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LArt du Management
15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Les Echos - mercredi 4 avril 2001

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Discipliner les fusions-acquisitions Par Phanish Puranam et Harbir Singh, Wharton School, universit de Pennsylvanie, et Maurizio Zollo, Insead Pages 2 et 3 La vente de solutions Par Bernard Cova, ESCP-EAP La dmarche de vente de solutions nest pas une simple mise en package, globale ou non, de produits ou services par le fournisseur. Cest dabord, et avant tout, un travail de construction de la demande du client par et avec le fournisseur. Pages 4 et 5 La monte des places de march dans la distribution Par Pierre-Gilles Colin, PricewaterhouseCoopers Avec pragmatisme et sans tumulte, les distributeurs travaillent depuis un an avec les fournisseurs en utilisant les places de march et la technologie Internet. Les premiers rsultats sont encourageants. Pages 6 et 7 Faire accepter les changements dans lentreprise Par Joel Brockner, Columbia Business School La faon dont les salaris ragissent aux changements dans lentreprise est fonction de leur nature et de leurs modalits dapplication. Comment grer les diffrentes orientations de lentreprise sans consquences ngatives pour les salaris et sur les rsultats financiers ? Pages 8 et 9

Discipliner les fusions-acquisitions

Phanish Puranam
Phanish Puranam prpare un doctorat de management la Wharton School de luniversit de Pennsylvanie.

Le sort des fusions et acquisitions se joue la plupart du temps sur un coup de poker. Est-il possible damliorer leur chance de succs ?
PHANISH PURANAM, HARBIR SINGH ET MAURIZIO ZOLLO es fusions et les acquisitions comptent parmi des manifestations stratgiques les plus spectaculaires et les plus flagrantes lchelle de lentreprise. Brutalement, les socits impliques change nt radi cal ement de t acti que, provoquant une raction des marchs financiers qui se rpercute sur le cours des titres. La carrire des cadres, quant elle, et tous les niveaux de lentreprise, risque den tre profondment affecte. Le poids stratgique de ces regroupements se justifie par leur facult transformer trs rapidement le portefeuille de ressources de lentreprise. Lacqureur obtient un accs immdiat la technologie, aux produits, aux circuits de distribution et au personnel de lentreprise. Il peut aussi raliser des conomies et sapproprier des parts de march supplmentaires. Loin de sessouffler, le phnomne de fusion-acquisition a mme gagn les entreprises de haute technologie o il tait peu prsent jusqualors. Derrire cette effervescence se cache cependant une dure ralit, tant pour les secteurs traditionnels que pour les secteurs de pointe : la moiti de ces oprations choue. En saccompagnant des mmes maux : raction des marchs financiers, correction des rsultats financiers et bouleversements dans les ressources humaines. Des dboires qui ne signifient pas pour autant que les entreprises doivent abandonner toute ide de fusion ou acquisition. Dautant plus que les taux de succs de ces fusions-acquisitions sont relativement proches de ceux rsultant dune croissance interne (organique) ou dautres formes de dveloppement externe comme les partenariats. Pourtant, ces taux sont aussi trs htrognes : si certaines socits prdatrices savrent doues pour crer de la valeur partir de fusions-acquisitions, dautres semblent au contraire en dtruire tout aussi aisment. Alors, que faut-il conclure dun bilan aussi mitig ? Cet article soulve plusieurs problmes fondamentaux que doivent aborder les acteurs de ces rapprochements dentreprises. Il prsente des points stratgiques et des aspects de mise en uvre. Et, pour finir, il prconise une marche suivre pour transformer ces transactions en russites, ellesmmes porteuses de succs pour lavenir. acquisition ait une signification conomique pour lacheteur, il est indispensable que la transaction saccompagne de sources de cration de valeur exclusives nes du rapprochement. De fait, aucun avantage concurrentiel ne sera tir de lacquisition dune socit offrant la mme valeur lensemble des acqureurs potentiels. A linstar dune vente aux enchres, il sagit ici de sassurer que le plus offrant couvrira au moins la mise prix ou une enchre prcdente. Autant dire que cette transaction revient changer des liquidits contre un niveau de liquidits quivalent. Mme si lacqureur A value ( juste titre) plus fortement lentreprise cible que ses rivaux, sa mise restera en de de ses prvisions, une surenchre ne se justifiant que par rapport lvaluation de lenchrisseur directement concurrent. Les acquisitions rpondent divers objectifs : raliser des conomies dchelle ; accder diffrentes ressources (technologie, produits et circuits de distribution) ; parvenir la masse critique dans des secteurs porteurs ; se dbarrasser de capacits excdentaires ; consolider des secteurs parvenus maturit ou modifier les rgles de la concurrence au moment o drglementation et mutations technologiques en appellent la convergence industrielle. Or, moins que la transaction ne soit exclusivement value laune de son potentiel de cration de valeur, il est peu probable quelle procure un avantage concurrentiel la socit acheteuse. Sur le plan oprationnel, il appartient donc aux futurs acqureurs didentifier les ressources cls de la socit cible et de mesurer leur potentiel de cration de valeur en y intgrant leurs propres ressources. Les rsultats de ce type danalyse sont parfois saisissants. Cisco Systems, par exemple, a stupfi les analystes il y a deux ans en rachetant pour 7 milliards de dollars Cerent, une start-up au chiffre daffaires de 50 millions de dollars et ne ralisant aucun bnfice. Mais, quand peine neuf mois plus tard Cisco a annonc des recettes de 1 milliard de dollars sur les produits Cerent, le doute ntait plus permis : sa mise de dpart refltait sa capacit valoriser de faon unique la mise en commun des ressources de production et de distribution Cisco et de la technologie Cerent. Pour parvenir une telle symbiose, il nest pas rare que des spcialistes de rachats tous azimuts comme Cisco ou encore Symantec examinent une centaine de cibles potentielles avant de se dcider. Sitt leur choix arrt, les acqureurs ont traiter dimportants problmes stratgiques au cours des tapes ultrieures doffres dachat et de ngociation. En rgle gnrale, ceux-ci sont de deux types. Premirement, linformation stratgique sur la qualit des ressources de lentreprise cible est rarement disponible. Deuximement, les dcideurs ont tendance sobstiner, mme si lacquisition ne se prsente plus comme le meilleur choix stratgique. Si le premier problme complique manifestement lvaluation de la socit cible, le second apparat au moment o les acqureurs potentiels rivalisent coups dOPA ou ignorent les mises en garde inhrentes aux contrles pralables. Sil nexiste pas de panace, plusieurs mesures permettent de modrer ces problmes. Rflchir une fourchette de ngociation en est une. Il faut entendre par l un intervalle dvaluations dlimit par deux bornes un seuil quivalant la valeur comptable de lentreprise cible et un plafond (prix de rservation) sinscrivant lgrement en de de la prvision de cration de valeur la plus optimiste en priode de post-acquisition (voir figure 1 ci-contre). Les critres dvaluation intermdiaires sont rpertoris ci-aprs par ordre dimportance croissante : la valeur vnale actuelle de la socit cible ; lvaluation de transactions comparables ; lvaluation de la valeur actualise nette (VAN) augmente des synergies de post-acquisition ;

Catastrophe cologique : tout nest pas si noir Par Geoffrey Heal, Columbia Business School La dfense de lenvironnement demeure un sujet dactualit, appel monopoliser lattention des entreprises. Quels sont les avantages de cette situation ? Pages 9 et 10

Le marketing retrouve les valeurs de la sensibilit Par Bernd H. Schmitt, Columbia Business School Oubliez les caractristiques de votre produit et penchez-vous sur lexprience des consommateurs. Telle est lide principale du marketing exprientiel. Cet article nous prsente les pionniers de cette discipline. Pages 10 et 11

Les points stratgiques

Dans les annes 90, les stratges commencent raisonner en termes de ressources. Lentreprise est alors perue comme un ensemble de ressources et de capacits de production procurant un avantage concurrentiel son propritaire ds lors que cet assemblage est difficile reproduire, dissocier et ngocier. Corollaire de cette rflexion : pour quune
Figure 1

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

Fourchette de ngociation
Evaluation du meilleur scnario avec synergies Prix de rservation

Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

Augmentation de la valeur

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Evaluation avec valeur d'option Evaluation de la VAN probable avec synergies de post-acquisition Transactions comparables Valeur vnale Valeur comptable

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LArt du Management
Chane de valeur d'une acquisition
Choix de la cible Evaluation et ngociation Contrles pralables
Information de gestion/informatique Service juridique Direction financire Ressources humaines Acquisition du centre de profit Spcialistes des fusions-acquisitions Acquisition du centre de profit Spcialistes des fusions-acquisitions Direction financire Ressources humaines Acquisition du centre de profit Spcialistes des fusions-acquisitions Service juridique Ressources humaines Acquisition du centre de profit Spcialistes des fusions-acquisitions Acquisition du centre de profit Spcialistes des fusions-acquisitions Figure 2

les diverses valuations dont la valeur de loption sur la socit vise. Un acqureur disciplin ne reverra pas la fourchette de ngociation la hausse aprs le coup denvoi donn aux ngociations aprs tout, les informations occultes seront certainement plus ngatives que positives. Trouver la fourchette de ngociation idoine signifie deux choses. La premire confirme que, en labsence dinformations prcises sur la qualit des ressources de la socit cible, lvaluation doit imprativement sinscrire dans une fourchette et non tre prcisment chiffre. Dautant qu chaque critre correspond une explication rationnelle assortie dhypothses explicites ; mesure de lavancement des ngociations sur le prix dacquisition, les hypothses sont confirmes ou infirmes, dans un sens ou un autre. Seconde implication, la fourchette de ngociation dissuade les acqureurs potentiels de sobstiner malgr des signes ngatifs. Le prix plafond correspond un prix de rserve au-del duquel il est raisonnable de quitter la table de ngociation.

Mise en uvre

Evaluation

Harbir Singh
Harbir Singh enseigne le management et prside la cellule management de la Wharton School, universit de Pennsylvanie.

Equipe en charge de la transaction

La mise en uvre
Runir deux entreprises aux structures, aux systmes et au pass distincts est une gageure, mais cette tche doit tre mene bien si la stratgie qui a motiv lacquisition est mise en uvre. Si le mode de rflexion expos plus haut invite considrer lentreprise comme un ensemble de ressources de production, les acqureurs ne sont peut-tre pas enclins en conserver la totalit. La premire tape logistique consiste, par consquent, dcider des ressources conserver et de celles cder lissue du rachat. Une opration dautant plus dlicate que les ressources de lentreprise sont troitement lies les unes aux autres. Les consquences de cette opration sont imprvisibles. Par exemple, si une socit est dabord rachete pour son quipe de dveloppement technique, sparer cette dernire de son quipe commerciale peut modifier les performances de cette quipe technique, alors que les informations recueillies prablement par lacheteur la valorisait. Il est de ce fait essentiel de savoir comment dmanteler la socit cible en sous-units organisationnelles et didentifier clairement les chanons prserver. La deuxime tape consiste lier les ressources de la socit cible celles de la socit acheteuse, de manire crer cette valeur exclusive motivant (en principe) la transaction. Il sagit ici de dcider dans quelle mesure les socits cibles, ou plutt leurs sous-units organisationnelles, conserveront leur identit administrative aprs le rachat et de fixer la vitesse laquelle lintgration doit seffectuer. Que signifient ces tapes pour lentreprise cible ? Faire le tri de ses ressources revient la restructurer. Et unir ses ressources celles de lautre implique des changements de rapports hirarchiques, de contrle, de rmunration et de localisation gographique. En rsum, les modalits pratiques de la post-acquisition induisent de multiples bouleversements pour lentreprise absorbe. Stressante pour les employs, la refonte organisationnelle est aussi une source de dmotivation. En fait, le fameux symptme du stress post-fusion est susceptible de saper la logique stratgique de la transaction. Pis, ces bouleversements peuvent mettre mal les prcieuses ressources qui avaient rendu la cible si attrayante au dpart. Il est vrai que certaines ressources comme les professionnels de la conception produits, les chercheurs expriments, une force de vente comptente ou des units de production performantes sont prcieuses justement car elles se composent dindividus qui ont appris travailler efficacement ensemble. Ces quipes ont mis en place des petites habitudes de fonctionnement propres, prouves et qui procurent des rsultats systmatiquement probants. Or, lorsque certaines personnes ne sont plus l, que lon a modifi les modles de communication, que les rapports hirarchiques et les systmes dintressement ont chang, ce bon fonctionnement gnral est dsorganis.

Certes, les ressources ne font pas toutes appel des routines fonctionnelles, mais il appartient aux dirigeants de savoir distinguer celles qui sont dans ce cas. Ct acqureur, il sagit de slectionner les ressources conserver et de les mettre en adquation avec les siennes, tout en sefforant de minimiser limpact ngatif des changements. Si les solutions employes varient selon le contexte, deux exemples illustrent parfaitement les approches des acqureurs dans deux secteurs conomiques distincts. Deux exemples qui prouvent que la planification dune fusion doit tre bien pense. Avant de fusionner avec Bank of America en 1998, la banque amricaine NationsBank avait assis sa croissance sur une politique dacquisitions. Pour crer de la valeur, elle reproduit dans chaque entit absorbe ses propres systmes et processus, recherchant en contrepartie dexcellents positionnements gographiques et un solide portefeuille de clients.

ancres dans des routines fonctionnelles, reposant sur une expertise technique implicite et rare. Afin de minimiser les bouleversements, la composition des quipes techniques des socits rachetes demeure frquemment la mme, avec des suprieurs hirarchiques identiques et des projets semblables. En rgle gnrale, les structures techniques et commerciales deviennent une cellule dactivit au sein de lune des branches dactivit de Cisco. Le constructeur, qui semploie faire des salaris de la socit cible un personnel 100 % Cisco , sattache ne rien modifier de la logique de production des quipes de recherche et de dveloppement.

Le processus en marche
La frquence des regroupements en tmoigne, il est peu probable quune entreprise sarrte une seule acquisition. Un constat dautant plus vrai pour celles qui, stratgiquement parlant, assoient leur croissance sur cette politique. Alors, de quels recours disposent-elles pour amliorer leurs comptences dans le management des acquisitions ? Nombre dacqureurs satisfaits assimilent les fusions-acquisitions un processus conomique. Ce qui implique didentifier la liste des tches qui doivent se succder dans chaque transaction et de mettre en uvre les structures dorganisation assurant leur continuit et leur coordination. Dans ce contexte, la chane de valeur des acquisitions permet de rflchir aux modalits dorganisation des fusions et acquisitions en processus dentreprise (voir figure 2 ci-desssus). Nombre dentreprises crent une division distincte spcialise dans la gestion des acquisitions. Mme modeste, elle requiert la prsence dun personnel spcialis mme daffiner les techniques de gestion des acquisitions au fil des transactions. Ces spcialistes peuvent aussi participer la gestion des alliances et des partenariats, dont les phases de slection et de ngociation sapparentent celles du processus dacquisition. Plusieurs entreprises verses dans les rachats tous azimuts, dont Cisco, Symantec, Intel, Hewlett-Packard, Sun Microsystems et dautres encore, disposent dune division de ce type. Lquipe en charge dune fusion ou dune acquisition se compose de reprsentants de cette division et de dlgus de la structure qui hbergera lentit achete. Elle bnficie par ailleurs des comptences dexperts fonctionnels (spcialistes en ressources humaines, en droit, en finance et en systme dinformation) qui lui apportent leur concours dans leurs domaines de spcialit respectifs. Cisco et Symantec, par exemple, ont cr des quipes virtuelles composes de diffrents experts mtiers. Ce genre dinnovation est vritablement significatif dans les secteurs subissant des pnuries chroniques de personnel qualifi. Le noyau dur de lquipe charge de la transaction est partie prenante chaque stade de lacquisition depuis le choix de la socit cible jusqu lvaluation post-acquisition. Continuit et homognit sont ainsi garanties chaque stade et la stratgie pracquisition effectivement mise en uvre. Disposer dun groupe phare spcialis dans la gestion des acquisitions permet par ailleurs daccumuler une certaine somme de connaissances implicites. Toutefois, les tudes prouvent quune entreprise en tirera le meilleur parti si elle investit dans un processus de codification du savoir , en communiquant les leons tires de son exprience et en les consignant dans des manuels pour guider les transactions futures. Ces livres de cuisine sont prcieux pour les futurs dirigeants. Toutefois, le remue-mninges et lanalyse dtaille qui suivent chaque transaction et prcdent sa codification le sont encore davantage, car ils permettent de mieux apprhender la complexit des processus induits. l

Maurizio Zollo
Maurizio Zollo est matre assistant en stratgie lInsead.

Amliorer ses chances de russite

Lchec dune fusion ou dune acquisition est un prjudice pour lactionnaire, et lentreprise tout entire en ptit ds lors que les ressources de production de la socit cible sont dtruites ou sous-employes. Les dirigeants peuvent amliorer leurs chances de russite de plusieurs faons : en dfinissant une fourchette de prix pour lentreprise cible qui tienne compte des non-dits et serve de garde-fou lors de la prise de dcision ; en menant la transaction selon un processus conomique, aux tapes bien dfinies ; en dveloppant et en conservant lexpertise acquise dans les prcdentes fusions-acquisitions ; en comprenant quil est dangereux dignorer les alertes durant les ngociations ; en sachant quel moment se retirer. Mieux le processus sera compris, plus le taux de russite des fusions et des acquisitions pourra augmenter. Sa recette repose sur un processus dintgration post-acquisition parfaitement huil. Un processus que NationsBank a expos avec clart et honntet la direction de la socit cible ds la phase de ngociation et lensemble de son personnel le jour de lannonce du rachat. Sur le plan stratgique, NationsBank a tout mis en uvre pour planifier dans les moindres dtails la conversion des systmes et des processus, la rorganisation hirarchique et la transformation des rgimes dintressement, mais aussi pour limiter les licenciements. Mis en uvre dans les semaines qui ont suivi lannonce du rachat, ces changements ont permis lintgration de chaque nouvelle entit dans une structure organisationnelle homogne. Autre exemple de croissance externe, Cisco Systems conoit, fabrique et commercialise du matriel de tlcommunications pour Internet, dont des commutateurs et des routeurs. Cisco cre de la valeur en alliant lexpertise technologique de ses socits cibles celle quelle a acquise dans les domaines de la commercialisation, de la distribution et de la fabrication. A linstar de NationsBank, Cisco privilgie la ractivit aprs lannonce du rachat. Lun de ses premiers soucis est de senqurir de la compatibilit entre linfrastructure de management de linformation et de communication de sa proie et la sienne (notamment le traitement des commandes, lintranet et la tlphonie). Cisco est convaincu, lui aussi, quil est indispensable dvoquer trs tt, avec clart et honntet, le rle des salaris dans la nouvelle entit. Cependant, Cisco acquiert des ressources

Rsum
Mener bien une fusion ou une acquisition est une opration complexe. Lentreprise dispose de processus et de systmes particuliers, de structures de gestion propres, dhabitudes de travail et dune culture organisationnelle parfois hermtique. Pourtant, une de ces caractristiques, ou bien la totalit, peut tre dcisive au moment de la transaction, parce que leur seule existence justifie lintrt de lacqureur potentiel. Aprs la fusion ou lacquisition, et une fois le mariage des deux entreprises consomm, chaque participant doit veiller ne pas laisser se dtruire les atouts qui rendaient cette union si attrayante.

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Les Echos - mercredi 4 avril 2001

La vente de solutions
Bernard Cova
Bernard Cova est professeur lESCP-EAP. Dans ses domaines dexpertise que sont le marketing daffaires et le marketing tribal, il propose des alternatives latines aux approches habituelles du marketing. Il a publi rcemment sur ce sujet louvrage Alternatives marketing : rponses marketing aux volutions rcentes des consommateurs avec V. Cova, chez Dunod.

La dmarche de vente de solutions nest pas une simple mise en package, globale ou non, de produits ou services par le fournisseur. Cest dabord, et avant tout, un travail de construction de la demande du client par et avec le fournisseur.

e mot solution est apparu rcemment dans le langage marketing B to B pour dsigner une volution majeure des changes entre industriels. Le client ne voudrait plus un produit ou un service qui marche, mais attendrait une solution qui apporte de la valeur. Le fournisseur devrait appliquer la recommandation du consultant nord-amricain, Mike Bosworth (1), et passer du box selling au solution selling , sil veut rester comptitif. Que derreurs pourtant ont dj t commises au nom de ce principe de solution. Nombre dindustriels croyant lappliquer au pied de la lettre ont entrepris de prpackager un assemblage de leurs produits et de leurs services pour le proposer leurs clients. Et mme mieux ! Ils ont dvelopp des solutions dites globales en intgrant tout ce quils pouvaient intgrer de leurs productions techniques dans un systme. Las, les rsultats nont pas t la hauteur de leurs esprances : leurs clients ont boud ces magnifiques offres. Le problme rside dans le fait que, pour commencer parler de solution pour le client, il faut oprer un dcentrage : dun centrage sur ses comptences, le fournisseur doit passer un centrage sur les enjeux de son client. Il sagit darrter de se prcipiter vers le client pour lui prsenter tout ce que lon peut faire pour lui. Cette sorte dexhibitionnisme technologique qui est le grand travers des industriels ne produit au mieux quune certaine sidration ct clients, au pis, une grande exaspration. Et cette exaspration grandit chez le client quand on essaie, de plus, de lui expliquer que lon a la solution tous ses problmes.

BERNARD COVA une telle dmarche. Ce nest donc quun pisode dune relation client-fournisseur de longue dure. La vente de solutions est ainsi largement dveloppe par les gestionnaires de grands comptes et autres comptes cls. En effet, le rle dun key account manager , comme celui dun business developer , est bien plus de faonner des opportunits daffaires avec le client que de rpondre des besoins dj labors par le client. Laccent est moins mis sur ladaptation au march et sur la saisie des opportunits par le fournisseur que sur sa capacit amnager et, en fait, crer les opportunits quil va ultrieurement saisir. Ce faonnage des affaires suppose une interdpendance dynamique entre le fournisseur et le client. Le fournisseur ne se satisfait pas dune vision dterministe des choses : la demande du client nest pas transmise au fournisseur mais construite avec son concours. Construction de la demande et interaction sont intimement lies et en directe opposition avec lide dune demande subie par le fournisseur. Ne voyons l aucun procd manipulateur et non thique. La ralit des marchs industriels cest bien le fait que le client nachte jamais exactement ce quil a demand et que le fournisseur ne livre jamais tout fait ce quil a propos. Demande et offre sont intimement mles dans lindustrie et toujours en volution conjointe ; le client sadapte au fournisseur et le fournisseur sadapte au client. Lexpression fige de la demande du client sous la forme dun cahier des charges ou de spcifications dappels doffres nest quune tape phmre du processus dachat. Ce nest que la traduction momentane des enjeux du client. Dautres traductions sont possibles et seront possibles. Le client industriel, en fait, tente dexprimer comment il entend rpondre aux enjeux quil doit affronter dans son activit. Il est cependant prt revoir sa copie sil entrevoit dautres faons, meilleures, de rpondre ces enjeux. La dmarche de vente de solutions va donc remonter aux enjeux du client pour placer le fournisseur, en amont de lexpression de la demande, dans une position favorable dexpert de lactivit du client. Il lui faudra ensuite accompagner le client dans un cheminement mental allant de ltat de non-conscience de son problme la volont de mise en place dune solution, en passant par la prise de conscience dun dysfonctionnement potentiel et la reconnaissance de la ncessit dagir (figure 1).

La construction de la demande
La dmarche de vente de solutions nest donc pas une simple mise en package, globale ou non, de produits ou services par le fournisseur. Cest dabord, et avant tout, un travail de construction de la demande du client par et avec le fournisseur. Par construction de la demande, on entend un processus daccompagnement du client du moment zro o il na pas dexpression de besoin au moment t (souvent plusieurs mois aprs) o il va formuler sa demande dans un sens favorable aux comptences du fournisseur. Cest un travail daide ou dappui au client dans son activit. Il sinscrit donc dans un cadre relationnel plus que transactionnel. Il faut un certain niveau de confiance, bti sur le temps, entre le client et le fournisseur pour pouvoir dvelopper

Le processus de vente de solutions

Figure 1

Un procd en quatre tapes

La premire phase consiste mener un travail documentaire sur le client, son activit et son environnement, pour pouvoir raliser un diagnostic du client et de ses enjeux. On dit quil y a un enjeu lorsque le fournisseur, suite son exprience passe, constate une situation chez son client qui est inefficace ou qui peut conduire un problme potentiel. Celle-ci rsulte de son analyse mais elle nest pas perue par le client. Quest-ce quun enjeu pour le client ? Un enjeu, cest ce qui a un impact : sur son systme de production ; sur sa position concurrentielle et sur son march ; sur sa position dans sa filire et dans son milieu. Un enjeu peut tre de court, moyen ou long terme. Chaque enjeu est associ des personnes chez le client, qui le peroivent de faon plus ou moins importante. Toujours dans cette premire phase danalyse, il sagit donc de reprer le bon interlocuteur, cest-dire le porteur denjeux dans ce que lon nomme le rseau client. En effet, en milieu industriel, quand on parle de client, on nentend pas une personne mais une entit organisationnelle compose dun nombre de personnes en relation : mieux vaut utiliser alors la notion de rseau client. La vente de solutions requiert ainsi de bien comprendre la dynamique des relations internes du client pour

1. Reprage des enjeux et porteurs d'enjeux

2. Face--face gnrateur d'interrogations indites

3. Coaching du porteur d'enjeux dans son rseau interne

4. Appui l'mergence de la vision d'une solution

Source : ouvrage de Bernard Cova et Robert Salle

La structure de l'offre de solution

OCC : offre de cur de comptences

Figure 2

OSR
OSCC : offre supportant le cur de comptences OSAC1 : offre supportant l'activit du client en rapport avec le cur de comptences OSAC2 : offre supportant l'activit client sans rapport avec le cur de comptences OSR : offre supportant le rseau du client

OSAC1

OSAC2

OCC

OSCC

Source : ouvrage de Bernard Cova et Robert Salle

Offre de solutions

dterminer qui, chez le client, sont les personnes les plus sensibles tel type denjeu ou tel autre. Les outils de type sociogramme (2) sont alors fort utiles pour reprer les porteurs denjeux chez le client. La deuxime phase sarticule autour du premier rendez-vous avec le porteur denjeux choisi pour valider et actualiser les enjeux et mettre en rapport les enjeux dits corporate du client avec les enjeux personnels de linterlocuteur. Mais le but le plus important de cette rencontre est bien de susciter en lui des interrogations indites. Pour initialiser la manuvre, le fournisseur aborde la discussion de manire impressionniste et mtaphorique. En voquant des situations problmes quil a t conduit rsoudre chez dautres clients, il suscite chez le porteur denjeux lide quil pourrait bien tre confront au mme type problme. Aprs la description et lexplication de plusieurs situations vocatrices, il est frquent que le porteur denjeux commence questionner le fournisseur sur la manire quil a eu de solutionner ces problmes chez les autres. Il nest toutefois pas encore conscient quil est lui-mme confront au problme. Parfois, le fournisseur doit procder un travail de traduction dans le contexte du client pour que celui-ci repre clairement le bien-fond de lanalyse propose par le fournisseur ; parfois le simple travail mtaphorique suffit veiller langoisse du client. Le fournisseur sera dautant plus peru comme un expert quil propose des outils et des mthodes danalyse qui rvlent au porteur denjeux une lecture originale de ses enjeux. Cest la grille de lecture qui est le rvlateur du problme. Ainsi, plutt que de parler directement du problme du client, il convient de lui donner la possibilit dexprimer par lui-mme le problme, en sappuyant sur une reprsentation issue de la grille de lecture mise en avant par le fournisseur dans ses rcits de cas dautres entreprises. Rcits qui bousculent les certitudes du client, comme on le voit dans le cas suivant (voir encadr). Cela conduit le porteur denjeux vers une interrogation et une prise de conscience qui cependant ne sont pas encore partages par lensemble des acteurs de sa propre entreprise ou organisation. La grille de lecture lui permet de reprer des variables (causes potentielles) mises en problmatiques (impact potentiel) par rapport aux enjeux de son entreprise mais aussi ses propres enjeux dans lentreprise. Il ne dcidera cependant de rentrer dans une procdure de rsolution que si le problme lui permet de devenir un vecteur de sa propre trajectoire personnelle au sein de son organisation. En clair, le porteur denjeux chez le client a besoin du problme, formul dune certaine manire, car sil devenait capable de le rsoudre, il minimiserait un risque pour lentreprise et en retirerait un bnfice professionnel. Lorsque donc cet acteur sempare du problme, il devient lambassadeur de la ncessit que ce problme existe pour dautres acteurs, afin de proposer une solution dont il sera aussi lambassadeur. La troisime phase est celle du coaching du porteur denjeux. Le fournisseur laccompagne avec constance, en lui laissant le temps de se forger une vision du problme quil laidera rsoudre. Il vite le plus possible de parler de son offre, de sa technologie, de ses produits ou de ses services. Lorsquil commence tmoigner sa volont dtre le porte-parole du problme, le porteur denjeux devient le btisseur interne du problme bien avant den tre le solutionneur. Le rle du fournisseur qui initialement tait un rle de consultant-diagnostiqueur devient celui dun coach lgard de cet acteur et dun mdiateur ds lors que dautres parties prenantes au sein et autour du client commenceront formuler le problme. Au terme dun cheminement progressif, plusieurs personnes, lacteur choisi, le responsable technique, le directeur financier ou autre..., auront construit un problme commun, mais chacun depuis sa propre rationalit. On retrouve ici lide de rseau dintressement et de support qui est au cur des processus dinnovation. Il est alors possible au fournisseur de proposer de coordonner lmer-

Les Echos - mercredi 4 avril 2001

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comptences. On retrouve ici la plupart des services de logistique et de maintenance en milieu industriel affects rsoudre les problmes lis directement au cur doffre du fournisseur. l Loffre qui supporte lactivit du client en relation avec le cur de comptences du fournisseur (OSAC1) ; le but de lOSAC1 est de rsoudre des problmes lis au fonctionnement de lactivit du client, par exemple, les services de formation qui permettent damliorer la comptence du client dans lutilisation du cur de comptences du fournisseur. l Loffre supportant lactivit du client sans relation avec le cur de comptences du fournisseur (OSAC2), mais qui a pour but daider le client dans son action et sur son march. Ce volet de loffre se dveloppe le plus souvent dans des relations fournisseur-client troites, notamment chez les fournisseurs organiss en gestion de grands comptes, dont lobjectif est dapporter leurs grands clients une contribution la stratgie du client plutt quune rponse des spcifications mises par le client. Lexprience montre quaujourdhui les offres de nombreuses entreprises de produits industriels intgrent un volet OSAC2. l Loffre supportant le rseau du client (OSR). Il ne sagit pas de cadeaux pour faciliter linfluence de tel ou tel acteur dans le rseau ou autour du client, mais de parties intgrantes de loffre incluses dans la solution au client. Ce ne sont pas des lots spars, mais des parties intgrantes de ce que lon pourrait appeler une offre globale de solution destination du rseau de dcision dachat. Cela permet de construire, ou plutt de modeler, le centre dachat en recrutant des acteurs qui vont tre capable de prendre en considration la valeur ajoute par ce volet de loffre. Ainsi, cest en apportant de la valeur la ville de Santiago au travers de moteurs non polluants pour les bus que Lockheed Martin a pu gagner le march des avions de chasse pour les forces armes chiliennes ; Lockheed Martin a su mobiliser et faire entrer dans le processus de dcision dachat davions un acteur du rseau du client en rpondant un de ses enjeux majeurs. Les OSAC2 et OSR ne sont pas des services additionnels pour mieux faire passer lOCC au client ; au contraire, ils constituent souvent le cur de loffre de solution au client. Le cur de loffre en vente de solutions nest donc pas assimilable au cur de comptences du fournisseur. Tout cela conduit intgrer de plus en plus dintelligence, selon la formule convenue, de moins en moins de matire. Vendre des solutions, cest--dire passer doffres classiques structures autour du cur doffre (CO et OSCO) des offres supportant le client dans son activit (OSC1 et OSC2) jusqu des offres supportant le rseau du client (OSR), implique ainsi de vritables ruptures managriales pour le fournisseur, qui vont au-del du simple changement dapproche commerciale du client. Un changement radical dans la perception de loffre En fait, il y a rupture dans la mesure o, prenant lactivit du client comme primtre danalyse pertinent, le fournisseur peut tre amen proposer des offres cratrices de valeur ncessitant lintgration de partenaires dans loffre (filiales ou autres organisations externes) bien au-del des limites traditionnelles du mtier de lentreprise. Il y a basculement dune offre centre autour des comptences du fournisseur une offre centre autour de lactivit du client. Dune activit manufacturire (on fabrique des machines et les services, comme la conception ou le logiciel, sont des supports), on passe une activit dingnierie (ce sont les services qui constituent la valeur ajoute et le matriel nest plus que le support). Dans cette dmarche dlargissement de loffre, les fournisseurs voluent donc vers une dmatrialisation de leurs offres. Ils passent dun centrage sur les produits et technologies de production un centrage sur les services et les ressources humaines grer. Do des problmes de culture et des difficults de changement profond de pratiques et de modes de management. Une volution du mtier de lentreprise Les fournisseurs qui voluent vers la vente de solutions se transforment de plus en plus en mgasocits dingnierie et quittent leurs bases industrielles qui les attachaient la vente des produits quils fabriquaient. Cela se manifeste par une mutation interne : ainsi ABB na plus de chef de produits, mais des gestionnaires de clients ( customer managers ), qui grent lintimit client, et des gestionnaires de capacits ( facility managers ), qui les aident rpondre aux problmes construits dans lintimit des clients avec un assemblage de produits, services et autres types de prestations venant de lentreprise ou de partenaires divers. Le mtier de lentreprise et moins celui dexpert de la technologie que celui dexpert du client. Une rorganisation marketing et commerciale Llargissement de loffre par le passage dune logique de service li au produit une logique de comprhension des enjeux du client et de services lis lactivit du client remet en question le fonctionnement de lorganisation commerciale, dans la mesure o le fournisseur doit grer plus de complexit et plus de personnalisation des rponses chacun des clients. Il nest plus possible de conserver une organisation classique en chefs produits et chefs marchs sappuyant sur une force de vente gographique. Au contraire, on voit apparatre une plus grande focalisation sur la dimension client au travers dquipes responsables de la gestion des grands comptes clients chargs de foisonner et de crer de la valeur client au plus large . Un risque de perte dautonomie (pour le client) Plus le fournisseur cre de la valeur pour le client en largissant son offre, et plus linterdpendance entre les deux organisations augmente. La question cruciale est la suivante : le client va-t-il supporter cette interdpendance ? Comment sera-t-elle interprte ? Le client peut, en effet, interprter cette relation avec son fournisseur soit comme une perte dautonomie, laissant la porte ouverte des pratiques excessives de la part du fournisseur, soit comme une assurance garantie par lengagement du fournisseur. Le constat dun certain degr dinterdpendance plus ou moins bien accept par le client doit conduire le fournisseur adopter des stratgies trs fines de choix des clients avec qui dvelopper, et jusquo, une approche de vente de solutions. La vente de solutions nest donc pas quune simple amlioration de la dmarche commerciale de lentreprise industrielle, cest aussi et surtout un puissant levier de mutation, pour enfin abandonner lexhibitionnisme technologique et tre vraiment concerne par les performances de son client dans son activit. l (1) Bosworth, M. T. (1995), Solution selling, creating buyers in difficult selling markets , New York, McGraw-Hill. (2) B. Cova et R. Salle (1999), Marketing daffaires : stratgies et mthodes pour vendre des projets ou des solutions , Paris, Dunod.

5
Rsum
Les industriels sous la pousse de la concurrence essaient de ne plus vendre des produits ou des services, mais plutt des solutions leurs clients. Cette dmarche, qui se centre sur lide que la meilleure stratgie doffre est la construction de la demande, amne revoir les fondamentaux de la dmarche commerciale et de la structuration de loffre en milieu industriel. Cette rvision nest pas sans douleur et rsistances du ct des fournisseurs.

gence dune solution. Cela, dans un certain nombre de cas, ncessitera le renouvellement des acteurs du projet afin de passer, par exemple, sur un plan strictement technique. Tout au long de cette phase, il est ncessaire que le fournisseur quilibre son effort, pour viter de stresser le porteur denjeux sans laisser retomber ce quil a construit avec lui. A lissue de la troisime phase, des couples problmes-solutions externes au client ont t traduits puis appropris en interne, jusquau moment o la dcision est prise de mettre en scne ce nouveau couple problme-solution contextualis chez le client. Le fournisseur, qui mobilisait des modles danalyse (comme un consultant), est devenu mdiateur de lappropriation, par le client, de la situation grer. Il importe maintenant pour lui, dans une quatrime phase, de participer la vision dune solution qui sencastre avec le problme quil a contribu formater. La vision dune solution amne le fournisseur mettre en avant avec prcaution ses comptences architecturer la solution et raliser le projet pour viter tout sentiment de manipulation de la part du client. Le but est darriver produire une offre qui va venir naturellement remplir la demande cre par lexpression dune insatisfaction. Cest une phase cruciale, car il ne sagit pas ici de voir disparatre en fume tout le travail fait prcdemment pour quun concurrent en profite. Le fournisseur doit avoir matris tous les dterminants relationnels pour viter toute mauvaise fortune. Aucun acteur, aucune relation, ne doit tre oubli. Toute vulnrabilit pourrait endommager ldifice patiemment construit. Le fournisseur doit ainsi actualiser en continu sa vision des enjeux du client et du rseau dinfluence autour du porteur denjeux.

Une offre qui aide le client

Loffre du fournisseur viendra en fin de processus rencontrer la vision de la solution construite avec le client. Il ne sagit donc pas dune offre prpackage correspondant exactement ce quaimerait vendre le fournisseur ; il sagit beaucoup plus dune offre polymorphe apportant une rponse aux enjeux du client entendu au sens large, cest--dire une organisation et certaines personnes bien identifies au sein et autour de cette organisation. Tout ce que le fournisseur va assembler sera destin produire de la valeur pour lentreprise cliente et les acteurs spcifiques lintrieur et autour de cette entreprise. Et ce qui va tre assembl pourra provenir autant des comptences centrales du fournisseur que de ses comptences priphriques, ou mme, et de plus en plus souvent, de comptences externes de fournisseurs partenaires. Cet assemblage dpend du type dentit client retenue : un individu, une direction, une filiale, une business unit , un groupe ? Dans le cas o lindividu est le client, le rseau est compos des acteurs individuels proches. Dans le cas o un groupe industriel est le client considr, le rseau est compos des acteurs organisationnels (banques, gouvernements) de son milieu. Loffre du fournisseur nest donc plus rductible un produit, avec du service autour, et se structure plutt selon larchitecture suivante, totalement destine aider le client dans son activit (figure 2) : l Loffre de cur de comptences (OCC) correspond la mise en jeu des comptences centrales au mtier du fournisseur pour produire une partie de la solution au client. Par exemple, une machineoutil, un systme de traitement des eaux, une srie limite de composants l Loffre supportant le cur de comptences (OSCC) est constitue de lensemble des produits et services ncessaires lutilisation du cur de

Une interrogation indite

CFD est le dpartement formation continue dune grande cole de management dont la spcialit affiche est de former des cadres vocation europenne. AM est un assureur mutualiste franais avec un sige parisien et une trentaine dtablissements indpendants dans les principales rgions franaises. Par lintermdiaire dun responsable formation dune grosse entit rgionale dAM, client de CFD depuis longtemps, une responsable commerciale de CFD (Suzanne Stato) accde un rendez-vous avec le responsable de la formation des cadres dirigeants dAM (Henri Germain). Aprs lhabituel round dobservation o lon voque le responsable rgional qui a servi dintermdiaire, Suzanne avance un premier objectif de lentretien : Avoir plus dinfos sur AM au niveau groupe. Cela dit, elle fait tat de sa consultation du site Web dAM quelle trouve trs bien fait . Henri rpond poliment et dveloppe des gnralits sur AM, puis insiste sur lorganisation en 28 entits rgionales indpendantes et ses consquences sur la formation, pour laquelle chaque entit est totalement libre pour lensemble de ses populations. Suzanne ouvre alors la discussion en demandant sur un ton interrogatif Henri : Quel est votre rle ? Henri rpond quil ne soccupe que de ce qui ne peut pas tre organis un niveau rgional pour une question de taille. Cest--dire quil nest quun petit client pour les organismes de formation. Suzanne relance sur les problmes de concurrence dans lassurance et de positionnement dAM. Henri lude assez rapidement en disant que le problme de tout le monde dans lassurance cest darriver se distinguer et, en consquence, de trouver une fidlit autre que tarifaire . Suzanne demande : Quels sont vos grands axes de dveloppement en formation ? Henri dveloppe son credo du regard prospectif , quil reprendra tout au long de lentretien. Pour lui, il faut que les dirigeants dentits soient autonomes dans leur pense , car ils sont amens travailler seuls. Il ne sagit donc pas de leur fournir des mthodes gnriques, du prt penser estampill sige AM et issu dune pense centralise et totalitaire, mais des lments de rflexion ( qui font rflchir ) sapproprier et assembler mentalement par chaque dirigeant sa manire. Voil pourquoi Henri organise des formations plutt dans le style clubs de rflexion , avec des intervenants qui ont quelque chose doriginal dire, une vue prospective sur une dimension du management ou de lconomie et quHenri dtecte par rapport ses lectures. Lenjeu dHenri est l : en faisant cela, sans aucune aide extrieure, il fait passer tous les directeurs dAM au moule de sa pense, de son got et de ses limites en termes de temps de lecture, en pensant bien faire. Avec le risque daller ainsi en sens contraire de lautonomie de la pense prne pour les dirigeants en formation. En mettant en avant cet enjeu et ce risque, par mise en jeu de rcits similaires dautres entreprises, Suzanne fait prendre Henri conscience dune interrogation indite. Henri bascule dun tat relativement dsimpliqu dans la rencontre un tat dexcitation propice au dveloppement du reste de la dmarche avec Suzanne.

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Les Echos - mercredi 4 avril 2001

Henry/REA

En matire denchre inverse, tout se joue en amont de la phase de ngociation. Il faut tout dabord analyser son portefeuille dachat pour choisir les produits et les fournisseurs qui y sont adapts. Il faut ensuite prparer lenchre : construire le dossier technique, former les fournisseurs, dfinir les conditions dattribution (en particulier pour garantir la qualit), fixer le prix de dpart et paramtrer le moteur denchres.

La monte des places de march dans la distribution

Avec pragmatisme et sans tumulte, les distributeurs travaillent depuis un an avec les fournisseurs en utilisant les places de march et la technologie Internet. Les premiers rsultats sont encourageants.

L
Critres fournisseurs favorables
Sourcing large March ouvert March capacitaire Attractivit du distributeur Offres homognes
Source : PricewaterhouseCoopers

a distribution sest trouve, par essence, en premire ligne des espoirs et dceptions suscites par Internet. Ct clients ( business to consumer ), le spectre dun bouleversement brutal du secteur sest loign. Tous les grands distributeurs convergent : le glissement vers la vente en ligne sera progressif et limit, lexception des produits numriques, et ils ne seront pas les plus mal placs pour en tirer profit. Ct fournisseurs ( business to business ), les choses paraissent plus sainement engages : lide semble logique, la cartographie des acteurs sest stabilise, les distributeurs les plus avancs ont dj beaucoup expriment en 2000, les enchres sont une ralit en 2001 et de nouveaux fronts prometFigure 1

PIERRE-GILLES COLIN teurs souvrent pour les prochaines annes. Il nous a sembl utile de tirer un premier bilan du business to business dans la distribution, la lumire de nos expriences, auprs des distributeurs et des places de march.

La fin de lillusion B to C
Lexgse a dj t faite, mais peut-tre est-il utile de rappeler quelques lois de bon sens du commerce que le retournement rcent de la vente en ligne illustre : l Lexprience et le plaisir font partie de lacte dachat ; il est somme toute naturel que le consommateur veuille sasseoir dans le canap avant de lacheter. La vente en ligne trouvera sa place comme la VPC la trouve, mais ne sera certainement pas le canal universel annonc. Pourtant Internet parat objectivement une bonne affaire pour le consommateur, puisque les produits y sont proposs systmatiquement un prix infrieur leur prix de revient. l La vente en ligne ne pourra mettre durablement en dfaut la loi dairain du prix de revient. Un des traits de gnie de lhyperdistribution a t de faire venir les clients dans les entrepts (les magasins), de leur demander de prparer eux-

mmes leur commande (les Caddies) et dassurer le transport terminal (le parking), le plus coteux, par eux-mmes. Internet se propose de faire tout cela, la place du consommateur, gratuitement ou presque, tout en tant profitable. Ce pari nest aujourdhui tenu par aucun vendeur en ligne (tant quil sagit, bien sr, de vente de produits physiques ncessitant une certaine logistique) : dans la plupart des cas, les cots logistiques sont proches, voire excdent la marge brute, ce qui jette un certain doute sur la notion de point mort des business cases . Les vendeurs en ligne reviendront, tt ou tard, au droit commun des socits commerciales, soit en automatisant certains process logistiques, lorsque cest possible, soit en augmentant significativement les prix de vente, en refacturant leurs cots logistiques.

Enchres : choix des fournisseurs et des produits

Critres produits favorables
Spcifiable Peu d'importance de la marque Mature Part main-d'uvre dans le cot Promotion

La logique du B to B
Au final, la distribution cest piloter des flux considrables de produits du fournisseur au client et, pour ce faire, grer et changer des flux encore plus considrables dinformations entre les fournisseurs et les distributeurs. Cela tant pos, il parat de bon sens quune technologie dchange dinformations standardise, universelle et peu coteuse comme Internet soit particulirement adapte au monde de la distribution. La ncessit de places de march est apparue trs

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de prparation qui fait lessentiel de lefficacit des enchres. Il faut tout dabord analyser son portefeuille dachat pour choisir les produits et les fournisseurs adapts aux enchres (tableau 1). Ces conditions restrictives expliquent que les enchres resteront une pratique de niche, adapte un primtre dachat limit ; plutt des produits simples, facilement spcifiables et sans marque, plutt des marchs ouverts et peu concentrs ; ces catgories reprsentent entre 5 % et 10 % du montant total dachats dun distributeur selon son positionnement. Il faut ensuite prparer soigneusement lenchre : construire le dossier technique, former les fournisseurs, dfinir les conditions dattribution (en particulier pour garantir la qualit), fixer le prix de dpart et paramtrer le moteur denchres. Une question subsiste sur la prennit des gains dgags par les enchres : outre que ce qui est pris est pris, nous voyons deux raisons de penser que cette pratique, en se banalisant, continuera de faire partie de la panoplie des acheteurs de la distribution. Cest un outil qui pousse la rigueur et au professionnalisme : ouverture du panel fournisseurs, prparation en amont du dossier. Cest une pratique qui permet daccompagner la globalisation des achats ; introduction et test de nouveaux fournisseurs, talonnage prix dun march lointain ou mal connu. Ce processus un peu foisonnant et exprimental se rpte sur les autres fonctionnalits proposes par les places de march : dveloppement de nouveaux produits, gestion de limport, support transactionnel des flux dachats et dapprovisionnements.

vite. Une place de march, cest dabord un nud de concentration des flux dinformations (pour 10.000 fournisseurs et 100 distributeurs, et en labsence de places de march, il faut compter 1 million de connexions ; avec une place de march, ce nombre est ramen 10.100). Cest aussi un moyen de mutualiser des investissements technologiques entre les entreprises dun mme secteur, en particulier lorsquils sont trs spcifiques du mtier ; cest, par exemple, le cas de fonctionnalits de gestion de la supply chain , ou de gestion du dveloppement produit dans le secteur de la distribution

Y tre ou ne pas y tre ?

Avec le recul dont nous disposons, il parat prudent dvaluer les gains lis lutilisation des places de march un montant denviron 1 % du chiffre daffaires dans le pire des cas (le meilleur des cas nest pas connu ; les valuations initiales avanant des gains de lordre de 3 % du chiffre daffaires ne sont pas draisonnables). Cest la fois peu et beaucoup. Cest peu, mais ce ne sera pas une rvolution, et un distributeur peut probablement survivre en ignorant encore les places de march sil excelle dans son mtier. Cest beaucoup rapport aux masses en jeu et au niveau de marge du secteur. Cest aussi un levier pour faire voluer les pratiques internes vers plus de professionnalisme, un lieu de veille sur lvolution du secteur et un forum dchanges entre les entreprises. Enfin, les gains sur enchres permettent dautofinancer largement le projet, et ce ds la premire anne. Ces lments plaident pour une monte en puissance progressive de lutilisation des places de march par les distributeurs, les places de march elles-mmes devenant un prestataire plus ou moins banalis du secteur. l

Cinq places de march

Ct distributeurs, le leader Wal-Mart a fait cavalier seul en crant sa propre place de march. Un club relativement ferm, GNX, sest cr autour de quelques grands distributeurs (Sears, Sainsbury, Coles Myer..., Carrefour et PPR pour la France...). Une association plus ouverte, WWRE, fdre le reste des acteurs importants (Ahold, JC Penney, Kingfisher, Kmart, Marks & Spencer, Target..., Casino, Cora, Galeries Lafayette, Leclerc-Systme U pour la France). Ct industriels, Transora regroupe tous les grands noms des socits de grande consommation dorigine amricaine, les Europens ayant rpliqu par la cration de leur place de march, eCPG. Ce paysage appelle trois observations : Une fois de plus, ce sont les donneurs dordre, quils soient industriels ou distributeurs qui ont men le jeu en matire de cration de places de march et non les intermdiaires neutres. La raison en est simple : eux seuls disposent du pouvoir suffisant pour inciter des fournisseurs, souvent rservs au dpart, rejoindre la place de march. Ce phnomne, initi en 1999 dans lautomobile, sest systmatiquement reproduit, notre connaissance, dans tous les secteurs de lconomie. Le jeu nest pas termin : il y aura sinon des consolidations, du moins des alliances. Trois raisons le justifient. Tout dabord, les places de march des industriels et des distributeurs travaillent pour partie sur les mmes sujets, la collaboration entre industriels et distributeurs. Ensuite, certaines places de march sont plus dynamiques que dautres, quelles aient un meilleur management ou des membres plus motivs : des changements daffiliation se produiront. Enfin, et nous y reviendrons, les places de march sont loccasion dun important chantier de normalisation des pratiques et des protocoles dchange entre distributeurs et industriels lchelle du secteur. Deux modles se dgagent : un modle compact GNX (moins de 10 membres, 250 milliards de dollars de montant cumul dachat). La coopration entre les membres est facilite par labsence de concurrence frontale et la prise de dcision par le nombre limit dactionnaires. En revanche, la masse dachats sen trouve rduite. Et un modle plus ouvert, WWRE (une quarantaine de membres, plus de 500 milliards de dollars de montant cumul dachats) avec des caractristiques opposes.

Pierre-Gilles Colin
Pierre-Gilles Colin est associ de PricewaterhouseCoopers. Au sein des activits de conseil en management, il a la responsabilit du secteur distribution et produits de grande consommation.

De nouveaux fronts
Les places de march ont lambition de transformer les processus des distributeurs bien au-del du domaine achat (figure 2). Dans le mme temps o elles dploient les fonctionnalits dachats et en particulier denchres dans leurs organisations, les entreprises pionnires testent les autres fonctionnalits de leur place de march. En matire de supply chain , le potentiel denjeu est considrable, mais les incertitudes restent nombreuses. Les concepts sont bien connus ; il sagit dintgrer les supply chains des distributeurs avec celles des industriels : dans un premier temps, ces derniers pilotent le rapprovisionnement au quotidien des entrepts ou des magasins du distributeur partir des informations de stocks et dcoulement que leur transmettent le distributeur ( gestion partage des approvisionnements ) ; dans un deuxime temps, les deux parties alignent leurs prvisions de vente pour anticiper moyen terme les besoins de capacit et les lancements en production ( collaborative planning, forecasting and replenishment ). Si personne ne remet en cause les enjeux (rduction significative des cots et des stocks), la possibilit de dployer ces concepts rapidement et grande chelle, avec ou sans place de march dailleurs, reste un problme : cela suppose un niveau de maturit des organisations logistiques de part et dautre rarement ralis ; la technologie offerte par les places de march doit encore faire ses preuves ; cela suppose surtout une volont de partage de linformation entre distributeurs et industriels, y compris de linformation sensible comme les plans de promotion, ce qui nest pas dans les murs des distributeurs franais, la diffrence de leurs homologues anglo-saxons. Les projets actuellement en cours aux Etats-Unis et en Europe devraient permettre daffiner les enjeux et le cot de ces approches et de mieux en apprhender limpact sur les supply chains , volution lente ou rupture avec les modes de fonctionnement actuels. Des initiatives se dveloppent galement en matire de gestion de catalogues avec, la cl, des perspectives de gains de productivit la fois chez les industriels et chez les distributeurs : un vaste chantier de normalisation, le GCI (Global Commerce Initiative) a t lanc ; les places de march sefforcent de converger vers une architecture globale permettant une saisie unique des catalogues par les fournisseurs ; le rle central pressenti pour les catalogues lectroniques dans la distribution future pousse la cration dune offre de maintenance des catalogues vritablement industrielle et bas cots.

Les fonctionnalits des places de march

Enchres et appels d'offres lectroniques, sourcing
Amliorer les processus de ngociation

Figure 2

Catalogues lectroniques

Trouver de nouveaux fournisseurs

Supply chain intgre et collaboration

Prvoir la demande et planifier les flux Assurer une meilleure disponibilit des produits

Rfrencer les produits et les fournisseurs Standardiser les pratiques achats

Support des flux transactionnels (EDI XML)

Optimiser les processus transactionnels d'achatsapprovisionnement (cycle commande, livraison, facturation)

Dveloppement de nouveaux produits (NPD)

Partager le processus de conception

Source : PricewaterhouseCoopers

Les distributeurs franais

En France, un premier ensemble de distributeurs a formul sa stratgie ds le dbut de lanne 2000, fait des choix de place de march et a lanc des pilotes oprationnels sur les fonctionnalits les plus matures ds le milieu de lanne 2000. Dautres distributeurs ont eu une attitude plus prudente, quils aient adhr une place de march sans en tre un participant actif ou quils manifestent un certain scepticisme devant ce quils considrent encore comme un effet de mode. En tout tat de cause, nous disposons aujourdhui dun certain recul pour apprcier les vraies opportunits et peut-tre les promesses htives des places de march. Les premires exprimentations in vivo ont concern les enchres inverses, et ce nest pas une surprise : cest une fonctionnalit mature, avec des enjeux clairs et un cot de mise en uvre faible.

Les enchres inverses

Cette anne, la barre des 10 milliards de francs denchres passes par des distributeurs franais sera trs certainement franchie. Lexprience de PwC auprs de plusieurs distributeurs depuis un an montre que, contrairement certains prsupposs, ces enchres concernent autant, sinon plus, les produits marchands (alimentaire, textile, produits blancs, produits bruns...) que les achats indirects. Les gains que nous avons constats se situent dans une fourchette de 7 % 10 %. En matire denchre, tout se joue en amont de la phase de ngociation : la brivet de cette phase, quelques heures, ne permet plus de mener de front la prparation technique et la ngociation, comme cest souvent le cas dans les processus classiques dappel doffres. Cest cette obligation de rigueur et

Rsum
Le retournement de perspective de la vente en ligne na pas empch les distributeurs de continuer davancer sur lautre versant de le-business, les relations avec les fournisseurs ( business to business ). Les places de march sont structures et actives, les distributeurs pionniers sont progressivement rejoints par lensemble du secteur, les premiers rsultats tangibles apparaissent.

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Faire accepter les changements dans lentreprise

Joel Brockner
Joel Brockner est professeur de gestion la Columbia Business School.

La faon dont les salaris ragissent aux changements dans lentreprise est fonction de leur nature et de leurs modalits dapplication. Comment grer les diffrentes orientations de lentreprise sans consquences ngatives pour les salaris et sur les rsultats financiers ?

e changement est la seule constante. Cet adage na jamais t aussi vrai quaujourdhui. En effet, en raction aux mutations rapides de leur environnement, les entreprises procdent de nombreux changements stratgiques et oprationnels, quils soient des fusions-acquisitions, des compressions deffectifs, des transferts, des restructurations, et bien dautres encore... Mais cest davantage la nature du processus de changement qui a volu. Hier encore, les entreprises sengageaient dans des changements de grande envergure, se mnageaient une interruption assez longue, puis initiaient dautres transformations majeures, et ainsi de suite. Aujourdhui, elles multiplient les changements simultanment. Les trois quarts des cadres moyens et suprieurs avouent dailleurs que leurs entreprises mnent de front plusieurs transformations. Pratiquement tous saccordent reconnatre que laccalmie entre deux bouleversements a rtrci comme peau de chagrin, pour parfois mme disparatre compltement. Si lenjeu du changement organisationnel na jamais t aussi consquent, les ractions qui en dcoulent sont trs disparates. Dans certains cas, les salaris y adhrent sans rserve ; leur productivit exceptionnelle et leur optimisme toute preuve permettent alors lentreprise daller de lavant. Dans dautres, ils ragissent avec cynisme ( la marotte sera passagre ) ou opposent dautres formes de rsistance, et ainsi menacent la viabilit de lentreprise. Les dirigeants sont tenus didentifier les facteurs conditionnant le comportement dun salari face au changement, notamment ceux sur lesquels ils sont susceptibles dagir. Car cest deux dont dpendra la russite des agents du changement . Vous noterez au passage que la dfinition de lexpression agent du changement est trs large. Elle ne sapplique pas uniquement au PDG ou lquipe de direction, mais lensemble des cadres qui participent la mise en uvre des changements.

JOEL BROCKNER la coutume veut que les dcisions soient prises par des reprsentants de lautorit ( Hong Kong, au Mexique, en Chine et en Turquie notamment), il est peu probable que cette composante facilite ladoption de changements. Le contraire est vrai dans les pays o les salaris sattendent tre consults ou veulent ltre (Costa Rica, Allemagne ou Etats-Unis). Un problme est aussi omniprsent, celui de la communication. Dans nombre dentreprises, cette qute de changement est en effet loin de faire lunanimit. Surtout dans celles qui accumulent les succs depuis un certain temps (comme ce fut le cas pour IBM dans les annes qui ont prcd larrive de Louis Gerstner). Les agents du changement doivent donc introduire un sentiment durgence mme de contrer lautosatisfaction, qui favorise les initiatives prventives et non ractives. Certes, la communication va bien au-del de ces prceptes. Il faut proposer une vision claire, ralisable et intressante et exposer les motifs pour lesquels le changement permettra lentreprise de mieux y adhrer. Sans oublier de prciser le dtail de ses modalits ( qui, quoi, o, quand et comment ? ). Il est galement indispensable de mettre laccent sur les aspects de lenvironnement de travail qui demeureront identiques. Notez galement que communiquer une information une seule fois peut ne pas suffire faire passer le message. Les communications primordiales devront tre rptes au moins trois reprises, de prfrence de diffrentes manires par courrier lectronique, dans une note de service, par vido ou dans le cadre de runions. Un point encore plus crucial : il est impratif de surveiller les interprtations et les ractions des salaris. Latmosphre dans laquelle est introduit le changement est lourde dincertitudes, de confusion et de stress. Par consquent, il peut y avoir un dcalage entre les messages effectivement communiqus et ceux rellement perus. Et, moins dinterroger leurs destinataires, les agents du changement seront dans lincapacit de dterminer sils ont t bien compris. A titre dexemple, Eastman Kodak procde des tests de communication en priode de changement. Avant de dvoiler une information lensemble de lentreprise, ses cadres la communiquent de petits groupes de salaris dont ils analysent les ractions. Lentreprise peut ensuite mettre au point sa communication pour que linterprtation quen auront les salaris soit plus conforme lobjectif vis. Autre facteur essentiel, la longueur des pravis signifis par lemployeur. Lexemple des compressions deffectifs est significatif. Aux Etats-Unis, il y a vingt ans, un employeur avertissait un salari une semaine lavance de son licenciement. Plus le dpart se faisait tt, mieux cela valait pour lentreprise, estimait-on. Or, si ce principe pouvait se justifier dans certains cas, les dparts taient souvent trop prcipits. Soucieux de contrer ce problme, le lgislateur oblige dsormais les employeurs respecter un pravis au moins gal 60 jours en cas de fermeture dusine ou de licenciements massifs. En rsum, lentreprise doit imprativement prter attention la faon dont elle gre le changement. Trois motifs justifient cette prcaution. Premirement, si le processus est bien gr, les employs acceptent plus volontiers le changement. Deuximement, leurs ractions seront moins subordonnes la manire dont ils le peroivent. En dautres termes, peu importe quils soient persuads que ce changement leur sera profitable ou nfaste, il suffit quils soient convaincus que le processus a bien t gr. Une tude mene par John Schaubroeck corrobore dailleurs ce deuxime point. Cet universitaire a tudi les consquences dun gel

provisoire des salaires sur deux groupes demploys, assorti de modalits de mise en uvre radicalement diffrentes. Dans le premier groupe, les motifs de la dcision ont t clairement exposs, alors que, dans le second, aucune explication circonstancie na t fournie. En fait, la perception du changement tait associe aux privations conomiques induites par ce blocage des salaires. Mme si ce dernier tait objectivement identique pour tous, certains ont affirm se priver davantage que dautres. Conclusion : non seulement personne na dgag de bnfice, mais certains en ont mme pti. On aurait raisonnablement pu sattendre ce que les employs opposent une franche rsistance. Ce fut simplement le cas pour le groupe auquel le processus du changement na pas t expliqu. Pour les autres, les privations conomiques nont suscit aucune rbellion. Troisimement, une bonne gestion du processus du changement est gnralement rentable. Si son cot financier (participation des salaris, rgularit des communications, respect dun pravis honnte, rapports dignes et respectueux) est relativement modeste, ses rpercussions positives sur le rsultat peuvent tre considrables. Les exemples qui vont suivrent le prouvent. La rentabilit Le chercheur Jerald Greenberg a analys les ractions provoques par une rduction de salaire au sein dune entreprise manufacturire. Premire constatation : les employs concerns par cette rduction de salaire sont plus enclins drober des outils, du matriel et des fournitures de bureau que leurs collgues auxquel on na pas appliqu de rduction salariale. La direction de lentreprise dcide alors de grer le processus de changement en en faisant profiter un autre groupe de salaris, lui aussi concern par cette rduction de salaire. Durant 90 minutes, le prsident, bienveillant, leur expose les motifs justifiant sa dcision et dans quelle mesure celle-ci permettra lentreprise daller de lavant, avant de rpondre scrupuleusement toutes les questions de son auditoire. Rsultat : les vols sont moiti moins nombreux dans ce groupe que dans le groupe prcdent qui rien na t expliqu. Dans le cadre dune deuxime tude, Jerald Greenberg et Allan Lind examinent les motifs ayant conduit certains ex-salaris intenter un procs leur ex-employeur pour rsiliation abusive de leur contrat de travail. Les frais de poursuite en justice sont normes : une tude de Rand Corporation ralise en 1988 fait ressortir un chiffre moyen de 80.000 dollars par procs. Lun des facteurs dcisifs dterminant ou non lassignation en justice est li la manire dont lemploy a peru lquit du processus. 1 % seulement de ceux qui ont jug le processus trs quitable a entam des poursuites, contre 17 % de ceux qui lont estim trs injuste. Pour juger de lquit du processus, les employs ont tenu compte de certains critres tels que lattitude respectueuse des dirigeants leur gard lannonce de la nouvelle, lexposition exhaustive des raisons pour lesquelles ils perdent leur emploi et lhonntet de leur employeur. Pour attnuer le choc du licenciement, les entreprises combinent souvent plusieurs formules dassistance, incluant indemnits de licenciement et aide la recherche demploi, qui peuvent savrer onreuses. Bien perues des licencis, elles le sont aussi des salaris en poste. En rgle gnrale, plus ces derniers sont convaincus de la gnrosit de ces formules dassistance, plus leur productivit et leur optimisme sont dynamiss. Toutefois, leur impact sur le personnel en poste dpend aussi de facteurs plus subtils. Mais, ds lors que les rescaps comprennent que lentreprise a respect un pravis suffisant et quelle a justifi sa dcision, cela affecte dautant moins leur productivit et leur moral. Le point commun de tous ces exemples est que si

La raction des salaris

La faon dont les salaris ragissent au changement est fonction de son contenu ou de sa nature et de son processus ses modalits dapplication. Le contenu du changement Il est normal que des employs sinquitent des retombes du changement sur leur situation personnelle. Leur salaire voluera-t-il ? Leurs perspectives professionnelles seront-elles plus favorables ? Leur travail gagnera-t-il en intrt ? Ou, au contraire, seront-ils rtrograds ? En rsum, ils ont hte de savoir sils seront mieux ou moins bien lotis. Et il est vident quils sont davantage disposs adopter le changement sils sentent que celui-ci leur sera profitable. En dpit de limportance de ce point, il nest pas raisonnable que les agents du changement consacrent leur nergie convaincre les salaris de la situation plus confortable qui les attend. Dans certains cas, ils seront dsavantags ; dans dautres, les avantages sont hypothtiques. Car, quand bien mme ils seraient plus enclins accepter les changements en tant persuads de recevoir une gnreuse compensation, il nest pas certain que ce soit conomiquement ralisable. Le processus Les ractions des salaris dpendent aussi des procdures mises en uvre par les agents du changement. La participation active des premiers au processus revt, ce titre, une importance primordiale. En rgle gnrale, les salaris adhrent plus volontiers au changement sils ont eu leur mot dire dans le processus et si les dcisions ne leur ont pas t systmatiquement imposes. A partir de l, plusieurs tudes rvlent que leur contribution est trs htrogne. Dans les pays o

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agents du changement. Orchestrer la participation des salaris prend du temps, une ressource loin dtre inpuisable. Sans compter que ces agents doivent tre psychologiquement leur coute. En dautres termes, ils seront exposs aux motions ressenties par les salaris. Rien dtonnant ce quils soient tents de baisser les bras. Cependant, aussi forte que soit cette tentation, il est prfrable de maintenir le contact avec ces derniers. dirigeants compris. Si les formations sont onreuses, long terme, elles savrent plus rentables que des programmes de changement sans aucune gestion. Aussi dcourageant que soit le dfi reprsent par le changement, le message faire passer aux agents du changement est celui de lespoir et de loptimisme. Si la russite du changement organisationnel ncessite une norme nergie physique et motionnelle, les mesures recommandes ici sont la porte de chacun. Sachant que ceux qui privilgient une bonne gestion du processus seront mieux mme de procurer aux entreprises un avantage comptitif certain. l

le processus de changement bien gr ne constitue pas, en dfinitive, une charge financire, il est mme dinfluencer les ractions des employs et de modifier les rsultats de lentreprise. La rentabilit dun processus de changement bien gr rappelle une thse sur lconomie de la confiance signe par luniversitaire John Whitney. Cet universitaire suggre que lorsque les employs ne se font pas confiance, lentreprise doit instaurer des contrles onreux pour garantir le respect des rgles. Autrement dit, les entreprises sont mme de dgager dnormes gains de productivit en instaurant une culture fonde sur la confiance rciproque des salaris. La gestion du changement organisationnel est probablement le centre nerveux o la culture de la confiance nat, se dveloppe et meurt. Des procdures bien gres privilgiant la planification et la ralisation du changement instaurent une certaine confiance entre les employs et leurs suprieurs hirarchiques ainsi quentre collgues. Une attitude rentable la fois dans le contexte de linitiative du changement et des politiques et pratiques venir. Si son cot financier est modique, le processus nest pas gratuit. Tout simplement parce quil nest pas ici uniquement question de contraintes pcuniaires, mais aussi du temps et de lnergie des

Les cots rels

Dautres aspects ne se mesurent pas en termes financiers. Jusqu prsent, il tait implicitement admis que si les employs opposaient une rsistance au changement, ctait par manque de coopration. Aprs tout, si le processus tait mal gr, les salaris ntaient gure disposs ladopter. Une autre raison expliquant la rsistance des salaris est leur manque daptitude, relle ou probable, au changement. Cest une chose de signifier aux salaris quil leur faut agir diffremment ; mais cen est une autre de leur donner les moyens dagir. Ainsi, sous lautorit respective de Jack Welch et de Larry Bossidy, General Electric et Allied Signal ont mis en uvre de magistrales initiatives dans le domaine de la qualit. Pour les appuyer, ces entreprises ont organis des sessions de formation pour tous, hauts

Rsum
En prsence dun changement de grande envergure, comme une restructuration ou une compression deffectifs par exemple, les dirigeants doivent prendre des dcisions de gestion. Daprs Joel Brockner, les ractions des salaris leur indiquent clairement ce quil faut faire et ne pas faire. Car, en gnral, les salaris adhrent plus volontiers au changement sils ont eu leur mot dire dans le processus et si les dcisions ne leur ont pas t systmatiquement imposes.

Catastrophe cologique : tout nest pas si noir

La dfense de lenvironnement demeure un sujet dactualit, appel monopoliser lattention des entreprises. Quels sont les avantages de cette situation ?
ujourdhui, les questions cologiques sont perptuellement inscrites lordre du jour de lagenda social, politique et conomique... La population, multiplie par deux depuis trente cinq ans, devrait encore doubler au cours des trois prochaines dcennies. Laccumulation de dioxyde de carbone dans latmosphre a de multiples incidences sur les bouleversements climatiques. Et lhomme, en fixant dsormais plus dazote que dame Nature, a aussi modifi le cycle de cet lment chimique do la dgradation de la qualit de leau lchelle plantaire et cette closion dalgues , une concentration dalgues microscopiques empoisonnant les mers et dcimant la faune aquatique. Le trou dans la couche dozone, lui, demeurera probablement bant durant la majeure partie de ce sicle, mme si les gaz CFC employs dans les arosols et les rfrigrants sont progressivement limins. Autant de bouleversements qui, associs la destruction des habitats naturels par lexploitation forestire et lagriculture, sont lorigine de lextinction de plusieurs espces. Si les consquences pour lhomme sont encore mconnues, les chercheurs saccordent reconnatre quelles seront sans doute nuisibles, voire gravissimes. De plus en plus, les activits conomiques devront pargner la Terre et minimiser lempreinte laisse par lhomme sur la nature. Le prsent article passe au crible les rponses apportes par la communaut internationale et examine quelques-unes des solutions mises en uvre par les entreprises.

Geoffrey Heal
Geoffrey Heal est professeur de Public Policy et Business Responsibility la Columbia Business School.

GEOFFREY HEAL La loi sur la puret de lair de 1990 (Clean Air Act) propose une approche plus intressante en crant un march pour la lutte contre les missions de dioxyde de soufre et en ralliant les forces du march la cause de la politique de lenvironnement. Elle remporte un franc succs : les incitations linnovation technologique aidant, llimination du soufre des gaz de combustion cote dix fois moins quil y a dix ans. Comment le march du dioxyde de soufre fonctionne-t-il ? Il met au service de la politique de lenvironnement les outils dingnierie aujourdhui en vogue sur les marchs financiers. Les entreprises achtent et vendent des permis dmission de dioxyde de soufre : elles pratiquent des arrangements financiers chance, elles prennent des options commerciales et adoptent les stratgies de couverture proposes par les marchs options. Mme celles en rgle y gagnent encore sur leurs cots, condition de rduire davantage leurs missions. Des systmes similaires sont appliqus certains polluants tels que les additifs au plomb. En 1997, le protocole de Kyoto, destin lutter contre lmission des gaz effet de serre, tente dappliquer ce systme lchelle plantaire. Le principe de ces rglementations est le mme : elles tiquettent aux prix du march des biens et des services naturels . La loi sur la puret de lair et le protocole de Kyoto fixent respectivement le prix payer pour liminer le dioxyde de soufre et les gaz thermo-actifs dans latmosphre. Et mme si le protocole de Kyoto nest toujours pas entr en vigueur, il existe dores et dj un march des droits dmission de gaz effet de serre assorti doptions et dinstruments financiers terme. Car lobjectif des politiques de lenvironnement consiste transformer la manire dont les activits conomiques empitent sur la nature. Dans la mesure o elles russissent, aucune entreprise nen sortira indemne. Leur rflexion sur limpact environnemental et sur la porte des mesures cologiques sera troitement associe leur stratgie commerciale. Plusieurs industries sont dj parvenues ce stade. Les centrales lectriques et les acteurs du secteur des transports et de lnergie ont fini par comprendre, de bonne ou mauvaise grce, que la nature fait partie de leur environnement commercial. Et quil leur faut intgrer cette composante dans leur planning produit au plus tt. BP Amoco sest ainsi convertie publiquement cette nouvelle donne en se forgeant une autre

identit visuelle axe au-del du ptrole ; si ses rsultats sont la hauteur de ses ambitions, son image de marque sen trouvera rehausse. Il est certain que les entreprises ne se font aucun bien en niant lurgence dagir. Elles risquent de subir le mme sort que les fabricants de cigarettes au XXIe sicle. Les preuves scientifiques sont convaincantes. Si le consommateur manifeste le dsir dun meilleur environnement par le biais de la politique, les entreprises sexposent un retour de bton en essayant de contrarier ses desseins. Aux Etats-Unis, elles pourraient mme tre tranes devant la justice, comme cest arriv avec certains sites trs pollus dans le cadre du programme de nettoyage Superfund . Plus gnralement, dans les pays riches, le consommateur renonce volontiers une marque sil estime que lentreprise fait preuve dirresponsabilit sociale. Shell, par exemple, a pti davoir envoy par le fond ses installations de forage Brent Spar. Et, dernirement, les dirigeants de Ford et de General Motors se sont repentis davoir commercialis des modles de sport gourmands en carburant ; une course la surenchre dplace face des concurrents comme Honda et Toyota qui, eux, ont su commercia-

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Marche suivre
Dans le pass, les rponses apportes par les politiques se sont souvent rvles inadaptes lampleur du problme et inefficaces sur le plan structurel. Prenons lexemple du secteur automobile : insuffisants pour enrayer la pollution, les dispositifs antipollution ont un arrire-got de stalinisme dans leur schmatisation conomique. Idem pour la loi sur la conservation des espces menaces de disparition (Endangered Species Act). Cette pice matresse de la lgislation amricaine sur la protection de lenvironnement est de loin la plus controverse. Elle donne au gouvernement fdral le pouvoir de geler toute activit conomique sur des proprits foncires prives abritant une espce en pril. Ces mesures totalement autoritaires, sans incitation conomique la cl, seraient en dfinitive les plus onreuses.

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liser des vhicules hybrides conomes. En dfinitive, labsence de respect cologique nuit limage de marque et au statut de lentreprise. vendre des services dpuration aux autres socits. Une activit qui devrait lui permettre de dgager un chiffre daffaires annuel suprieur 1 milliard de dollars. Le groupe Weyerhauser, spcialis dans les produits sylvicoles, a lui aussi fait profiter le march dun programme interne. Et quand la rduction des produits rsiduaires est impossible, il faut envisager leur vente. Ainsi, le dioxyde de soufre est supprim des gaz dchappement par dissolution aqueuse gnrant de lacide sulfurique, dont la vente permet de rcuprer certains cots dpuration. Du Pont et le brasseur Anheuser-Busch ont mis en place des marchs pour leurs propres dchets. Le premier commercialise les sels acides et le second les rsidus brassicoles comme engrais. La valorisation des dchets passe aussi par le couplage de systmes thermiques et lectriques. Les centrales lectriques traditionnelles, en effet, rejettent dnormes quantits de chaleur des niveaux nergtiques insuffisants pour produire de llectricit, mais suffisants pour chauffer des btiments. Les centrales qui associent systmes thermiques et lectriques vendent leur dperdition de chaleur aux btiments situs proximit, amliorant significativement leur rentabilit, enlevant le besoin dinstallations de chauffage dans les btiments et augmentant le rendement global du combustible. Une nouvelle gnration de zones industrielles voit le jour partir de ce principe : le ValuePark de Dow louest de lAllemagne et le parc industriel cologique de Kalundborg au Danemark mettent en relation des entreprises pour que les dchets de lune deviennent un apport pour lautre. Dow, qui investit actuellement 1 milliard de dollars dans ValuePark, table sur un retour sur investissement de 30 %. Le recyclage de composants est, lui aussi, assorti dun potentiel de rentabilit. Si les composants sont destins tre recycls et rutiliss, le cot des matriaux chute considrablement et limage de marque cologique de lentreprise est valorise (cf. les fabricants dimprimantes avec leurs cartouches de toner). Les mtaux recycls font aujourdhui faire de substantielles conomies aux mtallurgistes laluminium recycl tant moins onreux que le minerai pour la production de canettes. Rptons-le, le souci de lenvironnement peut savrer nettement moins dispendieux quau premier abord et la gestion des dchets offrir parfois des crneaux rentables. Idem pour des problmes cologiques qui peuvent devenir lucratifs . Le dveloppement dune politique de gestion de lenvironnement faisant appel aux mcanismes du march, telle que le conoit le protocole de Kyoto, est une aubaine pour les banques daffaires et les institutions financires. Les marchs

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Analyse de limpact
Lentreprise peut grer ces proccupations cologiques de diverses manires la dmarche lmentaire consistant raliser un audit cologique de ses modes dinteraction avec lenvironnement. Il sagit, pour commencer, dexaminer la totalit de ses dtritus solides, de ses dchets liquides et de ses missions gazeuses. Puis danalyser les cycles de vie des diffrents produits, en recherchant o les pices dtaches vont finir leur vie et comment leur utilisation affecte lenvironnement. Une conception diffrente permettrait- elle de rduire leurs rsidus ou missions ? Transport et emballages pourraient-ils tre rduits ? Llimination du produit nuit-elle lenvironnement ? Lentreprise est aussi invite se pencher sur lhistorique cologique de ses matires premires. Les produits ligneux rsultent-ils de labattage de la fort tropicale ? Lextraction des minraux est-elle prjudiciable lenvironnement ? Cet audit pourra gnralement tre men par des cadres en interne. A dfaut, laide de consultants et de spcialistes de lenvironnement pourra savrer prcieuse. Si la ralisation dun audit cologique ne loblige aucunement agir immdiatement, une entreprise avertie en vaut deux... Plus tt laudit est effectu, plus elle dispose de temps pour prparer sa riposte. Or, la plupart des problmes rvls tant difficiles anticiper, prendre le temps de rflchir la stratgie adopter et de cibler sa rplique peut faire une norme diffrence au niveau du cot final. En fait, cela peut lui permettre de transformer un problme ventuel en un crneau rentable.

Rsum
Les activits conomiques de lhomme ont des rpercussions graves, fcheuses et durables sur la plante une vidence que ne contestent plus ni les pouvoirs publics ni les entreprises. Or, les nouvelles techniques de gestion de lenvironnement sont mme de rduire la pollution et de dgager des bnfices supplmentaires. Geoffrey Heal analyse les atouts induits par ladoption dune approche march sur ce terrain.

Crneaux rentables
Les produits rsiduaires sont souvent des lments de production que lentreprise a pays, mais quelle nutilise pas ; les rduire la dispense de certains cots, compensant au moins partiellement ceux induits par la gestion des dchets. Dans de nombreux cas, les conomies de matriaux font plus que compenser ces derniers, contribuant ainsi la progression des bnfices. Entre 1981 et 1993, par exemple, les activits de Dow Chemical en Louisiane ont dgag un retour sur investissement de 204 % en moyenne sur des projets conomes en nergie. Des retours suprieurs 100 % ont t enregistrs en matire de gestion des dchets et de rendement nergtique. Aux Etats-Unis, le chimiste Du Pont a renforc ses investissements stratgiques dans la dpollution : fort de sa propre exprience, il a constitu une unit pour

dinstruments financiers cologiques y affrents seront indpendants des marchs boursiers, rendant les premiers particulirement attrayants aux yeux dinvestisseurs soucieux de diversifier leur portefeuille. En fait, le principe de fonctionnement du march des valeurs cologiques (obligations sur les sismes et les ouragans, contrats terme sur les catastrophes naturelles) est dj celui des gestionnaires de fonds en qute dactifs non indexs sur les marchs boursiers. Des nouvelles sources dnergie, des nouveaux carburants automobiles et du souci croissant dpargner lenvironnement natront une kyrielle de produits et de marchs sans monopole, assortis de crneaux porteurs pour les pionniers. BP Amoco mise sur les sources dnergie solaire, Ford et Daimler-Benz investissent dans les piles combustible, alors que Toyota et Honda disposent dj de vhicules hybrides double motorisation (combustion interne et lectrique). Autant de bouleversements qui secouent les marchs et crent des dbouchs pour la chane logistique. Les pouvoirs publics soutiennent les innovations respectueuses de lenvironnement par des incitations financires. Aux Etats-Unis et dans lUnion europenne, il existe aujourdhui des systmes dencouragement la production de produits agricoles naturels. Les Etats-Unis appliquent le programme CRP de mise en rserve des fins de conservation (Conservation Reserve Programme) ; le pays de Galles protge, au sud, certains de ses territoires avec le systme Tir Cymen. Sans compter que les industries papetire et forestire tireront de nouveaux avantages dans lapplication du protocole de Kyoto ; elles toucheront des subsides en replantant des forts qui contribueront llimination ( squestration ) du dioxyde de carbone dans latmosphre. Indniablement, llimination du dioxyde de carbone et autres gaz effet de serre de latmosphre est appele prendre une dimension industrielle. Conscient de linquitude suscite par les bouleversements et linstabilit climatiques, le groupe nergtique amricain Enron propose des produits financiers pour assurer la production agricole contre ces risques. Il commercialise des produits similaires pour les gnrateurs lectriques risque, en fonction de la fluctuation de la demande selon les variations climatiques. Dernirement, Dow Jones a instaur un indice de viabilit cologique, calcul sur la base de titres mis par des socits cologiquement et socialement correctes . Le site qui lui est consacr (www.sustainability-index.com) inclut une simulation rtrospective sur les annes 1994 1999 : si cet indice avait exist lpoque, ses performances auraient t de 30 % suprieures lindice mondial Dow Jones actuel. l

Le marketing retrouve les valeurs de la sensibilit

Oubliez les caractristiques de votre produit et penchez-vous sur lexprience des consommateurs. Telle est lide principale du marketing exprientiel. Cet article nous prsente les pionniers de cette discipline.
ans de nombreux secteurs dactivit, les entreprises se dtournent des pratiques marketing traditionnelles, entirement axes sur les attributs et les avantages des produits et services, au profit du marketing exprientiel. Une discipline qui a pour but denrichir lexprience sensorielle, motionnelle et intellectuelle des clients quand ils utilisent un produit, font leurs achats, naviguent sur le Web ou sengagent dans toute autre activit commerciale. Il suffit de prendre lexemple dApple Computer. De 1996 1998, ce groupe sous-performait sensiblement le march boursier amricain. Aujourdhui, il est revenu sur le devant de la scne et fait mieux que lindice Standard & Poors 500 pour les trois annes prcdentes, malgr une chute de 52 % dbut septembre. Ce revirement nest pas d de meilleurs produits au niveau fonctionnel. Pendant que dautres fabricants dordinateurs continuaient rivaliser sur la

Bernd H. Schmitt
Bernd H. Schmitt est professeur dadministration des affaires la Columbia Business School. Il est aussi fondateur et directeur gnral du centre Global Brand Leadership.

BERND H. SCHMITT vitesse de traitement, la mmoire et lespace du disque dur, Apple a diffrenci ses produits en introduisant des couleurs vives dans un univers o rgnent le beige et le gris. Des produits comme le iMac, le iBook et le G4 sont proposs en myrtille , raisin , fraise , mandarine et citron vert . Au lieu de prsenter une longue liste dattributs et de bnfices, les spots dApple utilisent les thmes musicaux des annes 60 pour convaincre. Lordinateur est devenu ludique. Collectionnez les cinq ! , proclame la publicit. Regardez aussi le succs des boutiques Sephora qui vendent des parfums et produits cosmtiques. LVMH, le groupe de produits de luxe qui dtient Sephora, possde 300 magasins dans 180 villes. Les ventes dans ces boutiques enregistrent un taux de croissance trois fois suprieur celui des grands magasins en moyenne. Sephora a chang la faon

dont les gens achtent des cosmtiques par son concept de vente original et ses magasins exprientiels. Un clairage tudi, des codes de couleurs, la prsentation des bouteilles de parfum comme dans un muse et dautres lments non fonctionnels donnent ces points de vente leur allure et leur ambiance uniques. Autre exemple, cette anne, Singapore Airlines qui a amlior ses services en promettant plus que jamais, une autre faon de voyager . Laccent nest pas seulement mis sur les horaires pratiques et respects, mais sur tous les aspects de lexprience du voyage dans toutes les classes, comme le souligne le rapport annuel 1999 de la compagnie. Les exemples de marketing exprientiel sont nombreux. On peut encore citer la nouvelle Beetle de Volkswagen avec sa forme inhabituelle et son vase de fleurs sur le tableau de bord, qui a fait lobjet dune campagne de publicit nostalgique ; ou W, la chane htelire amricaine dtenue par Starwood Hotels, qui offre une ambiance contemporaine sa cible

Les Echos - mercredi 4 avril 2001

LArt du Management
fiables, mais qui ne donnent pas souvent un aperu exact parce quelles sont ralises dans un cadre artificiel et sont pesantes pour les personnes interroges. En revanche, les mthodes et outils du marketing exprientiel sont trs varis. Ils sont clectiques et ne se limitent pas une seule idologie mthodologique. Certains sont analytiques et quantitatifs (comme les tudes sur le mouvement des yeux pour mesurer limpact sensoriel des communications), dautres plus intuitifs et qualitatifs (comme les techniques de brainstorming utilises pour comprendre la pense crative). Ces mthodes peuvent tre orales et prendre la forme dun groupe de discussion, dun entretien en profondeur ou dun questionnaire ; ou visuelles et inciter les clients crer une image visuelle de la marque. Elles peuvent tre utilises dans un environnement artificiel ou dans un lieu de consommation comme un caf. des expriences runissant les qualits des cinq catgories. Comment ? En se focalisant sur les lments qui crent lexprience, savoir la communication, lidentit orale et visuelle, le produit, le co-branding (association de marques), lenvironnement, les gens et les sites Web. Les socits les plus importantes grent ces lments en respectant trois rgles : la cohrence (sous une forme intgre), la rgularit dans le temps et le souci du dtail. Le marketing du produit sudois Absolut Vodka qui, daprs les estimations, reprsente plus de 10 % des profits de la socit de spiritueux Seagrams runit ces trois aspects. Les campagnes Absolut sont gres de faon cohrente. Que vous croisiez la marque dans une publicit, sur un site Web ou sur les tagres dun bar, le mme lment ressort toujours : la forme de la bouteille. La rgularit dans le temps est galement respecte : Absolut possde le mme concept publicitaire (la forme de la bouteille au centre de la rclame et le mot Absolut en dessous, suivi par un seul autre terme) depuis prs de vingt ans. Enfin, les campagnes ont le souci du dtail. Ainsi, des oprations originales et adaptes sur le plan local sont organises dans chaque ville o la marque est commercialise. Le marketing exprientiel ne fournit pas seulement une nouvelle srie de concepts et de techniques. Ce nest pas simplement une approche au sens strict du terme. Cest une nouvelle faon de faire des affaires et, en tant que tel, il fonctionne mieux si toute lentreprise cherche grer lexprience de ses clients. Pour btir une socit axe sur lexprience, point nest besoin dun nouvel organigramme, mais plutt dun nouvel tat desprit qui devra pntrer toute la culture de lentreprise. Une socit qui envisage le marketing exprientiel met laccent sur la crativit et linnovation et considre ces facults comme son capital intellectuel. Pour elle, le recrutement et le dveloppement exprientiel du personnel constituent une ressource humaine essentielle. Une telle culture est rare. Mme si une entreprise se laisse guider par le march (en tant attentive aux besoins de ses clients et la concurrence, en recueillant linformation sur le march, en diffusant cette information et en lexploitant), elle nest pas ncessairement axe sur lexprience. De nombreuses socits orientes sur le march se focalisent sur les fonctions et le planning stratgique. Elles nont pas la culture requise pour promouvoir la crativit et linnovation. Or, les entreprises reconnaissent de plus en plus les limites de la culture traditionnelle et sefforcent de dvelopper un esprit plus entreprenant et plus inventif. Mme les grandes socits essaient dmuler la rapidit et lnergie des start-up de garage . Il suffit de prendre lexemple de linitiative de Hewlett-Packard qui a rinvent sa socit partir de zro. l

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Rsum
Dans les annes 50 et 60, les socits craient de nouveaux produits et les vendaient aux consommateurs en leur dmontrant leurs attributs et leurs avantages. De nos jours, affirme-t-on, les besoins fondamentaux sont satisfaits et les socits doivent chercher dautres stratagmes pour sortir du lot. Bernd H. Schmitt nous montre que le marketing relie le produit aux expriences quil suscite (ides, modes de vie, sensations et motions) dans lespoir dattirer lattention des clients et de les fidliser.

Gnration-X, rompant radicalement avec le style rapide et fonctionnel commun la plupart des htels daffaires. Enfin, les campagnes pour le fabricant de puces Intel et la socit de conseil en affaires Andersen Consulting (devenue aujourdhui Accenture) ainsi que pour certains produits industriels sont galement axes sur lexprience lie au produit ou service. Dans ces exemples, les caractristiques et attributs fonctionnels, les arguments rationnels pour sduire et convaincre, le prix et la qualit ne sont quun lment du tableau. Pour chacun deux, un composant non fonctionnel (les couleurs vives des ordinateurs Apple, la forme de la Beetle ou latmosphre exotique bord des avions Singapore Airlines) devient le point de dpart dune exprience pour le client, qui diffrencie le produit. Quelle est lorigine de cette volution ? En ralit, les attributs et avantages, le prix et la qualit ne sont pas trs difficiles galer. Les clients les considrent comme acquis. Ces paramtres jouent pour un bon produit sans pour autant diffrencier loffre. Ce que les clients veulent, ce sont des produits, des campagnes de communication et de marketing qui les blouissent, les touchent et les stimulent sur le plan intellectuel. Ils ont besoin dy tre relis, de les intgrer dans leur mode de vie. Bref, ils veulent vivre une exprience. Joseph Pine et James Gilmore, du cabinet de conseil Strategic Horizons, ont propos de distinguer quatre tapes dans la valeur conomique : les articles de base, les produits, les services et les expriences. Leur raisonnement est le suivant : Etant donn que les services, comme les produits avant eux, se banalisent les expriences apparaissent comme ltape suivante dans lvolution de la valeur conomique. A partir de maintenant, les socits la pointe du progrs quelles vendent aux particuliers ou aux entreprises sapercevront que le prochain champ de bataille de la concurrence sera la ralisation dexpriences.

Guider les expriences

Quand on utilise ces mthodes pour rassembler des informations, on arrive guider, faonner et grer les expriences du client. Cela soulve deux questions : quels types dexpriences offrir aux clients ? Et comment ? Pour rpondre la premire question, de nombreuses socits ont jug utile de distinguer diffrents types dexprience fonds sur cinq approches distinctes. Le marketing sensoriel sadresse la vue, loue, le toucher, le got et lodorat. Il diffrencie les socits et leurs produits par une esthtique et un style sensoriel uniques. Les cafs Starbucks en sont un bon exemple. Avec le mariage des produits bio et manufacturs, la prsence de surfaces lisses aux tons naturels, la lumire blanche et une prsentation diffrente pour chaque caf, Starbucks a cr une atmosphre rsolument moderne. Comme le souligne son directeur gnral, Howard Schultz, Starbucks rinvente lexprience du caf . Le marketing motionnel fait appel aux sentiments plus profonds des clients. Il vise crer des expriences affectives depuis la disposition desprit moyennement positive pour une marque (marque dpicerie non motivante et non durable, par exemple) jusquaux motions plus fortes de joie et de fiert (bien de consommation durable, technologie ou campagne de marketing social). Ainsi, Hallmark est lexemple type du marketing motionnel, depuis ses cartes de vux jusqu la restructuration de son site Web, en passant par ses 150 nouvelles boutiques Creations aux Etats-Unis. Pour que cette forme de marketing fonctionne, il faut bien comprendre les stimuli et situations qui dclenchent certaines motions, de mme que la volont du consommateur de sengager dans ce processus. Plusieurs socits se sont rendu compte quil tait difficile de crer des campagnes motionnelles russies lchelle internationale parce que les stimuli dclenchant les motions ainsi que la volont de comprendre ce que lon ressent dans une situation donne diffrent dune culture lautre. Le marketing intellectuel fait appel lintelligence et cherche crer des expriences cognitives dans la rsolution des problmes qui impliquent les clients sur le plan cratif. Pour russir, il doit surprendre, intriguer et parfois mme provoquer (les campagnes de Benetton, par exemple). Pensez aux campagnes couramment utilises pour les produits technologiques. Microsoft nous en donne dailleurs une bonne illustration avec son accroche : O voulez-vous aller aujourdhui ? Le marketing daction enrichit la vie des clients soit en ciblant leurs expriences matrielles, soit en leur montrant dautres manires de faire les choses (dans le marketing interentreprises et les marchs industriels, par exemple) et en leur prsentant de nouveaux modes de vie et interactions. Les changements de mode de vie ou de comportement sont, par nature, suscits par la motivation ou linspiration et fonctionnent mieux lorsquils fournissent un modle (vedettes de cinma ou athltes). Le just do it de Nike est devenu un grand classique du marketing daction. Pour finir, le marketing tribal contient certains aspects des quatre approches exprientielles prcdentes. Cependant, il va au-del des sentiments personnels de lindividu et le relie quelque chose qui se situe en dehors de son domaine prive en faisant appel au groupe. La marque du fabricant de motos Harley-Davidson est manifestement une marque qui a su crer une tribu. Des motos jusquaux articles Harley, en passant par les tatouages sur le corps, les inconditionnels de la marque (qui appartiennent toutes les catgories sociales) considrent que Harley fait partie de leur identit. Il est rare quun seul type dexpriences arrive sduire. Les socits performantes allient les cinq expriences pour largir leur attrait. Idalement, les responsables marketing devraient sefforcer de crer

Une comparaison
Malheureusement, le marketing traditionnel offre peu de rgles pour capitaliser sur lconomie exprientielle mergente. Il ne prsente quune vision analytique, rationnelle et mcanique des clients, produits et concurrents. Ses mthodes ont t dveloppes pour rpondre lre industrielle et aux premires phases de la socit de consommation, mais non la rvolution de linformation, de la marque et des communications que lon connat aujourdhui. Le marketing traditionnel possde trois caractristiques principales. En premier lieu, il est focalis sur les attributs et les bnfices pour le consommateur. Les spcialistes du marketing et les designers de produits partent du principe que les clients valuent les caractristiques fonctionnelles, les comparent et quils choisissent le produit le plus utile. En deuxime lieu, dans le marketing traditionnel, la concurrence sexerce surtout lintrieur de catgories de produits troitement dfinies qui sont le champ de bataille des chefs de produit et directeurs de marque. Dans ce monde, McDonalds rivalise avec Burger King et Wendys (mais pas avec Pizza Hut ou Starbucks). De la mme manire, les parfums Chanel concurrencent les parfums Dior (et non ceux proposs par une grande chane comme Gap). En troisime lieu, pour le marketing traditionnel, les clients prennent des dcisions rationnelles. Ils rsolvent leurs problmes en plusieurs tapes et sengagent dans une srie dactions penses et raisonnes. Loin de se focaliser sur les attributs et les avantages des produits et services, le marketing exprientiel sattache aux expriences vcues par le client. Des expriences qui se produisent quand ils rencontrent, subissent ou vivent certaines choses. Ces expriences contiennent des valeurs sensorielles, motionnelles, cognitives, comportementales et relationnelles en plus des valeurs fonctionnelles. En outre, le marketing exprientiel napprhende pas la situation en termes de catgories strictement dfinies mais de consommation dans son ensemble. Il ne sagit pas de commercialiser un shampooing, une crme de rasage ou un sche-cheveux, mais de se focaliser sur le plaisir dans la salle de bains . A partir de l, le marketing exprientiel sinterroge sur les produits adapts cette situation ainsi que sur la faon de les concevoir pour les rendre attrayants, de les emballer et de transmettre cette exprience. Enfin, dans ce contexte, le client se laisse plus volontiers guider par ses impulsions et ses motions que par la logique. Le marketing traditionnel et le marketing exprientiel diffrent aussi dans leurs approches mthodologiques. Le marketing traditionnel utilise les outils bien tablis des tudes en sciences sociales comme les enqutes, les cartes et les analyses conjointes. Des mthodes prcises et statistiquement

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