UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN DE TACNA

ESCUELA DE POST GRADO

CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA:

ESTRATEGIA CORPORATIVA C. K. PRAHALAD

DOCENTE:

MAG. VICTOR GALLEGOS CORNEJO

ALUMNO:

NESTOR EYZAGUIRRE MAZUELOS

TACNA, 22 DE NOVIEMBRE DEL 2008

Indice Introduccin............................................................................................................ Resumen Ejecutivo.................................................................................................. 1. La estrategia objetivo de estudio: Por qu buscar un nuevo paragdima ?....... 2. Un acercamiento al control estratgico de las Compaas Multinacionales........ 3. Influencia de la sede principal y control estratgico en las Compaas Multinacionales................................................................................... . 4. La lgica dominante : un nuevo vnculo entre la diversidad y el rendimiento..... 5. Consejero Delegado: Mano visible en la creacin de la riqueza....................... 6. Co-creacin de un valor nico con los clientes................................................. 7. Mercado invisible: Entrevista con C. K. Prahalad............................................... Conclusiones.......................................................................................................... Observaciones.......................................................................................................... Bibliografa................................................................................................................ 06 07 07 08 09 10 11 11 03 04 05 06

Introduccin Hasta principios de los aos 90, las empresas realizaban sus procesos de planificacin estratgica sobre la bases muy similares. La mayora se concentraba en la tpica definicin de misin, visin, objetivos y lineamientos estratgicos, que se organizaban alrededor de una estructura que tena que ver con distintas metodologas, entre ellas: anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas); esquema de los factores crticos de xito y anlisis del ambiente externo segn el cuadriltero de Porter. Sin embargo, en la dcada de los 90 se dieron a conocer muchos autores que retaron estas metodologas. Entre ellos, uno de los ms notables es Coimbatore Krishnarao (C.K.) Prahalad, un verdadero experto en el campo de la estrategia corporativa. Prahalad naci en la India, hijo de un juez y una maestra que tuvieron 9 hijos. Estudi fsica en la Universidad de Madras y comenz a trabajar en una planta de Union Carbide en la India, donde mostr gran capacidad de liderazgo. Se inscribi en un postgrado de gerencia del Indian Institute of Management (IIM) y luego complet sus estudios en la Universidad de Harvard, donde obtuvo un PhD en Gerencia, con nfasis en empresas multinacionales. Regres a la India como profesor en el IIM, pero su inters y experiencia global lo llevaron de regreso a Estados Unidos, donde comenz como profesor en la Universidad de Michigan. Es en Michigan donde desarrolla su carrera como estudioso y escritor de libros y artculos sobre el tema de estrategia corporativa, siempre con una visin distinta a lo tradicional. Conoce a uno de sus ms importantes coautores, el profesor Gary Hamel, con quien escribe en 1990 el trabajo Las competencias centrales de la corporacin, que ha sido uno de los artculos ms ledos de la prestigiosa revista Harvard Business Review en su historia. Precisamente, el primer artculo que nos presenta el libro Estrategia Corporativa de la coleccin Lderes del Management de El Nacional, La estrategia como objeto de estudio: por qu buscar un nuevo paradigma?, es un trabajo realizado por Prahalad con Gary Hamel, quien ahora pertenece al London Business School. En este artculo, los autores destacan que ante los grandes cambios estructurales que han ocurrido en el mundo de los negocios, las antiguas recetas estratgicas no funcionan. Muchos directivos empresariales han decidido poner todo su nfasis en la implementacin como tabla de salvacin, dejando a un lado la estrategia, lo cual puede ser un error muy grave. 3

Resumen Ejecutivo

Esta obra es una recopilacin de los artculos escritos por el Profesor Parlad, junto a distintos autores de destacado prestigio internacional, en los que se ofrece una panormica de su visin estratgica de las organizaciones y que afecta a temas de gran actualidad. Los artculos que recopila este libro son los siguientes: La estrategia como objeto de estudio; Un acercamiento al control estratgico; Un acercamiento al control estratgico de las filiales de una multinacional; Influencia de la sede principal y control estratgico en las filiales de una multinacional (MNC); La lgica dominante: Un nuevo vinculo entre diversidad y rendimiento; El consejero Delegado: mano invisible en la creacin de riqueza?; Co-creacin de un valor nico con los clientes; el mercado invisible: entrevista con CK Prahalad.

1. La estrategia como objetivo de estudio: Por qu buscar un nuevo paragdima ? Desde la poca de los noventa, la estratgia como objeto de estudio est atravesando por una etapa difcil, debido a los grandes cambios estructurales en varios sectores, los cuales han sido originados por importantes factores tales como: La liberalizacin, de los clientes, cambios estruturales, exceso de capacidad, fusiones y adquisiciones, preocupaciones mediambientales, menor proteccionismo, espectativas cambiantes discontinuidades tecnolgicas, surgimiento de bloques de comercio, competencia global. Todos estos factores plantean nuevas dificultades a los directivos de las organizaciones de los diferentes pases. Las antiguas recetas ya no funcionan. Los nuevos lderes empresariales que intentan que sus empresas sean nuevamente competitivas han ido dejando de lado los enfoques estratgicos tradicionales, y han ido buscando nuevas formulas que fijen el rumbo en un entorno turbulento. Otra consecuencia de la influencia de estos factores es la desintegracin de

determinados sectores, la divisin de estructuras integradas verticalmente. Con lo antes expuesto queda claro que existe falta de un paradigma estratgico

coherente y til, y hace parecer que los directivos han decidido abandonar la estratgia, que ha perdido importancia y se han ido planteando una serie de cuestiones, siendo los siguientes: La transformacin industrial es objeto de inters El cambiar la lgica predominante en la empresa es objeto de inters El reconsiderar la unidad de anlisis para la competitividad es objeto de inters Estrategia es posicionar a la empresa dentro de la estructura determinada del sector al que pertenece la misma Las herramientas y anlisis estratgicos se centran en sectores existentes El anlisis estratgico se centra fundamentalmente en la unidad de negocio Los resultados estratgicos pueden explicarse sobre la base del anlisis econmico

 La estrategia es el resultado de un proceso analtico y la ejecucin de la misma es un proceso organizativo

2. Un acercamiento al control estratgico de las Compaas Multinacionales El autor define el Control estratgico como el alcance la filial y de la influencia que la sede

principal tiene sobre una filial, en relacin a las decisiones que afectan a la estrategia de en monitorizar su progreso hacia el cumplimiento de las expectativas estratgicas. La Naturaleza del control estratgico ejercido por la sede principal sobre sus filiales, cambia con el tiempo, debido a que las filiales terminan adquiriendo recursos como el capital, la tecnologa y gestin, lo que ocasiona que las sedes principales no pueden continuar confiando de estos recursos como medio para influir en la estrategia de las filiales . Por lo que se hace necesario enfoques alternativos de control estratgico. El autor sugiere el utilizar el contexto organizativo, en donde la sofisticacin puede compensar el desgaste de la capacidad de control estratgico en la sede principal. As mismo se ha clasificado las multinacionales y la naturaleza de sus capacidades de control estratgico (utilizando el control de contexto organizativo como los dos enfoques bsicos) en cuatro categoras, fragmentada, autnoma, dependiente e integrada. Una organizacin puede considerarse como la suma de cuatro orientaciones (cognitiva, estratgica, de poder y administrativa), que estn todas interrelacionadas entre si. Para lograr una ejecucin eficaz de los nuevos programas causada por los cambios producidos en la seleccin de la distribucin de recursos, requiere cambios en los mecanismos de control administrativo, es decir que las cuatro orientaciones tienen que cambiar para que el control de la sede sea efectivo 3. Influencia de la sede principal y control estratgico en las Compaas Multinacionales El autor explica como las sedes principales pueden recuperar el control sobre sus filiales mediante el uso de hbil de diversos mecanismos de control administrativo. Para ejecutar una estrategia global, pude que sea necesario que la sede central influya en la direccin de la estrategia de la filial, sin embargo con frecuencia se observa que la 6

tradicin de la autosuficiencia y autonoma de la filial limita enormemente la influencia de la sede principal El autor muestra tres tipos de mecanismos utilizados por las sedes principales para obtener influencia : Los mecanismos de gestin de datos estructuran y proporcionan datos que son pertinentes para el rendimiento global de las empresas. Los mecanismos de gestin de direccin modifican las expectativas al rendimiento empresarial internacional. Los mecanismos de resolucin de conflictos resuelven los conflictos desencadenados por la necesidad de equilibrio entre filiales nacionales, ya que algunas filiales tienden a obtener ms beneficios que otras. 4. La lgica dominante : un nuevo vnculo entre la diversidad y el rendimiento A la hora de investigar la diversidad y el rendimiento existen dos aspectos importantes a tener en cuenta que son el concepto de la lgica de gestin general dominante y el papel que desempean los altos directivos a la hora de entender y gestionar dichas lgicas. Existen varias implicaciones a la hora de incluir dichos conceptos en el estudio sobre diversidad y rendimiento. 5. Consejero Delegado: Mano visible en la creacin de la riqueza En la dcada pasada, la llegada de grandes cambios sin precedentes para muchas empresas y sus consejeros delegados. Estuvieron obligados a examinar con detalle el proceso de creacin de riqueza en las grandes empresas. La alta direccin no puede adoptar un enfoque de no intervencin. Los accionistas exigen que se genere valor y, en muchos casos, esto requiere de la accin estratgica del consejero delegado. Los inversores tambin se han mostrado cada vez ms dispuestos a forzar situaciones. Cuanto mayores son los riesgosm mayores son las recompensas. de los directivos y sus percepciones de inters propio pasando de la autonoma de la filial

El papel de la alta direccin ya no se limita slo al control y a la coordinacin, sino que consiste en anticiparse, liderar y gestionar el cambio, y transmitir sus motivos fundamentales a los empleados y a los analistas de valores. En definitiva, implica reinventar la empresa. La alta direccin debe emprender el proceso de olvidar el estilo antiguo y aprender el nuevo. Existen tres puntos que tratan del papel del consejero delegado y de la creacin del valor: la creacin de riqueza en una empresa diversificada, situaciones clave a los que se enfrentan los consejeros delegados, y consecuencia en la creacin de riqueza. 6. Co-creacin de un valor nico con los clientes Los consumidores tienen ms elecciones que proporcionan menos satisfaccin. La gestin a alto nivel tiene ms opciones estratgicas que aportan menos valor. Esta realidad est obligando a examinar de nuevo el sistema tradicional de creacin cntrica de valor de una empresa. Creemos que la respuesta se basa en una premisa centrada en la co-creacin de un valor nico con los clientes. Se comienza por reconocer que el papel del consumidor en el sistema industrial ha cambiado, desde el aislamiento a la conexin, de no tener conocimiento a estar informado, de pasivo a activo. El impacto de un consumidor conectado, informado y activo se manifiesta de muchas formas, a travs de: Acceso a la informacin: Los consumidores informados pueden tomar decisiones con conocimiento de causa. Visin global: Los consumidores tambin pueden acceder a la informacin de empresas, productos, tecnologas, rendimientos, precios y las acciones y reacciones de consumidores en todo el mundo. Interconexin: Comunidades temticas para el consumidor, en las que los individuos pueden compartir ideas y sentimientos sin preocuparse por las barreras geogrficas o sociales, estn revolucionando los mercados. 8

Experimentar: Los consumidores tambin pueden utilizar internet para experimentar con productos y desarrollarlos, especialmente los digitales. 7. Mercado invisible: Entrevista con C. K. Prahalad Cuando se trata el tema de la reingeniera de negocios o el downsizing, Prahalad le presta muy poca atencin, porque insiste en que lo importante para una empresa es definir y fortalecer sus competencias centrales y orientarse al crecimiento, mirando siempre hacia fuera con mucha creatividad. Igualmente, cuando se le plantea el tema de la curva de aprendizaje, l responde que probablemente es ms importante concentrarse en la curva del olvido, refirindose a que las empresas deben llevar adelante cambios culturales importantes, que las saquen de sus paradigmas tradicionales lo ms rpido posible. Otro ejemplo tiene que ver con el tema de benchmarking, Prahalad sostiene que, para ser verdaderamente exitoso en el mundo de negocios de hoy, lo importante es definir las prcticas de negocio del futuro ( el prximo descubrimiento ), en vez de ponerle tanta atencin a las prcticas de ayer o de hoy, que son las que nos puede proveer el benchmarking. Volviendo al libro de Estrategia corporativa, hay varios artculos que son de mucho inters para todos los que quieren saber sobre la estrategia en compaas multinacionales, sobre la creciente participacin de los clientes en la estrategia de las corporaciones y sobre el papel del principal ejecutivo (CEO) de la empresa. Ahora, lo que no tiene ni una palabra de desperdicio es el artculo final del libro, que viene a ser una entrevista que le hace A.J. Vogl a C.K. Prahalad sobre el ltimo tema de inters que ha tratado este autor en diferentes libros, artculos y conferencias, que llaman El mercado invisible. Este mercado se refiere a ms 5 millones de personas que viven con menos de 2 dlares al da en los pases en desarrollo. El artculo se refiere al libro La fortuna en la base de la pirmide, en el que Prahalad defiende un capitalismo que incluye a las personas ms desfavorecidas econmicamente del planeta. A diferencia del pesimismo que tenan muchos por los efectos esperados de la globalizacin, cuando se pensaba que iba a ser imposible competir con los grandes, hoy las empresas de pases desarrollados y las 9

locales estn buscando oportunidades en los mercados ms populares de los pases en vas de desarrollo.

Conclusiones No se puede dar sentado la capacidad de las sedes principales de las organizaciones para influir en la estrategia de las filiales. Con la maduracin de las filiales y el desgaste del control de la sede principal sobre los recursos estratgicos, se hacen imprescindibles enfoques alternativos al control estratgico. El cambio estratgico de estrategia nacional a estrategia global, slo es efectivo si se logra efectuar la adquisicin de control por parte de la sede principal sobre las operaciones de las filiales. El consejero delegado es un elemento crtico del proceso de creacin de riqueza, el cual empieza por el desarrollo de una relacin armoniosa entre la cartera de negocios, la lgica de creacin de valor y el sistema de gobierno interno. El futuro de la competencia empresarial, radica en un nuevo enfoque conjunto para la creacin de valor, basado en una co-creacin de valor centrada en el individuo, entre consumidores y empresas.

10

Observaciones En la empresa, las ideas nuevas y creativas debern seguir una adecuada metodologa con las cuestiones necesarias para conducir al desarrollo de un nuevo paradigma estratgico coherente y til, de lo contrario se centrar la atencin en acciones insustanciales. Para concretar una estrategia global, debe considerarse los factores de conocimiento, cultura, costumbres tanto de la sede principal as como de sus filiales, de lo contrario podra existir un desequilibrio de poder entre ambas. El consejero delegado no es el nico responsable del proceso de creacin de riqueza, este debe ser el resultado de la interaccin de accionistas, directivos y empleados de todos los niveles quienes podrn efectuar importantes contribuciones a la competitividad de la empresa y liderazgo de calidad. Un nuevo enfoque de co-creacin de valor, centrada en el individuo, entre consumidores y empresas, deber considerar una especie de negociacin entre las partes, para obtener un cliente satisfecho y .una empresa competitiva.

11

Bibliografa Coimbatore Krishnarao (C.K.) Prahalad, Estrategia Corporativa . Barcelona. Ediciones Deusto 2006.

12