Modelos de Analisis Interno

Consultoria

Claudia Lpez Prez

Fecha: 10 de Junio de 2013

Correo: clau.lperez@gmail.com

Contents

Modelos de anlisis interno Algunos de los modelos de anlisis interno son la auditoria, cadena de valor, anlisis ARCO y en anlisis interno con su matriz de evaluacin interna.

Auditoria El primero es la auditoria la cual consiste en una revisin sistemtica y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacin est operando eficientemente. La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. El resultado es una opinin sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.1 Otra definicin de Auditoria: Es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operacin de los reportes y asegurar que la organizacin los est cumpliendo y respetando.2 De acuerdo con Williams P. Leonard es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra

1 Encontrado en Pequea y Mediana Empresa (PYME), Conceptos generales de auditoria administrativa. Fecha de publicacin: 30 de julio de 2009. Encontrado en http://www.pyme.org.mx/articulo.php?id=78 2Auditoria administrativa. Fecha de recuperacin 7 de junio de 2013.Encontrado en http://html.rincondelvago.com/auditoria-administrativa.html

entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de sus recursos humanos y materiales.3 Clasificacin de la Auditora. Auditora Externa La auditora externa es el examen crtico, sistemtico y detallado hecho por una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la fe pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada.4 Auditoria Interna La auditora interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la fe pblica. Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y eficaz.5

3 Biblioteca Virtual de derecho, economa y ciencias sociales. Fecha de recuperacin 6 de junio de 2013.Encontrado en http://www.eumed.net/libros-gratis/2010e/804/Concepto %20de%20Auditoria%20Administrativa.htm 4 Bligoo, espacio educativo. (sf).Encontrado en http://espacioeducativo.bligoo.es/content/view/1354561/AuditoriaAdministrativa.html#.UbJ6EPlJOAg 5 Bligoo, espacio educativo. (sf).Encontrado en http://espacioeducativo.bligoo.es/content/view/1354561/AuditoriaAdministrativa.html#.UbJ6EPlJOAg

Objetivos de la Auditoria Administrativa 1. De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. 2. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. 3. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. 4. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. 5. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. 6. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. 7. De aprendizaje. -Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. 8. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.6 Etapas de la auditoria Planeacin Examen Evaluacin

6 Encontrado en Pequea y Mediana Empresa (PYME), Conceptos generales de auditoria administrativa. Fecha de publicacin: 30 de julio de 2009. Encontrado en http://www.pyme.org.mx/articulo.php?id=78 Auditoria administrativa. Fecha de recuperacin 7 de junio de 2013.Encontrado en http://html.rincondelvago.com/auditoria-administrativa.html

Presentacin.7

Ventajas de la auditoria Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma independiente los sistemas de organizacin y de administracin. Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados. Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa. Contribuye eficazmente a verificacin de los datos contables y financieros. evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandes empresas. Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.8

Auditor Definicin Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditora habitualmente con libre ejercicio de una ocupacin tcnica.9 Caractersticas de un auditor Actitud positiva. Estabilidad emocional.

7 Etapas de la auditoria administrativa. Fecha 17 de marzo de 2009.Encontrado en http://administracion2transporte.blogspot.mx/2009/03/tema-62-etapas-de-la-auditoria.html 8 Bligoo, espacio educativo. (sf).Encontrado en http://espacioeducativo.bligoo.es/content/view/1354561/AuditoriaAdministrativa.html#.UbJ6EPlJOAg 9Encontrado en Pequea y Mediana Empresa (PYME), Conceptos generales de auditoria administrativa. Fecha de publicacin: 30 de julio de 2009 .Encontrado en http://www.pyme.org.mx/articulo.php?id=78

Objetividad. Sentido institucional. Saber escuchar. Creatividad. Respeto a las ideas de los dems. Mente analtica. Conciencia de los valores propios y de su entorno. Capacidad de negociacin. Imaginacin. Claridad de expresin verbal y escrita. Capacidad de observacin. Iniciativa. Discrecin. Facilidad para trabajar en grupo. Comportamiento tico.10

Cuadro Sinptico

Objetivos
10Monografas, Auditora.(sf) Encontrado en http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml

De De De De De De De De

control productividad organizacin servicio calidad cambio aprendizaje toma de decisiones

Definicin Clasificacin Interna Externa

AUDITORIA
Auditor Ventajas Etapas
Planeacin Examen Evaluacin Presentacin Definicin Caractersticas

Cadena de valor El segundo modelo es la cadena de valor del autor Michael Porter continuacin: La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuacin.11 Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de definindose a

11Fecha 30 de enero de 2013. Encontrado en http://www.webyempresas.com/la-cadena-devalor-de-michael-porter/

una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.12

De acuerdo con Porter (1987) la cadena de valor est integrada por tres elementos principales, las actividades primarias, las actividades de apoyo y el margen. Actividades primarias Estas actividades estn relacionadas en la creacin del producto, la compra de insumos, el diseo, la fabricacin, su venta y el servicio que se ofrece despus de la venta, las actividades son las siguientes, costando de las siguientes actividades; Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.

12La cadena de valor. (sf). Encontrado en http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto13

Actividades de Apoyo Estas actividades son de apoyo a las actividades primarias Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor14

Margen El margen es la diferencia que existe entre el valor total y los costos que tendr el hecho de desarrollar todas las actividades que generen valor.

Cadena de valor de servicios La cadena de valor de servicios tiene como autor a Gustavo Alonso, este se baso en la obra Servuccin (1987) de Pierre Eiglier y Eric Langeard, tomando en cuenta los elementos que conforman la prestacin de un servicio, reflejndose en los eslabones primarios, y tomando la propuesta de Michael Porter en los eslabones de apoyo.

13Wikipedia, Cadena de valor. (sf). Encontrado en http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor 14 Michael Porter Value Chain Model Framework. (sf).Encontrado en http://valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html

Eslabones primarios Eslabones controlables Marketing y ventas Engloba las tareas de

impulsion, como lo son la promocion, la publicidad, debido a que estas son las que ayudaran a que se genere la prestacion del servicio. Personal de contacto Es el personal que brindara directamente el servicio, debido a que el ser el que tendr contacto con los clientes. Soporte fsico y habilidades El soporte fsico son todos los elementos fsicos que intervendrn en la prestacin del servicio y las habilidades son el talento, las aptitudes que tiene el personal en relacin a la prestacin del servicio, siendo fuente de ventaja competitiva. Prestacin Es el servicio que es ofrecido a los clientes. Ser capaz de ofrecer una prestacin diferencial, un servicio superador, una experiencia de mayor valor, depender fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor responda los requerimientos vigentes del target.15 No controlables Clientes Son las personas a las que se les brindara el servicio, se tiene que tener en consideracin que los clientes no son todos iguales. Otros clientes

15Gustavo Alonso. Marketing de servicios: Reinterpretando la Cadena d Valor. (sf). Encontrado en www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

Esto es cuando en los modelos de prestacin del servicio los clientes interactan entre si durante la prestacin del servicio. Un elemento que puede ayudar a facilitar la convivencia entre los clientes es la segmentacin, ya que en cuanto el pblico objetivo sea ms especfico se tendrn muchos menos problemas en esta variable. Eslabones de apoyo. Direccin general y de recursos humanos El cliente es la razn del negocio, y es tarea de la Direccin general, en forma conjunta a la gestin del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en direccin a una visin comprendida, compartida y comprometida.16 Organizacin interna y tecnologa Involucra la departamentalizacin de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intencin de facilitar la prestacin del servicio, as como los procesos, investigacin de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.17 Infraestructura y ambiente Edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. 18 Abastecimiento Adquisicin de materiales, insumos, soportes fsicos, servicios de capacitacin, espacios

publicitarios, seguros de salud y todos los dems elementos indispensables para la prestacin del servicio a la altura de las expectativas del target.19 Margen de servicio

16 Cadena de valor de los servicios. (2010)Encontrado en http://www.slideshare.net/robertsteve/cadena-de-valor-de-los-servicios-8913238 17 Cadena de valor de los servicios. (2010)Encontrado en http://www.slideshare.net/robertsteve/cadena-de-valor-de-los-servicios-8913238 18 Cadena de valor de los servicios. (2010)Encontrado en http://www.slideshare.net/robertsteve/cadena-de-valor-de-los-servicios-8913238 19 Gustavo Alonso. Marketing de servicios: Reinterpretando la Cadena d Valor. (sf). Encontrado en www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

Es el resultante, lo que el cliente percibe, vive, experimenta.

Anlisis ARCO El nombre de este anlisis es un acrstico A de aspiraciones de los lideres, R de restricciones ambientales, C de capacidades de la organizacin, O de oportunidades. Este anlisis fue diseado para evaluar a los negocios en problemas de marketing internacional, marketing electrnico y marketing ecolgico. Este anlisis es un complemento del FODA, sin llegar a ser un sustituto. El primer elemento a analizar son las aspiraciones de los lderes de la organizacin, siendo lo que buscan lograr los lderes de la empresa, esto a travs de entrevistas personalizadas y cuestionarios. El segundo son las restricciones ambientales, las variables que pueden limitar al negocio son las restricciones legales de cada pas, las restricciones financieras, restricciones medioambientales, restricciones geogrficas, restricciones culturales. La tercera son las capacidades de la organizacin que son los recursos y aptitudes que tiene la empresa para desempear sus actividades. Existen diferentes tipos de capacidades, capacidades valiosas, permite explotar las oportunidades evadiendo las restricciones del entorno, las capacidades raras, poseyendo pocas o ninguna competencia, las capacidades costosas de imitar, siendo de mucha dificultad de imitar por otras empresas y capacidades insustituibles no teniendo equivalentes estratgicos. Finalmente las oportunidades que son circunstancias del marco general que, si la compaa la sabe explotar, le servir para lograr la competitividad estratgica. 20 Teniendo dos variables las oportunidades, la magnitud del negocio, siendo las posibilidades de generar dinero y el riesgo del no saber si se tendrn ganancias o prdidas.

Anlisis interno Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas). Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.21

20 Jose Antonio Paris, Analisis ARCO. (Sf).

El anlisis de las fortalezas y debilidades se har respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu consistencia tiene la empresa? Qu ventajas hay en la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

21 Wikipedia, Anlisis DAFO. Fecha de recuperacin 8 de junio de 2013. Encontrado en http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Qu se puede evitar? Que se debera mejorar? Qu desventajas hay en la empresa? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?22

Matriz de evaluacin interna

La matriz se har con el nmero de fortalezas y debilidades que sean necesarias en cada organizacin, se les asignar un peso que en total de ambas variables tendr que sumar 1. La calificacin que se dar para la variable de fortalezas ser de 3 y 4 dependiendo del nivel de importancia que tendr cada fortaleza. La calificacin que se les asignara a las debilidades ser de 2 o 1 dependiendo del grado de importancia que tengan. El peso ponderado de las fortalezas y debilidades ser obtendr a partir de la multiplicacin del peso asignado a cada una por la calificacin, el resultado de esto podr ser hasta el nmero 4. La interpretacin del resultado del peso ponderado de podr interpretar de la siguiente manera

2.5 1 4
Es menos probable que la empresa cumpla con el objetivo Es ms probable que la empresa cumpla con el objetivo

22 Wikipedia, Anlisis interno. Fecha de recuperacin 8 de junio de 2013. Encontrado en http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Ejemplo de la matriz de evaluacin interna

Fortalezas Fortaleza 1 Fortaleza 2 Fortaleza 3 Debilidades Debilidad 1 Debilidad 2 TOTAL

Peso .15 .10 .25

Calificacin 3 4 3

Peso ponderado .45 .40 .75

.35 .15 1

2 1

.70 .15 2.45

Nota: La debilidad con mayor peso ponderado es la que se llevara para analizar en el diagrama de Ishikawa.