vista revista Wired - a bblia da sofisticada gerao tecnoconectada americana -, Peter Drucker, ento com 86 anos, antes que

e lhe fizessem qualquer pergunta, disparou: "Vocs da Wired aceitariam, por favor, o fato de que a indstria de computadores, como indstria, no ganhou um tosto at hoje?" Wired: "No ganhou um tosto??!!" Drucker: "Houve um tempo em que a IBM teve lucros maravilhosos. Ganhou bastante dinheiro, mas no mais do que o resto da indstria perdeu. Intel e Microsoft ganham, o.k., mas olhe para todo esse pessoal que est perdendo dinheiro mundo afora. Tenho minhas dvidas se a indstria j atingiu sequer o break-even." E prossegue explicando que isso no algo sem precedentes na Histria. D uma aula para a rapaziada da Wired discorrendo sobre a primeira indstria multinacional da histria (bancos), que comeou no sculo 15 com os Medici e os Flugger, e de como, apesar de certos indivduos terem acumulado fortunas incrveis, a indstria, como um todo, nunca ganhou um tosto... (D para "ver" a cara dos entrevistadores.) Peter Drucker assim. Olha o mundo das empresas sempre sob a perspectiva histrica. difcil no prestar ateno ao que o velho diz. Mesmo quando no parece relevante primeira vista, sempre se fica intrigado. Freqentemente, ao l-lo, me flagro pensando: "No entendo por que isso pode ser importante, mas, como Drucker, deve haver algo bom a, deixa eu reler". A cultura enciclopdica dele humilha a maior parte de ns. esse mesmo Drucker provocador, descobridor de ngulos novos para interpretar velhos fenmenos do mundo das empresas, que encontramos, trs anos depois daquela entrevista, em seu novo livro, Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. uma obra sobre o futuro, apesar do que ele disse noutro trecho da mesma entrevista: Wired: "A Wired uma revista sobre o futuro. O senhor pode especular um pouco sobre a sociedade do sculo 21?" Drucker: "No. Eu no especulo sobre o futuro. No dado a mortais ver o futuro. Tudo o que se pode fazer analisar o presente.... a podem-se aplicar as lies da Histria, e chegar a alguns possveis cenrios... O que afirmo : aqui esto as realidades de hoje e suas implicaes para os prximos 20 anos; e aqui esto as probabilidades baseadas nas lies da Histria. Tudo o mais besteira..." Desafios Gerenciais uma coletnea retrabalhada de idias que tm aparecido em vrias publicaes. Aqui, encontramos o inventor da administrao de empresas (denominao que ele no rejeita), falando sempre sobre os fundamentos da disciplina que criou. Nas entrelinhas, a mensagem clara: o que realmente sofisticado e relevante em business s se capta pelo entendimento de um processo cultural mais amplo. Ningum nesse ramo chega aos ps de Drucker em competncia para analisar isso. s vezes ele rido, seco mesmo. No espere dele nada semelhante aos modismos digestivos dos gurus tradicionais. Peter Drucker um scholar que s trata de grandes questes. Seu novo livro comea enumerando alguns pressupostos sobre a realidade empresarial que tomamos como bvios para, depois, derrub-los um a um. um prazer encontrar o velho mestre lembrando a primazia do conceito de valor e frisando que "o que valor para o cliente sempre algo muito diferente do que valor, ou qualidade, para o fornecedor". Se h uma idia central no livro esta: a empresa do sculo 21 sobre o l fora, no sobre o de dentro, como nos acostumamos a pensar. sutil e profundo, pois implica uma enorme mudana de perspectiva em relao ao que achamos que sabemos. [N. da R. - Leia mais a respeito no terceiro fascculo da srie A Empresa do Novo Milnio] O foco vai se deslocando para o contexto no qual a empresa est, sai do interior da organizao, que sempre foi, e continua sendo, a especialidade do administrador... A empresa, ele nos diz, no ser mais vinculada a business-negcios, mas a um processo econmico mais amplo. Tem de haver um entendimento muito mais geral do processo no qual ela se insere. Empresa para ele empreendimento: abrange, alm do que tradicionalmente associamos a negcios, todo tipo de organizao - o hospital, o laboratrio de pesquisas, a universidade... Drucker alarga o mbito de atuao disso que chamamos empresa para tudo, o que afeta seu desempenho, e com isso acaba entrando, claro, na evoluo do prprio tecido social.

Falar em fundamento empresarial falar em estratgia, e ele trata longamente dos fatores que influenciaro nossas decises estratgicas no prximo sculo, redefinindo pressupostos que nenhum de ns ousaria colocar em questo. Liderana, por exemplo. Ele abre assim o captulo sobre o tema: "No se podem gerenciar mudanas, apenas estar sua frente , o que me faz pensar em milhes de cursos e seminrios que se propem justamente a ensinar a gerenciar mudana ; de que ser que tratam?" Depois, passa a comentar o paradoxo central do management - a corda bamba entre a mudana (que s o que h) e a necessidade de continuidade, que o pressuposto de qualquer empresa. Drucker sai sempre do bvio. Exige que o leitor pense. No escreve simplesmente para "inspirar". Em seus livros no h aquelas frases que decoramos para depois impressionar nossos pares em reunies. O melhor do livro, para mim, sua abordagem do que chama de desafio da informao. Diz que a verdadeira revoluo da informao ainda nem comeou. At agora, o computador e a tecnologia da informao dele originada no tiveram impacto praticamente nenhum sobre decises. Construir ou no um edifcio, uma escola, um hospital, ou uma priso, por exemplo. Para as tarefas da alta gerncia, a tecnologia da informao foi, at agora, uma produtora de dados, em vez de uma produtora de informao. A tecnologia da informao no levou a novas e diferentes perguntas estratgicas. A chave para Drucker no so custos, valor. criao de riquezas, no tarefas operacionais e controles, nos quais, at agora, s onde sentimos o impacto da TI (Tecnologia da Informao). Dessa perspectiva, entende-se bem sua provocao aos entrevistadores da Wired (compare com o artigo de Michael Porter intitulado "Sem mgica", publicado na EXAME de 20 de outubro passado. Ambos focam o conceito maior de estratgia como o centro da coisa toda, e no, repito, excelncia operacional, que para onde tendemos a correr toda vez que nos vemos em crise de imaginao; quer dizer: toda hora). Drucker, como Porter, sabe que o futuro de quem cri-lo estrategicamente: com boas apostas e ofertas de valor que o cliente aceite; compreendendo que essa ou aquela atividade agrega valor ao processo global da empresa, fazendo escolhas, arriscando. "Computador" decepcionante nesse ponto. TI , hoje, muito mais T do que I, diz ele, e no futuro isso vai mudar... quando tivermos informaes que nos possibilitem agir estrategicamente - agregando valor - de uma forma menos primria do que podemos fazer hoje. Quando a informao produzir organizao que nos permita criar novos horizontes, a sim teremos a informao como princpio criador, no como tecnologia. Drucker deve saber ( smart demais para no saber) que essa idia de informao como matria-prima do ato criador um dos temas mais quentes em cincia neste final de sculo. Informao o que organiza, distingue. Sua maneira de tratar a idia de informao lembra um cientista, no um businessman: para ele, informao algo fundamental, como matria ou energia o so para o fsico; algo que d forma e organiza o catico e o incerto. Certamente, ele sabe que informao, vista assim, muito alm do limitado conceito de tecnologia de informao, faz parte de uma "nova" fronteira de pesquisa avanada em cincia. Na natureza, o que d forma a um organismo a organizao produzida pela informao. Na empresa tambm. Em ambos os domnios, o estado natural das coisas a desorganizao. Tudo tende naturalmente desordem, se deixado por sua prpria conta. Qualquer coisa organizada , de certa forma, antinatural. Management existe exatamente para isso - interferir para reorganizar continuamente, para trazer de volta ordem. Organizao no ocorre de graa. nesse sentido que Drucker fala que, na empresa, no temos informao, s dados; que no temos mtodos sistemticos e disciplinados para obter informao sobre o exterior da organizao. A revoluo na qual ele acredita tem a ver com dados que se transformam em organizao, via informao. Ele usa o termo informao no sentido do DNA - o cdigo para criar organizao, trazendo o de fora para dentro. O velho parece continuar se divertindo com nossa ignorncia ao dar outra lio: mostra que isso que chamamos de revoluo da informao a quarta na histria do mundo, depois da escrita, do livro e da impresso. Fulmina a crena usual de que a atual "revoluo" no tem precedentes na reduo do custo da informao e em sua disseminao. Isso, para ele, simplesmente no verdade - as redues de custos na terceira revoluo da informao foram, no mnimo, to grandes quanto as da atual. Idem para sua velocidade, alcance e disseminao. Depois disso, entra no argumento central: a importncia-chave da informao como, digamos, "conhecimento comprimido", ou ordenado-colocado em formatos que alavanquem a inovao. Para ele, nos veculos da palavra impressa que est a raiz da coisa. Editoras cresceram mais rpido do

que a IBM nas dcadas de 60 e 70, e tambm mais que a Microsoft na de 80. Mais rpido ainda que isso tem sido o crescimento de revistas segmentadas - tanto, por exemplo, para um encanador que quer saber do que ocorre no seu mundo l fora como para um mdico idem. A noo central continua sendo incorporar o de fora. Drucker v nisso a emergncia de um fato novo: o mercado para informao sobre o de fora (bem como o suprimento) existe, mas est desorganizado, e em pouco tempo, umas duas dcadas talvez, os dois vo convergir. Essa ser a verdadeira revoluo da informao. Quem vai conduzi-la? Contadores e editores, responde Drucker. Contadores? o surpreendente Drucker de novo que nos explica como, no momento em que a informao geradora de organizao estiver disponvel, teremos, como j temos em alguns casos isolados, uma contablidade baseada em atividades - anlises de valor de processos integrados, no anlise de custos de tarefas especficas e separadas. Saberemos identificar, por meio de novas ferramentas, quais atividades agregam valor e quanto. Saberemos o custo de no fazer, no apenas o de fazer. Saberemos quanto a empresa, como processo, vale, no mais quanto custa desempenhar tarefas especficas. Quer dizer, a contabilidade baseada na idia de informao, la Drucker, vai capturar a noo de valor - o que est fora da empresa -, coisa que no fazemos hoje. Por trs de tudo que Drucker escreve h uma exortao implcita: entenda os fundamentos. Entenda o processo que lhe permite agregar valor. Entenda de fato o que lucro. Entenda a natureza ntima do que liderar, gerir o conhecimento, gerir a si prprio. Entenda as nuances da Histria. H mais. H o novo perfil do gerente do conhecimento, que tem de ser centrado na tarefa, e que saber que a ele que cabe definir a tarefa relevante a ser executada para que possa contribuir para a organizao. Assim que vai ser definida a produtividade do trabalhador do conhecimento. H a viso sistmica do mundo da empresa e do trabalho. H a responsabilidade pessoal - o indivduo que se auto-examina e pergunta: Quais so minhas foras? Como posso contribuir? Quem - ou o que - sou eu como profissional? Quais so meus valores? Voc como gerente de si mesmo. Ler Drucker nem sempre "agradvel". Seu estilo no digestivo. No h sumrios executivos, no h "dez coisas para comear a fazer amanh", no h gerentes entrando em transe ou pisando em braseiros, no h choradeira ou emocionalismos baratos. Nada a no ser o velho Peter Drucker. Sempre uma festa para quem gosta de idias provocantes, e no bvias. Quase 90 anos e cada vez melhor.

mbos so tidos em alta conta por Peter Drucker, possivelmente o mais perceptivo observador do cenrio americano desde Alexis de Tocqueville, e que no homem de distribuir elogios toa. Apesar de seus 87 anos de idade, Drucker talvez seja uma das pessoas de pensamento mais jovem dos Estados Unidos. Mas, afinal, o que que Jack Welch e Harry Truman realmente tm em comum? "Ambos possuem uma qualidade rara: a integridade intelectual", diz Drucker. Integridade intelectual? um termo um tanto gasto, que costuma ser usado para descrever caractersticas pessoais de vrios tipos. Drucker explica: "Eu o uso para designar a capacidade de enxergar o mundo como , no como se gostaria que fosse". O que ele quer dizer que tanto Welch quanto Truman desempenharam seu trabalho dentro do mesmo esprito de objetividade. "Ambos compreenderam que o executivo no um homem que manda em suas prprias aes. Ele servo da organizao - quer tenha sido eleito ou nomeado para o cargo, quer a organizao seja um governo, uma empresa, um hospital ou uma diocese. Seu dever subordinar seus gostos, desejos e preferncias aos interesses da instituio."

Como se demonstra esse tipo de integridade? "Indagando: Qual a necessidade primordial da instituio e, portanto, meu dever primordial? " Resumindo: retire o ego do processo decisrio. Segundo Drucker: "Truman sabia disso e agiu dessa maneira - e isso fez dele um grande presidente. Quando Harry Truman retornou de Potsdam, compreendeu que as relaes exteriores so a prioridade. Ele se sentiu totalmente eclipsado por Churchill e Stalin, que sabiam muito mais do que ele a respeito disso. Ento Truman organizou seu prprio estudo. Passou a reunir-se freqentemente com o general George Marshall e a conversar diariamente com o ento subsecretrio de Estado, Dean Acheson." Assim, no caso de Truman, integridade intelectual foi a capacidade de admitir que precisava de ajuda. "Jack Welch, ainda jovem, observou a situao da GE e refletiu sobre ela. Ele tambm teve a capacidade de perguntar o que precisa ser feito? - no o que eu quero fazer? " MONUMENTO - claro que o prprio Peter Drucker possui integridade intelectual de sobra - pelo menos, isso que afirmam seus admiradores. Muitos confiam plenamente nele. Jack Welch devolve o elogio que Drucker lhe fez: "Em 1981, a primeira idia bsica que tive para a GE veio de Peter Drucker. Foi minha deciso de que a empresa seria a nmero 1 ou a nmero 2 em cada ramo em que atuava ou os abandonaria completamente". Andrew Grove, da Intel, ele prprio uma espcie de heri entre os empresrios, comenta: "Peter Drucker um de meus heris. Ele pensa e escreve com clareza total. Destaca-se totalmente da grande massa dos promotores de tendncias confusas". Donald Keogh, presidente aposentado da Coca-Cola e hoje presidente do conselho de administrao da Allen & Co., confirma: "Drucker esclareceu minha mente. Depois de cada sesso, ele me dizia: No me diga que voc teve uma reunio fantstica comigo. Diga o que vai fazer de diferente na prxima segunda-feira ". Diz Welch sobre Drucker: "Ele faz voc pensar". O mais notvel que Drucker, depois de viver mais de oito dcadas, mais do que um monumento. No sabemos se sua mente continua to alerta e flexvel quanto era h 50 anos. Mas sabemos que ele parece no ter perdido nada de sua capacidade de enxergar coisas que os outros ainda no enxergam e ainda no vo enxergar por vrios anos.

Com isso em mente, pegamos um avio para Claremont, Califrnia, e passamos 10 horas discutindo com Drucker, no o passado, mas o futuro. Num momento em que tudo parece estar indo muito bem na economia americana, ele faz algumas reflexes que nos obrigam a pensar duas vezes.
Lembrando que a prosperidade no dura para sempre, ele avisa: "No prximo desaquecimento econmico haver uma exploso de amargura e desprezo pelos superchefes de empresas que pagam milhes de dlares a si mesmos. Em todos os grandes desaquecimentos vividos na histria dos Estados Unidos os viles foram os heris do boom precedente". "DIO" - "Na dcada de 20, a imprensa babava em cima dos especuladores de Wall Street", diz Drucker. J.P. Morgan era praticamente um deus. Durante a Grande Depresso essas pessoas passaram a ser vistas como os "malfeitores muito ricos", nas palavras de Roosevelt. Drucker se choca com o fato de a mdia glorificar pessoas que ganham bnus enormes depois de demitir milhares de funcionrios. Diz ele: "Poucos altos executivos conseguem ao menos imaginar o dio, o desprezo e a fria despertados entre os escales administrativos mdios. No sei que forma esse dio vai assumir, mas uma coisa certa: a inveja despertada por sua riqueza imensa vai criar problemas." Prepare-se para uma surpresa: Drucker no tem uma opinio muito boa de Bill Gates, da Microsoft, e sobre ele comenta apenas: "No me interesso por celebridades". Mais tarde, acrescentou, numa generalizao mais ampla: "Se todos os super-ricos desaparecessem, a economia mundial no iria nem mesmo perceber. Os super-ricos so irrelevantes para a economia". Mas, sem os ricos, quem vai financiar o crescimento econmico e um padro de vida melhor para todos? Drucker: "As fontes combinadas de dinheiro vindo dos investidores de varejo, fundos de penses e planos de aposentadoria de todos os indivduos constituem a fonte de dinheiro que cresce mais rapidamente".

Drucker rema contra a correnteza do atual entusiasmo pelos computadores no mundo empresarial. Acha que um pouco exagerado. "Os computadores exerceram um efeito negativo importante, ao fazer os executivos olhar ainda mais para dentro em vez de olhar para fora. Eles ficam to encantados com os dados internos gerados pelo computador que no tm tempo para ver o que se passa no mundo. CLS - "Encontro, com uma freqncia cada vez maior, mais executivos menos informados sobre o mundo, porque acreditam que os dados fornecidos pelo computador constituem toda a informao que eles devem saber. Eu digo a meus clientes que absolutamente imperativo que passem algumas semanas por ano fora de suas empresas. A melhor maneira o principal executivo da empresa tomar o lugar de um vendedor durante 15 dias, duas vezes por ano." Drucker faz o seguinte aviso aos executivos fascinados pela tecnologia: todas as grandes transformaes nas empresas foram originadas fora delas, no em seu interior. Nesse sentido, o modelo de Drucker foi Alfred Sloan Jr., o mais famoso presidente da General Motors, que tinha o hbito de fazer visitas regulares s revendedoras e aos centros de atendimento e manuteno de veculos GM. Eis uma previso de Drucker que vai abalar muita gente: as grandes corporaes vo enfrentar problemas. No vo mais conseguir atrair os melhores e mais inteligentes funcionrios. "Meus exalunos, em sua maioria, se sentem entediados quando trabalham para grandes companhias", conta Drucker. "E costumam passar para mdias e pequenas empresas depois de alguns anos. A nica razo pela qual vo trabalhar para as grandes companhias que essas so as nicas que recrutam funcionrios diretamente dos campi universitrios." "A cada ano eu ligo para um grupo de meus ex-alunos para saber o que andam fazendo. Geralmente eles passaram para empresas menores e esto muito mais felizes nelas." Se as grandes empresas no sero as companhias globais do futuro, ento quais o sero? Para Drucker, a resposta est nos cls chineses. " bem provvel que os chineses transformem a famlia numa corporao moderna", diz ele. Drucker prev que esse tipo de organizao ser erguido em torno de relacionamentos familiares e regionais laos pessoais, no impessoais, como acontece no mundo das empresas americanas. "Os chineses no exterior j se tornaram multinacionais e so fatores predominantes em muitos mercados muito importantes. Eles controlam as novas indstrias chinesas e os mercados chineses em crescimento." "As empresas administradas por esses cls j so multinacionais, com tantas subsidirias nos Estados Unidos quanto elas tm na Indonsia ou na China continental." Ser que esse tipo de crescimento natural no tem limites? Quantos parentes d para contratar? Drucker responde: "Esse um desafio para eles: trazer pessoas de fora do cl para dentro da estrutura de direo da companhia, como, por exemplo, um chins que no do cl mas conhece metalurgia. E traz-las sobre a mesma base de confiana, de lealdade. Por enquanto, esto tentando resolver o problema por meio de casamentos. Mas isso no vai bastar. Deixando de lado esse problema, entretanto, a estrutura de cl funciona muito bem, baseando-se no em contratos mas na confiana". A coisa soa um tanto quanto retrgrada, quase medieval. Mas quem pode afirmar que s porque ns fazemos as coisas de uma maneira essa a nica maneira de funcionar? Mesmo se os chineses no acabem por dominar o cenrio empresarial internacional, a fora de seu sistema muito evidente. E onde fica o Japo em tudo isso, na viso de Drucker? Quando o assunto Japo, Drucker sabe do que est falando. Ele um conhecido e respeitado colecionador de arte japonesa. Vem visitando o pas regularmente h dcadas. Os japoneses o respeitam muitssimo. Sua coleo de ensaios autobiogrficos, Adventures of a Bystander (Aventuras de um Curioso), e at mesmo seus romances pouco conhecidos, todos so best-sellers no Japo. "Os mais altos executivos japoneses no administram nada", diz ele. "O presidente e o presidente do conselho cuidam das relaes com oos recursos humanos. No existe uma direo ni governo e das relaes trabalhistas. O vice-presidente executivo fica de olho nca." Os efeitos dessa falta de direo

se fazem sentir no exterior. "Os japoneses tm dificuldade em trabalhar com parceiros no resto do mundo", diz Drucker. HITLER A SRIO - Comeamos a falar da Europa, onde Drucker nasceu, estudou e viveu at os 28 anos de idade. Ele a deixou em 1937, porque, diferentemente de muitos outros intelectuais europeus, levou Hitler a srio. ("Eu li Mein Kampf", explica.) Mais um exemplo de sua clareza de viso, de sua "integridade intelectual". Enquanto outros se deixaram enganar por um falso sentimento de segurana, movidos no pelo que realmente viam acontecer mas pelo que gostariam que acontecesse, e terminaram em campos de concentrao, Drucker viu o que estava sua frente. Esse pensador natural de Viena no v o velho continente com otimismo. "O principal problema que a estrutura social europia j deixou de ser adequada ao continente. No sei de nenhum outro motivo pelo qual no tenha ocorrido um aumento de vitalidade", diz. Drucker fica alarmado porque a populao de muitos pases europeus est diminuindo. "A idia de que a populao mundial vai dobrar balela", diz Drucker. "A populao j est atingindo seu pico e est comeando a cair. At o final do prximo sculo haver poucos espanhis e muito poucos japoneses." No s Drucker quem anda dizendo isso. "So previses oficiais, no minhas. O ndice de natalidade no est subindo. O ndice reprodutivo j caiu para quase 1 no sul da Europa e para 1,5 no Japo", diz ele. "RELQUIAS" - Drucker desfia uma srie de estimativas oficiais relativas populao. Segundo previses da Unio Europia, a populao italiana, hoje de aproximadamente 60 milhes, vai cair para menos de 40 milhes at o ano 2050. "A previso oficial japonesa que, se a tendncia no se inverter em muito pouco tempo, a populao poder cair de 125 milhes, hoje, para a metade disso, at o ano 2100. S haver pessoas mais velhas. No haver pessoas produtivas em nmero suficiente. "O principal motivo da queda do nmero de nascimentos o nus enorme imposto s pessoas em idade produtiva, de sustentar as pessoas mais velhas, aposentadas, que ainda esto saudveis. No se pode reduzir as aposentadorias das pessoas mais velhas porque contra a lei. Por isso os europeus reduzem na parte sobre a qual tm controle: o nmero de bebs." Drucker vai direto ao cerne do problema dos aposentados. "A idade mnima para aposentadoria, em todos os pases desenvolvidos, ter que ser aumentada para 75. A maioria das pessoas de 65 anos ainda perfeitamente capaz de continuar trabalhando",diz. Ensino: eis um assunto que interessa a todos hoje em dia. O presidente Clinton diz que os Estados Unidos devem injetar mais dinheiro no sistema educacional atual. Para Drucker, o esquema atual est fadado ao fracasso, pelo menos no que diz respeito ao ensino superior. "Daqui a 30 anos, os grandes campi universitrios sero relquias. As universidades no vo sobreviver. "O custo do ensino superior aumentou tanto quanto o custo da sade. Para a famlia de classe mdia, a faculdade dos filhos to necessria quanto o atendimento mdico - sem ela, os filhos no tm futuro. "Tais despesas totalmente incontrolveis, sem nenhuma melhora visvel na qualidade do ensino, significam que o sistema est rapidamente se tornando invivel." Crise significa que ou as coisas vo melhorar muito ou vo piorar. Em todo caso, diz Drucker, vo mudar. "O livro impresso levou mais de 200 anos (de 1440 at o final dos anos 1600) para gerar a escola moderna. A grande transformao da qual estou falando no vai demorar tanto assim." "J estamos comeando a dar mais palestras e aulas por via satlite, a um custo que uma frao do custo normal. As universidades, enquanto instituies estabelecidas em locais fsicos, no vo sobreviver. Os prdios de hoje so inadequados e totalmente desnecessrios."

Como Drucker adquire a confiana que lhe permite afirmar enxergar coisas que outros ainda no vislumbram? Ser clarividncia? No. "Nunca fao previses. Apenas olho pela janela e enxergo o que est visvel, mas que ainda no foi visto", responde. Em 1959, Drucker previu que os chamados trabalhadores do conhecimento iriam tomar o lugar dos trabalhadores manuais no ncleo dos locais de trabalho. Voltando um quarto de sculo atrs, Drucker percebeu que a expanso dos planos de aposentadoria privada e dos fundos de penso iriam torn-los os maiores proprietrios de empresas americanas. Previu a revoluo na direo das empresas, que ainda est em processo. Nem todas as suas previses se concretizaram. Em 1949, escreveu que a produo industrial de massa no perodo do ps-guerra havia "deposto os grupos dominantes da prpria sociedade burguesa: os comerciantes, banqueiros, capitalistas". Previu que Wall Street seria recoberta de grama e que a sede financeira americana se mudaria de Nova York para Washington. Nada disso aconteceu. Segundo Walter Wriston, ex-presidente do conselho do Citicorp, Drucker "recomendou que o banco abolisse todas as opes sobre aes e as participaes nos lucros e pagasse salrios simples a seus altos executivos. Foi uma idia que no foi bem recebida, para dizer o mnimo". Nem todo mundo acerta sempre. Mesmo assim, Drucker um observador astuto da natureza humana e muitas vezes faz dedues carregadas de bom senso a partir do bvio. Em 1989, C. William Pollard, presidente do conselho da ServiceMaster, levou seu conselho de diretores de Chicago para um encontro com Drucker. Numa sala nos fundos da modesta casa de Drucker, o sbio de Claremont abriu o encontro indagando ao grupo: "Vocs sabem me dizer o que sua empresa faz?" Cada diretor deu uma resposta diferente. Um deles disse que era faxina em casas, outro respondeu "dedetizao", outro, ainda, "jardinagem". "Vocs esto enganados, todos", lhes disse Drucker. "Os senhores no compreendem a natureza de sua empresa. O que ela faz treinar as pessoas menos qualificadas e transform-las em trabalhadores funcionais." Drucker acertou em cheio: a ServiceMaster fornece servios que as pessoas preferem no fazer elas mesmas. Como muitas vezes se trata de tarefas domsticas, subalternas, a ServiceMaster tem que contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez no encontrassem um papel til a desempenhar na sociedade. Pollard atribui boa parte do tremendo sucesso de sua empresa, que hoje produz 3,5 milhes de dlares em receita operacional, viso propiciada por Drucker. No preciso concordar com tudo que Peter Drucker fala, mas impossvel negar que ele um grande professor. 1997, Forbes