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Moquegua-Per 2013
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PRESENTACIN
El presente trabajo sobre el Modelo de competitividad ampliada de Porter tiene como una de sus principales finalidades acercar a toda persona, en especial a los empresarios grandes y pequeos hacia una conducta de competitividad en los negocios en la que predomine la ESTRATEGIA que cada uno realizar en su mbito respectivo, preparndolos para sumir con xito la sociedad globalizada de hoy. Por esta razn, se busca brindar informacin lo suficientemente bien organizada, precisa y de fcil entendimiento. Las cinco fuerzas competitivas planteadas por Michael Porter, influencian en el nivel de competitividad de una empresa, estas significan un importante aporte para que las empresas puedan tener xito manteniendo una elevada rentabilidad en el mercado en que se desempea. El trabajo que se presenta en esta oportunidad es el resultado de un trabajo realizado con esmero, la mejor intencin de sustanciarlo de informacin completa con respecto al Modelo de Competitividad Ampliada de Porter
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INTRODUCCIN
Las empresas son instituciones que realizan determinadas actividades econmicas para obtener utilidades. Dichas actividades se realizan dentro del marco de especialidades tecnologas en mbitos fsicos o sociales. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interaccionando con su medio, la globalizacin y las nuevas tecnologas han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad Para realizar el anlisis de la empresa es fundamental tener una imagen clara de la dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno pues de esta manera el anlisis permite plantear estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las complicadas exigencias de satisfacer las crecientes expectativas de los clientes por esto se debe de tener en cuenta que los resultados que la empresa obtenga, depende en un alto porcentaje de las caractersticas del entorno en que se mueve, as como de su capacidad para adaptarse y administrarlo eficientemente. Segn Porter (1982) La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente. El objetivo del presente trabajo es hacer un estudio de las cinco fuerzas competitivas de Porter para tenerlas en cuenta cuando se emprenda una empresa propia.
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NDICE
1. Concepto. / 06 2. Las cinco fuerzas competitivas y Michael Porter. / 06 3. Aspectos previos. / 07 3.1. Dimensiones del entorno empresarial. / 07 3.2. Elementos del Mercado. / 07 a) b) c) d) e) Competidores Directos / 07 Clientes /07 Proveedores /07 Productos Sustitutivos / Competidores Potenciales / 07
4. Las cinco fuerzas de Michael Porter. / 07 4.1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores. / 08 4.1.1. Barreras de Entrada. / 08 4.1.1.1. Inversin necesaria o Requisitos de Capital. / 08 4.1.1.2. Economas de escala. / 09 4.1.1.3. Curva de experiencia. / 09 4.1.1.4. Ventaja absoluta en costos. / 09 4.1.1.5. Diferenciacin del producto. / 09 4.1.1.6. Acceso a canales de distribucin. / 09 4.1.1.7. Identificacin de marca. / 10 4.1.1.8. Barreras gubernamentales. / 10 4.1.1.9. Represalias. / 10 4.2. Amenaza de posibles productos sustitutos. / 11 4.2.1. Factores de la magnitud del impacto de la amenaza. / 11 4.2.1.1. Disponibilidad de sustitutos. / 11 4.2.1.2. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido. / 4.2.1.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto./11 4.2.1.4. Costos de cambio para el cliente. / 11 4.3. Poder de negociacin de los proveedores. / 12 4.3.1. Variables de las fuerzas que determinan el poder negociador de los proveedores./ 12 4.3.1.1. Concentracin de proveedores. / 12 4.3.1.2. Importancia del volumen para los proveedores. / 12 4.3.1.3. Diferenciacin de insumos. / 12 4.3.1.4. Costos de cambio. / 12 4.3.1.5. Disponibilidad de insumos sustitutos. / 13 4.3.1.6. Impacto de los insumos. / 13
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4.4.1. Variables de los factores de sensibilidad al precio y poder de negociacin. / 13 4.4.1.1. Concentracin de clientes. / 13 4.4.1.2. Volumen de compras / 13 4.4.1.3. Diferenciacin. / 4.4.1.4. Informacin acerca del proveedor. / 14 4.4.1.5. Identificacin de la marca. / 14 4.4.1.6. Productos sustitutos. / 14 4.5. Rivalidad entre competidores existentes. / 14 4.5.1. Factores que determinan la intensidad de la competencia. / 15 4.5.1.1. Concentracin. / 15 4.5.1.2. Diversidad de competidores. / 15 4.5.1.3. Condiciones de los costos. / 15 4.5.1.4. Diferenciacin del producto. / 15 4.5.1.5. Costos de cambio. / 15 4.5.1.6. Grupos empresariales. / 16 4.5.1.7. Efectos de demostracin. / 16 4.5.2. Barreras de salida. / 16 4.5.2.1. Recursos duraderos y especializados / 16 4.5.2.2. Barreras emocionales / 16 4.5.2.3. Restricciones gubernamentales o contractuales / 16 5. Aplicacin. / 16 CONCLUSIONES / 18 BIBLIOGRAFA / 19 DIRECCIONES ELECTRNICAS / 19
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Es importante tener en cuenta los siguientes conocimientos para lograr un buen entendimiento de lo que el Modelo de Competitividad Ampliada de Porter.
El anlisis del sector abarca el entorno ms cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulacin de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma.
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tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Por ejemplo, esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.
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adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.
4.1.1.9. Represalias.
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara a la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas dentro del sector ante los recin llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas cuenten.
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Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin seran los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
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Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociacin tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran control sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de negociacin con sus clientes. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin de los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.
4.3.1. Variables de las fuerzas que determinan el poder negociador de los proveedores.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes:
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Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales.
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Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados estn los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems.
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4.5.1.1. Concentracin.
Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se plantea que hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin.
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La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.
4.5.2.3. Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. En algunos artculos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el Gobierno, argumentando que las empresas tambin han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los Gobiernos, no slo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, en los pases capitalistas las universidades privadas tienen el problema de que el Gobierno tambin proporciona educacin superior.
5. Aplicacin.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
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El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
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El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.
Conclusin 02:
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes.
Conclusin 03:
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
Conclusin 04:
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
Conclusin 05:
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.
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Anlisis Porter de las cinco fuerzas. (n.d.). Consultado el 11 de enero de 2013, http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas El modelo de las 5 fuerzas de Porter. (n.d.). Consultado el 11 de enero de 2013,http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm Las 5 Fuerzas de Porter. (n.d.). Consultado el 11 de enero http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ de 2013,
Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter. (n.d.). Consultado el 11 de enero de 2013, http://www.gestiopolis.com/economia-2/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter.htm
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