicin de nuevas oportunidades formativas de inters no incluidas, que tendrn que ser aprobadas por los lderes. Las actividades de formacin son de carcter tanto interno como externo. Para complementar la formacin, esta empresa se encuentra suscrita a revistas y a prensa especializada. La gestin de la formacin es muy importante para la empresa. Puesto que la poltica de la empresa es incorporar personal joven que inicie en sta su carrera profesional a travs de los programas de prcticas y formacin interna, se define un Plan de Carrera para transmitir a las nuevas incorporaciones los conocimientos necesarios para realizar actividades de responsabilidad, de manera que adquieran conciencia de las posibilidades de desarrollo profesional y de la motivacin que ello conlleva dentro y fuera de la empresa. Mediante encuestas al personal, se comprueba lo que mejoran las personas en sus competencias. Las decisiones relativas a este tema son tomadas por el gerente, previa informacin de los responsables de los departamentos en el Comit de Calidad. La empresa establece anualmente sus objetivos, que son comunicados por la direccin mediante reuniones al personal, en las que se informa a la plantilla de las estrategias y programas especficos que se utilizarn para conseguir lo que se ha previsto. La evaluacin del rendimiento la llevan a cabo los responsables de departamento, coordinados por el responsable de Calidad, mediante reuniones mensuales de los grupos de trabajo y reuniones personales con cada trabajador para analizar los objetivos conseguidos, la satisfaccin y la motivacin, as como las necesidades e inquietudes profesionales.

Empresa B La poltica de recursos humanos (en adelante RRHH) de la empresa tiene como premisa que el capital humano, es decir, las personas, constituye el recurso ms valioso del que dispone la organizacin. De ah que se haya definido una estrategia especfica para su gestin. No obstante, se asegura la alineacin entre la poltica de RRHH y la poltica y estrategia de la organizacin mediante la orientacin de la gestin de los recursos humanos a la consecucin de los objetivos del plan estratgico. La estructura organizativa est documentada y se controla a travs de un Sistema de Gestin de la Documentacin, con soporte informtico, donde se puede consultar la introduccin de la organizacin, el organigrama de la empresa, el dossier organizativo, la estructura jerrquica, las unidades organizativas, los puestos de trabajo y los currculos.

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4.3 Personas

Cada direccin de departamento participa en el anlisis de las necesidades del personal y de otros recursos necesarios elaborando presupuestos anuales para la consecucin de los objetivos planteados. Este anlisis contempla aspectos como el personal necesario, las remuneraciones, el nmero de promociones, el nmero de plazas y bajas a cubrir, las fechas previstas y las necesidades de formacin, entre otros. Durante el ejercicio, la Direccin de RRHH elabora un informe mensual con el estudio y seguimiento de aspectos como el absentismo, la formacin, encuestas de personal, sugerencias y quejas. Todos ellos son analizados y revisados por la direccin, en funcin de los objetivos planteados, para establecer medidas correctoras si fuese necesario. Inicialmente, se intentan cubrir los puestos vacantes con personal interno. Cuando no existe esta posibilidad se recurre al chequeo de los currculos recibidos y a la realizacin de un proceso de seleccin de personal. El proceso consta de las siguientes etapas: estudio de necesidades, definicin del puesto, preseleccin de candidaturas, seleccin de candidatos -en funcin de pruebas tcnicas, psicotcnicas y entrevistas-, contratacin y seguimiento de la capacidad durante el periodo de prueba y planificacin del desarrollo profesional del empleado. Se establecen convenios con entidades externas para dar clases de formacin destinadas al personal que cumplan el perfil para el puesto de trabajo ofertado y suplir, de esta manera, la carencia inicial de la cualificacin mnima necesaria para desarrollar el trabajo. Adems, se facilitan las instalaciones y equipamientos necesarios para la realizacin de estos cursos. Se realizan a todos los empleados encuestas de clima laboral utilizando un nico cuestionario annimo, como medio ms adecuado para mejorar la poltica, la estrategia y los planes de RRHH. Gracias a estos cuestionarios, la empresa consigue conocer la opinin y los sentimientos del personal.

Empresa C La poltica, la estrategia y los planes de recursos humanos quedan definidos dentro del Manual de Funciones de RRHH en el mbito del grupo al que pertenece la empresa, para poder adaptarse a las necesidades impuestas. Sobre la base de las directrices del grupo, RRHH desarrolla acciones para satisfacer las necesidades del personal, gestiona e implanta sistemas de retribucin para motivarlo y sistemas de administracin adecuados a sus necesidades, llevan a cabo actuaciones en materia de relaciones laborales y sociales, as como de convenios colectivos para mantener un buen clima laboral, y dedica recursos para la poltica de servicios y la obra social. Para implicar a las personas en el desarrollo y la mejora de las polticas, la estrategia y los planes de RRHH, los responsables de cada rea tienen una participacin directa para la determinacin de necesidades del personal, tanto cualitativas como cuantitativas, en las siguientes comisiones: absentismo, organizacin del trabajo, horas extraordinarias, formacin, comit de seguridad y salud laboral, fundacin laboral, prstamos con aval y de obra social. Las actas de estas comisiones estn a disposicin de todos en la Intranet. Todos los sistemas de retribucin variable que se aplican al personal del Convenio estn pactados con los representantes de los trabajadores, lo que garantiza que no se produzcan desviaciones en los sistemas de evaluacin. La representacin del personal recibe informacin de forma sistemtica sobre la situacin de la empresa, los cambios en la estructura organizativa, la asignacin de funciones, la movilidad o la rotacin de la plantilla. Para alinear los planes de recursos humanos con la poltica y la estrategia, la estructura de la organizacin y el esquema general de procesos clave, la empresa realiza anualmente una revisin del plan de previsin a 5 aos, una previsin anual de bajas y una previsin anual de promociones. Se desarrollan otras acciones para conseguir este alineamiento, como revisiones del organigrama de la organizacin, de las necesidades de contratacin, del sistema de retribucin variable o participaciones en resultados de la empresa y del centro y en la gestin del desempeo profesional.

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Buenas Prcticas de Gestin

La empresa dispone de un procedimiento sistemtico justo e imparcial para la seleccin de nuevas personas, denominado Procedimiento General de Cobertura de Vacantes y llevado a cabo por profesionales en la materia quienes, en colaboracin con el INEM y con el Fondo de Formacin, seleccionan slo a los que cumplen con las exigencias. El perfil y los requisitos necesarios para los candidatos, establecidos por la jefatura solicitante segn las funciones y condiciones del puesto a cubrir, se recoge en el Impreso de Peticin de Seleccin de Personal y se remite al Departamento de Seleccin Corporativo, que ser el que realice el proceso selectivo, previa aprobacin de la direccin. Los candidatos finalistas son presentados a la jefatura solicitante que, despus de tomar una decisin, la comunica a travs de la Solicitud de Contratacin. Aprobada la solicitud, se comienzan los pasos para la incorporacin del nuevo colaborador. Para decidir la continuidad laboral del personal de nuevo ingreso, se realizan evaluaciones de seguimiento a travs de una herramienta que permite medir su rendimiento y su potencial y que se regula de manera especfica para las contrataciones que se realizan a travs de empresas de trabajo temporal. Los salarios son regulados por la poltica retributiva. Para ciertas promociones las evaluaciones se realizan mediante el sistema del concurso, en el que pueden participar activamente los representantes de los trabajadores e, incluso, reclamar a la direccin del centro. Para aprovechar el potencial del personal y ofrecer oportunidades, las vacantes de mandos intermedios las cubren con personal propio de la empresa con las capacidades requeridas. En cuanto a la imparcialidad en los puestos de trabajo y a los niveles salariales, se han definido unos sistemas de control, entre los que se utilizan el sistema de clasificacin profesional y un manual de referencia para dicha clasificacin, acordada con los representantes de los trabajadores y al que tiene acceso todo el personal, incluyendo la posibilidad de efectuar reclamaciones o de establecer una comisin paritaria. Cualquier modificacin en las descripciones de los puestos de trabajo son remitidas a los trabajadores y al Comit de la Empresa. Anualmente se celebra la Comisin de Homologacin y Clasificacin Profesional para garantizar la homogeneidad entre los distintos centros de la organizacin. Se formalizan acuerdos con los representantes de los trabajadores para flexibilizar los equipos de trabajo a turno rotativo (para la cobertura de vacantes).

Empresa D La planificacin y adecuacin de los recursos humanos es enfocada en funcin de la situacin real de la empresa, contratando siempre despus de tener bien sentadas las bases de crecimiento. Cuando es preciso, se describen los perfiles de los puestos que se necesitan, como medio para evaluar la competencia del personal y el cumplimiento de objetivos. Se establecen Planes de Carrera para el personal de algunos de los departamentos. Para implicar a las personas en el desarrollo de la poltica y la estrategia de RRHH se disean cuestionarios para el personal, que se usan como herramienta de mejora y como va de entrada de la poltica y la estrategia. Gracias a los mismos, se ha introducido el concepto de direccin por objetivos, mediante metas definidas para cada persona en consonancia con la poltica y la estrategia de la empresa. Una de las conclusiones obtenidas por la aplicacin de los cuestionarios al personal ha sido el cambio en los modelos de relaciones laborales e interacciones en ellas, lo que ha llevado a la creacin de un mdulo de crecimiento personal y mejora humana aprobado por el Comit de Direccin. Como actividad de aprendizaje y mejora, para buscar la fidelidad del empleado, se plantean los siguientes objetivos: establecimiento de planes de formacin de postgrado, planificacin de carreras profesionales, identificacin y promocin de empleados de alto potencial y ampliacin de beneficios sociales. Se realizan estudios exhaustivos sobre el tiempo que las personas le dedican globalmente a cada una de las tareas diarias, para detectar la carga de trabajo y poder optimizarla, elaborando fichas de productividad.

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4.3 Personas

3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que las empresas hacen para garantizar el conocimiento basndose en las capacidades de las personas. Para ello, deben identificar, desarrollar y mantener las competencias de los trabajadores, propiciando el aprendizaje mediante planes de formacin y con el trabajo en equipo, todo ello evaluando su rendimiento y analizndolo para su posible mejora. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de la escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria qumica Construcciones e instalaciones Construcciones e instalaciones Industria qumica Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 3b

60

50

56

40

30

32
20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 3b Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa tiene bien identificadas las caractersticas del personal, as como la descripcin de los puestos de trabajo. De esta forma, se puede plantear el desarrollo de las personas a travs de la formacin, as como proporcionarles las competencias necesarias para las distintas situaciones profesionales. Cuentan con planes de formacin continua, para adecuar las cualidades de los empleados al desempeo requerido, que contienen: introduccin (con los temas ms relevantes de la empresa), diagnstico de necesidades de los puestos, resumen de los antecedentes de formacin, estrategia (en la lnea de la empresa), poltica y objetivos de formacin, programa de acciones formativas, sistemtica de control de la gestin del plan de formacin (mediante la que se identifican las acciones formativas en un programa informtico de gestin de recursos humanos), metodologa de evaluacin y conclusiones para la mejora continua. La empresa dispone de un Sistema de Gestin de Competencias para gestionar los RRHH y promover el desarrollo continuo, con lo que se consigue integracin y compromiso. Se establece una divisin por reas de las distintas competencias. Una vez definidas, el jefe inmediato realiza entrevistas anuales de apreciacin donde se comprueba a qu nivel pertenece el entrevistado y donde se aprecia la evolucin y el desarrollo del mismo. ste es otro instrumento de dilogo que sirve para obtener informacin de las personas y comprobar que los objetivos individuales estn alineados con la poltica y la estrategia de la empresa.

Empresa B La empresa establece las competencias estratgicas y capacidades que necesita para el negocio, as como las competencias organizativas y personales, segn el perfil de los puestos que la sociedad requiere. De esta forma, cada persona en la empresa tiene una funcin, una responsabilidad y unas competencias tcnicas y genricas asignadas, as como la formacin que necesita para su desempeo. Una vez definidos los perfiles, los lderes llevan a cabo una apreciacin y evaluacin de la actuacin de cada persona. Se realizan entrevistas para analizar el nivel alcanzado, segn el modelo de gestin por competencias de la empresa. El proceso de evaluacin consta de las siguientes fases: planificacin (al principio de cada ao un evaluador entrevista a un trabajador para conocer sus competencias y plantear unos objetivos), seguimiento (peridicamente el evaluador realiza un control del trabajador, evaluando si cumple o no con su desempeo) y evaluacin del desempeo (al finalizar el ao el evaluador se rene con sus colaboradores para conocer el nivel de desempeo segn el perfil asignado, obtenindose as las carencias de la persona en competencias tcnicas y genricas, que sirven para plantear acciones formativas, detectar personas con las caractersticas requeridas y permitir la cobertura de vacantes de perfiles directivos). A partir de la informacin sacada de las entrevistas, el Departamento de Formacin establece el plan anual de formacin, el cul se estructura en varias secciones: formacin tcnica, genrica, especfica e idiomas. Para la evaluacin de la eficacia de las acciones formativas, se usa una simplificacin del modelo de evaluacin de Kirkpatrick, basado en dos cuestionarios de autoevaluacin: una del curso y otra de la eficacia de la accin formativa. El anlisis de los resultados del estudio lo realiza el Comit de Calidad y Medio Ambiente cada tres meses. Para fomentar el desarrollo de las personas, se destina a las menos expertas a tareas de apoyo a otras con ms experiencia favoreciendo, en la medida de lo posible, la rotacin a travs de los distintos grupos de trabajo. Todos los objetivos de la empresa son definidos en cascada para asegurar la alineacin de los objetivos personales por divisiones, departamentos, unidades organizativas, etc., hasta llegar a los individuales.

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4.3 Personas

Empresa C La empresa ha desarrollado un programa especfico de dilogo entre evaluador y evaluado para la fijacin de objetivos y el seguimiento de los mismos, as como para la identificacin de necesidades de mejora y de posibilidades de desarrollo. Este proceso est sistematizado y sigue un ciclo anual que comprende tres reuniones, en las que se ven las funciones de consejo, gua, tutora y revisin. El contenido del programa es muy amplio y comprende aspectos relativos a: objetivos individuales (de donde se describen los objetivos de cada persona, el peso que tiene y otras reas a las que involucrara, observndose las competencias individuales necesarias para alcanzar dicho objetivo), desempeo individual (evaluaciones semestrales y anuales, sugerencias, etc.), desarrollo (necesidades a cubrir, segn la actividad o las necesidades de coaching, donde los evaluadores pueden ejercer de tutores y asesores), comentarios (del evaluado, del evaluador y del superior) y evaluacin global final (evaluacin y revisin del planteamiento global de DILOGO). La empresa desarrolla un plan de formacin a 5 aos, que se revisa anualmente. Se siguen una serie de pasos para su desarrollo: definicin de las descripciones de los puestos de trabajo, identificacin de la matrices de habilidades (para cada tarea descrita se identifican los conocimientos y competencias necesarias), identificacin de formacin (para cada conocimiento y competencia descrito en la matriz de habilidades, identifican los cursos y actividades necesarios para alcanzarlos) y evaluacin de los conocimientos y competencias de los empleados (se compara los niveles de competencias del empleado con los requeridos). Dentro del plan de formacin se hace especial nfasis en la seguridad para todo el personal dndole, incluso, nombre al proyecto -Pasin por la Seguridad-, para dar un mayor compromiso a todos. Asimismo, se ofertan cursos publicados en un catlogo de actividades, que contempla la formacin, el aprendizaje y el entrenamiento e intercambio de experiencias, estando abierto a la participacin de todas las personas. Otras actividades que contribuyen a la formacin son las reuniones, los crculos, las mesas redondas, etc. El proceso de Desarrollo de Directivos tiene por objetivo poner en el sitio adecuado a la persona adecuada en su momento. Para ello se tiene en cuenta un esquema de 19 competencias corporativas consideradas claves en las aptitudes de los directivos. Se ha desarrollado el Manual del Empleado, documento dentro del plan de acogida, mediante el que se pretende agilizar la incorporacin del nuevo empleado dando instrucciones y respondiendo a las preguntas ms frecuentes. La evaluacin de la formacin se hace despus de la finalizacin de los cursos a travs de sus asistentes, que puntan tanto la organizacin, como los medios, los horarios, la parte terica, etc. Adems de la eficacia de la actividad formativa y la aplicabilidad de los conocimientos, tambin se incluyen opciones sobre posibles mejoras, que los lderes analizarn.

Empresa D La identificacin, clasificacin, conocimientos y competencias tcnicas de todo el personal estn regularizados por un procedimiento de formacin tcnica que recoge los requerimientos que se deben tener para cada empleo (formacin acadmica, formacin bsica y formacin especfica del empleo, as como entrenamiento en los trabajos para cada puesto), debidamente documentados. Se establece un plan anual de formacin para conocer y supervisar el desarrollo de las actividades formativas. Segn el procedimiento de formacin tcnica, el aprendizaje de la empresa es un proceso continuo y cclico que consta de las siguientes etapas: anlisis de situaciones, deteccin de necesidades, planificacin de acciones, programacin de recursos, desarrollo de los cursos y anlisis de los resultados. Todo el personal de nuevo ingreso recibe formacin en Calidad, como mnimo del sistema de sestin que hay implantado.

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Buenas Prcticas de Gestin

Se usa la Formacin Modular (los mdulos de formacin son documentos escritos que un monitor explica en el puesto de trabajo), que recoge toda la informacin relacionada con cada puesto de trabajo, adems de seguridad, prevencin y medio ambiente. En ella, adems se renen comentarios de mejora y se produce una retroinformacin validada por el jefe de la unidad de aplicacin, lo que conlleva a la mejora continua. Para cada uno de los puestos de trabajo se desarrollan programas de formacin muy especficos para operarios, en los que se explican las tareas a realizar mediante una serie de unidades didcticas. La empresa, adems, desarrolla otros planes de formacin destinados a titulados superiores de nuevo ingreso y el de formacin para directivos. Los planes de formacin que ofrece la empresa para el personal son oportunidades de aprendizaje. Esta formacin se realiza en horas de trabajo y, en caso de no ser posible, se les gratifica. Para facilitar y fomentar la participacin, los trabajadores son premiados con incentivos econmicos, diplomas, etc. y se cuenta con un equipo de refuerzo que cubre las ausencias producidas cuando parte de la plantilla realiza estos cursos. La empresa posibilita la demostracin de capacidades en reas distintas de la habitual mediante cambios de puestos (horizontales y verticales), participacin en grupos de mejora o asuncin de responsabilidades en otras actividades profesionales, para el desarrollo profesional individual. En todos y cada uno de los cursos que la organizacin imparte se desarrolla y capacita a los empleados para el trabajo en equipo. De hecho, es uno de los mdulos de la formacin especfica comentada antes y de parte de la formacin de los mandos. La revisin y actualizacin de los objetivos se realiza segn lo establecido en el procedimiento de gestin del desempeo y en el manual de aplicacin, actualizado anualmente y revisado semestralmente. La empresa evala el rendimiento de las personas utilizando dos tipos de sistemas de evaluacin individual: un plus de desempeo profesional (con el que se relacionan los ingresos de los trabajadores con la aportacin de stos en la consecucin de los objetivos, teniendo en cuenta una serie de factores como el trabajo en equipo, la aplicacin de la formacin en su trabajo, la iniciativa o los resultados de calidad y seguridad en el trabajo realizado) y la gestin del desempeo profesional (herramienta de direccin por objetivos, con la que se pretende la gestin efectiva del desempeo profesional, planificando y haciendo un seguimiento de los objetivos, evaluando y reforzando la actuacin de colaboradores y estableciendo pautas para el futuro). Adems, se usa una herramienta para la evaluacin del personal de nuevo ingreso, para medir su rendimiento y su potencial. En todas estas herramientas se contempla la evaluacin del seguimiento y la obligatoriedad de mantener una entrevista con el trabajador para facilitarle retroalimentacin, reforzando sus puntos fuertes y posibles mejoras en los puntos dbiles.

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4.3 Personas

3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Fundamento A travs de este subcriterio se considera lo que las empresas hacen para fomentar la implicacin y participacin de las personas de manera individual y por equipos, asumiendo cada vez ms responsabilidades. Para ello, las empresas necesitan estimular el comportamiento innovador y formar a prximos directivos, teniendo en cuenta siempre el trabajo en grupo. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-55, dentro de la escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Industria metalmecnica Servicios Industria qumica Tamao Grande Grande PYME Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 3c

60 50 51 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 29

Enfoques de gestin para el subcriterio 3c Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A El trabajo en equipo enriquece profesional y personalmente a los colaborares. La asignacin de responsabilidades a los propietarios de los objetivos (voluntariamente asumidas), implica una mayor motivacin para su adopcin, facilitando la creacin de las bolsas de compromiso. Se cuenta con un proceso de aprendizaje organizativo (en el que el colectivo aprende dentro de la institucin), para conocer trminos como Benchmarking, formacin sobre nuevas tcnicas de calidad, comparar experiencias con otras organizaciones, etc. Los mismos empleados elaboran documentos tcnicos reservados, en principio, a academias o consultoras, lo que introduce componentes de autoestima en el colectivo y se refleja en la empresa como de un alto nivel de profesionalidad. El proceso de empowerment es clave para el compromiso de las personas, ya que a travs de ste los lderes delegan y confan en todos los miembros de la organizacin, confirindoles un sentimiento de ser dueos de su propio trabajo. La comunicacin interna es esencial para la implicacin en proyectos de la organizacin. Para ello se usa el buzn de sugerencias electrnico. No obstante, es la comunicacin informal (correo electrnico, telfono, presencia directa), la va ms usada y por donde se manifiestan los deseos de participar en los equipos de mejora. Adems, como indicador del grado de implicacin del personal, se emplea el nmero de suscripciones a la lista del plan de mejora interna del trabajo.

Empresa B Para mejorar la participacin del personal, estimular el ptimo desempeo, el compromiso y la delegacin de autoridad, se ha desarrollado una serie de herramientas de gestin plasmadas en las siguientes actividades: formacin, proyectos de mejora, auditoras, reas de gestin de planta (equipos multifuncionales de carcter permanente que soportan todas las necesidades de un proceso productivo) y calidad integrada. La empresa forma equipos multifuncionales (de ingeniera, calidad, control de produccin, materiales, etc.), constituidos por la propia direccin para coordinar y asumir, de forma directa, eficaz e integrada, todas las actividades asociadas al proceso necesario para obtener un producto. Suelen ser de carcter permanente y en ellos se detectan necesidades y se realizan planes para el desarrollo de mejoras en los procesos. La empresa tiene implantado un programa de calidad integrada que contribuye a la delegacin de autoridad y que enriquece los puestos de trabajo, aumentando adems la responsabilidad, el compromiso y la competitividad. La participacin en la mejora continua se promueve a travs de entregas de credenciales de calidad y de jornadas de reconocimiento. Se ofertan cursos a las personas de la organizacin, enfocados en la mejora de la participacin en el trabajo. Se establece una clasificacin profesional de trabajadores segn sus conocimientos, su experiencia y las funciones que realizan, para obtener una estructura profesional que facilite la integracin del colectivo.

Empresa C La empresa establece las competencias y funciones relativas a su actividad en el reglamento de organizacin y funcionamiento. La direccin es nica para todos los niveles pero delega funciones en el resto de rganos unipersonales y colegiados, estimulando el ejercicio de las responsabilidades parciales asignadas, fomentando un clima de libertad y de participacin y redefiniendo sus responsabilidades y competencias.

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4.3 Personas

La participacin de las personas de la empresa queda recogida en el catlogo de procesos clave, en el que se incluyen tanto los cauces de participacin como la atencin al personal y se establecen diferentes indicadores para medirlos. Entre ellos se encuentra la valoracin de la accesibilidad del equipo directivo, de la corresponsabilidad en la marcha y el funcionamiento del centro, de la participacin en consejos, de la atencin y accesibilidad al personal de la administracin y de la secretara, el grado de satisfaccin con la atencin y el tratamiento de no conformidades o con la participacin en el desarrollo del centro. La empresa dispone de un cuestionario de satisfaccin para evaluar el grado de complacencia, as como el grado de participacin e implicacin del personal respecto a la empresa. Adems, emplea otros medios para recabar dicha informacin, como reuniones, participacin en actividades organizadas, evaluaciones de objetivos, etc. Dentro del proceso de RRHH se han definido subprocesos en los que se observa una gran implicacin y participacin del personal, como por ejemplo: formacin profesional, seleccin de personal, convivencias y encuentros informales, motivacin y reconocimientos o atencin y acogida a los nuevos miembros. Tambin tienen indicadores para medir este proceso de RRHH.

Empresa D La direccin involucra a todos los colectivos en sus objetivos estratgicos a travs de herramientas, evaluadas y remuneradas, como el Sistema de Gestin del Desempeo Profesional, en el que se planifican objetivos de actuacin individual, alineados con los de la organizacin para conseguir una mayor implicacin, objetivos del centro y un plus de desempeo profesional. Se hacen presentaciones individualizadas, a cada rea de la empresa, de la filosofa de los sistemas de gestin implantados en el centro y de las polticas de calidad, medio ambiente y prevencin, por ejemplo mediante cursos que se imparten a la totalidad de la plantilla. Se fomenta la mentalizacin de todos los miembros de la organizacin para cada puesto de trabajo mediante la participacin sistemtica en la elaboracin, modificacin y mejora de las polticas, objetivos, normas y procedimientos de los sistemas de la empresa. En una tabla se anotan las responsabilidades de cada empleado frente a su funcin de gestin en el sistema (personas implicadas y competencias que les son atribuidas en la empresa). Se consigue una mayor implicacin del personal mediante acciones sistematizadas y reconocidas como son: Grupos de trabajo (esta accin la tienen normalizada), donde la seleccin de los proyectos y del equipo la realiza el Comit en funciones, entrenado en tcnicas de direccin y construccin de grupos de trabajo, con idea de mejorar los resultados en este rea. Es el grupo de trabajo quien propone las recomendaciones y acciones de mejora que posteriomente el Comit deber aprobar. Grupos de participacin posiblemente permanente, para cualquier persona de la empresa, con el fin de identificar potenciales aspectos de mejora. Concurso de nuevas ideas, mediante el que se premian todas las ideas de mejora presentadas. Concurso buzn verde, para todas aquellas ideas que tenga consecuencias favorables para el medio ambiente. Informes de consulta y propuesta de los trabajadores, consistentes en la comunicacin de los trabajadores de consultas y propuestas al Servicio de Prevencin, canalizndose a travs de los delegados de Prevencin y de acuerdo con la ley de Prevencin. La empresa cuenta con un grupo de monitores de seguridad que se rene de forma sistemtica dos veces al ao para revisar temas sobre accidentes, trabajos crticos, etc. y comprueban si se ha llevado a cabo lo que dice el manual de seguridad de la organizacin. El acta de dichas reuniones se traslada a la direccin y a los jefes de planta.

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4.3 Personas

3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. Fundamento A travs de este subcriterio, las empresas consideran lo que pueden realizar para desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en la necesidad del dilogo entre personas y organizacin. Para ello, las empresas deben identificar las necesidades de comunicacin y establecer canales de comunicacin eficaces por los que se puedan compartir las mejores prcticas y el conocimiento. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-55, dentro de una escala de 0 a 100 en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Servicios Servicios Industria energtica Tamao Grande PYME Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 3d

60

50

51
40

30

33

20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 3d Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa identifica la preocupacin por la comunicacin como un factor muy importante dentro de la mejora. Se utilizan medios virtuales, como indicadores de compromiso, que han sido medidos de forma constante. La utilizacin de indicadores mensuales y semestrales obliga a la revisin de los estndares de comunicacin en dichos periodos. Con el apoyo del plan de mejora interna de trabajo, se desarrolla un plan de comunicacin cuya metodologa para su elaboracin consiste en: Anlisis del entorno comunicativo. Se indican los factores de anlisis y se determinan hiptesis y anlisis DAFO. Desarrollo de unas lneas estratgicas de comunicacin. Se reconocen las lneas por las que la empresa desea moverse. Por ejemplo, aumentar nivel de informacin para el trabajador en relacin a la poltica de la empresa, mejorar la estructura comunicativa en sectores deficitarios, identificar proyectos novedosos, potenciar canales virtuales como medio normal de comunicacin o dinamizar canales informales, asignndoles a cada uno de ellos un orden y peso. Relaciones de acciones. Se especifica el nmero de acciones que se pueden desarrollar para cada una de las estrategias definidas. Primero se identifican y diferencian los proyectos novedosos, se mejora la estructura comunicativa de aquellos sectores que se presentan con un perfil deficitario, se potencian los canales virtuales como medio normal de comunicacin y se aumenta el nivel de informacin proporcionada al trabajador en relacin a la poltica de empresa. Resultados y seguimiento. Se ejecuta y evala el desarrollo del plan de comunicacin establecindose indicadores para cada una de las acciones. La utilizacin de indicadores mensuales y semestrales obliga a la empresa a revisar los estndares de comunicacin en dichos periodos. Adems de utilizarse indicadores peridicos que obligan a la empresa a revisar sus estndares de comunicacin, se aprovechan ocasiones concretas, como la presentacin de documentos de planes de comunicacin, para recabar informacin a travs de cuestionarios y determinar los registros comunicativos de cada colectivo. Gracias a estos cuestionarios se logra detectar que la comunicacin es deficitaria, lo que permite implantar lneas estratgicas para su correccin. Algunas de las acciones que toma la empresa para aumentar la intensidad de la comunicacin en los puntos en los que los estndares de comunicacin varan en funcin del objetivo, son: la generacin de noticias, la emisin de boletines informativos, la disponibilidad de documentos en formato electrnico, la organizacin de reuniones concretas y puntuales para aclarar dudas, etc. Todo ello se completa con una comunicacin virtual mediante chats en la que participan incluso gerentes, otros directivos y representantes de los trabajadores de forma annima, y cuyos contenidos son colgados en la web. Se cuenta con una base de datos interactiva en la web que permite hacer pblicas todas las mejoras que se llevan a cabo en cada puesto, as como compartirlas con el resto de la plantilla para un mejor provecho de las buenas ideas.

Empresa B Con el fin de mejorar los aspectos relativos a la insatisfaccin del personal en la informacin interna de la empresa, se crea un grupo de mejora para trabajar en la planificacin y canalizacin de informacin, identificando las necesidades de comunicacin, de manera que todo el personal se entere de los acontecimientos, actividades, etc. que se realizan en el centro. Todo ello se incluye en un catlogo que, actualmente, da soporte al proceso de informacin y comunicacin interna. Como canales de comunicacin se emplean diferentes herramientas entre las que se encuentran circulares internas, Intranet, canales de informacin descendente para el personal, pgina web, cuentas de correo electrnico para todas las personas de la empresa que permiten realizar gestiones internas, tablones de anuncio o buzones de sugerencias.

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4.3 Personas

En la empresa se considera que el sistema ms efectivo para la comunicacin tanto interna como externa es la comunicacin oral directa. La eficacia de estos canales de comunicacin se mide a travs de encuestas de satisfaccin de los grupos de inters, en las que la participacin y la realizacin de lo comunicado tambin actan como indicadores del grado de satisfaccin.

Empresa C Tras la identificacin de necesidades de mejora en la comunicacin entre los directivos y los mandos intermedios, la empresa decide introducir a estos ltimos en la cadena de comunicacin. Asimismo, se establecen mltiples mecanismos de comunicacin alineados con la poltica y la estrategia como son los sistemas de control de personal, la comunicacin colectiva mediante reuniones de grupos de trabajo con representacin de trabajadores, los tablones de anuncios, los anexos adjuntos en recibos de salarios y los correos electrnicos. Existe una comunicacin directa de la direccin con cualquier trabajador, a travs del rea de Asistencia Social, donde se exponen los posibles problemas o sugerencias que ms tarde sern estudiados en la Comisin Social (en la que participan la direccin y los representantes de los trabajadores). La actuacin del rea de Asistencia Social es importante, ya que por medio de ella se puede desarrollar una mejor comunicacin interna realizando acciones como la poltica de puertas abiertas, la participacin de diversos rganos colegiados, actividades de mbito social (jornadas recreativas y culturales, casetas de feria, celebracin de Reyes Magos, etc.), buzn de sugerencias, comit de seguridad y salud... Se cuenta tambin con un canal de informacin sistematizado para una rpida transmisin de problemas y acciones de mejora. Existe una relacin muy buena con sindicatos y sus representantes a travs de la participacin en comits de empresa, de seguridad y salud, comisiones negociadoras, fondo social, etc. Los trabajadores pueden participar en la gestin de incidencias diarias mediante vas de comunicacin en sentido ascendente, descendente y bidireccional, as como a travs de un canal de comunicacin permanente para comunicar on line cualquier incidencia que pueda afectar al servicio.

Empresa D Para identificar las necesidades de las personas se dispone de mltiples medios de comunicacin como la poltica de puertas abiertas, el buzn de sugerencias, los anlisis de no conformidades causadas por la falta de comunicacin, el Comit de Seguridad y Salud o el Plan de Intracomunicacin, que es el elemento de la estrategia que ms importancia tiene en la comunicacin. La empresa cuenta con una sistemtica de resolucin de no conformidades, con acciones correctoras y preventivas, con un canal habilitado para una rpida transmisin de problemas y con acciones de mejora. Adems, la direccin est abierta a sugerencias y al dilogo con los trabajadores, ya sea de manera individual con cada trabajador o a travs de sus representantes. Los lderes reconocen mediante reuniones y jornadas la importancia del desarrollo de la comunicacin interna gracias al Plan de Intracomunicacin, que permite disponer de una visin interna unificada, mejorar la gestin, el entendimiento con los empleados, una mejor comprensin por parte de stos de lo que la empresa necesita de ellos, una mayor satisfaccin del personal y la reduccin de la distancia entre direccin y empleados. Con este plan, adems, se fortalece la cultura corporativa, se genera y se transmite informacin til para la adaptacin al cambio y se crea una cultura de progreso.

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Buenas Prcticas de Gestin

Asimismo, cualquier colectivo puede aportar libremente las ideas y problemas que le surjan. La evolucin de este plan ha hecho que se diseen desde el Plan Estratgico herramientas de conocimiento como son el anlisis organizacional y el reputacional. A travs de grupos de mejora en los que los miembros cuentan con un perfil dialogante, con personalidad, credibilidad, criterio e implicacin completa, se identifican, discuten y proponen soluciones para los problemas de comunicacin interna. Estos grupos recogen las inquietudes de todo el personal, pertenecientes a cualquier nivel de la jerarqua de la empresa, as como informacin acerca del modo en el que el personal percibe todo lo referente a la empresa (poltica, proyectos, cultura corporativa, el da a da de la comunicacin). Algunas mejoras que se han implantado con el Plan de Intracomunicacin son: la creacin de pgina web donde se tiene acceso a la informacin sobre proyectos (incluyendo novedades en la empresa, grandes proyectos, etc.), nuevo estilo en la revista interna, elaboracin de presentaciones sobre la organizacin para ser entregada a trabajadores de nueva incorporacin, inversiones en canales de comunicacin (como las videoconferencias), creacin de nuevos grupos de mejora, as como de grupos de trabajo especficos. Con el fin de mejorar, se realizan evaluaciones del Plan semestralmente para luego redefinirlo si es necesario. En la comunicacin se considera especialmente relevante la informacin colgada en la Intranet, en la que se expone la revista interna, los equipos de trabajo o las intervenciones de la direccin en jornadas corporativas. Esta importancia se refleja en la constante implementacin de medidas para mejorar la eficacia de los canales de transmisin de informacin corporativa, como puede ser la generalizacin del uso de videoconferencias o la difusin de las jornadas. Existen unas relaciones fluidas con los sindicatos a travs de comits y reuniones con sus representantes.

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4.3 Personas

3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. Fundamento En este subcriterio se contempla lo que una empresa hace para alinear los temas de remuneracin, despidos, traslados y otros asuntos laborales con la poltica y la estrategia de la empresa. Igualmente, se incluyen las actividades dirigidas a dar reconocimiento. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que han obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria qumica Industria qumica Construcciones e instalaciones Construcciones e instalaciones Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 3e

60

50

55

40

30

30
20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 3e Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A De acuerdo con la reglas de buena fe y diligencia de la empresa, todos los empleados estn obligados a colaborar en la consecucin de los objetivos y contribuir a la mejora. Conociendo la mayor contribucin de unos que de otros, la direccin decide establecer unas bases para implantar una poltica de reconocimiento: el mando que detecte a un empleado con especiales actitudes de participacin, debe hacrselo saber a la direccin mediante un informe razonado y objetivo. Ms tarde, si se considera necesario, se le reconocer con una felicitacin verbal o escrita (pblica o no) y, a veces, incluso con una gratificacin econmica. Adems de lo anterior, la empresa aporta compensaciones econmicas a aquellos empleados que expongan, en el sistema de sugerencias, ideas aceptadas para la mejora de la empresa y que se lleven a la prctica. La empresa tiene una clara poltica de beneficios sociales en distintos aspectos, como la gratificacin por matrimonio, visitas y obsequios por hospitalizacin, obsequio floral y apertura de cuenta por el nacimiento de un hijo/a, apoyo en caso de defunciones (al menos un miembro de la direccin asiste al funeral de algn familiar del empleado), premio fidelidad (reconocimiento por la continuidad en la empresa durante muchos aos), premios por sugerencias creativas, paquetes de navidad, fiestas infantiles, fondo de asistencia social, etc. Se fomentan las actividades sociales como son las cenas de empresa en Navidad, actos de personal jubilado de la compaa, etc.

Empresa B Para alinear la gestin y mejora de los RRHH con la poltica y la estrategia, la empresa introduce progresivamente un sistema de retribuciones variables mediante el cual relaciona una parte de los ingresos de los trabajadores con la evolucin econmica de la empresa y del centro de trabajo, as como con la consecucin de los objetivos generales. La recompensa, el reconocimiento y la atencin a las personas se trata de modo sistemtico y fundamentado a travs de cartas de reconocimiento y felicitacin individual, cartas de absentismo, comunicaciones de la direccin en tablones como evocacin por algn logro extraordinario, entrega de medallas para premiar los aos de permanencia en la empresa, etc. Para la conciliacin e implicacin en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social se realizan cursos de seguridad como los de descripcin de riesgos en cada puesto de trabajo, medicina preventiva, previsin y reduccin de accidentes, socorrismo o seguridad del hogar. Adems, mediante estos cursos se fomenta la implicacin y concienciacin del personal en temas de higiene, seguridad y medioambientales ante la sociedad. En el convenio colectivo existe un captulo de obra social en el que establecen acciones de beneficios sociales, como becas a hijos de empleados, ayuda escolar, ayuda especial (integracin de hijos discapacitados, toxicmanos, etc.), transporte (servicio de autobuses en horarios habituales para el traslado del personal), prstamos con aval, prstamos especiales (para paliar contratiempos econmicos derivados de problemas de salud, familiares, etc.), comedor, economato laboral, plan de pensiones, servicio mdico de empresa, fondo de diagnsticos (para aquellos que precisen atencin mdica rpida por la va privada), etc. Se fomentan las actividades socioculturales realizando comidas de Navidad y de equipos de trabajo, adems de tener una agrupacin cultural recreativa deportiva subvencionada por la empresa y por cuotas de los empleados. La empresa ofrece a sus trabajadores otros servicios como la posibilidad de pedir das para asuntos propios, recuperar horas debidas a retrasos e, incluso, solicitar permisos sin sueldo.

Empresa C En la poltica anual de asuntos laborales, desde la base del plan de tres aos del grupo, se marcan las directrices que, mediante reuniones trimestrales con responsables de recursos humanos, mantienen de forma conjunta los responsables de todos los departamentos.

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4.3 Personas

En dichas reuniones hablan sobre las herramientas a utilizar para ello, los objetivos que se quieren conseguir y facilitan informacin sobre esta poltica. Todo esto es comunicado por la direccin a travs de los comits y de los directores de departamentos. La empresa determina los salarios de los empleados segn el perfil de cada profesional y del puesto que desempea segn el convenio. Asimismo, dentro de la poltica de asuntos sociales se ha establecido un sistema de remuneracin variable, asociado al cumplimiento de objetivos, a travs de gratificaciones, primas e incentivos que, a su vez, refleja el esfuerzo personal. Adems, se llevan a cabo agradecimientos en pblico al compromiso, el ahnco y los logros de las personas, para as reforzar la motivacin y la satisfaccin de los empleados. La empresa ha desarrollado un sistema de recompensa asociado a las sugerencias para, as, implicar a las personas en la mejora continua. La organizacin, a su vez, lleva a cabo la evaluacin y revisin de este sistema trimestralmente mediante las reuniones del comit de sugerencias. Se ha desarrollado un sistema de premios a la Seguridad y al Medio Ambiente en el que todos los meses se elige el mejor trabajo en estas materias, participando los clientes en la decisin final. As, se fomenta el crecimiento y se conciencia a las personas en dichos asuntos. Adems, con estos galardones se impulsan acciones propuestas por los directores de estas reas y se financian numerosos cursos relacionados con las materias para todos los empleados. A partir de esto, se forman comits especficos relacionados con la seguridad y el medio ambiente. Se ha desarrollado una sistemtica de divulgacin de los conceptos fundamentales de Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales que consiste en el lanzamiento anual de campaas de informacin, sensibilizacin y formacin para concienciar e implicar a las personas en este tema. Los resultados de esta accin se reflejan en la valoracin positiva de los clientes sobre la actitud de las personas, as como en los indicadores de salud. Se conceden premios de seguridad tras la convocatoria de dos concursos: uno para los empleados y otro para sus hijos, permitiendo esta ltima concienciar a los ms pequeos en esta materia. Adems, se emprenden numerosas actuaciones encaminadas a mejorar las condiciones ambientales y culturales del entorno, mediante diversas colaboraciones y aportaciones filantrpicas. Los beneficios sociales constituyen un complemento indispensable del salario establecido y se revisan cada ao. Desde el Comit de Direccin se ha diseado un amplio abanico de ayudas y beneficios extraordinarios como incentivos escolares, anticipos de cancelacin diferida, prstamos por vivienda, premios al personal veterano, asistencia mdica gratuita en el centro, descuentos en pticas, tarjetas de salud dental, bonificaciones en asistencias de especialistas mdicos, etc. Para casos especiales, se conceden ayudas para asistencia mdica privada. En la empresa se desarrollan acciones sociales, como la creacin de un equipo de baloncesto o la organizacin de torneos de ftbol-sala, con entrega de trofeos.

Empresa D La empresa establece un plan de remuneraciones teniendo en cuenta los requisitos descritos para cada puesto de trabajo y las competencias de las personas designadas para ocuparlos. Asimismo, la empresa tiene definida una retribucin variable complementaria como recompensa al desempeo de las actividades para aquellos empleados que hayan demostrado una especial responsabilidad. La poltica de traslados est orientada hacia centros de trabajo para promocionar puestos de mayor responsabilidad, cubrir necesidades en otros centros por sobrecarga de trabajo o realizar actividades formativas. El reconocimiento a la labor bien hecha y a la constancia son frecuentes en esta empresa. Cuando un proyecto es adjudicado, los lderes felicitan a los responsables agradeciendo el esfuerzo. Cuatrimestralmente, la empresa otorga un premio en metlico para reconocer a la persona que haya propuesto una mejora relevante cuya implantacin haya dado beneficios a la empresa. La decisin compete al Comit de Calidad y Medio Ambiente y se hace pblica en el portal de la organizacin. El sistema de reconocimiento es evaluado a travs de las encuestas de clima laboral.

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Buenas Prcticas de Gestin

En relacin con la seguridad e higiene, adems de cumplir con las obligaciones legales, existe una campaa Vacuna Antigripal y se dispone de carteles en todos los departamentos con las normas posturales y de sanidad. Semestralmente, se realiza una campaa de sensibilizacin ambiental a travs de la red informtica, apareciendo durante una semana en los ordenadores un mensaje cada vez que se encienden. Para comprobar la eficacia de dichas campaas, se realiza anualmente un test voluntario. Adems, se dispone de carteles distribuidos por todos los centros para la sensibilizacin del personal. Otra de las acciones llevadas a cabo para la concienciacin ambiental es la edicin y distribucin de un trptico de buenas prcticas ambientales en la empresa. La empresa participa de forma activa y con carcter anual en la preparacin de dos memorias de Responsabilidad Social Corporativa. Ambas son publicadas en la web del centro. Se cuentan con numerosos beneficios sociales para los empleados: residencia en zona de playa para el disfrute del personal, reconocimiento a las personas que llevan ms de 25 aos en la empresa, centro tecnolgico con varios edificios y zonas comunes como rea de servicio (con guarderas, servicios mdicos, etc.), instalaciones de gimnasios con horarios compatibles para los trabajadores, servicio de guardera, hospital (para empelados, jubilados y pensionistas), distintos premios y ayudas para los estudios y seguimiento de casos por parte del Departamento de Accin Social.

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4.4 Alianzas y recursos

4.4 ALIANZAS Y RECURSOS

4a. Gestin de las alianzas externas. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que las empresas hacen para planificar y gestionar todo lo relacionado con las alianzas externas. Para ello, las empresas deben identificar las organizaciones con las que establecer alianzas clave y estructurar las relaciones de forma que aadan valor a la empresa, as como asegurar la compatibilidad de culturas y realizar trabajos conjuntos para la mejora continua. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Servicios Construcciones e instalaciones Tamao Grande Grande PYME PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4a

60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 32 57

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4.4 Alianzas y recursos

Enfoques de gestin para el subcriterio 4a Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La empresa identifica perfectamente los partners clave, lo que facilita el cumplimiento de su misin. Dichos colaboradores estn clasificados por grupos como son los proveedores de material o de tecnologa, empresas y asociaciones profesionales del sector y organismos oficiales. En particular, la empresa guarda una relacin excelente con uno de sus proveedores especialmente. Prueba de ello es el intercambio continuo de tcnicos con el mismo, que garantiza el aprovechamiento de la gran sinergia existente o el intercambio de conocimientos, mediante traslados del personal de la organizacin a sus instalaciones para recibir formacin especializada. La organizacin colabora adems con otras empresas proveedoras de experiencias innovadoras, que les permiten obtener resultados beneficiosos para el medio ambiente. La empresa guarda una importante relacin con los proveedores de tecnologa, adems de servir de puente entre stos y otros fabricantes para obtener la mejora continua en el servicio y la satisfaccin del cliente y de los propios trabajadores. La organizacin colabora con otras organizaciones participando en el desarrollo de nuevas tecnologas, en el intercambio de informacin entre empleados va informtica, el desarrollo de pginas web, etc. La empresa tiene convenios de colaboracin con la universidad, de forma que imparte formacin para alumnos becados en su empresa como, por ejemplo, las prcticas de tcnico de prevencin de riesgos laborales. Adems, la organizacin tiene otros convenios con empresas, asociaciones del sector y organismos oficiales con los que se colabora estrechamente manteniendo relaciones ganador-ganador. Se crean y difunden asociaciones profesionales del sector para mantener relaciones con otras empresas y poder colaborar con ellas en labores de Benchmarking para el intercambio de informacin. Se mantiene otra importante colaboracin con la administracin pblica, en la que destacan, entre otras acciones, las reuniones que se realizan para la optimizacin del trabajo, la implantacin de un sistema de calidad, el desarrollo de jornadas de carcter nacional y la realizacin de cursos de formacin. Se realiza un minucioso proceso de evaluacin y seleccin, descrito en el Sistema de Gestin Integrado, para la captacin de nuevos proveedores.

Empresa B Se promueven y establecen acuerdos con proveedores que quedan reflejados en el Plan Estratgico. Se realizan convenios con empresas del mismo sector, y de otros complementarios, de forma que se facilita la transferencia de conocimientos, se aumenta el xito en el mercado y se consigue una mayor satisfaccin de las partes interesadas. En general, la empresa mantiene relaciones de alianza con organizaciones de diferentes tipos como empresas competidoras del mismo sector, grandes organizaciones, clientes naturales, proveedores habituales, otras sociedades de la empresa, empresas locales y entidades para generacin de innovacin y creatividad. En el mbito de los proyectos, se realizan acuerdos de forma temporal, slo para trabajos de gran envergadura y previo proceso de identificacin de la necesidad del posible socio y el grado de sinergia, junto con un anlisis de contactos y una promocin del acuerdo. La recogida de informacin se lleva a cabo a partir de fuentes de informacin que evalan las competencias y capacidades de los potenciales socios, como son los sistemas de evaluacin de proveedores, los de satisfaccin de clientes y los de anlisis de competencia, entre otros. Tan slo en proyectos de generacin de innovacin y creatividad cabe la posibilidad de darle carcter permanente a estas alianzas.

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4.4 Alianzas y recursos

Las alianzas son revisadas y actualizadas semestralmente por los responsables asignados para el control de proyectos y el anlisis queda reflejado en el Plan Estratgico como parte del seguimiento.

Empresa C La empresa tiene establecidas alianzas internacionales desde hace varios aos, con perspectiva de futuro. Hoy se sigue aplicando este tipo de relaciones gracias a la poltica de diversificacin en todos los mercados que desarrolla la organizacin. La empresa consigue aumentar el poder de negociacin y ser ms atractiva en el mbito de compaas tradicionales creando una agrupacin nacional dentro de su propio sector de trabajo, gracias a las continuas reuniones entre los directivos. Esta alianza, que adems no supone coste alguno a ninguno de los directivos que forman parte de la organizacin, ha permitido a lo largo de los aos la obtencin de beneficios significativos como puede ser la mejora de la cuota de mercado o el desarrollo de nuevos y mejores productos. Desde la propia empresa se organizan actos dirigidos a esta agrupacin encaminados a comunicar sus mejores prcticas y la excelencia en su gestin, a fomentar el desarrollo de todos sus miembros y a crear entre ellos una cultura de empresa. Algunos de los ejemplos de acciones realizadas para obtener estos propsitos son la implantacin en la nueva agrupacin (nacida como herramienta pionera en la gestin de actividades del sector) del mismo programa de gestin de la empresa, la asuncin del declogo de la agrupacin, el desarrollo de productos especficos para ciertos clientes -ofertados de forma conjunta y homognea por todos los miembros de la agrupacin- o la organizacin tambin conjunta de un congreso anual.

Empresa D La empresa fue fundada por la fusin de varias organizaciones, que se consideraban competidoras en el mismo sector, para poder aumentar el nivel de produccin, la cuota de mercado y la capacidad de competir contra otras grandes empresas gracias a su sinergia, manteniendo un servicio ptimo. En su poltica se recoge la consideracin de sus proveedores y clientes como socios o cmplices, dndoles todas las facilidades necesarias para que, con su gestin, se obtengan los mejores productos de sus proveedores y el servicio resultante sea el ms adecuado para la satisfaccin del cliente. Entre sus estrategias est la de asociarse con otras empresas y clientes para la constitucin de sociedades, mediante la participacin accionarial o alianzas del tipo de aprovechamiento de recursos. Estas uniones son temporales. Para las relaciones externas siempre se buscan empresas afines y coherentes con la poltica de calidad y que sirvan de complemento de refuerzo a su actividad. Algunos de los resultados beneficiosos motivados por estas relaciones son el descenso de los gastos, una mayor contratacin de trabajos, la posibilidad de competir con grandes empresas, el acceso a una mayor diversidad de proyectos, la obtencin de mejores precios con los proveedores, la posibilidad de dar mejores precios a sus clientes, la disponibilidad de maquinaria de otras empresas o la posibilidad de suministrar otros subproductos propios. La empresa tiene una cultura de excelencia compartida. Se mantiene una gran relacin con los proveedores, lo que repercute en la calidad y mejora continua de los suministros y, por tanto, de los productos. La comunicacin con ellos es constante durante el proceso de compra, cuyo control se lleva a cabo segn el plan de gestin de compras (compras, cualificacin de proveedores y subcontratistas). Gracias a este plan, la empresa recibe informacin permanente de los proveedores, estando siempre disponibles para su asesoramiento cuando sea necesario. Entre otras acciones que llevan a la mejora continua del Sistema de Gestin de Calidad, y por tanto de la empresa, se encuentra la organizacin de acciones formativas para sus proveedores y el asesoramiento en temas sobre Sistema de Calidad y Gestin Medioambiental. Se realizan tambin acciones de colaboracin con sus clientes, como es el mantenimiento de comunicaciones constantes durante el proceso de produccin, la participacin en jornadas tcnicas y cursos, el asesoramiento tcnico, el estudio de la informacin tcnica que faciliten los clientes, el control de las reclamaciones y la realizacin de encuestas.
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4.4 Alianzas y recursos

4b.Gestin de los recursos econmicos y financieros. Fundamento En este subcriterio se considera lo que las empresas pueden hacer para gestionar sus recursos econmicos y financieros desarrollando procesos acordes a su poltica y estrategia. La empresa debera evaluar las inversiones y gestionar los posibles riesgos que podran conllevar mediante metodologas eficaces, as como emplear mecanismos y parmetros econmicos que garanticen una estructura de recursos eficiente. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 60-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Construcciones e instalaciones Industria energtica Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4b

70

60

62
50 40

30

32
20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 4b Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La entidad lleva a cabo una gestin econmica eficaz de sus recursos mediante controles externos de tipo normativo centrados en la legalidad y la regularidad de los gastos. Se utiliza un proceso dinmico generador de estrategias que se materializa en un documento denominado contratoprograma, que establece para un ao los objetivos, estrategias y presupuestos. Las necesidades recogidas en dicho documento quedan alineadas con el presupuesto de explotacin anual, asignando principalmente recursos a las grandes lneas de acciones que conforman las actividades primarias en la cadena de valor. Trimestralmente, se revisa la ejecucin del proceso anteriormente comentado, se analizan las posibles desviaciones y se plantean modificaciones para mejorarlo. Para ello, participan las personas implicadas en dicho trabajo. Finalmente es revisado por la Comisin de Direccin, que lo modificar si es necesario para adaptarlo al entorno. Anlogamente, se asignan equipos responsables de la ejecucin de los programas de inversin, destinados a mejorar la accesibilidad de los clientes a los servicios prestados y al mantenimiento de los recursos tecnolgicos. Se introduce un cuadro de mando integral como un sistema de comunicacin, alineamiento y control de la estrategia. Desde la perspectiva financiera se establecen dos tipos de medidas: el grado de ejecucin del presupuesto y el grado de ejecucin de los cobros. Estas medidas permiten cumplir algunas de las expectativas tanto de sus colaboradores (por ejemplo comprobar la adecuacin de la financiacin aprobada) como de sus proveedores (por ejemplo responder a los compromisos de pago en su fecha, lo que da una imagen ms seria y eficaz en la gestin). Para desarrollar e implantar estrategias y procesos econmicos y financieros, la organizacin parte de la base del concepto 7E: economicidad (obtener los recursos necesarios al mejor coste posible), eficiencia (obtener la mayor produccin posible al menor coste), eficacia (obtener los objetivos empresariales), efectividad (que la gestin presupuestaria impacte en los trabajadores como instrumento de implicacin), equidad (asignacin de recursos necesarios para que cada departamento cumpla con su funcin), excelencia (se satisfacen las expectativas y necesidades de los grupos de inters) y entorno (su sistema de control presupuestario permite introducir las modificaciones necesarias para registrar separadamente los ingresos y los gastos adaptados a las nuevas circunstancias). Para todo ello, se establecen una serie de mecanismos que aseguran el cumplimiento legal y de obtencin de la mejor relacin calidad-precio en las adquisiciones de bienes y servicios. Se implanta, desde los comienzos de la empresa, un procedimiento de compras y autorizacin de gastos descentralizado segn el importe integrado con la contabilizacin, as como un procedimiento de homologacin de proveedores. Los presupuestos se despliegan de forma estructurada y sistemtica. La gestin presupuestaria y la filosofa de gestin se sustentan en el principio de la delegacin de responsabilidad. Para ello, se realizan presupuestos de costes controlables por cada centro de responsabilidad. Para dicho control, se dispone de un sistema de clculo de costes, con el que se consigue valorar la produccin y apoyar la toma de decisiones a corto plazo, donde se maneja el concepto de margen de contribucin. Tras llevar a cabo, con apoyo externo, un anlisis del proceso presupuestario, se introducen mejoras en aspectos como la presentacin de la informacin y la formacin econmico-financiera de algunos implicados. El enfoque de la gestin presupuestaria adquiere un dimensin estratgica, donde uno de los objetivos a largo plazo es la optimizacin del uso de las instalaciones fijas. Para ello se exploran y se plantean en la cadena de valor de la organizacin actividades sinrgicas para todo el sector, lo que les lleva a alcanzar acuerdos con otros organismos que han supuesto un incremento de sus ingresos y una rebaja de los costes medios en trminos de aprovechamiento de la capacidad de los activos. Se comparan los objetivos presupuestarios con las realizaciones finales y su adecuacin al cumplimiento de la eficacia en la gestin. Trimestralmente se revisa el contrato-programa en su totalidad para observar la marcha de las lneas indicadas y la correspondiente ejecucin presupuestaria. La revisin se realiza a dos niveles, una mediante reuniones desde la direccin y otra con la remisin de una serie de informacin de carcter peridico sobre la marcha del ejercicio.

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4.4 Alianzas y recursos

Se incorpora al clculo del incentivo una participacin relativa a los cobros de la facturacin. As, los trabajadores encuentran ms motivaciones para generar mayor actividad, ya que les corresponde un porcentaje del beneficio. Para ello, se elabora un nuevo procedimiento de facturacin mejorado, fijando objetivos de importes y perodos medios de facturacin y cobros. Se realizan auditoras espordicas internas para la facturacin de los servicios propios. Gracias a stas, se identifica la necesidad de implantar una aplicacin que cotiza ofertas por prestacin de servicios, informando sobre costes, ingresos y mrgenes. Esto posibilita ofertar sus servicios y dar una respuesta ms rpida a los clientes. Anlogamente, cada ao se contrata un servicio independiente de profesionales para que realicen una auditora. El proceso de autorizacin de las inversiones queda descrito en el procedimiento general de compras. Es de carcter estratgico y est centralizado; simultneamente se tiene que asegurar el cumplimiento del destino del capital. Estas inversiones son evaluadas segn las mejoras producidas.

Empresa B La gestin econmica y financiera viene determinada en la poltica de la empresa relativa a esta materia segn las normas comunes de gestin. El modelo seguido es de contrastada eficacia y contempla un proceso continuo de revisin y mejoras para reducir riesgos y optimizar recursos. Las principales herramientas que se utilizan para la buena gestin de los recursos son: un plan estratgico a 10 aos (con informacin semestral) y el presupuesto anual (avance y cierre del ejercicio, presupuesto del ao prximo), elaborados y revisados por los lderes. En cuanto a los proyectos, la gestin econmica se rige por los sistemas comunes de gestin. Para la ejecucin se crea la figura del tcnico coordinador de obra, el cual se hace responsable de todo el proyecto respondiendo a la totalidad de las gestiones. Los instrumentos bsicos de gestin que permiten el control de riesgos y aseguran la viabilidad econmica de los proyectos son: la financiacin de las obras sin hacer uso de la ajena o de los fondos propios (factoring sin recurso es la fuente exclusiva de financiacin circulante; la financiacin por esta va se realiza mediante adelantos por parte de la entidad financiera correspondiente del total de la factura o de la certificacin producida) y pago a proveedores (en plazos de 180 das). Otros aspectos financieros importantes que se tienen en consideracin son: el cash flow positivo (todos los proyectos deben cumplir con esta premisa), el margen autorizado (el margen de contratacin de una obra debe ser al menos superior al medio indicado cada ao y previsto en los presupuestos), el riesgo de cambio (inexistencia de riesgo en el cambio de moneda, en los cobros, contratando seguro de cambio) y el anlisis de riesgos (contratando plizas de seguro, si es necesario). Los proyectos que genera la empresa cuentan con una estructura de financiacin en la que los fondos ajenos estn respaldados por la capacidad de generacin de cash flow. El control exhaustivo de los gastos generales es un objetivo permanente para la empresa. Se controlan mensualmente a travs de procedimientos especficos para el tratamiento, como pueden ser ofertas, de viajes, etc. Adems se procura siempre disponer de los recursos humanos con las competencias ms adecuadas para las necesidades de la empresa. La empresa dispone de un sistema de informacin de gestin econmica con numerosas aplicaciones y herramientas informticas que sirven para elaborar informes de presupuesto de sociedades (gestin de parmetros relativos a las contrataciones, ofertas, etc. que la direccin analiza y actualiza mensualmente), para la informacin rpida de gestin (permitiendo recopilar mensualmente un avance de datos relacionados con cobros, produccin, etc.) y para los sistemas de control de proyectos (gestin y control de proyectos y de compras). Estas aplicaciones permiten a su vez planificar y llevar a cabo una gestin econmica basada en numerosos datos e informacin peridicamente actualizada.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa C La gestin de los recursos econmicos y financieros se realiza mediante el desarrollo y el despliegue del proceso de planificacin estratgica que se lleva a cabo en la empresa, asegurndose, as, la alineacin con los objetivos estratgicos. Al enmarcarse en dicho proceso de planificacin, la gestin de esos recursos y la planificacin de costes son considerados clave dentro de la organizacin. La organizacin participa en foros especficos en los que se lleva a cabo la evaluacin y revisin de su gestin econmica y financiera, empleando, entre otras herramientas, un sistema de seguimiento de datos de explotacin, realizado mensualmente por el director financiero, con el que se garantiza la continua medicin del grado de cumplimiento de la planificacin anual de objetivos. La organizacin tambin realiza una evaluacin externa cada ao sobre estos temas. El sistema de revisin anual de los planes de objetivos y de tesorera permite obtener resultados de explotacin de recursos econmicos mensuales detallados. El endeudamiento se gestiona activamente, garantizando que todas las inversiones alcancen tasas de depsito favorables y asegurando que los fondos se obtengan al precio mnimo disponible. Se establecen planes de inversin anuales aprobados por el Consejo de Administracin. Durante el desarrollo de los proyectos se realiza un seguimiento detallado de las inversiones en el que incluyen los clculos de valor neto actual, tasas internas de retorno y periodo de amortizacin, previsiones de beneficio y anlisis de riesgos. La efectividad de este proceso queda demostrada con los resultados obtenidos. En caso de desviaciones, se debe presentar una solicitud de aprobacin al Presidente de la Divisin. Debido a los rpidos movimientos en el negocio, la empresa dispone de revisiones permanentes de costes y estimaciones, realizados por el sistema de control de costes, semanal, mensual y anualmente, siguiendo los indicadores de rendimiento econmico y financiero. De este modo, si fuera necesario, existe la posibilidad de gestionar algn cambio rpidamente, y, sobre todo, antes de que se produzca una situacin crtica. A la vez, ests revisiones contribuyen al desarrollo de mejoras en los productos. Se da mucha importancia a la gestin de pagos a los suministradores en los plazos y trminos acordados, ya que se mantienen con ellos importantes alianzas que hacen que permanezca la calidad en los productos. La compaa participa en un sistema de auditoras cruzadas en el que se auditan empresas del mismo grupo entre s. De esta manera, se obtiene una difusin de mejores prcticas y se impulsa el progreso. La base para gestionar los riesgos de los recursos econmicos y financieros se encuentra en el informe de planificacin emitido por la direccin financiera. Se realiza un estricto seguimiento y prediccin de resultados para facilitar la planificacin de prximos proyectos, lo que adems ayuda a desarrollar planes de contingencia. Alguno de los ejemplos con los que se han obtenido mejoras son el seguimiento peridico de las tendencias econmicas y las fluctuaciones de los cambios de la moneda.

Empresa D Conforme a la naturaleza del negocio y a la satisfaccin del accionista, la empresa basa su poltica financiera en tres pilares: Poltica de inversiones. Dentro de la misma existe un procedimiento para cada inversin, cuyos puntos principales son: el desarrollo de un plan de inversiones recogido en el presupuesto anual y revisado trimestralmente, las autorizaciones para la inversin, la elaboracin de un esquema de aprobacin, el seguimiento de la inversin, la gestin del inmovilizado y la evaluacin de proyecto respecto a los supuestos de partida de la inversin. Financiacin de capital circulante. Dado el alto coste de las materias primas y su largo perodo de maduracin, la empresa reestructura estas lneas para optimizarlas. Se dispone de un sistema que evita tener recursos ociosos no destinados a la reduccin de deuda viva y que se apoya en procedimientos de conexin bancaria electrnica y de barrido diario de las cuentas perifricas.

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4.4 Alianzas y recursos

Todo ello queda plasmado en el presupuesto anual que ir en consonancia con la misin , las lneas y los objetivos estratgicos. Gestin de riesgos econmico-financieros. Se identifican y desarrollan polticas y procedimientos para sus cinco grupos de riesgo, que son: riesgos de volatilidad de precios de sus materias primas, de los tipos de cambios de moneda, del tipo de inters, el crediticio de los clientes y el de bienes, empleados y subcontratistas. La compaa tiene definidos unos indicadores de gestin que reflejan el cumplimiento de los objetivos marcados por el accionista y que se revisan peridicamente conforme a sus exigencias y segn las directrices del Comit de Direccin. Dependiendo del indicador, stos pueden ser medidos, analizados y comparados con diferente frecuencia. Los indicadores quedan reflejados en documentos como la carta mensual, el informe mensual de operaciones, el de control de gestin, etc.

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4.4 Alianzas y recursos

4c. Gestin de edificios, equipos y materiales. Fundamento En el siguiente subcriterio se establece lo que hacen las empresas para desarrollar estrategias de gestin de edificios, equipos y materiales como apoyo a la poltica y estrategia de la organizacin, tanto en el uso como en el mantenimiento de estos activos. Con relacin a lo anterior, una empresa excelente debe demostrar que gestiona la seguridad en la empresa y que la utilizacin de los recursos no implica impactos negativos en el medio ambiente, optimizando el consumo de los suministros y de los inventarios de material. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Construcciones e instalaciones Servicios Construcciones e instalaciones Industria qumica Tamao Grande Grande Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4c

70 60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 34 61

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Buenas Prcticas de Gestin

Enfoques de gestin para el subcriterio 4c Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La empresa gestiona los activos en funcin de si son inmateriales o materiales. El despliegue de esta gestin queda reflejado en el proceso de planificacin estratgica, el cual es revisado y evaluado cada ao en las reuniones del Comit de Direccin. Todo lo anterior se basa en un Sistema de Gestin de Activos que se apoya en los procesos clave de QHSE (Quality, Health, Security and Environment-Calidad, Salud, Seguridad y Ambiente) y de compras, como consecuencia del plan de inversiones. Se dispone de un proceso de mantenimiento que es responsabilidad del Departamento de Mantenimiento e Infraestructura y que consta de gran importancia para la gestin de los activos. El responsable de este departamento establece anualmente un programa de mantenimiento en el que se especifican las acciones preventivas que se han de llevar a cabo en cada uno de los procesos (tomando como base el plan de seguridad, el de compras y el programa de gestin de QHSE). El personal de este departamento recurre al outsourcing por medio de alianzas con empresas especialistas en trabajos de mantenimiento, tanto preventivos como correctivos. Se mide la efectividad del mantenimiento preventivo comparando las horas dedicadas al mismo con las destinadas al mantenimiento correctivo. Se desarrolla un proceso de almacenamiento para asegurar la correcta conservacin y almacenamiento de los materiales. La empresa tiene adems como oportunidad de mejora la implantacin de un software informtico para la gestin de los procesos de mantenimiento. El proceso de gestin de la prevencin de riesgos laborales, que se basa en un sistema normalizado, y se integra con las normas de calidad y medio ambiente, es clave para el desarrollo de la gestin de los activos. Con ello se garantiza el cumplimiento con los valores de la eficiencia tecnolgica y el compromiso con el empleo. Para cada proyecto se generan planes de seguridad y salud especficos para el control de sus riesgos. La efectividad del sistema QHSE se evala y revisa mediante las inspecciones de seguridad, programadas peridicamente por reas y realizadas por los responsables de las distintas disciplinas, lo que permite establecer medidas y sanciones en los casos necesarios. El rgano establecido para su anlisis y revisin es el Comit de Prevencin de Riesgos Laborales, que toma decisiones en funcin de los indicadores de seguridad que tiene monitorizados y mediante reuniones mensuales de control. Los resultados quedan incluidos en el Informe Mensual de Direccin. El Departamento de QHSE emite mensualmente estadsticas que recogen datos sobre la accidentalidad, posibilitando la adopcin de medidas correctivas y preventivas. Adems, se imparte formacin especfica al personal para la mejor comprensin de las nuevas medidas. La organizacin tiene implantada la Norma ISO 14001, conforme a la que se elabora cada ao un programa de gestin medioambiental basado en la poltica de medio ambiente de la organizacin. Mediante el seguimiento mensual de los objetivos y la gestin de los procesos se garantiza el control de todos los aspectos relativos a esta materia. La responsabilidad de dicha gestin recae sobre el representante de la Direccin de Medio Ambiente. La gestin de residuos se ha convertido en objetivo bsico de la gestin medioambiental de la organizacin. La estrategia es prevenir la generacin de residuos para tener que eliminar lo menos posible (optimizacin del consumo de recursos) y usar el reciclaje y la reutilizacin de ciertos recursos. El Departamento de QHSE realiza campaas de concienciacin en temas medioambientales para toda la organizacin con el fin de optimizar el consumo de materias primas y reducir emisiones y vertidos. La empresa cuenta con un sistema integral de gestin de residuos en el que primero identifica el residuo, luego lo clasifica, lo acopia en las distintas reas de almacenamiento segn su origen, para ms tarde ser eliminado, tratado o reciclado, segn el tipo de residuo.

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4.4 Alianzas y recursos

La gestin de la alianza con los proveedores permite a la empresa optimizar la sistemtica de los inventarios de material mediante acuerdos marco en los que se especifican los stocks mnimos. Los inventarios son gestionados a travs de una base de datos realizada por las propias alianzas.

Empresa B En el Plan Estratgico de la empresa se establece un objetivo especfico y unos planes concretos para la gestin de la maquinaria y para la adecuacin del personal a sta. Se presentan actuaciones encaminadas a gestionar los impactos negativos de los activos en la comunidad y en los empleados como, por ejemplo, mejoras encaminadas a la ergonoma o a aspectos de seguridad. Estas medidas, adoptadas como consecuencia de las investigaciones sobre accidentes sufridos, son puestas de manifiesto por el Comit de Seguridad y Salud. Se dispone de una sistemtica de mantenimiento de la maquinaria detallada en su Sistema de Gestin Integrado, evidenciada mediante una serie de procesos definidos en un catlogo para tal efecto. Gracias a esto, el rendimiento se ha visto mejorado. Cada vez que la empresa adquiere nueva maquinaria de ltima tecnologa encaminada a la mejora de la calidad y la fiabilidad, se produce la posterior especializacin del personal en dichas mquinas, lo cual es crucial para poder seguir avanzando hacia la excelencia. La organizacin es consciente de la importancia de su maquinaria tanto para la satisfaccin de sus clientes como para la seguridad de sus personas y el impacto en el medio ambiente. En este sentido, tiene establecidos planes y programas para renovar, adecuar y mantener peridicamente la tecnologa. La empresa dispone de programas informticos especficos para la gestin de los almacenes y la readaptacin del rea de compras. Todo ello queda reflejado en el plan estratgico, que est orientado a la reduccin de costes y a la mejora del proceso administrativo. Las acciones que la empresa lleva a cabo sobre sus edificios e instalaciones van encaminadas a mejorar el confort de sus trabajadores y a proyectar una imagen moderna de los empleados. Entre las medidas tomadas cabe sealar el acercamiento de oficinas de la organizacin al cliente mediante la apertura de stas en zonas ms comerciales, como el centro de la ciudad, para poder aportar desde la proximidad todo tipo de informacin solicitada por los clientes, as como recoger sus sugerencias. O el establecimniento de un programa de mejora, conservacin y mantenimiento de las dems instalaciones, que adems son sometidas a inspecciones oficiales, cumplindolas al 100%. La organizacin est certificada conforme a la norma ISO 14001 y se ha incorporado al registro EMAS (Reglamento Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora). Gracias a esto, presenta numerosas acciones de mejora, llevadas a cabo en los ltimos aos, en estos aspectos como la reduccin del consumo de recursos y de emisiones contaminantes o la disminucin y eliminacin de residuos. Para el control de todos los focos posibles de emisiones y vertidos, se dispone de un plan anual de mediciones en el que se detallan, adems, las acciones a realizar y la maquinaria a utilizar para tener el control total sobre la situacin. Todo ello se completa con el establecimiento de un plan de emergencias que se revisa anualmente. Se realizan estudios de consumos (elctrico, agua y aceites) en la organizacin para poder adoptar medidas para el control y reduccin de los mismos.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa C La organizacin emprende actuaciones de mantenimiento y de uso de activos para responder a las necesidades planteadas en la poltica y la estrategia. La gestin del mantenimiento, la seguridad y el uso de activos se realiza segn el proceso de mantenimiento de equipos que queda reflejado dentro del mapa de procesos, en el manual de calidad. Cada accin descrita en el mbito de este proceso est regida por una metodologa concreta y por una serie de indicadores (nmero de reparaciones, no conformidades, etc.) que permiten controlarlo. Adems, se guarda una serie de registros donde se describen todos los aspectos relacionados con el proceso. Este proceso se gestiona permanentemente teniendo en cuenta los impactos negativos que se puedan dar en la utilizacin de los activos y su seguridad. La empresa formaliz hace unos aos su adhesin al consejo mundial de las empresas para el desarrollo sostenible, gracias a la orientacin de su poltica medioambiental hacia la sostenibilidad. A su vez, la organizacin ha puesto en marcha importantes programas de inversiones para la mejora medioambiental y el ahorro energtico, con los que ha conseguido obtener certificaciones medioambientales (ISO 14001) en la mayora de sus plantas de produccin. La seguridad industrial y el medio ambiente forman parte de la estrategia global del grupo y, para ello, en los principios de actuacin de su poltica medioambiental queda reflejado el respeto por la legislacin vigente, la implicacin de sus personas y el empleo de los recursos de manera racional. La empresa utiliza residuos o subproductos, como recursos o materias primas alternativas, para mejorar el comportamiento medioambiental y disminuir la explotacin de recursos naturales. Con ello obtiene resultados satisfactorios en todas sus plantas. Tomando medidas como la optimizacin del rendimiento de la maquinaria, la creacin de nuevas instalaciones para mejorar algunos de sus procesos, el aprovechamiento de aguas ya usadas, la optimizacin del transporte o la distribucin de sus productos se ha conseguido optimizar el consumo de energa, agua, reduccin de impactos, gases de efecto invernadero, etc. Se presenta un plan de prevencin y minimizacin de envases y residuos donde se informa del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan estratgico anual. La situacin medioambiental de todas las plantas es analizada a travs de un informe interno obligatorio por decisin del Comit Ejecutivo. La empresa tiene un sistema que permite la comparacin entre instalaciones de la misma actividad, el seguimiento de resultados relacionados con temas de salud y seguridad y el establecimiento de objetivos.

Empresa D Los activos de la compaa garantizan su funcionamiento para el sostenimiento ptimo de los edificios, equipos e instalaciones mediante un sistema de mantenimiento en el que quedan bien definidas las responsabilidades, frecuencias, reas, revisiones, etc. La empresa dispone de otros sistemas especficos en materia de calidad, seguridad, salud y medio ambiente. En el mbito de la seguridad, se cumplen las leyes establecidas en cada momento, teniendo las instalaciones, los dispositivos y los equipos de medida necesarios para la completa seguridad de las personas de la organizacin. Todos ellos son revisados en cuanto a su correcta adecuacin y aplicacin mediante auditoras internas y revisiones anuales del sistema. La empresa divide el proceso de gestin del mantenimiento de los activos en preventivo (medidas que se toman para que no existan problemas) y correctivo (medidas para la subsanacin de cualquier problema ocurrido). Este proceso tiene como propietario al jefe de mantenimiento y est orientado hacia la seguridad de las personas. Se presta especial atencin a la disponibilidad y buen funcionamiento de los sistemas de seguridad, como registradores continuos, explosmetros, manmetros digitales, etc., destinados a posibles situaciones de accidentes. Estos aparatos son sometidos a calibraciones y mantenimientos peridicos para garantizar su fiabilidad.

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4.4 Alianzas y recursos

Se toman medidas preventivas para la gestin de las instalaciones tales como campaas de concienciacin y formacin del personal para la prevencin de accidentes, como la formacin en equipos potenciales de riesgo. Los sistemas de informacin, principalmente las bases de datos, quedan protegidos mediante sistemas de extincin contra incendios, refrigeracin y alimentacin ininterrumpida. Se tiene en cuenta la salud de los trabajadores disponiendo de mobiliario adaptado ergonmicamente. La organizacin ha incluido como objetivos permanentes la disminucin del stock y el incremento de la rotacin de los inventarios para optimizar el consumo de los suministros pactados al principio del ao con los proveedores. En lo relativo a la seguridad, la higiene y al medio ambiente, la empresa desarrolla una clara poltica que gestiona minimizando el impacto negativo en la comunidad y en las personas de la compaa. Esta poltica siempre tiene un carcter preventivo y es sometida a una revisin anual por parte de los lderes.

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4.4 Alianzas y recursos

4d. Gestin de la tecnologa. Fundamento Toda empresa excelente debe gestionar la tecnologa de manera eficiente, desarrollando estrategias alineadas con su poltica que permitan una explotacin eficaz de la tecnologa existente y una identificacin y evaluacin de las tecnologas alternativas para la posible sustitucin de las que tengan obsoletas, y siempre respetando el medio ambiente. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Industria qumica Servicios Servicios Industrial y servicios Tamao Grande PYME Grande Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4d

70 60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

61

31

Enfoques de gestin para el subcriterio 4d Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La organizacin se compromete con la innovacin a travs de la gestin de la tecnologa para la evaluacin de nuevos procesos y productos. La empresa tiene en su poltica objetivos definidos en esta materia. Algunas de esas innovaciones tecnolgicas son beneficiosas para el medio ambiente y otras estn encaminadas a mejorar los resultados y la competitividad de la organizacin. La empresa utiliza varias fuentes de informacin para seleccionar nuevas tecnologas, como es el caso de un instituto interno de investigacin que recopila e identifica documentacin sobre las mismas. Tras el periodo de investigacin en el laboratorio, se procede a la evaluacin ambiental y de seguridad y a la realizacin de un estudio econmico para, posteriormente, ensayar a escala de planta piloto o incluso en la planta industrial. Para la implantacin final de una nueva tecnologa (en un proceso o en un producto) se necesita la colaboracin de los Departamentos de Ingeniera y de Produccin. Finalmente, para difundir los nuevos avances a toda la compaa se proporcionan cursos de formacin para el personal afectado por los cambios. La implantacin de las nuevas tecnologas que se hayan llevado a cabo en los laboratorios de la empresa se somete a evaluacin continua. Todo ello queda supervisado permanentemente por el jefe de proyectos de la organizacin y sometido a evaluacin por el comit pertinente. La entidad utiliza otros medios para obtener informacin sobre tecnologa innovadora como son las publicaciones a las que est suscrita, los acuerdos con universidades, la formacin externa en estos temas, la participacin en congresos, las reuniones especializadas que se celebran, las bases de datos que existen en Internet, los contactos permanentes con los proveedores o la comunicacin fluida entre departamentos, que posibilita el avance en los procesos.

Empresa B La empresa asigna responsabilidades para la bsqueda de nuevas tecnologas y herramientas informticas. Gracias a estos responsables, se obtienen apuestas de futuro como es el diseo de una Tienda Virtual dentro de su dominio en Internet. La empresa alcanza notables xitos en los congresos en los que participa gracias a la gran cantidad de referencias de artculos que existen en dicha Tienda Virtual. De estos congresos tambin se consigue informacin para identificar nuevas tecnologas que posteriormente puedan ser incorporadas en los procesos de la compaa. Otra fuente de informacin importante para la localizacin de tecnologas innovadoras son las publicaciones a las que se encuentra suscrita la empresa. La empresa ha desarrollado e implantado un Sistema de Gestin Documental para simplificar la manipulacin de la documentacin.

Empresa C Una de las inquietudes de la empresa es la de liderar los avances tecnolgicos que se puedan dar en el sector. La organizacin participa en foros de intercambio de experiencias para obtener informacin acerca de las innovaciones tecnolgicas, adems de estar suscrita a revistas y publicaciones del sector, va Internet. Gracias a estar siempre en la vanguardia tecnolgica se ha logrado alcanzar reconocimientos en el mbito nacional. La organizacin ha desarrollado en los ltimos aos proyectos y avances tecnolgicos muy significativos de gran utilidad para la mejora de la gestin del servicio diario que prestan a sus clientes, teniendo en cuenta siempre a sus empleados y el respeto al medio ambiente. Estos avances estn enfocados a dar facilidades de pago a los clientes o a la rpida gestin de la informacin que stos requieren por los servicios prestados. Muchas de las innovaciones logradas son fruto del anlisis de las encuestas a los clientes en las que se detectan sus necesidades y con las que la organizacin aprende y emprende acciones para satisfacerlas.

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4.4 Alianzas y recursos

La empresa usa las tecnologas de la informacin y la comunicacin para mejorar la eficacia de las actividades que lleva a cabo, la satisfaccin de sus clientes y la eficacia y eficiencia de sus servicios, como el software de mantenimiento, GPS, etc. La organizacin aprovecha las implantaciones tecnolgicas para colaborar con otras entidades como universidades o grandes empresas.

Emrpesa D La organizacin dispone de un Departamento de I+D+I (para la gestin de la Investigacin, el Desarrollo y la Innovacin) que permite mantener a la empresa en la punta tecnolgica, participando en programas de investigacin y desarrollo nacionales e internacionales. Adems, se suscriben acuerdos tecnolgicos con otras empresas, universidades y organismos de fomento de la tecnologa. Antes de incorporar las novedades tecnolgicas, la empresa organiza reuniones estratgicas anuales para ver la viabilidad de los nuevos productos diseados. Para la gestin de la vigilancia tecnolgica la organizacin ha desarrollado una herramienta informtica relacionada con un proceso que consta de las siguientes fases: apertura del asunto de vigilancia sobre el que realizar el anlisis, colaboracin para la formacin de equipos (publicacin de comentarios, etc.), recogida de informacin de diferentes fuentes (congresos, patentes, tesis, etc.), anlisis de la informacin, difusin de la informacin, comprobacin, revisin y aprobacin por los responsables tcnicos y control y seguimiento de la actividad de la herramienta y su utilidad. La organizacin ha obtenido varios premios gracias a algunos de sus proyectos innovadores. Esta entidad est certificada en un proyecto de acuerdo a la UNE 166001:2002, adems de ser reconocida con la calificacin de Agente Tecnolgico. En la empresa se dan periodos de coexistencia de nuevas tecnologas con las viejas para evitar problemas de sustitucin. Se realizan acuerdos de Benchmarking con otras empresas para la gestin de los procesos tecnolgicos, sobre todo en cuanto a componentes electrnicos. La organizacin realiza importantes esfuerzos por renovar diversos procedimientos enfocados a las nuevas tendencias de programacin, para reducir los ciclos de desarrollo y poder prestar un mejor servicio.

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4.4 Alianzas y recursos

4e. Gestin de la informacin y del conocimiento. Fundamento Una empresa excelente debe demostrar que desarrolla estrategias de gestin de la informacin y del conocimiento apoyando su poltica. La empresa debe identificar los requisitos y estructurarlos, as como gestionar la informacin y el conocimiento de forma que se garantice la integridad y la seguridad de los mismos, proporcionando a su vez un acceso adecuado para los posibles usuarios de los distintos grupos de inters. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Industrial y servicios Industria metalmecnica Servicios Tamao PYME Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4e

60

50

53
40

30

31
20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 4e Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa desarrolla un modelo de gestin de informacin totalmente originario, a fin de imbuir a todos los trabajadores en la misin y la visin. De este modo, se desarrollan instrucciones o especificaciones de servicio, elaboradas por lo responsables de cada uno de ellos con la colaboracin del personal implicado y la supervisin de la direccin. Estas especificaciones son consensuadas y distribuidas a todo el personal a travs de reuniones, siendo el sentido de la comunicacin tanto descendente como ascendente. La organizacin lleva a cabo la revisin continua de dichas especificaciones mediante el registro documental de las sugerencias del personal. stas se incorporarn al modelo, si fuera necesario, a juicio de los lderes. Esto permite la continua evolucin y mejora de la gestin documental con la participacin de todos los trabajadores. A lo largo de los aos se han editado ya varias versiones. Una estrategia para la gestin de la informacin y el conocimiento de la empresa es el establecimiento de grupos de trabajo que, de manera peridica y sistemtica, se renen para dar detalles sobre los resultados en los trabajos realizados. Las conclusiones quedan plasmadas en informes redactados por el Director de Calidad y Medio Ambiente y son posteriormente evaluados por el Director Gerente. Anualmente, se elabora adems una memoria en la que queda plasmada toda la informacin transmitida en estas reuniones de coordinacin. La empresa tiene un compromiso de confidencialidad por parte del personal para garantizar la proteccin de la propiedad intelectual (todo esto queda documentado). As, se asegura la privacidad de la informacin que la empresa maneja de los clientes, as como cualquier tipo de informacin de carcter empresarial de la propia organizacin.

Empresa B La empresa desarrolla un sistema integrado de gestin de la informacin por mdulos, mediante el cual se pretende ofrecer distintas vas de acceso fcil a la informacin por parte de las personas de la organizacin a travs de aplicaciones informticas, tanto externas como internas, y de manera personalizada. As, se garantiza la validez, la integridad y la seguridad de la informacin por medio de claves, equipos robustos y dos sistemas en paralelo, por si uno falla. La empresa dispone de una patente mundial y varias marcas comerciales registradas. Adems, tiene custodias especiales de la documentacin de desarrollo de nuevos proyectos importantes para evitar el espionaje industrial. Otra de las medidas que toma para garantizar la seguridad de la informacin es la de firmar con sus socios acuerdos de confidencialidad. La informacin de todos los proyectos de la empresa est a disposicin de todo el personal gracias a su Sistema de Gestin Documental y de Control de Proyectos. A travs de la herramienta de acciones de mejora de la Intranet, cualquier persona puede hacer sugerencias de mejora.

Empresa C En la empresa se lleva a cabo el control de cada una de las consultas o actualizaciones realizadas desde todos los terminales por parte de cualquier usuario. Esto permite disponer de todo tipo de estadsticas que reflejan el incremento en la penetracin del uso de los sistemas en todo el centro. La empresa tiene un sistema de informacin corporativa que permite realizar un seguimiento de los objetivos anuales. El Comit de Direccin se rene mensualmente para el anlisis de los datos del periodo, su evolucin y su comparacin con los que estaban previstos. Algunos de los datos bsicos que se revisan son los informes de gastos, de programas, de control de gestin y dems informacin y documentacin relevante.

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4.4 Alianzas y recursos

En los ltimos aos se ha producido un avance muy significativo en la gestin de los recursos de informacin, definindose todo un sistema de procedimientos para asegurar la calidad de la misma, los mecanismos de aprobacin de su uso, las vas de distribucin, etc. En los ltimos aos, el esfuerzo de gestin de la informacin se ha volcado en la gestin informtica de procesos integrados. Algunos de los progresos ya implantados son el sistema integrado de desarrollo de productos, produccin y logstica, el sistema de automatizacin de oficinas o el sistema de compras y administracin. La organizacin sustituye las viejas tecnologas por las nuevas, como estaciones de trabajo de nueva tecnologa, en el lugar de las antiguas estaciones informticas, incorporando nuevos software de gran potencia y proporcionando mayor capacidad. Previamente, se desarrollaron planes para la potenciacin de dicha incorporaciones. Como apoyo al sistema de produccin integrado de desarrollo de productos se ha implantado una herramienta informtica que ha permitido mejorar el control de la configuracin de lo actualizado, los lanzamientos de los procesos, el desarrollo de rutas, las rdenes de compra y la posibilidad de utilizar procesos comunes para los distintos programas. En la empresa se lleva a cabo la automatizacin de las oficinas del centro de la ciudad, de forma que estn en continuo desarrollo, permitiendo a los clientes acceder, tratar e intercambiar cualquier tipo de informacin, existiendo, incluso, la posibilidad de participar en actividades de trabajo en grupo. El desarrollo de esta accin se ha basado en la utilizacin de infraestructuras ms modernas (tendidos de fibra ptica y renovacin de los ordenadores personales). La empresa cuenta con un sistema organizado de informacin consistente en una serie de mdulos, peridicamente actualizados, que intercambian datos entre s, entre los que se encuentran la contabilidad y los presupuestos, la gestin de pagos a proveedores, la gestin de la tesorera, los contratos y la facturacin. Para la relacin con los subcontratistas la organizacin utiliza la tecnologa garantizando, de esta manera, el cumplimiento de los requisitos de los clientes. A modo de ejemplo, el uso de Internet ha posibilitado la realizacin de cambios de forma ms rpida, sin necesidad de desplazamiento.

Empresa D La empresa ha contratado un lder para dirigir el Departamento de Comunicaciones, gestionando la informacin y el conocimiento y emprendiendo funciones como la difusin de informacin, la recopilacin de conocimientos de las personas de la organizacin o la promocin de la imagen externa de la empresa en ferias, folletos, etc., entre otros. La empresa revisa y mejora lo planteado, llegando a la conclusin de que se debe realizar reuniones departamentales semanales que le permitan conocer las actividades desempeadas en cada unos de los departamentos. A travs del Comit de Integracin y de otros foros de la empresa se realizan intercambios de experiencias y conocimientos cuya informacin se presenta en los sistemas de comunicacin interna de la organizacin, como la Intranet, junto a los temas relacionados con la empresa. Entre otros servicios comunes que se prestan en la Intranet se encuentra el permiso para acceder a informacin compartida por la organizacin, permiso para enviar y recibir correos electrnicos, acceso a las listas de personal o accesos restringidos, segn el perfil predefinido, mediante claves a informacin especfica de cada departamento. Se cumple con la ley orgnica de proteccin de datos, garantizando el tratamiento, la conservacin y la confidencialidad de la informacin que se maneja, teniendo control de acceso y de seguridad de los datos de los clientes y de las personas, mediante claves personales.

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4.5 Procesos

4.5 PROCESOS
5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Fundamento Las empresas excelentes se destacan por disear y desarrollar los procesos necesarios para llevar a cabo su poltica y su estrategia, identificando los grupos de inters para cada uno de ellos. Este tipo de empresas realizan una gestin sistemtica de los procesos usando modelos de referencia o estndares reconocidos, como son los de gestin de la calidad, del medio ambiente o de riesgos laborales. Asimismo, gestionan utilizando indicadores y objetivos de rendimiento. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 65-75, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Servicios Servicios Construcciones e instalaciones Tamao PYME Grande PYME Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 5a

70 60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 42 68

103

Buenas Prcticas de Gestin

Enfoques de gestin para el subcriterio 5a Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas por la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A La empresa tiene implantado y certificado un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) segn la norma ISO 9001:2000 partiendo de su Misin y su Visin. La empresa muestra el desarrollo de la misin y la visin en los procesos clave y de apoyo, incluyndolos en un mapa de procesos. Adems, se planifican y establecen mejoras en dicho mapa como refuerzo de la poltica y la estrategia a medio plazo (lo que queda plasmado en el Plan de Empresa), como puede ser la gestin comercial, el desarrollo de nuevos proyectos o la gestin de alianzas. Se identifican y desarrollan procesos especficos que la norma de referencia ISO 9001 especifica para una adecuada gestin de la calidad. Es el caso de la medicin de la satisfaccin del cliente, el anlisis de datos y mejora continua o las auditoras internas. Mediante una caja de procesos esquemtica, la empresa da una respuesta genrica a los procesos de la organizacin, donde se analizan y se ven resueltas las interfases internas y externas con partners y proveedores y donde las funciones de cada persona estn perfectamente especificadas, siempre en concordancia con la poltica y la estrategia de la organizacin. Para cada proceso se define la ficha de proceso correspondiente, donde se indican todos los datos del mismo, como actividades (mediante un flujograma), propietario responsable del proceso, datos de entrada necesarios y proveedores, salidas, indicadores, instalaciones, documentacin asociada, etc. La empresa tiene como objetivo implantar y certificar en los prximos aos sistemas de gestin medioambiental y de prevencin de riesgos laborales sobre la base de normas internacionales, integrando los procedimientos que pudieran ser comunes. Se evala la validez y eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad mediante auditoras internas y a travs de AENOR para las auditoras externas. Todo esto se detalla en el Plan de Empresa. Se analiza la adecuacin y eficacia de los procesos mediante la revisin peridica de los indicadores ms importantes, de manera formal al menos cada tres meses y de manera informal al menos cada quince das. Todos estos indicadores quedan recogidos en una tabla en la que aparecen y desaparecen nuevos indicadores como consecuencia de la evaluacin del sistema de indicadores. Tambin se establecen indicadores a travs de estudios de Benchmarking.

Empresa B Se dispone de una metodologa para la identificacin, el anlisis, la medicin y la mejora de los procesos, los cuales estn perfectamente definidos y controlados. Para ello, la empresa parte de un esquema de procesos a tres niveles: estratgico, clave y de apoyo. Posteriormente, se analizan y modelan los mismos partiendo de un catlogo de procesos de la empresa que recoge varios macroprocesos subdivididos, a su vez, en distintos subprocesos. Para cada uno de los subprocesos existe una matriz con una serie de atributos siguiendo el mtodo de la caja (caja de procesos), con entradas, salidas, clientes, propietarios, documentacin asociada, interfases internas, relaciones externas etc. Con esta metodologa se quedan perfectamente documentados todos los procesos clave y sus interfases definidas. La metodologa de anlisis de procesos que utiliza la empresa est integrada en el Sistema de Gestin Integral (medio ambiente, calidad y prevencin de riesgos laborales).

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4.5 Procesos

La empresa dispone de un manual de calidad y de procedimientos de gestin que recogen parte de los procesos estratgicos (responsabilidades de la direccin, auditoras del sistema) as como de los de apoyo (no conformidades, control de documentos, etc.). Para cada proceso se definen una serie de indicadores que permitan medir su capacidad y aportar informacin que aada valor a la empresa y al cliente. stos quedan recogidos en una matriz de indicadores a la que se le asocian los objetivos de rendimiento. Dichas mediciones se consideran entradas para el desarrollo de planes estratgicos. La empresa tiene una sistemtica de medicin que incluye los sistemas de informacin, cuyos datos son suministrados de manera on line, permitiendo la modificacin de algunos de los valores en tiempo real. La organizacin tiene otra forma de obtener medidas directas de la eficacia de sus procesos como las inspecciones e informes internos y externos proporcionados por expertos, segn las instrucciones del Sistema de Gestin Integral; el control de clientes, en el que se detecta la eficacia del servicio de venta o las encuestas de satisfaccin, en las que se refleja la situacin de los objetivos y las posibles desviaciones, posibilitando la adopcin de medidas oportunas e inmediatas.

Empresa C La empresa dispone de una metodologa para la identificacin o el anlisis, la medicin y la mejora de los procesos, coherente con su Misin y su Visin. La organizacin tiene definido un esquema de procesos a tres niveles -estratgico, clave y de soporte-, representado grficamente mediante un mapa de procesos cuyos atributos -entradas, proveedores, indicadores, salida, etc.- son definidos con apoyo externo a la empresa. El sistema de procesos de la empresa queda desglosado a travs de un catlogo de procesos (del que se parte para la definicin de los mismos), de matrices de procesos, de fichas de procesos y de matrices de indicadores. Cada columna de una matriz de proceso constituye un subproceso y cada uno de stos genera una ficha de proceso en la que se recoge informacin de la caja de proceso, el flujograma y las aclaraciones del propio trabajador sobre su desarrollo. Dicha metodologa est recogida en el Sistema de Gestin de la Calidad, certificado conforme a la norma ISO 9001:2000. La empresa dispone, adems, de un manual de calidad y de procedimientos de gestin que recogen parte de los procesos estratgicos diseados. La compaa tiene diseada una sistemtica de medicin de los procesos para los que se definen una serie de indicadores, recogidos en la matriz de indicadores, que miden la capacidad de cada proceso y el valor que aportan a la empresa y al cliente. Cada indicador tiene asociado, a su vez, una serie de atributos tambin recogidos en la matriz de forma, como son el nombre, la descripcin del indicador, el valor inicial, el objetivo, la frecuencia de seguimiento, el responsable, la tcnica utilizada y algunos ejemplos. Todo el personal de la organizacin tiene a su disposicin para su consulta, documentacin acerca del Sistema de Gestin de la Calidad. En ella se incluyen fichas de procesos, procedimientos e informacin sobre la formacin del personal. A lo largo de los aos de implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad se han obtenido e implantado importantes mejoras como el procedimiento de compras, las fichas de procesos de difusin o los cambios en el organigrama de la empresa.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa D El Sistema de Gestin de Procesos de la empresa se basa en el diseo y la mejora del esquema de procesos clave como apoyo a los objetivos estratgicos establecidos en la planificacin anual de objetivos. La estructura organizativa se disea de forma que se logra un perfecto despliegue de las relaciones con los principales grupos de inters. La gestin de las interfases se realiza, fundamentalmente, mediante dos foros: el Comit de Direccin y los Equipos de Proyectos. Gracias a las dependencias jerrquicas y funcionales entre propietarios del proceso, se garantiza la efectividad, todo ello complementado con las aplicaciones especficas que permiten la gestin informtica de las interfases. La eficacia del sistema queda demostrada con la positiva valoracin tcnica y de construccin de proyectos de los clientes. La evaluacin y revisin de este sistema de gestin se realiza mediante el anlisis de los indicadores clave en la evaluacin anual estratgica, dentro del proceso de planificacin estratgica. La empresa da mucha importancia al Proceso de Gestin de Proyectos, ya que se considera clave para el desarrollo del negocio y, por consiguiente, para la sistemtica de seguimiento (el seguimiento de los proyectos en su conjunto se realiza generalmente desde el Comit de Direccin en sus reuniones mensuales). Este seguimiento se lleva a cabo a travs del sistema de reuniones de los lderes que se define en una tabla, garantizndose la continua evaluacin y revisin de los procesos. Al final de cada trabajo, el equipo del proyecto elabora un informe de transferencia de experiencias, que constituye una herramienta clave que sirve de base para prximos proyectos. Se ha comprobado que este instrumento tiene una influencia en la satisfaccin del cliente. Se define un mapa de gestin de procesos en el que se especifican las principales interrelaciones con los procesos de soporte distinguiendo las siguientes categoras: procesos estratgicos, de gestin de recursos, operativos y de medicin, revisin y mejora. Se despliegan los sistemas normalizados de gestin de procesos integrados en materia de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, con los que se han alcanzado mejoras considerables despus de su implantacin. Algunas de esas mejoras se registran en la prevencin de riesgos, donde se ha optimizado la coordinacin con las subcontratas, se ha incrementado el control de la maquinaria y se ha implementado un sistema informatizado para la gestin de la prevencin. Se mide la efectividad de su correcta aplicacin por medio de los ndices de frecuencia y de gravedad de accidentes por proyecto. La organizacin tiene una metodologa que asegura que todas las personas comprenden y disponen de una descripcin completa de las funciones y responsabilidades de cada proceso. Los procesos clave y de soporte disponen de objetivos de rendimiento, directamente alineados con los generales numricos y de excelencia, que se despliegan de la evaluacin anual estratgica. Estos procesos son la base para el desarrollo del Proceso de Gestin de Proyectos y la configuracin del sistema de medicin y evaluacin de los proyectos. As, para cada proceso se establecen mecanismos de medicin, como elementos especficos objeto de medicin y seguimiento y objetivos e indicadores de rendimiento. Esto garantiza la monitorizacin de los indicadores y el cumplimiento de los objetivos asociados al Sistema de Gestin de Proyectos. Este sistema permite la evaluacin de la efectividad de los procesos. De esta manera, dentro de la revisin anual del sistema se analizan conceptos como los resultados de las auditoras, la retroalimentacin de grupos de inters, el anlisis de resultados de procesos, el de indicadores de procesos y los cambios del sistema de gestin, entre otros. Se dispone de un sistema de auditoras tanto externas como internas especficas de los sistemas de gestin estandarizados y del Sistema de Gestin de Proyectos. De esta forma, el nmero de no conformidades diminuye.

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4.5 Procesos

5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que una organizacin hace para identificar y priorizar las mejoras necesarias para satisfacer las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, de forma que se aada cada vez ms valor. Para ello, las organizaciones excelentes utilizan los resultados de los indicadores y las actividades de aprendizaje. Entre otras acciones, toda empresa excelente debe estimular la aportacin de ideas innovadoras por parte de las personas involucradas en los proyectos, as como gestionar la implantacin de los posibles cambios de manera controlada, de forma que se garantice que todas las personas reciben la informacin necesaria para llevarla a cabo. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 50-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Servicios Servicios Tamao PYME Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 5b

60

50

56

40

30

36

20

10

0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

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Buenas Prcticas de Gestin

Enfoques de gestin para el subcriterio 5b Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio. Empresa A Se identifican determinadas mejoras en la empresa por medio de varias fuentes de informacin como son los grupos de mejora, el Benchmarking, las autoevaluaciones EFQM, el conocimiento de las personas mediante sugerencias o el estudio de la competencia. La organizacin utiliza herramientas o instrumentos para el anlisis de los posibles cambios a introducir, con el fin de saber el grado de inters y oportunidad de mejora para la empresa. Para llevar a cabo acciones de progreso se designa a un responsable para su implantacin y se establece un periodo de verificacin y una fecha de cierre. Todo ello queda revisado por los lderes de la organizacin antes de que se produzca cualquier cambio. Las acciones de mejoras emprendidas quedan totalmente documentadas y se ponen a disposicin del personal para su consulta. Asimismo, se realizan acciones de formacin tanto para la plantilla como para cualquier persona que se vea afectada por los cambios. La propiedad de dicha accin generalmente suele ser asignada al responsable de cada departamento. Entre las acciones propuestas y llevadas a cabo para la mejora se puede citar la implantacin de un nuevo procedimiento para la captacin de clientes. Otros ejemplos que han supuesto avances en los ltimos aos, a raz de la implantacin de algunos cambios en la gestin, son la documentacin y mejora de los procesos clave o la sistematizacin y normalizacin de la mayora de las actividades que se realizan en la organizacin. Los resultados obtenidos son los mejores indicadores de la eficacia de la mejora implantada. La organizacin gestiona la actualizacin de los procesos y la generacin de otros nuevos mediante la sistemtica de reuniones peridicas con los responsables. Todo esto se recoge en el plan de mejora continua de la organizacin.

Empresa B La compaa presenta para cada grupo de inters las fuentes de informacin que posibilitan la identificacin de oportunidades de mejora. Algunas de las que utilizan son: las encuestas de satisfaccin, el sistema de sugerencias, el sistema de reuniones, la participacin en actos sociales, la evaluacin de riesgos, la vigilancia tecnolgica, la evaluacin del desempeo, los comits de comunicacin, la gestin de alianzas o el Benchmarking interno. Despus de utilizar las fuentes para recopilar la informacin, el proceso seguido para obtener el estmulo de la creatividad y la innovacin de los grupos de inters pasa por identificar las oportunidades de mejoras (como podra ser la creacin de modelos de compras o la centralizacin de las compras del grupo), definir posibles acciones para solventar la problemtica que se tena (como adopcin e integracin en la Intranet o centralizacin de compras del grupo, pero slo generales) y comprobar, en los aos siguientes, la efectividad de la accin tomada. Con el afn de identificar las oportunidades de mejora que surjan, para la posterior implantacin de los cambios, la organizacin tiene diseada una sistemtica de aprendizaje que utiliza herramientas como el proceso de estmulo de la creatividad y la innovacin de sus grupos de inters (con un esquema definido para su aplicacin) o el procedimiento de aprendizaje en proyectos (una sistemtica de Benchmarking interno). La totalidad de la informacin recabada se analiza y discute en las reuniones de los diferentes Comits de Direccin, Calidad y Medio Ambiente. Los directivos participan tambin en actos de los equipos de proyectos, donde se siguen una serie de directrices para la priorizacin de las actividades de mejora. La sistemtica de aprendizaje que aplica la empresa es evaluada permanentemente, lo que permite identificar e implantar nuevos diseos de procesos y de metodologas operativas. Tiene especial relevancia la aplicacin de la sistemtica de vigilancia tecnolgica en la implantacin de tcnicas que contribuyan a la mejoras de sus procesos.

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4.5 Procesos

Se disea un modelo de gestin del cambio en el que se desarrolla un proceso de planificacin estratgica basado en la sistemtica del anlisis de la informacin interna y externa. Se definen los factores clave de xito para el cambio (como son la existencia de una visin comn o de unos objetivos precisos) y los planes de cambio, en funcin de la metodologa existente, para el despliegue de la mejora continua, lo que implica la participacin activa de al menos un miembro del Comit de Direccin en el equipo de cambio. Una vez validados los resultados por el comit directivo, se procede a su divulgacin. Por ltimo, los directivos realizan una supervisin de los cambios realizados. La empresa involucra a los clientes en este proceso.

Empresa C El Sistema de Gestin Integrado implantado permite identificar reas de mejora a travs del aprendizaje que se deriva de las no conformidades, de acciones correctivas y preventivas, de auditoras internas y de la revisin del sistema por parte de la direccin. Las posibles mejoras a introducir se priorizan en el plan estratgico, con ayuda de metodologas definidas en la empresa, como es el sistema de autoevaluaciones EFQM o los informes de evaluadores en los premios en los que se participa. La organizacin tiene definidos los canales de informacin por los que se obtienen las posibles mejoras en temas que afecten a la sociedad, a los clientes y al personal. Entre todos, destaca la utilizacin de los resultados obtenidos de los indicadores de rendimiento y la revisin de los mismos por parte del Comit de Direccin. La empresa implanta mejoras innovadoras, todas ellas enfocadas a la utilizacin de nuevas tecnologas y al permanente respeto al medio ambiente, en concordancia con su poltica ambiental. Algunas de ellas son la implantacin de un sistema que optimiza el control de residuos, recibiendo alarmas automticas con distintos niveles de prioridad, o la gestin de cara al servicio de la sociedad. La organizacin aporta innovaciones significativas implementadas como consecuencia de las mejoras introducidas en los procesos. La mayor parte de las mejoras van dirigidas a la innovacin tecnolgica, con lo que se han obtenido sistemas y procesos novedosos como el que ayuda y permite, de forma directa, el control y la gestin de ciertos datos acerca de la produccin a travs de nuevos software. Este sistema optimiza el control, recibiendo alarmas automticas con distintos niveles de prioridad para elegir dnde actuar. Antes de incorporar mejoras en los procesos medioambientales a travs de la poltica de reduccin de elementos contaminantes, la organizacin lleva a cabo, por ejemplo, pruebas piloto con las que se asegura el buen funcionamiento. Como ejemplo de mejora, la organizacin ha introducido un nuevo software para la gestin de los servicios, de forma que permite interactuar con los sistemas anteriores y utilizar datos obtenidos por ambos.

Empresa D Se identifican mejoras en los procesos utilizando diferentes fuentes de informacin como las sugerencias y las encuestas de personal y clientes, reclamaciones, Benchmarking, proveedores, no conformidades, etc. Los cambios y mejoras obtenidas a raz de la implantacin, son comunicados y claramente percibidos por el personal de la empresa. Entre los avances introducidos se pueden citar: la sistematizacin y normalizacin de las actividades, la mejora de la organizacin interna, la definicin de criterios y referencias comunes para todo el personal, la documentacin y mejora de los procesos clave, un mayor conocimiento de los procesos por parte de los clientes, la reduccin del tiempo de aprendizaje de las nuevas incorporaciones o la mejor gestin del conocimiento. Alguno de los ejemplos de mejoras provenientes de las fuentes de informacin citadas y aportadas por el personal de la empresa son: la elaboracin de encuestas de satisfaccin del cliente en ingls, modificaciones de la encuesta en funcin del modelo EFQM, mejora en sus diseos de cara al pblico o la redefinicin de la estructura organizativa segn los conocimientos adquiridos.

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Buenas Prcticas de Gestin

Todo el personal de la empresa recibe formacin relacionada con las herramientas de mejora aportadas por la norma ISO 9000 (formacin acerca de la revisin del sistema de direccin, las auditoras internas, las no conformidades o las acciones correctivas y preventivas). La priorizacin de las acciones de mejora se lleva a cabo a travs de las reuniones entre los representantes del personal y los directivos, teniendo en cuenta el impacto que supone para la organizacin, los beneficios que se obtendran y los costes asociados. Una vez seleccionadas las acciones de mejora, se establecen las responsabilidades y los plazos asociados segn la relevancia y la complejidad de cada accin, quedando todo definido en el plan estratgico. A cada accin que se lleva a cabo, se le realiza un seguimiento.

110

4.5 Procesos

5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. Fundamento La empresas excelentes identifican las necesidades y expectativas de los grupos de inters por medio de distintas fuentes de informacin para anticiparse a stas y desarrollar productos novedosos y competitivos junto con los clientes, de forma que aadan valor y queden satisfechos, apoyndose adems en la posible creatividad de las personas de la organizacin y de los partners. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que han obtenido puntuaciones en el rango 60-65, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Servicios Construcciones e instalaciones Servicios Tamao Grande Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 5c

70 60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 34 61

Enfoques de gestin para el subcriterio 5c Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A La empresa emplea las encuestas de clientes de forma sistemtica, adems de otras tcnicas como la participacin activa en foros, web o grupos de discusin con los propios profesionales de la empresa, para recabar informacin sobre las necesidades y expectativas de los clientes acerca de los servicios que se prestan. Se identifican mejoras localizando el grupo de inters donde se debe actuar, para poder adelantarse a las necesidades de stos. Algunas de esas mejoras son las campaas de informacin, educacin y concienciacin de la sociedad para el uso de sus recursos, reconocidas a travs de encuestas y grupos de discusin, o la puesta en marcha de un plan de comunicacin dirigido al personal, dando a conocer el plan general del grupo, la incorporacin a los programas de los distintos cursos que ofertan y para la sistematizacin de las normas de presentacin y trato al usuario. Para obtener la informacin de cada grupo de inters se utilizan acciones o herramientas de gran utilidad como son las encuestas a clientes, los grupos de discusin, los anlisis de cuadro de mando de la empresa, grupos nominales y focales con los distintos grupos interesados o la comisin de la direccin. Utilizando la creatividad y la innovacin se disean y desarrollan nuevos servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, como el de la creacin de equipos de coordinacin avanzada. Gracias a la continua relacin y colaboracin con sus partners, se generan conjuntamente productos y servicios. Esta colaboracin es continua de manera que no se pierda la relacin con ellos.

Empresa B La organizacin utiliza diversas fuentes de informacin para adecuar sus servicios a las necesidades y expectativas de sus clientes y para conocer el grado de satisfaccin de stos. La mayora de la informacin til se saca de las inspecciones de calidad, de los estudios tcnicos, de las encuestas de satisfaccin, de los estudios de clima laboral, de las reuniones con representantes de la sociedad, de las reclamaciones, de las quejas, de las sugerencias, del focus group, de la encuesta ad-hoc o encuestas especficas y de la informacin de los partners. Se realizan estudios sobre la satisfaccin de los clientes que permiten identificar y emprender acciones encaminadas a mejorarla. Para ello, a travs de una consultora externa especializada, y con periodicidad anual, se realizan encuestas que consideran varias segmentaciones para tener ms localizado el origen de algn posible punto negro. A los encuestados que punten negativamente se les pide que expliquen la causa de la misma, lo que permite conocer directamente el problema. El esquema de esta encuesta ya est suficientemente consolidado, aunque se sigue revisando para posibles mejoras futuras. Para la innovacin en servicios y productos de la empresa, se utilizan los resultados de los anlisis realizados para poder anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes. Alguna de las novedades que se han llevado a cabo son la apertura de nueva infraestructura para mejorar la atencin al cliente, la mejora en los indicadores ms relevantes o la introduccin de avances tecnolgicos que respetan el medio ambiente. A travs de estudios de mercado y de datos contrastados y consensuados con otras empresas colaboradoras se consiguen implantar nuevas lneas de trabajo en la organizacin. Se usa una sistemtica de diseo o de modificacin de servicios prestados al cliente incorporada al Sistema de Gestin Integrado a travs del plan de gestin del diseo.

Empresa C Se disean, desarrollan y prestan servicios en funcin de la informacin obtenida sobre las necesidades y expectativas de los clientes, recabada fundamentalmente a travs de encuestas realizadas tanto antes como despus del servicio para ver la evolucin de la satisfaccin. Otra forma de localizar las necesidades de los clientes es a travs de sus sugerencias o mediante el anlisis de las no conformidades y estudios de la competencia. La empresa tiene desarrollada una sistemtica para la gestin de quejas y reclamaciones de clientes, estando siempre bien documentadas y analizadas por el responsable asignado. Asimismo, mide la satisfaccin de los clientes de forma indirecta mediante estudios de los indicadores internos.

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4.5 Procesos

Los productos y servicios que se ofertan estn basados en las necesidades y expectativas de los grupos de inters. En lo que se refiere a los clientes, gracias a una forma de trabajo muy cercana a ellos, la empresa consigue adelantarse a sus necesidades. Paulatinamente, a lo largo de los aos, la empresa ha ido incorporando una gran cantidad de servicios adicionales, muy distintos a los que estaban acostumbrados a prestar, y muy especficos, orientados a los distintos tipos de clientes. Es el caso de una mayor flexibilidad para la atencin al cliente, del aprovechamiento de nuevas tecnologas como Internet para prestar algunos servicios o del pago en cmodos plazos.

Empresa D La empresa tiene un sistema de obtencin de informacin relativa al cliente basado en la interrelacin del proceso comercial tanto en el desarrollo del negocio (con estudios de mercado, acciones comerciales y asociaciones del sector, entre otros) como en las estimaciones y servicios comerciales (bsqueda de alianzas, preparaciones de ofertas, precalificacin del cliente y su adjudicacin). Tambin se basa en el Sistema de Gestin de Proyectos mediante reuniones, actos sociales, encuestas de satisfaccin, etc. Todo ello queda reflejado en los esquemas de procesos y en las acciones especficas que se realizan en cada situacin para conocer la informacin sobre las necesidades y expectativas de los clientes. Entre otras herramientas usadas estn las encuestas de satisfaccin al cliente al final de cada proyecto, que permiten aprender de la informacin obtenida para poder realizar, posteriormente, un proceso de retroalimentacin. Se crea un nuevo proceso de apoyo comercial, el desarrollo de negocio, que es el resultado de una revisin realizada por la direccin en la evaluacin estratgica anual. La misin de este proceso es potenciar todas las acciones necesarias para cumplir con su visin, desde la estrategia internacional. Para su despliegue, se ha reestructurado el Departamento Comercial y se ha creado un rea especfica dentro de ste para llevar a cabo su gestin. Su efectividad se demuestra con el claro incremento de sus indicadores directos. Se evala de forma sistemtica, exhaustiva y continuada cada proceso para la identificacin de las necesidades de los clientes. Aunque la principal fuente de informacin es el trato continuado con el cliente, tambin se usan otras herramientas especficas como el sistema de encuestas de satisfaccin del cliente y el sistema de autoevaluacin segn el modelo EFQM. Para identificar nuevas mejoras en productos y servicios y poder anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes se utilizan otros tipos de canales, como los estudios de mercado, las acciones comerciales, la participacin en asociaciones sectoriales, las reuniones peridicas con los clientes, la participacin en actos sociales o las peticiones de ofertas. El compromiso de la empresa con sus clientes ha supuesto tambin la necesidad de disear y desarrollar nuevos procesos para los productos demandados y garantizar sus especificaciones. Para la introduccin de dichas mejoras se define una metodologa que va desde la identificacin de stas hasta la implantacin, divulgacin y formacin del personal para el buen desarrollo de dicha mejora, pasando por las reuniones de los responsables para que todo quede controlado. La empresa establece un riguroso anlisis del mercado y un exhaustivo seguimiento de las nuevas tecnologas, lo que ayuda a desarrollar nuevos productos con las especificaciones que demandan los clientes, as como la integracin total de los partners en su Sistema de Gestin de Proyectos.

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4.5 Procesos

5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin de los productos y servicios. Fundamento Una empresa excelente produce y distribuye sus productos y servicios acordes con los diseos anteriores comunicndolos y vendindolos a sus clientes actuales y potenciales a quienes presta un servicio de atencin de los productos y servicios entregados. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 60-70, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Servicios Construcciones e instalaciones Servicios Servicios Tamao Grande Grande PYME Grande

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 5d

70 60

63
50 40 30

32
20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

Enfoques de gestin para el subcriterio 5d Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A Se planifica y controla la produccin y prestacin del servicio gracias a las cuatro fases que se repiten a lo largo de todo el desarrollo. Durante stas, el personal que est en contacto directo con el producto y servicio prestado cumple una serie de caractersticas entre las que se encuentran: conocer su trabajo totalmente de manera que estn formndose continuamente, controlar la evolucin de su trabajo mediante inspecciones y recoger todos los resultados en registros tantos informticos como en papel. La organizacin cuenta con un rea de relaciones institucionales, responsable de las relaciones externas de la empresa para darse a conocer a los clientes y a la sociedad. Se llevan a cabo estrategias de comunicacin por medio de campaas en radio, prensa y televisin, que contienen material informativo, formativo y promocional. Otra de las estrategias que la organizacin utiliza para darse a conocer es la asistencia de los lderes a foros y congresos. A su vez la empresa se encuentra en fase de aadir nuevos canales de comunicacin como son las pginas web, las publicaciones o las reclamaciones. La evaluacin de los objetivos prefijados no slo va de la mano de las personas de la empresa. Tambin la opinin de la sociedad tiene un importante protagonismo en su sistema de evaluacin. Para asegurar la accesibilidad de los ciudadanos a los servicios de la empresa se establece un mapa de recursos atendiendo a los datos geogrficos y poblacionales, adems de otros mecanismos de control de los procesos ya establecidos. La empresa cuenta con un programa de seguimiento de clientes, con continuidad del servicio despus de haber cumplido con lo solicitado. De esta manera, como mantenimiento del servicio prestado, la organizacin realiza un seguimiento de los clientes que ha llegado a suponer las felicitaciones en prensa por parte de los mismos.

Empresa B La organizacin produce y adquiere los productos y servicios necesarios para dar respuesta a los diseos y desarrollos. Las herramientas clave usadas para ello se encuentran integradas en el Sistema de Gestin de Proyectos: Definicin de la estructura del proyecto. Se lleva a cabo mediante planes en los que se especifican los recursos necesarios, previos al comienzo del trabajo, y en los que se reflejan otros detalles del proyecto como las fechas de inicio y finalizacin. Organizacin del proyecto. Implica el desarrollo de planes de compras, de calidad, seguridad, medio ambiente, etc. Todo esto queda suficientemente documentado. Asimismo,se documentan los objetivos a lograr en cada rea y los indicadores para su seguimiento. El nivel de cumplimiento se evala dentro del esquema de reuniones. Las caractersticas especiales de este negocio hacen que se haya desarrollado una sistemtica para asegurar que los productos cumplen con los requisitos especficos y las demandas puntuales exigidos por los clientes, lo cual est acorde con la poltica de ventas. En la ltima fase del Sistema de Gestin de Proyectos, la entrega del producto, las supervisiones se llevan a cabo conjuntamente por clientes, organizacin y por terceras partes acreditadas. Esta fase se compone de tres etapas diferenciadas: la comprobacin del correcto funcionamiento de los diferentes subprocesos que componen el proyecto, su puesta en marcha y su certificacin. En la puesta en marcha del proyecto los proveedores tienen una participacin importante, ya que garantizan la asistencia tcnica necesaria en caso de ser requerida. Los proyectos de la organizacin disponen de una garanta avalada por un banco que asegura cualquier incidencia que se produzca.

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4.5 Procesos

Empresa C La empresa concibe al mercado como el motor de los procesos de produccin y distribucin de sus productos. Por ello, la interaccin con el mercado comienza por la comercializacin de sus productos a travs del rea comercial, donde desarrollan actividades enfocadas al trato con los clientes y al marketing del producto. Se desarrolla una estrategia comercial fundamentada en la fuerza de ventas, que se dirige tanto a la venta directa como a la de los distribuidores, para la que se designa a un responsable como asesor del cliente. Esta persona, adems de aconsejar acerca del producto, ofrece su ayuda en lo concerniente a la gestin global del negocio. Esto conlleva una mayor fidelidad de sus clientes, ya que esta ayuda se ve reflejada en el aumento de los beneficios. Esta estrategia comercial est apoyada por diversos planes y proyectos especficos que desarrollan y que estn integrados en su plan a tres aos. Se desarrollan planes comerciales provinciales mediante el uso de una herramienta informtica de planificacin ad hoc que parte de un diagnstico provincial (situacin, utilizacin de DAFO y estrategia local). El seguimiento de los planes se realiza gracias a la ayuda de unos colaboradores externos al grupo, quienes suministran informacin acerca de datos a tener en cuenta para la estrategia comercial. Otras mejoras introducidas en las estrategias comerciales nacen del anlisis de los datos on line que proporcionan las herramientas informticas de seguimiento de ventas. Una de las mejoras introducidas, adems de ser de carcter tecnolgico, ha conseguido llegar a clientes puntuales, reduciendo el coste de mantenimiento de las instalaciones a la vez que se mejora la calidad del producto. Otras mejoras introducidas son: la informatizacin integrada (de forma que los directivos de la organizacin llevan PCs porttiles a sus reuniones con los clientes, permitiendo desarrollar los planes in situ, de forma que se optimiza el negocio), proyectos de mejora de la efectividad comercial (en colaboracin con empresas de investigacin se ha desarrollado un modelo de seguimiento y evaluacin de la efectividad de las acciones comerciales) o la gestin por categoras (se gestiona el producto dependiendo del tipo de cliente). La empresa distribuye el producto al mercado del Departamento de Marketing que, en funcin de los datos de los estudios de mercado y del anlisis de datos internos de ventas, elabora los planes de marketing para cada uno de los productos. Una de las acciones que se realiza en estos planes es la de las campaas de publicidad, contratadas a agencias especializadas con las que se realizan acuerdos en los que se establecen objetivos compartidos. El cumplimiento de estos objetivos se mide a travs de los estudios de mercado. La planificacin de los procesos productivos de la empresa nace del despliegue del proceso de planificacin estratgica. La produccin es planificada atendiendo a una serie de parmetros temporales, geogrficos, etc. pero, sobre todo, nace de la proyeccin de la demanda efectuada en el proceso de planificacin estratgica. El plan anual de produccin, que se consensa con la fbrica con el fin de adaptarse a la capacidad de la misma, establece la planificacin de la demanda y sta, a su vez, la planificacin de la produccin. Este plan anual es desplegado a travs de planes trimestrales que se revisan cada semana y se despliegan, a su vez, en planes semanales, que son los que operativamente rigen la produccin de la organizacin. Gracias a este plan, la produccin se ajusta perfectamente a la demanda real del mercado. La oferta de la empresa se ajusta, a su vez, a esta demanda gracias a los almacenes de diversos tipos a lo largo del proceso de distribucin. Los procesos productivos de la organizacin estn enfocados al cumplimiento de los requisitos del producto (especificaciones tcnicas) y a los planes de produccin regidos por su Sistema de Gestin de la Calidad. Esto, entre otras cosas, obliga a los empleados a inspeccionar las materias primas y auxiliares a su recepcin suministradas por los proveedores homologados, que previamente han superado los criterios establecidos al respecto. La empresa dispone de parmetros de control y especificaciones tcnicas para todos los procesos de produccin y productos comprobados on line durante la fabricacin o en la fase de anlisis en el laboratorio. Estas acciones forman parte del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa. Los planes de muestreo y el anlisis de todos los procesos son los que aseguran el cumplimiento de las especificaciones y el control de los procesos, gracias a las inspecciones muestrales peridicas establecidas por el Departamento de Calidad.

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Buenas Prcticas de Gestin

La fiabilidad de los resultados de los laboratorios del grupo se asegura mediante la aplicacin de tres lneas de control bsicas: utilizacin de muestras de referencia, control de los equipos de medidas y anlisis en anillo (anlisis mutuo entre los laboratorios de la misma organizacin). Una forma de revisar y evaluar los resultados de los procesos analizados y establecer planes de accin para la mejora es mediante la realizacin de auditoras internas de proceso. Adicionalmente, se hacen auditoras peridicas de los sistemas de gestin normalizados e implantados en la empresa, as como auditoras de trazabilidad del producto, que es el que analiza el sistema de trazabilidad total informatizado que tiene la empresa en caso de surgir cualquier problema. Para garantizar la calida del producto los tcnicos de calidad en el mercado, tanto de la empresa como de una entidad independiente de reconocido prestigio, realizan inspecciones de los almacenes que deben guardar una serie de normas contempladas en el proceso de distribucin. De stas se derivan planes de mejora por parte de los clientes y aliados y acciones formativas e informativas por parte de la empresa.

Empresa D Los procesos clave de la empresa se impulsan y coordinan a travs de dos departamentos de la subdireccin. stos desarrollan una sistemtica de actividades definida en un catlogo de procesos, que tambin incluye las acciones de mantenimiento de las instalaciones, maquinaria y equipos. La organizacin tiene un plan especfico de mantenimiento preventivo para tratar de minimizar las averas y para realizar un seguimiento de las mismas mediante un esquema de mejora continua que permite analizar, identificar y solucionar las causas o situaciones que puedan presentarse. La organizacin ha desarrollado un sistema codificado de averas que posibilita la revisin y mejora del proceso de reparacin. La eficacia de este sistema se comprueba por los resultados obtenidos relativos al descenso del nmero de revisiones para el mantenimiento de la maquinaria y del porcentaje de tiempos perdidos por averas. La compaa realiza una planificacin anual de los servicios a prestar, contando con un sistema de indicadores que permite medir la eficacia de los resultados y la revisin del enfoque. Esta planificacin se define a partir del histrico de actividades sistemticas de aos anteriores y de la documentacin recopilada (como pueden ser datos sobre el personal a asignar, los servicios a cubrir, los calendarios, la disponibilidad de los recursos, etc.). La atencin y comunicacin con el cliente es fundamental para el cumplimiento de la misin. Para ello se realizan grandes esfuerzos por usar tanto tecnologas comunes en el sector como innovadoras (incluso se facilita informacin personalizada va Internet, correo electrnico o telfono mvil). La empresa hace importantes esfuerzos por realizar campaas de sensibilizacin y de captacin de clientes a travs de la prensa, la radio y la televisin o, incluso, mediante el buzoneo. La revisin de la eficacia de dichos canales se hace por medio de encuestas de satisfaccin con las que se analizan los diversos canales de comunicacin. La organizacin adems tiene diseada una importante poltica comercial de distribucin de sus servicios en la que divide a la poblacin en sectores de consumo.

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4.5 Procesos

5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes. Fundamento A travs de este subcriterio se describe lo que una organizacin hace para gestionar las relaciones con los clientes potenciando el contacto directo para recopilar informacin relevante. La organizacin debe implicarse de manera proactiva para medir y analizar el nivel de satisfaccin de los clientes de forma que este aprendizaje sirva para mejorar las relaciones de manera creativa e innovadora. Contexto de los enfoques de gestin presentados Los enfoques o prcticas de gestin que se presentan a continuacin, relacionados con este subcriterio, corresponden a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-60, dentro una la escala de 0 a 100, en alguna de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los aos 2000 y 2006. Cod. Empresa A B C D Sector de actividad Construcciones e instalaciones Servicios Construcciones e instalaciones Construcciones e instalaciones Tamao Grande Grande Grande PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa grfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el ao 2000 hasta 2006 (MEDIA GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas (MEDIA MEJORES).

Subcriterio 5e

60 50 40 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

56

35

Enfoques de gestin para el subcriterio 5e Se presentan ahora los enfoques y prcticas de gestin ms destacados de cada una de las empresas seleccionadas, segn la puntuacin obtenida en este subcriterio.

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Buenas Prcticas de Gestin

Empresa A El trato directo y peridico con el cliente es el que hace conocer mejor sus requerimientos y necesidades. Las comunicaciones se refuerzan, sobre todo, entre los responsables tcnicos y de ejecucin de ambas partes y durante la ejecucin de las obras, con el fin de obtener la mxima informacin y retroalimentacin. Se elaboran informes detallados de la evolucin de la relacin con los clientes principales a partir de un estudio exhaustivo de los mismos durante el desarrollo de los proyectos (estos informes incluyen incluso calendario de visitas, mantenimiento de contactos, etc). Se establece una aplicacin de accin comercial para la gestin de relaciones de clientes cuyo objetivo es coordinar las gestiones del trato personalizado, promover la sinergia entre sociedades de la propia empresa, evitar duplicidades por descoordinacin o desinformacin, anticiparse a las necesidades de los clientes y canalizar estas necesidades. La organizacin trabaja con un sistema de medicin de la satisfaccin de los clientes en los que se utilizan diversas herramientas como: Cuestionario de evaluacin externa del proceso de satisfaccin del cliente. Se entrega a cada cliente al finalizar el trabajo. A cada encuesta se le asocia una aplicacin informtica con la que se realiza un seguimiento y un anlisis en tiempo real de la satisfaccin del mismo. Cuestionario de percepcin interna de la satisfaccin del cliente. Es un tipo de encuesta que mide de manera indirecta la satisfaccin del cliente a travs de la percepcin de las personas de la empresa, sirviendo como complemento a las encuestas directas a clientes, mediante la comparacin de los resultados. Las reclamaciones de los clientes. Estudio de satisfaccin de clientes. Una vez recopilada la informacin por los anteriores medios, la direccin general procede al anlisis sistemtico de los resultados obtenidos en los clientes ms relevantes. El anlisis comprende, entre otros aspectos, el nivel de satisfaccin segn el criterio (satisfechos, muy satisfechos, etc.), los atributos ms valorados y peor valorados y los resultados establecidos relacionados con el nivel de respuesta de los clientes. Asimismo, se realizan comparativas y tendencias para cada atributo y cliente. Empresa B La organizacin identifica de manera continua las necesidades y expectativas de los clientes para poder gestionar y mejorar las relaciones de manera correcta. Esto lo hace mediante el contacto directo con los clientes en el da a da mientras se presta el servicio o con la participacin del personal que da directamente la cara ante los clientes para recibir las reclamaciones y quejas. Esta gestin de quejas o reclamaciones se realiza de forma sistemtica siguiendo un procedimiento que establece las relaciones que se han de tener con los clientes, quedando a su vez totalmente documentada. Este procedimiento se refleja en un diagrama cuya definicin se ha llevado a cabo gracias a los grupos de mejora interdepartamentales y a la relacin directa con los clientes. Otras herramientas usadas para la identificacin de las necesidades del cliente son las encuestas peridicas de satisfaccin, los estudios de mercado, las inspecciones internas de calidad del servicio y la revisin y anlisis de los indicadores internos del rendimiento alcanzado de cara al cliente. Se establecen comunicaciones directas con los clientes insatisfechos para detallarles los cambios que se realizarn con respecto a sus quejas. La organizacin cuenta con una presencia constante en los medios de comunicacin, realizando ruedas de prensa para mantener totalmente comunicado al cliente. Se realizan jornadas de puertas abiertas en la organizacin, a las que se invitan a numerosos colectivos para que vean directamente lo que se cuece.

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4.5 Procesos

Se publicitan todos los servicios que se prestan a la comunidad. Incluso en un peridico de informacin general diaria se ofrece una descripcin detallada de estos servicios. Segn los resultados reflejados en las encuestas realizadas a los clientes, ste es un medio de comunicacin bastante efectivo con el que mantener las relaciones.

Empresa C El Sistema de Gestin de la Satisfaccin del Cliente de la organizacin es un factor crtico de xito. En la planificacin estratgica de la organizacin se identifican los intereses y necesidades del cliente a la hora de entablar relaciones, de forma que se determinan los canales de informacin ms idneos. Alguna de las acciones que se emprenden son: aumentar la atencin al cliente, mejorar la profesionalidad de los interlocutores de las relaciones, cumplir con los plazos y la calidad especificada por los clientes y mejorar la seguridad en la ejecucin y el respeto al medio ambiente. Se designan como propietarios de las relaciones con los clientes a los directores de proyecto, ya que sern las personas que se encuentren en contacto directo con ellos a lo largo de la ejecucin de cualquier trabajo. La empresa cuenta con varias herramientas que se emplean para la comunicacin con los clientes como: El uso de un sistema de comunicacin en el que se detalla la planificacin y seguimiento diario de las acciones del proyecto y de los principales objetivos. Se encuentra disponible en la red para conseguir una mayor accesibilidad, tanto para el personal como para los clientes, existiendo la posibilidad de incluir comentarios y asegurndose que la informacin es fruto de la comunicacin informal con el cliente, fuera del mbito de las reuniones. La efectividad de este sistema se valora y comprueba fcilmente gracias su carcter electrnico. Esta herramienta fue producto del aprendizaje de otros mtodos anteriores. El uso de correos electrnicos y cartas donde se contemplan los requisitos de los clientes y las respuestas a los mismos. El desarrollo de procedimientos y planes especficos, tambin disponibles en la red, donde se especifican las responsabilidades adquiridas y el tratamiento de los requisitos a realizar. El sistema de reuniones de proyectos sirvindose de los informes de evaluacin de la efectividad y organizndose reuniones espontneas si fuera necesario. Es la dinmica habitual de la organizacin con los clientes para implicarse de manera proactiva con los mismos. Antes de cada trabajo se designa a un representante para las relaciones con el cliente (cada director de proyecto). ste ser el interlocutor general para el cliente y el portavoz ante su direccin. En caso de detectarse alguna incidencia tcnica del cliente, se pone en marcha el procedimiento de no conformidades, acciones correctivas y preventivas u otros procedimientos propios de la empresa. Se destaca el plan de aceleracin del cliente. Gracias a dicho plan se solucionan los retrasos provocados por los clientes, cuya aceptacin por parte de los mismos es total. El proceso de gestin comercial, donde el director comercial es el propietario ltimo de su desarrollo y receptor de la retroalimentacin sistemtica por parte de los directivos superiores, permite la determinacin continua de los niveles de satisfaccin del cliente con sus proyectos. La evaluacin de la efectividad se mide a travs del informe mensual de direccin y del informe trimestral del Comit de Direccin. Toda esta informacin es analizada en la revisin estratgica anual. Se observa una clara creatividad e innovacin en la organizacin que se demuestra en la emisin de ofertas (cuya misin es la de buscar la satisfaccin del cliente). Cada parte de la oferta es realizada por un equipo de especialistas, liderados por el director comercial y por los coordinadores del proyecto, de forma que se asegure el ajuste de la misma a las necesidades y expectativas de los clientes. stos manifiestan su satisfaccin por el carcter novedoso que implica el ahorro en tiempos y costes, lo cual demuestra la permanente mejora de las estimaciones y servicios comerciales y la elevada efectividad del ndice de ofertas aceptadas.

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Buenas Prcticas de Gestin

La organizacin cuenta con un buen sistema de encuestas al cliente, que permite determinar e incrementar los niveles de satisfaccin de los mismos. Se dispone de un departamento, que es el responsable de la evaluacin y revisin de la efectividad de este sistema, empleando como indicador principal el ndice de respuesta, que ha aumentado en los ltimos aos. La empresa tiene definido un esquema de la metodologa de este sistema, el cual pasa por varias fases. Primero se parte de la obtencin de informacin por medio de las encuestas, luego pasan a ser analizadas y se realiza un seguimiento segn la respuesta del cliente. Si la respuesta es positiva, se analiza la encuesta mediante el Benchmarking interno. En caso contrario, se realizan llamadas telefnicas para obtener ms detalles sobre la satisfaccin global y los aspectos que el cliente considera como el mejor y el peor. La mejora en el diseo de encuestas en los ltimos aos ha sido evidente, gracias a la continua revisin, aprendizaje y adaptacin de stas a lo requerido por los clientes, adems de la comparacin de datos e informacin con otras empresas (Benchmarking interno). La organizacin ha recibido un creciente nmero de premios y reconocimientos en los ltimos aos.

Empresa D La poltica de la empresa en cuanto a la comunicacin con los clientes es la de maximizarla en la medida de lo posible. Para ello, los clientes tienen acceso fcil y directo a los directivos y tcnicos de la organizacin para hablar sobre los posibles problemas en el desarrollo de su actividad y sus imprevistos. La organizacin designa a un responsable para las comunicaciones con el cliente en cada trabajo, para que coordine dicha relacin. La organizacin cuenta con un procedimiento especfico para la gestin de quejas y reclamaciones de los clientes, mediante el cual stos son informados, al firmar algn contrato, de que existe un telfono y una persona de contacto para la recepcin de dichas quejas. Anualmente, se realizan encuestas a los clientes para luego ser analizadas por el coordinador de calidad. Esta persona ser la responsable de presentar un informe semestral en el Comit de Calidad. Las insatisfacciones de los clientes son tratadas directamente por los directivos, quienes se ponen en contacto con ellos lo antes posible. Los clientes clave estn ms involucrados a travs de reuniones peridicas que mantienen con la direccin. En stas se garantiza la colaboracin de la organizacin en aspectos tan importantes como la seguridad. Tambin se plasma este compromiso a travs de la participacin de la organizacin, por ejemplo, en actividades deportivas con los clientes y proveedores clave. El director gerente es el encargado de analizar las contrataciones con los clientes y de valorar cmo contribuyen en las nuevas los clientes actuales. La fuente principal que garantiza la eficiencia de la forma de trabajo de la empresa proviene sobre todo de la informacin directa de las reuniones con los clientes y de las encuestas de satisfaccin. Se demuestra un alto grado de satisfaccin de los clientes en aspectos como el trato recibido, la facilidad de comunicacin, la atencin a reclamaciones o la disponibilidad del jefe de equipo, entre otros.

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CONCLUSIONES DE LAS PRCTICAS DE GESTIN PARA CADA SUBCRITERIO DEL MODELO EFQM

5.1 Liderazgo

5.1 LIDERAZGO
1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. Es destacable que todas las empresas analizadas parten de una clara definicin de la misin, la visin y los valores y su despliegue. Tambin constituye un aspecto generalizado el hecho de que este despliegue se efecte mediante planes especficos (dos de ellas mencionan planes de tipo estratgico) o mediante la definicin de objetivos alineados con la misin. Asimismo, resulta interesante ver cmo estas empresas buscan mtodos que les permitan revisar la eficacia del comportamiento de los lderes, siendo las encuestas de clima laboral la tcnica ms usada. Las reas directivas de estas entidades muestran la importancia que tiene comunicar la cultura de la empresa a los empleados para obtener una mayor implicacin de stos usando canales como reuniones directas entre directivos y empleados, Intranet y web de la empresa, entre otros. 1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Tiene una especial relevancia que las empresas destacadas en este subcriterio tengan implantados, o en proceso de implantacin, sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y prevencin con los que, adems, han obtenido una certificacin segn las normas vigentes. Los lderes de las empresas excelentes estudiadas participan activamente en la definicin, implantacin, revisin y mejora de estos sistemas de gestin, colaborando en los distintos Comits creados para su desarrollo. Todas las empresas muestran cmo revisan su gestin, pero cabe destacar la manera sistemtica en la que en una de ellas se usa la autoevaluacin para dicha revisin y para alcanzar la mejora continua en la empresa. 1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad. Es importante sealar cmo los lderes de las empresas mejor puntuadas en este subcriterio se comprometen con los clientes, las personas y la sociedad en general, participando en distintos foros (conferencias en universidades, congresos, charlas, asociaciones de calidad, reuniones y comidas, entre otros) y se muestran abiertos a todo tipo de experiencias de los grupos de inters. Asimismo es destacable cmo la mayora de estas empresas plantean estrategias personalizadas para cada grupo de inters, previo anlisis de sus necesidades y expectativas. 1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin. Las empresas analizadas tienen sistematizada la comunicacin interna de la organizacin, de manera que los lderes comunican personalmente a las personas tanto la misin, la visin y los valores de la empresa como los cambios que se producen en la estrategia. Esto lo suelen hacer frecuentemente mediante sistemas de reuniones en cascada. La direccin de la mayora de estas empresas practica una poltica de escucha activa, prestando atencin a las preocupaciones de los empleados y estando abierta a posibles sugerencias que ayuden a la mejora; de esta forma se observa una mayor motivacin de los trabajadores. Esta implicacin se ve recompensada en la mayora de las empresas dando reconocimientos por el trabajo desarrollado en la organizacin.
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Buenas Prcticas de Gestin

Es importante sealar que, a pesar de contar con buenos sistemas de comunicacin, las empresas excelentes disponen de herramientas para la evaluacin de la eficacia de estos sistemas, del tipo de autoevaluaciones EFQM o encuestas de clima laboral. 1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin. Los lderes de las empresas definidas como excelentes identifican y definen los elementos clave para el desarrollo de la gestin del cambio en la organizacin, hacindose responsables de las transformaciones que ellos mismos promueven. Esto lo hacen a travs de la creacin y el despliegue de los planes estratgicos de la empresa. Algunas de las empresas analizadas en este subcriterio realizan un seguimiento de la eficacia de la gestin del cambio a travs de la revisin, en reuniones peridicas, de varios aspectos; los ms usuales son la revisin de los planes estratgicos y de los indicadores relacionados con el cambio.

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5.2 Poltica y Estrategia

5.2 POLTICA Y ESTRATEGIA

2a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. La empresas estudiadas tienen bien definidos sus grupos de inters y, de forma sistemtica, utilizan diferentes mtodos y fuentes para recabar informacin que les permita identificar sus necesidades y expectativas. Aunque suelen definir para cada grupo de inters las herramientas utilizadas, el uso de las encuestas (de satisfaccin del cliente, de clima laboral, etc.) y el contacto directo mediante foros peridicos son, en general, los mtodos ms empleados y eficaces. Algunas de las organizaciones que componen este subcriterio de la gua tienen a responsables designados para la relacin con cada grupo de inters, a la vez que son las personas indicadas para la evaluacin peridica de la eficacia de las fuentes, herramientas y mtodos utilizados. 2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. Todas las empresas estudiadas utilizan los indicadores de rendimiento ligados a los resultados clave de la organizacin para conocer el estado en el que se encuentran. Es destacable que estas empresas utilizan dichos indicadores gracias, entre otros aspectos, a la implantacin de sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y prevencin normalizados. La mayora de estas empresas, adems de utilizar el estudio de estos indicadores para el aprendizaje y as obtener mejoras en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de inters, participan en actividades de Benchmarking para conocer y aprender de la competencia. 2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. Es importante resaltar cmo las empresas estudiadas en este apartado desarrollan su poltica y su estrategia a travs de planes que para la inmensa mayora son de tipo estratgico, siendo alguno de ellos muy especficos. Tan slo una de las organizaciones estudiadas analiza el inters mediante el anlisis del equilibrio de las necesidades y expectativas de los grupos de inters a travs de un mtodo especfico de anlisis estratgico (Tres Horizontes de McKinsey) y que se consigue este equilibrio, en lneas generales, gracias al estudio de todos los datos disponibles que realizan los lderes. Gracias a la revisin de la estrategia que estas organizaciones proponen (como anlisis DAFO, reuniones peridicas, estudio de desviaciones, etc.) en los planes anuales consiguen introducir todo tipo de mejoras, tanto de gestin como de tipo tecnolgico. 2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Se puede observar cmo la totalidad de las empresas que clasificamos como excelentes comunican y despliegan la poltica y la estrategia mediante un esquema de procesos clave, generalmente en el marco del Sistema de Gestin de la Calidad implantado en la empresa. Adems, a travs de los mapas de procesos son capaces de identificar los esquemas de procesos para los que se establecen indicadores clave de rendimiento que miden la efectividad de los procesos clave. Es destacable ver cmo dos de estas empresas resaltan la utilizacin de una sistemtica de autoevaluacin para revisar y actualizar los esquemas de procesos.

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Buenas Prcticas de Gestin

Las empresas excelentes analizadas establecen planes especficos y disean herramientas para la comunicacin de la poltica y la estrategia a las personas, como aplicaciones informticas que facilitan la informacin o sistemas de reuniones en cascada (una de ellas indica que el despliegue de su proceso de planificacin estratgica llega a la totalidad de los grupos de inters).

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5.3 Personas

5.3 PERSONAS
3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Varias de las empresas estudiadas tienen definido cada puesto de trabajo y los requisitos que para ellos requieren, tenindolos documentados y con la posibilidad de ser consultados (dos de ellas usan manuales y otra hace referencia a un soporte informtico para recoger esta informacin). La definicin de estos puestos corre a cargo de los lderes y va en funcin de las necesidades a cubrir dentro de la empresa. Las empresas analizadas tienen establecidas estrategias y planes de recursos humanos, donde plasman la preocupacin por las necesidades de las personas. Estas organizaciones desarrollan planes de formacin y de carrera para sus empleados, de forma que puedan mantenerlos satisfechos y obtener una mayor implicacin. Estas empresas evalan la productividad de sus trabajadores (en algunas, incluso, realizan seguimiento para el personal de nuevo ingreso) a travs de los indicadores de rendimiento, de reuniones personales con ellos (donde se ve la alineacin de su trabajo con los objetivos individuales, as como la motivacin y la satisfaccin de sus necesidades) y de cuestionarios (con los que se obtiene a la vez informacin sobre posibles mejoras). 3b.Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Todas las empresas analizadas coinciden en la necesidad de tener adecuadamente identificadas las competencias personales de sus trabajadores, as como los requisitos de los puestos para los que estn destinados. De este modo, establecen planes de formacin y promueven el desarrollo continuo para poder cubrir las competencias necesarias para cada puesto. Todas destacan la importancia de la evaluacin de la formacin aportada a sus trabajadores, donde el mtodo ms usado es el cuestionario de autoevaluacin, cuyo anlisis es realizado por los directivos de la empresa. Una prctica reseable es el seguimiento del rendimiento de los empleados a travs de reuniones con los lderes que analizan diferentes aspectos, encontrndose entre los ms usuales el desempeo profesional y los objetivos cumplidos. 3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Todas las empresas estudiadas coinciden en que el trabajo en equipo es la mejor forma para implicar a las personas de la organizacin (como es la creacin de grupos de trabajo seleccionados por los directivos de la organizacin). Dos de estas empresas, adems, tienen indicadores que miden la participacin y el grado de implicacin de las personas de su organizacin. 3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. Para la mayora de las empresas analizadas tiene una gran importancia la comunicacin interna, de forma que desarrollan planes especficos para ella en los que las nuevas tecnologas (como Intranet, pginas webs o los correos electrnicos) y el trato directo con las personas son los canales ms destacables. Una de las empresas cuenta con un canal de comunicacin directo y virtual, el chat, en el que participan incluso directivos y en el que, de forma annima, las personas de la empresa se pueden comunicar.

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Buenas Prcticas de Gestin

La eficacia de la comunicacin de las empresas estudiadas es analizada y medida de diferentes modos. Unas proponen indicadores para su control, otras utilizan las encuestas de satisfaccin para su medida y otras crean grupos de mejora de la comunicacin para su anlisis total. 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. Tres de las cuatros empresas analizadas tienen una sistemtica de retribucin variable consistente en relacionar parte de los ingresos de los trabajadores con la consecucin de los objetivos de la organizacin, consiguiendo con ello una mayor motivacin de los empleados en su trabajo. Las empresas estudiadas tratan de desarrollar una poltica de reconocimiento de forma que se premie tanto la fidelidad como la motivacin, la creatividad, la profesionalidad o la seguridad en el trabajo. As se obtiene una mayor implicacin con el trabajo desarrollado en la empresa. Las empresas consideradas en este estudio tienen, adems, una clara y variada poltica de beneficios y actividades sociales, con la que intentan mantener a las personas de la organizacin satisfechas.

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5.4 Alianzas y recursos

5.4 ALIANZAS Y RECURSOS

4a. Gestin de las alianzas externas. Las empresas analizadas consideran altamente importante el mantenimiento de unas relaciones de alianza con los partners clave y el alineamiento de las culturas en los acuerdos establecidos. Esto les permite obtener beneficios para la organizacin mediante convenios de colaboracin, intercambio de informacin a travs de labores de benchmarking, garanta de la calidad e, incluso, fusin de empresas para aumentar la capacidad de la organizacin en el mercado. Es destacable que una de las empresas estudiadas revisa y actualiza las relaciones con sus aliados peridicamente. 4b.Gestin de los recursos econmicos y financieros. La mayora de las empresas estudiadas cuentan con el apoyo de entidades externas como ayuda en la gestin de alguno de los recursos econmicos de la organizacin. Cabe resaltar que estas empresas suelen gestionar sus recursos econmicos y financieros basndose en la poltica econmica de la organizacin y utilizando herramientas muy comunes, como planes estratgicos a largo plazo, presupuestos anuales, evaluaciones de riesgos en las inversiones, etc. Una de las organizaciones estudiadas cuenta con un sistema de indicadores que refleja el cumplimiento de objetivos del accionista, objetivos que son revisados peridicamente por el Comit de Direccin conforme a sus exigencias. 4c. Gestin de edificios, equipos y materiales. Se observa que todas las empresas estudiadas desarrollan planes especficos para la gestin de los activos de la organizacin. De esta manera, las empresas analizadas disponen de procesos sistemticos para el mantenimiento de edificios, equipos y materiales. Adems de estar certificadas conforme la norma ISO 14001, estas empresas desarrollan estrategias medioambientales para la gestin de residuos, de forma que reciclan o reutilizan los materiales en la medida de lo posible. Cabe destacar la adhesin de una de estas empresas al Consejo Mundial de las Empresas para el Desarrollo Sostenible o la incorporacin de otra al registro EMAS. 4d. Gestin de la tecnologa. Las empresas estudiadas son conscientes de la importancia de la gestin de la tecnologa. Por ello son muchas las fuentes de informacin de las que se abastecen para seleccionar nuevas tecnologas, como pueden ser revistas, publicaciones, Internet, foros de intercambios de experiencia, benchmarking o incluso encuestas para conocer las necesidades de sus clientes. La mayora de estas empresas asignan responsabilidades para estas funciones, disponiendo una de ellas de un departamento de I+D+I para la gestin tecnolgica. Es destacable que alguna de las empresas cuente con un periodo de coexistencia de tecnologas nuevas y antiguas, lo cual evita muchos problemas a la hora de su implantacin y adecuacin. 4e. Gestin de la informacin y del conocimiento. Cabe resaltar que las empresas analizadas desarrollan sistemas de gestin de la informacin y del conocimiento de la organizacin, designando a los lderes implicados como responsables de los servicios. La revisin continua de estos sistemas es llevada a cabo por tres de las empresas estudiadas.

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Buenas Prcticas de Gestin

Asimismo, tres de las empresas analizadas garantizan su compromiso por la confidencialidad y la proteccin de datos de la organizacin a travs de claves de acceso para clientes y personas, lo que permite que cada una tenga la posibilidad de gestionar la informacin de forma personalizada.

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5.5 Procesos

5.5 PROCESOS
5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Es importante observar cmo todas las empresas sometidas a estudio tienen implantados y certificados, o en proceso, sistemas de gestin normalizados, como son los de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, de acuerdo con su misin y su visin. Asimismo es reseable que todas estas organizaciones tengan diseado un mapa donde definen sus procesos. En este sentido, tambin destaca en estas empresas el desarrollo de sistemas que evalan y miden los procesos, usando para ello indicadores de procesos y auditoras tanto internas como externas. 5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Se aprecia como todas las empresas que se analizan en esta gua tienen identificadas las necesidades y expectativas de cada grupo de inters de la organizacin, utilizando fuentes para recabar informacin como encuestas de satisfaccin, grupos de mejora, sistemas de sugerencias, benchmarking o evaluaciones EFQM, entre otros. La mayora de estas acciones quedan incluidas en el sistema de gestin integrado que tienen estas empresas. Casi todas las mejoras van encaminadas a la satisfaccin del cliente. Para ello, se realizan grandes estudios de mercado que permiten conocer la demanda. Asimismo, como una de las empresas indica, sus mejoras van dirigidas a la sistematizacin y normalizacin de la mayora de sus procedimientos, de manera que las aplica en la documentacin y en sus procesos clave. 5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. Las empresas estudiadas coinciden en que la base para el diseo y el desarrollo de nuevos productos y servicios la constituyen los estudios para el conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de inters, entre los que se utilizan con mayor frecuencia las encuestas de satisfaccin, las quejas, las sugerencias o el benchmarking. Algunas de estas organizaciones indican cmo la medicin de la satisfaccin de los grupos de inters y la revisin de las herramientas utilizadas es muy importante para alcanzar la mejora a partir del aprendizaje. 5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin de los productos y servicios. Se puede observar cmo la mayora de las empresas estudiadas tiene una planificacin de los productos y servicios que desarrolla, facilitando la medicin y mejora a travs de indicadores de la eficacia de los resultados. En este sentido, es destacable el modo en el que una de las empresas sometidas a estudio utiliza un programa de seguimiento de los clientes despus del servicio prestado (incluido adems en su mapa de procesos). 5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes. Segn las empresas analizadas, el trato directo y peridico con el cliente (todo a travs de reuniones con los responsables de las relaciones) es la mejor herramienta de comunicacin para mantener el contacto con ellos, adems de ser la mejor forma de identificar posibles mejoras.

135

Buenas Prcticas de Gestin

Las empresas analizadas tienen sistematizado todo lo que se refiere a la gestin de las relaciones con los clientes, mostrando los diversos canales de comunicacin y herramientas que emplean (encuestas de satisfaccin, correos, cartas, reclamaciones, quejas, etc.). Es reseable cmo una de las empresas utiliza, adems de las encuestas directas de satisfaccin del cliente, otro tipo de encuestas complementarias que miden la percepcin aproximada del cliente a partir de la opinin de los empleados.

136

6 Conclusiones Generales

CONCLUSIONES GENERALES

A partir de una amplia informacin, esta gua permite recopilar todas aquellas ideas o acciones que se consideran como buenos enfoques o buenas prcticas de gestin en el mundo empresarial. La principal fuente que asegura la bondad de los resultados es la experiencia de los evaluadores participantes en las distintas ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia, celebrados desde el ao 2000 hasta el 2006, ya que teniendo en cuenta que la puntuaciones estn impuestas por stos, se puede asegurar que las empresas estudiadas son las ms destacables en cada uno de los subcriterios del modelo de Excelencia EFQM. Por este motivo, cualquier empresa, ya sea pequea, mediana o grande, puede utilizar el presente documento para la gestin en su camino hacia la excelencia, bien como referencia para mejorar dicha gestin o como ayuda para las que quieran participar en algn premio relacionado con el modelo EFQM, al haber sido recogidas en estas lneas las actuaciones de un conjunto de organizaciones reconocidas como excelentes en el Premio Andaluz a la Excelencia. Asimismo, de las distintas organizaciones estudiadas han sido recopiladas las acciones destacadas como puntos fuertes, que les han permitido obtener buenos resultados en sus rendimientos. Se ha mantenido la confidencialidad de las empresas escogidas para el estudio, eliminando toda palabra o frase que pudiera relacionarse con cualquiera de las organizaciones. Otra forma con la que se ha querido demostrar la validez de las prcticas consideradas, ha sido mediante la comparacin grfica de la media de las puntuaciones de las empresas consideradas como mejores por cada subcriterio con las medias de las puntuaciones de todas las empresas participantes en el Premio Andaluz a la Excelencia, correspondiendo al subcriterio 1a la siguiente grfica, a modo de ejemplo:

Subcriterio 1a
60 50 40 30 30 20 10 0 MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES 58

137

Buenas Prcticas de Gestin

El documento incluye, adems, una pequea introduccin por cada subcriterio que, de forma resumida, explica en qu consiste el fundamento de cada uno de ellos, para facilitar una mejor y ms rpida comprensin del mismo. Un ejemplo sera: 1 LIDERAZGO 1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. Fundamento En este subcriterio se incluye lo que las organizaciones hacen para desarrollar una misin, una visin y unos valores que les permitan expresar su compromiso y ejercer un liderazgo efectivo, de manera que los lderes se impliquen activamente en las actividades de mejora y, a su vez, sirvan de modelo de referencia estimulando a las personas de su empresa. Deber demostrarse que la eficacia del comportamiento de los lderes est revisada con el fin de emprender actividades de aprendizaje para la mejora continua.

Como se puede ver a lo largo de todo este documento, y ms en particular en el anexo I, el modelo EFQM de Excelencia ofrece mltiples formas de uso. Por ello, esta gua va a servir de gran utilidad a todas aquellas empresas que quieran aplicar dicho modelo de alguna de las formas explicadas. Uno de los mtodos de evaluacin ms fiable es la participacin en premios relacionados con la excelencia en la gestin. Por ello, se ha incluido, adems, un estudio del estado del arte de algunos de los premios que existen en el mbito de la excelencia (ver anexos). En la mayora de ellos se utiliza el modelo EFQM de Excelencia (u otros basados en ste) como criterio de referencia para la evaluacin de las empresas participantes.

138

7 Bibliografa y otras referencias

BIBLIOGRAFA Y OTRAS REFERENCIAS.

Principales referencias bibliogrficas y documentales empleadas: Modelo de Excelencia de EFQM (European Foundation for Quality Management), versin de 2003. Memorias de actividades y resultados de los candidatos a las distintas ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia desde 2000 hasta 2006. Informes de evaluacin de las candidaturas al Premio Andaluz a la Excelencia desde 2000 hasta 2006. Gua para una gestin basada en procesos. J. Beltrn, M. A. Carmona, R. Carrasco, M. A. Rivas, F. Tejedor. Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT), 2002. IV Informe de la Excelencia en Espaa. Club de Excelencia en Gestin. 2007. Depsito Legal: M-11510-2007.

Pginas web consultadas: Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin: www.iat.es/excelencia Premio Andaluz para la Excelencia: www.iat.es/excelencia/premioexcelencia Centros promotores de la excelencia: www.centrosdeexcelencia.com Centros promotores de la excelencia en otras comunidades Aragn: www.iaf.es Asturias: www.clubcalidad.com Baleares: www.idi.es Canarias: www.quality-qacc.org Cantabria: www.sodercan.com Castilla y Len: http://bocyl.jcyl.es/, www.jcyl.es/ade, www.redpyme.net Galicia: www.fundacioncalidade.org La Rioja: www.clubmarketingrioja.com/ Madrid: www.madridexcelente.com Navarra: www.qnavarra.com Pas Vasco: www.euskalit.net Valencia: www.fvq.es

EFQM: www.efqm.org Club de Excelencia en Gestin: www.clubexcelencia.org

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Anexo 1

ANEXO I

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA.

AI.1 Presentacin Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. El modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Una organizacin verdaderamente excelente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de inters (todas aquellas personas o grupos que tienen algn inters legtimo en la organizacin, sus actividades y logros: clientes, empleados, partners, proveedores, la sociedad en la que influye la organizacin y todo el que tiene un inters econmico en la misma) y su xito se medir en funcin de los resultados que alcanza, del modo en el que los obtiene y de lo que sea capaz de conseguir. Si esto es de por s difcil en ptimas condiciones, an ms complicado resulta lograrlo de manera sostenida en un mundo que se caracteriza por una creciente competitividad a nivel global, por la rapidez con que se produce la innovacin tecnolgica, por los continuos cambios en los procesos de trabajo y por la frecuencia de los movimientos que experimentan las economas, las sociedades y los clientes. La idea bsica del modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestin. Dicha herramienta no es normativa ni prescriptiva (no dice cmo hay que hacer las cosas) respetando, as, las caractersticas de cada organizacin y la experiencia de sus miembros. Para mejorar es necesario conocer primero la situacin actual y, para ello, es til tener una gua que permita examinar de forma sistemtica todos los aspectos del funcionamiento de una organizacin. Las organizaciones, con independencia del sector, del tamao, de la estructura o de la madurez, necesitan establecer un sistema de gestin apropiado para alcanzar el xito. Con esa finalidad se usa el modelo EFQM de Excelencia, ya que es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a: Realizar una autoevaluacin y medir en qu lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia en la gestin, ayudndoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones. Establecer en todos los departamentos y unidades de la organizacin un mismo lenguaje y un mismo modo de pensar. Ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carencias. Crear una estructura del sistema de gestin de la organizacin. Los siguientes apartados en los que se presentan los conceptos, la estructura, etc. del modelo EFQM se refieren a la ltima versin de 2003. AI.2 Conceptos Se entiende por organizacin en bsqueda de la excelencia a aquella empresa que basa su gestin en ideas y principios, conceptos stos fundamentales para la excelencia: Orientacin hacia los resultados. La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan a todos los grupos de inters. Orientacin al cliente. La excelencia consiste en crear valor sostenible para el cliente. Conocer sus necesidades actuales y futuras. Es el rbitro final. Liderazgo. La excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin, claridad y coherencia en los objetivos. En definitiva, ser ejemplo para todas las personas de la organizacin. Gestin por procesos y hechos. Excelencia es gestionar mediante sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados y para todos los grupos de inters. Desarrollo e implicacin de las personas. Excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin (valores, reconocimiento, competencias,...).

141

Buenas Prcticas de Gestin

Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora . Excelencia es hacer posible los cambios y mejoras que aadan valor, aprovechando el aprendizaje. Desarrollo de alianzas. Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor, basadas en la confianza, el conocimiento y el beneficio mutuo. Responsabilidad social de la organizacin. Excelencia es tener un enfoque tico ms all del marco legal mnimo; es esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de inters en la sociedad.

ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

ORIENTACIN AL CLIENTE

DESARROLLO DE ALIZANZAS LIDERAZGO Y COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS

APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA CONTINUOS

GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS

DESARROLLO E IMPLANTACIN DE LAS PERSONAS

142

Anexo 1

AI.3 Estructura del modelo EFQM El modelo europeo de excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo, es decir, que respeta la personalidad de cada organizacin y reconoce que existen distintos enfoques para lograr la excelencia. Est basado en nueve criterios. Cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados: Agentes facilitadores. Son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados. Representan el conjunto de actividades de la organizacin. En ellos se incluye todo lo que la organizacin hace y, sobre todo, cmo lo hace y cmo lo gestiona. Resultados. Son consecuencia de los agentes. Representan lo que la organizacin consigue para cada uno de sus grupos de inters. Los agentes se mejoran utilizando la informacin procedente de los resultados. Para que una organizacin sea excelente debe fundamentar los resultados en su rendimiento general, en sus clientes, en sus personas y en la sociedad en la que acta. Para ello debe tener un liderazgo que dirija e impulse la poltica y la estrategia, la cual se har realidad a travs de las personas, las alianzas y recursos y los procesos.

AGENTES

RESULTADOS

PERSONAS

RESULTADOS EN PERSONAS

LIDERAZGO

POLTICA Y ESTRATEGIA

PROCESOS

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

RESULTADOS CLAVE

ALIANZAS Y RECURSOS

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

Las nueve cajas del modelo representadas en el grfico muestran los criterios que permiten evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. Para desarrollar esos criterios con detalle, cada uno se divide en un nmero variable de subcriterios que es necesario abordar a la hora de realizar una evaluacin, y que llega a alcanzar hasta un total de 32. A su vez, para cada subcriterio se incluye una serie de elementos que sirven como ejemplos para aclarar su significado. Esto se hace as para que no haga falta abordar directamente cada subcriterio. Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del modelo, mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados. AI.4 Criterios A continuacin se relacionan los criterios relativos a los agentes facilitadores, incluyndose a una breve definicin as como los subcriterios que los componen:

143

Buenas Prcticas de Gestin

1. Liderazgo Definicin. Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y a las personas que la integran alcanzar la excelencia. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. 1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. 1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad. 1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre personas de la organizacin. 1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin. 2. Poltica y estrategia Definicin. Cmo la organizacin implanta su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y se despliega mediante polticas, planes, objetivos, metas y procesos. Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora permanentes. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 2a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. 2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. 2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. 3. Personas Definicin. Cmo la organizacin gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto de manera individual como en equipos, o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica, de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor cuando existen valores compartidos, una cultura de confianza y una asuncin de responsabilidades que fomenta la implicacin de todos. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. 3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. 3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. 3d. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. 3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. 4. Alianzas y recursos Definicin. Cmo la organizacin planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica, de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin.
144

Anexo 1

Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 4a. Gestin de las alianzas externas. 4b. Gestin de los recursos econmicos y financieros. 4c. Gestin de edificios, equipos y materiales. 4d. Gestin de la tecnologa. 4e. Gestin de la informacin y del conocimiento. 5. Procesos Definicin. Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su poltica y su estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y a otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y a las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluya las percepciones de todos sus grupos de inters. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. 5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. 5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. 5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin de los productos y servicios. 5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes. Todos los criterios vinculados con los resultados se dividen en dos subcriterios, siendo para los criterios 6, 7 y 8 los siguientes: medidas de percepcin (se refiere a medidas directas de la satisfaccin del correspondiente grupo de inters) e indicadores de rendimiento (se refiere a las medidas indirectas que afectan a la satisfaccin del grupo de inters en cuestin). Los criterios son los siguientes: 6. Resultados en los clientes Definicin. Qu logros est alcanzando la organizacin en la relacin con sus clientes externos. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. El mejor modo de optimizar la fidelidad y la retencin del cliente, as como el incremento de la cuota de mercado, es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 6a. Medidas de percepcin. 6b. Indicadores de rendimiento. 7. Resultados en las personas Definicin. Qu logros est alcanzando la organizacin respecto a las personas que la integran. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 7a. Medidas de percepcin. 7b. Indicadores de rendimiento.

145

Buenas Prcticas de Gestin

8. Resultados en la sociedad Definicin. Qu logros de carcter local, nacional e internacional, segn resulte pertinente, est alcanzando la organizacin en la sociedad. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y de las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 8a. Medidas de percepcin. 8b. Indicadores de rendimiento. 9. Resultados clave Definicin. Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin a los elementos clave de su poltica y su estrategia. Este criterio se divide a su vez en los siguientes subcriterios: 9a. Resultados clave del rendimiento de la organizacin. 9b. Indicadores clave del rendimiento de la organizacin. AI.5 Esquema lgico REDER En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico denominado REDER (Resultados Enfoques Despliegue Evaluacin Revisin), que establece lo que una organizacin necesita realizar para: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y su estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques, slidamente fundamentados e integrados, que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y el anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

A continuacin se describen con detalle los elementos del esquema REDER que deben abordarse: Enfoque. Este elemento abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones para ello. En una organizacin excelente, el enfoque estar slidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una evidente orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters. Por otra parte, estar integrado, es decir, apoyar la poltica y la estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques. Despliegue. Se ocupa de lo que hace una organizacin para implantar el enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque se implantar en las reas relevantes y de un modo sistemtico. Evaluacin y Revisin. Aqu se aborda lo que hace una organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organizacin considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones regulares y se realizarn actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de todo ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar acciones de mejora. Resultados. Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacin. Una organizacin excelente mostrar tendencias positivas y un buen rendimiento sostenido en los resultados, los objetivos sern adecuados y se alcanzarn y el rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones, siendo consecuencia de los enfoques. Adems, el mbito de aplicacin de los resultados abordar todas las reas relevantes.

146

Anexo 1

El modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, una evaluacin por terceras partes, para una actividad de Benchmarking o como base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad. AI.6 Matriz de puntuacin REDER La matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin en el que se basa el esquema lgico REDER para evaluar y puntuar la gestin (actividades y resultados) de las organizaciones. La matriz facilita y sistematiza el proceso de evaluacin al recoger los conceptos a valorar y los criterios para su puntuacin, segn sean agentes facilitadores o resultados. La matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin utilizado para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan al Premio Europeo a la Calidad y a la mayora de los premios nacionales y regionales de calidad europeos (como es el caso del Premio Andaluz a la Excelencia dentro de Andaluca). No obstante, tambin pueden utilizarla las organizaciones que quieran realizar una autoevaluacin y deseen obtener una puntuacin que les permita llevar a cabo actividades de Benchmarking o de otra ndole. Al evaluar a una organizacin mediante la matriz de puntuacin REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del modelo un peso especfico o porcentaje que permitir calcular el total de puntos asignados finalmente a cada criterio. El esquema situado a continuacin muestra estos porcentajes, establecidos en 1991 como resultado de un extenso ejercicio de consultas en toda Europa. Aceptados mayoritariamente, estos pesos especficos son revisados por la EFQM cada cierto tiempo, habindose celebrado la ltima revisin en 2002. De esta forma, se ve como el valor de los criterios no es siempre el mismo, sino que unos pesan ms que otros a juicio de los expertos que han desarrollado este modelo EFQM. Por ejemplo, el criterio que ms importancia tiene es el de resultados en los clientes; por eso se otorga un peso del 20% en la puntuacin total (esto sera un mximo de 200 puntos de los 1000 posibles). El criterio al que menos importancia se le da es al de resultados en la sociedad, que tiene un peso del 6% (pudindose sacar como mximo 60 puntos de los 1000 posibles). La relacin completa de pesos que los expertos asignan a los criterios del modelo EFQM son los siguientes:

AGENTES

RESULTADOS

PERSONAS 9%

RESULTADOS EN PERSONAS 9%

LIDERAZGO

POLTICA Y ESTRATEGIA 8%

PROCESOS 14%

RESULTADOS EN LOS CLIENTES 20%

RESULTADOS CLAVE 15%

ALIANZAS Y RECURSOS 9%

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 6%

INNOVACIN Y APRENDIZAJE MODELO PONDERADO...

147

Buenas Prcticas de Gestin

Ponderacin del Modelo EFQM

Liderazgo Poltica y estrategia Personas Alianzas y recursos Procesos Resultados en los clientes Resultados en las personas Resultados en la sociedad Resultados clave

10% (100 puntos) 8% (80 puntos) 9% (90 puntos) 9% (90 puntos) 14% (140 puntos) 20% (200 puntos) 9% (90 puntos) 6% (60 puntos) 15% (150 puntos)

Tabla de puntuaciones por criterio1 En general, se asigna el mismo peso especfico a todos los subcriterios de un mismo criterio; por ejemplo, el subcriterio 2b supone el 25% de los puntos asignados al criterio 2 (ya que representa una cuarta parte del criterio 2, que cuenta con los subcriterios 2a, 2b, 2c y 2d). No obstante, cabe sealar tres excepciones: El subcriterio 6a es responsable del 75% del total de los puntos del criterio 6, mientras que al subcriterio 6b se le asigna el 25% restante. El subcriterio 7a es responsable del 75% del total de los puntos del criterio 7, mientras que al subcriterio 7b se le asigna el 25% restante. El subcriterio 8a es el responsable del 25% del total de los puntos del criterios 8, mientras que al subcriterio 8b se le asigna el 75% restante. En la siguiente tabla se indica, dentro de cada criterio (del 1 al 9), los pesos de los subcriterios (a, b,...) segn lo anteriormente comentado. a 1 2 3 4 5 6 7 8 9
20% 25% 20% 20% 20% 75% 75% 25% 50%

b
20% 25% 20% 20% 20% 25% 25% 75% 50%

c
20% 25% 20% 20% 20%

d
20% 25% 20% 20% 20%

e
20%

20% 20% 20%

Tabla de porcentajes por subcriterio

1 Generalmente, el uso del modelo EFQM para puntuar el nivel de excelencia en una organizacin suele considerar el rango de 0 a 1.000 puntos

148

Anexo 1

El primer paso para obtener la puntuacin es asignar un porcentaje a cada subcriterio mediante la matriz de puntuacin REDER, para lo cual hay que tener en cuenta todos los elementos y atributos que la matriz contempla. Existen dos tipos de matrices de puntuacin REDER: matriz REDER de agentes facilitadotes (o cuadro REDER de agentes facilitadotes) y matriz REDER de resultados (o cuadro REDER de resultados). A continuacin se compilan todos los porcentajes en una hoja denominada Resumen de la puntuacin, obtenindose tras el clculo matemtico una puntuacin total en una escala de 0 a 1000 puntos. Esa puntuacin total entre 0 y 1000 debe ser la suma de todas las puntuaciones obtenidas en cada uno de los criterios, estando reservados 500 puntos para los criterios que hacen referencia a los agentes facilitadores y otros 500 para los considerados como resultados.

149

Anexo II

ANEXO II

PRINCIPALES FORMAS DE USO DEL MODELO EFQM

El modelo EFQM de Excelencia se introdujo como marco fundamental para que las organizaciones pudieran alcanzar la excelencia a travs de la evaluacin (o autoevaluacin) y mejora. Esta estimacin supone un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con el propio modelo de excelencia. La evaluacin (o autoevaluacin) permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus reas susceptibles de progresar y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del proceso realizado. Aunque la razn de ser del modelo es la deteccin de puntos fuertes y de reas de mejora para poder establecer planes de accin basados en esta informacin, tambin se puede asignar puntuaciones a los subcriterios, a los criterios y al modelo completo. El modelo EFQM es usado de mltiples formas para conocer el estado en el que se encuentra la empresa en el camino hacia la excelencia. Entre todos los existentes, los mtodos ms usados son: La autoevaluacin utilizando un cuestionario. ste es el mtodo ms habitual. El proceso de autoevaluacin pasa por varias etapas hasta llegar al diagnstico deseado. En primer lugar, debe existir el compromiso de la direccin de la unidad organizativa de llevar a cabo el proceso de autoevaluacin e implantar un proceso de mejora continua basado en el mismo. La unidad organizativa debe formar un equipo de autoevaluacin integrado por el personal de la misma, de manera que estn representadas las diferentes reas. Los miembros del equipo estarn coordinados por un facilitador, debera tener formacin en el modelo EFQM de Excelencia, cuya funcin es organizar el proceso. Es conveniente que el facilitador realice una presentacin al equipo de autoevaluacin para explicarle los objetivos del proceso, los plazos de desarrollo y la forma de cumplimentar el cuestionario, aadiendo adems algunas nociones bsicas sobre el modelo EFQM. Cada miembro del equipo realiza la autoevaluacin individual de la unidad organizativa cumplimentando el Cuestionario de Autoevaluacin, que debe trasladar los contenidos del modelo EFQM (como criterios, subcriterios, elementos orientativos y elementos del esquema lgico de REDER). Existen varios tipos de cuestionario; los hay ms complejos y ms sencillos, cuantitativos y cualitativos. El evaluador debe responder a cada una de las preguntas del cuestionario pensando en la gestin y en los resultados obtenidos por el conjunto de la unidad organizativa objeto de la autoevaluacin. Una vez realizadas las autoevaluaciones individuales, el facilitador analiza la informacin de las mismas y las resume, con el fin de presentarlas en la sesin de consenso. Para realizar esta tarea suele contar con el soporte de una herramienta informtica. En la reunin de consenso, se convoca al equipo de autoevaluacin para llegar a un acuerdo de puntos fuertes, de oportunidades de mejora y de puntuacin de la unidad organizativa segn el modelo EFQM de Excelencia, a partir de la informacin que aporta el facilitador. El resultado de la autoevaluacin tras el consenso es resumido en un Informe de Autoevaluacin, donde tambin se suele incluir un resumen global del resultado de la misma, dirigido especialmente a la direccin de la organizacin evaluada. Una vez terminado el proceso, se debera impulsar desde la direccin un plan de avance que recoja las acciones prioritarias a llevar a cabo para la mejora de la gestin y de los resultados. Algunos ejemplos de cuestionarios de autoevaluacin son:

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Buenas Prcticas de Gestin

Ejemplo Cuestionario de Autoevaluacin

Cuestionario de Autoevaluacin de la Junta de Andaluca

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Anexo II

Reuniones de trabajo. Este mtodo es igual que el de la autoevaluacin donde la nica diferencia es la forma de retomar la informacin por parte del facilitador. En vez de repartir un cuestionario de autoevaluacin y rellenarlo, el facilitador ser el que pregunte directamente a los participantes anotando todo aquello que sea importante tener en cuenta. Por lo dems, el mtodo es exactamente igual al anteriormente explicado. Evaluaciones externas EFQM a travs de consultoras. Este es el mtodo ms rpido y sencillo. Primeramente, la empresa consultora realiza visitas de diagnstico a modo de entrevista en los distintos niveles jerrquicos y reas funcionales de la entidad. Ms tarde, la empresa contratada realiza un estudio y anlisis de los datos y documentos relevantes de los que disponga la organizacin. Opcionalmente, los evaluadores pueden realizar una visita a los clientes y proveedores de la empresa para recabar ms informacin. Por ltimo, la empresa consultora elabora un informe detallado en el que se indica la puntuacin EFQM que ha conseguido, con lo que se conoce el punto en el que se encuentra en su camino hacia la excelencia. Este informe, adems, detalla los puntos fuertes en los que destaca la organizacin y las reas de mejora donde la empresa debe hacer ms hincapi. A veces puede incluir recomendaciones de los planes de accin en los que la empresa debera incurrir. Cuestionarios de satisfaccin basados en el modelo EFQM. Este es un mtodo novedoso y eficaz con el que se pretende medir la satisfaccin tanto de los empleados como de los clientes a travs de una metodologa inspirada en el Modelo Europeo de Excelencia, complementada por un anlisis estadstico del mismo. De esta forma, se llegan a conocer los elementos o enfoques de la gestin de las organizaciones que deberan ser objeto de planes de accin de mejora para aumentar la satisfaccin de sus grupos de inters. Evaluacin a travs de la participacin en premios relacionados con la excelencia y que se basan en el modelo EFQM (Premios autonmicos, nacional e internacionales). Aunque la razn de ser del modelo es la deteccin de puntos fuertes y de reas de mejora para poder establecer planes de accin basados en esta informacin, tambin se puede asignar puntuaciones. La puntuacin global es, en este sentido, anecdtica y nicamente es til para priorizar actuaciones, poder comparar resultados y tendencias. No obstante, es ampliamente utilizado para otorgar reconocimientos a la buena gestin por terceras partes. Este proceso es el ms completo al que puede someterse una empresa. Un proceso estndar de evaluacin podra ser:

REVISIN

PLANES DE MEJORA Y PLANES DE ACCIN

BENCHMARKING EQUIPOS DE MEJORA FORMACIN, ETC.

INFORME FINAL MATRICES DE PUNTUACIN REDER PUNTOS FUERTES, REAS DE MEJORA, TEMAS CLAVE Y PUNTUACIN CONSENSUADA PUNTOS FUERTES, REAS DE MEJORA, TEMAS CLAVE Y PUNTUACIONES INDIVIDUALES EVALUACIN CONSENSUADA

MEMORIA DE ACTIVIDADES Y RESULTADOS

EVALUACIN INDIVIDUAL

CONCLUSIONES DE LA VISITA

MODELO EFQM

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Buenas Prcticas de Gestin

Se parte de la elaboracin de una memoria de actividades y resultados de la entidad a participar, basada en los criterios del modelo EFQM de Excelencia y realizada por la propia empresa o mediante la ayuda de una consultora especializada. A cada candidatura se le asigna un equipo evaluador que ser el encargado de evaluar la memoria. Primero individualmente y apoyndose en cada subcriterio del modelo EFQM y en las matrices de puntuacin REDER, cada evaluador analiza la memoria y elabora un informe con los puntos fuertes, las reas de mejora, los temas clave y las puntuaciones de la organizacin que cree haber obtenido. Ms tarde, el equipo evaluador se rene para comparar el anlisis individual y as poder reducir la subjetividad llegando a unas puntuaciones, unos puntos fuertes, unas reas de mejora y unos temas clave consensuados. En algunos casos, para que la evaluacin sea ms completa, el equipo evaluador realiza visitas a las empresas candidatas. Esta visita se tendr en cuenta en la elaboracin del informe final. A partir de estos informes, la empresa debe iniciar el proceso de mejora, que consiste en identificar los posibles progresos viables que se puedan realizar en la empresa a travs del Benchmarking, de equipos de mejora, etc., y desarrollar planes de mejora y de accin para su consecucin. Despus de esto, se debe revisar en qu estado se encuentra la organizacin y, si se estima oportuno, comenzar de nuevo este ciclo, elaborando una nueva memoria de actividades y resultados que tenga en cuenta los cambios y la evolucin que la empresa ha sufrido. Sellos de Excelencia. Existe otro tipo de reconocimiento para organizaciones que ya han adaptado e incluido en su gestin empresarial el modelo EFQM de Excelencia y que trabajan con solidez desde hace tiempo en esta lnea disponiendo, por tanto, de un posicionamiento privilegiado frente al entorno competitivo. Uno de estos esquemas de reconocimiento es el de Sellos de Excelencia establecido por el Club de Excelencia en la Gestin (CEG) y EFQM. Dicho esquema se basa en: La participacin de agentes cualificados para la intervencin e interaccin con las organizaciones. Armonizacin. Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de excelencia nacional. Entrega de dos certificados por el mismo proceso de evaluacin tcnica: Sello CEG de Excelencia y EFQM Levels of Excellence. Las organizaciones que pueden obtener el Sello de Excelencia Europea son todas aquellas, o partes de las mismas, que tengan carcter de unidad operativa independiente, pblicas o privadas, radicadas en Espaa y comprometidas con la mejora continua, independientemente de su actividad. Cada organizacin puede aplicar el nivel que considere ms adecuado a su grado de madurez, recibiendo, en caso de aprobacin, un certificado emitido por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG.

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Anexo II

A continuacin, se indican los niveles que se consideran en este esquema de reconocimiento, mostrando la equivalencia entre EFQM y el CEG.

Ms de 200 puntos EFQM: Compromiso hacia la Excelencia > Club Excelencia en Gestin (CEG) Committed to Excellence > European Foundation for Quality Management (EFQM) Ms de 300 puntos EFQM: Excelencia Europea 300+ > Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 3 Stars > European Foundation for Quality Management (EFQM) Ms de 400 puntos EFQM: Excelencia Europea 400+ > Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 4 Stars > European Foundation for Quality Management (EFQM) Ms de 500 puntos EFQM: Excelencia Europea 500+ > Club Excelencia en Gestin (CEG) Recognised for Excellence 5 Stars > European Foundation for Quality Management (EFQM)

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Anexo III

ANEXO III

ESTADO DEL ARTE SOBRE PREMIOS DE EXCELENCIA BASADOS EN EL MODELO EFQM (2006)

AIII.0 Introduccin En este anexo se pretende informar sobre el estado del arte hasta finales de 2006 de los distintos premios que existen relacionados de alguna forma con la gestin excelente de las empresas y el modelo EFQM de Excelencia. La mayora de los premios de los que aqu se habla utilizan el modelo EFQM como criterio de evaluacin, siendo el Premio Europeo el de mayor antigedad entre los estudiados AIII.1 Premio Andaluz a la Excelencia Este premio, organizado por la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta de Andaluca y por el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin, est destinado a cualquier empresa andaluza y hasta finales de 2006, se han celebrado siete ediciones, siendo la modalidad de Excelencia Empresarial (en las categoras de Grandes Empresas y PYMES) la principalmente basada en el modelo EFQM. Los criterios de evaluacin que se aplican para la concesin de este premio son, principalmente, los incluidos en el modelo EFQM. Adems, las empresas deben demostrar que usan sistemas de gestin normalizados. Un Comit Organizador es el encargado del desarrollo del premio en su conjunto. Para evaluar las candidaturas usan un sistema que consta de varias fases. Primero, el Comit constituye unos equipos evaluadores (a partir de un club de evaluadores, que en 2006 lleg hasta los 270 profesionales). Cada evaluador realiza una evaluacin inicial de modo individual para, despus de un consenso entre evaluadores del equipo asignado a cada candidatura, realizar una visita y dar unas puntuaciones. Los resultados de la evaluacin quedan plasmados en un informe donde quedan recogidos, entre otros aspectos, la puntuacin EFQM, los puntos fuertes y las reas de mejora de la empresa. A partir de unos finalistas, un jurado compuesto por personalidades del mundo empresarial y de la administracin pblica eligen a los ganadores del premio. La entrega del premio se realiza en un acto pblico. AIII.2 Premio a la Excelencia Empresarial en Aragn El premio est organizado por el Instituto Aragons de Fomento (IAF) y en l pueden participar aquellas empresas que estn establecidas en la Comunidad Autnoma de Aragn, as como aquellas empresas que, aunque su sede social o actividad principal no estn localizadas en Aragn, tengan sucursales o delegaciones que s lo estn y dispongan de capacidad de gestin suficiente, en todos los criterios del modelo EFQM, valorndose exclusivamente la actividad de este ncleo diferenciado. Hasta el ao 2006, se han celebrado diez ediciones. El premio cuenta con dos categoras: Grandes Empresas y PYMES. El nico criterio en el que se basa para la evaluacin de las memorias de los participantes es el modelo EFQM de Excelencia. El sistema de evaluacin al completo por el que tiene que pasar una entidad que quiera participar en este premio es el siguiente: Tras la inscripcin, es necesaria la formacin de dos responsables de la empresa, para lo que se establece un sistema de tutoras con entidades consultoras homologadas por el IAF, a travs de las cuales se prepara y entrega la documentacin (memoria y autoevaluacin). Se realiza una evaluacin y una visita por parte de un equipo evaluador. Un comit de evaluacin determina las empresas finalistas, a partir de los informes redactados por los equipos evaluadores.

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Buenas Prcticas de Gestin

Se designa un jurado compuesto por: gerentes de las empresas ganadoras en la edicin anterior, gerentes de organizaciones pertenecientes al Club Empresa 400, representantes de la universidad, responsables de entidades con amplia experiencia en el modelo EFQM, as como representantes del IAF. Este jurado ser el que declare a los ganadores. Se realiza adems una ceremonia de entrega en un acto pblico. AIII.3 Premio Castilla y Len a la Excelencia en la Gestin El premio es convocado por la Junta de Castilla y Len y est organizado por la Agencia de Inversiones y Servicios de Castilla y Len. Pueden participar todas aquellas empresas que tengan su sede social en la comunidad o bien empresas con sede social fuera de Castilla y Len que desarrollen su actividad en este mbito territorial, siempre que dicha actividad se ejerza con autonoma en la gestin vinculada a los criterios del modelo EFQM. Hasta el ao 2006, se han celebrado dos ediciones. El premio est subdividido en 6 categoras distintas: Excelencia Empresarial para PYMES, Excelencia Empresarial para Grandes Empresas, Liderazgo, Gestin de las Personas, Gestin de los Procesos y Responsabilidad Social Empresarial. Los criterios de evaluacin empleados son los recogidos en el modelo EFQM. El sistema de evaluacin que aplica se basa en la eleccin de un equipo de evaluadores a partir de un Club de Evaluadores reconocido por la EFQM. Este equipo realiza una preevaluacin, segn la documentacin facilitada e, incluso, realizando visitas a la empresa si hiciera falta. Ms tarde, cada equipo elabora un informe con puntos fuertes y reas de mejora, que se eleva al jurado calificador, asistido por un comit tcnico y nombrado por el presidente de la Agencia de Inversiones y Servicios, quien asimismo se encarga de declarar los ganadores y finalistas en cada categora. El jurado calificador se compone de altos cargos de la administracin pblica y de representantes de asociaciones empresariales y de entidades de promocin de la excelencia. AIII.4 Premio Madrid Excelente a la Confianza de los Clientes La entidad organizadora del premio madrileo es el gobierno de la Comunidad de Madrid a travs de la Fundacin Madrid por la Excelencia. El premio tiene dos modalidades, el de Empresas con la Marca de Madrid Excelente y las que no la tengan. Ambas modalidades se convocan en las categoras de Grandes Empresas, Medianas Empresas y Pequeas Empresas. El criterio usado para la evaluacin y eleccin de los ganadores es el de un modelo especfico desarrollado sobre la base del modelo EFQM y centrado en el liderazgo y los clientes. Las empresas participantes pasan por una serie de etapas antes de llegar a obtener el premio: Primero, las memorias presentadas deben superan un mnimo establecido. Las empresas que cumplan este requisito sern evaluadas por un equipo de evaluadores, compuesto por expertos en el sector, que presentarn un informe resumen con puntuacin, puntos fuertes y reas de mejora. Los finalistas sern los que obtengan una mayor puntuacin. Un jurado compuesto por representantes del mundo empresarial, universitario, periodstico y del gobierno de la Comunidad de Madrid decidir el ganador de cada modalidad a partir de una evaluacin ms detallada, redactada por el equipo evaluador. Los premios son entregados por la presidenta de la Comunidad de Madrid en un acto pblico.

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Anexo III

AIII.5 Premio Balear de Excelencia en la Gestin Este premio es convocado cada dos aos por el gobierno de las Islas Baleares y est organizado por el Institut DInnovacin Empresarial de les Illes Balears. Con cuatro ediciones celebradas hasta el 2006, est dirigido a empresas de las citadas islas, existiendo una sola modalidad en la que se conceden Premios Oro (a empresas que alcancen 500 puntos o ms), Plata (400 o ms) y Reconocimiento (entre 250 y 399). Los criterios de evaluacin para las candidaturas son los contenidos en el modelo EFQM de Excelencia. Cuentan con un club de evaluadores (de unas 80 personas en 2006 aproximadamente), aunque para la evaluacin de las candidaturas se apoyan en entidades externas expertas en temas de calidad. AIII.6 Premio Navarro a la Excelencia Empresarial El premio navarro es convocado por el gobierno de Navarra y lo organiza la Fundacin Navarra para la Calidad. Est dirigido a toda entidad o parte de sta cuya actividad mayoritaria se desarrolle en Navarra (con o sin personalidad jurdica). Hasta 2006 se han celebrado seis ediciones del premio, en las que se han otorgado como reconocimientos Sellos de Oro, Plata y Bronce alineados con los sellos del Club de Excelencia en la Gestin y EFQM. De entre los Sellos Bronce otorgados, se declara el Plan de Mejora ms Innovador. De entre los Sellos Plata y Oro, se declaran los ganadores del Premio Navarro a la Excelencia en las categoras de Grandes Empresas, PYMES y Entidades pblicas o privadas sin nimo de lucro. Los criterios de referencia elegidos para la evaluacin de las empresas candidatas son los contenidos en el modelo de Excelencia EFQM. Para la evaluacin del premio se cuenta con un club de evaluadores (que a finales de 2006 contaba con ms de 250 personas expertas, y con ms de 700 formados en la metodologa REDER). Para los Sellos Bronce, las empresas deben presentar una autoevaluacin de ms de 200 puntos y un plan de mejora con tres acciones. Los evaluadores realizan una visita de validacin. El comit tcnico selecciona los 10 mejores planes como finalistas, entre los que posteriormente un jurado declarar el Plan de Mejora ms Innovador. Para los Sellos Plata y Oro se presenta una memoria basada en modelo EFQM y se lleva a cabo un anlisis por un equipo evaluador (en el que hay uno que pertenece a una entidad certificadora). Para puntuaciones entre 401 y 500 puntos se otorga el Sello Plata y para mayores de 500, el Sello Oro. El comit tcnico informar de los finalistas a un jurado que declara el ganador en cada una de las tres categoras. La entrega de premios se realiza en un acto pblico. Todas y cada una de las candidaturas reciben un informe de evaluacin. AIII.7 Premio Vasco a la Calidad: Sellos Oro y Plata Euskalit (Fundacin Vasca para la Calidad) es la entidad organizadora de este premio. Pueden participar en l aquellas organizaciones pblicas o privadas de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco, as como las unidades de negocio de grandes organizaciones que desarrollen ms del 50% de su actividad en la Comunidad. El premio se ha celebrado diez veces hasta el ao 2006, en las que han sido otorgados los reconocimientos del Premio Vasco a la Calidad de Gestin, correspondientes a la Q de plata y a la Q de oro, as como los diplomas de compromiso con la excelencia. El modelo de Excelencia EFQM es el que se usa como criterio de evaluacin. Anualmente se convoca el servicio de evaluacin externa al que pueden concurrir las empresas para la obtencin de los sellos. La evaluacin es realizada por equipos evaluadores (pertenecientes al Club de Evaluadores que contaba en 2006 con unas 1.365 personas), que llevan a cabo reuniones de consenso, una visita a la organizacin de dos das, una reunin de consenso definitiva y la elaboracin del informe, as como el envo del informe a la organizacin, incluyendo puntuacin, reas de mejora y puntos fuertes. Al final, se conceden los reconocimientos Q-plata y Q-oro a las organizaciones que superan los 400 500 puntos respectivamente. Asimismo, todas las que superen los 400 puntos podrn entrar a formar parte del Club 400 de EUSKALIT, foro de intercambio de experiencias y de aprendizaje compartido para las organizaciones de la CAPV (Comunidad Autnoma del Pas Vasco) ms avanzadas en gestin. Los reconocimientos son entregados en una gala pblica.

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Buenas Prcticas de Gestin

AIII.8 Premio Prncipe de Felipe de Excelencia Empresarial (Calidad Industrial) El premio se convoca por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Pueden participar todas aquellas empresas con mayora de capital privado que acten en Espaa y hayan conseguido un alto nivel de calidad en su desempeo que haya redundado en la excelencia de su gestin y en ventajas competitivas en los mercados. Se cuentan once ediciones celebradas para este premio hasta el ao 2006, donde la modalidad relacionada con la excelencia en la gestin es la de Calidad Industrial. Los criterios de evaluacin se basan en el cumplimiento de la Norma ISO 9001:2000 y en el modelo de Excelencia EFQM. Las empresas que quieran participar en este premio han de someterse a una evaluacin que demuestre el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000, consistente en rellenar un cuestionario sobre las distintas reas a evaluar (suministrado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio). Paralelamente, las empresas deben presentar una memoria de acciones y resultados basada en el modelo de Excelencia EFQM. Las evaluaciones se llevan a cabo a travs de un comit de evaluacin, integrado por expertos de entidades pblicas y privadas, propuestos y designados por el rgano responsable de la coordinacin, y en ellas presta su apoyo la Asociacin Espaola para la Calidad (AEC). El comit de evaluacin se encarga de elevar a un jurado una seleccin de las empresas candidatas al premio, junto con la valoracin de cada una y una explicacin razonada de los motivos. Este jurado es el encargado de elegir un ganador y un mximo de cinco candidatos de entre los seleccionados por el comit de evaluacin. La entrega de premios se realiza en un acto pblico. AIII.9 Premio Europeo de Excelencia (EFQM Excellence Award) El Premio Europeo de Excelencia es convocado y organizado por la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM). Se puede presentar cualquier empresa europea. El premio consiste en un sistema de reconocimientos a tres niveles (Award Winner para ganadores, Prize Winners para menciones especiales y Finalists para finalistas) para cada una de las tres categoras (Grandes Empresas, PYMES y Sector Pblico). Son ya quince las ediciones que se han celebrado hasta el 2006. El criterio de evaluacin elegido es, evidentemente, el modelo de Excelencia EFQM. El sistema de evaluacin en este premio es el mismo que el aplicado en las modalidades explicadas anteriormente. Las empresas elaboran una memoria de actividades y resultados, basada en el modelo de Excelencia EFQM, que evala un equipo designado por la EFQM, contando con la colaboracin de los distintos centros existentes en Europa. Espaa colabora aportando evaluadores (assesors) desde el Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestin (CEG). Simultneamente, en funcin del nivel de excelencia alcanzado, se otorgan determinados sellos de excelencia que reconocen el nivel alcanzado.

EFQM Ms de 200 puntos Ms de 300 Puntos Ms de 400 Puntos Ms de 500 puntos Committed to Excellence Recognised for Excellence 3 Stars Recognised for Excellence 4 Stars Recognised for Excellence 5 Stars

Tabla puntuaciones EFQM

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Anexo III

AIII.10 Premio Iberoamericano de la Calidad El Premio Iberoamericano de la Calidad est organizado por la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) y a l pueden acceder organizaciones tanto pblicas como privadas de Iberoamrica. Este premio se desarrolla anualmente gracias a la colaboracin de diferentes organismos convocantes o de promotores de premios nacionales y regionales (ONAS -Organismos Nacionales Asociados- y ORAS -Organismos Regionales Asociados-) de los diferentes pases de Iberoamrica. El criterio de evaluacin usado es el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. El sistema de evaluacin es parecido al visto hasta ahora en los dems premios: Se parte de la convocatoria anual del premio para la inscripcin de las empresas candidatas. La evaluacin de las memorias la llevan a cabo evaluadores del Registro de Evaluadores y Coordinadores Iberoamericanos (RECI), quienes han destacado en los Premios Nacionales o Regionales de Calidad de su pas o en ediciones anteriores del Premio Iberoamericano de la Calidad. El Consejo Asesor del Premio Iberoamericano es el encargado de seleccionar a los candidatos o finalistas del premio.Los evaluadores realizan una visita a estas empresas y un jurado, compuesto por representantes de las organizaciones nacionales asociadas a FUNDIBEQ (ONAS) y por personalidades e instituciones iberoamericanas, es el encargado de emitir el fallo. El premio se entrega en un acto pblico.

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Anexo IV

ANEXO IV
AIV.1 Introduccin

PREMIO ANDALUZ A LA EXCELENCIA

La Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta de Andaluca ha estado convocando desde el ao 2000 hasta la actualidad el Premio Andaluz a la Excelencia con el fin de distinguir a las organizaciones andaluzas que hayan conseguido mejoras sustanciales en los resultados de su gestin mediante la aplicacin de mtodos y herramientas de excelencia contribuyendo, por tanto, a reforzar la cultura de la calidad en la sociedad andaluza.

Logo Premio Andaluz a la Excelencia en 2006 Hasta el ao 2006 han sido diferentes las modalidades de reconocimiento convocadas, siendo la ms relevante la correspondiente a la modalidad de Excelencia Empresarial, distincin otorgada a aquellas empresas andaluzas que hayan conseguido ventajas competitivas en el mercado sobre la base de un alto nivel de excelencia en su gestin, disponiendo de dos categoras: a) PYMES. b) Grandes Empresas. Esta modalidad se basa de forma principal en el modelo EFQM de Excelencia. AIV.2 Evaluacin de las candidaturas Un valor fundamental del Premio Andaluz a la Excelencia es la propia metodologa de evaluacin, basada en los anlisis y valoraciones individuales de la documentacin presentada por cada candidato y en el sistema de consenso y visita que permite a cada equipo evaluador llegar a una sola conclusin unificada y contrastada. Cada ao son planificadas y coordinadas las diferentes etapas y actividades del proceso de evaluacin:

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Buenas Prcticas de Gestin

CONVOCATORIA EN BOLETN OFICIAL

ENTREGA DE DOCUMENTACIN

ORGANIZACIN Y ENCUENTRO DE EVALUADORES

VISITA A CANDIDATO

REUNIN DE CONSENSO

EVALUACIN INDIVIDUAL

CONSENSO FINAL

INFORME FINAL

REUNIN JURADOS Y ACTOS DE ENTREGA

Proceso de evaluacin del Premio Andaluz a la Excelencia Cada candidatura presentada es evaluada por un equipo evaluador formado por profesionales cualificados con contrastada experiencia en el mbito de la gestin empresarial y en el modelo EFQM, todos ellos pertenecientes al Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia. Uno de ellos ejerce de evaluador coordinador. Cada uno de los miembros del equipo evaluador asignado evala cada candidatura de manera individual. En todos los casos, y tras un primer consenso de cada equipo, se realizan visitas a los candidatos en sus instalaciones, permitiendo sobre el terreno aclarar posibles dudas. Con la informacin recabada en la visita, cada equipo plantea las posibles modificaciones, tanto en la puntuacin como en el informe de evaluacin. Tras ello, los miembros del equipo son convocados por el evaluador coordinador a una reunin en la que se lleva a cabo una evaluacin de consenso, llegndose a unas conclusiones finales sobre la candidatura analizada. Toda esta informacin es recogida en el Informe de Evaluacin final que, una vez redactado, el evaluador coordinador remite al Comit Organizador, que procede a declarar las empresas finalistas. Este comit, con la informacin proporcionada por los evaluadores, procede a la declaracin de los resultados y de sus comparativas para todas las modalidades y categoras. Anualmente, un jurado formado por representantes de la Administracin, asociaciones empresariales, expertos profesionales y representantes de empresas ganadoras en ediciones anteriores, a la vista de la informacin procedente de la evaluacin de las empresas candidatas, declara las organizaciones premiadas. La entrega de los galardones en cada convocatoria tiene lugar en un acto pblico que cuenta con la presencia de los ms altos representantes de la Junta de Andaluca, lo que le proporciona una gran relevancia e impacto social. Finalizado todo el proceso de evaluacin del Premio Andaluz a la Excelencia, se redacta y enva un informe final a cada uno de los candidatos, que recoge informacin referente al proceso global de evaluacin del premio y de las puntuaciones obtenidas por el conjunto de las empresas candidatas, as como toda la relacin de puntos fuertes y reas de mejora identificadas por los equipos para cada candidato, estructurado conforme al modelo EFQM. Los informes de evaluacin representan un valioso instrumento de diagnstico que contiene informacin completa y detallada sobre las reas relevantes de gestin en las que la organizacin puede actuar para impulsar significativamente su mejora.

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Anexo IV

AIV.3 Club de Evaluadores El Club de Evaluadores del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin agrupa a los profesionales que, cumpliendo los requisitos mnimos para pertenecer al mismo, participan en los procesos de evaluacin de los premios y reconocimientos organizados o coordinados desde el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin. La evolucin del Club de Evaluadores se muestra en la siguiente figura:

300 250 200 150 100 50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 25 53 83 116 133 172

270

2006

Miembros del Club de evaluadores en las siete ediciones del Premio El Centro Andaluz para la Excelencia dispone de una oferta formativa que permite la inscripcin de nuevos evaluadores. Adems, todos los nuevos evaluadores se inician en el premio mediante su incorporacin en un equipo que cuenta con evaluadores ya experimentados. AIV.4 Entidades que han participado en el Premio Andaluz a la Excelencia En la figura siguiente se refleja la evolucin del nmero de candidaturas desde la primera convocatoria del Premio Andaluz a la Excelencia, en el ao 2000, hasta la correspondiente a 2006 (periodo en el que se enmarca el estudio), distinguindose las presentadas en cada una de las modalidades existentes (tngase en cuenta que la modalidad de Mejores Prcticas de Gestin se introdujo en el ao 2005).

45 40 35 30 25 20 15 10 5 8 1 PREMIO 15 13 9 5 8 II PREMIO 7 10 9 4 9 9 12 12 21 21

III PREMIO 1V PREMIO V PREMIO VI PREMIO VII PREMIO PYMES Mejores Prcticas

Grandes Empresas

Participantes en las siete primeras ediciones del Premio Andaluz a la Excelencia

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Buenas Prcticas de Gestin

Adems, la estructura del Premio Andaluz a la Excelencia ha facilitado y facilita a muchas organizaciones andaluzas a emprender el camino para la consecucin de otros reconocimientos a la excelencia en la gestin, tanto nacionales (Premio Prncipe Felipe) como internacionales (Premio Europeo a la Calidad y Premio Iberoamericano a la Calidad).

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IAT - Instituto Andaluz de Tecnologa

c/ Leonardo da Vinci, n 2. Parque Tecnolgico Cartuja 93. 41092 Sevilla.