Tema

19: La planificacin y el control estratgico

1. La planificacin estratgica El concepto de planificacin empresarial est ntimamente ligado al de direccin estratgica. Cuando los entornos eran estables la planificacin dominaba el pensamiento estratgico empresarial (direccin por extrapolacin). Entornos dinmicos: no es posible identificar la planificacin estratgica con el proceso completo de la direccin. La planificacin estratgica es una funcin bsica del proceso de direccin y es muy importante en la fase de implantacin. Planificacin empresarial: proceso formalizado de toma de decisin que elabora una representacin deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta en prctica de esta voluntad. La funcin de la planificacin: proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo mediante un proceso de formalizacin. La planificacin es un razonamiento de los que se quiere para la empresa en un futuro. Aunque se ha confundido los conceptos direccin estratgica y planificacin estratgica, no son sinnimos. La planificacin es un instrumento al servicio de la direccin estratgica. Formulacin de estrategias: Proceso de decisin sobre las nuevas estrategias. Actividad ms creativa sobre lo que se quiere para un futuro de la empresa. Planificacin estratgica: Se ocupa de las decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer que funcionen. Actividad ms sistemtica y formalizada para concretar la estrategias y hacerla viable en la prctica.

 An as en la prctica se producen ciertos solapamientos entre planificacin y formulacin estratgica.

Formulacin: se puede entrar en detalle de los programas necesarios para lograr los objetivos de las estrategias. Planificacin: se pueden modificar los objetivos o determinados aspectos de la estrategia elegida como consecuencia de modificaciones en el entorno o limitaciones en la disponibilidad de recursos y capacidades.

Planificacin estratgica: proceso de decidir sobre los programas que la organizacin va a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignar a cada programa para los siguientes aos. Caractersticas de la planificacin estratgica: Proceso de decisin sistemtico y formalizado que se concreta en un plan estratgico que describe cmo se va a implantar la decisin. Proceso en el que se establece cmo se va a desarrollar la estrategia en el futuro: qu tareas hay que realizar, cuando y quin las tiene qu realizar, que recursos asignar, El plan estratgico recoge la informacin obtenida del proceso de anlisis y formulacin estratgica: objetivos, DAFO, estrategias adoptadas, Hax y Majluf establecen un marco conceptual para la planificacin estratgica referido a los tres niveles habituales de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional. Este esquema integra el proceso de formulacin estratgica con el de su implantacin, mediante la planificacin estratgica, a travs de dos grandes ciclos: 1. Ciclo de formulacin de la estrategia: debe reconocer los problemas estratgicos clave de la empresa, a travs de una participacin secuencial de los tres niveles considerados anteriormente. Las tareas de planificacin relacionadas con cada nivel incluyen el anlisis interno y externo y desembocan en el posicionamiento competitivo sugerido. Nivel corporativo: se expresa en trminos de directrices y objetivos. Nivel de negocio y funcional: se disean programas y presupuestos de accin. Estos presupuestos deben ser evaluados y aceptados por el nivel coporativo.

2. Ciclo de presupuestacin estratgica y operativa: se refiere a la definicin de los presupuestos de todos los negocios y reas funcionales de la empresa, que posteriormente debern ser aceptados en el nivel corporativo. Con el presupuesto cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaracin, una informacin, un objetivo y un plan de accin concreto para desarrollar su actividad.

Ventajas planificacin estratgica: Unifica la orientacin de la empresa permitiendo una visin integral Proporciona un marco de referencia que facilita la asignacin de recursos Introduce una disciplina en el pensamiento a LP Es un medio para alinear los directivos con la estrategias y el negocio al ayudarles a entenderlas y clarificarlas y a descubrir cules son las implicaciones para los responsables de las distintas unidades organizativas El proceso de planificacin obliga a los directivos a pensar sobre los problemas Limitaciones de la planificacin estratgica: Excesiva burocratizacin que puede llegar a anular la parte creativa del proceso de pensamiento estratgico. (Los directivos acaban estando ms preocupados por rellenar documentos que en buscar soluciones a los problemas). Dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores. Puede provocar una separacin entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidando que planteamiento y accin deben estar unidos.
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 El diseo de grandes planes estratgicos puede chicar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua derivado de la experiencia de los directivos. Es cara, especialmente por el tiempo que le tiene que dedicar la alta direccin. La planificacin estratgica es ms adecuada para las empresas que presentan las siguientes caractersticas: La alta direccin apoya la importancia de la planificacin estratgica, evitando que sea una funcin meramente formal. La empresa es grande y compleja, ya que en pequeas empresas resulta excesivamente cara. El entorno es cambiante, pero no excesivamente turbulento. o En entornos estables no es necesaria ya que el futuro es similar al pasado, mientras que en entornos turbulentos los cambios drsticos provocan la rpida obsolescencia de cualquier plan. La empresa es flexible para adaptarse a cambios del entorno. El sistema de planificacin estratgica debe disearse teniendo en cuenta el objetivo perseguido por la direccin. Un sistema que trate de estimular la creatividad de una organizacin ha de ser muy diferentes al que busque introducir un mayor orden y rigor en el proceso de asignacin de recursos. Dilema frecuente en la planificacin estratgica entre el estmulo de la creatividad y la necesidad de coordinacin. 2. Las estrategias funcionales El posible solapamiento entre la formulacin e implantacin estratgica se produce de manera especial en la definicin de las estrategias funcionales. Estrategia funcional: se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional con el fin de mx. la productividad de dichos recursos. La estrategia elegida se empieza a implantar a travs de la definicin de las estrategias funcionales, cuestin que suele ser atribua a la planificacin estratgica. Las estrategias funcionales vienen condicionadas por lo niveles superiores: corporativo y de negocio.

En muchas ocasiones la fuente de ventaja competitiva sostenible puede estar en los recursos y capacidades valiosos vinculados a varias reas funcionales, ello implica que compartan objetivos estratgicos comunes. Sin embrago existen otros aspectos especficos (conocimientos, habilidades y capacidades) que son propios de cada funcin y hay que analizar por separado. Se suelen distinguir las siguientes reas funcionales en el mbito de la planificacin estratgica: produccin, tecnologa, financiacin, comercializacin, RRHH y compras. Estrategias de produccin y tecnolgicas: proceso de transformacin de MMPP y otros factores para conseguir un producto o ss para los clientes, dnde el proceso tecnolgico de esta transformacin es la esencia de la funcin productiva. Se deben relacionar tanto con la fabricacin y obtencin de un producto como con la prestacin de un servicio. Decisiones ms habituales relacionadas con la funcin produccin y tecnologa / principales problemas: Eleccin de sistemas productivos: optando por una adecuada combinacin producto-proceso atendiendo a las caractersticas de ambos Eleccin del nivel adecuado de integracin en el proceso productivo Decisin sobre la capacidad permanente de las instalaciones productivas de la empresa Diversas polticas sobre el empleo del factor humano en las operaciones Localizacin de las instalaciones productivas en la empresa Organizacin en la planta de los medios productivos Planificacin de las operaciones de la empresa MP-LP Utilizacin de mtodos y tcnicas que ayuden a obtener niveles de calidad adecuados a los objetivos de la empresa. En los ltimos aos la produccin ha pasado de ser un coste necesario a suponer, en algunos casos, una fuente irrenunciable de ventaja competitiva. A ello han contribuido modelos de gestin del sistema productivo como: JIT Produccin ajustada: lean production (posteriormente: lean management)
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 Gestin de calidad total: total quality management Estrategias del rea financiera de la empresa: hay dos tipos: Estrategias de financiacin: poseen como objetivo primario el anlisis de las principales caractersticas y tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiacin necesaria. Estrategias de inversin: encaminadas a la adecuada utilizacin de los recursos financieros de los que dispone la empresa, tratando de obtener de su uso una rentabilidad superior al coste de los recursos financieros captados. Ambas funciones suelen ser inseparables, ya que las estrategias inversin analizan la rentabilidad obtenida a partir de los recursos conseguidos mediante las estrategias de financiacin. Tanto la financiacin cmo la inversin suelen tener un papel determinante por su especial influencia en los niveles estratgicos superiores ya que: Afecta directamente a los resultados globales de la empresa Supone la captacin de recursos bsicos para la supervivencia de la empresa Por ello esta funcin tiende a estar ms centralizada y vinculada con las estrategias corporativas y competitivas. Principales problemas: Decisiones acerca del presupuesto del capital Ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones Poltica de dividendos Nivel de endeudamiento a LP Fondo de maniobra Fondo de pensiones Pago de impuestos Gestin de riesgo Relaciones con la comunidad financiera,

Estrategias de comercializacin: se orientan a la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, el diseo de la logstica de la distribucin de productos, requerimientos posventa, el estmulo de nuevas necesidades y el impulso a las actividades de venta. Principales problemas: Decisiones sobre la delimitacin y anlisis de mercados sobre la poltica de producto Desarrollo de nuevos productos Canales de distribucin Poltica de precios Promocin Publicidad Estrategias de aprovisionamiento y compras: se ocupan de proporcionar todas la MMPP, productos y ss que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y ss posible. La funcin de compras se vincula necesariamente con los proveedores, teniendo que decidir qu actividades se realizan en la empresa y cuales se subcontratan o compran a otras. Las principales tareas que se encomiendan a la funcin de compras son: Seleccin y evaluacin de proveedores Calidad de los bb comprados Gestin de las MMPP Existe cierto solapamiento e interrelacin entre algunas de las decisiones importantes de las distintas reas funcionales: La decisin del rea de produccin acerca del grado de integracin vertical ms adecuado tiene que ver con la funcin de aprovisionamiento si es hacia atrs y con la de comercializacin si es hacia adelante. Decisiones acerca de la tecnologa, la gama de productos, los RRHH y las relaciones con proveedores tienen que ver con diferentes funciones. Por ello es necesaria la coordinacin entre las estrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias de nivel superior ajuste estratgico.
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3. El control estratgico Las funciones de control en la empresa son: La evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en la empresa La toma de decisiones para procurar que las decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan, y en su caso corregir las desviaciones observadas. El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y su funcin es la de analizar y evaluar este proceso con el fin de garantizar su correcto funcionamiento y eficacia. El objetivo ms importante del control estratgico es ayudar a la alta direccin a alcanzar sus objetivos a travs del anlisis y evaluacin del proceso de direccin estratgica. El control proporciona la realimentacin necesaria para determinar si todas las etapas que consta el proceso de direccin estratgica: Son apropiadas en el tiempo Son compatibles con la organizacin Se estn desarrollando adecuadamente, en el caso contrario poder tomar medidas El proceso de control consta de varias etapas: 1. Establecimiento de objetivos y estndares con los que se juzgarn posteriormente los resultados 2. Medicin de los resultados 3. Comparacin de los resultados con objetivos y estndares 4. Identificacin y anlisis de las posibles desviaciones 5. Correccin de las desviaciones o accin correctora

 Este tipo de control suele ser de resultados o a posteriori por lo que se debe complementar con un control previo o a priori y un control del presente. Control previo o a priori: va encaminado a prever de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar anticipndose y evitando que puedan afectar a los objetivos. Control del presente o actual: tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se est ejecutando la actividad. El control estratgico tiene dos partes fundamentales: Control de la implantacin: Tiene como propsito la revisin y seguimiento el propio proceso de implantacin. Gestin de control: mide si se est poniendo en prctica la estrategia de forma adecuada y se obtienen los resultados esperados. Es fundamentalmente un control a posteriori, lo que permite detectar posibles anomalas en la implantacin de la estrategia. Si las anomalas se deben al proceso de implantacin puede ser corregidas por los responsables del nivel correspondiente, en cambio si se atribuyen al diseo de la estrategia se hace necesaria la reconsideracin de los elementos bsicos. Control de la estrategia: Tiene como propsito la revisin y seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Se trata de un control a priori, por lo que intenta anticiparse a los cambios del entorno.

 En necesario verificar la validez de la estrategia formulada a lo largo del tiempo. La validez puede quedar en entredicho porque: o Hubo errores en su formulacin o Los cambios producidos en el entono o en la propia empresa modifican las hiptesis bsicas sobre las que se formul la estrategia. En ambos casos se hace necesario un ajuste estratgico: adaptacin de la estrategia al nuevo entorno mediante un ajuste puntual o total. El control estratgico debe observar tambin el ajuste organizativo: compatibilidad entre la estrategia y soporte organizativo. El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa (ambos tipos de control) requiere de la definicin de algunos elementos importantes: La medicin de los resultados de la empresa y la deteccin de posibles anomalas. La definicin de sistemas de control interno tanto a nivel de la alta direccin como en el resto de niveles de la organizacin para controlar que se siguen los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial. El diseo de un sistema de informacin que permita tanto medir los resultados como detectar los cambios internos y externos que puedan afectar a la estrategia. El proceso de control finaliza con la adopcin de decisiones que permitan corregir las deficiencias detectadas e introducir los cambios requeridos. La medicin de los resultados de la empresa Objetivo: observar y evaluar el funcionamiento de la empresa en relacin a la estrategia seguida. Quin se ocupa? La auditora estratgica: analiza y evala todas las reas afectadas por la implantacin de le estrategia dentro de la organizacin. La auditora puede tener una visin: Muy amplia: destacando todas las facetas de la direccin estratgica. Muy especfica: destaca solamente una parte del proceso.

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La auditora puede ser: Formal: siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos establecidos Informal: proporcionando a los directivos amplia discrecin acerca de qu medidas organizativas deben ser consideradas y cundo. Modelo genrico para lleva a cabo la auditora estratgica que permite evaluar el funcionamiento de la estrategia implantada. Este proceso de evaluacin tiene como objetivo detectar y diagnosticar las posibles causas del mal funcionamiento de la estrategia. Mtodos de medida de resultados de una auditora estratgica: Medidas cualitativas: son valoraciones organizativas resultantes de datos que no son apreciados subjetivamente. Generalmente se ponen de manifiesto respondiendo a una serie de preguntas crticas preestablecidas que reflejan los aspectos ms importantes de las reas fundamentales de la empresa. Existen algunas propuestas sobre los aspectos fundamentales, todas debe versar sobre la verificacin a posteriori de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad que se utilizaron para seleccionar la estrategia, as como los procedimientos organizativos utilizados para implantarla. Un ejemplo es el modelo del esquema de preguntas de Tilles, que aborda aspectos tales como:

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 La consistencia interna y externa (con el entorno) de la estrategia La adecuacin de la estrategia dados los recursos disponible El riesgo de la estrategia La duracin temporal de la estrategia Este modelo plantea a posteriori algunas de las cuestiones analizadas en la seleccin e implantacin de la estrategia. Inconveniente: Este modelo no es muy explcito en cuanto a la evaluacin de la aceptabilidad de la estrategia, exceptuando la consideracin que hace al riesgo. Se hace necesario un sistema de control preventivo que evite la aparicin de conflictos con grupos de inters: auditora social. Los mtodos de medida cualitativos son muy tiles, pero su aplicacin implica grandes dosis de juicios personales. Por ello las conclusiones deben ser tomadas de forma cuidadosa, ya que si se usan de forma incorrecta pueden invalidar la auditoria. Las acciones de control estratgico basadas en un anlisis deficiente de resultados pueden limitar la eficacia del proceso de direccin estratgica. Medidas cuantitativas: se basan en la identificacin de indicadores que puedan ser valorados de forma estadstica o matemtica, a travs de nmeros, ndices o ratios. Aunque la informacin parece ms objetiva, la interpretacin no siempre es clara y tiene un alto componente de subjetividad. Las medidas de tipo financiero son las usadas para evaluar el rendimiento de la empresa y pueden estar basadas en: Indicadores financieros: ROI, ROE, B por accin, Medidas de mercado relacionadas con la creacin de valor: ndices de creacin de valor, EVA, aumento de valor para los accionistas, Las medidas de tipo financiero, aun siendo muy importantes, sieguen siendo muy globales y no siempre identifican las causas que provocan un funcionamiento global negativo. Por ello muchas empresas disean sus sistemas de indicadores propios para evaluar la marcha de determinadas variables clave. El modelo de Cuadro de Mando Integral presenta una interesante propuesta para tener una visin global de la empresa mediante indicadores.
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En este modelo se recogen tanto indicadores financieros como otros indicadores relacionados con el valor creado por clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. El Cuadro de Mando Integral analiza cuatro reas: Finanzas: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero? o Se utilizan los indicadores financieros convencionales como resumen de las consecuencias econmicas. o Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia elegida y su ejecucin contribuyen a la mejora del mnimo aceptable. o Los objetivos financieros vienen dados en trminos de rentabilidad. Clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misin? o Se identifican los segmentos de los clientes y de mercado en los que compiten la UE y sus medidas de actuacin. El modelo diferencia entre: Indicadores centrales que miden los resultados satisfactorios de la relacin con los consumidores: satisfaccin, retencin y rentabilidad del cliente, cuota de mercado del segmento seleccionado, Indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes que son crticos para identificar su fidelidad: plazos de entrega, innovacin de productos y anticipacin de necesidades. Proceso interno: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? o Este modelo no slo busca identificar procesos existentes sino tambin nuevos procesos que puedan contribuir a mejorar los objetivos. Formacin y crecimiento: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra misin? o Se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir mejoras y crecimiento a LP a partir de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.

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o Los objetivos financieros de clientes y procesos internos revelan las diferencias entre las capacidades existentes y las deseadas, mostrando aquello que sea necesario hacer para lograr actuaciones mejores. El Cuadro de Mando Integral: Constituye un proceso sistemtico para analizar la implantacin de la estrategia y el control de su resultado. Traduce la visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. No slo incluye indicadores de los resultados deseados, sino tambin lneas de actuacin que impulsarn mejoras en el futuro. Las medidas de resultados obtenidas deben ser comparadas con los objetivos y estndares planteados para determinar la necesidad o no de una accin correctora. El Benchmarketing puede ser una herramienta adecuada para analizar el rendimiento de numerosos procesos y actividades en la empresa comparndolos con la empresa de referencia cuyo funcionamiento se estima excelente.

Existen algunos mtodos que no integran ninguna de las dos categora (medidas cualitativas o cuantitativas) ya que son una combinacin de ambos tipos. La definicin de sistema de control interno Objetivo: la direccin empresarial trata de asegurar el cumplimiento de os objetivos fijados por los directivos responsables de las diferentes unidades organizativas, as como las correcta utilizacin de los recursos asignados.
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El control de la unidades organizativas puede hacerse de formas diversas dependiendo del carcter ms o menos centralizado de la organizacin (grado de autonoma) y sistema informativo disponible. Las modalidades principales de control interno de las unidades organizativas son: Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad de uso adecuado de los recursos, es decir los costes que incurre. No tiene responsabilidad sobre la produccin ni calidad de productos. Los inputs se pueden medir en trminos monetarios y los outputs en trminos fsicos, sin embargo es posible estimar la cantidad monetaria ptima de inputs para obtener una cantidad ptima de outputs (costes estndar). Criterio de control de costes: consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del coste total de la unidad organizativa. Otra posibilidad: multiplicar el coste estndar unitario del producto por el n de unidades y compararlo con el coste real total. Riesgo: La excesiva polarizacin hacia los costes puede acabar sacrificando la calidad del producto puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa entera. Para evitar este riesgo es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de productos. Por ello la utilizacin ms frecuente de este modelo es en departamentos de fabricacin, almacenamiento y logstica, ya que es ms fcil medir y controlar la calidad de su actividad principal. Los centros de coste pueden tener responsabilidad sobre actividades como la formacin de sus empleados, cuyo coste no guarda relacin directa con la produccin real y por lo que hay que tener este gasto en cuenta de forma separada. Centros de ingresos: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o ingresos tratando de maximizarlo. Es un modelo frecuente en los departamentos comerciales o de ventas. Se aplica un criterio de eficiencia en los outputs sin tener en cuenta los costes de los inputs por este motivo es fcil valorar el esfuerzo en trminos de eficiencia.
Riesgos: La cantidad final de ventas depende de variables externas que la empresa no controla: variacin demanda, variables macroeconmicas, competidores, 15

 Venta de unidades de productos que implique un ingreso marginal inferior al coste marginal este riesgo se evita si la unidad no suele tener capacidad para decidir autnomamente el precio de venta de los productos y cantidades vendidas, esto lo hace la alta direccin Posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio este riesgo se evita incentivando a la unidad con un margen de contribucin a los B y costes fijos.

Centros de beneficios: la unidad tiene por objetivo la maximizacin de alguna medida del B contable. El grado de autonoma de las unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores, ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. Los inputs y los outputs se pueden medir en trminos monetarios y existe una clara relacin entre ellos que puede ser determinada. Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe tener: Independencia operativa Acceso libre a fuentes de aprovisionamiento y a los mercados Posibilidad de calcular por separado sus ingresos y costes Estas unidades organizativas autnomas pueden ser divisiones, UEN, filiales de empresa diversificadas constituidas como grupo o filiales de una empresa multinacional. Riesgo: debido al alto grado de autonoma que se le concede, se puede olvidar la optimizacin de la empresa en su conjunto y centrarse demasiado en la bsqueda del B entre las unidades organizativas. Esta situacin suele suceder cuando se producen transacciones entre las unidades organizativas lo que da lugar a un problema de fijacin de precios de transferencia situacin tpica empresa integrada verticalmente. Precio de transferencia: precio de cesin interna, fijado para un producto o ss entre dos puntos de la organizacin. Es uno de los mecanismos ms importantes para controlar la actuacin de las unidades organizativas que establecen el intercambio, formando parte de la autonoma que en cada caso stas tengan concedida.
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Los precios de transferencia pueden ser establecidos por la alta direccin o por las unidades operativas, ambas alternativas plantean problemas. Problemas sin son fijados por la alta direccin: las unidades quedan privadas de la capacidad de determinar sus precios limita la posibilidad de avaluar su actuacin. Problemas sin son fijados por las propias unidades: se corre el riesgo de que cada unidad persiga el B propio, olvidando su contribucin al conjunto de la empresa. En todo caso debe ocuparse la alta direccin de que el precio refleje el valor real de la transaccin. Los precios de transferencia SIEMPRE han de cumplir las siguientes propiedades: ptimos: que las divisiones acten en B del conjunto de la empresa. Neutrales: que permitan medir correctamente el B real obtenido por las divisiones impidiendo las transferencias artificiales de los B de unas a otras. Negociados: manteniendo la autonoma de las divisiones. Estas tres propiedades entrarn casi siempre en conflicto y ser difcil que se den las tres a la vez. Existen diversos sistemas de fijacin de precios de transferencia siendo los ms habituales los basados en el: Coste de obtencin del producto o ss Precio de mercado del producto que se transfiere: cumplen mejor las caractersticas requeridas, pero no es fcil su determinacin. Centros de inversin: se responsabilizan de los flujos normales de ingresos, los costes de su actividad y tienen capacidad para decidir la contratacin de nuevos activos que permitan aumentar su nivel de actividad. Se trata de optimizar, no tanto el B contables como las rentabilidades de la inversiones a travs del ROI (rendimiento sobre inversiones). Este modelo es adecuado: existen grandes diferencias entre las unidades organizativas en cuanto al volumen de activos empleados. Centros de gasto discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan ss a otras unidades de la empresa, tales como unidades administrativas, de apoyo, de investigacin y desarrollo. Este tipo de de unidades suelen recibir un presupuesto anual de gasto con el que deben cubrir sus actividades de servicio.
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Los inputs se miden en u.m y los outputs en unidades fsicas, pero no se puede establecer una relacin ptima de eficiencia entre los inputs y outputs. Problema Debido a su carcter intangible es difcilmente medible es resultado obtenido. Tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Tres razones que dificultan el control: Las unidades que reciben los ss no pagan por ellos Las unidades de la alta direccin suelen ser centros de gastos Los responsables de las unidades tienen la opcin de presionar mediante una amenaza de reduccin drstica de los ss por ejemplo ante un intento de reduccin de gastos. El cobro de ss internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de gasto, tanto en lo referente: Al empleo de los recursos: reducir o eliminar excesos de menada habituales de los centros de gasto discrecional. La calidad del ss prestado: evaluacin y control de la calidad por parte de las unidades compradoras. Problema: precios de transferencia Para que el cobro de los ss internos sea un instrumento adecuado para el control de la eficiencia de las unidades organizativas se deben cumplir las siguientes premisas: Facilidad para evaluar las condiciones de adquisicin de ss por parte de los compradores, ya que si no sus incentivos para ahorrar en pagos internos sern menores. No debe existir monopolio en la prestacin de ss por parte de la unidad vendedora, pudiendo la unidad compradora adquirirlos a proveedores externos o incluso recurrir a la autoprestacin del ss. La unidad compradora de ss debe tener la posibilidad de emplear los ahorros de fondos para adquirir otros recursos. Aunque se cumplan las premisas pueden surgir inconvenientes, como en el caso de que no utilicen todos los recursos utilizados y queden ociosos sin poder ser reubicados.
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Esto supone un cierto derroche de los recursos para cubrir una serie de necesidades internas que luego son satisfechas por proveedores externos. Este problema puede tratar de resolverse previendo correctamente los consumos de las unidades compradoras o buscando la mayor flexibilidad posible en la recolocacin interna de los recursos. 4. El diseo de un sistema de informacin La informacin tiene un papel clave en el proceso de control estratgico el diseo de un correspondiente sistema de informacin es una cuestin clave para el xito. Objetivo: suministrar a la organizacin la informacin necesaria, en el momento oportuno y con el soporte adecuado. Funciones: Medir los resultados de la empresa Establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se estn produciendo o van a producir en el entrono e interior de la empresa y que pueden afectar al xito de la estrategia. Caractersticas de la informacin estratgica: Ms orientada ms al futuro que al pasado Carcter global y de sntesis que incluya aspectos tanto internos como externos Cualificada y de carcter peridico haciendo referencia a periodos largos Da preponderancia a la oportunidad del momento en que se obtiene respecto de la exactitud de la informacin Tanto interna como externa La necesidad constante de observacin del entorno hace importante un sistema de vigilancia que proporcione informacin cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas ms importantes del entorno general y especfico. Sistemas de Inteligencia Competitiva. Un Sistema de Inteligencia es un sistema de informacin a partir del cual la informacin del entrono se adquiere, recoge, transmite, evala, analiza y presenta adecuadamente para apoyar la planificacin y control estratgico. Objetivo: analizar el entorno de tal forma que la empresa sea capaz de sobrevivir y ser competitiva en el presente y futuro.
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Los Sistemas de Inteligencia: Tienen una naturaleza proactiva dnde el xito de los resultados est determinado por acciones concretas encaminadas a mejorar el posicionamiento competitivo de la organizacin. nfasis en transformar la informacin en conocimiento. reas de necesidades de informacin: identificacin y clasificacin de qu informacin hay que obtener y analizar en cada momento. La amplitud del anlisis y control de un rea de necesidades formativa depende de: El nivel de impacto de los sucesos en la organizacin Urgencia de la respuesta Los principales participantes de un sistema de informacin son: Los ejecutivos y los comits asesores que estn relacionados directamente con las decisiones estratgicas Cualquier directivo en relacin directa con el medio exterior Los Sistemas de Inteligencia deben: No recopilar demasiada informacin: costoso y saturacin Hacer el anlisis ms adecuado segn el objetivo perseguido Obtener un resultado realmente til para la toma de decisiones ms acertada sobre aspectos concretos A la mejora de este proceso puede contribuir decisivamente la disponibilidad actual de las nuevas tecnologas de tratamiento de informacin.
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