2013

BenchMarking
Tarea 03 Benchmarking
Prof. MBA. Manuel Triana

Cristian Vzquez Snchez 02008027 Ciclo 201325 Julio/2013

Incidencias de la Informtica en la Productividad.

CONTENIDO
Objetivo General ....................................................................................................................... 3 Desarrollo ........................................................................................................................................ 4 1 Servomecanismos o servosistemas .....................................Error! Bookmark not defined. Elementos de anlisis de un servosistema: .........................Error! Bookmark not defined. 2 Componentes del servosistema: ......................................Error! Bookmark not defined. 2. Sin control: ..............................................................................Error! Bookmark not defined. 3. Con potencimetro: .............................................................Error! Bookmark not defined. 4. Sin potencimetro: ...............................................................Error! Bookmark not defined. 5. Con topes mecnicos ...........................................................Error! Bookmark not defined. 6. Sin topes mecnicos:...........................................................Error! Bookmark not defined. Conclusiones ................................................................................................................................... 8 Referencias...................................................................................................................................... 8

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Objetivo General
El objetivo general de este documento es el realizar un documento el cual explique y ejemplifique el benchmarking.

Antecedentes
Definicin de Benchmarking Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas. Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros". Objetivos del benchmarking Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en: Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costos necesarios para su fabricacin y venta. Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos. Tipos de benchmarking Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

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Desarrollo ERP de referencia ejecucin: Comparacin de SAP, Oracle y Microsoft

Resumen: La investigacin reciente compara dimensiones importantes en el xito y fracaso de los proyectos de TI utilizando los sistemas ERP de SAP, Oracle y Microsoft Dynamics.

Un reciente estudio por Panorama Consulting Solutions compara algunas dimensiones importantes en el xito y fracaso de los proyectos de TI con respecto a los sistemas ERP de SAP, Oracle y Microsoft Dynamics.

Imagen: "La eleccin de los colores de la ERP", de Michael Krigsman

Segn el informe, el conjunto de datos consta de ms de 2.000 participantes de 61 pases que han elegido o implementado SAP, Oracle o soluciones de Microsoft Dynamics ERP entre febrero de 2006 y mayo de 2012.

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Cuota de mercado. Como se muestra en el diagrama siguiente, el informe indica que SAP tiene la mayor cuota de mercado de los tres proveedores, con el 22% . La diferencia entre la cuota de mercado de SAP y todos los dems es bastante grande.

Ilustracin.- Cuota del Mercado

Las tasas de seleccin. Dada la cuota de mercado de SAP, no es de extraar que la compaa aparezca a menudo en las listas cortas de contratacin, como se indica en esta tabla:

Las tasas de Ser Preseleccionado

Vendedor
SAP Oracle Microsoft

Frecuencia
35% 24% 17%

Aunque SAP logra el primer puesto en las listas cortas, Oracle y Microsoft son ms frecuentemente elegidos que SAP. Como el informe de la encuesta dice: el estudio sugiere que despus de la "evaluacin de la informacin disponible, las organizaciones no son fcilmente convencidos de que SAP es la mejor opcin." Es posible que la reputacin de SAP por ser caro y complicado de implementar asuste a los compradores potenciales. . Duracin Implementacin De acuerdo con la encuesta, los proyectos de Oracle muestran la mayor brecha entre las duraciones de ejecucin prevista y lo real, como el grfico lo muestra:

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Grafica de la media para el tiempo de implementacin En general, Microsoft cuenta con las implementaciones ms pequeas, en relacin con Oracle y SAP. En general, el 61% de todas las implementaciones en la encuesta funcionan retrasadas. Este nmero no es de extraar, ya que es coherente con los datos de otras investigaciones. El estudio tambin muestra las razones por las que los proyectos se ejecutan con retrasos. Tal como se observa en el siguiente cuadro, las cuestiones tcnicas causan slo un pequeo porcentaje en el retraso de la ejecucin de los proyectos. Con mayor frecuencia, los proyectos se retrasan debido a cuestiones organizacionales, de negocios y desafos en la gestin del proyecto.

Razones que hay en el retraso de la duracin de los proyectos El alcance inicial del proyecto es extendido. Cuestiones Organizacionales Problemas con los datos Limitaciones de Recursos Cuestiones de Formacin Cuestiones Tcnicas Conflictos en las prioridades en los proyectos Una lnea de tiempo irrealista Cuestiones en la funcionalidad del vendedor 2012 29% 20% 17% 17% 15% 14% 12% 11% 4% 2011 17% 14% 14% 13% 10% 7% 10% 8% 8%

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RESUMEN DESTACADO

En el informe se presenta la siguiente informacin general:

SAP

Participacin ms grande del mercado Mayor tasa de preseleccin Menor tasa de seleccin cuando han sido preseleccionados El perodo ms largo de amortizacin

Orcle
Mayor tasa de seleccin cuando han sido preseleccionados Mayor duracin de la aplicacin Aproximacin ms grande entre la duracin prevista y la duracin efectiva aplicacin Porcentaje ms bajo de los usuarios que realizaron entre el 81% y 100% de los beneficios

Microsoft Dynamics
Menor participacin en el mercado Menor tasa de preseleccin Corta duracin aplicacin El mayor porcentaje de usuarios que realizan entre el 81% y 100% de los beneficios

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Conclusiones
Los datos del estudio sugieren que Microsoft Dynamics est haciendo algo bien, a pesar de su baja cuota de mercado. Sin embargo, es probable que los proyectos Dynamics tienden a ser ms pequeas que los de SAP u Oracle, lo que explica los proyectos ms cortos y mayores tasas de xito. Oracle sale peor entre los tres proveedores, en base a la ms baja beneficios realizacin y la brecha ms larga entre la duracin prevista y real del proyecto. SAP tiene el periodo de recuperacin ms largo, lo que sugiere estos proyectos pueden implicar una mayor complejidad de los procesos de negocio que es tpico de los otros proveedores. Antes de tomar decisiones sobre la base de este estudio, los compradores de ERP deben ser conscientes de una deficiencia importante en el informe sobre el reconocimiento. Dado que la encuesta no distingue tamao de la empresa, los resultados probables son un promedio de los proyectos de todos los tamaos, y los resultados pueden ser muy diferentes si tuviramos que mirar a las averas en base a proyectos y tamao de empresa. Por esta razn, la encuesta es interesante e incluso til, pero en ltima instancia, menos til que de otro modo sera el caso.

Referencias
http://panorama-consulting.com/