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Repenser lchec entrepreneurial des nouvelles entreprises.


Proposition dune typologie sappuyant sur une approche intgrative.

Ali Smida Professeur CREGEM, Universit de Paris 13 A2ID, CR2S-Management Alismida@aol.com

Nabil Khelil Doctorant, NIMEC, IAE de Caen ETHICS, ESSEC de Tunis A2ID, CR2SM, IGS Paris Khelil.nabil@laposte.net

Rsum Cette communication essaie de conceptualiser lchec entrepreneurial et den proposer une typologie. La conceptualisation et la typologie proposes ici sont articules autour de trois dimensions. La premire sappuie sur la thorie dcologie des organisations et accorde un rle prpondrant au contexte entrepreneurial. Dans cette perspective, lchec sexprime en termes de discontinuit. La deuxime dimension recouvre les approches centres sur la primaut des ressources, en particulier la resource-based theory . Dans cette perspective, lchec de la nouvelle entreprise est analys en termes de non-performance conomique. La troisime dimension accorde un rle important la motivation entrepreneuriale. Selon cette vision, et en mobilisant, la goal-achievement gap theory , lchec des nouvelles entreprises est associ la dception personnelle du fondateur suite la non concrtisation de ses aspirations et attentes initiales. La conjonction de ces trois dimensions nous a permis de dgager une typologie de 8 scnarios ou catgories dchec. Ainsi nous avons oppos l chec total la russite entrepreneuriale . Entre ces deux extrmes nous avons distingu respectivement 3 scnarios d chec marginal et 3 scnarios d chec partiel . Pour illustrer cette typologie, nous avons eu recours une analyse qualitative exploratoire fonde sur ltude de quatre cas de discontinuit.

Mots cls : chec entrepreneurial, entreprise nouvellement cre, scnario, typologie, satisfaction entrepreneuriale.

Introduction
Dans lenvironnement turbulent daujourdhui, les entrepreneurs prennent des risques considrables en se lanant dans un projet dentreprise. Pour beaucoup, la vie de leur entreprise est courte et incertaine. Alors que certains russissent, d'autres dcident dabandonner aprs seulement quelques annes (Baldwin et al., 2000). Comme lattestent les statistiques de lINSEE1, environ une entreprise sur deux disparat avant la cinquime anne de son existence. Crer une entreprise demeure donc une dcision trs risque. Paradoxalement, la plupart des travaux qui sinscrivent dans le champ de lentrepreneuriat se concentre sur la russite entrepreneuriale (Singh et al., 2007) au regard de la rentabilit, de la croissance des ventes ou de la survie. Mme si les statistiques montrent que la disparition dune nouvelle entreprise est un destin plus probable que sa survie (Baldwin et al., 2000), les entreprises mergentes qui chouent demeurent un groupe peu tudi (Singh et al., 2007). Les quelques recherches sur lchec des nouvelles entreprises donnent des rsultats mitigs et contradictoires. Cette contradiction sexplique essentiellement par labsence dun consensus sur lchec dune entreprise rcemment cre. Cest dans ce cadre que sinscrit la question suivante : quest ce un chec entrepreneurial ? Pour rpondre ce questionnement, lanalyse des recherches antrieures tend montrer une forte htrognit conceptuelle. Dans chaque tude, lchec est analys diffremment. Son apprciation ne peut tre donc unanime dans la mesure o chaque auteur lanalyse selon lobjectif recherch (Sammut, 1995) et lapproche thorique mobilise. Trouver un critre pour apprcier lchec et pour le diffrencier de la russite demeure une tche difficile (Moreau, 2007). Pour contribuer une meilleure comprhension de lchec entrepreneurial, il convient donc, dabord, de clarifier cette notion. Lchec entrepreneurial est un concept polysmique : diffrentes acceptions lui ont t associes (Cope et al., 2004 ; McGrath, 1999 ; Singh et al., 2007). Plusieurs termes tels que mortalit, discontinuit, insolvabilit, faillite, ont t utiliss pour dsigner ce phnomne (McGrath, 1999 ; Cope et al., 2004). Certains auteurs le jugent partir de la discontinuit de la nouvelle entreprise (Singh et al., 2007). Dautres lapprcient sur la base de la dfaillance conomique de lentreprise mergente. Malgr la diversit conceptuelle, lacception la plus rpandue tant dans la thorie que dans la pratique est celle qui assimile lchec la dfaillance et/ou la faillite (Zacharakis et al., 1999). Dans cette perspective, lchec entrepreneurial est apprci partir des critres de la non-performance conomique privilgiant ainsi une analyse unidimensionnelle du phnomne. Avant dtre un simple concept sur lequel il ny pas encore de consensus, lchec entrepreneurial est un phnomne multidimensionnel. Pour contribuer sa comprhension, la prsente recherche propose deux apports principaux : une intgration dun aspect dordre psychologique relevant davantage de la dception personnelle de lentrepreneur et une vision synthtique de lchec entrepreneurial afin dchapper une approche parcellaire et fragmentaire du phnomne.

- Selon le tableau de lconomie franaise (2006), le taux de survie trois ans est de 63,4% ; il est de 50,8% cinq ans pour les entreprises cres en 1998.

Aprs avoir explicit les sources dinspiration et les fondements thoriques lorigine de notre conceptualisation (1), cette recherche essaie de mobiliser une approche polythorique dans une double perspective danalyse conceptuelle (2) et typologique (3). Enfin, une illustration des apports de ce papier est propose partir de quatre cas exploratoires (4).

1. Sources dinspiration et fondements thoriques


1.1. Sources dinspiration La littrature qui traite de la prospective, du management stratgique et de lentrepreneuriat offre des modles qui peuvent servir de base pour comprendre lchec des entreprises mergentes. On peut citer, titre indicatif, le modle SMOCS2 (Smida, 1992, 1995, 2006a, 2007), le Factor Coincidence Model (Watkins, 1976), la Configuration Stratgique Instantane Perue (Bruyat, 1993, 2001), le modle des 3E (Paturel, 1997) ainsi que le modle des 3F (Paturel, 2007 ; Levy-Tadjine et Paturel, 2006). Sinspirant de la thorie des ensembles (Diagramme de Venn) et en sappuyant sur les concepts de la prospective, Smida (1992, p59-62) a initialement conu le modle SMOCS pour dlimiter et tudier les diffrentes combinaisons d'avenirs. En combinant les trois catgories davenirs (les contraints, les possibles et les souhaitables), ce modle est utilis pour choisir les stratgies futures destines mieux satisfaire les attentes de lentreprise, mieux utiliser ses moyens daction et faire face ses contraintes (Smida, 2007). Cest dans ce cadre que sinscrivent les contributions de ce modle pour la thorie de la dcision. En effet, le modle SMOCS est utilis dans plusieurs optiques : pour comprendre les contraintes de la dcision (Smida, 2003) ; pour conceptualiser et modliser les moments de prise de dcision stratgique (Smida, 2006b) ; pour expliquer lirrationalit dune dcision stratgique dune faon gnrale (Smida, 2006c) et lirrationalit de la dcision entrepreneuriale de cration dentreprises dune faon particulire (Khelil, 2006). Par ailleurs, si nous cherchons analyser lchec entrepreneurial, nous pouvons utiliser le Factor Coincidence Model de Watkins (1976). Ce modle tente d'expliquer la dcision de crer sa propre entreprise par la concidence de trois facteurs : la motivation entrepreneuriale, la perception dune opportunit daffaire, et le savoir-faire de lentrepreneur potentiel. En effet, lorsquun individu est anim dune motivation pour crer sa propre entreprise, lorsqu'il possde des savoirs-faire cohrents avec lopportunit daffaire qu'il peroit, alors une entreprise, ayant toute chance de russir, sera fort probablement cre. En prenant appui sur le Factor Concidence Model , Bruyat (1993, 2001) sest intress aux lments stratgiques et psychologiques de la dmarche de cration dentreprise. Il dfinit ainsi la configuration stratgique instantane perue (CSIP). La CSIP est la mise en harmonie et en cohrence des aspirations de lentrepreneur avec la perception de ses comptences et de ses ressources et avec la perception des opportunits ou des possibilits quoffre lenvironnement. Ces perceptions concernent le prsent mais aussi le futur (Bruyat, 1993, p. 196). La CSIP dun individu exprime des buts et des objectifs perus travers lanalyse conjointe de ses aspirations, de ses comptences et de ses ressources et, enfin, des possibilits de lenvironnement.

- SMOCS : Stratgies de Moyens, Objectifs, Contraintes Scnariss.

Pour simplifier lanalyse du phnomne entrepreneurial qui se fonde sur la CSIP, Paturel (1997) a propos le modle des 3E qui est reprsent de la mme faon que le modle SMOCS (Smida, 1992, 1995). Il explique ainsi lmergence dune entreprise ou dun projet viable par la convergence entre les aspirations du crateur (E1), les comptences et ressources intgres lentreprise (E2) et les possibilits de lenvironnement (E3). Par ailleurs, le modle des 3F (Paturel, 2007 ; Levy-Tadjine et Paturel, 2006) apporte un clairage intressent pour notre analyse conceptuelle. Ce modle conu pour expliquer la performance des PME, distingue trois dimensions : lefficacit (F1) qui consiste approcher les objectifs raliss des objectifs initialement fixs ; lefficience (F2) qui sintresse la manire dont les ressources et comptences sont utilises pour raliser les objectifs de lentreprise ; leffectivit (F3) qui se concentre sur le niveau de satisfaction des parties prenantes de lentreprise (Paturel, 2006). En nous appuyant sur lensemble des travaux cits prcdemment et en particulier sur le modle SMOCS (Smida, 1992, 1995, 2006a, 2007), nous relevons les trois dimensions : environnement, motivation et comptence du fondateur qui constituent, notre avis, un tout indissociable pour comprendre lentrepreneuriat. Notre conceptualisation sarticule alors autours des lments suivants : le contexte, les ressources et la motivation. Mais quels sont les fondements thoriques associs ces trois dimensions ? 1.2. Fondements thoriques Pour expliquer lchec entrepreneurial des nouvelles entreprises, le recours au modle SMOCS nous permet de distinguer trois dimensions cls qui recouvrent, chacune, un ensemble dapproches thoriques (Smida, 2006a). Le premier ensemble dapproches est celui qui accorde un rle prpondrant au contexte entrepreneurial. Le deuxime ensemble est centr sur la primaut des ressources. Le troisime ensemble privilgie la motivation entrepreneuriale. 1.2.1. Approches centres sur la prdominance du contexte entrepreneurial Les diverses thories qui sinscrivent dans le cadre des approches centres sur la prdominance du contexte (notamment la thorie dcologie des populations, la thorie de contingence, la thorie institutionnelle, lapproche issue de lconomie industrielle,) adhrent la perspective de la dpendance de lentreprise aux variables environnementales. Selon cet angle dapproche, les travaux de recherche sur lentrepreneuriat tentent de rpondre la question : quel est le contexte conomique, culturel, social, qui favorise lacte entrepreneurial (Danjou, 2002) ? Ces travaux ont pour caractristiques de mettre laccent sur limportance des facteurs contextuels. La thorie dcologie des organisations a t lun des premiers courants de recherche sintresser lanalyse des mouvements de crations et de disparation dentreprises (Hannan et Freeman, 1977). Pour expliquer les raisons pour lesquelles certaines nouvelles entreprises chouent et dautres non, ce courant forte orientation dterministe (Lelogeais, 2004) accorde un rle primordial lenvironnement et naccorde pas de place lindividu qui est considr comme un acteur spectateur (Danjou, 2002).

Cest dans ce cadre que sinscrit les contributions de cette approche pour rpondre la question : pourquoi des entrepreneurs comptents chouent-ils parfois et linverse, pourquoi certaines nouvelles entreprises survivent malgr lincomptence de leur fondateur (Poroli, 1999) ? Pour rpondre ce questionnement, la thorie dcologie des populations avance la thse suivante : le contexte entrepreneurial est une force qui dtermine la survivance des nouvelles entreprises ou, au contraire leur disparition (Morgan, 2006). Comme le pensent les thoriciens de lcologie des organisations, les entreprises sont perues comme tant totalement et seulement tributaires de leur environnement. Leur viabilit dpend de lenvironnement de slection (Morgan, 2006). Le thme central en est donc le concept de slection environnementale (Hernandez et Marco, 2002). Des recherches antrieures ont dmontr que ce sont les forces contextuelles qui expliquent les raisons pour lesquelles certaines nouvelles entreprises disparaissent et dautres non. En effet, mme si le fondateur possde les comptences essentielles la russite, il narrive pas faire survivre son entreprise si le contexte est dfavorable. La prdominance du contexte entrepreneurial se manifeste pour le fondateur par la rduction de sa libert de dcider de lavenir de sa jeune petite entreprise (Smida, 2006a). Quand lenvironnement impose un processus de slection, la disparation de la nouvelle entreprise devient un destin plus probable que sa survie (Baldwin et al., 2000). 1.2.2. Approches centres sur la primaut des ressources Malgr les contributions majeures des approches centres sur la prdominance du contexte entrepreneurial, en particulier le courant dcologie des populations, la plupart des cologistes nont pas clair la question suivante : comment les entreprises qui ont commenc leurs activits au mme moment et/ou dans des environnements similaires, atteignent-elles des niveaux de performance diffrents ? (Cooper et al., 1994) Pour rpondre ce questionnement, lapproche resource-based met en avant limportance des ressources. Cette approche se fonde sur lhypothse selon laquelle la performance dpend largement des ressources dont dispose et que contrle lentreprise et qui possdent certaines caractristiques spcifiques (Wernerfelt, 1984). Cette approche donne un autre point de vue qui diffre des approches centres sur lenvironnement : la diffrence des performances sexplique par les diffrences des ressources que possde lentreprise. Certain auteurs adoptent cette perspective pour justifier la performance des nouvelles entreprises (Aspelund et al., 2005; Bruton & Rubanik, 2002 ; Cooper et al., 1991 ; Thornhill & Amit, 2003). Cooper et al. (1994) avancent lhypothse selon laquelle les ressources initiales la cration exercent une influence sur la performance potentielle des nouvelles entreprises. Cette influence subsiste mme si les caractristiques environnementales et organisationnelles changent. A cet effet, les nouvelles entreprises qui occupent une position avantageuse en termes des ressources, occupent une meilleure position pour rsister et surmonter les problmes imprvisibles qui surgissent et qui sintensifient. Les ressources initiales la cration peuvent donc tre considres comme un facteur prdictif du succs des entreprises mergentes. Cest dans ce cadre que sinscrit le resource-based predictive model de Cooper et al. (1991).

Limportance des ressources est aussi supporte par Bruton et Rubanik (2002). Ils avancent que, dans une conomie stable, les jeunes entreprises ne se comportent pas aussi bien que les entreprises les plus mres. La raison principale est lhandicap de la nouveaut liability of newness (Stinchcombe, 1965) qui limite laccs aux ressources vitales. Dans cette perspective, la principale cause dchec des nouvelles entreprises est la pnurie des ressources. La carence en ressources comme un facteur dchec a t aussi dmontre par Thornhill et Amit (2003). Selon ces auteurs, les chances de russite des entreprises mergentes dpendent de lexistence dune dotation initiale en actifs. Le risque dchec est, par consquent, plus lev pour les nouvelles entreprises qui ne possdent pas suffisamment de ressources pour la mise en uvre de leur stratgie (Lussier, 1995 ; Venkataraman et al, 1990). 1.2.3. Approches centres sur limportance de la motivation entrepreneuriale Alors que lapproche resource-based explique lchec des nouvelles entreprises essentiellement par la pnurie des ressources, dautres approches mettent laccent sur le rle de lengagement et de la dtermination de lindividu. En effet, certains entrepreneurs chouent malgr leur comptence et malgr les opportunits quoffre le contexte de cration. Cest dans ce cadre que sinscrit la dimension qui accorde une place importante la motivation de lentrepreneur. Certaines tudes ont dmontr lexistence dune relation entre la motivation de l'entrepreneur et la russite de son entreprise (Wiklund et Shapered, 2001). Shanea et al. (2003) admettent que le succs dpend de la volont et la motivation des individus. Dans cette perspective, la russite de lentrepreneur requiert non seulement un haut niveau de qualification, mais aussi une motivation et une intention forte (Lasch et al., 2005). La motivation entrepreneuriale a t considre comme lun des lments les plus importants influenant non seulement le dmarrage de la nouvelle entreprise, mais galement ses caractristiques, sa survie et sa performance (Shane et al., 2003). La documentation sur le sujet donne penser que les entrepreneurs qui ont choisi dune faon dlibre lentrepreneuriat opportunity entrepreneurs parce quils veulent tre entrepreneurs pull motivation (Gray et al., 2006), prouvent une forte intention. Leurs chances de russite seront prsumes donc plus leves. A contrario, ceux qui ont t contraints crer leur propre entreprise necessity entrepreneurs parce quils manquent de travail ou pour gagner de quoi vivre, push motivation (Gray et al., 2006) expriment une faible volont. Le risque dchec est alors estim plus lev pour ce groupe dentrepreneurs. La motivation de lentrepreneur dsigne galement son engagement (Shane et al., 2003). Les tudes menes par Murphy et Callaway (2004) dmontrent que la russite entrepreneuriale est sensiblement lie lengagement du fondateur. En effet, les entrepreneurs fortement engags expriment des liens motifs forts leur entreprise. Ils sont gnralement moins disposs vendre ou clturer leurs entreprises indpendamment de la performance conomique ralise. Ils sont prts investir leurs biens financiers et leurs nergies pour soutenir le dveloppement et la survie de leur affaire. Cependant, les entrepreneurs qui sont moins engags se concentrent plus sur les cots d'opportunit. La performance financire devient donc un facteur critique afin de dcider de la continuit ou de la discontinuit de leur affaire. Ils sont donc tout moment prts vendre ou clturer leurs entreprises pour saisir une autre opportunit plus intressante. Ces entrepreneurs qui expriment un faible engagement, investissent plus dargent et dnergie dans l'identification et l'valuation des solutions de rechange possibles laffaire existante (Murphy et Callaway, 2004).

En sappuyant sur le cadre thorique explicit prcdemment, les facteurs dchec des nouvelles entreprises peuvent tre classs en trois catgories : contexte, ressources et motivation. Ces catgories permettent de distinguer de faon significative les entreprises qui russissent de celles qui chouent. Toutefois, comprendre lchec entrepreneurial reste une tche difficile essentiellement parce que ce concept nest pas clairement dfini.

2. Vers une approche poly-thorique de lchec entrepreneurial


La conception la plus rpandue dans la littrature est celle qui associe lchec la dfaillance dentreprises (Zacharakis et al., 1999). Ce phnomne a t apprhend selon plusieurs angles dapproches. Guilhot (2000) en distingue quatre : - Les recherches touchant aux aspects lgaux portant sur les aspects concrets et institutionnels du phnomne. - Les recherches abordant les aspects financiers et conomiques concentres sur le dveloppement de modles de prdiction de la faillite. - Les recherches dominante stratgiques qui se sont efforces de relier le phnomne lenvironnement et au contexte concurrentiel. - Enfin, la littrature couvrant les aspects managriaux qui met laccent sur les variables organisationnelles et comportementales. Malgr les contributions majeures de ces recherches, la dfinition de lchec demeure une problmatique suscitant les dbats des chercheurs. La question est donc de savoir ce que signifie lchec entrepreneurial? (Singth et al., 2007). Plusieurs dfinitions de lchec ont t proposes qui dpendent de la perspective juridique, conomique, financire, stratgique, managriales, (Guilhot, 2000). Dans les prolongements des travaux rcents sur lentrepreneuriat et en nous appuyant sur une approche poly-thorique , nous proposons une vision globale de lchec entrepreneurial, une vision intgrative qui prend en compte les dimensions constitutives du phnomne. Nous nous appuyons sur la thorie dcologie de population, sur lapproche resource-based et sur la goal-achievement gap theory , pour essayer de clarifier la notion d chec entrepreneurial . 2.1. Approche de lchec par la thorie dcologie des organisations Dans la thorie dcologie des organisations, la russite dune entreprise sexprime en termes de survie. Les entrepreneurs qui russissent sont ceux qui arrivent faire survivre leur entreprise sur une priode plus ou moins longue. Sinscrivant dans cette optique, et pour oprationnaliser la russite des nouvelles entreprises, plusieurs auteurs utilisent la survie comme indicateur (Aspelund et al., 2005 ; Chrisman et al., 1999 ; Dahlqvist et al., 2000 ; Littunen et al., 1998 ; Lussier et Pfeifers, 2001 ; Lussier, 1996 ; Moreau, 2007 ; Reid, 1999 ; Van Praag, 2003). En effet, pour mesurer lincidence du contexte local sur la russite des entreprises nouvellement cres, Littunen et al. (1998) avancent que la continuit de lactivit entrepreneuriale est le meilleur indicateur de succs : the continuation of entrepreneurial activities is a clear sign of success . Certes il y a une varit de dfinitions du succs, pourtant ces auteurs suggrent de rapprocher la conception de russite aux attentes du fondateur qui sont en priorit lies la survie de sa jeune entreprise.

Parce que les premires annes sont critiques pour la stabilisation de lactivit entrepreneuriale (Littunen et al., 1998), Moreau (2007) avance quon ne peut parler de russite que lorsque la nouvelle entreprise se maintient sur le march pendant une dure de trois ans au moins. Capiez et Hernandez (1998) soutiennent aussi que la mesure de base de la performance des entreprises en mergence est dabord la survie. Cette position repose sur le constat que seulement 50% des nouvelles entreprises atteignent le seuil de 3 ans (Van Praag, 2003). Bien que les entrepreneurs soient constamment soumis au risque quun vnement ou une combinaison dvnements les obligent abandonner lactivit entrepreneuriale, ils dmarrent leur entreprise dans lespoir quils survivront (Shepherd et al., 2000) et quils franchiront le cap de la phase de dmarrage. La survie de la nouvelle organisation devient, par consquent, lobjectif primordial qui simpose tous les entrepreneurs (Littunen et al., 1998). Par opposition, les entrepreneurs qui chouent sont ceux qui narrivent pas maintenir leur entreprise en vie (Chrisman et al., 1999). Dans cette optique, lchec est assimil une mort organisationnelle. Cest dans ce cadre que sinscrit lapproche de lchec par la mortalit. La rflexion sur la mortalit a vritablement commenc partir des annes 1970 avec les travaux de Hannan et Freeman (1977). Selon la thorie dcologie des organisations, lchec est synonyme de organization mortality , organizational death , organizational exit , bankruptcy , decline , retrenchment , downsizing (Mellahi et Wilkinson, 2004). Les travaux qui sinscrivent dans ce courant de recherche identifient la mort dune organisation sa mort juridique formelle (Poroli, 1999). Lchec dune entreprise est donc associ sa disparition du registre de commerce. Selon cette optique, la forme la plus usuelle du phnomne est celle de la faillite. Singh et al (2007) avancent que la faillite est la mesure la plus objective. Une telle conception est approprie pour oprationnaliser lchec entrepreneurial (Singh et al., 2007) car il existe une manifestation juridique du phnomne. Au sens juridique du terme, on appelle faillite la situation lgale dun dbiteur qui ne pouvant plus faire face lensemble de ses engagements se trouve un moment donn en situation de cessation de paiement. (Hautcoeur et Levratto, 20073, p.159) La faillite est lgale lorsquelle est dclare par un jugement du tribunal. Honjo (2000) avance que bankruptcy through a legal procedure may be the most typical form of business failure. Dans cette optique, lchec entrepreneurial est associ une faillite juridique. Dans certaines circonstances, la mort juridique formelle ne concide pas obligatoirement avec la mort de lentit sociologique qui forme lorganisation (Poroli, 1999). Une organisation peut en effet changer de nomination sociale pour se rorganiser sous la forme dune nouvelle entit juridique, avec la totalit ou seulement une partie des membres de lorganisation mourante (Poroli, 1999). Evoquer la notion didentit nous conduit donc poser la question sur la mort sociologique de la nouvelle entreprise. Sur ce point Mignon (2001) voque la question suivante : la notion didentit nest-elle pas le fil directeur permettant de dtecter la mortalit dune organisation ?

3 - Pierre-Cyrille Hautcoeur et Nadine Levratto in Alessandro Stanziani (dir.) Dictionnaire historique de lconomie droit, LGDJ, 2007, pp. 159-167.

Les recherches menes par Sutton (1987) permettent de donner un clairage intressant pour dfinir la mortalit sociologique. Aprs une tude empirique qualitative fonde sur huit tudes de cas, Sutton (1987) dcrit le processus menant la mort en se focalisant sur la relation entre les organisations mourantes et leurs membres. Il spcifie trois composantes : la lutte pour la survie ; la dissolution de larne organisationnelle disbanding , et la rinsertion des composantes de lorganisation dans dautres systmes sociaux reconnecting . Dans cette perspective, il semble quon ne peut parler de la mortalit que lorsque lentreprise na pas su prserver son identit qui est gnralement reconnue sous le nom de son propre fondateur. Toutefois, il faut noter ce niveau quil est difficile didentifier la mort des entreprises nouvellement cres en se fondant sur leur identit. Lidentit dune entreprise apparat comme un ensemble de caractristiques qui lui donne au cours de son existence sa spcificit, sa stabilit et sa cohrence (Mignon, 2001, p. 43). Il faut cependant du temps pour quune entreprise rcemment cre construit sa propre identit. Par ailleurs, il est difficile de distinguer lidentit dune nouvelle entreprise de celle de son fondateur. Les entreprises en mergence sont gnralement reconnues travers le nom de leur fondateur. Ce dernier peut cependant mettre fin son aventure entrepreneuriale. Selon lapproche de la mort sociologique, lchec est li la discontinuit de lactivit entrepreneuriale sous le leadership de lentrepreneur-propritaire de la nouvelle entreprise. Dans cette perspective, la notion dchec est associe celle de la discontinuit de lactivit entrepreneuriale. En nous appuyant sur la thorie dcologie des organisations, la mesure de base du succs des entreprises mergentes est la survie. Lchec est alors associ la discontinuit entrepreneuriale. Cependant, cet indicateur ne permet pas de diffrencier entre les firmes dj existantes (Capiez et Hernandez, 1998). Par ailleurs, se limiter la seule notion de survie nexclut pas de lespace des checs les entreprises cres qui demeurent petites, peu profitables (Moreau, 2007), voire dfaillantes. Pour palier cette limite, les chercheurs ont suggr de dfinir le succs ou linsuccs des nouvelles entreprises partir des critres conomiques de la performance (Capiez et Hernandez, 1998). Cest dans ce cadre que sinscrit lapproche conomique de lchec par la thorie des ressources. 2.2. Approche conomique de lchec par la thorie des ressources Selon lapproche resource-based , le succs des entreprises est analys en termes de rente conomique et davantage concurrentiel. Les entreprises qui russissent sont celles qui arrivent gnrer une rente suffisante pour maintenir un avantage concurrentiel durable (Arrgle, 2006). Par opposition, lchec est analys en termes drosion des ressources et de dsavantage concurrentiel. Malgr labsence dune dfinition prcise de lchec organisationnel, Mellahi et Wilkinson (2004) avancent quil ya un large consensus sur le sens : il sagit de la dtrioration de la capacit adaptative de lorganisation une micro-niche associe une dprciation des ressources. Dans cette perspective, la dtrioration des ressources de lentreprise est la manifestation dun chec conomique. Selon cet angle dapproche, la conception dchec est gnralement associe celle de la dfaillance. Au sens le plus restrictif du terme, une entreprise est dfaillante si elle est en tat de cessation des paiements. Une grande partie des travaux antrieurs sappuient sur cette dfinition pour spcifier lchec. Sur le plan juridique, la cessation de paiement signifie que lentreprise est dans lincapacit faire face avec les actifs disponibles au passif immdiatement exigible (Guilhot, 2000).

Malcot (1991) ajoute que la cessation de paiement repose aussi sur le refus des cranciers de contribuer un nouveau financement, voire simplement de donner un dlai supplmentaire. Sur le plan conomique ou financier, lapprciation de cessation de paiement repose sur des indicateurs comme la rentabilit ou les pertes, le poids des frais financiers, la capacit de remboursement, la composition du passif de lentreprise (Malcot, 1991). Selon une dfinition relativement troite, une entreprise est juge comme dfaillante si elle narrive pas avec les ressources dont dispose et quelle contrle faire face ses obligations financires (Guilhot, 2000). Crutzen & Van Caillie (2008) proposent cependant une conception plus large. Ils associent la dfaillance au processus de dtrioration des ressources. Contrairement aux recherches antrieures qui utilisent les termes de dfaillance et de faillite de faon quivalente (Malcot, 1991), cette vision de lchec nous amne distinguer ces deux conceptions. Alors que la faillite est une situation ponctuelle caractrise par une double crise de solvabilit et de liquidit, la dfaillance est un processus de dtrioration progressive des ressources qui, dfaut dactions correctives, peut conduire lentreprise une faillite (Crutzen & Van Caillie, 2008). La faillite est donc la forme la plus extrme dchec (Thornhill et Amit, 2003). Aborder lchec selon lapproche fonde sur les ressources nous amne voquer la notion defficience. Lefficience comme dimension de russite entrepreneuriale a t dmontre par Murphy et al. (1996). A partir de lanalyse des frquences dutilisation des diffrentes mesures de la performance, Murphy et al. (1996) concluent que lefficience est la dimension la plus prpondrante. Lapprciation de la performance se recentre donc sur lanalyse du rapport entre les ressources investies et les rsultats obtenus. La nouvelle entreprise sera juge comme efficiente si elle utilise les ressources disponibles de la manire la plus rentable en vitant le gaspillage. Son efficience sera remise en question dans le cas contraire (LevyTadjine & Paturel, 2006). Dans cette optique, la non rentabilisation des ressources investies est la manifestation dun chec conomique. Selon lapproche resource-based , lchec est apprci sur la base de la non-performance conomique. La destruction et le gaspillage des ressources, la profitabilit ngative, le dsavantage concurrentiel, les crises de solvabilit et de liquidit sont les manifestations conomiques dun chec organisationnel (Mellahi & Wilkinson, 2004). Sur ce point Levinthal (1991) prcise que les entreprises chouent lorsque de mauvais rsultats rodent leur stock de ressources. La dtrioration des ressources nenglobe pas seulement les actifs financiers mais aussi la position de lentreprise sur le march (Thornhill et Amit, 2003). Apprcier lchec des entreprises mergentes laune des critres conomiques est une tche particulirement difficile pour plusieurs raisons : les entreprises rcemment cres ont un historique limit ; les crations succs natteignent souvent une rentabilit suffisante quaprs plusieurs annes ; le taux de croissance des ventes nest gure significatif les premires annes, puisque ces firmes partent de zro (Capiez et Hernandez, 1998). La question est encore plus complique par la difficult dobtention de donnes objectives sur la performance conomique. En effet, le fait de demander des informations sensibles ou difficiles peut rduire le taux de rponses rendant ainsi de la collecte des donnes une tche difficile (Murphy et Callaway, 2004). Pour surmonter ces difficults, plusieurs chercheurs ont suggr l'utilisation des mesures subjectives telles que la satisfaction du fondateur comme une alternative des mesure conomiques. Cest dans ce cadre que sinscrit lapproche psychologique de lchec par la goal-achievement gap theory .

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2.3. Approche psychologique de lchec par la goal-achievement gap theory Selon lapproche de la performance par la thorie des parties prenantes, le succs et lchec sont gnralement dfinis sur la base de la satisfaction des principales attentes des parties prenantes (Jenning et Beaver, 1995). Etant donn la nature mme de lorganisation entrepreneuriale, il semble appropri de considrer son fondateur comme la partie prenante centrale (Verstraete, 2001). Parmi les critres que lon peut retenir pour dfinir la russite des entreprises mergentes sont donc celles qui sont lies la satisfaction de lentrepreneur (Cooper et Artz, 1995 ; Murphy et Callaway, 2004). Selon Cooper et Artz (1995), la satisfaction individuelle de lentrepreneur est une mesure pertinente de la performance des nouvelles entreprises. Ils ajoutent que la satisfaction de lentrepreneur est dterminante pour dcider du sort de son entreprise. Elle est considre comme un facteur qui joue un rle important dans la dcision de poursuivre ou darrter lactivit entrepreneuriale. Elle peut donc influencer la performance entrepreneuriale sur le long terme. Murphy et Callaway (2004) ont conclu quil y a une quivalence entre la satisfaction individuelle comme mesure subjective de la performance entrepreneuriale et les mesures relativement plus objectives. Par ailleurs, la satisfaction comme aspect de la russite entrepreneuriale a t dmontre dans ltude conduite par Ray et Trupin (1989) portant sur des crateurs d'entreprises technologiques canadiens, amricains, japonais et franais. Bien que des diffrences apparaissent dans la manire dont les entrepreneurs valuent leur succs, il ressort que plus de la moiti d'entre eux valuent leur russite en comparant ce qu'ils sont aujourd'hui ce qu'ils voulaient tre lorsqu'ils ont cr leur entreprise. Pour conceptualiser la satisfaction entrepreneuriale, Cooper et Artz (1995) ont utilis la goal-achievement gap theory comme cadre danalyse thorique. Cette thorie suppose que la satisfaction individuelle est dtermine, en partie, par lcart entre les revenus ou la performance relle et les motivations ou les attentes initiales de lindividu. Les entrepreneurs qui ont russi sont donc ceux qui sont satisfaits du fait quils ont concrtis leurs aspirations et attentes initiales. A contrario, les entrepreneurs qui ont chou sont ceux qui sont insatisfaits du fait quils narrivent pas exaucer leurs souhaits. Dans cette perspective, lchec est jug partir de la dception personnelle du fondateur suite la non-concrtisation de ses attentes initiales. Cest dans ce cadre que sinscrit la dimension psychologique de lchec centre sur la motivation intrinsque de lentrepreneur. Sinscrivant dans la mme vision, Cannon et Edmondson (2001) dfinissent lchec comme une dviation par apports aux rsultats dsirs. Pour un entrepreneur, lchec peut tre effectif lorsquil narrive pas satisfaire ses besoins de pouvoir ou dindpendance ou encore de richesse (Moreau, 2007). Une tude de la littrature nous a ainsi permis de distinguer trois dimensions de lchec (tableau 1). Chaque dimension est caractrise par ses fondements thoriques, sa conception dchec et les dterminants de cet chec. La vision selon une dimension particulire privilgie un aspect de lchec au dtriment des deux autres dimensions. Le rsultat est quaucune des trois dimensions prises sparment nest tout fait satisfaisante : elle souffre des limites que les autres approches essaient de combler. Nous proposons quand nous, une approche intgrative de ces trois dimensions dans le but dapporter une rponse globale la problmatique de la comprhension du phnomne entrepreneurial. 11

Tableau 1 - Les dimensions dchec et les fondements thoriques associs


Fondements Thorie dcologie des organisations Discontinuit entrepreneuriale (lentreprise mergente narrive pas survivre une priode suprieure 3ans) Facteurs environnementaux inhrents au contexte de cration Approche resourcebased Echec conomique (inefficience, non gnration dune rente suffisante pour maintenir un avantage concurrentiel) Carences en ressources Pnurie des moyens internes Goal-achievement gap theory Insatisfaction de lentrepreneur (non concrtisation des ses aspirations et attentes initiales) Faible intention Manque de motivation et de dtermination la russite

Conception dchec

Dterminants dchec

3. Les scnarios ou catgories dchec


Le recours respectif la thorie dcologie des organisations, lapproche resource-based et la goal-achievement gap theory a fait apparatre trois dimensions de lchec : la discontinuit entrepreneuriale (D), lchec (ou la non-performance) conomique (E) et linsatisfaction de lentrepreneur (I). La combinaison de ces trois dimensions dchec permet de dgager une typologie de 8 catgories ou scnarios dchec (Smida, 1995) dont les deux cas extrme : chec total et russite entrepreneuriale (tableau 2). Entre les deux, nous distinguons respectivement les cas d chec partiel (tableau 3) et d chec marginal (tableau 4). 3.1. Les cas extrmes dchec total et de russite entrepreneuriale Avant dexpliciter les diffrentes catgories ou scnarios (figure 2), il convient de dfinir les trois espaces dchec : SD (Discontinuit), SE (Echec conomique) et SI (Insatisfaction de lentrepreneur) (figure 1). Lespace SD regroupe lensemble des entreprises nouvellement cres qui ne parviennent pas survivre et franchir le cap des trois premires annes. Lespace SE regroupe lensemble des nouvelles entreprises qui narrivent pas gnrer une rente conomique suffisante et satisfaisante. Enfin, lespace SI regroupe lensemble dentreprises dont le fondateur est du du fait quil narrive pas concrtiser ses aspirations et ses attentes initiales. Figure 1 - Une approche disjonctive de lchec entrepreneurial

SD Discontinuit entrepreneuriale

SI Insatisfaction de l'entrepreneur

SE
chec conomique

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La catgorie de scnarios dchec total SDIE : Cette catgorie se dfinit par la conjugaison des trois dimensions dchec : discontinuit entrepreneuriale (SD), chec conomique (SE) et insatisfaction du fondateur (SI). Les entreprises qui connaissent lchec total sont celles qui appartiennent lespace Die . Cette situation sexplique essentiellement par la non gnration dune rente suffisante pour assurer la survie de la nouvelle entreprise et satisfaisante pour rpondre aux attentes de lentrepreneur. Ce type dchec dcrit le cas dune nouvelle entreprise qui a chou sur tous les plans. Sur un plan conomique, lentreprise mergente disparat en totalit non seulement sans aucune cration de valeur, mais, pire encore, avec une destruction de ressources. Sur le plan psychologique, lentrepreneur est trs insatisfait. Du des rsultats conomiques compars ceux attendues, il admet quil est difficile travers son projet dentreprise de raliser ses objectifs personnels. Il dcide donc dabandonner. Ce type dchec peut tre qualifi dune sortie ngative sur tous les plans : la nouvelle entreprise disparat en totalit, elle est liquide en laissant un passif important. Par ailleurs, dmoralis par son chec individuel, le fondateur perd sa lgitimit, sa rputation et son identit dentrepreneur. Dans ce cas dchec, la mort de lidentit sociologique de lentreprise nouvelle (qui est gnralement reconnue travers le nom de son fondateur), concide avec sa mort juridique formelle (disparition du registre de commerce). Figure 2 - Vers une approche intgrative de lchec entrepreneurial Discontinuit entrepreneuriale S*D SDIE
SDE SEI

SDI

Insatisfaction de lentrepreneur S*I

Espace Die S*E

chec conomique La catgorie de scnarios de russite entrepreneuriale : En dehors des trois espaces dchec dfinis prcdemment, on retrouve le cas de succs total ou d chec zro . Cette catgorie se dfinit par la conjugaison des trois dimensions de succs : continuit entrepreneuriale, russite conomique et satisfaction du fondateur. Lentreprise nouvellement cre arrive gnrer une rente suffisante pour assurer sa survie et satisfaisante au regard des attentes initiales du fondateur. Lentrepreneur parvient crer une entreprise prenne qui dgage une rente conomique importante pour dune part soutenir le dveloppement de son affaire, et dautre part pour satisfaire ses exigences personnelles et sociales. Entre lchec total et la russite entrepreneuriale il y a des cas dchec qui peuvent appartenir un seul des espaces dchec prcdemment dfinis (figure 2). Cest ainsi quon parle des catgories ou scnarios d chec marginal (tableau 3). On distinguera respectivement les scnarios : S*D, S*I et S*E.

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Tableau 2 - Les cas extrmes dchec total et de russite entrepreneuriale Typologies dchec
chec total {SDIE} Discontinuit Insatisfaction chec conomique

Dfinitions
Ce cas dchec sexplique essentiellement par la non gnration dune rente suffisante pour assurer la continuit entrepreneuriale et pour concrtiser les aspirations et les attentes de lentrepreneur. Ce type dchec dcrit la situation au sein de laquelle la nouvelle entreprise a chou sur tous les plans. Il correspond gnralement une mort par liquidation lors dune faillite juridique.

Configurations

Russite entrepreneuriale Survie Succs conomique Satisfaction

Lentrepreneur est parvenu crer une entreprise avec un fort potentiel de croissance. Il sagit dune entit qui dgage une rente conomique suffisante pour, dune part, soutenir le dveloppement de son affaire et, dautre part, satisfaire ses exigences personnelles et sociales.

3.2. Les cas dchec marginal La catgorie de scnarios S*D : Les entreprises mergentes de cet espace dchec russissent conomiquement mais disparaissent pour plusieurs raisons autres que financires : lentrepreneur cde son entreprise une autre personne, il trouve un emploi suffisamment rmunr, il part la retraite, Quels que soient les motifs de cessation dactivit, lentrepreneur arrive atteindre ses objectifs. Headd (2003) qualifie ce phnomne dchec de sortie positive positive exit . Lentrepreneur peut en effet concevoir a priori une stratgie de sortie exit strategy pour faciliter le passage d'autres occasions plus intressantes. Certes, pour raliser le succs, lentrepreneur sefforce faire survivre son entreprise. Cependant, dans certains cas, lentrepreneur choisit la sortie positive . En effet, pendant que son entreprise gnre des bnfices et avant datteindre le seuil critique de perte, le fondateur envisage labandon de son affaire ou sa cession une autre personne (Headd, 2003). La catgorie de scnarios S*I : Lentreprise nouvellement cre arrive gnrer une rente suffisante pour assurer sa continuit. Malgr la russite de son entreprise, lentrepreneur narrive pas concrtiser ses aspirations et ses attentes personnelles. Selon une optique centre sur la dialogique entrepreneur/entreprise, Bruyat (1993) dcrit cette forme dchec par la situation o la russite de lentreprise (russite sur le plan professionnel) est modre par des difficults familiales subies par le fondateur (chec sur le plan personnel). Bien que son entreprise soit prospre, le fondateur ne semble pas satisfait de ses aspirations personnelles. Il narrive pas assurer un quilibre travail/vie personnelle et familiale.

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La catgorie de scnarios S*E : Cet espace dchec recouvre les entrepreneurs qui ont choisi lactivit entrepreneuriale comme une source de revenu supplmentaire en parallle dune autre activit (activit salarie,). Dans cette perspective, le fondateur cherche, travers la cration de sa propre entreprise, avoir un revenu suffisant pour maintenir un certain mode de vie. Malgr linsuccs conomique de son affaire, lentrepreneur retire satisfaction du fait quil a atteint ses objectifs qui sont lis en priorit lamlioration de son niveau de vie. Les fonds investis (gnralement dorigine bancaires) sont essentiellement utiliss des fins personnelles (achat dune voiture de luxe, construction dune villa, ). Tableau 3 - Les cas dchec marginal Typologies dchec
Survie avec destruction des ressources {S*E} Continuit Satisfaction chec conomique

Dfinitions
Malgr la faible performance conomique, qui sexplique en partie par une mauvaise allocation des ressources, lentrepreneur retire satisfaction du fait quil a atteint ses objectifs qui sont lis en priorit au maintien dun certain mode de vie.

Configurations

Survie avec dception de lentrepreneur {S*I} Continuit Succs conomique Insatisfaction

Malgr la russite conomique de la nouvelle entreprise, lentrepreneur narrive pas concrtiser ses aspirations et attentes personnelles. Ce cas dchec dcrit la situation au sein de laquelle lentrepreneur sacrifie sa vie personnelle pour assurer sa russite professionnelle.

Sortie positive {S*D} Discontinuit Succs conomique Satisfaction

Cet espace dchec dcrit la situation dans laquelle lentrepreneur conoit a priori une stratgie de sortie exit strategy pour faciliter le passage d'autres occasions plus intressantes. Il dcide dabandonner ou de cder son affaire pendant quelle gnre des bnfices et avant datteindre le seuil critique de perte.

En plus de ces diffrentes catgories d chec marginal appartenant exclusivement aux espaces S*D, S*I ou S*E (Smida, 1995), lintersection de deux parmi les trois dimensions dchec explicits prcdemment permet de mettre en vidence les trois scnarios typologiques d chec partiel (tableau 4) : SEI, SDE, SDI.

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3.3. Les cas dchec partiel La catgorie de scnarios SEI : Dans ce scnario dchec on retrouve les nouvelles entreprises qui parviennent survivre et franchir le cap des trois premires annes. Cependant, elles narrivent pas gnrer une rente satisfaisante pour exaucer les ambitions de son fondateur. Bien quinsatisfait par les rsultats conomiques de son affaire, lentrepreneur persiste encore dans lactivit entrepreneuriale. Ce cas dchec correspond gnralement aux entreprises qui sont en tat de cessation de paiement et qui chappent toujours la faillite grce leffort dploy et grce aux ressources financires externes mobilises par lentrepreneur. Ce dernier est prt risquer ses propres biens pour maintenir en vie son affaire. Du par linsuffisance des revenues gnres, le crateur souhaite abandonner son activit. Vu les engagements financiers et les efforts dploys, la dcision de cesser lactivit est juge difficile et la poursuite de lactivit est juge indispensable. Bien quil nen retire ni satisfaction ni revenus, lentrepreneur lutte encore pour assurer la survie de son entreprise. La catgorie de scnarios SDE : Lentrepreneur arrive concrtiser ses aspirations et ses attentes personnelles. Cependant, lentreprise nouvellement cre ne gnre pas de rente suffisante pour assurer sa survie. Bien que cette dernire ait disparu, son crateur a atteint ses objectifs. Cest le cas des individus qui utilisent des fonds essentiellement dorigine bancaire pour raliser des projets dentreprises qui nont aucune chance de russir. Les fonds sont utiliss pour des fins personnelles et non pour assurer la croissance et la prennit de leur entreprise. Ce cas dchec est qualifi par Bruyat (1993) d escroquerie dlibre . Dans certains cas, le fondateur exclut du champ de ses aspirations les objectifs conomiques pour privilgier des objectifs non-conomiques4. On peut donc aussi trouver dans cette catgorie des individus qui ont choisi la cration comme une alternative lemploi en attente dun autre suffisamment rmunr. Ds quils trouvent une opportunit demploi plus intressante, ils dcident de vendre et/ou clturer leur entreprise. Malgr lchec conomique de leur affaire, ils sortent gagnants de leur exprience. Ce cas dchec, peut tre qualifi dune sortie positive sur le plan psychologique malgr la dfaillance conomique. La catgorie de scnarios SDI : La nouvelle entreprise arrive gnrer une rente suffisante pour assurer sa survie sous le contrle de son fondateur. Cependant, la mort de la nouvelle entreprise nest pas lie une faillite lors dune liquidation (mort par liquidation). Il sagit plutt dune mort sociologique. En effet la nouvelle entreprise peut perdre son identit sociologique suite une fusion-absorption (mort par fusion-absorbation). En effet, les fusions-absorptions sont considres par certains auteurs comme des morts dorganisation (Singh et Lumsden, 1990) dans la mesure ou lentreprise cesse dexister sous son identit initiale. La mort sociologique peut tre aussi opre lors dun transfert de proprit suite une cession des parts sociales une autre personne. Lentreprise nest plus reconnue par le nom de son fondateur mais sous le nom du nouveau propritaire. Dans les deux cas, le fondateur qui cherchait travers la cration dtre son propre patron est insatisfait du fait quil a perdu son indpendance.

- Cette manuvre qui est assimilable une escroquerie est utilise par certains individus. Pour se protger, ils ont souvent recours, dans certain pays, des montages juridiques leur permettant de sauvegarder leurs biens personnels et familiaux en cas de faillite (prvisible ou encore planifi) de lentreprise.

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Tableau 4 - Les cas dchec partiel Typologies dchec


Survie marginale {SEI} Continuit chec conomique Insatisfaction

Dfinitions
Ce cas dchec dcrit la situation au sein de la quelle la nouvelle entreprise arrive maintenir sa survie mais lentrepreneur est du par les rsultats conomiques de son affaire. Bien quil nen retire pas de satisfaction, lentrepreneur lutte pour maintenir son affaire en vie. La dcision de cesser lactivit est juge difficile et la poursuite de lactivit est juge indispensable.

Configurations

Sortie avec destruction de ressources {SDE} Discontinuit chec conomique Satisfaction

Malgr lchec conomique provoquant la discontinuit entrepreneuriale, le fondateur sort gagnant. Les fonds sont utiliss pour des fins personnelles et non pour assurer la croissance et la prennit de son affaire. Cette catgorie dchec correspond gnralement au cas descroquerie.

Sortie avec dception de lentrepreneur {SDI} Discontinuit Insatisfaction Succs conomique

Lentreprise nouvellement cre arrive gnrer une rente suffisante pour assurer sa survie sous le contrle de son fondateur. La mort organisationnelle est lie une transformation loccasion dune fusion-absorption ou d une cession de lentreprise une tierce personne. Lentrepreneur qui cherchait travers la cration dtre indpendant est insatisfait du fait quil a perdu son autonomie.

4. Une illustration des catgories ou scnarios dchec


Nous tenterons dans un premier temps dexpliciter nos choix mthodologiques. Aprs avoir prcis la manire dont nous avons constitu notre terrain, nous prsenterons les cas dchec tudis ainsi que les premiers apports du terrain. 4.1. Mthodologie de recherche Ayant pour objectif dillustrer les scnarios ou catgorie dchec mis en vidence laide de modle SMOCS (Smida, 1992, 2007), nous avons eu recours ltude de cas exploratoires. Le choix de raliser des tudes exploratoires vise exemplatif a t prconis par HaladyRispal (2000). Selon cet auteur, ltude de cas dont le but est de fournir une illustration se construit autour dune position thorique clairement expose. Les rflexions thoriques explicites prcdemment vont nous servir expliquer les observations pour fonder ltude des cas. Dans le respect de la dmarche propose par Yin (1990), nous avons repris les tapes suivantes : dveloppement dun cadre danalyse thorique ; le collecte des donnes par interviews et/ou observations; et analyse croise des cas.

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Sur la base de la littrature qui nous a servi de guide pour aller sur le terrain, nous avons construit une grille danalyse pour rpondre au besoin doprationnalisation du concept chec entrepreneurial . Cette grille danalyse sarticule autour de deux dimensions non observables, savoir lchec (ou la non-performance) conomique, linsatisfaction (ou la dception) personnelle de lentrepreneur. Pour le recueil des donnes, notre travail a commenc par une tape prliminaire pour reprer les cas dchec sur lesquels sappuiera en priorit notre investigation. Au dpart nous avons choisi pour mener notre analyse seulement 10 entreprises. Cependant, pour des raisons de concision, ltude de 10 cas sest avr trop longue et a ncessit un travail que nous ne pourrons pas exposer en entier dans cet article. Afin dtre dans les normes dune tude exploratoire, Eisenhardts (1989) recommande de retenir de 4 10 cas. Aprs des interviews mens auprs des personnes ayant des connaissances spcifiques (accompagnateurs, experts comptables, dirigeants dentreprises,), nous postulons que les cas retenus sont les plus illustratifs du phnomne. Parmi ces entreprises, nous avons volontairement slectionn 4 cas de discontinuit. Nous prtendons que les cas retenus constituent un terrain dtude convenable pour illustrer les scnarios dchec. 4.2. Description des cas dchec
Cas E1 - Aprs avoir obtenu son diplme de matrise en commerce international, NG se trouve au chmage. Nayant pas
trouv un emploi suffisamment rmunr, il dcida de crer une petite entreprise dans la maintenance et la vente du matriel informatique ainsi que la gravure des CD-ROM (cest lentreprise I.P.). En plus de son dsir de cesser de chmer, sa motivation sappuya galement sur le dsir dindpendance. Pour la cration de son entreprise, il fut appel au soutien financier de sa famille. Pour de multiples raisons (mauvaise gestion des ressources financires, charges dexploitation trop leves, saturation du march local), lentreprise I.P connut assez rapidement des difficults financires. Pour chapper une faillite, N.G fut recours des dcouverts bancaires et des aides financires auprs de son entourage personnel. Insatisfait du chiffre daffaire compar avec celui attendu, du par les pertes comptabilises, N.G souhaita abandonner son affaire pour saisir lopportunit dun emploi stable. Vu les engagements financiers, il dcida de poursuivre lactivit entrepreneuriale dans lesprance dassainir et damliorer sa situation financire. Malgr les efforts dploys par N.G, son entreprise devint une machine fabriquer des pertes . Face cette situation, il prouva un sentiment dimpuissance et dinscurit lgard de lavenir de sa jeune entreprise. Confront un tat de cessation de paiement, N.G na plus rien donner comme garantie bancaire, il sobligea de tout liquider.

Cas E2 - Propritaire dune imprimerie, R.K dcida de crer une autre entreprise. Sa motivation sappuya sur lamlioration de son mode de vie. Aprs 7 ans de travail acharn, il collecta assez de fond pour exaucer son rve (avoir les signes de richesse pour gagner ladmiration de son milieu social : une belle villa,) Pour chapper une imposition fiscale sur la base dvaluation des lments du train de vie, il dcida dinvestir dans la cration dune nouvelle entreprise. Il sendetta auprs de sa banque au titre de financement dun nouveau projet dans le mme domaine que lactivit prcdente. Cependant, les fonds obtenus ont t utiliss pour des fins personnelles (les lments extrieures de richesse dont-il rvait). Malgr la situation financire alarmante de sa nouvelle entreprise, il exprima sa totale satisfaction du fait quil mne une vie luxueuse. Entretemps, il dcida de paralyser la nouvelle affaire pour se concentrer sur lancienne. Sur le plan juridique, la nouvelle entreprise existe aujourdhui par limmatriculation au registre de commerce, mais sur le plan conomique, elle est inactive du fait quelle ne ralise aucune opration de vente. Ce qui l conduite une mort clinique .
Cas E3 - g de 28 ans, W.K a acquis une exprience relativement solide et diverses comptences (assistance technique, rparation du matriel informatique, formation spcialise en informatique). Par ailleurs, du fait de son activit salarie, il pargna des ressources juges suffisantes pour crer sa propre entreprise. En plus de son dsir dindpendance (tre son propre patron), sa motivation sappuya sur une opportunit perue lors de son travail salari, compatible avec ses comptences et aptitudes. Afin de consolider les comptences qui seront intgres la nouvelle entreprise, il sassocia, loccasion, un technicien en informatique. Depuis la date de cration, lvolution du chiffre daffaire et des bnfices a t en progression. Aprs 4 mois dactivit entrepreneuriale, il a pu rcuprer plus de 35 % de sa mise initiale. Pour dcider de la rpartition des bnfices, W.K se trouva en conflit avec son partenaire. En effet, ce dernier qui camouflait sa relle situation financire, profita des fonds investis pour rembourser ses dettes personnelles. Ne pouvons plus contrler son affaire, il avana quil narriverait jamais rsoudre ses problmes avec son partenaire. Insatisfait du fait quil a perdu son autonomie de gestion et du par le comportement de son associ, il envisagea de tout abandonner. Habitu travailler dans la scurit et la stabilit de son emploi initial, il jugea quil ne pouvait plus supporter le stress. Six mois aprs la date de dmarrage, il dcida de cder son entreprise son associ. Ce dernier qui au dpart ne dtenait quune part trs faible du capital, se trouva aujourdhui le nouveau propritaire. Aujourdhui WK admet quavoir un emploi stable suffisamment rmunr est plus intressant pour lui que lactivit entrepreneuriale.

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Cas E4 - Issu dune famille modeste, Z.K eut la chance et les capacits de poursuivre des tudes doctorales. Trs vite il saperut que ses parents ne pouvaient gure financer ses dpenses personnelles. Il interromput ses tudes dans lespoir de les reprendre plus tard. Avec le soutien de son ami qui lui facilita lobtention dun crdit fournisseur pour lacquisition de microordinateurs, il dcida de crer une entreprise de jeux en rseaux. Entre-temps, il envisagea davoir un contrat denseignant contractuel. Mais Z.K se trouva assez rapidement devant l'alternative suivante : continuer grer son affaire ou avoir un emploi suffisamment rmunr. Il choisit la deuxime solution. En effet, il admettait quil ne pourrait pas concilier les tudes doctorales et lactivit entrepreneuriale. Alors que son entreprise gnrait des revenus confortables, il envisagea dabandonner. Ainsi aprs 7 mois dactivit, il dcida de mettre fin son aventure entrepreneuriale. Pour rembourser son fournisseur, il a vendu les ordinateurs. Actuellement, Z.K est satisfait parce quil a pu rembourser ses dettes et parce quil a pu collecter les fonds suffisants pour financer la poursuite de ses tudes. Actuellement Z.K qui occupe la fonction denseignant contractuel dans une cole de commerce en parallle de ses tudes doctorales, considre quil a russi son exprience entrepreneuriale.

4.3. Analyse des cas et synthse des apports du terrain Lanalyse de ces 4 cas montre que lchec entrepreneurial peut revtir dautres configurations outre que celle de la faillite. En effet, la forme la plus usuelle et extrme de lchec est celle la mort par liquidation lors dune faillite (cas E1). Les cas E2, E3 et E4 attestent la prsence dautres formes dchec qui demeurent toutefois rarement abordes par la littrature. Tableau 5 - Analyse des cas selon les diffrentes perspectives thoriques
Thories dcologie des Organisations
Mortalit Juridique Cas E1 Cas E2 Cas E3 Cas E4 Discontinuit

Resource-Based
chec conomique Dimension extrinsque Inefficience/dfaillance

Goal-Achievement Gap Theory


chec psychologique Dimension intrinsque Dception/insatisfaction

Scnarios de typologie

chec Succs Succs chec

chec chec chec chec

chec chec Succs Succs

chec Succs chec Succs

SDIE SDE SDI S*D

Par ailleurs, linvestigation des cas E1 et E3 dmontre quil y a deux dimensions prpondrantes dchec : conomique (extrinsque) et psychologique (intrinsque) (figure 3). Cest la conjonction de ces deux dimensions qui va conditionner le sort de lentreprise mergente : continuit versus discontinuit. Dans toutes les circonstances, cest lentrepreneur qui va dcider de poursuivre ou darrter son aventure entrepreneuriale. Pour les deux cas E2 et E4, la dcision de la discontinuit est un choix dlibr plutt quoblig pull discontinuation . A contrario, pour les deux autres cas E1 et E3, les fondateurs sont soumis des obstacles qui les contraignent dabandonner push discontinuation (figure 3). Cette approche dcisionnelle de la discontinuit a t retenue par DeCastro & Szyliowicz (2004) pour distinguer entre involuntary versus voluntary exit . La premire configuration regroupe lensemble des entrepreneurs qui sont soumis des contraintes qui les forcent mettre fin leur aventure entrepreneuriale. La deuxime configuration regroupe lensemble des entrepreneurs qui conoivent dlibrment des stratgies de sortie entrepreneurial exit strategies (DeTienne & Cardon, 2006). Sur ce point, Guilhot (2000) voque la question suivante : comment classer une cessation volontaire de lactivit, suivie ou non dune nouvelle cration ?

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La discontinuit de lactivit entrepreneuriale nest pas toujours synonyme dchec (Cope et al., 2004 ; Everett & Watson, 1998 ; Shepherd et al., 2001). Certain dentrepreneurs dcident de se retirer du march pour des causes autres que celle dinsolvabilit. Par ailleurs, la discontinuit peu tre parfois le rsultat dun succs et non la consquence dune faible performance (Shepherd et al., 2001). Le cas E4 illustrant le scnario S*D corrobore cette proposition. Pendant que son entreprise gnre des bnfices, Z.K a envisag dabandonner son affaire pour saisir lopportunit dun poste denseignant contractuel dans une cole de commerce. Du fait quil a pu collecter des fonds suffisants pour financer la poursuite de ses tudes doctorales, Z.K exprime sa totale satisfaction. Selon les perspectives de la resourcebased et la goal-achievement gap theory , ce cas de discontinuit ne peut pas tre interprt comme un chec. Evoquer la notion de discontinuit nous amne distinguer mortalit organisationnelle et discontinuit entrepreneuriale . La notion de discontinuit est plus large que celle de mortalit (Cope et al., 2004 ; Shepherd et al., 2000 ; Singh et al., 2007). En effet la discontinuit de lactivit entrepreneuriale peut tre due diverses raisons autres que financires. Des conflits interpersonnels avec les partenaires, en apparence mineurs, peuvent par exemple crer de srieux problmes conduisant finalement une discontinuit (Singh et al., 2007). Le cas E3 illustre cette configuration dchec (scnario SDI). Malgr la russite conomique de son affaire (volution positive du chiffre daffaire et des bnfices, rcupration de plus que 35 % de linvestissement initial pendant 4 mois dactivit), W.K se trouve en conflit avec son partenaire. Du par le comportement de ce dernier qui a dtourn les fonds investis pour rembourser ses dettes personnelles, ayant perdu son autonomie de gestion, W.K dcide de se retirer de laffaire. Aprs 6 mois de la date de dmarrage, W.K cde son entreprise son partenaire. Ce dernier qui au dpart ne dtenait quune part trs faible du capital, devient dsormais le nouveau propritaire de lentreprise. Pour distinguer la mortalit de la discontinuit, il faut noter par ailleurs que la mortalit est une conception plus troite de lchec entrepreneurial. Shepherd et al. (2000) avancent que ce phnomne est spcifiquement li une baisse inattendue des recettes et/ou une augmentation imprvisible des dpenses dune ampleur telle que lentreprise devient insolvable et incapable de sendetter ou dattirer de nouveaux capitaux. Par consquent, elle ne pourra plus continuer oprer. Dans cette perspective, la mortalit apparait comme le rsultat dun accident imprvu provoquant linterruption des activits (Shepherd, 2003). La mortalit est donc un cas particulier de discontinuit. Lentrepreneur dcide de mettre fin son aventure entrepreneuriale uniquement pour des causes dinsolvabilit (Shepherd et al., 2001). Le cas E1 illustre cette forme dchec (scnario SDIE). Pour des raisons dinsolvabilits, N.G sest trouv dans un tat de cessation de payement. Confront une dfaillance financire, il na plus rien donner comme garantie bancaire, il a t accul la faillite. Selon la perspective de la thorie dcologie des organisations, lchec est synonyme de mortalit. Cependant, la survie ou la non-mortalit de lentreprise cre ne doit pas tre systmiquement interprt comme une russite. Sur ce point Honjo (2000) prcise que lchec ne comprend pas uniquement les entreprises qui ont t lgalement dclares en faillite, mais aussi les entreprises considres comme inactives du point de vue conomique malgr leur existence juridique. Selon lapproche de lchec par la mortalit, le cas E2 illustrant le scnario SDE est interprt comme un succs. Lentreprise existe aujourdhui par limmatriculation au registre de commerce. Cependant, selon lapproche resource-based , le cas E2 illustre un chec conomique malgr la satisfaction du fondateur.

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Les ressources de lentreprise sont utilises essentiellement pour des fins personnelles et non pour assurer la croissance et la prennit de lactivit entrepreneuriale. R.K dcide volontairement de paralyser son entreprise ce qui la conduit une mort clinique . Il faut noter ce niveau que la prsente recherche propose une typologie dchec dentreprises mergentes base sur une approche intgrative. Cette typologie illustre travers des scnarios situationnels demeure cependant statique. Par ailleurs, lanalyse des cas nous permet de proposer une typologie dynamique. Cette typologie, illustre travers des scnarios de cheminement, retrace les diffrentes trajectoires dchec possibles. Quatre scnarios de cheminement ont t reprs (figure 3). Figure 3 - Des scnarios situationnels aux scnarios de cheminement
Choix oblig La discontinuit entrepreneuriale Choix dlibr

Scnario 3

Scnario 1

E3
SDI
Sortie ngative sur le plan psychologique

Succs conomique

S*D
Sortie Positive

E4

E3
S*I
Survie avec dception

E4
Russite entrepreneurial

chec psychologique

Situation de non-performance conomique

Succs psychologique S*E

E1
SEI
Survie Marginal

E2

Survie avec destruction des ressources

E1
SDIE
chec total

E2
chec conomique SDE
Mort clinique

Scnario 1

Scnario 2

Au commencement, les entreprises mergentes dmarrent leurs activits avec une performance mdiocre (Capiez et Hernandez, 1998). A partir de cette situation de nonperformance, il y a 4 trajectoires possibles. Dans certaines circonstances, cest lentrepreneur qui retrace la trajectoire de sa propre entreprise. Cette trajectoire le conduit soit une russite entrepreneuriale non acheve (scnario 1 : cheminement dune situation de russite totale au scnario S*D de sortie positive), soit une mort clinique qui est la consquence dune escroquerie dlibre (scnario 2 : cheminement du scnario S*E dchec conomique volontairement provoqu au scnario SDE de sortie avec destruction des ressources pour satisfaire des fins personnelles). Selon ces deux scnarios, lentrepreneur dcide dlibrment de se retirer du march.

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Dans dautres circonstances, cest le contexte entrepreneurial qui dicte lentrepreneur la trajectoire suivre. Par exemple, pour le cas E3, du du fait quil narrive pas satisfaire ses besoins de pouvoir ou dindpendance, lentrepreneur ne peut plus supporter le stress impos par son partenaire. Il dcide abandonner malgr la russite conomique de son projet dentreprise (scnario 3 : cheminement de la situation S*I de survie avec dception du fondateur au scnario SDI de sortie ngative sur le plan psychologique). Pour le cas E1, et suite un tat de cessation de paiement provoquant une dfaillance conomique irrmdiable, le fondateur est oblig de tout liquider (scnario 4 : cheminement du scnario SEI de survie marginale au scnario SDIE dchec total).

Conclusion
Le recours au modle SMOCS (Smida, 1992, 1995, 2006a, 2007), au factor Coincidence Model (Watkins, 1976), la Configuration Stratgique Instantane Perue (Bruyat, 1993) ainsi quaux modles 3E et 3F (Paturel, 1997 ; Paturel, 2007 ; Levy-Tadjine & Paturel, 2006) permet de proposer une analyse conceptuelle et typologique de lchec entrepreneurial. Trois dimensions dchec ont t explicites. La premire recouvre les approches qui accordent un rle prpondrant et vital au contexte entrepreneurial dans la prennit et la disparition des entreprises mergentes. Elle sappuit en particulier sur lapproche cologique des organisations. Dans cette perspective, lchec de la nouvelle entreprise sexprime en termes de mortalit et/ou de discontinuit. Les entreprises qui chouent sont donc celles qui cessent dexister. La deuxime dimension recouvre les approches centres sur la primaut des ressources. Elle sappuie essentiellement sur lapproche resource-based . Dans ce courant de recherche, lchec de la nouvelle entreprise est analys en termes de la non-performance conomique. Cest dans ce cadre quon parle dinefficience, de dfaillance et de dsavantage concurrentiel comme les manifestations dune performance mdiocre. Dans cette perspective, lchec conomique des entreprises cres sexplique par la pnurie des ressources et des moyens dont dispose et que contrle le fondateur. Enfin, la troisime dimension recouvre les approches qui accordent une place importante motivation et la dtermination du fondateur. Cette dimension sappuie en particulier sur la goal-achievement gap theory . Dans cette perspective, linsatisfaction de lentrepreneur qui sexprime travers la non concrtisation des ses aspirations et attentes est la manifestation dun chec entrepreneurial. Cest dans ce cadre quon parle dchec psychologique qui sexplique en partie par le manque motivation et de dtermination de lentrepreneur. La conjonction des trois dimensions dchec (discontinuit entrepreneuriale, chec conomique et insatisfaction personnelle du fondateur) nous a permis de distinguer huit scnarios ou catgories dchec. Ainsi on a oppos les deux cas dchec extrmes : l chec total la russite entrepreneuriale . Entre ces deux cas extrmes nous avons distingu respectivement trois typologies d chec partiel : la survie marginale, la sortie avec destruction des ressources et la sortie avec dception du fondateur et trois typologies d chec marginal : la survie avec gaspillage des ressources, la survie avec dception du fondateur et la sortie positive.

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Pour illustrer ces scnarios dchec, nous avons eu recours ltude de cas exploratoire. Notre investigation empirique, base sur lanalyse de quatre mini-cas, nous a montr que lchec des entreprises mergentes peut revtir des configurations autres que celle de la faillite. Ces aspects de lchec entrepreneurial demeurent rarement abords par la littrature. Par ailleurs, lanalyse des cas dmontre que la non-performance conomique et la dception personnelle du fondateur sont les dterminants majeurs de la discontinuit entrepreneuriale. Cependant, certaines entreprises mergentes russissent conomiquement mais disparaissent pour plusieurs raisons autres que celles financires et conomiques. Lentrepreneur peut en effet concevoir a priori une stratgie de sortie positive pour faciliter le passage d'autres occasions plus satisfaisantes pendant que son entreprise gnre des bnfices. Dans cette perspective, la discontinuit entrepreneuriale ne peut pas tre interprte comme un chec. Par ailleurs, ltude des cas a illustr que la survie de la nouvelle entreprise nest pas forcement une russite. En effet, certains entrepreneurs choisissent lactivit entrepreneuriale comme source de revenus supplmentaires, paralllement une autre activit. Malgr linsuccs conomique de leur affaire, ils retirent satisfaction du fait quils concrtisent leurs aspirations et attentes qui sont lies en priorit lamlioration de leur niveau de vie. Lanalyse des cas dmontre aussi que les entrepreneurs dbutent leur affaire avec une performance mdiocre. A partir de cette situation, il y a 4 trajectoires possibles conduisant une discontinuit entrepreneuriale. Dans tous les cas, cest le fondateur qui va dcider de poursuivre ou non son affaire. Dans certaines circonstances, cest lentrepreneur qui retrace lui mme la trajectoire de sa propre entreprise qui le conduit soit une russite entrepreneuriale non acheve, soit une mort clinique, qui est gnralement la consquence dune escroquerie dlibre. Dans dautres circonstances, cest le contexte entrepreneurial qui dicte lentrepreneur la trajectoire suivre. Dans cette perspective, les entrepreneurs sont confronts des contraintes conomique (tat dinsolvabilit irrmdiable) et psychologiques (un tat de stress insupportable) qui les obligent abandonner. Comprendre ces cas dchec pourrait aider dvelopper des stratgies pour les viter : cest lune des pistes de recherche qui constituent les perspectives de ce travail.

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