CAPITULO I: INTRODUCCION: 1.1.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION Como estudiamos en este folleto la Administracin del Mantenimiento, ser conveniente inicialmente analizar, aunque superficialmente, la administracin en general. La Administracin est compuesta de 5 etapas: a) b) c) d) e) Diseo Planificacin Organizacin Direccin (o ejecucin) Control

En la etapa de Diseo se determinan, cuantifican y ubican los elementos del sistema, como son proceso productivo, equipos y herramientas, materiales y personal. Como ejemplos de Diseos dentro del rea de mantenimiento, podemos mencionar: - Tipos y cantidad de equipos del taller de mantenimiento - Distribucin del equipo en el taller de mantenimiento - tipos y cantidad de herramientas de trabajo - Etc. En la etapa de Planificacin se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazo, las actividades a desarrollarse para lograr estos objetivos y una calendarizacin para la realizacin del las actividades. cuando la planificacin es muy especfica y establece en detalle qu, cundo, en qu secuencia, quin y dnde, sta se llama Programacin. Como ejemplos de Planificacin en el rea de mantenimiento tenemos: - Determinacin a corto, mediano y largo plazo de las necesidades de personal (reclutamiento y capacitacin) en el rea de mantenimiento. - Determinacin de las necesidades de nuevos equipos y herramientas para el rea de mantenimiento. - Determinacin de la poltica de compra de materiales y repuestos - Etc. Como ejemplos de programacin dentro del rea de mantenimiento, podemos mencionar: - Aplicacin de la tcnica de Ruta Crtica y/o de la grfica de Grantt para la programacin de los trabajos de mantenimiento teniendo en cuenta las disponibilidades de personal y equipo y los programas de produccin. La etapa de Organizacin incluye los aspectos relativos a organigramas, manual de funciones y responsabilidades, clasificacin de los distintos tipos de actividad, etc.. Dentro del campo del mantenimiento, podemos mencionar los siguientes aspectos de Organizacin: - Ubicacin del Dpto. de Mantenimiento en el organigrama de la empresa - Determinacin de las funciones especficas del Responsable del Dpto. de Mantenimiento y sus subordinados. - Clasificacin de los trabajos del Dpto. de Mantenimiento - Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo, requisicin y devolucin de materiales, hojas de inspeccin, etc. - Etc. La etapa de Direccin (llamada a veces ejecucin) incluye todos aquellos aspectos relacionados directamente con la realizacin de los trabajos. La Direccin transforma los planes y programas en trabajos terminados, apoyndose en la organizacin. Para entender la importancia de la Direccin es suficiente recordar que con excelente Planificacin y Organizacin pero sin Direccin no se logra absolutamente nada o muy poco. La Direccin incluye los siguientes aspectos entre otros: autoridad, liderazgo, motivacin (material o moral) y comunicacin. Dentro del rea de mantenimiento podemos mencionar los siguientes aspectos de direccin: - Empleo de la autoridad para solicitar a los subordinados la ejecucin de los trabajos de mantenimiento (como sabemos los jefes pueden ser autocrticos o democrticos). - Implementacin del sistema de incentivos o de emulaciones - Medios (verbal o escrito) y cantidad de informacin proporcionada cuando se transmiten las rdenes. Finalmente la etapa de Control incluye todas aquellas actividades y documentos dirigidos a recopilar informacin y medir lo que se ha logrado mediante la Direccin, comparando lo ejecutado con lo planificado o programado, y tomando las medidas correctivas que sean necesarias. Dentro del rea de mantenimiento podemos mencionar los siguientes elementos de Control: - Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo, requisicin y devolucin de materiales, hojas de inspeccin, etc.

- Control peridico de los trabajos de mantenimiento terminados o del avance de los semi-terminados, con vistas a comparar con lo planificado o programado. - Clculo de costos de los trabajaos de mantenimiento - Etc. 1.2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION A principios del siglo XX el cientfico Henry Fayol propuso 11 principios para la Administracin, los cuales no solamente estn vigentes hoy en da, sino que tambin se aplican a la Administracin del mantenimiento. Estos son: a) Divisin del Trabajo , es decir, siempre es conveniente dividir el trabajo en partes y asignar las distintas partes a distintas personas o especialistas. As, tenemos, por ejemplo, los mecnicos, electricistas, los soldadores, etc. b) Autoridad y Responsabilidad , es decir, siempre que se le de autoridad a una determinada persona sobre otras personas, sta tendr obligatoriamente que responder por el trabajo de esas mismas personas, o sea ser responsable del trabajo de estas personas. Inversamente, si una determinada persona es responsable del trabajo de otras personas, tendr que tener obligatoriamente autoridad sobre las mismas. c) Disciplina , es decir, sin disciplina podr lograrse algo pero nunca de una forma eficiente. d) Unidad de mando , es decir, ningn subordinado podr recibir rdenes de ms de una persona. e) Jerarqua de autoridad , es decir, ninguna organizacin podr funcionar sin varios niveles jerrquicos, por lo que tendremos un Gerente General, varias Sub-Gerencias que dependen de aquellas, varios Departamentos que dependen de las Sub-Gerencias, etc. f) Subordinacin de los Intereses Individuales al Inters General de la empresa , es decir, todos los trabajadores de la empresa deben dirigir sus esfuerzos primero hacia los intereses de la Empresa y despus hacia sus intereses individuales. g) Orden, es decir, un lugar para cada cosa y un puesto para cada persona h) Estabilidad en el Cargo , es decir, si constantemente las personas estn cambiando de cargo (o de empresa como ocurre muy frecuentemente en Nicaragua), nada podr ser realizado en forma eficiente. i) Iniciativa , es decir, las iniciativas debern surgir en su mayor parte del jefe y ste deber presentar siempre un comportamiento ejemplar en todos los aspectos. j) Equidad, es decir, las reglas, sanciones, emulaciones, etc., se aplican igualmente a todos los trabajadores de la empresa. Si est prohibido fumar, no debern fumar ni el Jefe ni sus subordinados; si el horario de entrada es a las 6:00 AM. ste ser el horario de entrada de Jefes y subordinados; si es obligatorio el uso de cascos de proteccin en la planta, tanto Jefes como subordinados debern usarlos; etc. k) Espritu de Grupo , es decir, los trabajadores deben siempre trabajar como un grupo, evitando que cada uno jale la carreta en una direccin diferente, ya que as no se llega a ninguna parte. 1.3. OBJETIVO, ELEMENTOS Y TIPOS DE MANTENIMIENTO Podemos decir que el objetivo de la funcin de mantenimiento es conservar en buen estado, de la forma ms econmica posible, el equipo, herramientas e instalaciones de la empresa, de tal manera que stos se mantengan funcionando y generando productos o servicios con la calidad deseada. Es importante resaltar que el objetivo de la funcin de mantenimiento incluye 3 aspectos que obligatoriamente tenemos que lograr para tener el derecho de afirmar que estamos administrando el mantenimiento: Primero: Tenemos que mantener el equipo funcionando Segundo: El equipo tiene que funcionar de tal manera que se cumplan las especificaciones de calidad. Tercero: Tenemos que lograr lo anterior de la forma ms econmica La Administracin del Mantenimiento intenta lograr estos 3 objetivos a travs del uso ptimo de los siguientes elementos: a) Personal (mecnicos, electricistas, soldadores, etc). b) Equipo y herramientas (tornos, fresadoras, llaves, etc). c) Repuestos y materiales Para resaltar la importancia de la Administracin del Mantenimiento debemos r recordar que la abundancia y calidad de estos elementos no necesariamente conducen a buenos resultados. Por ejemplo, la abundancia de repuestos puede conducir a una irresponsable y prematura sustitucin de piezas con el consecuente incremento de los costos de mantenimiento; as mismo, la abundancia de personal y equipo puede conducir a la inactividad de los mismos y consecuentemente el mantenimiento no se hara de la forma ms eficiente. Por ltimo en este inciso queremos hacer una clasificacin preliminar de los trabajos de mantenimiento, la que ser ampliada en el siguiente captulo: a) Mantenimiento Correctivo , incluye todos aquellos trabajos de mantenimiento dirigidos a recuperar total o parcialmente la capacidad productiva del equipo, cuando sta haya sido mermada por una descompostura

aleatoria. Por lo tanto, por definicin, la necesidad de un trabajo de mantenimiento correctivo se origina de una descompostura del equipo y nunca por decisin del Departamento de Mantenimiento. b) Mantenimiento Preventivo , incluye todos aquellos trabajos programados por el Departamento de Mantenimiento dirigidos a mantener el equipo funcionando a plena capacidad y con las especificaciones requeridas. Por lo tanto, todos los trabajos de mantenimiento preventivo se realizan por decisin del Dpto. de Mantenimiento y no por haber ocurrido una descompostura aleatoria. 1.4. VENTAJAJS DE LA ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO Una eficiente Administracin del Mantenimiento conduce a un sinnmero de ventajas como son: a) Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo, es decir, reduce el nmero de paros no programados por el Dpto. de Mantenimiento. b) Reduce las horas totales de paro del equipo, es decir, reduce el tiempo total durante el cual el equipo no est funcionando por estar siendo objeto de cualquier tipo de trabajo de mantenimiento. c) Mantiene las especificaciones tcnicas de funcionamiento del equipo, es decir, precisin, velocidad, consumo de combustible. d) alarga la vida til del equipo, es decir, mantiene el equipo funcionando con las especificaciones requeridas durante un nmero mayor de aos. e) Racionaliza el uso de la mano de obra de mantenimiento, esto se logra principalmente debido a la reduccin de los paros imprevistos, lo que permite que en su mayora los trabajos de mantenimiento sean programados. f) Racionaliza el uso de los repuestos, tambin por las razones expuestas en (e) g) Reduce los costos totales de mantenimiento, esto se logra al reducirse las horas totales de paro y al utilizarse ms racionalmente la mano de obra y los repuestos. h) Reduce el inventario de productos en proceso, esto se logra al reducirse las horas de paro y consecuentemente al reducirse el tiempo de fabricacin de los productos. i) Reduce el desperdicio de materia prima, al mantenerse las especificaciones tcnicas y al eliminarse la prdida de materiales que a veces ocurre como consecuencia de una descompostura. j) Mejora la calidad del producto o servicio, ya que se mantiene el equipo funcionando con las especificaciones tcnicas requeridas. k) Reduce los costos de produccin, esto se logra al reducirse el tiempo de fabricacin, los desperdicios y los rechazos por mala calidad. l) Reduce el nmero de accidentes de trabajo, ya que con frecuencia los accidentes ocurren debido al mal estado de los equipos. Vale la pena aclarar que la mayora de estas ventajas frecuentemente se atribuyen nicamente al mantenimiento preventivo, lo que puede rechazarse fcilmente con las siguientes observaciones: - Un mantenimiento correctivo hecho con esmero y responsabilidad tambin puede alargar la vida til del equipo, reducir paros, mantener las especificaciones tcnicas, etc. - Como consecuencia de lo anterior, se podr reducir el inventario en proceso, mejorar la calidad del producto o servicio, reducir el nmero de accidentes, reducir el desperdicio de materia prima, etc. - Un mantenimiento preventivo mal programado y demasiado frecuente puede incrementar las horas de paro en vez de disminuirlas. Adems, si no se hace con responsabilidad puede descomponer las mquinas que s estaban trabajando bien. - Lo que realmente nos permite obtener todas las ventajas enlistadas arriba, es la combinacin ptima del mantenimiento correctivo y preventivo y la calidad de los trabajos realizados, sean stos correctivos o preventivos.

PRIMERA PARTE: ORGANIZACION, PLANIFICACION, PRESUPUESTO Y MEDICION DEL MANTENIMIENTO. CAPITULO II: ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO 2.1. ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES Como se expuso en la introduccin, uno de los aspectos que incluye la Organizacin es la Ubicacin del Departamento de mantenimiento en el Organigrama de la empresa. No debe sub-estimarse la importancia de la adecuada ubicacin organizacional del Dpto. de mantenimiento, ya que en muchas ocasiones la mayor parte de los conflictos se debe precisamente a problemas de ubicacin. De ninguna manera es objetivo de este folleto llevar a efecto un anlisis exhaustivo de los tipos y caractersticas de organigramas, ya que esto es tema de otra asignatura de la Carrera de Ing. Industrial: Administracin de Personal. Queremos presentar, sin embargo, un organigrama relativamente completo que incluya el Depto de mantenimiento y todas las dems reas de la Empresa. Normalmente, las funciones de cualquier Empresa pueden ubicarse en 3 grandes Direcciones que son: a) Direccin de Planta (o de Operaciones) b) Direccin de comercializacin c) Direccin de Administracin La Direccin de Planta incluir tanto las funciones de Produccin propiamente dichas, como tambin las funciones de Planificacin y Control de la Produccin, control de Calidad, mantenimiento, etc. La direccin de comercializacin incluira todos aquellos esfuerzos para hacer llegar el producto a los consumidores, es decir, ventas propiamente dichas, Investigacin de Mercados, diseo de Nuevos Productos, Promocin y Publicidad, Distribucin, etc. Por ltimo, la direccin Administrativa incluira todas las actividades de apoyo a las Direcciones anteriores, es decir, Personal, finanzas, Contabilidad, etc. Teniendo en cuenta estas 3 Direcciones podemos entonces proponer el Organigrama de la Figura 1. Obviamente no encontraremos siempre este mismo organigrama, ya que ste generalmente se adaptar a las caractersticas propias de cada Empresa. Por ejemplo, en aquellas Empresas donde la funcin de Finanzas tenga mucha importancia, sta podr saltar al nivel jerrquico superior y constituirse en una Direccin Financiera. Anlogamente, si la funcin Personal tiene mucha importancia, se podr crear la Direccin de Personal y as sucesivamente. Inversamente, cuando una funcin tiene poca importancia bajar al nivel jerrquico inferior. Por ejemplo, si la labor de comercializacin de una determinada empresa es muy limitada y se resume nicamente a la venta de los productos o servicios, la direccin de Comercializacin podr transformarse en un Departamento y depender directamente de la direccin Administrativa. Resumiendo, es probable que el organigrama aqu propuesto no se encuentre en la prctica tal como est, sin embargo se puede llegar al organigrama de cualquier Empresa a partir del organigrama propuesto, hacindole algunas modificaciones en cuanto a los niveles jerrquicos de las direcciones y Departamentos.

FIGURA 1:

ORGANIGRAMA

DIRECCION GENERAL

DIRECCION DE ADMINISTRACION

DIRECCION DE PLANTA

DIRECCION DE COMERCIALIZACION

DEPTO. DE CONTABILIDAD DEPTO. PERSONAL

DEPTO. PRODUCCION DEPTO. MANTENIMIENTO DEPTO. CONTROL DE CALIDAD DEPTO. P.C.P. DEPTO. COMPRAS (2)

DEPTO. VENTAS DEPTO. DISTRIBUCION DEPTO. PROMOCION Y PUBLICIDAD DEPTO.

DEPTO. FINANZAS

INVESTIG. DE MERCADOS DEPTO. O.T.S (1)

DEPTO. SEGURIDAD INDUSTRIAL BODEGAS

DEPTO. DISEO NUEVOS PROD.

DEPTO. SERVICIOS GENERALES

(1) Organizacin del Trabajo y los Salarios (2) Planificacin y control de la Produccin

Vale la pena resaltar que la funcin de Produccin es solo una de las funciones de la Direccin de Planta (las dems son Control de Calidad, Mantenimiento, etc). Por considerarla como la ms importante, es comn (por lo

menos aqu en Nicaragua) ponerle a la Direccin de Planta el nombre de Direccin de Produccin. Esto es altamente inadecuado y provoca varios conflictos, entre ellos los conflictos con el Depto. de Mantenimiento. Si el Director de Produccin se nombra como tal, seguramente se considerar que su principal funcin (y a veces hasta la nica!) es la produccin y dar menos importancia a las dems funciones. Esto ocasiona que, cuando el Depto. de control de Calidad quiere rechazar todo un lote, el director de Produccin tienda a no autorizarlo para poder cumplir con sus programas de produccin; o no permitir, por las mismas razones, que el Depto. de Mantenimiento pare una de sus mquinas para la realizacin de un trabajo de mantenimiento preventivo. Con el nombre de Direccin de Planta y con una clara definicin de funciones, esta Direccin dirigir sus esfuerzos no solamente a producir, producir y producir, sino tambin a desarrollar cada una de las dems funciones como son (valga la repeticin) Mantenimiento, Control de Calidad, Planificacin y control de la Produccin, etc. Como puede verse, el organigrama de la figura 1 tambin indica a travs de flechas las relaciones del Depto. de mantenimiento con los dems Dptos. de la empresa. el Depto. de Produccin presiona al Depto. de Mantenimiento para que mantenga funcionando el equipo mayor tiempo posible, o sea, que minimice los tiempos de paro. Al mismo tiempo, el Depto. de control de Calidad presiona al Depto. de Mantenimiento para que ajuste peridicamente las mquinas (aunque tenga que pararlas!), de modo que se cumplan las especificaciones de calidad y se reduzcan los porcentajes de rechazo. Por otro lado, el Depto. de Seguridad Industrial exige que el Depto. de Mantenimiento mantenga las condiciones seguras de trabajo aunque para esto tenga que parar y reparar los equipos. Tambin el Depto. de Planificacin y control de la Produccin presiona al Depto. de Mantenimiento para que el equipo no se pare y se puedan cumplir los programas de produccin elaborados. De la misma manera, el Depto. de Ventas presiona al Depto. de mantenimiento (aunque sea indirectamente a travs de las Direcciones o a travs del Depto. de Produccin) para que el equipo no se pare y se puedan entregar a tiempo los productos. Por ltimo, el Depto. de OTS y el sindicato le echan la culpa al Depto. de Mantenimiento si las mquinas se mantienen paradas durante largos periodos y los obreros no logran sobre cumplir las normas y ganar los incentivos. Y como si todo esto fuera poco, a veces ocurre tambin la falta de personal calificado y/o repuestos. Este rpido anlisis muestra las dificultades a las que tiene que enfrentarse el Depto. de Mantenimiento y explica (no justifica!) los conflictos que ocurren entre ste y los dems departamentos de la Empresa. El organigrama propuesto elimina una parte de estos conflictos, ya que el director de Planta manejar muchas de las reas de conflictos. Por ejemplo, si no se ponen de acuerdo los jefes de Produccin y Mantenimiento, tomar la decisin el director de Planta y no hay razn para que ocurra un conflicto. Por ltimo queremos recomendar que se publique en un lugar visible tanto el organigrama de la Empresa (para que el personal de Mantenimiento conozca la ubicacin organizacional de su Departamento), como tambin el organigrama especfico del Depto. de mantenimiento. Un organigrama engavetado o archivado no cumple jams su funcin como organigrama. Veamos ahora el manual de funciones. Como sabemos, ste debe establecer por escrito las funciones de cada puesto del organigrama, incluyendo obviamente el Jefe del Depto. de mantenimiento y sus subordinados. Es frecuente que los conflictos sean causados por la ausencia de un manual de funciones o por una definicin imprecisa de las mismas. Un trabajador que desconoce sus funciones tiene todo el derecho de negarse a hacer algunos trabajos, si considera que no est de acuerdo a las funciones que l considera que debe cumplir. El manual de funciones es particularmente til para la labor de mantenimiento, debido a que esta es muy variada. El trabajador de mantenimiento llena total o parcialmente algunos formatos como solicitud y orden de trabajo, requisicin y devolucin de materiales, hojas de inspeccin, etc. inspecciona o repara equipos, recoge los materiales y repuestos en la bodega, limpia, lubrica, etc. No es suficiente que el Jefe de Mantenimiento diga al trabajador todo lo que tiene que hacer. Ms bien siempre resulta indispensable que los diferentes aspectos de los trabajos estn registrados por escrito en el manual de funciones. en el momento que todas las personas de la empresa sepan exactamente sus funciones, es decir, lo que se espera de ellas, los conflictos se reducirn drsticamente y la productividad se incrementa. 2.2. CLASIFICACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO En el captulo Y vimos una primera clasificacin de los trabajos de mantenimiento, es decir: a) Mantenimiento correctivo b) Mantenimiento preventivo Para la mayora de las Empresas sta ni es la nica clasificacin ni es suficientemente especfica. Por ejemplo, en el Instituto Nicaragense de Energa (INE) encontramos los trabajos de mantenimiento clasificados en los siguiente tipos, cada uno de los cuales est asignado a una Direccin o Departamento diferente: - Mantenimiento de edificios - Mantenimiento Mecnico del equipo de transporte

- Mantenimiento - Mantenimiento - Mantenimiento - Mantenimiento - Mantenimiento - Mantenimiento - Mantenimiento

elctrico del equipo de transporte de enderezado y pintura del equipo de transporte de lneas de transmisin de obras civiles de radio de distribucin de operacin

Obviamente, esta clasificacin se debe a que el trabajo de mantenimiento del INE es de tal magnitud y variedad que sera imposible que una sola Direccin o Departamento pudiera centralizar. En el momento que el trabajo de mantenimiento se clasifica y se establecen las Direcciones y Departamentos especializados responsables de su realizacin, aumenta no solamente la productividad de todo el sub-sistema de mantenimiento, sino tambin la calidad de los trabajos realizados. Obviamente, esta clasificacin del INE que mencionamos como ejemplo (o cualquier otro ejemplo que pudiramos proporcionar) es totalmente independiente de la clasificacin anterior den mantenimiento correctivo y preventivo, es decir, cualquiera de los tipos de mantenimiento mencionados puede ser correctivo o preventivo. Por ejemplo el mantenimiento de sub-estaciones puede ser correctivo o preventivo; el enderezado y puntura puede ser correctivo o preventivo; etc. Al mismo tiempo, en la mayora de las Empresas la clasificacin del mantenimiento en correctivo y preventivo no es suficientemente especfica, por lo que el mantenimiento preventivo se vuelve a clasificar en: - Mantenimiento Diario, que consiste en aquellas actividades sencillas de mantenimiento que el equipo requiere diariamente. Generalmente se trata de limpieza y lubricacin y normalmente queda a cargo del operario del equipo y no de los trabajadores de mantenimiento. - Revisin General, consiste en la revisin sistemtica del buen funcionamiento del equipo. Esta revisin se efecta en forma visual o con la utilizacin de instrumentos de medicin como tacmetros, voltiampermetros, etc. En este tipo de revisin es importante chequear el ruido y las vibraciones del equipo, ya que stos pueden indicar algn desperfecto potencial. En ocasiones la revisin general tambin incluye limpieza y lubricacin de algunos elementos del equipo. - Mantenimiento Pequeo, que consiste en la r revisin y/o sustitucin de un nmero limitado de piezas tales como piezas de unin (especialmente las que transmiten carga dinmica), piezas que transmiten movimiento (como engranajes, correas, bandas y cadenas), etc. - Mantenimiento Mediano, que consiste en la realizacin de desmontajes parciales del equipo y sustitucin de unidades completas. - Mantenimiento General, que consiste en el desmontaje y limpieza total de la mquina y sus sistemas hidrulicos, neumticos, elctricos, electrnicos, de aire comprimido, etc. Se supone que con este tipo de mantenimiento el equipo debe de recuperar por lo menos el 90% de su capacidad productiva original. Estas definiciones son muy generales y, en la mayora de los casos, lo que define si un trabajo pertenece a una revisin general o mantenimiento pequeo, mediano o general, es la frecuencia del mismo. Si el trabajo tiene que realizarse con mucha frecuencia ser considerado como parte de la revisin general; si el trabajo se realiza con muy poca frecuencia, caer dentro del mantenimiento general; los casos intermedios sern considerados pequeos o medianos, tambin de acuerdo a su frecuencia. Precisamente por que se considera la frecuencia como principal criterio para clasificar los trabajos en revisin general o mantenimiento pequeo, mediano o general, resulta difcil utilizar esta misma clasificacin para el mantenimiento correctivo, ya que por definicin la frecuencia de ocurrencia del mantenimiento correctivo es aleatoria.

2.3. INSTRUCTIVOS Y FORMATOS

Para una efectiva Administracin del mantenimiento es indispensable la utilizacin de una serie de instructivos y formatos que ejercen la doble funcin de Organizacin y Control. 2.3.1. INSTRUCTIVOS Los instructivos cumplen con la funcin de establecer procedimientos rgidos por escrito para la explotacin y reparacin de los equipos. Es posible que los equipos de una empresa funcionen y sean reparados durante un largo perodo sin instructivos de explotacin y reparacin. Sin embargo, nos preguntaramos: no estar el operario utilizando inadecuadamente el equipo y provocando descomposturas evitables? cuando el equipo se descompone, no estar el trabajador de mantenimiento utilizando mtodos inadecuados de reparacin que dilatan la realizacin del trabajo y disminuye la calidad?. En muchas empresas la respuesta a ambas preguntas ser afirmativa, lo que demuestra la validez de los instructivos. Los instructivos de explotacin y reparacin deben mantenerse en el expediente de cada mquina y de preferencia deben permanecer cerca de la misma para que sean fcilmente consultados siempre que sea necesario. Los instructivos de explotacin normalmente contienen la siguiente informacin (vase como ejemplo la figura 2): - Nombre, cdigo y marca de la mquina - Cmo prender y apagar la mquina - Cmo usar los dispositivos de seguridad del equipo - Velocidades mximas permisibles por tipo de trabajo o material - Tiempo mximo de funcionamiento sin interrupcin - Seales de alarma que indican peligro para el operario y/o a la mquina - Medidas mximas permisibles para la pieza - Materiales que pueden ser procesados en el equipo - Puntos y periodicidad de la lubricacin a ser realizada sistemticamente por el operador - Puntos y periodicidad de la limpieza a ser realizada por el operador - Si la mquina puede o no trabajar en vaco - Si el equipo se para o no automticamente y en qu condiciones - Si el equipo requiere calentamiento o no - Caractersticas especiales del equipo (temperatura, presin, amperaje, nivel de aceites, etc.) - Etc Los instructivos de reparacin deben contener la siguiente informacin (vase como ejemplo la Figura 3): - Requisitos de seguridad para poder intervenir en el equipo - Secuencia, mtodo y herramientas para el desmontaje y montaje del elemento a reparar o inspeccionar. - Dibujos que indiquen la secuencia de desmontaje y montaje, cuando sea necesario - Pruebas necesarias antes de entregar el equipo a Produccin - Etc 2.3.2. FORMATOS Un sistema integral de Administracin del Mantenimiento deber utilizar los siguientes formatos: a) Ficha Tcnica del equipo, la cual ser individual para cada equipo y deber contener la siguiente informacin: - Nombre y cdigo de la mquina - Pas y ao de fabricacin - Marca y modelo - Especificaciones tcnicas principales, tales como tipo de trabajo y material que puede procesar, capacidad productiva terica, etc. - Marcas, modelos y potencia de motores, bombas y dispositivos - Etc La Ficha Tcnica es el carnet de identificacin del equipo y se hace una sola vez. slo el deterioro y/o alguna modificacin del equipo justifican su reemplazo (vase la figura 4).

FIGURA 2: INSTRUCTIVO DE EXPLOTACION

MAQUINA: Singer MODELO : Centurin-121 INSTRUCCIONES DE OPERACION Presin sobre la tela La presin sobre la tela debe ser la ms posible, pero suficiente para asegurar una correcta alimentacin. La presin puede ajustarse por medio del tornillo ubicado atrs del cuerpo de la mquina (1). Gire el tornillo hacia adentro para menor presin y hacia afuera para mayor presin. El tornillo regulador en la parte superior del cuerpo de la mquina (2), solamente debe usarse cuando el tornillo atrs del cuerpo de la mquina est totalmente salido y suelto. Agujas Mueva la barra de la aguja (1) a su punto ms alto. Afloje el tornillo de la aguja (2). Apunte la ranura larga hacia la izquierda (3). Introduzca la aguja (4) hacia arriba, adentro de la barra lo mximo posible y apriete el tornillo (2). Use agujas Singer catlogo 1955. El tamao de la aguja estar determinado por el tipo de tela, dispositivos utilizados y tipo de hilo. Use hilo torcido hacia la izquierda en la aguja y torcido hacia la izquierda o derecha en la bobina. FIGURA 3: INSTRUCTIVO DE REPARACION/LUBRICACION MAQUINA: Singer MODELO : Centurin-121 MANTENIMIENTO A REALIZAR: Lubricacin INDICACIONES: Abra la tapa del cuerpo de la mquina (1) y llene el depsito con lubricante Singer tipo C. Observe el nivel de lubricante en el visor (2) de la base de la mquina. La palabra MAX aparecer cuando el nivel del lubricante en el depsito sea el adecuado. Una lnea negra aparecera cuando el depsito est a punto de desbordarse. Una flecha roja y una lnea se observarn en el visor de la base de la mquina cuando el depsito est vaco.

FIGURA 4: FICHA TECNICA

EMPRESA METAL MECANICA, S.A.

EQUIPO:

FICHA TECNICA
CODIGO:

PRENSA DE 500 TON., ACCION SENCILLA - HIDRAULICA FABRICANTE: CLEARNING MACHINE CORP. MODELO: TIPO: CAPACIDAD: M-Z 500 TON. PESO: AREA: SERIE No.: 95 TON 579046-P 10 M2 SERVICIOS: AIRE: X AGUA: GAS: VAPOR: LUGAR: L-13 ESPECIFICACIONES DEL MOTOR FABRICANTE: MODELO: TIPO: WAGNER VOLTIOS: RPM: CICLOS: FASE: 440 400 60 3 EQUIPO AUXILIAR B.T. R-203621 H.P. WAGNER 1800 RPM P. 44724 BOMBA PARA ACEITAR ENGRANAJES-HIDRAULICA-SISTEMA TRABON

437-84-27 PRECIO DE COMPRA: C$ 45,000.000 FLETE: C$ 2,000.000 INSTALACION: C$ 3,000.000 TOTAL: C$ 50,000.000 H.P.: 50 SERIE: LO-31246

CARTUCHO A4145 EMPAQUE DE CUBIERTA 230-1 COPA DE CUERO A-79B4 MICRO SW BAF-1

REPUESTOS QUE SE MANTIENEN EN EXISTENCIA ANILLO O 401 SELLO DE CARRETE VALVULA HB40929

a)

b) Hoja de Inspeccin , este formato se elabora especficamente para el mantenimiento preventivo, individualmente para cada equipo, y para cada tipo de mantenimiento preventivo, es decir, para la revisin general, y el mantenimiento pequeo, mediano y general. Las hojas de inspeccin indican en forma precisa y clara todo lo que hay que inspeccionar, desmontar, sustituir, etc. en el equipo para cada tipo de mantenimiento preventivo y garantiza que, cualquiera que sea el inspector, ste har siempre las mismas inspecciones y trabajos de mantenimiento preventivo. Como ejemplo de Hoja de Inspeccin vase la figura 5. c) Solicitud de trabajo , como lo especifica su nombre, este formato se utiliza para solicitar servicios al Depto. de Mantenimiento y puede tener dos orgenes diferentes: puede originarse en el Depto. de produccin cuando se descompone una mquina y dicho Depto. solicita la realizacin de un mantenimiento correctivo, o puede originarse en el propio Depto. de mantenimiento como consecuencia de una inspeccin o mantenimiento preventivo. En ambos casos se llenar la misma solicitud de trabajo que deber contener la siguiente informacin: - Departamento que emite la solicitud - Nombre y cdigo del equipo que requiere el servicio - Departamento productivo y ubicacin del equipo - Tipo de mantenimiento (correctivo o preventivo) - Defecto observado - Carcter de la reparacin solicitada (urgente o normal) - Fecha de la compostura - Fecha sugerida para la realizacin del trabajo - Etc Como ejemplo de solicitud de trabajo vase la figura 6.
a) b) c)

d) Orden de Trabajo , Normalmente la solicitud de trabajo no autoriza la realizacin del trabajo de mantenimiento, sino la Orden de Trabajo. esta, adems de contener la informacin de la solicitud de Trabajo, debe tener espacio suficiente para que se registre la siguiente informacin acerca del trabajo realizado: - Fecha de iniciacin y terminacin del trabajo - Nombre de las personas a las que se asign la realizacin del trabajo - Horas-hombre estimadas y reales para la realizacin del trabajo - Materiales y repuestos utilizados en el trabajo (retirados de bodega o comprados afuera de la empresa) - Costo de los trabajos realizados afuera de la empresa - Horas de paro del equipo - Etc

La orden de trabajo es sin duda el documento ms importante de la Administracin del Mantenimiento, ya que autoriza la realizacin de los trabajos y permite el clculo posterior de los costos de mantenimiento y de las horas de paro por tipo de mantenimiento (correctivo o preventivo). Como ejemplo de orden de trabajo, vase la Figura 7. FIGURA 5: EQUIPO: CALDERA TIPO DE MANTENIMIENTO: No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. MEDIANO DESCRIPCION LIMPIAR FILTROS DE COMBUSTIBLE DRENAR AGUA DEL TANQUE DE COMBUSTIBLE LUBRICAR ARTICULACIONES DEL MODULADOR LIMPIAR FILTRO DE L AIRE DE COMPRESOR LIMPIAR EL QUEMADOR Y LA BOQUILLA LIMPIAR Y AJUSTAR ELECTRODOS REVISAR CORREAS OBSERVACIONES SE DEBE CAMBIAR FILTRO DE AIRE URGE CAMBIAR LA CORREA INSPECCIONADO POR: RAUL VELASCO FECHA Y FIRMA: 15/MAYO/85 NOR = Requiere reparacin normal URG = Requiere reparacin urgente FIGURA 6: SOLICITUD DE TRABAJO EMPRESA METAL MECANICA, S.A. EQUIPO A REPARAR: SOLICITUD DE TRABAJO TIEMPO REAL: 2 HRS 15 MIN. HOJA DE INSPECCION: HOJA DE INSPECCION CODIGO: 483762-1 FRECUENCIA: BIMESTRAL OK NOR URG 3 3 3 3 3 3 3

EMPRESA METAL MECANICA, S.A.

TIEMPO ESTIMADO: 2 HRS.

CODIGO: TORNO REVOLVER ROMI TX 743286-1 DEPARTAMENTO QUE SOLICITA EL TRABAJO: UBICACION DEL EQUIPO: PRODUCCION - SECCION DE TORNEADO A - 27 CARACTER DE LA REPARACION: TIPO DE MANTENIMIENTO: NORMAL: DESPERFECTO OBSERVADO: URGENTE: CORRECTIVO

NO FUNCIONA LA BOMBA DEL SISTEMA DE REFRIGERACION

FECHA DE LA DESCONPOSTURA: 15/MAYO/85 PERSONA QUE SOLICITA EL TRABAJO: FRANCISCO VELASQUEZ

FECHA PROPUESTA DE REPARACION: FECHA Y FIRMA: 15/MAYO/85

FIGURA 7: ORDEN DE TRABAJO (anverso, vase reverso en la siguiente hoja). TRABAJOS SUB - CONTRATADOS INSTITUTO NICARAGUENSE DE ENERGIA ORDEN DE TRABAJO Y MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS

COSTO

ORDEN N PRESUPUESTO TRABAJO _____________ ORDEN DE TRABAJO

FECHA FIRMA DEL SOLICITANTE FECHA RECIBIDO FECHA PROMETIDO

SOLICITUD DE
REPARACION MANTENIMIENTO INSTALACION NUEVOS CONST MODIFICACIONES

FECHA COMENZADO

FECHA TERMINADO

CAPITALIZABLE

TOTAL
UNIDAD COSTO

MATERIALES DE BODEGA

TRABAJO A EFECTUARSE:

TOTAL

_____________________________________ AUTORIZACION DE DIRECTOR DEL AREA ___________________________________ OFICINA DE MANTENIMIENTO

__________________________________ FIRMA OBRA ENTREGADA ________________________________ FIRMA OBRA RECIBIDA

FIGURA 7: ORDEN DE TRABAJO

(Reverso) HORAS HORAS

P O S I C I O N

EXTRAS

EXTRAS

COSTO

T O T A L En algunos casos, para reducir el papeleo y agilizar los procedimientos, la propia Solicitud de Trabajo puede utilizarse como autorizacin para la realizacin del trabajo, principalmente en Empresas pequeas y medianas. Para esto es suficiente que la Solicitud de Trabajo Tenga el visto Bueno del Jefe del Depto. de Mantenimiento. en estos casos la Solicitud de Trabajo deber incluir la informacin correspondiente a la orden del trabajo. Como ejemplo, vase la figura 8. e) Expediente del Equipo . Este formato se utiliza con el objeto de registrar todos los trabajos de mantenimiento realizados en el equipo sean estos correctivos o preventivos. El expediente del equipo deber contener por lo menos la siguiente informacin para cada trabajo de mantenimiento realizado: - Nombre y cdigo del equipo - Fecha y pas de fabricacin - tipo de trabajo de mantenimiento realizado (correctivo o preventivo) - Materiales ms importantes utilizados - Costo total de materiales (incluyendo desperdicios de materia prima y/o productos si ocurri)

- Descripcin y costos de los trabajos realizados a fuera de la empresa - Horas-Hombre empleadas y costo correspondiente - Horas de paro La informacin del Expediente del Equipo es de vital importancia para la realizacin de estudios econmicos de reemplazo del equipo. como ejemplo, vase la figura 9. f) Requisicin y Devolucin de Materiales. Estos 2 formatos se utilizan para solicitar y regresar materiales y repuestos a la bodega. Debe contener la siguiente informacin para cada material o repuesto: - Nombre y cdigo del material o repuesto - Cantidad y precio - Fecha de la solicitud o devolucin - Nmero de la Orden de Trabajo correspondiente - Nombre de las personas responsables de la realizacin del trabajo - Tipo de mantenimiento (correctivo o preventivo) - Etc Como ejemplos de Requisicin y Devolucin de Materiales, vanse las figuras 10 y 11. g) Formatos Especiales. Dependiendo de las caractersticas del sistema de mantenimiento implementado, se disearn formatos especiales, normalmente para el clculo mensual de los costos, elaboracin de reportes peridicos, etc. Como ejemplo, de un formato para reporte mensual, vase la figura 12.

FIGURA 8: SOLICITUD DE TRABAJO / ORDEN DE TRABAJO SOLICITUD DE TRABAJO No.___________________ FECHA.________________________

Prioridad_________________
Descripcin del Trabajo________________________

Solicitado por Encargado

Vo.Bo. Jefe del Area

Vo.Bo. Jefe de Mantenimiento

======================================================================================== T # ________________ Equipo_______________________ Area__________________ Tipo MP__________

COSTOS DEL TRABAJO Requisa # Descripcin Costo Materiales

PERSONAL INVOLUCRADO Horas Horas NOMBRE Extras Normal

C$/ Hora

COSTO Total Horas

COSTO TOTAL DE MATERIALES =======

==========

TOTAL HORAS

COSTO ====== TOTAL HRS.

OBSERVACIONES_____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ _______________________

Supervisado y Revisado por supervisor de Mantenimiento

Encargado de Costos

Vo.Bo. Jefe Mantenimiento

Fecha Concluido

EMPRESA METALMECANICA S.A. EQUIPO: TORNO ROMI, MOD. TX. No. FECHA ORDEN DE TRABAJO TIPO MANT. CODIGO:

EXPEDIENTE DEL EQUIPO 478351-6 DESCRIPCION TRABAJO DEL

HOJA No. 1 UBICACION: SECCION TORNEADO

MATERIAL COSTO COSTO PRINCIPAL MATER. M.O.

COSTO TOTAL

HRS. PARO

15/Mayo 85 20/Mayo 85 15/Ago 85

432

MP

Revisin General Reparacin de la Bomba del sistema de Refrigeracin

Balinera C$ 5,000 Correa C$ 3,000 C$ 500 C$ 200 C$ 5,500 C$ 3,200 10 5 C$ 100 C$ 100 1

500

MC

540

MP

Mantenimiento Pequeo

FIGURA 9: REQUISICION DE MATERIAL EMPRESA METALMECANICA, S.A. EQUIPO: TORNO FECHA: 21/MAYO/85 REQUISICION DE MATERIAL ORDEN DE TRABAJO: 437 UBICACION: TORNEADO TIPO MTTO. MP

ROMI CODIGO 3284 DESCRIPCION DEL ARTICULO MANGUERA SISTEMA DE REFRIGERACION CANTIDAD 2M

PERSONA QUE SOLICITA EL MATERIAL JOSE VELASQUEZ

Vo.Bo. JEFE DE MANTENIMIENTO

FIGURA 10: DEVOLUCION DE MATERIAL EMPRESA METALMECANICA, S.A. DEVOLUCION DE MATERIAL UBICACION: FECHA: TORNO ROMI SECCION TORNEADO 22/MAYO/85 ORDEN DE TR ABAJO: FECHA DE LA REQUISICION: TIPO MTTO.: 437 21/MAYO/85 MP CODIGO DESCRIPCION DEL ARTICULO CANTIDAD 3284 MANGUERA SISTEMA DE REFRIGERACION 1M EQUIPO:

PERSONA QUE DEVUELVE EL MATERIAL: JOSE VELASQUEZ

FIRMA DE RECIBIDO:

FIGURA 11: FORMATO ESPECIAL / REPORTE MENSUAL EMPRESA METALMECANICA, S.A. REPORTE MENSUAL DE MANTENIMIENTO PERIODO: FECHA: DEL 01 AL 31 DE MAYO DE 1985 05 DE MAYO DE 1985 DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO CORRECTIVO MANTENIMIENTO PREVENTIVO PRODUCTIVO COSTO COSTO MANO HORAS COSTO COSTO MANO HORAS MATERIA DE OBRA PARO MATERIA DE OBRA PARO L L CORTE DOBLADO SOLDADURA TRATAMIENTO QUIMICO PINTURA ENSAMBLE FINAL TOTALES TOTAL MO: C$ 161,500 DEPARTAMENTO QUE ELABORA MANTENIMIENTO C$ 15,000 C$ 8,000 C$25,000 C$ 5,000 C$ 10,000 C$ 1,000 C$ 30,000 C$ 10,000 C$ 50,000 C$ 2,000 C$ 5,000 C$ 500 26 13 30 5 10 1 C$ 11,000 C$ 4,000 C$ 25,000 C$ 7,000 C$ 2,500 C$ 44,000 C$ 20,000 C$ 45,000 C$ 1,000 C$ 4,000 C$ 2,500 23 15 20 3 8 1

C$ 64,000 C$ 97,500 C$ 85 C$ 49,500 C$ 116,500 70 TOTAL MP: C$ 166,000 TOTAL HRS.: 155 TOTAL GRAL.: C$ 327,500 PERSONA QUE ELABORA: Vo.Bo. JEFE DE MANTENIMIENTO: ROBERTO LOPEZ

CAPITULO III: PLANIFICACION Y PRESUPUESTO DEL MANTENIMIENTO 3.1. PLANIFICACION Como se dijo anteriormente, la Planificacin incluye la determinacin de los objetivos, las actividades a desarrollarse para lograr estos objetivos y una calendarizacin de estas mismas actividades.

La calendarizacin que se elabora en la Planificacin no es detallada y frecuentemente establece nicamente en qu ao o mes se realizarn las actividades. Por ejemplo, la Planificacin podr establecer que en Octubre de 1985 se implementar un sistema de mantenimiento preventivo; o que en Marzo de 1986 se empezarn los trabajos de ampliacin del taller y modificacin de la distribucin de los equipos de mantenimiento. La calendarizacin detallada que indica f echas especficas (y a veces horas), duracin y secuencia de las actividades, etc., es parte de la programacin, la cual ser estudiada en el Captulo V. Como Primera Etapa de la Planificacin, una determinada Empresa podr, por ejemplo, fijar los siguientes objetivos principales: a) b) c) d) e) f) g) Reducir los costos de mantenimiento Reducir las horas de paro Aumentar el nivel salarial de los trabajadores Aumentar la productividad de los trabajadores Mejorar la calidad de los trabajos de mantenimiento Independizar a la Empresa de otras que le proporcionan servicios de mantenimiento Etc

Obviamente, estos objetivos no se lograrn jams si no se realiza la Segunda Etapa de la Planificacin que es el establecimiento de las actividades a desarrollarse. La misma empresa que estamos considerando como ejemplo, podr establecer que en los prximos 5 aos se realizarn las siguientes actividades con vistas a lograr los objetivos anteriormente planteados: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Modernizar, reemplazar, adquirir e instalar determinados equipos de mantenimiento Ampliar el taller de mantenimiento Hacer una nueva distribucin de los equipos de mantenimiento Implementar un sistema de incentivos Establecer la poltica ptima de compra de los repuestos (lotes de compra, periodicidad, inventarios de seguridad, etc.). Impulsar el movimiento de innovadores Reclutar, seleccionar, contratar, capacitar y adiestrar a una determinada cantidad de personal Implementar un sistema de mantenimiento preventivo Implementar un sistema de medicin del trabajo Adecuar la ubicacin organizacional y la organizacin interna del Depto. de Mantenimiento Etc

Como siempre existen prioridades y limitaciones en cuanto a la cantidad y calidad del personal, equipos de mantenimiento y materiales, se requiere entonces que se realice la Tercera Etapa de la Planificacin que es la Calendarizacin. Por ejemplo, se podr decidir que las construcciones civiles de ampliacin del taller se iniciarn en las construcciones civiles de ampliacin del taller se iniciarn en Enero y se terminarn en Marzo de 1986; que los equipos sern adquiridos de tal forma que se reciban en la empresa a principios de abril y que en este mismo mes se puedan modificar la distribucin de planta; que el sistema de incentivos se implementar a partir de Julio de 1985 y el sistema de mantenimiento preventivo a partir de Octubre de 1985; que el movimiento innovador ser impulsado inmediatamente; etc., etc., Obviamente, la calendarizacin debe tener en cuenta que algunas actividades son precedencias de otras, que una buena parte del personal y del equipo siempre estar ocupada en actividades cotidianas y que la carga de trabaja correspondiente a stas tiende a crecer o disminuir si la Empresa est en expansin o contraccin, respectivamente. Si comparamos la lista de objetivos con la lista de actividades, fcilmente nos daremos cuenta de que varias actividades contribuyen al cumplimiento de varios objetivos. Por ejemplo, al cumplimiento del objetivo reducir los costos de mantenimiento contribuyen todas las actividades mencionadas, y ms directamente la implementacin del sistema de incentivos y del mantenimiento preventivo, el impulso al movimiento innovador y la preparacin de un personal de mantenimiento idnico; de la misma manera para independizar a la Empresa de otras que le proporcionan servicios de mantenimiento, contribuir directamente la preparacin del personal y la modernizacin y adquisicin de nuevos equipos de mantenimiento. Finalmente, la Cuarta Etapa de la Planificacin es la Programacin, que establecer todos los detalles no contenidos en la Planificacin. Por ejemplo, para el caso de la implementacin del mantenimiento preventivo, la programacin establecer: - Qu departamentos productivos se incluirn en el sistema - Qu mquinas de estos departamentos - Qu personal de mantenimiento se dedicar al mantenimiento preventivo - En qu fecha especfica arrancar el sistema - Qu formatos se implementarn y cundo - Qu duracin y en qu das se realizarn en cada mquina los distintos tipos de mantenimiento preventivo (inspeccin general, mantenimiento pequeo, mantenimiento mediano y mantenimiento general). - Etc

Como se mencion anteriormente en este captulo, la programacin ser tema del captulo V. Hay una actividad muy importante que no hemos mencionado hasta ahora, cuya realizacin no contribuye al cumplimiento de ninguno de los objetivos planteados, y que sin embargo es responsabilidad del Depto. de Mantenimiento. Nos referimos a la instalacin de nuevos equipos de produccin. Esta actividad tiene que ser incluida en la Planificacin de la funcin de mantenimiento y suele requerir mucho personal y equipo especializado. Sera lamentable tener que modificar toda la Planificacin del mantenimiento para poder realizar instalaciones de nuevos equipos de produccin previstas en el plan. Para evitar esto, debe haber una buena comunicacin entre el Depto. de Mantenimiento y los Dptos. encargados de la seleccin y adquisicin de nuevos equipos. La importancia de la Planificacin no podr jams ser sobre-estimada. Una gran parte de los problemas que afectan actualmente a todos los sectores de la poblacin nicaragense es consecuencia directa de falta de Planificacin. Las semillas no estn disponibles en el momento ptimo de siembra; los fertilizantes llegan tarde; las papas se pudren por que no hay sacos para empacarlas en el momento oportuno; se establecen fechas para la matrcula e inicio de particin de asignaturas especiales en la Educacin Superior (como Seminario sobre la Problemtica Actual y Ctedra de Sandino) cuando no hay personal para impartirlas; los equipos de produccin no llegan a tiempo por que no se iniciaron con tiempo los trmites de importacin; etc., etc., etc. En el campo del mantenimiento, la Planificacin es igualmente importante. Ella nos permitir tener a tiempo todos los elementos necesarios (es decir, materiales, personal y equipos) y realizar la labor de mantenimiento de la forma ms eficiente posible. 3.2. PRESUPUESTOS 3.2.1. INTRODUCCION Un presupuesto es la traduccin en trminos econmicos de todas las actividades que se realizarn en determinado perodo. En el caso especfico del mantenimiento, el presupuesto proporcionar el monto total en crdobas que corresponde a todas las actividades planificadas, incluyendo, claro est, todas las actividades cotidianas. El presupuesto se hacer normalmente para un ao, sin embargo frecuentemente especifica el monto correspondiente a cada mes. Para el caso de la funcin mantenimiento es indispensable clasificar las actividades como sigue, ya que el proceso de estimacin de su costo puede ser bien distinto: a) Mantenimiento Correctivo cotidiano - Variable - Fijo b) Mantenimiento Preventivo Cotidiano - Variable - Fijo c) Actividades Especiales Las actividades especiales son aquellas contenidas en la planificacin pero que no se estn realizando actualmente. Como ejemplo, podemos mencionar el sistema de mantenimiento preventivo que se implementa por primera vez, el mantenimiento de alguna mquina que antes se realizaba a travs de algn tipo de subcontratacin. En ocasiones, los trabajos muy largos correctivos o preventivos tambin se consideran como actividades especiales. Por otro lado, decimos que un gasto de mantenimiento (correctivo o preventivo) es fijo cuando no depende del volumen de produccin; inversamente, decimos que un gasto de mantenimiento es variable cuando est directamente relacionado con el volumen de produccin. En todas estas clasificaciones, habr que estudiar separadamente los gastos correspondientes a: a) Mano de Obra b) Materiales Teniendo en cuanta estas clasificaciones, la elaboracin del presupuesto de mantenimiento deber seguir las siguientes etapas: 3.2.2. DETERMINACION DEL VOLUMEN DE PRODUCCION Como el costo de mantenimiento variable est directamente relacionado con el volumen de produccin, para la elaboracin del presupuesto de un determinado ao (por ejemplo, 1986), habr que determinar inicialmente el volumen de produccin de este ao, expresndolo en la unidad de medida ms conveniente. en la mayora de los casos, la unidad de medida utilizada es la hora-mquina (HM).

Obviamente, el volumen de produccin depender directamente del pronstico de ventas y si se requiere un presupuesto mes a mes, se tendr que determinar el volumen de produccin para cada uno de los 12 meses del ao, teniendo en cuenta las variaciones estacionales de las ventas. Como los volmenes de produccin se determinan a partir de los pronsticos de ventas, inicialmente obtendremos volmenes de produccin en unidades fsicas para cada producto. Para transformar estos volmenes de produccin en horas-mquina, la Empresa necesitar obligatoriamente conocer el nmero de horas-mquina que requiere la fabricacin de cada unidad de cada uno de los productos. Los volmenes de produccin en HM se obtendrn multiplicndose los volmenes de produccin en unidades fsicas por las HM requeridas por cada unidad de cada uno de los productos. Por ejemplo, si se fabricarn 500 productos X en Junio de 1986 y cada unidad de X requiere un total de 10 HM en todos los departamentos productivos de la Empresa, entonces el volumen de produccin de X en Junio de 1986 medido en horas-mquina ser: 500 unid. x 10 HM/unid.= 5,000 HM Si sumamos este total de 5,000 HM a los totales de Junio de los dems productos de la empresa, tendremos la produccin total de la empresa en HM para Junio de 1986. Obviamente, este procedimiento tendr que repetirse para cada uno de los 12 meses, ya que en la mayora de los casos el volumen de produccin mensual es variable debido a los efectos de la estacionalidad. Tambin es importante recordar que los volmenes de produccin raras veces coinciden con los volmenes de ventas, ya que es antieconmico seguir las fluctuaciones de estos ltimos. Sin embargo, tampoco sern constantes, ya que esto implicara trabajar con inventarios muy elevados. 3.2.3. DETERMINACION DE LA TASA DE MANTENIMIENTO VARIABLE Como dijimos anteriormente, consideraremos que una parte de los costos de mantenimiento depende directamente del volumen de produccin. a pesar de que estamos conscientes de que no existe una proporcionalidad, normalmente se utiliza el mtodo aproximado de determinar una tasa de mantenimiento variable que nos proporciona la cantidad de mantenimiento variable requerida por hora-mquina de produccin. Esta tasa puede ser individual para el mantenimiento correctivo o preventivo o puede ser una tasa global que abarque ambos tipos de mantenimiento. De la misma manera podr haber una tasa de mano de obra y otra de materiales. Es conveniente que la tasa de mano de obra variable se exprese en horas-hombre de mantenimiento por horamquina de produccin. Es frecuente que casi todo el mantenimiento correctivo se clasifique como variable, ya que se considera que cuanto ms produce un equipo, mayor es la probabilidad de que se descomponga. Slo aquella parte muy reducida del mantenimiento correctivo que no tenga relacin con el volumen de produccin ser considerada como fija. Como ejemplos de mantenimiento correctivo fijo podemos mencionar las descomposturas que ocurren por el deterioro causado por un ambiente corrosivo y el salario de un supervisor dedicado a este tipo de mantenimiento. Anlogamente, se consideran como variable las reparaciones originadas de las inspecciones del mantenimiento preventivo. todos los dems trabajos de mantenimiento preventivo, incluyendo las inspecciones propiamente dichas y los trabajos peridicos como limpieza, pintura, tratamiento anti-oxidante , etc. se consideran como fijos. a) Tasa de mano de Obra Variable De los archivos del Depto. de mantenimiento, y en particular de las Ordenes de Trabajo, la empresa podr obtener el total de horas-hombre de mantenimiento para cualquier perodo. Anlogamente, de los archivos de produccin podr obtener el volumen de produccin del mismo perodo y transformarlo en horas-mquina. Supongamos, por ejemplo, que en el 1o. semestre de 1985 el total de horas-hombre de mantenimiento variable (correctivo y preventivo) y el volumen de produccin en horas-mquina, tuvieron los siguientes valores: - Total de HH de mantenimiento (correctivo y preventivo): 1,700 HH - Total de HM de produccin: 20,000 HM La tasa de Mano de Obra variable ser entonces (tmov): tmov = 1,700 HH/20,000 HM = 0.085 HH/HM es decir, 0.085 horas-hombre de mantenimiento por cada hora-mquina de produccin. Obviamente, podramos haber determinado una tasa de mano de obra variable para cada tipo de mantenimiento (correctivo y preventivo). Una vez determinada la tasa de mano de obra variable, se podr determinar el total de horas-hombre de mantenimiento requeridas para cualquier perodo a partir del volumen de produccin del mismo perodo medido en horas-mquina. b) Tasa de Material Variable

Los materiales (incluyendo repuestos) del mantenimiento correctivo y de las reparaciones originadas del mantenimiento preventivo, sern considerados tambin como costo variable. La tasa de material variable se calcular dividindose el costo de todos los materiales variables de un determinado perodo entre las horasmquina de produccin de este mismo perodo. Por ejemplo, si para el primer semestre de 1985 el costo de materiales variables fue de C$ 500,000, tenemos: - Costo de materiales variables: C$ 500,000 - Horas-mquina de produccin: C$ 20,000 La tasa de material variable (tmav) ser: tmav = C$ 500,000/20,000 HM = C$ 25/HM 3.2.4. CALCULO DEL COSTO DE MANTENIMIENTO FIJO Mientras que el costo de mantenimiento variable se calcula por HM de produccin, el costo de mantenimiento fijo(correctivo o preventivo) se calcula para un determinado perodo. Por ejemplo, si el costo total de mantenimiento fijo del 1o. semestre de 1985 fue de C$ 360,000, tenemos: Costo de mantenimiento fijo: = C$ 360,00/semestre = C$ 60,000/mes = = C$ 120,000/bimestre= = C$ 180,000/trimestre

El costo de mantenimiento fijo puede separarse en costo fijo de mano de obra y costo fijo de materiales. En nuestro ejemplo podemos suponer que: - Costo de mano de obra fijo = C$ 20,000/mes - Costo de material fijo: C$ 40,000/mes 3.2.5. CALCULO DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES NO RUTINARIAS Este clculo incluye todas aquellas actividades que se harn por primera vez en el perodo presupuestado o que son muy especiales o costosas. Como ejemplo, podemos mencionar un mantenimiento preventivo general que se hace cada 5 aos o el mantenimiento de algn equipo especial que antes se sub- contrataba. El mantenimiento de los hornos de las panificadoras que se realiza cada 5-10 aos podra considerarse como un mantenimiento preventivo general que consumir lo siguiente: - Mano de obra - Materiales : 800 HH : C$ 100,000

Adems, supongamos que el mantenimiento del equipo especial se empezar a dar a partir de abril y tendr una parte variable de 0.10 HH por HM(mano de obra) y C$ 5/HM (materiales), y una parte fija de C$ 2,000/mes (mano de obra) y C$ 3,000/mes (materiales). Anteriormente la sub-contratacin de este servicio costaba a la empresa C$ 250,000 al mes. 3.2.6. CONFORMACION DEL CUADRO PRESUPUESTAL En esta etapa nos proponemos a resumir todos los clculos realizados en las etapas anteriores de tal manera que quede conformado el presupuesto del ao siguiente mes a mes. Como ejemplo, supondremos que para la empresa que estamos analizando el volumen de produccin en HM para el ao de 1986 ser el siguiente:

MESES VOL. DE PRODUC. MESES VOL. DE PRODUC.

ENERO 15,000 JULIO 35,000

FEBRERO 20,000 AGO 20,000

MAR 25,000 SEP 20,000

ABR 10,000 OCT 30,000

MAY 30,000 NOV 35,000

JUN 40,000 DIC 10,000

En base a estos datos de produccin y a las tasas y costos de los incisos 3.2.3 al 3.2.6 y considerando que el salario de los trabajadores de mantenimiento sea en promedio C$ 50/HH, el presupuesto de 1986 sera el siguiente (vase el cuadro No.1). Cuadro No 1: Presupuesto de Mantenimiento de 1986 Descripcin Vol. Pro. (HM) Costo Var. M.O. Costo Var. Materiales Costo fijo M.O. Costo fijo materiales Costo var. M.O. Mtto especial Costo fijo. M.O. Mtto especial Costo var. materiales. Mtto especial Costo fijo. materiales. Mtto especial Costo total mtto especial Costo m.o. mtto preventivo general Costo materiales mtto preventivo general Total de mtto preventivo general Costo variable total Costo fijo total Costo M.O. total Costo materiales total Costo total ENE 15,000 63,750 375,000 20,000 40,000 FEB 20,000 85,000 500,000 20,000 40,000 MAR 25,000 106,250 625,000 20,000 40,000 ABR 10,000 42,500 250,000 20,000 40,000 5,000 2,000 50,000 MA 30,000 127,500 750,000 20,000 40,000 15,000 2,000 150,000 JUN 40,000 170,000 1,000,000 20,000 40,000 20,000 2,000 200,000 JUL 35,000 148,750 875,000 20,000 40,000 17,500 2,000 175,000

3,000

3,000

3,000

3,000

250,000 -

250,000 -

250,000 -

60,000 40,000

170,000 -

225,000 -

197,500 -

100,000

140,000

438,750 60,000 83,750 415,000 748,750

585,000 60,000 105,000 540,000 895,000

731,250 60,000 146,250 665,000 1,041,250

292,500 60,000 62,500 290.000 552,500

877,500 60,000 147,500 790,000 1,107,500

1,170.000 60,000 190,000 1,040,000 1,455,000

1,023,750 60,000 168,750 915,000 1,218,250

Son vlidas las siguientes observaciones sobre el cuadro No.1: a) La sub-contratacin del mantenimiento especial se consider como un costo fijo durante los meses de Enero a Marzo. b) Los costos totales de mano de obra y materiales en los meses de Enero a Marzo no incluyen la subcontratacin. c) El costo fijo total y el costo variable total de abril no incluyen en mantenimiento preventivo general.

d) El presupuesto total anual se obtiene sumando los 12 totales mensuales, o sumando los costos fijos totales + costos variables totales + costo del mantenimiento preventivo general, o sumando el costo total de mano de obra + costo total de material + sub-contratacin. 3.2.7. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO El presupuesto del cuadro No.1 sera vlido nicamente si fuera posible utilizar de los trabajadores de mantenimiento solamente las horas-hombre necesarias. Por ejemplo, en el mes de enero se necesitan 1675 HH que multiplicadas por C$ 50/HH nos da un presupuesto de mano de obra de C$ 83,750, que es el valor que aparece en el cuadro No. 1. Ahora bien, estas 1675 horas-hombre son equivalentes a cuntos trabajadores? Si consideramos que un trabajador puede trabajar efectivamente 80% de su jornada de trabajo y que el mes tiene 22 das de 8 horas tenemos: Fondo de tiempo de un obrero = 22 das/mes x 8HH/da x 0.80 = 141 HH/mes consecuentemente, 1675 HH representan: 1675HH/141HH = 11.88 = 12 trabajadores En otras palabras, para cumplir con las 1675 HH se requerirn 12 trabajadores en el mes de enero y el presupuesto correspondiente a estos 12 trabajadores ser entonces: 12 x 22 das/mes x 8HH/da x C$ 50/HH = C$ 105,600/mes Obsrvese que para el clculo del valor C$ 105,600 consideramos la jornada total de trabajo, ya que se tienen que pagar las 8 horas aunque los obreros trabajen slo un 80% de esas 8 horas. Por lo tanto, el valor C$ 105,600 es lo que realmente se gastar de mano de obra y no C$ 83,750 como aparece en cuadro No.1. este ltimo, como se dijo anteriormente, solamente sera correcto si se cargara al Depto. de mantenimiento nicamente las horas hombre efectivas de trabajo que son 1675 HH. Siguiendo el mismo procedimiento podemos determinar el nmero de trabajadores necesarios para cada mes y lo que realmente se gastara de mano de obra. esto se presenta en el cuadro No. 2 a continuacin:

CUADRO No. 2: COSTO REAL DE MANO DE OBRA MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL COSTO M.O CUADRO No.1 83,750 105,000 126,250 109,500 164,500 212,000 188,250 117,000 117,000 164,500 188,250 69,500 1,645,500 TOTAL HH 1,675 2,100 2,525 2,190 3,290 4,240 3,765 2,340 2,340 3,290 3,765 1,390 32,910 OBREROS REQUER. 12 15 18 21 23 30 27 17 17 23 27 20 -COSTO REAL MANO DE OBRA 105,600 132,000 158,400 184,800 202,400 264,000 237,600 149,600 149,600 202,400 237,600 176,000 2,200,000

Observacin: Debido a las vacaciones de Semana Santa y Navidad, se consider un fondo de tiempo de 106 y 70 horas efectivas por trabajador en los meses de Abril y Diciembre, respectivamente.

Ahora nos preguntamos, qu empresa podra trabajar con un nmero tan variable de trabajadores de mantenimiento? La respuesta seguramente ser que ninguna. Supongamos que en el ao de 2006 la empresa cuenta con 15 trabajadores y que dice mantenerlos hasta el final del mes de Marzo. de esta manera, el presupuesto de mano de obra de enero y Febrero sera: 15 x 22 das/mes x 8HH/da x C$ 50/HH = C$ 132,000/mes En Marzo habr la necesidad de tiempo extra ya que los 15 obreros solamente podrn trabajar 15 x 141 = 2,115 HH y se necesitan 2,525. Las horas extras seran: 2,525 - 2,115 = 410 HH. si stas se pagan al doble, es decir, a C$ 100/HH, tenemos como presupuesto para Marzo: C$ 132,000 + 410 HH x C$ 100/HH = C$ 173,000 (horas (horas extras) normales) Obviamente, tambin existe la posibilidad de intentar hacer todos los trabajos de mantenimiento de Marzo con tiempo normal manteniendo solo los 15 trabajadores, sin embargo esto implicara una sobrecarga para los trabajadores o la eliminacin de algunos trabajos no prioritarios. Si se decide mantener los 15 trabajadores en Marzo y no trabajar tiempo extra, el presupuesto de este mes tambin sera C$ 132,000. En los siguientes 4 meses sera prcticamente imposible trabajar con los 15 obreros, ya que el nmero requerido es 21, 23, 30 y 27, respectivamente (vase el cuadro No.2). en Agosto y Septiembre se podra intentar trabajar otra vez con los 15 obreros, sin embargo el nmero requerido vuelve a aumentar otra vez en Octubre, Noviembre y diciembre a 23, 27 y 20. Supongamos que para enfrentar esta situacin la empresa decide aumentar a 20 el nmero de trabajadores a partir de abril. Con esta alternativa no habra problemas en los meses de Agosto, Septiembre y diciembre y el presupuesto de stos 3 meses sera: 20 x 22 das/mes x 8 HH/da x C$ 50/HH = C$ 176,000/mes Sin embargo, en los dems meses (Abril, Mayo, Junio, Julio, Octubre y Noviembre), habra necesidad de trabajar tiempo extra. Los meses ms problemticos seran Junio, Julio y Noviembre que exigiran 50%, 35% y 35% de tiempo extra, respectivamente. si esto resulta imposible, se debera intentar posponer parte del mantenimiento preventivo de Junio a Julio y de Julio a Agosto; y adelantar el de Noviembre a Octubre y el de Octubre a Septiembre (+). Hecho esto, tendramos otros totales de horas-hombre en cada mes, volveramos a hacer el cuadro No.2 y calcularamos el tiempo normal y tiempo extra de cada mes, como se hizo para el mes de Marzo. Este sera entonces el presupuesto final de los meses de abril a diciembre. En lo que se refiere al costo de materiales, los valores del cuadro No.1 no proporcionarn una estimacin suficientemente precisa cuando haya inflacin. Se tendra entonces que estimar la inflacin y agregarla a todos los costos de materiales de los 12 meses, para obtener entonces un presupuesto ms real de los mismos.

Una vez ajustados los presupuestos de mano de obra y de materiales, stos se sumaran al costo de la subcontratacin para determinar el presupuesto mes a mes de 1986. Suponiendo que se lograr una redistribucin de las horas-hombre como se muestra en el cuadro No.3 y que la inflacin de los materiales fuera del 20%/ao, el presupuesto final sera entonces (vase el cuadro No.3): CUADRO No. 3: PRESUPUESTO FINAL DE MANTENIMIENTO PARA 2007 MES SUBCONTRAT ACION 250,000 250,000 250,000 MATERIALE S 498,000 648,000 798,000 411,000 1,131,600 1,311,600 771,600 771,600 1,311,600 1,311,600 411,600 HH REDISTRI BUIDAS 1,165 2,100 2,525 2,190 3,290 3,535 3,535 3,275 2,721 3,290 3,384 1,390 OBREROS REQUERIDOS 12 15 18 21 23 25 25 23 19 23 24 20 No. REAL DE OBRERO S 15 15 15 16 20 20 20 20 20 20 20 20 COSTO HORAS NORMALE S 132,000 132,000 132,000 146,000 176,000 176,000 176,000 176,000 176,000 176,000 176,000 176,000 COSTO TOTAL MANO DE OBRA --132,000 --132,000 41,000 173,000 1,410,000 180,000 47,400 223,400 71,900 247,900 71,900 247,900 45,900 221,900 --176,000 47,400 223,400 56,800 232,800 --176,000 COSTO HORAS EXTRAS PRESUPUESTO TOTAL 880,000 1,030,000 1,221,000 594,600 1,355,000 1,739,500 1,559,500 993,500 947,600 1,355,000 1,544,400 587,600

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

TOTAL

750,000

10,688,400

32,910

---

---

1,980,000

389,300

2,369,300

13,807,700

Cabe sealar que el cuadro No.3 proporciona informacin muy valiosa para la Planificacin, ya que indica que a partir de abril de 1986 la brigada de mantenimiento tendr que incrementarse a 20 personas, lo que implica reclutar, seleccionar, capacitar, etc.. con suficiente anticipacin, es decir, varios meses antes de Abril, y esto obviamente tendra que incluirse en la Planificacin y posteriormente en la Programacin. Por ltimo, queremos hacer notar que hemos analizado un caso relativamente complicado de presupuesto. en otras condiciones, sin una variacin estacional tan fuerte como la del ejemplo estudiado, el nmero de obreros requeridos durante todo el ao podra ser aproximadamente constante, no habra la necesidad de tiempo extra y el presupuesto final de mano de obra para cada mes sera simplemente el monto correspondiente a la planilla del nmero requerido de trabajadores de mantenimiento.

CAPITULO IV: MEDICION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO 4.1. INTRODUCCION La medicin del trabajo consiste en la determinacin de la duracin de una actividad cualquiera, antes o despus de su realizacin. La medicin del trabajo es tema de otra asignatura de la Carrera de Ingeniera Industrial (Estudio del Trabajo), por lo que en este captulo solamente mencionaremos las diferentes tcnicas de medicin y analizaremos la factibilidad de su aplicacin para la medicin de los trabajos de mantenimiento. La medicin del Trabajo de mantenimiento conduce a las siguientes ventajas principales: a) Permite la programacin de los trabajos de mantenimiento, ya que sin la duracin de stos sera imposible cualquier programacin. b) Permite la implementacin de un sistema de incentivos, ya que la medicin del trabajo posibilita la medicin del desempeo y como consecuencia el pago de incentivos. c) Aumenta la productividad del personal de mantenimiento. Como se sabe, el simple hecho de que existan normas conduce a un aumento de la productividad de la mano de obra. Si las normas van acompaadas de un sistema de incentivos, el aumento de productividad de la mano de obra suele ser de solo 50% a 60% y a veces hasta menos. Cuando se fijan normas y se cuenta con un programa eficiente de control., la productividad llega a aumentar a 75% y eventualmente a 85%. con un sistema de incentivos la productividad podr alcanzar en casos especiales hasta el 125%-130%. d) Reduce las horas de paro. Esto es consecuencia directa de la programacin y del aumento de la productividad de la mano de obra. e) Permite conocer la composicin del trabajo de mantenimiento. Como sabemos, el trabajo de mantenimiento incluye muchas actividades diferentes como son: montar y desmontar equipos, trabajar en bancos, limpiar, lubricar, llenar reportes, solicitar y recoger repuestos en el almacn, caminar, etc.. Cuanto tiempo los trabajadores de mantenimiento dedican a cada una de estas actividades? Por ejemplo, estn todos los jefes de mantenimiento conscientes del tiempo pierden solamente caminando? en algunos casos ste puede ser de hasta un 20% de la jornada de trabajo, como veremos en algunos ejemplos reales que se analizarn ms adelante en este captulo. 4.2. TECNICAS DE MEDICION Existen las siguientes tcnicas de medicin que, por lo menos tericamente, pueden aplicarse para la medicin del trabajo de mantenimiento: a) b) c) d) e) Estudio de tiempo (cronometraje) Muestreo del trabajo Tiempos Histricos (o datos estndares) Tiempos predeterminados Estimacin (simple, analtica o comparativa)

El cronometraje puede utilizarse nicamente para aquellos trabajos de mantenimiento cortos y repetitivos. Si el trabajo no es repetitivo, el cronometraje solamente tendra sentido como fuente de informacin para algn otro tipo de tcnica (la estimacin comparativa, por ejemplo). Si el trabajo es largo, el cronometraje no tendra sentido, ya que una simple anotacin del inicio y final del trabajo en la orden de trabajo sera suficiente como medida de la duracin. El muestreo del trabajo es la tcnica ms usada para la medicin del trabajo de mantenimiento y, en la mayora absoluta de los casos, se utiliza para determinar o la productividad de la mano de obra o la composicin del trabajo de mantenimiento. Debido a su importancia, dedicaremos el inciso 4.3 a esta tcnica. La tcnica de tiempos histricos (o datos estndares) consiste en la elaboracin de un archivo de tiempos estndares para una gran cantidad de trabajos o partes de trabajos y de la posterior determinacin de la duracin de nuevos trabajos a partir de la informacin archivada. Por lo tanto, la determinacin de la duracin de un nuevo trabajo se hace antes de su realizacin e implica la divisin del trabajo en partes relativamente cortas cuyas duraciones ya hayan sido medidas con anterioridad. Debido a la naturaleza no repetitiva del trabajo de mantenimiento, no es nada sencilla la utilizacin de esta tcnica en este campo. Podemos considerar la tcnica de tiempos predeterminados como una radicalizacin de la tcnica de tiempos histricos. Los sistemas de tiempos predeterminados requieren la divisin del trabajo en los movimientos fundamentales del cuerpo humano y la posterior determinacin de su duracin mediante tablas. Si ya resulta difcil la utilizacin de la tcnica de tiempos histricos para la medicin del trabajo de mantenimiento, resulta prcticamente imposible (o por lo menos extremadamente anti-econmica) la aplicacin de los tiempos predeterminados.

La estimacin, como su propio nombre lo indica, consiste en la determinacin de la duracin de los nuevos trabajos en base a la experiencia del estimador. La estimacin simple consiste en una sola estimacin para todo el trabajo y se basa nicamente nicamente en la experiencia del estimador. La estimacin analtica consiste de estimaciones simples para cada una de las partes del trabajo. Finalmente, la estimacin comparativa consiste en la elaboracin de un archivo de trabajos clasificados por intervalos de tiempo y de la posterior determinacin de las duraciones de los nuevos trabajos mediante la comparacin de stos con los trabajos archivados. De la misma manera que podemos considerar que los tiempos predeterminados son una radicalizacin de los tiempos histricos, podemos afirmar que la estimacin comparativa es una versin macrode los tiempos histricos, ya que en vez de archivar las duraciones de partes de trabajos, se archivan las duraciones de trabajos enteros que servirn posteriormente como estimaciones de los nuevos trabajos que se asemejan a aquellos. Debido a la gran posibilidad de aplicacin de la estimacin comparativa a la medicin de la labor de mantenimiento, le dedicaremos el inciso 4.4. a continuacin. Queremos recordar que, a excepcin de la tcnica de cronometraje, que incluye el cronometraje propiamente dicho y la evaluacin del ritmo de trabajo del obrero, y los tiempos predeterminados (que prcticamente hemos descartado como tcnica de medicin del mantenimiento), las tcnicas de medicin mencionadas utilizan como principal fuente de informacin los registros histricos. Como consecuencia, no existe ninguna garanta que el tiempo determinado utilizndose estas tcnicas correspondan a un ritmo de trabajo normal. Resulta pues peligroso utilizar esta informacin cuando no existe un sistema mnimo de control que garantice un nivel de productividad aceptable. Una vez implementado, sin embargo, el propio sistema de medicin va generando ms informacin que servir a la larga para confirmar o rechazar la informacin inicial. 4.3. MUESTREO DEL TRABAJO El muestreo del trabajo es una tcnica extremadamente sencilla y al mismo tiempo extremadamente poderosa y til. Su nica desventaja es que requiere mucho tiempo para que se obtenga una precisin aceptable. Como sabemos, su procedimiento bsico consta de la realizacin de un nmero bastante grande de observaciones (peridicas o aleatorias) del elemento de estudio, anotndose en cada una de ellas la actividad que estaba siendo realizada. Los elementos de estudio pueden ser 3: - Mquina - Persona - Puesto En el caso de la mquina, en cada observacin se anotar la actividad de la mquina, independientemente de lo que est pasando a la mquina e independientemente de la persona que en el momento est desempeando las funciones del puesto. Por ejemplo, si la mquina est funcionando automticamente y el obrero est haciendo labores en otro puesto de trabajo, en el momento de la observacin se anotar simplemente nadie en el puesto. Finalmente, en el caso de la persona, en cada observacin se anotar la actividad de la persona (por ejemplo, Pedro), independientemente de lo que est pasando a la mquina e independientemente del puesto de trabajo donde la persona (Pedro) se est desempeando en el momento. Por ejemplo, si la mquina operada por la persona (Pedro) est parada y sta est fuera de su puesto normal de trabajo haciendo trabajos especiales solicitados por su jefe inmediato (por ejemplo, descargando un camin), en el momento de la observacin se anotar lo que la persona (Pedro) estaba haciendo (en el ejemplo, descargando el camin). Como no es objetivo de este folleto estudiar con detalles el muestreo del trabajo, nicamente analizaremos 2 ejemplos prcticos de aplicacin de esta tcnica. El primer ejemplo lo hemos sacado de una Empresa de EEUU y se trata de un muestreo por persona, es decir, se observaron durante un determinado perodo las actividades que realizaba cada uno de los trabajadores de mantenimiento. Los resultados de este muestreo se presentan en el cuado N 4 a continuacin: CUADRO N4: MUESTREO DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO EN EEUU N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ACTIVIDAD Caminando Planeando Preparando o Concluyendo Trabajando Esperando mientras compaero(s) trabaja(n). Esperando Necesidades personales Desaparecido Otras T O T A L N DE OBSERVACIONES 802 302 276 1,639 250 203 509 297 34 4,312 % 18.6% 7.0% 6.4% 38.0% 5.8% 4.7% 11.8% 6.9% 0.8% 100.0%

Sobre el cuadro N 4 deben hacerse las siguientes observaciones: a) Obsrvese el tiempo que los obreros de mantenimiento pierden caminando (18.6%). esta es una caracterstica muy especial de la labor de mantenimiento, ya que muy pocos puestos de produccin requieren de los trabajadores tanto tiempo para caminar. b) Es muy comn que los trabajadores de mantenimiento trabajen en brigadas. Consecuentemente, a veces uno o ms de la brigada estn trabajando y uno o ms esperando su turno. A esto se refiere la actividad esperando mientras compaero(s) trabaja(n). c) La actividad preparando o concluyendo se refiere a los trabajos que los obreros de mantenimiento tienen que hacer antes de empezar y despus de terminar el trabajo de mantenimiento propiamente dicho. Por ejemplo, antes de empezar, quizs tengan que hacer una serie de inspecciones para garantizar que el equipo est desconectado de la red elctrica, quizs tengan que alejar materiales de las mquinas, etc. al final, quizs tengan que volver a conectar las mquinas, acarrear materiales, limpiar, etc. d) Llama la atencin el hecho de que en el cuadro no aparece ninguna actividad relacionada con la solicitud / obtencin de los materiales y repuestos. Es posible que cuando los obreros fueron vistos transportando materiales o repuestos se anot la actividad caminando y cuando estaban en bodega esperando que les entregaran los materiales se anot simplemente esperando. en la mayora de los casos es preferible anotar por separado las actividades relacionadas con la solicitud y obtencin de los materiales y repuestos (vase el cuadro No. 5). e) Obsrvese que el porcentaje correspondiente a trabajando no llega al 40% !!! Esta es una informacin valiossima para la programacin e implica que no podemos (o no debemos) nunca a asignar a los trabajadores de mantenimiento una cantidad efectiva de trabajo mayor que 40%, ya que stos pierden en promedio un 60% de la jornada laboral planeando, caminando, preparando, esperando, realizando diligencias personales, etc. El segundo ejemplo corresponde a un muestreo del trabajo tambin por persona hecho por 2 estudiantes de la Carrera de Ingeniera Industrial durante sus prcticas productivas en la Empresa CECALSA en Febrero de 1984. Los resultados de este estudio se presentan en el cuadro N. 5. sobre este cuadro tenemos las siguientes observaciones: a) El nmero de observaciones hechas (480) es insuficiente, principalmente si se debe medir con un mnimo de precisin los porcentajes de cada actividad separadamente. Por ejemplo, el error que se metera en el porcentaje de trabajando en banco (11.9%) sera : (para la aplicacin de esta frmula vase cualquier libro de Estudio del Trabajo, y en particular el de la OIT: Introduccin al Estudio del Trabajo, Ginebra, 1980.) E = 4(100-P = 4(100-11.9) = 24.8% N.P 480x11.9 El porcentaje global de actividades productivas (65.6%), sin embargo, contiene un error de: E= 4(100-11.9) 480x65.6 = 6.6%

que obviamente es mucho ms aceptable.

a)

b) El estudio fue hecho con un total de 6 mecnicos de los cuales no todos hacan trabajos de soldadura, esmerilado, troquelado, etc. Por lo tanto, sera ms conveniente separar los resultados de cada uno de ellos y as determinar las distintas composiciones de trabajo. CUADRO N 5: MUESTREO DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO EN CECALSA No. ACTIVIDAD 1 Obteniendo material en bodega 2 Obteniendo material en taller 3 Trabajando en banco 4 Trabajando en mquina 5 Haciendo diligencias oficiales 6 Asesorando 7 Papeleo 8 Caminando 9 Esmerilando 10 Soldando 11 Torneando 12 Troquelando 13 Limpiando TOTAL ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 14 Diligencias personales 15 Desaparecido No. DE OBSERVACION 9 8 57 70 29 14 12 55 15 10 20 11 5 % 1.9% 1.7% 11.9% 14.6% 6.0% 2.9% 2.5% 11.5% 3.1% 2.1% 4.1% 2.3% 1.0%

315
23 37

65.6%
4.8% 7.7%

16 17 18

Necesidades personales Platicando Ocioso TOTAL ACTIVIDADES NO-PRODUCTIVAS TOTAL OBSERVACIONES

6 42 57 165 480

1.3% 8.8% 11.8% 34.4% 100.0%

C) El porcentaje correspondiente a caminando no es tan alto como en el primer ejemplo, probablemente por que cuando los mecnicos fueron observados caminando sin hacer nada se anot ocioso y cuando fueron observados caminando con el material se anot obteniendo material (en bodega o taller). d) Llama la atencin el alto porcentaje correspondiente a actividades no-productivas (34.4%). Segn las orientaciones de la OIT, el suplemento por fatiga y necesidades personales para el trabajo de mantenimiento sera de por lo menos 11% en condiciones excelentes de trabajo y sin mucho esfuerzo fsico. Supongamos, por ejemplo, que los suplementos en CECALSA fueran de 15%. en este caso, la brigada de mantenimiento podra reducirse, hasta que el porcentaje de actividades no-productivas se redujera a este valor de 15%, es decir: 6 trabajadores-------------------65.6% de la jornada Cuntos trabajadores-------- 85.0% de la jornada Resolviendo esta regla de tres inversa, tenemos: No. necesario de trabajadores = (6x65.6)/85.0 = 4.6 = 5 Por lo tanto, la brigada de mantenimiento podra reducirse a 5 mecnicos y ahora, con la misma carga de trabajo, el porcentaje de actividades no productivas sera: 6-----------------65.6% x = 65.6% x 6/5 = 78.7% 5----------------- x 100% - 78.7% = 21.2% Obviamente, stos clculos son vlidos nicamente si se mantiene la carga de trabajo. Los 6 mecnicos tambin podran ocuparse el 85% de la jornada si se aumentara su carga de trabajo de 65.5% a 85.0%, es decir (85.065.6)/65.6 x 100% = 29.6% de la carga actual. e) Aunque el porcentaje de 34.4$ correspondiente a actividades no-productivas se considerara no aceptable, siempre quedara la pregunta: Ser este el nivel normal de desempeo de los mecnicos o fue un nivel logrado nicamente durante el muestreo? Obviamente, antes y despus del estudio el nivel pudo haber sido mucho ms bajo. Por lo tanto, paralelamente al muestreo se deben observar otras cosas como por ejemplo el nmero de trabajos de mantenimiento pendientes, horas de paro, de los equipos de produccin, limpieza de los locales, etc. Si durante el muestreo hubo una disminucin significativa del nmero de trabajos pendientes y de las horas de paro, adems aument significativamente el nivel de limpieza de los locales, etc., entonces probablemente los trabajadores aumentaron a propsito su nivel de desempeo durante el estudio. f) Si consideramos como trabajo efectivo nicamente las actividades que se enlistan a continuacin, el porcentaje de trabajo efectivo sera de solamente: - trabajo en banco - Trabajo en mquina - Esmerilado - Torneado - Troquelado : : :11.9% 14.6% : 3.1% : 4.1% 2.3% 38.1%

Es interesante observar que este porcentaje es exactamente el mismo del estudio anterior, lo que una vez ms confirma lo difcil que es lograr que las horas efectivas de trabajo de los obreros de mantenimiento se acerquen o rebasen el 50%, a no se que existan excelentes sistemas de control e incentivos. Es importante recordar, y en los dos ejemplos representados puede observarse esto, que el muestreo es una fotografa de lo que realmente est pasando en la empresa, sin embargo no indica las causas. En el caso de CECALSA, por ejemplo, hay un porcentaje de 7.7% que corresponde a desaparecido, es decir, en el momento de la observacin no se encontr a la persona. A qu se debe esto? El muestreo no contestar jams a estas preguntas, sino el anlisis posterior al muestreo que obviamente es indispensable. En el caso del ejemplo de EEUU, por qu caminan tanto los trabajadores de mantenimiento (18.6%)? Esto tambin tendra que averiguarse en un anlisis posterior al muestreo. 4.4. ESTIMACION COMPARATIVA

La estimacin comparativa es una estimacin un poco ms elaborada y por lo tanto ms precisa, y que se utiliza para trabajos no repetitivos. No implica necesariamente la divisin del trabajo en partes, como en el caso de la estimacin analtica, sino que solamente requiere una comparacin del nuevo trabajo cuya duracin queremos estimar, con una serie de trabajos archivados cuyas duraciones se conocen con precisin. el procedimiento bsico para la aplicacin de esta tcnica a la medicin del trabajo de mantenimiento sera el siguiente: a) Se miden las duraciones de un nmero suficientemente grande de trabajos de mantenimiento (despus discutiremos los criterios para determinar este nmero suficientemente grande). De preferencia, las duraciones de los trabajos cortos deben ser determinadas mediante el cronometraje. Las duraciones de los trabajos largos pueden obtenerse de las rdenes de trabajo, sin embargo, cabe recordar que la informacin contenida en stas solamente debe utilizarse si existe la plena seguridad de que es verdadera. b) Una vez medidos los trabajos, se determina el rango total de variacin y ste se divide en un determinado nmero de intervalos. Por ejemplo, el rango total de variacin de las duraciones podr ser de 0 a 50 hrs. y los intervalos convenidos los siguientes: 0-5, 5-10, 10-20, 20-30 y 30-50 (+). (+) No estamos proponiendo ninguna manera que los intervalos de 0 a 50 hrs. sean siempre divididos as. esto es solo un ejemplo. c) Los trabajos de mantenimiento sern entonces ubicados en cada intervalo de acuerdo a su duracin. No sera mala idea abrir un folder para cada intervalo y colocar en ste copias de las rdenes de trabajo o cualquier otro documento que contenga por lo menos una descripcin precisa del trabajo realizado y su duracin real. As, en el folder correspondiente a 0-5 hrs.., estarn archivados los documentos de todos aquellos trabajos cuyas duraciones reales estuvieron entre 0 y 5 hrs; en el folder correspondiente a 5-10 hrs. todos los trabajos cuyas duraciones estuvieron entre stos lmites ; y as sucesivamente. d) Cuando el archivo de trabajo est organizado, podemos empezar la aplicacin propiamente dicha de la estimacin comparativa. Se busca en el archivo el trabajo ms semejante al nuevo trabajo cuya duracin queremos estimar y una vez encontrado este trabajo semejante, la estimacin de la duracin del nuevo trabajo ser el punto medio del intervalo al cual pertenece dicho trabajo semejante. Por ejemplo, si en el intervalo 5-10 hrs. se encontr el trabajo semejante, la estimacin de la duracin del nuevo trabajo ser (5+10)/ = 7.5 hrs.

En un artculo tcnico publicado en la revista Industrial Engineering (J. Hastings, Schedule Non-repetitive Jobs with the Slotting Technique, Industrial Engineering, abril, 1969). Hastings describa la tcnica de estimacin comparativa, presenta sus ventajas con respecto a otras tcnicas y da como ejemplo los siguientes intervalos: CUADRO No.6: EJEMPLO DE INTERVALOS PARA LA ESTIMACION COMPARATIVA LIMITE INFERIOR 0.00 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.60 2.00 2.50 3.00 3.50 4.50 5.50 6.50 8.00 10.00 12.00 14.50 17.50 0.15 0.40 0.65 0.90 1.15 1.45 1.80 2.25 2.75 3.25 4.00 5.00 6.00 7.25 9.00 11.00 13.25 16.00 18.75 PUNTO MEDIO 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.60 2.00 2.50 3.00 3.50 4.50 5.50 6.50 8.00 10.00 12.00 14.50 17.50 20.00 LIMITE SUPERIOR INTERVALO ENTRE PUNTO MEDIO (%) 160.0% 62.5% 38.5% 27.8% 21.7% 24.1% 22.2% 22.2% 18.2% 15.4% 25.0% 20.0% 16.7% 20.7% 22.2% 18.2% 18.9% 18.8% 13.3%

En este mismo artculo el autor recomienda que los intervalos deben ser crecientes de tal manera que stos presenten un porcentaje aproximadamente constante de los puntos medios. Dichos porcentajes tambin aparecen en el cuadro No.6 y de ninguna manera son constantes debido a: a) Los puntos medio fueran redondeados a la media hora ms cercana. b) Los lmites inferiores / superiores no crecen exponencialmente, siendo sta la nica forma de mantener los intervalos como un porcentaje fijo de los puntos medios. Ms adelante en este captulo, como ejemplo, se

volver a dividir en este rango 0-20 hrs. en 20 intervalos que representan un porcentaje fijo de los puntos medios. A pesar de las diferencias de los intervalos propuestos en el cuadro No.6, sigamos utilizndolos para explicar otros aspectos de la estimacin comparativa. Como dijimos anteriormente, una vez establecidos los intervalos, sigue la ubicacin dentro de cada uno de ellos de los trabajos cuyas duraciones ya fueron medidas con precisin. Caern entonces dentro de cada intervalo un determinado nmero de trabajos que depender directamente de la cantidad de trabajos existentes y de la distribucin estadstica de sus duraciones. Hastings supone una distribucin uniforme (Figura 13) y sta es la que utilizaremos inicialmente. sin embargo, queremos aclarar que las distribuciones de los t trabajos de mantenimiento jams sern uniformes, sino normal o, con ms frecuencia, lo normal. Adems, en muchas ocasiones, las distribuciones son tan asimtricas que ninguna distribucin terica de 110 trabajos de mantenimiento de la empresa ENAVES que se presenta en la figura 14.

Frecuencia 35 30 27 25 20 15 20 t(hrs) 10 5 3
2

36

17 14

FIGURA 13

t(hrs)

FIGURA 14 Suponiendo una distribucin uniforme, como la de la figura 13, el nmero de trabajos en cada intervalo ser proporcional al tamao del mismo. Por ejemplo, el nmero de trabajos en el intervalo (17.50-20.00) ser 10 veces mayor que el nmero de trabajos en el intervalo (0.00-0.25). Esto implica tambin que la probabilidad de que la duracin de un determinado trabajo est entre 17.50 y 20.00 es 10 veces mayor que la probabilidad de que est entre 0.00 y 0.25. Estas relaciones entre las probabilidades entre las probabilidades sern utilizadas a continuacin para calcular el error que se cometera al utilizarse estos intervalos. Supongamos inicialmente que el jefe de mantenimiento que utiliza el sistema jams se equivoca de intervalo. An as cometera errores en las estimaciones de las duraciones ya que podra, por ejemplo, ubicar a un trabajo en el intervalo (17.50-20.00), tomar como estimacin el punto medio 18.75 y obtener posteriormente una duracin real de 19.00 El error mximo que se cometera en este intervalo se produce cuando la duracin real del trabajo coincide con cualquiera de los lmites, es decir, 17.50 20.00. en este caso, el error sera: ERROR = 1.25 = 1.25 18.75 x 100 = 6.7%

Los errores para los dems intervalos se calculan de la misma manera y se representan en la columna ERROR 0 del cuadro No. 7 a continuacin. LIMITE INFERIOR 0.00 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.60 2.00 2.50 3.00 3.50 4.50 5.50 6.50 8.00 10.00 12.00 14.50 17.50 0.15 0.40 0.65 0.90 1.15 1.45 1.80 2.25 2.75 3.25 4.00 5.00 6.00 7.25 9.00 11.00 13.25 16.00 18.75 PUNTO MEDIO LIMITE SUPERIOR 0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.60 2.00 2.50 3.00 3.50 4.50 5.50 6.50 8.00 10.00 12.00 14.50 17.50 20.00

ERROR 0 66.7% 37.5% 23.1% 16.7% 13.0% 13.8% 11.1% 11.1% 9.1% 7.7% 12.5% 10.0% 8.3% 10.3% 11.1% 9.1% 9.4% 9.4% 6.7%

ERROR 1 233.3% 87.5% 61.5% 44.4% 39.1% 37.9% 38.9% 33.3% 27.3% 38.5% 37.5% 30.0% 33.3% 37.9% 33.3% 31.8% 32.1% 25.0% 22.7%

El error medio no ser de ninguna manera una medida aritmtica de los 19 errores de la columna ERROR 0, ya que, como dijimos anteriormente, los errores de cada intervalo no ocurren con la misma frecuencia o probabilidad. La medida tendr entonces que ser ponderada, con ponderaciones iguales a los intervalos, o sea: ERROR MEDIO (E0) = 66.7% X 0.25 + 37.5% X 0.25 + 6.7% X 2.50 = 10.4% 0.25 + 0.25............................................+ 2.50 Concluyendo, una persona que siempre ubicara perfectamente los trabajos en los intervalos, podra cometer un error promedio mximo de 10.4% (el error de cada estimacin por separado variara entre 0% y 66.7%). Ahora bien, qu pasara si la persona ubicara bien 90% de los trabajos y se equivocara por un intervalo entre los restantes 10%? Veamos inicialmente el error que la persona cometera si se equivocara siempre por un intervalo. Supongamos que ubic un trabajo en el intervalo (3.50-4.50) y ste result ser del intervalo siguiente, es decir, (4.50-5.50). en este caso la estimacin fue de 4.00 y el error mximo que podra cometerse sera: ERROR = 5.50 - 4.00 X 100% = 37.5% 4.00 Procediendo de igual manera se calculan los errores de los dems intervalos, los que aparecen tambin en el cuadro No.7 en la columna ERROR 1. El error medio si la persona se equivoca siempre por un intervalo sera entonces: ERROR PROMEDIO (E 1) = 233% X 0.25 + 87.5% X 0.25 +61.5% X 0.25 + ....+22.7% X 2.50 = E1 = 34.7 Con este error E podemos ahora calcular el error medio de la persona que ubica perfectamente bien el 90% y se equivoca por un intervalo en los restantes 10%, de la siguiente manera: E = Eo x 0.90 + E1 x 0.10 = 10.4 x 0.90 + 34.7 x 0.10 = 12.8% Utilizando el mismo procedimiento podramos calcular, por ejemplo, el error que se cometera si el 90% de los trabajos fueran ubicados correctamente, el 7% con una equivocacin de un intervalo y los restantes 3% con una equivocacin de dos intervalos. En todos los casos el error mximo promedio sera funcin de dos cosas: a) El tamao de los intervalos b) Los errores de ubicacin de la persona que utiliza el sistema Por lo tanto, para reducir el error medio E necesitamos reducir los intervalos y las equivocaciones de intervalos. Desafortunadamente, estas dos cosas no son independientes, ya que en el momento que utilizamos intervalos ms pequeos para reducir el error, las equivocaciones se vuelven ms frecuentes y esto puede impedir la reduccin del mismo. De todas maneras, se acepta que no conviene utilizar intervalos muy grandes por que generalmente el error medio es demasiado elevado. Al mismo tiempo, no conviene utilizar intervalos muy pequeos, ya que

muchos de ellos pueden quedar sin trabajos. Si se dice utilizar intervalos muy pequeos, el nmero de trabajos tendr que ser suficientemente grande como para garantizar que en todos ellos existan trabajos en el momento de empezar la utilizacin del sistema. Veamos ahora como podemos dividir el rango de 0 a 20 hrs. en intervalos de modo que stos sean siempre un porcentaje fijo del punto medio. Esto se obtiene si los lmites crecen exponencialmente como se muestra en el cuadro No.8: CUADRO No.8: INTERVALOS QUE REPRESENTAN UN PORCENTAJE FIJO DEL PUNTO MEDIO LIMITE INFERIOR 0.00 0.28 0.35 0.43 0.54 0.68 0.86 1.07 1.34 1.71 2.14 2.68 3.35 4.19 5.24 6.55 8.19 10.24 12.80 16.00 PUNTO MEDIO 0.14 0.32 0.39 0.49 0.61 0.77 0.97 1.21 1.52 1.93 2.41 3.02 3.77 4.72 5.90 7.37 9.22 11.52 14.40 18.00 LIMITE SUPERIOR 0.28 0.35 0.43 0.54 0.68 0.86 1.07 1.34 1.71 2.14 2.68 3.35 4.19 5.24 6.55 8.19 10.24 12.80 16.00 20.00 INTERVALO ENTRE PUNTO MEDIO (%) 200% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22%

Observacin: Si el punto medio del primer intervalo es exactamente la mitad del intervalo, es obvio que el primer porcentaje tendr que ser siempre 200%, independientemente de los intervalos que se seleccionen. Como ejemplo, supongamos que las duraciones de los trabajos se distribuyen normalmente con media 12 hrs. y desviacin stndard 4 hrs. La probabilidad de que los trabajos caigan en cualquier intervalo puede ser fcilmente determinada mediante el uso de la tabla de la curva normal. Veamos, por ejemplo, la probabilidad de que un trabajo caiga en el intervalo (12.80-16.00): Z (para 12.80) = 12.80 - 12 = 0.20 4 Z (para 16.00) = 16.00 - 12 = 1.00 4 AREA (para z = 0.20) = 0.0793 AREA (para z = 1.00) = 0.3413 AREA COMPRENDIDA ENTRE Z =0.20 Y Z = 1.00 = 0.2620 es decir, la probabilidad de que un trabajo caiga en el intervalo (12.80 - 16.00) es 0.2620 26.2% Una vez determinada las probabilidades de cada intervalo, el error mximo promedio se calcula utilizndose exactamente el mismo procedimiento descrito anteriormente y tomando las probabilidades como ponderaciones.

CAPITULO V: PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO 5.1. EL PROCESO DE PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

Como hemos dicho en los captulos anteriores, la programacin es la etapa detallada de la Planificacin y debe establecer en detalle en qu secuencia, quin, dnde y cuando se realizarn las actividades. En el caso especfico del mantenimiento, hay que programar la realizacin de todos los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo, aprovechando de la mejor manera posible la mano de obra y equipos disponibles y minimizando las horas de paro. Precisamente por ser detallada, generalmente la programacin se lleva a efecto para un perodo de una semana o menos. sin embargo, adems de la programacin semanal, el mantenimiento preventivo suele programarse anualmente. La programacin anual del mantenimiento preventivo se hace en base a los trabajos que hay que realizarse en cada mquina y sus frecuencias. Este programa anual indica nicamente los das en que se harn los distintos trabajos de mantenimiento preventivo. La hora de realizacin de estos trabajos solo se especificarn en la programacin semanal, diaria, etc. La figura 15 representa un ejemplo de programa anual de mantenimiento preventivo para una empresa hipottica. Con el objeto de minimizar el tiempo de paro de los equipos, el programador deber decidir qu trabajos de mantenimiento preventivo se harn en horas laborables y qu trabajos se harn en tiempo extra, lo que deber indicarse en el programa anual de mantenimiento preventivo, ste no deber cambiarse a no ser que haya un impedimento real, como por ejemplo, falta de material, ausentismos o escasez de mano de obra, etc. Teniendo conocimiento del programa anual de mantenimiento preventivo y los trabajos de mantenimiento pendientes, el programador har entonces el programa de corto plazo semanal, diario, etc. La informacin completa que se necesita para la elaboracin de un programa de corto plazo es la siguiente: a) Programa anual del mantenimiento preventivo b) Trabajos de mantenimiento correctivo semi-terminados ya asignados a la mano de obra en el perodo de programacin anterior. c) Trabajos de mantenimiento correctivo pendientes con su respectiva prioridad d) Mano de obra y equipos disponibles e) Duracin de los trabajos a realizar (correctivos y preventivos) f) Plazos para la terminacin de los trabajo (si los hay) g) Disponibilidad de los materiales y repuestos h) Programa de produccin EMPRESA METAL MECANICA, S.A. DI AS MAQUINA TORNO 47-K TORNO 48-K FRESA 50-D FRESA 53-D FRESA 80-X TALADRO 8-Z TALADRO 20-Y CEPILLO 33-A SIERRA 20-E PROGRAMA ANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO AO: 86

ELABORADO POR: CARLOS VELASQUEZ

AUTORIZADO POR: JOAQUIN RUIZ

FECHA: 15/DIC/85

R = Revisin General, P= Mant. Pequeo, M = Mant. Mediano, G = Mant. General.

Una vez conocida toda esta informacin, el programador asignar los trabajos de mantenimiento preventivos pendientes (para los cuales hay repuestos y materiales) a la mano de obra y equipos disponibles (no ocupados en trabajos semi-terminados), de tal manera que stos tengan un nivel de utilizacin pre-determinado y se reduzca a un mnimo las horas de paro. Como puede verse, para hacer esto es indispensable conocer toda la informacin enlistada anteriormente de (a) a (h). Veamos como el programador utiliza esta informacin: Supongamos, por ejemplo, que el programa de mantenimiento se hace al final de cada semana para la semana siguiente. al hacer el programa, el programador necesita saber con qu personal y equipos contar en la siguiente semana y qu carga de trabajo les qued del programa anterior (si la hay). En base a esta informacin y a la jornada de trabajo, el programador determinar cuntas horas-hombre y horas-equipo estn disponibles en cada da de la prxima semana. empieza entonces a cargar con trabajos a la mano de obra y equipos, teniendo en cuenta las horas-hombre y horas-equipo requeridas por cada uno de ellos, hasta que la mano de obra y los equipos tengan una carga de trabajo pre-establecida (por ejemplo, 75% de la jornada laboral) en cada uno de los das de la semana. La secuencia de asignacin de los trabajos depender de la prioridad y del programa de produccin, ya que, por un lado se programan primero los trabajos ms urgentes, y por otro lado se utiliza una secuencia de tal manera que, siempre que sea posible, los trabajos de mantenimiento no interfieran en el programa de produccin. 5.2. PROGRAMACION CON FORMATOS Generalmente, es muy difcil llevar a efecto todo este proceso de programacin sin una tcnica o formato especfico. Por ejemplo, suponiendo una brigada de 2 mecnicos, se podra utilizar el formato de la fig. 16. Sobre la fig. 16 queremos hacer las siguientes observaciones: a) La 3a. columna de cada mecnico siempre indica el total de horas que le han sido asignadas. En este ejemplo, se supuso que la carga mxima de trabajo asignable a un obrero sera de 75% de la jornada de trabajo, es decir, 6 horas. Tomando en cuenta los resultados del muestreo del trabajo de mantenimiento proporcionados en el captulo anterior, este nivel de 75% sera extremadamente elevado, por lo que no deber el lector creer que siempre podr asignar a los trabajadores de mantenimiento dicha carga de trabajo, a no ser que exista excelentes sistemas de control e incentivos. b) Es obvio que solamente tendra sentido el programa de la figura 16, si hubiera al final de la semana anterior 23 trabajos de mantenimiento pendientes (correctivos y preventivos). Si el nmero de trabajos fuera menor, la programacin tendra que se para perodos ms cortos, por ejemplo diaria, cada dos das, etc. c) El total de horas que aparece en la 3a. columna de cada mecnico, al lado del da de la semana, siempre indica la diferencia entre el ltimo total y el 75% de la jornada, es decir, 6 horas. Esto se debe a la suposicin de que el obrero no ser nunca capaz de cumplir con una carga de trabajo superior a 6 horas y que por lo tanto cualquier excedente tendr que pasar al da siguiente. d) Obsrvese que los mecnicos trabajan juntos en la orden de trabajo No. 245 MECANICO I ORDEN DE TRABAJO/DIA LUNES: 243 244 245 MARTES: 250 251 MIERCOLES: 252 260 270 JUEVES: 271 280 282 VIERNES: 290 TIPO MC MC MC MC MC MC MC MC MC MC MC MC HORAS 1.0 0.5 3.5 3.0 2.0 2.7 1.4 2.8 2.3 1.6 2.7 4.0 HORAS ACUM. 3.0 (+) 4.0 4.0 4.5 8.0 2.0 (+) 5.0 7.0 1.0 (+) 3.7 5.1 7.9 (+) 4.2 5.8 8.5 2.5 (+) 6.5 ORDEN DE TRABAJO/DIA LUNES: 240 241 INACTIVO 245 MARTES: 253 257 259 MIERCOLES: 265 267 275 JUEVES: 281 VIERNES: 285 295 MECANICO II TIPO MC MP MP MC MC MC MC MC MC MC MC MC HORAS 2.0 0.5 3.5 1.0 1.0 3.0 1.3 2.7 3.0 4.0 3.4 3.4 5.0 HORAS ACUM. 2.0 4.0 4.5 8.0 2.0 (+) 3.0 4.0 7.0 1.0 (+) 2.3 5.0 8.0 2.0 (+) 6.0 3.4 3.4 8.4

(+) Trabajo pendiente del da anterior. 5.3. DIAGRAMA DE GANTT

El mismo cuadro de la figura 16 se podra haber hecho grficamente, utilizndose un diagrama de Gantt como en la . Este tendra la gran ventaja de ser visual y mostrar ms claramente la holgura que se est dejando diariamente para que los trabajadores de mantenimiento realicen otras tareas como caminar, planear, solicitar y obtener materiales, etc. Debemos reconocer que es poco frecuente un programa como el de las figuras 16 y 17, primero por que raras veces se acumulan tantos trabajos pendientes de mantenimiento; y segundo por que los responsables de mantenimiento prefieren programar los trabajos sobre la marcha, es decir asignan un trabajo a un determinado mecnico, esperan a que ste lo realice, entonces asignan el siguiente as sucesivamente. Este mtodo tiene la gran desventaja de que no garantizar jams la utilizacin de una secuencia ptima o el uso ms racional posible de los miembros de las brigadas de mantenimiento. sin embargo, este mtodo de programacin es inevitable si el nmero de trabajos pendientes es pequeo y no permite una programacin semanal. An cuando esto ocurra, se deber intentar programar como en las figuras 16 y 17 reducindose el perodo del programa (por ejemplo, a dos das). Por otro lado sabemos que los trabajos de mantenimiento correctivo son siempre aleatorios. Por consiguiente, mientras se estn ejecutando los trabajos programados (correctivos y preventivos), surgirn otros trabajos de mantenimiento correctivo. Adems, una inspeccin preventiva puede generar en cualquier momento un trabajo preventivo . Estos trabajos que van surgiendo (correctivos y preventivos) podrn clasificarse en dos tipos: a) Trabajos programables, que puedan esperar hasta la elaboracin del siguiente programa de mantenimiento. b) Trabajos urgentes, que tienen que ser realizados de inmediato Si el programa de mantenimiento se hace de tal manera que utiliza totalmente la jornada efectiva de trabajo de los obreros, siempre que surja un trabajo urgente (correctivos o preventivo) habr que cambiar el programa. Esto, obviamente, sera una gran desventaja. Por esta razn, generalmente se hacen programas de mantenimiento usando slo un porcentaje de la jornada efectiva de trabajo de los obreros (por ejemplo 80%). Si un determinado muestreo del trabajo demostr que los obreros de mantenimiento trabajan en promedio 6 horas efectivas por jornada y se acepta el porcentaje de 80% como razonable, entonces se programarn trabajos que llenen solo las 0.80 x 6 hrs.= 4.8 hrs. efectivas de los obreros de mantenimiento. Las 1.2. hrs. restantes que completan las 6 horas seran utilizadas para trabajos de mantenimiento no programables (urgentes) y las 2 hrs. restantes que completan las 8 hrs. laborables, se utilizaran para las dems actividades de la labor de mantenimiento (caminar, limpiar, planear, solicitar y obtener materiales, etc.). 5.4. RUTA CRITICA Adems de los formatos, como el de la figura 16, y de los diagramas de Gantt (figura 17), existe otra tcnica de programacin que se utiliza con mucha frecuencia cuando los trabajos de mantenimiento son muy largos e implican la realizacin de muchas a actividades de las cuales unas son precedencia de otras. Se trata de la tcnica de la ruta crtica. dicha tcnica se estudia en la materia Investigacin de Operaciones I, sin embargo, creemos que es conveniente dar un ejemplo de la aplicacin de la misma en la programacin de un trabajo de mantenimiento. antes sin embargo, queremos resaltar que generalmente la programacin de los trabajos largos se hace totalmente a parte y no se incluyen en la programacin semanal, diaria, etc. que se mencion anteriormente. Inclusive es comn la dedicacin exclusiva de parte del personal de mantenimiento a estos trabajos. El ejemplo que vamos a analizar corresponde a la sustitucin de una tubera, cuya informacin se representa en el cuadro No. 9 a continuacin: CUADRO No. 9: ACTIVIDADES PARA LA SUSTITUCION DE UNA TUBERIA DURACION (DIAS) 10 28 2 1 2 30 45 1 6 5 1 6 2 1 PRECEDENCIA INMEDIATA A C D D D B,D H,E F E,G,H I,J L K,M

CODIGO A B C D E F G H Y J K L M N

ACTIVIDADES Reunir la cuadrilla para el trabajo Utilizar la antigua tubera para acumular inventario Medir y bosquejar la antigua tubera Elaborar la lista de materiales Erigir el andamio Adquirir los tubos Adquirir las vlvulas Abandonar la tubera antigua Extraer la tubera antigua Prefabricar la tubera nueva Colocar las vlvulas Colocar tubera nueva Soldar la tubera Conectar las vlvulas

O P Q R

Aislar Prueba de presin Retirar andamio Limpiar y entregar a la cuadrilla de operacin

4 1 1 1

K,M N N,0 P,Q

Es importante recordar que es imposible aplicar la tcnica de Ruta Crtica sin aplicarse antes la medicin del trabajo para el clculo o estimacin de las duraciones de las distintas actividades del trabajo de mantenimiento a realizar, de la misma manera que sera imposible aplicar cualquier otra tcnica de programacin. Como puede verse, el cuadro No.9 tambin presenta las duraciones de las actividades. Adems, presenta la secuencia de realizacin de las mismas a travs de las precedencias inmediatas. Por ejemplo, slo puede realizarse la actividad H despus de B y D, la K despus de E, G y H, y as sucesivamente. La figura 18 presenta la red correspondiente al trabajo de sustitucin de la tubera. Es un ejercicio interesante que los estudiantes intenten construir la red por s solos a partir del cuadro No.9 sin ver la solucin de la figura. La figura 18 nos proporciona la siguiente informacin: a) La duracin mnima del trabajo (65 das)) b) La ruta crtica (A, C, D, G, K, O, Q, R) c) Las fechas de inicio y terminacin, tempranas y tardas A partir de esta informacin tambin se puede determinar los diferentes tipos de holgura, lo que determina la flexibilidad que tendramos para posponer algunas o todas las actividades que no estn en la ruta crtica. Ms adelante, cuando comentemos la figura 19, volveremos sobre este punto. La tcnica de la Ruta Crtica presenta un sinnmero de ventajas, ya que nos permite: a) Determinar la duracin mnima del trabajo b) Determinar las actividades crticas que no pueden retrasarse de ninguna manera, por que entonces retrasaran la terminacin de todo el trabajo. c) Determinar qu tanto podemos posponer el inicio de las distintas actividades, de tal manera que se haga un uso ms racional de los recursos, particularmente mano de obra y equipos. d) Identificar las actividades que pueden o estarn realizndose simultneamente. e) Llevar un control riguroso de la realizacin de las actividades, ya que nos proporciona las fechas ms tempranas y ms tardas de inicio y terminacin de las mismas. Para lograr lo que se menciona en los incisos (c) y (d), sin embargo, es mucho ms recomendable la utilizacin del diagrama de Gantt, por lo que presentamos en la fig. 19 el diagrama correspondiente a la sustitucin de la tubera. En ste puede observarse, por ejemplo, la holgura de la actividad E, que se puede mover 14 das hacia la derecha sin afectar en absoluto la terminacin ni del trabajo global, ni de ninguna actividad sub-secuente. Este tipo de holgura se llama independiente. Esta misma actividad E se podra mover mucho ms hacia la derecha, moviendo con ellas otras actividades, es decir, I, J, L y M. Se recomienda que los estudiantes muevan todas estas actividades hacia la derecha para comprobar que la actividad E puede moverse hacia un mximo de 30 das. Obsrvese que fcil es ver en el diagrama de Gantt la simultaneidad de las actividades: A y B estarn realizndose simultneamente; B, E, F y G tambin estarn realizndose simultneamente; etc. La gran importancia de la identificacin de la simultaneidad de las actividades consiste en la necesidad de determinar con anterioridad los recursos humanos y materiales que sern demandados cuando varias actividades se estn realizando simultneamente. Por ejemplo, habr hombres y equipos suficientes para realizar simultneamente las actividades B, E, F y G? Si la respuesta es negativa, siempre queda la posibilidad de usar las holguras para mover las actividades hacia la derecha y reducir los recursos totales de mandados. 5.5. PROGRAMACION DEL TIEMPO EXTRA El tiempo extra es muy comn en la labor de mantenimiento por las siguientes razones: a) Muchos trabajos de mantenimiento correctivo son de urgencia y tienen que ser terminados a la brevedad posible. b) La carga de trabajo de mantenimiento es muy variable y puede rebasar en ocasiones la capacidad mxima de la mano de obra disponible. c) Es comn realizar el mantenimiento preventivo fuera de la jornada normal de trabajo, principalmente cuando este requiere el paro total del equipo o es muy largo. Precisamente por que en muchas situaciones se justifica el tiempo extra, existe siempre la tendencia de que en la labor de mantenimiento se exagere la utilizacin del mismo. El responsable de mantenimiento slo deber autorizar el tiempo extra despus de revisar detalladamente el caso y en las siguientes condiciones:

a) Se trata de un mantenimiento correctivo y el costo del tiempo extra es menor que el costo de las horas de paro. b) Se trata de un mantenimiento preventivo que ya haba sido programado fuera de la jornada normal de trabajo. c) Se trata de un mantenimiento preventivo que fue programado dentro de la jornada normal de trabajo y no hay mano de obra o equipo disponible para realizarlo. En este caso, habr que analizar primero la posibilidad de posponerlo y solamente si no es posible, programarlo en tiempo extra. d) El nmero de trabajos de mantenimiento correctivo pendientes es mayor que el nmero mximo establecido por el responsable de mantenimiento. Por ltimo, queremos recordar que la ausencia total de tiempo extra paralelamente a la inexistencia de trabajos pendientes, puede indicar que sobra personal de mantenimiento.

CAPITULI VI: MANTENIMIENTO PREVENTIVO 6.1. INTRODUCCION El mantenimiento preventivo (MP) ya fue definido anteriormente en el captulo I e incluye todos aquellos trabajos programados por el Departamento de Mantenimiento dirigidos a mantener el equipo funcionando a plena capacidad y con las especificaciones requeridas. El mantenimiento preventivo se hace por decisin del Depto. de Mantenimiento y no como consecuencia de una descompostura. El mantenimiento preventivo se anticipa e intenta evitar las descomposturas del equipo. En algunos textos se encuentra el trmino mantenimiento preventivo planificado (MPP). Como consideramos que el mantenimiento preventivo tiene que planificarse (ms bien programarse), de lo contrario no podra llamarse como tal, tenemos que considerar entonces que el trmino MPP es una redundancia. En este folleto utilizaremos nicamente las palabras de mantenimiento preventivo (MP) y stas por s solas implican una programacin. En el captulo I tambin enlistamos las ventajas de la Administracin del Mantenimiento y se coment que stas comnmente se atribuyen nicamente al MP. Debido a su importancia y relacin con el MP, creemos conveniente repetir dichas ventajas en este captulo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo Reduce las horas de paro Mantiene las especificaciones tcnicas del equipo Alarga la vida til del equipo Racionaliza el uso de la mano de obra Racionaliza el uso de la mano de los repuestos Reduce los costos totales de mantenimiento Reduce el inventario en proceso Reduce el desperdicio de materia prima Mejora la calidad del producto Reduce los costos de produccin Reduce los accidentes de trabajo

Si bien es cierto que stas ventajas no corresponden nicamente al MP, sino que se logran mediante una combinacin de mantenimiento correctivo y preventivo, tambin es cierto que la combinacin 100% correctivo y 0% preventivo es psima y que con la introduccin de un sistema de MP fcilmente se podr mejorar la combinacin y lograr muchas de stas ventajas. Sin embargo, hay que considerar que si introducimos un sistema de MP y seguimos aumentando la cantidad de ste, llegar un punto en que empezaremos a perder todo lo que se haba logrado, es decir, volvern a aumentar las horas de paro, aumentar el costo de mano de obra y de repuestos, etc. La implementacin del MP implica, por lo tanto, un control riguroso del mismo que nos permite establecer su nivel o cantidad ptima. 6.2. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MP Para la implementacin de un sistema de MP debern tomarse algunas precauciones y garantizar algunos prerequisitos que son los siguientes: a) Disear un sistema de recopilacin de informacin o revisar el que ya existe En la mayora de las empresas industriales existe algn sistema de recopilacin de informacin sobre el trabajo de mantenimiento. Este consta generalmente de las solicitudes de trabajo, rdenes de trabajo, solicitudes y devoluciones de material y algunos otros formatos para reportes peridicos. en estos casos, la implementacin del MP no necesariamente requiere del diseo de otro sistema, sino la revisin del actual para determinar si cumple con todos los requisitos indispensables a la implementacin del MP. El sistema de recopilacin deber proporcionar, por lo menos, la siguiente informacin por cada trabajo de mantenimiento realizado: - Horas de paro del equipo - Mano de obra utilizada (horas-hombre) - Materiales utilizados El sistema de recopilacin de informacin (diseado o revisado) tiene que empezar a funcionar varios meses antes de la implementacin del MP, para que el Depto. de Mantenimiento disponga de informacin amplia y representativa de las condiciones del mantenimiento antes de la implementacin del MP. Si no tenemos informacin acerca de la situacin anterior a la implementacin del MP, nunca vamos a poder medir los beneficios de ste. Como veremos ms adelante en los captulos VII y VIII, los principales parmetros para la evaluacin de la bondad de un sistema de MP son los costos de los distintos elementos y las horas de paro.

b) Revisar el estado de las mquinas Sera locura implementar un sistema de MP de la noche a la maana a todas las mquinas de una empresa sin un previo anlisis de las condiciones de las mismas. No se puede incluir un sistema de MP aquellas mquinas que estn en muy mal estado, ya que en las primeras inspecciones preventivas habra tal cantidad de solicitudes de trabajo que stas no podran realizarse ni con todo el tiempo el tiempo extra del mundo. Por lo tanto, previo a la implementacin del MP, cada mquina deber ser revisada cuidadosamente y renovada si es necesario, de tal manera que todas las mquinas que sean incluidas en el MP presenten condiciones razonables de funcionamiento. Las mquinas en muy mal estado y que por distintas razones no puedan renovarse a corto plazo, debern ser incluidas del sistema de MP. c) Hacer una revisin del estado actual y futuro del inventario de repuestos Como comentamos anteriormente, uno de los objetivos del MP es mantener el equipo en buen estado y anticiparse a las descomposturas. Esto puede implicar, en un momento dado, la situacin de una o varias piezas del equipo en las inspecciones de MP. Si esto no es posible, slo nos quedar esperar la ruptura de las mismas y enfrentarnos a las consecuencias de esto. Es obvio que en este caso ya no estaremos aplicando el MP. Si no se puede garantizar el inventario mnimo de repuestos que permita el funcionamiento normal del PM, ste nunca ser implementado en su totalidad y sus beneficios o no se obtendrn o sern mucho menores que en los que podran obtenerse. d) Garantizar la mano de obra y los equipos del MP La implementacin del MP conduce siempre a un incremento de la carga de trabajo de mantenimiento en los primeros meses de funcionamiento. si los obreros ya estn sobrecargados antes de la implementacin del MP, en el momento en que tengan que hacer las primeras inspecciones de ste, protestarn con razn y las dejarn a un lado hasta que tengan tiempo. Esto conducir a que los trabajos de MP no se realicen puntualmente o que simplemente no se realicen. La consecuencia final ser, naturalmente, el fracaso. De la misma manera, debern adquirirse todos los equipos que se utilizarn en las inspecciones preventivas, como por ejemplo, voltiampermetros, tacmetros, decibelmetros, medidores de vibracin, etc. e) Garantizar los recursos financieros De la misma manera que la mano de obra requerida aumenta en los primeros meses de funcionamiento del MP, los costos totales de mantenimiento tambin se elevarn. Paralelamente se perder produccin, ya que las horas de paro tambin podrn incrementarse en los primeros meses, lo que entonces pondra a la empresa en una situacin financiera delicada si sta no dispone de suficientes fondos. Despus de algunos meses, el MP demostrar sus beneficios y tanto por los costos como las horas de paro decrecern, sin embargo, en los primeros meses la Empresa deber disponer de fondos especiales para hacer frente a los incrementos de los costos. f) Obtener y/u organizar la informacin tcnica sobre el equipo Los catlogos de los fabricantes generalmente ofrecen informacin muy valiosa para la implementacin del MP, aunque no sea la ltima palabra en cuanto a qu hacer y con qu frecuencia. Como normalmente dicha informacin no est en espaol, sera conveniente buscar ayuda dentro o fuera de la Empresa para la traduccin de por lo menos las partes ms sobresalientes, que proporcionen informacin sobre mantenimiento y funcionamiento del equipo. g) Revisar o elaborar los instructivos de explotacin y reparacin de los equipos Sera una lstima implementar un sistema de MP con vistas a reducir costos y horas de paro, mientras los obreros de produccin siguen descomponiendo las mquinas debido al uso inadecuado de las mismas. Anlogamente, tambin sera una lstima que, por la inexistencia de instructivos de reparacin, los obreros de mantenimiento realicen trabajos correctivos de mala calidad y que los equipos se vuelvan a descomponer poco tiempo despus. Es obvio que ambos instructivos deberan de existir con o sin MP, sin embargo, creemos que es ms absurda su inexistencia cuando se est haciendo un esfuerzo adicional para aumentar la eficiencia de la funcin de mantenimiento. 6.3. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE MP La implementacin de un sistema de MP deber ser muy cuidadosa, debido a que, como ya sabemos, es una tarea extremadamente conflictiva. Generalmente, todos estn de acuerdo con el MP en teora, sin embargo, en la

prctica el personal de produccin siempre se opone a que paremos una mquina que no est descompuesta. Recomendamos, Por lo tanto, que se sigan rigurosamente las siguientes etapas para la implementacin del MP: a) Obtener la autorizacin de la Direccin General El responsable de mantenimiento deber exponer brevemente al director General de la empresa las caractersticas, alcance, beneficios y limitaciones del MP y solicitar una autorizacin por escrito para su implementacin. todas las personas involucradas directa o indirectamente en el mantenimiento debern tener conocimiento de la autorizacin de la direccin General. b) Organizar una reunin informativa/explicativa con el personal de mantenimiento y produccin Es obvio que las personas que estn ms directamente relacionadas con el MP son los trabajadores de mantenimiento y produccin. Los primeros realizarn los trabajos del MP y los segundos obtendrn los beneficios del MP pero a costa de una importante concesin que es no crear problemas cuando aquellos quieran parar e inspeccionar un equipo. En esta reunin con los trabajadores de produccin y mantenimiento el responsable de mantenimiento deber: - Explicar la necesidad de la implementacin del MP - Dejar claro que los beneficios del MP slo se obtendrn despus de varios meses - Resaltar la importancia del cumplimiento estricto del programa anual del MP - Explicar detalladamente, con un lenguaje franco y claro, cmo funcionar el sistema de MP y cul ser la participacin de los trabajadores en su diseo e implementacin. - Explicar la participacin de los trabajadores en el xito o en el fracaso del sistema de MP, es decir, qu tienen que hacer y qu no pueden hacer para que el sistema tenga un gran xito. c) Seleccionar los equipos que se incluirn en el sistema de MP Como dijimos anteriormente, las mquinas que estn en malas condiciones y que no puedan renovarse a corto plazo debern ser excluidas del sistema de MP. Por otro lado, no conviene implementar el MP de golpe y porrazo a toda la Empresa sino por partes, sumando las mquinas o secciones gradualmente al sistema hasta que toda la planta est incluida Los primeros equipos a ser incluidos en el sistema debern ser los siguientes: - Los equipos que representan una gran inversin - Los equipos cuya descompostura afecta gravemente la produccin - Los equipos cuya descompostura presenta riesgo de cualquier tipo para los trabajadores - Los equipos que no tienen sustituto - Los equipos cuyos costos de inspeccin son muy inferiores a los costos de las descomposturas d) Disear los formatos Un sistema eficiente de MP requerir de todos los formatos que se describieron en el captulo II, es decir: - Ficha tcnica - Hoja de inspeccin - Solicitud de trabajo - Orden de trabajo - Expediente del equipo

- Requisicin y devolucin de material - Reportes peridicos An antes de la implementacin del MP, una empresa bien organizada debera tener todos los formatos a excepcin de la hoja de inspeccin que se elabora especficamente para el MP. como se mencion anteriormente, la hoja de inspeccin se elabora por mquina y para cada tipo de mantenimiento preventivo: revisin general o mantenimiento pequeo, mediano y general. Si la empresa no tiene un buen nivel organizativo, habr que disear todos los formato para la implementacin del MP. Todos estos formatos debern ser duplicados en cantidades suficientes para mantener el sistema funcionando sin problemas por lo menos durante varios meses. e) Determinar los elementos tecnolgicos de cada equipo Los elementos tecnolgicos son todos aquellos sistemas, sub-sistemas, piezas, partes o puntos de lubricacin que deben ser revisados en cada inspeccin del MP. En un carro VW, por ejemplo, se podra pensar en revisar lo siguiente: - Nivel de aceite del motor (chequear o cambiar) - Nivel del aceite de la caja de velocidades (chequear o cambiar) - Juego del embrague - Chisperos - Correa del generador - Voltaje de la batera - Nivel del lquido de la batera (chequear o completar) - Platinos - Bomba de gasolina - Composicin de los gases de explosin - Condensador - Filtro de aceite - Bobina - Compresin de los cilindros - Carburador - Distribuidor - Juego de los frenos - Nivel del lquido de frenos (chequear o completar - Zapatas de los frenos - Balance de las llantas - Alineacin de las ruedas - Juego de la direccin - Suspensin

- Luces - Etc Cualquiera que sea el equipo, los elementos tecnolgicos no requieren la misma frecuencia de inspeccin. Adems, los mismos elementos tecnolgicos pueden ser revisados de forma superficial o exhaustiva, dependiendo del tipo de inspeccin que se est realizando (revisin general o mantenimiento pequeo, mediano y general). Esto sin embargo, ser tema de la siguiente etapa. f) Determinar la frecuencia de inspeccin de los elementos tecnolgicos Una vez hecha la lista de los elementos tecnolgicos, se establecer su frecuencia de inspeccin. Para esto podr utilizarse 3 fuentes principales de informacin: - La experiencia del personal de mantenimiento - Los catlogos de los fabricantes de los equipos - Los registros histricos del Depto. de mantenimiento Generalmente, los catlogos del fabricante del equipo dan una valiosa ayuda para la determinacin de las frecuencias. Por ejemplo, el catlogo del VW especifica cambiar el aceite del motor cada 7,500 km, cambiar el aceite de la caja de velocidades cada 50,000 km, cambiar platinos y chisperos cada 15,000 km, engrasar sistema de direccin cada 3,000 km, desarmar y revisar zapatas de frenos cada 50,000 km, reducir juego de embargue y frenos cada 7,500 km etc. Si no existen catlogos, puede utilizarse la frecuencia de descompostura de los elementos tecnolgicos para determinar su frecuencia de inspeccin o sustitucin. Obviamente, sta tendr que ser siempre mayor que la frecuencia de descompostura. Finalmente, si no existen tampoco registros histricos (o no son confiables), tendr que utilizarse la experiencia del personal de mantenimiento, mtodo que no debe en ningn momento ser sub-estimado debido al gran conocimiento que los obreros tienen de los equipos. Inclusive, cuando existan catlogos y/o registros histricos, debemos de todas maneras pedir la opinin de los trabajadores de mantenimiento antes de establecer la frecuencia definitiva de inspeccin de los elementos tecnolgicos. g) Determinar los tipos y frecuencias del MP y ubicar a los elementos tecnolgicos Como se mencion en el captulo I, en la mayora absoluta de los casos el MP se clasifica en 5 tipos: - Mantenimiento diario - Revisin normal - Mantenimiento pequeo - Mantenimiento mediano - Mantenimiento general El mantenimiento diario siempre queda a cargo del operario del equipo, de modo que el MP propiamente dicho se ocupa nicamente de los cuatro ltimos. Las frecuencias de cada uno de stos tipos de MP no son fijas y podran adoptarse, por ejemplo: - Revisin general - Mantenimiento pequeo : - Mantenimiento mediano : - Mantenimiento general : : cada 15 das

cada 3 meses cada ao cada 5 aos

Adems, de la variable tiempo, podr utilizarse otra variable para determinar las frecuencias del MP, por ejemplo el kilometraje: - Revisin general - Mantenimiento pequeo : - Mantenimiento mediano : - Mantenimiento general : : cada 3,000 km

cada 7,500 km cada 15,000 km cada 50,000 km

El siguiente paso ser ubicar en cada tipo de mantenimiento los elementos tecnolgicos definidos en la etapa (e), teniendo en cuenta la frecuencia del tipo de mantenimiento y la frecuencia de inspeccin, del elemento tecnolgico. Por ejemplo, para el caso VW, si el cambio de aceite de la caja de velocidades se hace cada 50,000 km, esto sera parte del mantenimiento general; si se cambian los chisperos despus de 15,000 km, esto sera parte del mantenimiento mediano; y as sucesivamente. h) Determinar el tiempo de realizacin de cada tipo de MP Una vez determinado todos los elementos tecnolgicos que sern inspeccionados en cada tipo de MP, el siguiente paso ser estimar el tiempo necesario para su realizacin. Por ejemplo, se podra llegar a los siguientes resultados: - Revisin general - Mantenimiento pequeo : - Mantenimiento mediano : - Mantenimiento general : : 5 horas 10 horas 24 horas hora

I) Llenar las hojas de inspeccin de cada tipo de MP Utilizando las hojas de inspeccin previamente diseadas, se prepararn las hojas correspondientes a cada mquina y a cada tipo de MP. La hoja de inspeccin del MP mediano de un carro VW podra contener, por ejemplo: - Cambiar chisperos - Cambiar platino - Cambiar aceite del motor - Alinear ruedas - Etc Como siempre se hace exactamente lo mismo cada vez que se realiza el mismo tipo de MP, las hojas de inspeccin correspondientes pueden duplicarse despus de ser llenadas. j) Programar la inspeccin del MP El siguiente paso es la elaboracin del programa anual del MP, como el de la figura 15. Como puede observarse en esta figura, el programa anual del MP establece por mquina el da de realizacin de cada uno de los 4 tipos de inspeccin. k) Perodo de prueba El primer programa anual del MP deber incluir un perodo de prueba, principalmente para poner a prueba los formatos y especficamente las hojas de inspeccin. Al final del perodo de prueba, se harn las modificaciones necesarias a los formatos y a las hojas de inspeccin y se empezar entonces con la implementacin definitiva del sistema. l) Implementacin definitiva del sistema de MP

La implementacin definitiva del sistema se har inmediatamente despus del perodo de prueba, de preferencia sin interrumpir su funcionamiento ni un solo da. El funcionamiento global del sistema de mantenimiento una vez implementado el sistema del MP sera el siguiente: - Elaborar el programa a corto plazo para la realizacin de los trabajos del MP y del mantenimiento correctivo (MC). - Solicitar los materiales para la realizacin de las inspecciones del MP - Realizar las inspecciones peridicas del MP - Elaborar las solicitudes de trabajo del MP siempre que una inspeccin detecte algn problema - Elaborar las rdenes de trabajo para la realizacin de los trabajos de MP - Solicitar los materiales para la realizacin de los trabajos de MP - Realizar los trabajos del MP y llenar los formatos con absolutamente toda la informacin solicitada (horas-hombre, materiales utilizados, horas de paro, etc). - Elaborar las solicitudes de trabajo del MC siempre que se descomponga una mquina - Elaborar las rdenes de trabajo para la realizacin de los trabajos del MC - Solicitar los materiales para la realizacin de los trabajos del MC - Realizar los trabajos del MC y llenar los formatos con toda la informacin solicitada - Archivar organizadamente toda la documentacin, es decir, copias u originales de solicitudes u rdenes de trabajo, solicitudes de material, hojas de inspeccin, etc. - Elaborar los reportes peridicos (semanales, mensuales, etc) en base a toda la informacin archivada m) Control del sistema de MP La elaboracin de los reportes peridicos presentan un resumen de los resultados obtenidos con la implementacin del MP. En el momento de su implementacin, seguramente el MP no estar funcionando a su nivel ptimo y puede ser necesario aumentar o disminuir las frecuencias de inspeccin. Esta decisin se tomar en base a los parmetros que miden la bondad del sistema, que son bsicamente los costos y las horas de paro. No se debe considerar de ninguna manera que con la implementacin definitiva del sistema el trabajo ha terminado, ya que es altamente improbable que el sistema ya empiece a funcionar en su nivel ptimo. En los captulos VII y VIII veremos como analizar los costos y las horas de paro para poder decidir si se debe aumentar o disminuir las frecuencias de inspeccin. 6.4. OBSERVACIONES FINALES SOBRE EL MP Adems de todo lo que se describi anteriormente, las personas involucradas directa o indirectamente en la implementacin del sistema de MP debern estar conscientes de lo siguiente: a) Si para la implementacin del MP se hace necesaria la renovacin de varios equipos, este costo no deber cargarse al sistema de MP, ya que corresponde a un mantenimiento correctivo que no se realiz oportunamente. b) Una vez que el sistema de MP empiece a funcionar, las solicitudes de trabajo pueden tener varios orgenes: - Produccin: un equipo se descompone y el supervisir de produccin elabora la solicitud. - Seguridad Industrial: Un supervisor de seguridad revisa los equipos, encuentra que los dispositivos de seguridad estn daados y elabora la solicitud. - Control de Calidad: Un inspector de calidad detecta un nivel de rechazo significativamente elevado y elabora una solicitud de reparacin.

- Mantenimiento: Un inspector del MP detecta algn trabajo de mantenimiento que debe hacerse y elabora la solicitud. Surge entonces la pregunta: de los trabajos solicitados por produccin, seguridad industrial, control de calidad y mantenimiento, cules se cargan al MC y cules se cargan al MP?. Hay diversas opiniones sobre el asunto y normalmente los responsables de mantenimiento nunca se ponen de acuerdo. Por ejemplo, algunos consideran que el trabajo solicitado por el inspector del MP debe cargarse al MC, cargndose al MP nicamente el costo de la inspeccin propiamente dicha; otros consideran que la reparacin de un equipo de seguridad no es realmente una reparacin por que el equipo no estaba descompuesto y que por lo tanto debera de cargarse al MP; etc. Creemos que esta discusin no tiene fin y no vale la pena. Proponemos una solucin sencilla que por ser sencilla no deja de ser la ms lgica: se cargar al sistema de MP el costo de todas las inspecciones del MP y los trabajos que surjan de estas inspecciones, no importando su naturaleza. Por ejemplo, si una inspeccin del MP genera una solicitud para componer un dispositivo de seguridad (que tambin se revisa en las inspecciones del MP!!!), Esta deber cargarse al sistema de MP. Siguiendo con la misma poltica, si un equipo de seguridad se descompone y produccin elabora una solicitud de reparacin o el Depto. de control de calidad solicita el ajuste de alguna mquina, el costo de ambos trabajos se cargar al MC. c) Jams ser posible eliminar totalmente el MC. Inclusive, intentarlo sera altamente anti-econmico. Ya mencionamos varias veces que lo que nos da los mayores beneficios no es la existencia del sistema de MP, sino la combinacin ptima de MC y MP. Si para eliminar totalmente el MC aumentamos indiscriminadamente el MP, el resultado ser un incremento desproporcionado de los costos totales de mantenimiento y de las horas de paro. En otras palabras, de la misma manera que la combinacin 100% MC y 0% MP es anti-econmica. Adems, sera inalcanzable. d) Los inspectores del MP y el responsable de mantenimiento no debern nunca tener una actitud pasiva frente a los trabajos generados por las inspecciones del MP. Nos referimos especficamente a 2 casos: - Primero, el inspector del MP no debe dejar de solicitar un determinado trabajo por que el elemento tecnolgico defectuoso no estaba incluido en la hoja de inspeccin. La frase no hice la solicitud de trabajo por que no me tocaba revisar esto es la negociacin de toda la filosofa del MP. Adems, es falta de tica profesional de parte del inspector del MP. - Segundo, el inspector del MP y principalmente el responsable de mantenimiento deben estar pendientes siempre de la repeticin excesiva de algunos trabajos de mantenimiento y tomar las medidas correctivas necesarias. Por ejemplo, supongamos que en un determinado equipo la inspeccin preventiva ha generado la sustitucin de una de las chumaceras cada 10 semanas en promedio, sabindose que la vida til de este elemento es mucho ms larga. Se deber entonces revisar ms a fondo el equipo y buscar la causa del deterioro de las chumaceras , la cual puede ser, por ejemplo, una flecha fuera de alineacin. Se deber entonces reparar la flecha (causa!) y no cambiar la chumacera (consecuencia). e) Desde el momento del perodo de prueba del sistema de MP, quedarn estrictamente prohibidas las rdenes de trabajo verbales. f) Hay bsicamente 2 tipos de inspeccin preventiva: la General y la Especializada. En la inspeccin general, el inspector del MP revisa todos los elementos tecnolgicos sin distincin alguna, es decir, sistemas mecnicos, electrnicos, elctricos, hidrulicos, dispositivos de seguridad, etc y adems lubrica. En la inspeccin especializada, un determinado inspector revisa ,los elementos mecnicos, otro revisa los elementos hidrulicos, otro se encarga nicamente de la lubricacin, un inspector de seguridad revisa los dispositivos de seguridad, etc. La inspeccin general se utiliza principalmente en las Empresas pequeas, que por su propio tamao no justifica un gran nmero de inspectores especializados. Este tipo de inspeccin es difcil de realizarse y peligrosa, ya que difcilmente un trabajador de mantenimiento tendr conocimientos suficientes para poder inspeccionar eficientemente todos los elementos de un equipo dado. Por lo tanto, siempre que sea posible, deber utilizarse la inspeccin especializada y cuanto mayor sea el nmero de trabajadores de mantenimiento de la empresa, ms especializada podr ser la inspeccin. g) Cuando se implementa por primera vez un sistema de MP, la tendencia es inspeccionar exageradamente, es decir, con demasiada frecuencia. Sin embargo, no debemos preocuparnos mucho con esto, ya que, de ser verdadero, ser inmediatamente detectado en la fase de control del sistema y se ajustarn las frecuencias. h) es de vital importancia que los inspectores del MP lleven consigo la hoja de inspeccin cada vez que vayan hacer un determinado tipo de inspeccin (revisin general y mantenimiento pequeo, mediano o general)). Esto evitar dos cosas: - Primero, que se omitan algunos elementos tecnolgicos

- Segundo, que diferentes inspectores calificados no realicen las inspecciones de la misma manera I) Si no se ejecutan (de preferencia inmediatamente) todos los trabajos de mantenimiento generados por las inspecciones del MP, todo el sistema de MP ser una prdida de recursos y por lo tanto ser ms econmico eliminarlo. j) el simple hecho de que se empiece a realizar las inspecciones preventivas podr, en algunos casos, aumentar la calidad del MC, ya que los trabajadores del MC saben que si hacen mal una reparacin, sta probablemente ser detectada en la siguiente inspeccin. Por ltimo, queremos hacer la observacin de que la implementacin de un sistema de MP en Nicaragua es un verdadero reto. Falta mano de obra especializada, existe una enorme escasez de repuestos, los niveles de produccin son bajos y siempre habr oposicin para parar una mquina que no est descompuesta. Por lo tanto, su implementacin requiere de una ardua labor de concientizacin y convencimiento, dirigida precisamente a aclarar que el principal objetivo de un sistema de MP es ahorrar mano de obra, repuestos y reducir las horas de paro. Consecuentemente, los problemas actuales mencionados no impiden la implementacin del sistema de MP, sino que ms bien lo justifican!!!

SEGUNDA PARTE: CONTROL DEL MANTENIMIENTO CAPITULO VII : CONTROL DE COSTOS

7.1. INTRODUCCION Hemos mencionado varias veces en los captulos anteriores que los costos (entre otras cosas) indican la bondad del sistema global de mantenimiento, y en particular indican si el sistema de MP est funcionando en su nivel ptimo. Para su clculo y tambin para el control del nivel de mantenimiento (captulo VIII), los costos se clasifican en costos del mantenimiento correctivo (CMC) y costos del mantenimiento preventivo (CMP). Los costos del mantenimiento correctivo (CMC) incluyen lo siguiente:

a) costo de mano de obra b) costo de materiales c) Costo de las horas de paro d) Costo de los desperdicios de materias primas e) Costo de la disminucin de la vida til del equipo Los costos del mantenimiento preventivo (CMP) solo incluyen los 4 primeros, es decir: a) costo de mano de obra b) costo de materiales c) Costo de las horas de paro d) Costo de los desperdicios de materias primas Veamos ahora en detalle cada uno de estos costos 7.2. COSTO DF MANO DE OBRA Es obvio que el costo de mano de obra existe siempre, sea el tipo de mantenimiento correctivo o preventivo. El costo de mano de obra de un determinado trabajo (de MC o MP) se obtiene simplemente multiplicndose el nmero total de horas-hombre (HH) empleadas por el salario horario de los trabajadores. Este clculo es sencillo sin embargo merece algunas observaciones adicionales. En muchos casos ms de un trabajador participa en la realizacin del trabajo y stos pueden tener salarios diferentes. Por ejemplo, podemos tener un mecnico ganando C$100/hora y un ayudante ganando C$70/hora. Suponiendo que stos trabajaron 10 horas-hombre (HH), y el costo de mano de obra (CMO) sera: CMO = 10 HH x C$100/HH + 10 HH x C$70/HH = 10 HH x C$170/HH = C$1,700 Es decir, si todos los trabajadores intervinieron el mismo nmero de horas-hombre en el trabajo, el costo de mano de obra ser simplemente la multiplicacin de este nmero por la suma de salario. Si cada trabajador interviene un nmero diferente de HH en el trabajo de mantenimiento, entonces el clculo tiene que ser individual para cada uno de los trabajadores. Supongamos, por ejemplo, que el mecnico intervino las 10 horas y que su ayudante intervino solamente durante 5 horas. El costo de mano de obra sera entonces: CMO = 10 HH x C$100/HH + 5 HH x C$70/HH = C$1,350 Como puede verse, la nica manera de calcular el costo de mano de obra es conduciendo el nmero de HH trabajadas por todas las personas que intervinieron en el trabajo. Por lo tanto, es indispensable que en la orden de trabajo se registre esta informacin con la mayor precisin posible. Es importante distinguir entre el tiempo total para la realizacin del trabajo y las horas hombre empleadas en el mismo. Estas son dos cosas completamente diferentes. Por ejemplo, si el mecnico y su ayudante empezaron a realizar un determinado trabajo a las 8:00 AM, lo interrumpieron a las 10: AM para ayudar a descargar un camin, reiniciaron su trabajo a las 11:00 AM, lo interrumpieron otra vez a las 12: 00 M para el almuerzo, volvieron al trabajo a la 1:00 PM y finalmente terminaron a las 3:00 PM, el tiempo total para la realizacin del trabajo fue de 8:00 AM a 3:00 PM = 7 horas, mientras que las HH empleadas fueron (2 + 1 + 2) horas x 2 hombres = 10 HH. El nico valor que se utiliza para el clculo del costo de mano de obra son las horas-hombre, el tiempo o lapso total para la realizacin del trabajo no juega ningn papel. 7.3. COSTO DE MATERIALES El costo de materiales tambin existe en los dos tipos de mantenimiento, correctivo y preventivo. Para su clculo tenemos simplemente que hacer una lista de todos los materiales utilizados y calcular su valor en crdobas. Normalmente, la informacin respecto a los materiales utilizados se encuentra en dos documentos:

a) Solicitud de materiales b) Orden de trabajo Si hubo alguna devolucin de materiales, en la orden de trabajo deber anotarse nicamente la cantidad realmente utilizada. es posible que algunas Empresas no registren en la orden de trabajo los materiales correspondientes a cada trabajo y que esta informacin quede registrada nicamente en la solicitud de materiales. No recomendamos este procedimiento para el clculo por las siguientes razones: a) Es ms probable que se cometa el error de considerar el costo total de materiales de la solicitud de materiales cuando en realidad hubo una devolucin de materiales. b) Si el costo neto de materiales se registra en la orden de trabajo, esto permite al Depto. de mantenimiento trabajar con un solo documento para el clculo de costo de cada trabajo, ya que en la orden de trabajo tambin estarn registradas las HH y las horas de paro. 7.4. COSTO DE LAS HORAS DE PARO El costo de las horas de paro de un equipo es mucho ms difcil de calcular que los costos de mano de obra y de materiales. Consideramos que puede haber muchas formas de calcularlo, sin embargo la forma que nos parece ms lgica es la determinacin de las utilidades perdidas como consecuencia del paro del equipo. Si recordamos la tcnicas y principios de la contabilidad gerencial, podemos afirmar que las utilidades perdidas por el paro de un equipo sern siempre iguales a las ventas perdidas menos los costos variables que desaparecen precisamente por haber ocurrido el paro. Supongamos, por ejemplo, que un equipo qued parado durante 20 horas y que durante este lapso el mismo equipo hubiera producido lo equivalente a C$100,000 de ventas. Las utilidades perdidas seran: UTILIDADES PERDIDAS = VENTAS PERDIDAS - COSTOS VARIABLES = C$100,000 - COSTOS VARIABLES (que desaparecen) En los costos variables que desaparecen debemos incluir absolutamente todos los costos variables de produccin y todos los costos variables de ventas. Los costos variables de produccin son principalmente mano de obra directa y materiales, y secundariamente, energa elctrica. Los costos variables de ventas son principalmente comisiones y costos de distribucin (diesel, gasolina y mantenimiento de vehculos de distribucin). Considerando que los costos variables de produccin correspondientes a las ventas perdidas de C$100,000 fueran de C$50,000 y que los costos variables de ventas fueran de un 8%, las utilidades perdidas seran entonces: UTILIDADES PERDIDAS = C$100,000 - C$50,000 - 0.08 x C$100,000 = C$42,000 Obviamente, para cada equipo se calcula el costo de la hora de paro utilizando exactamente el mismo procedimiento, es decir, ventas perdidas cuando el equipo se para una hora menos los costos variables que desaparecen. Para el ejemplo anterior, tenemos:

COSTO HORA DE PARO = VENTAS PERDIDAS/hora - COSTO Variable / hora = C$5,000/hora - C$2,500/hora - 0.08 x C$5,000/hora = C$2,100/hora Por ltimo, queremos recordar que considerar que el costo de mano de obra directa desaparece cuando se interrumpe la produccin, es un asunto muy delicado. Obviamente, esto solamente sera correcto si la mano de obra pudiera ser utilizada integralmente en otras labores mientras se compone el equipo. Si no es posible hacer esto, el costo de mano de obra directo no desaparecera y consecuentemente no podramos restarlo de las ventas perdidas. Quizs pudiramos restar nicamente la parte correspondiente a los incentivos medios, si stos existieran.

Por ejemplo, si de los C$2,500/hora de los costos variables de produccin, C$500 corresponden a mano de obra (sin incentivos) y C$2,000 a los dems costos variables, y consideramos que el costo de mano de obra no desaparece cuando se interrumpe la produccin, el costo de la hora de paro para el ejemplo que estamos presentando sera: COSTO HORA DE PARO = C$5,000/hora - C$2,000/hora - 0.08 x C$5,000/hora = C$2,600/hora Veamos ahora que pasara si una determinada empresa tiene la poltica de reponer con tiempo extra toda o parte de la produccin perdida como consecuencia de un paro del equipo. Decimos toda o parte de la produccin perdida, por que generalmente no es posible reponer toda la produccin perdida debido a los mximos permisibles de tiempo extra. Supongamos por ejemplo, que se perdieron 10 horas de produccin y que la empresa pudo reponer 4 horas con tiempo extra. Siguiendo con los mismos datos anteriores, el costo de paro del equipo sera: COSTO DEL PARO = C$2,600/hora x 6 horas + 4 horas + COSTO T.E. (de 4 horas) Si suponemos que el costo horario del tiempo extra es el doble del normal, es decir, C$500 x 2 = C$1,000/hora, tenemos: COSTO DEL PARO = C$2,600/hora x 6 horas + 4 horas x C$1,000/hora = C$19,600 Si la empresa no hubiera repuesto las 4 horas de produccin, el costo del paro hubiera sido: COSTO DEL PARO = C$2,600/hora x 10 horas = C$26,000 Es lgico que si fuera posible reponer toda la produccin perdida, el costo del paro sera igual a, por lo menos,, el costo del tiempo extra necesario para reponer dicha produccin perdida, o sea: COSTO DEL PARO = 10 horas x C$1,000/hora = C$10,000 Todava en relacin a la determinacin del costo de la hora de paro, queremos resaltar 3 cosas que consideramos importantes: a) Si hay equipo sustituto y no se pierde produccin, el costo de la hora de paro sera prcticamente cero y correspondera nicamente a los costos de reprogramacin y preparacin del equipo sustituto. b) Si una lnea de produccin tiene varios equipos y el paro de cualquiera de ellos implica el paro de toda la lnea, los costos de hora de paro de todos los equipos sern iguales y correspondern a la produccin horaria perdida de la lnea menos los costos variables horarios correspondientes. c) Las horas de paro del equipo nada tienen que ver con el tiempo de reparacin o las horas-hombre empleadas. Siguiendo con el ejemplo del inciso 7.2., el tiempo de realizacin del trabajo fue de 7 horas, las HH empleadas fueron 10 HH y el tiempo de paro bien pudo haber sido 3 das, es decir, 24 horas. 7.5. COSTO DE LOS DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS Es probable que cuando se para un equipo se eche a perder una determinada cantidad de materiales y es ms probable que se eche a perder la materia prima si el paro es consecuencia de una descompostura por falta de atencin al equipo, sta de alguna manera daa el equipo y acorta su vida til. Este costo corresponde al monto adicional de recursos que tiene que desembolsar la empresa como consecuencia de la disminucin de la vida til de sus equipos, disminucin sta que a su vez es consecuencia de las descomposturas. Como puede imaginarse, este costo extremadamente difcil de calcular y en la Administracin del mantenimiento ser suficiente estar conscientes de que el MP, por reducir las descomposturas de los equipos, est al mismo tiempo alargando su vida til y por lo tanto est eliminando (o reduciendo) los costos correspondientes a la disminucin de esa misma vida til. en otras palabras, esto quiere decir que si con la implementacin del MP los costos totales de mantenimiento no se reducen, por lo menos estaremos alargando la vida til de los equipos. 7.7. CALCULO DE LOS COSTOS TOTALES

El costo total del MC (CMC) ser la suma de todos los costos descritos en los incisos 7.2 al 7.6, es decir: CMC = Costo de mano de obra (CMO) + Costo de materiales (CMA) + Costo de los paros CPA) + Costo de desperdicios de materias primas (CDE) + Costo de disminucin de la vida til. En forma abreviada y sin considerar el costo de disminucin de la vida til, tenemos: CMC = CMO + CMA + CPA + CDE que es la frmula que manejaremos de aqu en adelante. Anlogamente, el costo total del MP (CMP), tiene la misma frmula de clculo y podemos escribir: CMP = CMO + CMA + CPA + CDE A pesar de que la frmula de clculo es la misma, para un perodo dado los valores de CMC y CMP pueden ser bien distintos. El costo total de mantenimiento (CTM) ser obviamente la suma de los dos costos, o sea: CTM = CMC + CMP y su reduccin es precisamente uno de los principales objetivos de la Administracin del mantenimiento. En la ausencia de un sistema de MP el CTM o ser igual al CMCo (el ndice o indica ausencia del MP) y lo que se intenta lograr con la implementacin del MP es que el CMC o se reduzca a un valor CMC de tal manera que el CTMo se reduzca a un valor CTM. Algebraicamente tenemos: Antes del MP: CTMo = CMCo Despus del MP: CTM = CMC + CMP Nuestro objetivo: CTM < CTMo

CAPITULO VIII: CONTROL DEL NIVEL DEL MANTENIMIENTO 8.1. EL CRITERIO DEL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO Los costos y las horas de paro no se calculan por puro gusto. Los calculamos para dos tipos de comparacin:

a) Primero, para comparar el costo total de mantenimiento y las horas de paro antes y despus de la implementacin del MP. b) Segundo, para comparar los costos de mantenimiento correctivo y preventivo, es decir, CMC y CMP. En cuanto al costo total de mantenimiento, el objetivo es lograr que este costo despus de la implementacin del MP (que estaremos llamando CTM) sea menor que su valor antes del MP (que estaremos llamando CTM o), siendo ste ltimo de hecho igual al costo del mantenimiento correctivo antes del MP (CMC o). Como mencionamos al final del captulo anterior, tenemos las siguientes expresiones algebraicas: Antes del MP: CTMo = CMCo Despus del MP: CTM = CMC + CMP Nuestro objetivo principal es que CTM sea menor que CTMo. Es muy comn que se implemente un sistema de MP y no se controlen los costos. La consecuencia es obvia: en el momento que empiecen a cuestionar el sistema y a afirmar que estbamos mejor antes, el responsable de mantenimiento no tendr ningn argumento para justificar el sistema. Inclusive, no tendr ni la seguridad de que el MP realmente trajo algn beneficio. El clculo de los costos totales de mantenimiento antes y despus del MP es vital, sin l no podr justificarse jams la existencia del sistema. 8.2. EL CRITERIO DEL TOTAL DE HORAS DE PARO El Costo total de mantenimiento (CTM) no es el nico parmetro a controlar. Otro parmetro quizs de la misma importancia es el total de horas de paro (THP). En lo que se refiere a este parmetro, nuestro objetivo es anlogo al del costo total de mantenimiento: antes del MP tenamos un determinado nmero de horas paro que corresponda nicamente al MC (llamemos HMC o). Despus del MP, esperamos que ste se reduzca a un valor HMC y se agregar un determinado nmero de horas de paro debido al MP (HMP). Nuestro objetivo ser que el nmero total de horas de paro THP = HMP sea menor que el total anterior, es decir, THP o. Resumiendo, tenemos: Antes del MP: THP o = HMC o

despus del MP: THP = HMC + HMP Nuestro objetivo es que THP < THP o Es importante recordar siempre que, desde el punto de vista de las horas de paro, si THP no es menor que THP o, el sistema de MP est conduciendo a prdidas en vez de beneficios, y por lo tanto deber ser eliminado inmediatamente o perfeccionado. Los dos criterios del costo total de mantenimiento (CTM) y del total de horas de paro (THP) estn ntimamente relacionados, por lo que es probable que cuando CTM < CTM o, tambin ocurra que THP < THP o. Sin embargo, como son criterios diferentes, es posible que en algunos casos especiales exista una contradiccin, es decir, CTM < CTM o y .... THP >THP o CTM>CTM o y THP < THP o. A qu conclusin se llegara entonces?

Obviamente , la conclusin depender de la jerarquizacin de los objetivos. Si por ejemplo, lo que le preocupa a la Empresa es la reduccin de los costos, un CTM < CTM o justificara la existencia del MP aun que THP > THP o. Inversamente, si el objetivo ms importante para la empresa es no perder produccin (reducir las horas de paro), entonces un THP < THPo justificara la existencia del MP aunque CTM > CTM o. 8.3. RELACION ENTRE EL CMC Y EL CMP Ahora bien supongamos que se han calculado CTM y THP y que ambos criterios indican que la situacin actual es superior a las condiciones existentes antes de la implementacin del sistema de MP. Podemos estar tranquilos entonces? La respuesta es NO!. Si CTM < CTM o y THP < THP o esto no indica, sin embargo, que el sistema de MP est en su nivel ptimo. Es cierto que se han obtenido beneficios, es cierto que se ha reducido el costo total de mantenimiento y el total de horas de paro, pero no podramos reducir estos parmetros todava ms? Para contestar esta pregunta tendramos que analizar la relacin que existe entre CMC y CMP, es decir, entre el costo del mantenimiento correctivo y el costo del mantenimiento preventivo. Supongamos otra vez que antes de la implementacin del MP el costo del mantenimiento correctivo tuviera un valor CMCo como se muestra en la figura 20:

FIGURA 20: RELACION ENTRE CMC Y CMP

CMP CMC CTM

CMC o

X1

X2

Xo

X3

X4

X5

CANT. MP

Supongamos tambin que, a partir de determinada fecha, se implementa una determinada cantidad de MP que llamaremos X1 (figura 20). El CMC se reducir un poco y aparecer un CMP que no exista antes, sin embargo el

CTM se reducir un poco como lo indica la figura 20. Si ms adelante se vuelve a aumentar la cantidad de MP al valor X2, el CMC se reducir ms, el CMP aumentar y el CTM volver a reducirse. Llegar un punto Xo a partir del cual si se sigue aumentando la cantidad de MP (X 3, X4, X5, etc.), ya no ser posible reducir CTM. Es cierto que el CMC sigue reducindose, pero el CMP aumenta ms rpidamente y se opone a los ahorros en el CMC. el resultado es que a partir de X o el CTM ser siempre una funcin creciente de la cantidad de MP y que, por lo tanto, Xo es ptima. El anlisis anterior parece correcto independientemente de la forma de las lneas correspondientes a CMC y CMP. La lnea de CTM estar siempre controlada por las dos primeras ya que ser una simple suma de CMC y CMP. Debe resaltarse que no existe ninguna garanta de que la cantidad ptima de MP (X o) coincide con el cruce de las lneas correspondientes a CMC y CMP, ya que esto tambin depende de la forma de estas dos lneas. Tenemos ahora un problema: Cmo medir la cantidad de MP? a travs de las HH empleadas, a travs de las horas de paro preventivas, o a travs de la cantidad de repuestos utilizados? como vemos, podemos medir la cantidad del MP de diferentes maneras, sin embargo, creemos que la ms lgica es aquella que engloba absolutamente todos los costos del MP, es decir, el CMP. En este caso, el CMP aparecera en los dos ejes de la figura 20 y la lnea correspondiente al mismo tendra que ser una lnea recta inclinada 45 respecto a los dos ejes (si se mantiene la misma escala en los ejes). La curva del CMC se mantiene asinttica al eje de las abcisas, saliendo de la interseccin CMCo con el eje de las ordenadas (vase figura 21):

FIGURA 21: CMC, CMP Y CTM EN FUNCION DE CMP

CMP CMC CTN

cmc o

La grfica de la figura 21 jams podr construirse en ninguna Empresa, ya que esto implicara probar diferentes niveles de MP y calcular CMP y CMC para cada uno de ellos. Esto no solamente sera tardado, sino tambin absurdo desde el punto de vista econmico. Entonces, para qu sirve la grfica de la figura 21 si no la podemos construir? Afortunadamente, el simple hecho de conocer la grfica de la figura 21 y aceptarla como verdadera nos conduce a conclusiones muy importantes. En ella podemos observar que, cuando el CTM es mnimo, CMC y CMP son aproximadamente iguales (decimos aproximadamente iguales por que CMP o (ptimo) no tiene por qu coincidir siempre con el cruce de las dos lneas de CMC y CMP). Qu significa esto? significa que en la etapa de control del sistema de MP debemos estar constantemente comparando CMC con CMP y si estos costos no son aproximadamente iguales el sistema no est funcionando en su nivel ptimo (+). Si el CMP resulta mayor que CMC, esto nos indica que la cantidad de MP es excesiva y que debemos reducir la frecuencia de las inspecciones. Inversamente, si CMP es menor que CMC, esto indica que la cantidad de MP es insuficiente y que debemos aumentar la frecuencia de las inspecciones. Normalmente, en la etapa de control del MP, se calcula mensualmente la relacin CMP/CMC y si sta se mantiene alejada del valor 1 se toman las medidas necesarias. Es de vital importancia no tomar decisiones precipitadas en la etapa de control. Se debe dejar que todo el sistema de mantenimiento se estabilice para entonces tomar las medidas correctivas. Por ejemplo, si en el primer mes de funcionamiento del MP se calcula la relacin CMP/CMC y resulta un valor mayor que 1, reducir la frecuencia del MP sera no solamente tomar una decisin precipitada, sino tambin una irresponsabilidad y una demostracin de desconocimiento de la Administracin del Mantenimiento. Las medidas correctivas solamente debern tomarse despus de varios meses y de preferencia despus de cumplido un ao de funcionamiento del MP. (Desafortunadamente, la terminologa aqu utilizada puede causar alguna confusin. La letra o en el CMC o indica que este corresponde a un MP = 0 (MP=CERO). La misma letra o en X, CTM o y CMPo significa condiciones ptimas (la o es de la palabra ptimo).

CAPITULO IX: CONTROL DEL DESEMPEO 9.1. INTRODUCCION En el captulo IV dijimos algo que es vlido tanto para la medicin del trabajo como para el control del desempeo: si no hay medicin y control, la productividad de la mano de obra de mantenimiento suele ser de slo 50% a 60% y a veces hasta menos. cuando se fijan normas y se cuenta con un programa eficiente de control, la productividad llega a aumentar a 75% y eventualmente a 85%. Con un sistema de incentivos la productividad podr alcanzar en casos especiales hasta el 12% - 130%. en el captulo IV se analiz la medicin del trabajo, en el presente captulo analizaremos la parte correspondiente al control, ya que, como se mencion arriba, el incremento de la productividad del trabajo solo se logra con medicin y control. El control del desempeo de los trabajadores de mantenimiento se puede medir de dos formas principales: a) Utilizando la medicin del trabajo : Con este mtodo el control se realiza comparando las horas-hombre estndares totales de todos los trabajos, con las horas-hombre reales trabajadas, durante un perodo determinado. b) Utilizando otras variables que no sean el tiempo : Con este mtodo el control se realiza comparando el valor estndar de la variable escogida con el valor real de la misma variable, durante un perodo determinado. Esta variable puede ser, por ejemplo, el nmero total de horas de paro, el nmero total de horas paro, el nmero medio de mquinas funcionando, el nmero de vehculos en circulacin, etc. 9.2. CONTROL DEL DESEMPEO A TRAVES DE LA MEDICION DEL TRABAJO El control del desempeo a travs de la medicin del trabajo implica la medicin de todos o la mayora de los trabajos de mantenimiento, sean stos correctivos o preventivos. A grandes rasgos, el mtodo consiste en comparar las horas-hombre estndares correspondientes a los trabajos de mantenimiento realizados, con las

horas-hombre reales trabajadas. en detalle, podemos decir que ste mtodo implica la determinacin y reporte de todos y cada uno de los siguientes parmetros, para un determinado perodo: a) Perodo reportado, es decir, de qu fecha a qu fecha corresponde el reporte. Supongamos del 22 al 26 de Julio de 1985. b) Nmero de trabajadores del perodo, clasificados por oficios, es decir, nmero de mecnicos, electricistas, soldadores, etc. Supongamos, por ejemplo, 3 mecnicos, 2 electricistas y 1 soldador. c) Total de horas-hombre trabajadas, es decir, el total de HH registradas por el Dpto. de personal segn el reloj, hojas de control, etc. Para los 6 trabajadores supuestos en (b), este total sera 6 hombres x 45 horas/semana = 270 HH/semana. d) Total de horas-hombre estndares correspondiente a todos los trabajos que fueron realizados en el perodo y para los cuales habra tiempos c determinados. Supongamos, por ejemplo, que este total fuera 200 HH estndares. e) Total de horas-hombre estndares adicionales, debidamente autorizadas por el responsable de mantenimiento, que se agregaron a las anteriores por las caractersticas especiales de algunos trabajos. Estas HH estndares corresponden a aquellas situaciones en que los trabajadores de mantenimiento justificadamente tardaron ms tiempo en realizar el trabajo, por ejemplo, por que se pegaron dos piezas, por que no tuvieron los medios ms adecuados (herramientas), etc. Es absolutamente indispensable que estas HH estndares especiales sean debidamente autorizadas por el responsable de mantenimiento para que tengan validez. supongamos que en nuestro ejemplo, las HH estndares adicionales fueran 20 HH. f) Total de horas-hombre no-estndares realmente trabajadas, correspondientes a trabajos no normados y que fueron debidamente registradas en las rdenes de trabajo. Estas HH corresponden a trabajos realizados, a los cuales, por cualquier razn , no fueron asignadas horas estndares (por ejemplo, por falta de tiempo, por ausencia del responsable de medicin del trabajo, etc). Estas HH no-estndares tambin tienen que ser autorizadas por el responsable de mantenimiento para que tengan validez. supongamos que este total fue de 15 HH durante el perodo analizado. g) Horas-hombre empleadas en otras actividades no de mantenimiento. Es posible que, por algunas razones especiales, se asigne a un obrero de mantenimiento un trabajo no relacionado con la funcin de mantenimiento propiamente dicha (por ejemplo, de produccin). O que los obreros de mantenimiento participen en otras actividades como por ejemplo, simulacros de incendios o bombardeos, juntas del sindicato debidamente autorizadas, reuniones del Dpto. de personal, etc. todas las horas-hombre empleadas en estas actividades sern totalizadas y obtendremos las HH empleadas en otras actividades no de mantenimiento. supongamos que este total fuera de 10 HH. h) Horas-hombre empleadas (perdidas) en corregir trabajos de mantenimiento mal hechos. Supongamos que stas totalicen 5 HH durante el perodo analizado. i) Planilla del Dpto. de mantenimiento. Supongamos que la planilla de la semana analizada fue de C$22,600, segn el SNOTS).

Esta sera entonces la informacin mnima que debe contener un reporte de la funcin de mantenimiento, si realmente queremos controlar el desempeo de los trabajadores. el control del desempeo propiamente dicho se hace a partir de esta informacin y a travs de los siguientes ndices; a) Indice de productividad (I.P.) Este ndice se calcula mediante la relacin: I.P. = HH est. + HH est. adicionales + HH no-est. + HH emplead. otras act. HH trabajadas sustituyendo, tenemos: I.P. = 200 HH + 20 HH + 15 HH + 10 HH 270 HH b) Indice de aprovechamiento de la mano de obra de mantenimiento x 100% = 91%

(I.A.) Este ndice se calcula como en el caso (a), excluyendo del numerador las HH empleadas en otras actividades: I.A. = 200 HH + 20 HH + 15 HH 270 HH Ambos ndices (I.P. y I.A.) pueden ser calculados incluyendo o no las horas-hombre empleadas en corregir trabajos mal hechos. c) Costo de la hora-hombre estndar Este ndice se obtiene dividindose la planilla del Dpto. de Mantenimiento entre los numeradores de los ndices anteriores: c.1. = C$81,600 = C$333.06/HH 245 HH c.2. = C$81,600 = C$347.23/HH Veamos ahora como analizar los resultados obtenidos con estos ndices: Si las HH estndares de los trabajos solo incluyen el trabajo de mantenimiento propiamente dicho y excluyen las dems actividades como planear, caminar, solicitar y obtener materiales, etc., no debemos esperar jams que el ndice de productividad tenga un valor de 100%. Por ejemplo, si el tiempo empleado en estas ltimas actividades fuera de un 20% de la jornada laboral y el suplemento de un 10%, no podramos esperar un ndice de productividad o de aprovechamiento mayor que 70%. si ocurre un ndice de productividad o de aprovechamiento mayor que 70%. Si ocurre un ndice de productividad o de aprovechamiento mayor que 70% es que entonces ocurri un sobre-cumplimiento. Para un ndice de productividad de 91%, por ejemplo, el sobre-cumplimiento hubiera sido de 91%/70% x 100% = 130%. si se utiliza el ndice de aprovechamiento, el sobre-cumplimiento hubiera sido: 87%/70% x 100% = 124%. Si se calcula el ndice para efectos de pago de incentivos, lo ms justo sera utilizar el ndice de productividad, ya que los trabajadores no son responsables de las HH empleadas en simulacros, reuniones del sindicato, reuniones del Dpto. de personal, etc. En cuanto al costo de las HH estndares, se podra establecer como costo estndar aqul que corresponda a un ndice de productividad o aprovechamiento igual a 100% menos el porcentaje correspondiente de suplementos y otras actividades. en el ejemplo dado anteriormente, este porcentaje fue de 70%. Para que el ndice de productividad fuera de 70%, el numerador de la fraccin tendra que ser: I.P. = 0.70 X 270 HH Y si el nmero de HH es 189, el costo de las HH sera: COSTO DE LA HH ESTANDAR = C$81,600 = C$431.75/hh 189 HH A pesar de la redundancia, este costo de C$431.75 debera llamarse costo estndar de la HH estndar y ser siempre el costo de la HH estndar cuando el sobre-cumplimiento sea exactamente 0%. En el anlisis de los ndices debemos considerar no solamente su valor en trminos absolutos y determinar si hubo o no sobre-cumplimiento. Ser necesario tambin compararlos con los valores de perodos anteriores para determinar alguna tendencia si la hay. Obviamente, nos interesa que los ndices de productividad y aprovechamiento sean crecientes y que el costo de la HH estndar sea decreciente. La figura 22 muestra un ejemplo de tendencia creciente del ndice de productividad durante dos aos consecutivos. FIGURA 22: INDICE DE PRODUCTIVIDAD CRECIENTE I.P. 90 ao actual X = 189 HH x 100% = 87%

80 70 60 50 40
E F M A M J J A S O N D

ao anterior
MESES

9.3. CONTROL DEL DESEMPEO A TRAVES DE OTRAS VARIABLES Controlar el desempeo de mano de obra de mantenimiento utilizando la medicin del trabajo es bastante difcil debido a la naturaleza no-repetitiva de los trabajos de mantenimiento. La dificultad principal consiste en la determinacin misma de la duracin de cada trabajo (HH estndares). Por esta razn, con frecuencia se utilizan otros mtodos que no implican la aplicacin de la medicin del trabajo. Estos mtodos alternativos consisten en utilizar otra variable que no sea el tiempo para la medicin del desempeo. Vimos anteriormente algunos ejemplos: total de horas de paro, nmero medio de mquinas funcionando, nmero de vehculos en circulacin, etc. Lo difcil en estos casos es establecer el valor estndar de la variable considerada. Por ejemplo, en una empresa dada, cul es el valor estndar del total de horas de paro, contra el cual debemos comparar el total de horas de paro de cada perodo?. Si se ha hecho un muestreo y ste ha demostrado que la mano de obra est trabajando bien, sin perodos de inactividad mayores que los suplementos a los cuales tiene derecho, el valor actual del total de horas de paro puede tomarse como valor estndar, aunque est sujeto a correcciones posteriores. Debe resaltarse, sin embargo, que un aumento o disminucin de la brigada de mantenimiento puede exigir un ajuste de este valor estndar. Si la mano de obra est trabajando con una baja productividad, el valor actual del total de horas de paro es poco confiable. Antes deber resolverse el problema de la baja productividad y despus determinar el valor de esta variable. O hacer una correccin al valor actual en base a alguna suposicin sobre la relacin entre el valor que el total de horas de paro est directamente relacionado con la productividad de los trabajadores (dentro de un rango determinado) y que un incremento de productividad del 10% conducira a una disminucin tambin del 10% en el valor de la variable. Veamos un ejemplo: Supongamos que a travs de un muestreo se determina que los obreros de mantenimiento tienen un total de 20% de inactividad cuando en realidad los suplementos son de slo 10%. en otras palabras, los obreros estn trabajando solo el 80% de la jornada de trabajo cuando deberan trabajar el 90%. Al mismo tiempo, se ha determinado que el promedio semanal de horas de paro es de 80 horas. si se resuelve el problema de la baja de productividad de la mano de obra, es decir, si la mano de obra aumenta su productividad de 80% a 90% de la jornada de trabajo, cmo afectara esto las horas de paro?. El incremento porcentual de productividad de la mano de obra sera: (90%-80%)/80% x 100% = 8.4%. Suponiendo que las horas de paro estn directamente relacionadas con la productividad, su valor disminuira en un 8.4% y el nuevo valor sera: 80 hrs. (1-0.084) = 73 horas. El valor estndar del total de horas de paro se tomara entonces como 73 horas. Queremos hacer notar que anlisis que se hizo en la pgina anterior solamente sera valido si estamos absolutamente convencidos que la productividad de la mano est afectando el total de horas paro. Si el porcentaje de inactividad de la mano de obra se debe a que sobra personal de mantenimiento, el incremento de la productividad no solamente sera imposible, como tambin no afectara el total de horas de paro. Sera igualmente intil intentar aumentar la productividad cuando las horas de paro estn en realidad relacionadas con la escasez de repuestos. El anlisis que se hizo para el total de horas de paro tambin sera vlido para las dems variables. Una vez determinado el valor estndar de la variable, el desempeo de los trabajadores de mantenimiento se controlar comparndose ste con el valor real del perodo analizado. Por ejemplo, si para el caso del valor estndar de 73 horas de paro semanales, el nmero real de horas de paro fuera 80 horas, habra ocurrido un sub-cumplimiento de: ( 80 horas - 1) x 100% = 9.6% 73 horas

Adems del total de horas paro, nmero de vehculos en circulacin, etc., suelen utilizarse otras variables o proporciones para la medicin del desempeo. Estas son: - El costo del mantenimiento como porcentaje del costo de fabricacin. Esta razn puede descender hasta 5% en una empresa de artculos elctricos, o aumentar hasta 40% en una siderrgica. - El costo de la mano de obra de mantenimiento como porcentaje del costo de mano de obra directo. esta razn puede ser tan baja como 10%, o tan alta como 100%. Una limitacin es que el aumento de la productividad de la mano de obra directa puede contrarrestar cualquier incremento de la productividad de la mano de obra de mantenimiento. - El costo de desperdicio y reposicin del trabajo, en relacin al costo de fabricacin. A menos de que estos costos se aslen e identifiquen como causados por un mantenimiento deficiente, es dudosa su utilizacin para el control del desempeo de los trabajadores de mantenimiento. - Costo del tiempo extra como porcentaje del costo de tiempo normal. - Material de mantenimiento como porcentaje del costo de mano de obra de mantenimiento. Esto puede orientar hacia un empleo ms eficaz de la mano de obra de mantenimiento. No obstante, el mantenimiento externo puede deformar la razn. Obviamente, el control del desempeo puede hacerse en base a una sola variable o proporcin, o en base al promedio de los valores de varias de ellas, aritmtico o ponderado.

TERCERA PARTE: INCENTIVOS CAPITULO X: INCENTIVOS MORALES Si nuestro objetivo es aumentar la productividad de la funcin de mantenimiento, el primer paso ser la medicin (normacin) del trabajo (Captulo IV). El segundo paso ser el control del desempeo (Captulo IX), en base a la medicin del trabajo u otra variable. El ltimo paso ser lo que estudiaremos en esta tercera parte: los incentivos morales o materiales a los trabajadores. Por esta razn decimos que, una vez implementado un sistema de medicin, el control del desempeo ser un paso ms; de la misma manera, despus de implementado un sistema de control, el sistema de incentivos ser un paso ms. Es importante insistir en la necesidad del control del desempeo para que sea factible la implementacin del sistema de incentivos, ya que lo que se retribuye con tales sistemas es el desempeo superior al desempeo normal estndar. Consecuentemente, una empresa que no dispone de u sistema de control del desempeo, difcilmente podr disear un sistema vlido de incentivos. Si a pesar de la inexistencia de un sistema eficiente de control del desempeo, la empresa insiste en aplicar algn sistema de incentivos, ste seguramente generar insatisfaccin, desmoralizacin y envidia, en vez de incrementar significativamente la productividad. Hay pocas cosas ms molestas que tener que soportar la emulacin de personas, secciones o departamentos que definitivamente no lo merecen!. En el presente captulo estudiaremos nicamente los incentivos morales, dejando para el siguiente captulo los incentivos materiales. Consideramos como incentivos morales todos aquellos otorgados a los trabajadores que no sean en efectivo o en especie. Los incentivos morales ms comunes incluyen lo siguiente: a) Reconocimiento en privado por parte del inmediato superior, en nuestro caso, del responsable de mantenimiento. b) Reconocimiento pblico por parte del inmediato superior. Esto podr hacerse en reuniones, asambleas o murales. c) Publicacin de los niveles de desempeo en reportes y/o murales.

d) Entrega de diplomas de reconocimiento, en privado o en reuniones y asambleas. e) Entrega de estmulos como libros, radios bicicletas, etc., en privado o en reuniones y asambleas. f) Financiamiento de cursos de capacitacin en el propio pas o en el exterior. g) Financiamiento de perodos vacacionales en el propio pas o en el exterior (por ejemplo, en el Velero). h) Das libres o flexibilidad de horario i) j) Promociones a puestos ms elevados. Instalacin de servicios especiales como sala de juegos, refrescos, meriendas, etc.

k) Vivienda En el anlisis de los incentivos morales, debemos resaltar inicialmente que no son mutuamente excluyentes, es decir, el sistema de incentivos puede contemplar el reconocimiento pblico y adems estmulos vacaciones, diplomas, cursos de capacitacin, etc. A pesar de los nuevos objetivos y orientaciones de la Revolucin Popular Sandinista, creemos que en la mayora de las empresas nicaragenses (y tambin en otros pases), se sub-estiman o no se les da la importancia debida a los incentivos morales. Es comn considerar la palabra incentivos como sinnimo de pago en efectivo (o en especie). Existen muchas personas (por increble que parezca) que le dan ms valor a un reconocimiento pblico que a un pago en efectivo. Y adems, las dos cosas no son, tampoco, mutuamente excluyentes. Por otro lado, es importante tener en mente que algunos de los incentivos morales mencionados anteriormente, son considerados como conquistas de los trabajadores despus del triunfo de la Revolucin. Tal es el caso de los cursos de capacitacin o las viviendas. Tradicionalmente, los trabajadores han sido marginados de todas las actividades relacionadas con la adquisicin de conocimientos, principalmente cuando estos son tericos. En la actualidad, dentro del marco de la Revolucin, es de vital importancia que, como incentivo moral, se capaciten a los trabajadores vanguardia, los cuales, precisamente por ser vanguardia, sacarn gran provecho de los cursos de capacitacin y podrn elevar enormemente la eficiencia de su trabajo. No vemos, por ejemplo, ninguna imposibilidad en la imparticin de un curso de Ruta Crtica, Control de Calidad o Mantenimiento Preventivo a trabajadores de las distintas ramas industriales. Inclusive, en Nicaragua los trabajadores (afortunadamente) ya empiezan a sentir como un derecho suyo la participacin en cursos de capacitacin y s lo consideran como una emulacin!. La idea de que los trabajadores solo quieren incentivos materiales y no tienen deseos de superacin es totalmente falsa. La promocin de las personas vanguardia y ms capaces a puestos ms elevados constituye un poderoso estmulo. Inversamente, la promocin de una persona incapaz o cuyo desempeo eficiente no sea reconocido por los trabajadores, conduce a la desmoralizacin. Una poltica de promocin sana es indispensable, existan o no otros tipos de incentivos. Debemos resaltar tambin que la promocin a un puesto elevado de un sandinista incapaz, por el simple hecho de ser sandinista, no solamente desmoraliza a los trabajadores, como tambin daa el propio sandinismo. Debemos reconocer, sin embargo, que poner en puestos elevados a personas con bajo nivel de conciencia poltica o reaccionarios, es extremadamente peligroso y en muchas ocasiones, como ya lo sabe el pueblo, conduce a malversaciones de fondos, fraudes, etc., ya que estas personas son deshonestas por definicin. Slo nos queda, por lo tanto, la alternativa de ir promoviendo a los puestos elevados a aquellos trabajadores vanguardia y al mismo tiempo irlos capacitando intensivamente para que puedan desempearse eficientemente en el nuevo puesto. Probablemente, no habr para la clase trabajadora incentivo ms poderoso que ste. La entrega de estmulos importados difciles de encontrar en el pas o que se encuentran a elevados precios, tambin es muy importante, principalmente por las nefastas consecuencias de la agresin econmica y militar a Nicaragua. Nos referimos a especficamente a artculos como: relojes, calculadoras, radios, televisores, bicicletas, etc. Igualmente importante es el problema de la vivienda. todos conocemos las dificultades para proporcionar una vivienda digna a todos los habitantes del pas. Si debemos de restringirnos a algn sector de la poblacin, es obvio que ste deber ser los obreros de las industrias y los campesinos. En segundo lugar, se darn vivienda a los comerciantes y dems personas que trabajen por su cuenta. Por lo tanto, el otorgamiento de una vivienda a un trabajador vanguardia del campo o de la ciudad, es un poderoso incentivo y eso adems cumple con los objetivos ms nobles de la Revolucin. De la lista de incentivos morales antes mencionados, todos pueden aplicarse a la funcin de mantenimiento. Probablemente, habr problemas para el establecimiento de un horario de trabajo flexible, sin embargo, hasta esto sera posible. Por ltimo, queremos repetir que, an en aquellas empresas donde existan incentivos materiales,

paralelamente deber implementarse un sistema de incentivos morales, los cuales desempearn la doble funcin de incrementar la productividad y concientizar a los trabajadores en cuanto la valorizacin de los estmulos nomateriales.

CAPITULO xi: INCENTIVOS MATERIALES 11.1. INTRODUCCION Consideramos como incentivos materiales los pagos en efectivo o en especie. El pago en especie podra ser considerado como un incentivo no-material, sin embargo, teniendo en cuenta la manera como se vena aplicando en Nicaragua, preferimos considerarlo como parte del salario del trabajador y por lo tanto, como incentivo material. Ahora, que prcticamente se ha eliminado, ste podr entonces adquirir otro carcter y ser utilizado como incentivo no-material. Como se dijo en el captulo anterior, para la implementacin de un sistema de incentivos materiales, es indispensable la existencia de un eficiente control del desempeo. Adems, cuando se trata de incentivos materiales, es todava ms importante la exactitud del control del desempeo, ya que este determinar directamente los salarios de los trabajadores. Los sistemas de incentivos materiales suelen clasificarse en directos e indirectos. Los sistemas directos son los que utilizan las normas de tiempo de la medicin del trabajo y los indirectos son los sistemas que utilizan cualquier otra variable, como las mencionadas en el captulo IX, inciso 9.3. Veamos inicialmente los incentivos directos. 11.2. INCENTIVOS DIRECTOS El procedimiento ms frecuente utilizado en Nicaragua para calcular los salarios bajo un sistema de incentivos directos es el siguiente: a) Determinar la produccin estndar de una jornada de trabajo, en la unidad ms conveniente (unidades fsicas, HH estndares, etc). Esto lo proporciona la medicin del trabajo. b) Determinar el desempeo real de los trabajadores y comparar con la produccin estndar. Esto proporciona el porcentaje de sobre-cumplimiento de la norma. c) determinar, a travs de negociaciones entre empresa y sindicato, el % adicional de salarios que corresponde a cada % de sobre-cumplimiento. Esto generalmente se presenta en forma de tablas, siendo la relacin entre los porcentajes lineal o no. Por ejemplo, un 30% de sobre-cumplimiento puede corresponder a un 30% adicional en los salarios. d) Determinar, en base al % de sobre-cumplimiento de (b) y la tabla de (c), el salario que debe pagarse a los trabajadores. Veamos inicialmente un ejemplo de produccin y supongamos que: a) La produccin estndar es de 1,000 unidades para un determinado perodo. b) La produccin real fue de 1,100 unidades y por lo tanto hubo un porcentaje de sobre-cumplimiento de: ( 1,000 - 1) x 100% = 10% c) La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios adicionales es lineal, es decir, porcentajes como 5%, 10%, 15%, etc. de sobre-cumplimiento, corresponden a 5%, 10%, 15%, etc., de salarios adicionales, respectivamente. d) Siendo el salario del trabajador, por ejemplo, de C$8,000, el incentivo sera entonces de: C$8,000 x 0.10 = C$800 y el salario total sera: C$8,000 + C$800 = C$8,800. Veamos ahora un ejemplo de mantenimiento: a) Produccin estndar de una semana: 48 horas x 0.8 = 38.40 horas estndares (suponiendo que las horas estndares corresponden al trabajo de mantenimiento propiamente dicho y que los trabajadores dedican el 80% de la jornada a ello).

b) La produccin real fue de 45 horas estndares cumplimiento de: ( 45 hrs. est. - 1) x 100% = 18%.

por

consiguiente

hubo

un

sobre-

c) La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios adicionales no es lineal y se calcula a partir de la tabla a continuacin (cuadro N. 10): CUADRO N 10: CUADRO ENTRE LOS % DE SOBRE-CUMPLIMIENTO Y DE SALARIOS ADICIONALES.

% DE SOBRE-CUMPLIMIENTO 0% 5% 10% 15% 20% 25% <X< 5%

% DE SALARIOS ADICIONALES 6% 15% 20% 24% 27% 29% 30%

X < 10% X < 15% X < 20%

X < 25% X X < 30 % 30%

Siendo el sobre-cumplimiento de 18%, el % adicional de salarios sera 24% (segn la tabla). d) Siendo el salario del trabajador C$8,000, el incentivo sera: C$8,000 x 0.24 = C$1,920 y el salario total igual a: C$8,000 + C$1,920 = C$9,920. 11.3. INCENTIVOS INDIRECTOS Como ya sabemos, los sistemas de incentivos indirectos utilizan otras variables que no sean el tiempo para controlar el desempeo de los trabajadores. En el caso de la funcin de mantenimiento, podrn utilizarse las variables descritas en el inciso 9.3. o cualquier otra que cumpla el mismo objetivo. el procedimiento para calcular el incentivo, sin embargo, es idntico al descrito en el inciso anterior. Veamos un ejemplo: a) Total de horas de paro estndar: 15 horas-mquina b) Total real de horas de paro: 13 horas-mquina. El sobrecumplimiento fue entonces de: (1 - 13 HM ) x 100% = 13% 15 HM c) Considerando otra vez la tabla del cuadro N.10, tenemos un % adicional de salarios de 20%. d) Si el salario del trabajador es de C$8,000, el incentivo ser de C$8,000 x 0.20 = C$1,600, y el salario total sera de C$8,000 + C$1,600 = C$9,600. 11.4. PREREQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACION DE INCENTIVOS A continuacin vamos a estudiar los pre-requisitos para la implementacin de cualquier sistema de incentivos, sean stos directos o indirectos, materiales o no-materiales. Preferimos estudiar dichos pre-requisitos en este captulo por considerar que tienen una relacin ms directa con los incentivos materiales. a) Comprensin y Comunicacin Para que los incentivos puedan dar resultados, se necesita que haya previamente una adecuada preparacin y las debidas comunicaciones. La Direccin General, el responsable de mantenimiento y trabajadores tienen que comprender bien el plan y sus objetivos. Una implementacin inadecuada o precipitada del sistema puede traer

como consecuencia la destruccin, o por lo menos, la disminucin de los beneficios que podran derivarse de un plan por lo dems bien concebido. Para empezar, la Direccin General deber convocar a reuniones para discutir los incentivos de mantenimiento con todos los jefe de departamento, teniendo como asesor al responsable de mantenimiento. todos los afectados debern entender a conciencia cules son las metas y objetivos del sistema. Es importante no olvidar que en la mayora de los casos hay un contrato laboral de por medio y que el sistema de incentivos tiene que ser incluido en el mismo. La pregunta que cabe esperar se plantee con frecuencia es: Con el aumento de productividad, no pierden su trabajo algunos trabajadores? a esta pregunta habr 2 tipos de respuestas: si existe demasiado trabajo de mantenimiento acumulado, o demasiadas horas extras o el nmero de horas de paro es elevado, la respuesta ser que se mantendr el mismo personal pero se eliminar el trabajo acumulado, se reducirn las horas de paro y las horas extras y se dar una mejor atencin al equipo. Si no existe demasiado trabajo acumulado, ni son elevadas las horas de paro y las horas extras, entonces s habr que reducir el personal de mantenimiento; en este caso habr que garantizarse a los trabajadores otro tipo de trabajo (dentro de la misma empresa de preferencia) y su debida capacitacin. Debe resaltarse tambin que si la implementacin del sistema de incentivos coincide con la implementacin del mantenimiento preventivo, la mano de obra excedente podr utilizarse para arrancar con este ltimo. Adems, con la actual escasez de mano de obra calificada que existe en Nicaragua, no habr problemas, inclusive, para reubicar al personal de mantenimiento en la produccin. Como una alternativa ms, la reduccin del personal de mantenimiento podr realizarse a travs de renuncias voluntarias, es decir, no reemplazando a los obreros de mantenimiento que renuncien voluntariamente a su trabajo. b) Planificacin La introduccin de un sistema de incentivos deber estar contemplada en la planificacin del mantenimiento. Su relacin con el diseo de formatos, mantenimiento preventivo, medicin del trabajo, control del desempeo, etc., es tan ntima, que sera absurdo no incluirla en los planes de la funcin de mantenimiento. Inclusive, existe una secuencia lgica tantas veces mencionada en este folleto para la implementacin de un sistema de incentivos: primero tenemos que normar (medir) el trabajo, despus controlar el desempeo y por ltimo implementar los incentivos. Jams deber implementarse un sistema de incentivos si los obreros y/o el responsable de mantenimiento y/o la Direccin General no estn satisfechos con las 2 etapas anteriores. c) Disponibilidad de Materiales Contar con el material suficiente para los trabajos de mantenimiento es muy importante, de lo contrario los trabajadores jams podrn incrementar la productividad. Al poco tiempo de la implementacin del sistema de incentivos, los obreros se darn cuenta de que es intil esforzarse, ya que el bajo desempeo depende de causas ajenas a ellos y se olvidarn del sistema. d) Eficiente Personal de Servicio el trabajo del personal de servicio, como dependientes del almacn y encargados de herramientas pequeas, puede afectar el desempeo de los trabajadores a quien atienden. Un buen servicio y una adecuada conservacin de las herramientas pequeas, puede servir de mucho para que los obreros trabajen bien; por el contrario, un servicio deficiente y una conservacin descuidada de dichas herramientas, puede contribuir a que los trabajadores acten de una manera ineficaz. Por lo tanto, la implementacin de un sistema de incentivos debe ir acompaada de nuevos procedimientos para el personal de servicio, si los existentes no son satisfactorios. e) Coordinacin y Liderazgo de parte de los Supervisores Los supervisores y el responsable de mantenimiento influyen mucho en el desempeo de los grupos que supervisan. Buen liderato, instruccin coordinacin, etc., contribuyen a la buena actuacin de los trabajadores. Por lo tanto, de ser necesario, deberan impartirse cursos de capacitacin para estas personas sobre los aspectos mencionados. 11.5. OBSERVACIONES FINALES SOBRE LOS INCENTIVOS MATERIALES a) Como puede apreciarse en los ejemplos presentados, generalmente el clculo de los incentivos es extremadamente sencillo cuando disponemos de toda la informacin necesaria. Lo difcil realmente determinar la produccin normal o estndar y en algunas ocasiones contabilizar con precisin la produccin real. Una vez obtenida esta informacin, el clculo del incentivo es inmediato. b) Para que un sistema de incentivos pueda ser considerado como eficiente, debe promover una mejor utilizacin de la capacidad humana y de las facilidades de produccin; promoviendo buenas relaciones de trabajo,

disminuir el nmero de problemas de personal y estimular la iniciativa de los individuos. Necesita tambin ser justo y equitativo para todos y lo suficientemente flexible, al mismo tiempo tiempo que duradero, para resistir los embates del tiempo bajo condiciones variables. c) Un sistema de incentivos bien concebido debe tener presente las necesidades de trabajadores, empresa y pblico: - Los trabajadores desean que se evale con acierto su desempeo, que el incentivo que se les brinda sea atractivo, oportunidades iguales para ganarlo y un sistema que pueda entender con facilidad. - La empresa desea la ms alta produccin posible, siempre acorde con una buena calidad, la seguridad del trabajador y un control adecuado de los procesos y equipos. Quiere un plan que combine una facilidad relativa de administracin, con caractersticas que promuevan una buena relacin industrial. - El pblico, por su parte desea un producto de buena calidad a un precio justo y razonable y que sea entregado en el plazo establecido. d) Por su propia naturaleza y por las razones o proporciones utilizadas, los incentivos indirectos son de aplicacin general a todo el departamento de mantenimiento de mantenimiento, y por lo tanto, tienen la desventaja de que no refleja de una manera especfica la contribucin personal del individuo. Como puede concluirse, esto es cierto para todas las variables enlistadas en el inciso 9.3., como son, total de horas de paro, costo total de mantenimiento, etc. e) Debe hacerse continuamente una evaluacin no solo del volumen de trabajo efectuado, sino tambin del efecto que las funciones de mantenimiento tienen sobre trabajos relacionados, estado del equipo, y otros factores que tienen que ver con los ms importantes objetivos de la empresa. f) Los incentivos pueden hacer que se aproveche al mximo el limitado nmero de obreros calificados con que se cuenta. g) Algunas variables utilizadas para controlar el desempeo pueden presentar grandes variaciones no controlables por los obreros (por ejemplo, el total de horas de paro). como consecuencia, el porcentaje de sobre-cumplimiento (o sub-cumplimiento) tambin variar mucho. en este caso, puede utilizarse el promedio mvil o algn otro mtodo para amortiguar dichas variaciones, como se muestra en el cuadro N. 11 a continuacin: CUADRO N. 11: SOBRE-CUMPLIMIENTOS REALES Y AMAORTIGUADOS

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN

% REAL 145% 110% 90% 130% 125% 105%

% AMORTIGUADO (+) --115% 110% 115% 120%

(+) Promedio mvil de 3 trminos

CUARTA PARTE: EJEMPLO PRACTICO CAPITULO XII: SISTEMA DE MANTENIMIENTO EN CECALSA 12.1. INTRODUCCION El sistema implementado en la empresa CECALSA no fue un sistema de mantenimiento preventivo, sino todo un sistema de Administracin del mantenimiento, ya que inclua planificacin, programacin, medicin, control, etc., tanto del mantenimiento preventivo como del correctivo. a) El objetivo debe ser siempre la correcta Administracin del mantenimiento y no la simple implementacin del mantenimiento preventivo. b) La introduccin del MP cambia la relacin entre la cantidad de MP y la cantidad de MC, y si la cantidad de MP no es absolutamente insuficiente o demasiado elevada, es muy probable que la situacin cambie favorablemente para la empresa, ya que la relacin con una cantidad de Mp igual a cero es siempre extremadamente desventajosa. c) El control del mantenimiento debe llevarse a cabo por lo menos a travs del costo total de mantenimiento (CTM=CMC+CMP), del total de horas de paro y de la relacin entre los costos del MP y MC(CMP/CMC). d) La falta de informacin acerca de los costos del MC antes de la implementacin del MP, impide un anlisis ms real y confiable de las ventajas econmicas de la implementacin de este ltimo. e) Los conflictos causados por la implementacin del MP, debido a los paro de las mquinas cuando stas no estn descompuestas, son tan intensos que siguen insistiendo an cuando las ventajas del MP son evidentes. 12.2. ACTIVIDADES PREVIAS A LA IMPLEMENTACION DEL MP EN CECALSA En el inciso 6.2. mencionamos los requisitos para la implementacin del MP. Estos se realizaron (o no se realizaron) en CECALSA de la siguiente manera: a) Disear un sistema de recopilacin de informacin antes de la implementacin del MP Consideramos que la falta de recopilacin de informacin sobre el MC antes de la implementacin del MP, fue la nica falla del sistema de mantenimiento de CECALSA. esto se debi, probablemente, a la prisa por implementar el MP e impidi, como se ha mencionado varias veces, que se pudiera comparar los costos totales del mantenimiento despus de la implementacin del MP, con los costos totales del mantenimiento (slo el MC) antes de la implementacin del MP. b) Revisar el estado de la mquinas Se revisaron las mquinas y se decidi que estaban en condiciones adecuadas para la implementacin del MP. c) Revisar el inventario de repuestos Se revis el inventario de repuestos y se concluy que sera suficientemente para la implementacin del MP. Sin embargo, se consider tambin que el propio MP proporcionara ms informacin para el perfeccionamiento de la poltica de compras de los mismos.

d) Garantizar la mano de obra y los equipos del MP En cuanto a la mano de obra, se concluy que la cantidad de trabajadores de mantenimiento era suficiente para la implementacin del MP, sin que se necesitar la contratacin de personal adicional. en cuanto al equipo, el MP no requera ningn equipo adicional al ya existente en la empresa. e) Garantizar los recursos financieros No se consider que la implementacin del MP en CECALSA representara una carga financiera adicional significativa para la empresa. f) Obtener la informacin tcnica sobre el equipo Sobre este punto, queremos mencionar que casi toda la informacin acerca de los equipos estaba en la cabeza de los trabajadores de mantenimiento, por lo que, stos tuvieron una participacin muy activa en todas las etapas del diseo del sistema (determinacin de los elementos tecnolgicos, frecuencia de inspeccin, tiempo de realizacin de las inspecciones, etc.). g) elaborar instructivos de exploracin y reparacin de los equipos Sobre este punto, se hizo muy poco, ya que se acept como suficiente la experiencia de los trabajadores de produccin y de mantenimiento para la operacin y reparacin de las mquinas, respectivamente. 12.3. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MP EN CECALSA Las etapas CECALSA: para la implementacin del MP, descritas en el inciso 6.3, se representaron rigurosamente en

a) Obtener la autorizacin de la Direccin General Se obtuvo la autorizacin, a pesar de que durante el funcionamiento del sistema, la Direccin General siempre mantuvo una actitud vacilante respecto a la necesidad real y beneficios del sistema de MP. b) Organizar una reunin explicativa Se hizo la reunin con todos los trabajadores de produccin y mantenimiento, cumpliendo en un 100% los objetivos planteados en el inciso (b). c) Seleccionar los equipos que se incluiran en el sistema Esta etapa obviamente se llev a cabo, y se determin que se incluiran en el sistema de MP a todos los equipos de las secciones de Montado e Inyeccin. (haba otras secciones en la empresa). d) Disear los formatos Los siguientes formatos se disearon para la implementacin de todo el sistema de mantenimiento: - Hoja de registros histricos. Vase la figura 23). Este formato se dividi en dos partes que son: Parte A (figura 23A): Recoge toda la informacin general de la mquina a que corresponde, incluyendo nmero de serie, modelo, tipo, capacidad, peso, altura, espacio que ocupa, valor de adquisicin, ao y pas de fabricacin, etc. Parte B (figura 23B): Se anotan todos los trabajos de mantenimiento que se ejecutaron en dicha mquina y se cambia o sustituye siempre que se haya llenado. La figura 23C muestra la parte B debidamente llenada. - Solicitud de Mantenimiento (vase la fig. 24) Es el documento fuente de todo trabajo de mantenimiento, sea ste MC o MP. Adems, en l se anota toda la informacin que se necesita para obtener posteriormente los costos de MP y MC, as como los costos totales. esta informacin es la siguiente: tiempo de paro:, costo de mano de obra, costo de material, naturaleza o motivo de la solicitud, trabajos realizados o cualquier otra informacin de parte del trabajador de mantenimiento que ejecuta el trabajo. - Hoja de Comprobacin o cotejo (vase la figura 25)

Es el documento donde se indican los elementos tecnolgicos a inspeccionar en cada tipo de MP. Esta hoja impide que cada inspector del MP haga la inspeccin a su manera y/o se le olvide inspeccionar algn elemento tecnolgico. Este documento tambin se llama hoja de inspeccin. - Hoja de control de Inspecciones (vase las figuras 26A, 26B y 26C) Como su nombre lo indica, el objetivo de esta forma es controlar la correcta realizacin de todas las inspecciones del MP y evitar la prdida de las hojas de comprobacin o cotejo (hojas de inspeccin). Al ser entregada la hoja de comprobacin a los trabajadores del MP, se anota en la hoja de control de inspecciones el tipo de MP, tiempo estimado y frecuencia, as como el da de ejecucin, marcando con una rayita horizontal la casilla correspondiente (vase la fig 26B). Al ser devuelta la hoja de comprobacin, se chequea en la hoja de control de inspecciones, anotndose el tiempo real empleado y si la inspeccin detect o no fallas en la mquina, y transformando la rayita horizontal en un asterisco (vase la fig 26C). En resumen, esta hoja informaba sobre las hojas de comprobacin perdidas o no regresadas al final del da, cumpliendo de los tiempos estimados y fallas encontradas en los equipos. - Hoja de procesamiento de datos Esta hoja tiene por objeto establecer un procedimiento estndar para el anlisis mensual de los resultados obtenidos, es decir, costo de mano de obra, costo de materiales y horas de poro. El anlisis se haca separadamente para el MP (fig. 27A) y para el MC (fig. 27B). - Formatos especiales Se utilizaron dos formatos adicionales para totalizar, acumular y archivar mes a mes los resultados obtenidos: el primero (fig. 28), procesaba los datos por seccin (montado e inyeccin) y el segundo procesaba los datos globales de todo el sistema (fig. 29). - Requisicin y devolucin de materiales Estos formatos ya existan antes de la implementacin del sistema de MP y siguieron siendo utilizados. No creemos que valga la pena anexarlos a este folleto. e) y f) Determinar los elementos tecnolgicos de cada equipo y su frecuencia de inspeccin A continuacin damos como ejemplo los elementos tecnolgicos determinados para la mquina de pasar suela, cdigo No. 708-141, de la seccin de montado, con sus respectivas frecuencias de inspeccin: NOMBRE DEL ELEMENTO - Lanzadera - Campos y devanado del motor elctrico - Estructura externa - Resistencia del depsito de cera - Freno de la volante - Resistencia de mantenencia del carretel - Bases y cimientos - Cruz cardnica - Tiempo de lanzadera - Bujes o balineras del motor elctrico - Tensores de hilo - Amperaje del motor elctrico - Porta Aguja - Banda - Barra de Aguja - Corona (pin) - Avance - Piones de transmisin - Coplin de lanzadera - Movimiento de barra FRECUENCIA c/15 das c/7 meses c/2 aos c/6 meses c/20 das c/6 meses c/2.5 aos c/20 das c/20 das c/ 2 aos c/20 das c/18 das c/20 das c/15 das c/15 das c/15 das c/2 meses c/1.5 meses c/2 meses c/2 meses

Los criterios que su tuvieron en cuenta para seleccionar estos elementos y determinar las frecuencias fueron, entre otros, los siguientes: - Frecuencia que ocasionaban paro a la mquina - Necesidad de ajuste para mantenerse en buen estado de funcionamiento la mquina - Sometimiento a grandes fuerzas, elevada friccin o bien excesivo movimiento

g) Determinar los tipos y frecuencias del MP y ubicar a los elementos tecnolgicos En CECALSA se determinaron 4 tipos de MP con las siguientes frecuencias: - Revisin general (R) - Mantenimiento pequeo (MP): - Mantenimiento mediano (MM): - Mantenimiento ejecutivo (ME): : cada 15 a 23 das cada 1.5 a 2 meses cada 6 meses cada 2 a 3 aos

En el caso especial de mquina de pasar suela, la ubicacin de los elementos tecnolgicos en cada tipo de MP qued establecida como sigue: - Revisin general (R), (frecuencia = cada 15 das) + Lanzadera + Freno de la volante + Cruz cardnica + Tiempo de lanzadera + Tensores de hilo + Amperaje del motor elctrico + Porta aguja + Banda + Barra de aguja + Corona (pin) - Mantenimiento pequeo (MP), (frecuencia = cada 1.5. meses) + Avance + Piones de transmisin + Coplin de lanzadera + Movimiento de barra - Mantenimiento mediano (MM), (frecuencia = cada 6 meses) + Campos y devanado del motor elctrico + Resistencia del depsito de cera + Resistencia de mantenencia del carretel - Mantenimiento ejecutivo (ME), (frecuencia = cada 2 aos) + Desmontaje total del equipo y revisin de cada elemento + Bases y cimientos + Estructura externa + Bujes o balineras del motor elctrico h) Determinar el tiempo de realizacin de cada tipo de MP El tiempo requerido por cada tipo de inspeccin de MP, para cada una de las mquinas, fue determinado con la ayuda de los trabajadores de mantenimiento, y se lleg al siguiente resultado: - Revisin general (R) - Mantenimiento pequeo (MP): - Mantenimiento mediano (MM): - Mantenimiento ejecutivo (ME): : de 0.5 a 1.0 horas de 2.0 a 4.0 horas de 6.0 a 12.0 horas de 14.0 a 30.0 horas

En el caso especfico de la mquina de pasar suela, por ejemplo, la duracin establecida para el mantenimiento mediano fue de 10 horas. i) Llenar las hojas de comprobacin o cotejo de cada tipo de MP En este paso se transcribi la lista determinada en (g) a las hojas de comprobacin correspondientes. Para el caso especfico de la mquina de Pasar Suela, la hoja de comprobacin de la revisin general contena: - Lanzadera - Freno de la volante - Cruz cardnica - Etc j) Programar las inspecciones del MP

en seguida, se program la realizacin de todos los tipos de mantenimiento preventivo (R, MP, MM, ME), para cada mquina y de acuerdo a sus frecuencias. como ejemplo, presentamos en la figura 30 la programacin de Mayo, Junio, Julio y Agosto de 1984. k) Perodo de Prueba Los primeros meses de implementacin del MP, que obviamente tambin fueron los programados como en (j), se consideraron como perodo de prueba. En el caso de CECALSA stos fueron la mitad de Octubre, Noviembre y Diciembre de 1983, sin embargo durante este perodo no hubo ningn problema significativo, de modo que en el anlisis de resultados que se presenta ms adelante, los meses de Noviembre y Diciembre fueron considerados como normales. La informacin correspondiente a Octubre, sin embargo, est incompleta y no es representativa. l) Implementacin definitiva del sistema Despus del perodo de prueba, se hicieron pequeos ajustes a los formatos utilizados y se sigui con el mismo sistema del perodo de prueba. El sistema de mantenimiento implementado funcion hasta el mes de Agosto de 1984, cuando cay como consecuencia los conflictos creados entre el Depto. de Mantenimiento y el Depto. de produccin y por la falta de apoyo al primero de parte de la Direccin General de la Empresa. m) Control del sistema Se elaboraron reportes mensuales en los cuales se calculaban los costos del MP y MC, el costo total del mantenimiento, las horas de paro del MP y MC, el total de horas de paro y la relacin CMP/CMC. Estos clculos se realizaron con la ayuda de los formatos de las figuras 27, 28 y 29 mencionadas anteriormente. Los resultados obtenidos tambin fueron graficados en la figura 31A, 31B, 31C, 31D y 31E. 12.4. PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE CECALSA Adems de toda la informacin proporcionada hasta el inciso anterior, creemos que es conveniente explicar paso por paso como funcionaba el sistema de mantenimiento en CECALSA. Los pasos que se seguan para la realizacin de los trabajos de mantenimiento dependan, en primer lugar, del origen del trabajo mismo, que podra ser: - Origen Depto. de Produccin (MC) - Origen Depto. de Mantenimiento (MP) a) Origen Depto. de produccin - Operatorio de produccin informa a supervisor de lnea de la existencia de fallas en la mquina. - Supervisor elabora solicitud de mantenimiento estipulando el nombre y cdigo de la mquina, as como la naturaleza de problema, la firma y enva al supervisor de mantenimiento. - El supervisor de mantenimiento asigna el trabajo a los mecnicos para su ejecucin, autorizando al mismo tiempo materiales y herramientas que se necesitan. - Los mecnicos, una vez realizado el trabajo, notifican al supervisor de mantenimiento. - El supervisor de mantenimiento verifica el cumplimiento del trabajo y procede a llenar la hoja de solicitud, anotando costos de mano de obra, materiales, tiempo total de paro de la mquina y total trabajado, firmando la hoja en seal de Vo.Bo.. - El supervisor de mantenimiento entrega la mquina al supervisor de lnea de produccin, autorizando a este ltimo la utilizacin de la mquina, quien adems firma la hoja de solicitud en seal de recibido. - Se enva hoja de solicitud al Depto. de Administracin del mantenimiento, en donde el Ing. Jefe de Mantenimiento procede al debido archivo y registro de los datos obtenidos de la reparacin efectuada. b) Origen Depto. de mantenimiento - El inspector de MP al realizar una inspeccin, sea esta revisin general, mantenimiento pequeo, mantenimiento mediano o mantenimiento ejecutivo, detecta una falla. - El inspector de MP informa al supervisor de mantenimiento, quien elabora una solicitud de mantenimiento estipulando nombre de la mquina, cdigo, naturaleza del problema, etc. y la firma. - El supervisor asigna la ejecucin del trabajo a los mecnicos. - Los mecnicos, una vez realizado el trabajo, notifican al supervisor de mantenimiento, quien llena la hoja de solicitud segn como se pide en la misma y firma en seal de Vo.Bo. una vez chequeado el trabajo. - El supervisor de mantenimiento autoriza la utilizacin de la mquina por parte de produccin,

presentando hoja de solicitud al supervisor de produccin quien la firma en seal de recibido. - Se enva hoja de solicitud al Depto. de Administracin del mantenimiento, en donde el Ing. Jefe de Mantenimiento procede al debido archivo y registro de los datos correspondientes al trabajo realizado. En la figura 32 se presentan los flujogramas correspondientes a estos procedimientos, los cuales estn un poco ms detallados y utilizan la siguiente simbologa:

Persona que realiza la siguiente actividad

Actividad realizada

Indica que el flujograma contina donde aparece el mismo smbolo con el mismo nmero.

Documento utilizado en el nmero de copias indicado

Indica continuidad del flujograma en la siguiente pgina donde aparece el mismo smbolo con los mismos nmeros.

AP

Archivo permanente

AT

Archivo temporal

Comentario adicional Indica que hay ms de una alternativa a seguir

Documentos o informacin que entran al proceso

12.5. RESULTADOS OBTENIDOS EN CECALSA Los beneficios del sistema de mantenimiento de CECALSA pueden ser observados principalmente en las grficas de las figuras 31C, 31D y 31E. La figura 31C muestra el comportamiento de las horas de paro (MP, MC y total) desde que se implement el MP. A pesar de que no hay informacin acerca de las horas de paro correctivas antes de la implementacin del sistema, puede verse claramente que las horas correctivas disminuyeron radicalmente a partir de Diciembre de 1983 y que desde entonces las horas de paro totales (MP + MC) nunca volvieron a superar el total de horas correctivas de Noviembre. Desde Diciembre 83 hasta Agosto 84 las horas de paro correctivas se mantuvieron en un nivel significativamente ms bajo que los niveles registrados en Octubre y Noviembre, lo que demuestra la eficacia del MP en la reduccin de horas de paro correctivas. Paralelamente, como se dijo arriba, el total de horas de paro (MP

+MC) de Diciembre 83 a Agosto 84 se mantuvo por debajo del total de horas correctivas (solamente) de Noviembre. En cuanto a la figura 31D, puede observarse que el costo total de mantenimiento, en Diciembre 83 y de Febrero a Agosto 84, se mantuvo por debajo del costo total correctivo de Noviembre. Esto demuestra que, tambin desde el punto de vista del criterio del costo total de mantenimiento, la implementacin del sistema cambi las condiciones del mantenimiento favorablemente para la empresa. Por ltimo veamos la figura 31E. Esta muestra las variaciones del ndice CMP/CMC mensuales y acumuladas, las cuales indican que al principio el CMP era mayor que el CMC, pero que despus el CMC disminuy tanto que el ndice CMP/CMC lleg a valores como 6.4 y 6.2 en Marzo y Mayo, respectivamente. Estos elevados valores del ndice CMP/CMC indican, a su vez, que el sistema no estaba funcionando en condiciones ptimas (CMP/CMC=1), y que podran lograrse ahorros todava mayores disminuyendo la frecuencia de inspeccin del MP. Con una programacin de todos o algunos tipos del mantenimiento preventivo (R, MP, MM, ME), los beneficios del sistema de mantenimiento en CECALSA seran, seguramente, todava mayores que los logrados hasta el mes de Agosto 84. Sin embargo, esta afirmacin nunca pudo comprobarse o rechazarse por que en Septiembre 84 el sistema, lamentablemente, dej de existir. 12.6. COSTO DEL TIEMPO DE PARO EN CECALSA La determinacin del costo de tiempo de paro es indispensable para el anlisis de resultados. Es cierto que puede evaluarse la eficiencia del sistema utilizndose el total de horas de paro, sin embargo, si el costo del tiempo de paro, sera imposible utilizar el criterio del costo total de mantenimiento. En el caso de CECALSA, se consider, para todas las mquinas de la seccin de Montado, el mismo costo de tiempo de paro, ya que las mismas estaban organizadas en lnea y el paro de cualquiera de ellas ocasionaba el paro de toda la lnea. Para la seccin de Inyeccin, se consider un costo nulo para el Molino de PVC (por los excedentes de produccin) y se calcul el costo de tiempo de paro individualmente para las otras dos mquinas: Plastinic 135 y Plastinic 416. Resumiendo, los costos del tiempo de paro utilizados en la evaluacin de resultados de CECALSA fueron: - Seccin de Montado (todas las mquinas): C$ 7,707.75/hr - Plastinic 135 : C$2,745.00/hr - Plastinic 416 : C$353.33/hr - Molino de PVC: Cero Los detalles de clculo de estos costos se encuentran en el anexo.

FIGURA 23A:

HOJA DE REGISTROS HISTORICOS, PARTE A

PARTE A FICHA TECNOLOGICA CODIGO: TIPO DE FUNCIONAMIENTO: SECCION: FABRICANTE: COSTO: INF. ADICIONAL TIPO: MODELO: PAIS: No. SERIE: AO FAB: OPER. QUE REALIZA: CAP. P/HR: ESPECIFICACIONES DEL MOTOR FABRICANTE: POTENCIA: VOLTIOS: No. SERIE: MODELO: TIPO: No. FASES: R P M: CICLOS: EQUIPO AUXILIAR (MOTORES, ACCESORIOS, ETC.)

ELEMENTOS PARA REVISION GENERAL 1 2 3 4 ELEMENTOS PARA MANT. PEQUEO 1 2 3 4 ELEMENTOS PARA MANT. MEDIANO 1 2 3 4 ELEMENTOS PARA MANT. EJECUTIVO 1 2 3 4

FIGURA 24: SOLICITUD DE MANTENIMIENTO

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO No.

HORA DE SOLICITUD FECHA SOLICIT. AM PM SECCION PERIORIDAD DEL TRABAJO TIPO DE MANTENIMIENTO REGULAR EMERGENCIA PREVENT. CORRECT. IMPORTANTE DESCOMPOSTURA
RUTINA SEGURIDAD

FECHA DE AVERIA PROD./HORA

CODIGO DE MAQUINA HORA DE SOLICITUD AM PM OPER. QUE REALIZA

DESCRIPCION: NATURALEZA DEL PROBLEMA:

SOLICITADO POR: FECHA DE INICIO

HORA DE INICIO FECHA DE AM PM FINAL NOMBRE DEL TRBAJADOR DE MANT. SALARIO POR HORA

OFICIO REQUERIDO: HORA DE FINAL

TIEMPO TRAB. TOTAL

COSTO DE MANO DE OBRA:

MATERIAL UTILIZADO: REQUISICION No.: MATERIAL DESCRIPCION DEL TRABAJO EFECTUADO Y OBSERVACIONES COSTO DE

Hr. PROD. PERDIDAS

SUPERVISOR DE SECCION:

RESP. MANT.

FIGURA 25: HOJA DE COMPROBACION O COTEJO

FORMA DE COMPROBACION PARA INSPECCION DE MANTENIMIENTO DESCRIPCION:

FECHA DE INSPECCION: TIPO DE INSPECCION:

CODIGO DE MAQ.:
TIEMPO ESTIMADO: SECCION: REPARACION

No.
1

ELEMENTOS

REVISA R

OK

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

OBSERVACIONES: (INICAR, AJUSTES HECHOS Y RE. ADICIONALES)

INSPECCIONADO POR:

TIEMPO TOTAL:

PARA MAS OBSERVACIONES OCUPESE EL DORSO

FIGURA 27A: HOJA DE PROCESAMIENTO DE DATOS (MP)

HOJA DE PROCESAMIENTO DE DATOS MANT. PREVENTIVO

MES: AGOSTO

MAQUINA
CODIGO NOMBRE

R E P A R A C I O N E S
TIEMP. C T P TOTAL O S T MAT. O

I N S P E C C I O N E S
C O T. P S T O TOTAL

TIEMPO M O EST. M. O REAL 0.33 7.00 18.00 7.00 8.00 1.00 1.00 0.25 2.00 1.00 0.67 0.50 0.25 6.75 17.67 3.42 6.37 2.33 0.71 0.25 2.00 0.75 0.67 0.50 4.13 111.38 291.50 56.38 105.05 38.50 11.72 4.13 33.00 12.38 10.90 8.25

MONTADO
708-011 708-021 708-031 708-041 708-051 708-061 708-071 708-081 708-091 708-101 708-111 708-121
CLAVAR PLANT. PREMOLDEAR ATRAS ARMAR PUNTAS ARMAR LADOS ARMAR TALON MARTELLEAR CARDAR SACAR CLAVO HORNO AUTOM. PRENSAR SUELA SACAR NORMAS CLAVAR TACON

1,926.94 52,027.31 136,170.25 26,334.81 49,072.68 17,984.75 5,498.20 1,926.94 15,415.50 5,780.81 5,087.12 3,853.88

1,931.07 52,138.69 136,461.75 26,391.20 49,177.73 18,023.25 5,509.92 1,931.06 15,448.60 5,793.19 5,098.02 3,862.13

708-131 708-141 708-151 I N Y N 709-01 709-02 709-03 E

LIMPIAR PASAR SUELA CABINA DE BRILLO

0.17 15.33 12.33 74.58 O 9.50 4.25 13.75 88.33

0.17 15.33 11.33 68.50

2.81 252.95 186.95 1,130.03

1,284.63 118,159.81 87,328.81 527,852.44

1,287.44 118.247.76 87,515.76 258,928.47

T O T A L
C C I
PLAST-135 PLAST.416 MOLINO DE PVC

9.50 4.20 13.70 82.20

156.76 61.30 226.06 1,356.09

26,077.50 26,077.50 553,929.94

26,234.26 69.30 26,303.56 555,286.03

T O T A L GRAN TOTAL

FIGURA 27B: HOJA DE PROCESAMIENTO DE DATOS (MC)

HOJA DE PROCESAMIENTO DE DATOS MANT. PREVENTIVO MAQUINA COMPRESORES TOTAL MONTADO

708-011 708-021 708-031 708-041 708-051 708-061 708-071 708-081
CLAVAR PLANTILLA

TIEMPO T P.

S T O T A L

M A T.

M. O.

1.67. HR
PREMOLDEAR ATRAS ARMAR PUNTAS ARMAR LADOS ARMAR TALON

12,846.25 77,205.98

777.04 1,543.45

33.20 312.32

13,656.49 79,.061.82

10.08 HR

5.35 HR
MARTELLEAR CARDAR

41,236.47

80.00

116.01

41,432.48

2.42 HR
SACAR CLAVO

18,627.06

482.06

32.40

19,141.52

708-091 708-101 708-111 708-121 708-131 708-141 708-151

HORNO AUTOM. PRENSAR SUELA

16.22 HR
SACAR NORMAS CLAVAR TACON LIMPIAR PASAR SUELA

124,994.03

694.70

16.22 HR.
CABINA DE BRILLO

124,994.03

695.70

320.89

126.010.62

T INYECTADO
709-01 709-02 709-03

35.75 HR

274,909.79

3,578.25

814.82

279,302.93

PLAST-135

6.25 HR
PLAST.416 MOLINO DE PVC

17,156.25

373.64

133.10

17,662.99

8.50 HR

17,156.25 292,066.04

500.58 874.22 4,452.47

157.25 290.35 1,105.17

657.83 18,320.82 297,623.75

14.75 HR 50.46 HR

G R A N

T O T A L