Enfoque Del Marco Logico

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Contenido
Presentacin.. Introduccin... CAPITULO 1. DEFINICIN DEL MARCO LGICO... 1.1 Definicin bsica..... 1.2 Cmo es el marco lgico?... . 1.3 Evolucin histrica del marco lgico..... .... 1.4 Qu es el ZOPP?................. 1.5 Enfoque del marco lgico...... . 6 7 15 15 16 18 19 22 24 24 25 27 30 32 33 36 36 38 38 39 40 42 42 45 47 50 51 55 58 59 59 61 61 62 63 63
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CAPITULO 2. LA LGICA DE UN PROYECTO. 2.1 Principio fundamental del marco lgico.. .. 2.2 Lgica vertical..... . 2.3 Lgica horizontal......... 2.4 2.5 2.6 Marco lgico e investigacin cientfica. . Marco lgico en cascada... . Planes, programas y proyectos.
CAPITULO 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO.. 3.1 Definicin de objetivos............ 3.2 El fin.. . 3.3 El propsito. .. 3.4 Los resultados........................................................................................................ 3.5 Las actividades.......................................................................................................
CAPITULO 4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN.. 4.1 Indicadores de desempeo: definicin.................................................................. 4.2 Construccin de indicadores.................................................................................. 4.3 Tipos de indicadores.. ...................................................... 4.4 Criterios para seleccionar indicadores. 4.5 Reglas para la construccin de indicadores.. . 4.6 Errores en la construccin de indicadores 4.7 Medios de verificacin CAPITULO 5. SUPUESTOS DE UN PROYECTO.. 5.1 Definicin de supuestos......................................................................................... 5.2 Riesgos y anlisis de sensibilidad.......................................................................... 5.3 Riesgos y medios de neutralizacin...................................................................... 5.4 Fuentes de riesgos.. CAPITULO 6. MARCO LGICO E IDENTIFICACIN DE PROYECTOS.. 6.1 Proceso de identificacin....
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
Anlisis de participacin.... . Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos Anlisis de alternativas Matriz de planificacin del proyecto..
64 66 68 69 71 73 73 79 88 83 85 90 90 91 94 97 97 99 104 104 105 105 106 107 108 110 111 113 114 116 117 122 124 126 138
CAPITULO 7. MARCO LGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 7.1 Marco lgico y anlisis econmico... . 7.2 Formulacin del proyecto..... .. 7.3 Evaluacin ex ante del proyecto.. .. 7.4 Interrelacin de los estudios... 7.5 Documentos de proyecto..
CAPITULO 8. MARCO LGICO Y SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIN 8.1 Concepto general de evaluacin....... 8.2 Cmo disear una evaluacin?................. 8.3 8.4 8.5 8.6 Elaboracin de lnea de base.. .. Evaluacin de procesos.. Evaluacin de resultados. .. Definicin de evaluacin de impacto.. ..
CAPITULO 9. ERRORES EN LA APLICACIN DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO.... 9.1 Insuficiente precisin en definicin de beneficiarios.................................... 9.2 Determinacin de problemas sin participacin de los involucrados......... 9.3 Formulacin de objetivos de forma imprecisa.............................................. 9.4 Existencia de ms de un objetivo especifico por proyecto............................ 9.5 Falta de justificacin de la alternativa seleccionada............................................. 9.6 Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo. 9.7 Inclusin de indicadores objetivamente inverificables........ . 9.8 Escasa atencin a factores externos 9.9 Olvido de la razn de ser de las condiciones previas. . 9.10 Elaboracin del presupuesto sin la debida solidez. CAPITULO 10. MARCO LOGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO DE NEGOCIOS.. 10.1 Potencial de rentabilidad........ 10.2 Potencial de crecimiento. 10.3 Potencial de diversificacin.... 10.4 10.5 Diseo de estrategia competitiva.. Potencial de riesgo. .
Glosario de 141 trminos Bibliografa. 162
ndice de Grficos
GRAFICO N 1 GRAFICO N 2 GRAFICO N 3 GRAFICO N 4 GRAFICO N 5 GRAFICO N 6 GRAFICO N 7 GRAFICO N 8 GRAFICO N 9 GRAFICO N 10 GRAFICO N 11 GRAFICO N 12 GRAFICO N 13 GRAFICO N 14 GRAFICO N 15 GRAFICO N 16 GRAFICO N 17 GRAFICO N 18 GRAFICO N 19 GRAFICO N 20 GRAFICO N 21 GRAFICO N 22 GRAFICO N 23 GRAFICO N 24 GRAFICO N 25 GRAFICO N 26 GRAFICO N 27 GRAFICO N 28 GRAFICO N 29 GRAFICO N 30 GRAFICO N 31 GRAFICO N 32 GRAFICO N 33 GRAFICO N 34 GRAFICO N 35 GRAFICO N 36 GRAFICO N 37 GRAFICO N 38 GRAFICO N 39 El ciclo del proyecto... Anatoma de un proyecto.. El marco lgico... Por qu es un marco lgico?.......................................................... Lgica vertical de un proyecto.. Lgica horizontal. Condiciones suficientes.......... Ejemplo de un proyecto de instalacin de agua potable.................. Marco lgico de proyectos de investigacin cientfica...................... Marco lgico en cascada................................................................... Planes, programas y proyectos......................................................... Indicadores objetivamente verificables............................................. Diseo, ejecucin y evaluacin........................................................ Modelo para anlisis de riesgos y supuestos.... Esquema del proceso de preparacin de un proyecto utilizando el EML rbol de problemas rbol de objetivos... rbol de alternativas.. Marco lgico del proyecto. Marco lgico y estudio de factibilidad.. Esquema del estudio de factibilidad.... Evaluacin bajo el enfoque del marco lgico.... Marco lgico y anlisis costo beneficio.. Marco lgico y anlisis costo efectividad Marco lgico y flujo de caja.. Interrelaciones entre componentes. Ejemplo Redaccin de un proyecto. Check list para preparar un documento de proyecto Formato de presentacin de proyectos.. Planificacin y evaluacin. Tipos de evaluacin Lgica de la intervencion social La lnea de base en el proceso de evaluacin.. Hitos de referencia. Marco lgico y evaluacin de resultados Evaluacin de impacto.. Estados posibles para beneficiarios y controles Identificacin de la poblacin beneficiaria.. Identificacin del objetivo especifico Tabla para el anlisis de alternativas.. 11 13 17 25 26 28 30 32 33 34 43 46 60 64 68 69 71 72 74 79 81 83 83 84 86 88 89 90 91 92 96 97 98 99 101 102 105 107 108
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GRAFICO N 40 GRAFICO N 41 GRAFICO N 42 GRAFICO N 43 GRAFICO N 44 GRAFICO N 45 GRAFICO N 46 GRAFICO N 47 GRAFICO N 48 GRAFICO N 49 GRAFICO N 50 GRAFICO N 51 GRAFICO N 52 GRAFICO N 53 GRAFICO N 54 GRAFICO N 55 GRAFICO N 56 GRAFICO N 57 GRAFICO N 58 GRAFICO N 59 GRAFICO N 60
Proyecto pirmide.. Proyecto embudo Vinculacin de riesgos e hiptesis.. Condiciones previas del proyecto Modo inadecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto. Modo adecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto.. Desarrollo del pas y negocios..... Marco lgico y estrategia de negocios Modelo de las cinco fuerzas. Caractersticas del mercado. Identificacin de barreras de entrada.. Potencial de crecimiento... Potencial de diversificacin.. Cadena de valor.. Creacin de estrategias. Matriz FODA... Tipos de ventaja competitiva Bloques de ventaja competitiva Impacto de la calidad en las utilidades.. Innovacin y ventaja competitiva Riesgos estratgicos.
109 110 112 113 115 115 116 117 118 119 121 122 126 128 130 131 132 135 137 137 139
ndice de Tablas
TABLA N 1 TABLA N 2 TABLA N 3 TABLA N 4 TABLA N 5 TABLA N 6 TABLA N 7 TABLA N 8 TABLA N 9 TABLA N 10 TABLA N 11 TABLA N 12 TABLA N 13 TABLA N 14 Ciclo del proyecto y agregacin de valor Marco lgico del proyecto: Puno, primer destino turstico del Per Columna de objetivos.... Columna de supuestos.. Sub programa de salud sexual y reproductiva. Objetivos Sub programa de salud sexual y reproductiva. Resultados generales y especficos. Estructura del marco lgico.. Indicadores intermedios y finales. Cuestiones clave en el diseo de un proyecto.. Documentos de un proyecto. Principales caractersticas de los documentos de proyecto.. Evaluacin de impacto. Ejemplo.. Marco lgico y presupuesto.. Cambios y estrategias de negocios. 12 20 31 31 34 34 35 49 77 86 88 103 114 124
Presentacin
El enfoque del marco lgico (EML) es esencialmente

un mtodo de planificacin por objetivos apropiado para el diseo de intervenciones pblicas y no gubernamentales de promocin del desarrollo. Dada su gran utilidad para la gestin del conjunto del ciclo de un proyecto y especialmente para el diseo de las intervenciones, constituye la metodologa de ms amplio uso por parte de las entidades pblicas y privadas, nacionales e internacionales, involucradas en la ejecucin o el financiamiento de proyectos de desarrollo. El EML no slo permite sintetizar los elementos esenciales de un proyecto, sino construirlos sistemticamente a lo largo de las distintas fases de programacin, identificacin y diseo de una intervencin. De hecho, no existe un mtodo de valor equivalente para la elaboracin de proyectos mediante la participacin de los involucrados y bsqueda de consensos entre los mismos, de potencia metodolgica similar al marco lgico. Por cierto, la preparacin, ejecucin y evaluacin ex post de los proyectos demanda muchos ms instrumentos metodolgicos, como el costeo ABC, el flujo de caja, el diagrama de Gantt, el anlisis de costo beneficio, el anlisis costo efectividad y la evaluacin de impacto, entre otros. El marco lgico, sin embargo, ms all de su utilidad intrnseca, aporta la ventaja de su compatibilidad con la mayora de las otras metodologas usadas en la gestin del ciclo del proyecto. Esta es la razn por la cual en el FONDOEM- PLEO se ha adoptado el Enfoque del Marco Lgico como el ncleo de la metodologa de gestin del ciclo de los proyectos.
Jaime Glvez
Secretario Ejecutivo
Introduccin Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo
A. ROL DEL FONDOEMPLEO Qu es el Fondoempleo?

El Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo, FONDOEMPLEO, que en adelante se denominar el Fondo, es una persona jurdica de derecho privado, con auto- noma administrativa, econmica y financiera, cuya misin es el financiamiento de proyectos destinados a la capacitacin laboral y la promocin del empleo. El Fondo fue creado por el Decreto Legislativo N 892, modificado por Ley N 27564, norma que a su vez fue reglamen- tada por el Decreto Supremo N 009-98-TR. La seleccin de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efecta a travs de un proceso concursable de carcter pblico, que implica la utilizacin de un conjunto de instrumentos metodolgicos rigurosos de identificacin, formulacin y evaluacin, lo cual hace de la toma de decisiones de financiacin por parte del Fondo un proceso que satisface los ms altos estndares de calidad y transparencia. Los proyectos elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculen claramente la capacitacin a la promocin del empleo, ya sea en trminos de creacin de nuevos puestos de trabajo o bajo la forma de mejoramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes. Usualmente, el logro de estos objetivos implica la adopcin de medios relacionados al incremento de los niveles de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes potenciales, todo lo cual redunda en una mayor competitividad de las unidades productivas y comunidades o poblaciones involucradas en calidad de beneficiarias directas de los proyectos.
Qu es un proyecto?
Un proyecto, segn la acepcin del trmino dada por el Fondo, es un conjunto autnomo de actividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo especfico de desarrollo vinculado a la capacitacin laboral y promocin del empleo. Los proyectos financiados por el Fon- do deben tener como beneficiarios directos a la poblacin econmica activa de las regiones predeterminadas al inicio de cada proceso concursal. Por lo general, los resultados de un proyecto estn referidos a la dotacin de nueva capacidad instalada o nuevas habilidades productivas y competitivas de la poblacin pobre del mbito rural y urbano necesarias para emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos componentes de los proyectos, los cuales por lo general se refieren a actividades de asistencia tcnica, capacitacin y apoyo en materia de crdito, mercadeo y organizacin. Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales del anlisis de inversiones y, en particular, mediante el uso de los instrumentos
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metodolgicos y formatos recomendados por el Fondo. Los tres instrumentos ms importantes son el
marco lgico, la cadena de valor agregado y el anlisis costo-beneficio. Los criterios especficos de identificacin, formulacin y evaluacin ex ante de proyectos son los establecidos en las bases del concurso anual. Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo, son ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, obser- vando especficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestin financiera y programtica, as como los procedimientos de programacin, monitoreo y evaluacin que se especifican en la presente Gua.
Valor Fondo
agregado
del
En el contexto de su labor de financiamiento de proyectos, el Fondo realiza un conjunto de actividades de agregacin de valor sobre los proyectos, entre los cuales cabe destacar las siguientes: Orientacin general para la preparacin de perfiles de proyectos, a travs de los formatos e ilustraciones contenidos en el documento denominado Bases del Concurso. Orientacin metodolgica para la preparacin de las propuestas de proyectos, a travs del Curso Taller de Diseo de Proyectos en base al Enfoque del Marco Lgico y el Anlisis Beneficio-Costo. Revisin de los perfiles y proyectos, procesos que estn a cargo de especialistas independientes convocados por el Fondo para la conformacin de los Jurados. Estos procesos, por lo general, conducen a un rediseo de los proyectos durante la fase de evaluacin, as como a la realizacin de ajustes en la ingeniera de detalle en la fase de negociacin y preparacin de la implementacin previa a la firma de los respectivos convenios de donacin. En trminos amplios, el papel del Fondo consiste en asegurarle al pas, particularmente a las comunidades y poblaciones beneficiarias, que los proyectos aprobados representan una inversin razonablemente buena, al tiempo que se ayuda a las instituciones ejecutoras a mejorar la calidad de sus intervenciones, las cuales en general deben ser viables, sostenibles y de alto impacto.
B.
EL CICLO DE PROYECTOS
Gestin de proyectos
El sistema de gestin de proyectos es un conjunto de procedimientos explcitos cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones relativas a la vida o ciclo de los proyectos. El sistema comprende instrucciones que guan al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas bsicas del ciclo: Convocatoria e identificacin de proyectos. Diseo de los proyectos y orientacin.
Evaluacin, negociacin y aprobacin. Implementacin y monitoreo de los proyectos. Evaluacin ex post.
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El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestin de proyectos, a los efectos de guiar las acciones que correspondan en cada una de las etapas del ciclo.
Etapas del ciclo

Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo segn una secuencia que se inicia con la identificacin de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para la promocin del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser ex- tradas luego de culminada cada intervencin. A continuacin se describen las caractersticas bsicas de cada una de las etapas del ciclo.
a. Convocatoria proyectos
identificacin
de
La identificacin de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, mediante convocatoria pblica se alienta la presentacin de perfiles de proyectos destinados a la capacitacin laboral y promocin del empleo, para lo cual son puestas a disposicin de las instituciones potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del Fondo necesarias para una adecuada elaboracin de los perfiles y de la documentacin institucional requerida. La fase de identificacin culmina con la seleccin de un conjunto de perfiles que son precalifi- cados como aptos para ingresar a la etapa de diseo de las propuestas de proyectos.
b. Diseo orientacin
de
proyectos
En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodologa de preparacin de los proyectos. A travs de un curso-taller de diseo de proyectos, cen- trado principalmente en los enfoques del marco lgico y anlisis costobeneficio, el Fondo difunde un esquema metodolgico que permite a los participantes precisar las caractersticas fundamentales de la intervencin propuesta, tales como: objetivos, resultados e impactos esperados, poblacin beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversin y operacin, viabilidad tcnica, econmica y social, as como potenciales riesgos y sostenibilidad. Asimismo, se provee de un formato que permita estandarizar la presentacin de los proyectos. La fase de diseo de los proyectos tiene su punto culminante en la presentacin de las propuestas de proyectos al Fondo, y en la declaracin de los proyectos ganadores.
c. Evaluacin, aprobacin
negociacin
La orientacin para efectos del diseo de los proyectos, sin embargo, no culmina con la presentacin de los proyectos y la designacin de los ganadores. En la fase de evaluacin tiene lugar un intenso trabajo de revisin por parte de los expertos convocados por el Fondo y de negociacin con las instituciones a fin de optimizar el diseo de las
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intervenciones y ajustar- las en la medida de lo posible a los requerimientos programticos, presupuestarios y administrativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando creciente importancia se refiere a la evaluacin de la viabilidad comercial de las actividades productivas
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previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de generacin de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias. Esta etapa culmina con la aprobacin de los mejores proyectos, a la luz de un anlisis cualitativo y cuantitativo, y la suscripcin de los respectivos convenios de donacin.
d. Implementacin proyectos
de
Suscrito el convenio de donacin, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la institucin ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como primer paso de esta etapa, la institucin ejecutora debe preparar y presentar para la aprobacin del Fondo el plan operativo del primer ao de implementacin del proyec- to. En este se asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociacin previa a la suscripcin del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores y metas, as como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los elementos considerados crticos para el xito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del entorno y de las caractersticas de la institucin ejecutora. La ejecucin propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la vida del proyecto, razn por la cual el Fondo pone nfasis en la supervisin y el monitoreo de las actividades y resultados, exigiendo al presentacin de informes de avance con periodici- dad mensual, trimestral y anual por parte de la institucin ejecutora, as como la supervisin a cargo de monitores externos especialmente designados segn la topologa de los proyectos. Esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Termino del Proyecto, el cual recoge tanto el anlisis de los resultados como la sistematizacin de las lecciones aprendidas.
e. Evaluacin post
ex
La evaluacin ex post comprende la determinacin de los niveles de eficacia y eficiencia con la que se ha ejecutado el proyecto, as como la cuantificacin de los impactos y el nivel de sostenibilidad de los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluacin ex post se realiza al trmino de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con informacin suficiente para comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados planifica- dos. La experiencia obtenida debe permitir extraer lecciones tiles tanto para la institucin ejecutora como para el Fondo respecto a las polticas y mtodos de capacitacin laboral, promocin del empleo e incremento de la productividad y competitividad de las unidades econmicas. Por lo general, esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Evaluacin Final, a cargo de consultores independientes, aunque en casos especiales el Fondo podra encargar la realizacin de una evaluacin de impacto.
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En resumen, el ciclo del proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa brinda las bases para la siguiente. Al mismo tiempo, en cada etapa se deben realizar determinadas actividades que, ms all de su cumplimiento formal, representan oportunidades para la agregacin de valor, tanto por parte de las instituciones ejecutoras como del Fondo. As, por ejemplo, la informacin generada en la etapa de identificacin y expresada en el perfil presentado por la institucin concursante, debidamente revisada y eventualmente corregida a partir de las orientaciones del Fondo, ofrece las bases para el dise- o del proyecto. A su vez, el proyecto formulado en la Etapa de Diseo es ampliamente revisado durante la Etapa de Evaluacin, Negociacin y Aprobacin, a fin de asegurar su calidad en trminos de impacto, viabilidad y sostenibilidad. Sobre la base de los contenidos expuestos en el documento de proyecto aprobado, el Fondo formula el correspondiente Convenio de Donacin, que en adelante constituye la referencia principal para organizar la implementacin del proyecto, as como para la realizacin de las distintas actividades de monitoreo, evaluacin externa y auditora.
GRAFICO N 1 EL CICLO DEL PROYECTO
Identificacion
Evaluacion Ex-post
Diseo
Ciclo del Proyecto
Ejecucion y Monitoreo
Evaluacion, Negociacion y Aprobacion
La Tabla N 1 muestra, a modo de ilustracin y sin tener un carcter exhaustivo, las actividades involucradas en las distintas fases del ciclo de los proyectos, as como las operaciones tpicas de agregacin de valor por parte del Fondo realizadas con la finalidad, por una parte, de ayudar a las instituciones ejecutoras y, por otra, darle al pas la garanta de una utilizacin eficiente de los recursos confiados a la administracin del Fondoempleo.
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TABLA N 1 CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIN DE VALOR

ETAPAS ETAPA 1: CONVOCATORIA E IDEN- TIFICACION OPERACIONES CLAVE Identificacin de problemas y potencialidades. Formulacin de objetivos. Identificacin de alternativas. Elaboracin de marco lgico preliminar. Elaboracin de perfil de proyecto.
ETAPA 2: DISEO Y ORIENTACION
Desarrollo de los componentes y actividades. Anlisis costo-beneficio. Elaboracin del marco lgico definitivo. Anlisis de los impactos, sostenibilidad y riesgos. Redaccin de propuesta de proyecto.
ETAPA 3: EVALUACIN, NEGOCIA- CIN Y APROBACIN
Evaluacin de proyectos. Seleccin y declaracin de proyectos ganadores del Concurso. Ajuste del proyecto: Metodologa de intervencin. Metas del proyecto. Presupuesto del proyecto. Suscripcin de convenio de donacin.
ETAPA 4: EJECUCIN Y MONITOREO
Instalacin del proyecto: Contratacin de equipo lder. Adquisicin de equipos y dotacin de infraestructura. Instalacin de sistema contable. Elaboracin de planes operativos anuales. Informes de avance del proyecto. Informe de evaluacin del proyecto.
ETAPA 5: EVALUACIN EX-POST
Informe de evaluacin final.
Cabe destacar que en cualquier momento de las tres primeras etapas se puede determinar que el proyecto no se justifica y que, por lo tanto, no ser aprobado. Asimismo, es importante sealar que durante su etapa de ejecucin los proyectos estn sujetos a evaluaciones peri- dicas (trimestrales o semestrales, segn sea el caso) por parte de monitores independientes, quienes califican la ejecucin bajo tres opciones: aprobado, aprobado con reservas y des- aprobado. La desaprobacin en dos periodos conduce a la rescisin del convenio de donacin.
C.
GERENCIA DE PROYECTOS
La ejecucin: visin general

Como ya ha sido sealado, la ejecucin de un proyecto es de hecho la etapa ms importante del ciclo. Es la etapa en la cual todas las decisiones, planes y dems consideraciones adop- tadas en las tres etapas anteriores se llevan a la prctica y sobre la base de la cual se realizan ulteriormente las acciones de evaluacin concurrente y ex post que permitirn a la larga enriquecer el proceso de programacin global del Fondo. En trminos programticos, la ejecucin de un proyecto implica la utilizacin de insumos para la realizacin de actividades conducentes a la generacin de los productos que sern entregados a la poblacin beneficiaria con el objeto de generar determinados efectos e impactos vinculados al mejoramiento de los niveles de productividad, empleo y calidad de vida.
GRAFICO N 2 ANATOMA DE UN PROYECTO
Insumos Insumos
Proceso Proceso
Producto Producto
Objetivos Efectos e impactos sobre la poblacin
Retroalimentacin
Evaluacin de resultados
Preparacin para la ejecucin

Situados ya en la etapa de ejecucin, debe considerarse una fase breve en la cual la institucin ejecutora, en coordinacin con el Fondo, deber elaborar un plan de preparacin para la ejecucin, tambin conocido como plan de implementacin del proyecto. Si bien es cierto que en el documento de proyecto aprobado ya se hace referencia a la implementacin, es recin en esta etapa que el tema es abordado en toda su extensin y profundidad. La preparacin para la ejecucin consta de varios pasos, siendo los ms importantes los siguientes: El ajuste del diseo final del proyecto, incluyendo una actualizacin bajo las nuevas circunstancias que podran darse en el entorno de la pertinencia, viabilidad y sostenibilidad. Asimis-
mo, es necesario precisar el diseo organizacional, incluyendo un organigrama del proyecto y un manual de funciones del personal clave. La elaboracin del plan operativo anual correspondiente al primer ao de ejecucin del proyecto. En ocasiones, esto lleva a una actualizacin del presupuesto para el primer ao, tanto bajo el enfoque de costeo por actividades como el de lneas presupuestarias por categoras de gasto. La construccin de indicadores de desempeo, sobre la base de los cuales se debera disear un sistema de monitoreo y evaluacin, incluyendo la elaboracin de la lnea de base del proyecto. Como resumen y conclusin de todos estos elementos, se debera elaborar un marco lgico a nivel de ingeniera de detalle, a travs del cual se pueda visualizar los elementos necesarios y esenciales suficientes para una exitosa ejecucin del proyecto.
El jefe proyecto
del
La ejecucin de un proyecto no se restringe a la elaboracin de planes y el llenado de formatos. Todo ello, siendo necesario, seria inconducente si es que no se cuenta con una direccin adecuada, funcin que recae principalmente en el Jefe del proyecto. En trminos amplios, el Jefe del proyecto debe satisfacer tres requisitos fundamentales: Tener amplio conocimiento de la temtica abordada por el proyecto. Tener capacidad para liderar equipos de trabajo. Contar con una trayectoria de probidad, y una amplia disposicin para el manejo transparente y responsable de los fondos del proyecto.
La tarea esencial del Jefe del Proyecto consiste en tomar mltiples decisiones a lo largo de la vida del proyecto con la finalidad de garantizar que todas las actividades se realicen en el tiempo establecido y dentro del marco presupuestal acordado, y que como consecuencia de ello el proyecto alcance las metas en todos los niveles de objetivos establecidos en el marco lgico.
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DEL PROYECTO En el marco de la ejecucin exitosa del proyecto, los gerentes deben asumir las siguientes responsabilidades: Dirigir el proceso de generacin de los resultados previstos. Administrar en forma eficiente y transparente los recursos financieros. Comunicar en forma oportuna el avance del proyecto al Fondo y otros organismos pertinentes.
En trminos amplios, el Jefe es responsable de la ejecucin exitosa de la estrategia de intervencin implcita en el proyecto.
Captulo 1 Definicin del Marco Lgico
El marco lgico es al mismo tiempo, una metodologa para conceptualizar proyectos y una herramienta analtica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un 1 proyecto complejo, en una simple hoja de papel.
1.1 Definicin bsica

El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en diseo de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestin del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la dcada de los setenta, el enfoque del marco lgico proporciona un mtodo claro e integral para la identificacin y formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El marco lgico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lgico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y grfico del contenido de un proyecto. Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lgico estn relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo: 1. Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales. 2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la poblacin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aqullos factores del entorno socioeconmico, poltico y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del proyecto. 3. Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el mejoramiento del proyecto.
1
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank,
1996.
El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El mtodo del marco lgico ofrece adems, ventajas sobre enfoques menos estructurados: 1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades; 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor. 3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto. 4. Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyec- to en forma considerable. 5. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto. 6. Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto. 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto. El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las Actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el Propsito y, ms ampliamente, en el Fin del proyecto. As por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generacin de empleo, entonces el Propsito estar necesariamente dado por el mejoramiento en los niveles de inversin, en la eficiencia de la misma y/o en el mejoramiento del clima institucional, econmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otros.
1.2 Cmo lgico?
es
el
marco
El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin: 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructuradas. 2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos. 3. Los medios de verificacin de los
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indicadores. 4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.
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Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto: 1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable. 2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya concluido. 3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el trans- curso de la ejecucin del proyecto. 4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o resultados. El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratgico, el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no produce informacin ni tampoco genera decisiones.
GRFICO N 3 EL MARCO LGICO
OBJETIVOS FIN. OBJETIVO DE DESARROLLO DESARROLLO SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO T INDICADORES INDICADORES DE IMPACTO VERIFICADORES SUPUESTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO
PROPOSITO: OBJETIVO PRINCIPAL
INDICADORES INDICADORES DE DE INDICADORES EFECTO EFECTO EFECTO
O PR L E D O N I
QUE AFECTAN AFECTAN EL EL QUE ENLACE ENLACE PROPOSITO/FIN PROPOSITO/FIN
PRODUCTOS: PRODUCTOS: OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECIFICOS, ESPECIFICOS, RESULTADOS RESULTADOS O O COMPONENTES COMPONENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES: ACCIONES POR CADA PRODUCTO
INDICADORES DE DE INDICADORES PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
U A C A INDICADORES DE E V Y O E
QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO
INIDICADORES DE INIDICADORES DE PROCESO/ COSTOS M PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO DEL PROYECTO O O INDICADORES DE INDICADORES DE INSUMOS INSUMOS
T O R I N D A E ST SI
QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
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En resumen, el marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemti-
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cos, introducir rigor cientfico en el diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas de Estado, siendo esta la razn por la que el pas incorpor el enfoque del marco lgico en la metodologa del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) y la razn por la cual muchas entidades pblicas lo vienen utilizando en los distintos procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin de sus operaciones en general.
1.3 Evolucin lgico
histrica
del
marco
El xito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos mediante el uso del marco lgico, motiv que otras agencias de financiamiento del desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica, que en los aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en una determinada cartera de proyectos. En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direccin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. Formalmen- te, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1993, mediante una instruccin organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, con- forme a lo establecido en capitulo 4211 del Manual de Organizacin de la Empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores involucrados en la ejecucin de proyectos y contratistas haban recibido entrenamiento en el mtodo ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP paso a ser una condicin indispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior . El ZOPP incorpor nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de talleres con participacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Luego de la adopcin del marco lgico, en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ, este enfoque se difundi en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, an existan importantes instituciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.
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Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ).
Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.
1.4 Qu es el ZOPP?
En los aos setenta, la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) puso a prueba en algunos proyectos el enfoque de marco lgico que aos atrs haba sido adoptado por la USAID. En 1981, tras la ejecucin de las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo una fase piloto y tomando como base al enfoque del marco lgico desarroll el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos. El ZOPP inclua algunos elementos nuevos, como el anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres en los que formaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios tambin fueron incorporados en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Cientos de moderadores fueron entrena- dos en Alemania o en los propios pases receptores. Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas de visualizacin en las distintas etapas de trabajo mediante tarjetas de colores y paneles. Cabe destacar, adems, que en la metodologa ZOPP se prev la elaboracin de cinco versiones del marco lgico a lo largo del ciclo del proyecto: ZOPP 1 o PRE-ZOPP, cuyo objetivo es realizar el anlisis de problemas y de objetivos tan completo como sea necesario; pero demasiado detallado. ZOPP 2 o ZOPP de Examen, en el cual se revisa el ZOPP 1, analizando los vacos y sealando en dnde es necesario contar con mayor informacin. ZOPP 3 o ZOPP de la Contraparte, que responde a temas pendientes, evala la relevancia de los problemas y objetivos, haciendo un anlisis intenso de los participantes en el proyecto. ZOPP 4 ZOPP de Arranque, en el cual se revisa el anlisis de participantes y se prepara el proyecto en forma detallada. ZOPP 5 o ZOOP de Replanteo, cuya funcin es revisar el ZOPP 4, y se adapta la estrategia del proyecto de acuerdo a los nuevos problemas encontrados y/o modificaciones planteadas.
Gran parte de la metodologa ZOPP hoy se encuentra plenamente incorporada en el cuerpo central del enfoque del marco lgico. De hecho el anlisis de problemas, objetivos y alternativas mediante sucesivas lluvia de ideas es parte conformante del enfoque del marco lgico, tal cual es utilizado por las principales agencias de promocin del desarrollo.
TABLA N 2 MARCO LGICO DEL PROYECTO PUNO, PRIMER DESTINO TURSTICO DEL PER
OBJETIVOS FIN Contribuir a mejorar el nivel de ingresos de los pobladores de la regin Puno, vinculados a la actividad turstica. PROPOSITO Incrementar la insercin y participacin de los pobladores en la actividad turstica bajo un enfoque de desarrollo ambiental y socialmente sostenible. COMPONENTES
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
Ingreso promedio familiar.
INEI, ENAHO Informes de evaluacin de impacto del proyecto.
El entorno poltico, social y legal de la regin en especial y del Per en general se mantiene o mejora.
Nmero de empleos promovidos.
Registro de ventas y costos directos de las empresas y personas apoyadas por el proyecto. Informes de monitoreo.
Mejoran las condiciones vitales complementarias en la Regin como salud, educacin y seguridad.
1. Definicin y promocin de los circuitos tursticos.
Nmero de operadores tursticos que ofertan los productos del proyecto. Nmero de turistas que acceden a los productos tursticos del proyecto. Personas y/o Mypes con las competencias requeridas para brindar productos y servicios vinculados al turismo.. Acciones realizadas concertadamente. Nmero de informes de avance del proyecto. COSTOS
Convenios con operadores. Informes de los operadores.
Se mantiene o incrementa el flujo turstico hacia la Regin.
2. Formacin de competencias en los pobladores y MYPE para brindar servicios de calidad. 3. Fomento de un entorno favorable para la sostenibilidad de los circuitos. 4. Manejo del proyecto. ACTIVIDADES
Registro de municipalidades. Convenios y actas de reuniones. Informes de las acciones ejecutadas. Informes.
1.1 Definicin de circuitos tursticos y acondicionamiento de mejoras complementarias en Actividad 1.1: S/. 125 240 infraestructura.
Estados financieros e informes de ejecu- Los gremios de MYPES propugnan cin presupuestal del proyecto. la participacin de sus afiliados.
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1.2 Promocin comercial, posicionamiento y venta de los circuitos tursticos, en alianza con los tour operadores y otros actores de la cadena turstica. 2.1 Brindar servicios de capacitacin, asistencia tcnica e informacin para iniciar, mantener y mejorar los emprendimientos y negocios tursticos 2.2 Facilitacin de financiamiento que complemente la inversin requerida para el inicio o mejora de las empresas de servicios tursticos 3.1 Campaas de informacin y sensibilizacin de la poblacin 3.2 Apoyo al fortalecimiento de la oferta local de servicios de capacitacin y asistencia tcnica 3.3 Dinamizacin y fortalecimiento de espacios de concertacin multiactores. 4.1 Personal 4.2 Equipamiento de oficina 4.3 Vehculos 4.4 Gastos administrativos 4.5 Lnea de Base y Evaluacin 4.6 Imprevistos
Actividad 1.2: S/. 67 250
Los operadores tursticos participan en las actividades del proyecto
Actividad 2.1: S/. 544 510
Actividad 2.2: S/. 120 000
Actividad 3.3: S/. 35 000 Actividad 4.1: S/. 462 050 Actividad 4.2: S/. 25 840 Actividad 4.3: S/. 138 496 Actividad 4.4: S/. 285 659 Actividad 4.5: S/. 68 000 Actividad 4.6: S/. 34 000 Fuente: Proyecto: PUNO, Primer Destino Turstico Del Per. Fundacin Suiza de Cooperacin para el Desarrollo tcnico- Swiss Contact.
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1.5 Enfoque del marco lgico

Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lgico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico como ENFO- QUE para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de trabajo, tales como la identificacin de problemas, el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la matriz del marco lgico propiamente dicho. Como enfoque, el concepto de marco lgico est ntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lgico facilita la realizacin de los procesos siguientes: Identificacin de proyectos, sobre la base de un anlisis de los problemas fundamentales de la poblacin objetivo y sus posibles alternativas de solucin. Formulacin y evaluacin ex ante, mediante la especificacin y estimacin cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto. Planificacin operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de un proyecto. Monitoreo y evaluacin, en base a un conjunto de indicadores de desempeo. Evaluacin ex post y anlisis del impacto social de un proyecto, a travs de la comprobacin de las hiptesis implcitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las distintas variables del desarrollo.
Aproximaciones enfoque
del
Existen distintas aproximaciones a la conceptualizacin del Enfoque de Marco Lgico, algunas de los cuales son reseadas a continuacin. El EML es un mtodo de planificacin por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Cada vez ms, el EML, o al menos algunos de sus elementos ms caractersticos, tiende a ser utilizado en otros mbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperacin para el desarrollo que no son proyectos. Como cualquier mtodo de planificacin, se trata de un sistema de toma de decisiones que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y ms razonadas. El EML es un mtodo de planificacin participativa. Esa insistencia en la participacin nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. Todas las tcnicas que propone el EML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente. Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si
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olvidamos esa perspectiva, la mayora de los pasos que vamos a comentar habrn perdido su sentido. Se supone que el EML es un mtodo utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyec- to, desde la identificacin hasta la ltima evaluacin. Esa suposicin es cierta, pero slo
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en parte, ya que hay que reconocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del m- todo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser utilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritu- ra tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integracin de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difcil solucin. El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior. Como todos los mtodos de planificacin participativa, el EML trabaja por consensos. Los juegos de mayoras y minoras estn en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas las otras posibles. El EML, adems de ofrecer una serie de temas ordenados de discusin en los que es preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas tcnicas de visualizacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos del mtodo: rboles de problemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planificacin. Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acuerdos alcanzados.
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Captulo 2 Lgica de un Proyecto
El marco lgico es una herramienta de planificacin participativa, cuyo poder depende de cmo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y 3 otros agentes que tengan inters en el diseo del proyecto
2.1 Principio lgico
fundamental
del
marco
El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto, base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos filosficos y cientficos. Cuanto ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto entre los objetivos y entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As tenemos que: Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de Actividades con Resultados, de Resultados con el Propsito y de Propsito con el Fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso. Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados. En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo existen dos tipos de condiciones: Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos. Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos. As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.
.
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La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
26
HIPTESIS SOBRE EL DESARROLLO Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse deber confirmar o recusar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos o mas variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a comprobacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo marco lgico se est elaborando. En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por opo- sicin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.
GRAFICO N 4 POR QU ES UN MARCO LGICO
FIN
SUPUESTOS
PROPSITO
SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
SUPUESTOS
Los supuestos de ms alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hiptesis acerca de las condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan en el tiempo, incluso despus de que el proyecto haya concluido.
2.2 Lgica vertical

El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto est bien diseado, debe obtenerse como vlido que:
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el
Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir
Componente; Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propsito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito, el proyecto contribuir al logro del Fin; El Fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto. Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Productos; los Productos deben ser los necesarios para alcanzar el Propsito del proyecto; el Propsito se encuadra dentro del Fin o directriz.
GRAFICO N 5 LGICA VERTICAL DE UN PROYECTO.
FIN
PROPSITO
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3
Actividad 1.n
Actividad 2.n
Actividad 3.n
La lgica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga todos los componentes necesarios para generar determinados propsitos. Eventualmente la obtencin de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasaran el mandato legal de la institucin ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumiran como supuestos, en el entendido de que ellos seran incorporados en los proyectos de otras entidades. As por ejemplo, en un proyecto destinado al incremento de la produccin agrcola
(Propsi- to), una entidad podra considerar como componentes los de capacitacin, asistencia tcnica y micro crdito. Sin embargo, tal vez, no pueda incluir el componente relacionado al mejoramiento de las vas de comunicacin. Este por lo tanto, sera incorporado en la columna de supuestos que son considerados en un proyecto del MTC.
PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL 4 CALZADO"
El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO, presenta la lgica vertical siguiente: Fin: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que pro- muevan la permanencia de los puestos de trabajo. Propsito: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva del cuero y el calzado. Productos o componentes 1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles. 2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, formacin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la Calidad y la Pro- ductividad. 3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la participacin de MYPES en dichos eventos comerciales. Actividades para el primer componente Crear el comit promotor del proyecto en Junn. Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin de pieles. Organizar un centro de acopio piloto. Realizar talleres demostrativos de capacitacin en Junn. Captar y capacitar a promotores ganaderos. Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.
2.3
Lgica horizontal
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico:
Fuente: FONDOEMPLEO.
Proposicin
p: q: r:
condicin condicin
necesaria suficiente siguiente nivel
(objetivo). Proposicin (supuesto). Proposicin jerrquico).
conclusin (objetivo del
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las du- das respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adi- cionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que jun- to con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto. La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.
ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrcola, se sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se man- tengan estables.
GRAFICO N 6 LGICA HORIZONTAL: CONDICIONES SUFICIENTES
FIN
FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS
PROPOSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
CONDICIONES INSUMOS PREVIAS
Los factores externos relevantes act an como supuestos o condiciones suficientes para obtener los logros esperados en un proyecto
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Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones: Primero, uso de los insumos en las Actividades del proyecto. Segundo, generacin de los Resultados a partir de las Actividades. Tercero, obtencin del Propsito como efecto combinado de los Productos. Cuarto, contribucin del Propsito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo. Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que crean valor para la sociedad. El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las Actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los Productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, cuya solucin se describe en el Propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o Fin de un proyecto.
CADENA DE VALOR AGREGADO En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organizacin que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto,
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tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, disear los productos, reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.
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GRFICO N 7 EJEMPLO DE UN PROYECTO DE INSTALACIN DE AGUA POTABLE Objetivos Inmediatos

Insumos Actividades Actividades Productos Efectos Efectos
De desarrollo
Impacto Impacto
Resultados
Tuberas, Tuberas, pilones, pilones, expertos. expertos. Instalacin de tuberas y pilones; capacitacin, informacin a mujeres; administracin comunal. Veinte pilones de agua instalados en la comunidad; 1000 galones de agua potable diario. Enfermedades Enfermedades digestivas digestivas reducidas, reducidas, ms ms tiempo tiempo disponible para para disponible las las mujeres. mujeres. Mayor calidad de vida de las mujeres, con salud mejorada y mayor disponibilidad de tiempo para su participacin en el desarrollo.
2.4 Marco cientfica
lgico
investigacin
Cabe destacar, por ltimo, en el marco de este esbozo metodolgico, el hecho notable de que el marco lgico, en su calidad de instrumento de visualizacin, permite expresar grficamente el diseo de una investigacin. En efecto, el principio clave de la investigacin experimental es la manipulacin de una variable de tratamiento (digamos x), seguida de la observacin de la variable de respuesta (digamos y). Si un cambio en x hace que y cambie en forma hipotti- ca, entonces nos arriesgaremos a decir que x es causa de y. Sin embargo, esta inferencia causal no tendra bases firmes a menos que el experimento se haya diseado apropiadamente para controlar otras variables, conocidas con el nombre de variables latentes. La investigacin experimental difiere de otros m- todos alternativos de investigacin en que en ella el investigador manipula la variable o variables independientes antes de medir el efecto sobre la variable dependiente. La manipulacin de variables independientes, junto con procedimientos para controlar las variables latentes, forma la base de la eficacia de la investigacin experimental. Mientras
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mayor sea el control del investigador sobre las variables experimentales y variables externas, mayor confianza podr tener el investigador sobre las relaciones de causalidad en el fenmeno bajo estudio. El marco lgico refleja, grosso modo, el planteamiento de una investigacin experimental, en los trminos siguientes:
TABLA N 3 COLUMNA DE OBJETIVOS Fin Cadena de eventos emergentes, surgidos como consecuencia de la obtencin del nuevo conocimiento. Nuevo conocimiento (variable dependiente).
Propsito
Componentes
Tratamientos (variables independientes manipu- ladas). Acciones consideradas como parte de la manipulacin de las variables independientes.
Actividades
TABLA N 4 COLUMNA DE SUPUESTOS Supuestos a nivel de Fin Supuestos a nivel de Propsito Factores externos necesarios para la aplicacin productiva de los nuevos conocimientos. Factores externos necesarios para desatar cadenas de eventos para la consolidacin del nuevo conocimiento generado. Factores externos relacionados a comportamientos del mercado. Factores externos relacionados a la poltica nacional y/o sectorial.
Supuestos a nivel de Componentes Supuestos a nivel de Actividades
Las columnas de Indicadores y Medios de Verificacin contienen los datos numricos y sus fuentes que, en conjunto, forman la lnea de base (al inicio de la ejecucin) y la lnea de salida (al termino de la ejecucin).
GRAFICO N 8 MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CIENTIFICA

Objetivos
Cadena de eventos cientficos Impactos socioeconmicos Generacin de nuevos conocimientos
Indicadores Impacto general Impacto cientfico
Verificadores
Supuestos
Productividad. Competitividad. Medio ambiente. Innovacin Tecnolgica. Propiedad intelectual. Indicadores bibliomtricos. Capital humano.
FIN FIN
PROPOSITO
Resultado cientfico
Variables experimentales
COMPONENTES
Indicadores de producto
Actividades para aplicar tratamientos
ACTIVIDADES
Metas Metas fsicas fsicas y y financieras financieras
El marco lgico, sin embargo, se puede usar no slo para reflejar el estado final del proyecto propuesto, sino en cada una de las etapas del proceso de identificacin, formulacin y evaluacin. En las etapas iniciales de formulacin del proyecto, el propsito refleja el problema de investigacin; en las etapas avanzadas de preparacin del proyecto refleja la hiptesis de investigacin; y, finalmente, en la etapa avanzada de ejecucin, el marco lgico puede contener el conocimiento generado por el proyecto.
2.5 Marco lgico en cascada

La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes. En ocasiones una organizacin disea intervenciones complejas que comprenden varios programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratgico, los cuales podran estar referidos a un sector en su conjunto, a una regin o a un tema importante, como por ejemplo la reforestacin del pas o la rehabilitacin del sistema de regado de la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado marco lgico en cascada, en el cual se estructuran varios marcos lgicos correspondientes a los distintos niveles de planificacin. El sistema de articulacin de matrices, partiendo de un marco lgico maestro es til para poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un pas.
MARCO LGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lgico para la planificacin global de una organizacin, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales pueden ser determinados mediante el uso del marco metodolgico proporcionado por la matriz FODA. Bajo el anlisis FODA, la determinacin de los objetivos estratgicos implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas (anlisis externo) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (anlisis interno). Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contra- rrestar las amenazas.
GRFICO N 9 MARCO LGICO EN CASCADA

PROGRAMA PROPSITO - PROGRAMA
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS
2.6 Planes, programas y proyectos

En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: programa, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas para Asun- tos de Poblacin, un organismo especializado de las Naciones Unidas que desarroll en el Per un Programa de Cooperacin UNFPA-PERU en el periodo 19972001, compuesto de tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada subprograma. El Programa en su conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes: Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO). En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre poblacin, medio ambiente y desarrollo (FIN).
Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en tres reas (sub-programas): 1. Salud sexual y reproductiva. 2. Estrategias de poblacin y desarrollo. 3. Advocacy (promocin de apoyo). Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos siguientes:
TABLA N 5 SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. OBJETIVOS FIN Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equilibrio sostenido y sustentable entre poblacin, medio ambiente y desarrollo. Mejorar la salud sexual y reproductiva.
PROPSITO
Los resultados generales y especficos seran los siguientes:
TABLA N 6 SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. RESULTADOS GENERALES Y ESPECIFICOS RESULTADOS ESPECFICOS 1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial. 1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios. 1.3 Mejorar calidad de atencin en servicios.
RESULTADOS GENERALES 1. Mejorar uso y calidad de los servicios.
2. Reducir embarazos y ETS/SIDA en 2.1 Mejorar acceso de adolescentes a informacin, adolescentes. educacin y servicios. 3.1 Promover participacin de polticos y pblico en general hacia los programas de salud sexual y reproductiva. GRFICO N 10 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS Plan
Ob etivos Objetivos g globales obales Objetivos Objetivos especficos especficos Resultados Resultados Objetivo globa Objetivo global
3. Implementar el marco poltico legal.
Programa
Proyecto
Objetivo Objetivo especfico especfico Resultados Resultados
bjetivo g lobal O Objetivo global
Actividades Actividades
Objetivo Objetivo especfico especfico e u tados R s l Resultados
Actividades Actividades
Actividades
TABLA N 7 5 ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO

RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS FIN El Fin es una definicin de cmo el proyecto o programa contribuir a la solucin del problema (o problemas) del sector. INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficos en trminos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar; si es relevante). MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS
Los medios de verificacin son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, etc.
Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la sustentabilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto.
PROPOSITO El Propsito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hiptesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr.
Los indicadores a nivel de Propsito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.
COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitacin que se requiere complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.) ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden cronolgico para cada Componente.
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern entregarse. Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.
Son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los Componentes del proyecto alcancen el Propsito para el cual se llevaron a cabo.
Este casillero indica dnde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente, constituye el registro contable de la unidad ejecutora.
Son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente del proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto.
Basado en la Oficina de Evaluacin-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, Washington-1997.
Captulo 3 Objetivos del Proyecto
El marco lgico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados, establecer indicadores de xito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos crticos sobre los cuales se basar el proyecto, identificando medios de verificacin de los logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su 6 implementacin
3.1 Definicin de objetivos

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el mbito de intervencin al final de su periodo de ejecucin. Por lo tanto, responden a una pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyeccin al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los pases en desarrollo, tales como: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente mejoramiento de la educacin bsica, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada. Otras directivas polticas mas detalladas son formuladas en las estrategias de desarrollo por pas, estrategias de poltica sectorial y estrategias macrosectoriales. Adicionalmente, los pases donantes condicionan su cooperacin al cumplimiento de cinco compromisos por parte de los pases contrapartes: respeto a los derechos humanos, orientaciones hacia la economa de mercado, seguridad jurdica, participacin de la poblacin en las decisiones polticas y actuacin del Estado orientada hacia el desarrollo. Naturalmente, no es necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene sentido incluir en la formulacin del objetivo de un proyecto todos los objetivos polticamente deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente qu es lo que se pretende conseguir y qu no. Categoras desarrollo de objetivos en la cooperacin al
En el marco de la cooperacin al desarrollo se distinguen diversas categoras de objetivos. Entre los ms usuales, figuran los siguientes: Objetivos de la poltica de desarrollo. Son aquellos formulados por los gobiernos de los pases. Pueden ser de alcance nacional, regional o sectorial.
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Objetivos superiores. Son objetivos de poltica de desarrollo negociados entre los gobiernos y las reas prioritarias de cooperacin. Proporcionan criterios para seleccionar los
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el
proyectos que sern financiados por la cooperacin as como el marco de diseo de los proyectos. Objetivos de desarrollo. Concentran la atencin de todos los actores involucrados en
proceso de desarrollo de los grupos destinatarios. Describen la mejora de la situacin que desea el grupo beneficiario. Objetivos del Proyecto. Una vez definido el objetivo de desarrollo, es necesario definir En que se tendra que centrar el proyecto para apoyar dicho proceso de la forma ms eficaz posible? El objetivo del proyecto describe cmo los receptores de la contribucin del proyecto cambian su forma de actuar. La contribucin del proyecto est orientada a lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella los grupos destinatarios estarn en condiciones de mejorar su situacin. Tambin se puede describir el objetivo del proyecto como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo de un proyecto es necesario que los beneficiarios participen activamente. Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica, se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes: El Fin, objetivo que define cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas. El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto. Los Componentes o Productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyec- to. Los Componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto es necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna
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en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
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3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin: Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo ser suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin. Segundo, la definicin del fin no implica que ste se lograr a la conclusin del proyecto. El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin. Como quiera que el fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto nacional actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los siguientes: Crecimiento del PBI y estabilidad de precios. Reduccin de la extrema pobreza. Conservacin del medio ambiente. Equidad de gnero. Fomento del empleo y apoyo a la microempresa. Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva. Mejoramiento de la calidad de vida. Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean compatibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos fines: A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales. B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto. El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de recursos, que podran destinarse a proyectos o usos alternativos.
3.3 El Propsito
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber
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comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto. Len Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lgico correspondiente al Propsito la denomin tajantemente situacin al final del proyec- to (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito, con las siguientes caractersticas: 1. Debe tener un solo Propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
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2. El Propsito debe ser factible en el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales). 3. El Propsito debe estar claramente definido, especificando: El cambio o resultado final deseado. El lugar donde se efectuar dicho cambio. La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de gnero o de carcter tnico.
Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su Propsito, con indica- cin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los Servicios de Salud en el Per Apoyo a los Hurfanos por Violencia Terrorista Formacin Empresarial de la Juventud
PROPOSITO DEL PROYECTO Fortalecimiento de los servicios que brindan los es- tablecimientos de salud en el pas. Atencin integral a los nios y adolescentes hurfanos por violencia terrorista. "Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud peruana o de sectores pobres de la poblacin". "Incremento de la afluencia turstica y del periodo de permanencia en el circuito turstico Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la demanda de servicios que genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de manera sostenible".
Incremento del Empleo en el Circuito Turstico Nor-Oriental
3.4 Los Resultados

Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos los elementos necesarios para lograr el propsito. Los resultados o componentes son las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Usualmente, el nmero de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa. 2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no puedan ser incluidos como componentes, debern ser incorporados en la columna de supuestos. 3. Los componentes comprenden las acciones que estn bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto. 4. Los componentes comprenden la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el prop42
sito. 5. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados:
EJEMPLO 1 PROPSITO RESULTADOS (COMPONENTES) 1. 2. 3. 4. 5. Mejoramiento de la produccin y productividad agrcola Las tcnicas de cultivo han mejorado. Existe disponibilidad de crdito agrcola. La infraestructura de riego ha sido rehabilitada. Los agricultores han sido capacitados. Existe una mayor disponibilidad de insumos agrcolas.
EJEMPLO 2 PROPSITO "Incremento del potencial silvopastoril de pequeas y medianas propie- dades existentes en la regin Jalca de Cajamarca." 1. 2. 3. 4. 5. Capacitacin. Mejoramiento de pastos. Desarrollo forestal. Apoyo crediticio. Asistencia tcnica.
RESULTADOS (COMPONENTES)
3.5 Las Actividades

Luego de que se han establecido los Productos o Componentes del proyecto, se inicia el proceso de determinacin de las Actividades que producirn los outputs del proyecto. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes: 1. Las Actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente. 2. Las Actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de un componente dado. 3. En cada bloque las Actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en la medida que sea posible. 4. Entre todas las posibles Actividades, podran configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo. 5. El marco lgico solo contiene Actividades eje, no tareas o actividades menores. 6. En cuanto al nmero de Actividades, es recomendable que ste no pase de 7 para cada componente.
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ACTIVIDAD TAREAS 1. 2. 3. 4. 5.
Licitacin Pblica Internacional Elaboracin de trminos de referencia. Convocatoria pblica. Recepcin de propuestas tcnicas y econmicas. Otorgamiento de buena pro. Firma de contrato.
Las actividades son los hard facts del proyecto, y constituyen la base tanto para el clculo del presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.
PROYECTO
"Asistencia tcnica para la promocin del empleo a travs del incremento de la produccin y productividad agrcola del maz amilceo en Chota Caja- marca" (Fundacin para el Desarrollo Agrario). Los productores han recibido asistencia tcnica oportuna.

COMPONENTE 3 ACTIVIDADES
Elaborar el plan de asistencia tcnica. Capacitar al equipo tcnico. Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel de unidades agropecuarias. Instalar y conducir las parcelas demostrativas. Realizar prcticas agronmicas para la conduccin del cultivo. Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha segn plan de siembras.
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Captulo 4 Indicadores y Medios de Verificacin

Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, productos e insumos de un proyecto, que sern monitoreados durante su implementacin, para 7 evaluar el avance hacia el logro de los objetivos.
4.1 Indicadores de desempeo: definicin

Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propsito y Resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones. Los indicadores representan los instrumentos orientados a la medicin de los cambios o ten- dencias que emergen como consecuencia de la ejecucin del proyecto. Proporcionan evidencia de los progresos en cuanto al logro de objetivos de desarrollo. Definicin e indicadores importancia de los
Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas, ob- tenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de una situacin dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesliga- ble de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente complementarios.
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluacin.
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. 45
En tanto representacin de las variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales: Son caractersticas observables de algo; esto es, son verificables empricamente. Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir. En el contexto de la gestin de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin.
Indicadores y medios de verificacin

El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.
En realidad, la relacin ms amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de verificacin: la prueba de la correcta formulacin de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a travs de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado, es que sea objetivamente verificable, a travs de un determinado medio o fuente de verificacin.
GRFICO N 11 INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Objetivos
FIN
Indicadores Indicadores
Verificadores
Supuestos
INDICADORES DE IMPACTO
PROPOSITO
INDICADORES INDICADORES DE DE EFECTO
RESULTADOS RESULTADOS
INDICADORES DE PRODUCTO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES INDICADORES DE DE PROCESO
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operaciona- lizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables directamente, en variables empricas o indicadores.
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El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente qu es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin. Dada la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.
EJEMPLOS DE INDICADORES Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos. Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso de tres aos. Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 aos. Atencin integral a 95,000 nios de 0 a 3 aos en el programa Wawa Wasi en el lapso de tres aos. Construccin de 100 kilmetros de carretera asfaltada en seis meses.
Atributos de los indicadores

Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto. Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:
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La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha redu- cido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil). Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos. Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre del 2000.
Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos bsicos de los indicadores, se acepta que, a efectos de medir el desempeo de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criterios sealados en el cuadro adjunto.
CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado. Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables. Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir. Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo? Apropiacin (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
4.2 Construccin de indicadores

El marco lgico fuerza a los planificadores a definir clara y explcitamente qu es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y este gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, mejora su capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin. En toda intervencin utilizamos un medio o instrumento para recopilar los datos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los objetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificacin del desarrollo, como medios de verificacin de los indicadores. La medicin de desempeo es efectiva cuando el instrumento de recoleccin de datos o medio de verificacin rene dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez. Como bien seala Hernndez , la confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Supngase que se midiera en este momento la temperatura ambiental mediante un termmetro y este indicara 22 C. Un minuto ms tarde se consulta otra vez y el termmetro indicara 5 C. Finalmente, tres minutos despus se observara el termmetro y ste indicara 40 C. Ese termmetro no sera confiable (su aplicacin repetida produce resultados distintos e incohe- rentes).Los resultados no son consistentes; no se puede confiar en ellos. La validez, en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
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Roberto Hernndez, Carlos Fernndez y Pilar Baptista. Metodologa de la Investigacin Cientfica. Mc Graw-Hill, Mxi- co, 1999.
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pretende medir. Por ejemplo, un instrumento valido para medir la inteligencia debe medir la inteligencia y no la memoria. Aparentemente es sencillo lograr la validez. Sin embargo, la situacin no es tan simple cuando se trata de variables como la motivacin, la calidad de servicio a los clientes, la aceptacin de un dirigente gremial o comunal y menos an cuando se trabaja con objetivos que tienen que ver con cambios de actitudes. La validez es una cuestin compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medicin.
GRFICO N 12 DISEO EJECUCIN Y EVALUACION
DISEO
Misin/Visin
Objetivos estratgicos
Acciones
Recursos
EJECUCIN
Recursos
Acciones
Objetivos
Misin/Visin
Indicadores de insumo
EVALUACIN
Indicadores de producto
Indicadores de resultados
Indicadores Indicadores de impacto impacto de
Objetivos, indicadores y metas

Los indicadores resumen la informacin necesaria para efectuar la comparacin entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparacin sea objetiva. Despus de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a travs de un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relacin conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:
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de
Los objetivos, como ya ha sido sealado, son formulados en trminos cualitativos con expresiones tales como: eliminar la pobreza extrema; mejorar el nivel de habilidades empresariales, generar nuevos puestos de trabajo, elevar el nivel de ingresos, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicacin de
El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000. 46
la pobreza extrema podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario.
El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000. 47
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un pas desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin: representan en trminos cuantitativos la situacin con proyecto. Por ejemplo: reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Construccin de un indicador
En trminos generales, todo indicador est conformado por dos elementos bsicos: 10 variable objetivo y construccin estadstica. La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medicin y estudio, por lo general asociada a una determinada hiptesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la poblacin econmicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, as como tambin la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones. La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite sar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadsticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, ndice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e ndice de pobreza.
pa-
Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones primarias. Si se relaciona el precio del mes n con el precio del mes o se obtiene un ndice de precios, que es un indicador estadstico que describe la evolucin del precio entre dos periodos.
Los indicadores deben verse siempre en su relacin con otros dos elementos: los objetivos y las metas. La clave para la formulacin de objetivos es la claridad y no la profusin; la clave para la formulacin de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulacin de las metas en cada indicador es el realismo. Objetivos, indicadores y metas estn indisolublemente unidos.
4.3 Tipos de indicadores

En su clasificacin ms amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin primaria, en cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su vez, stos se clasifican en: indicadores simples elementales (por ejemplo, nmero de habi- tantes de un pas) e indicadores agregativos simples (por ejemplo, valor del PBI en el sector agrcola). Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones entre determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras absolutas (productividad del trabajo, por ejemplo), relaciones en cifras relativas (tasa de subempleo, por ejemplo) y agregaciones ponderadas (ndice de pobreza, por ejemplo).
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Vase al respecto, Indicadores Estadsticos para el Anlisis Econmico de Flix Murillo. Universidad Particular San Martn de Porres, Lima, 1995.
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Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos genricos: indicadores intermedios e indicadores finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de una intervencin sobre el bienestar de la gente, lo llamamos indicador de impacto o indicador de resultado. Por ejemplo, la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo final, por lo tanto, un indicador que los mide -como la proporcin de personas de cierta edad que saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones aritmticas- sera un indicador final. Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o contribuye al proceso de lograr un resultado, lo llamamos un indicador de insumo o de producto, dependiendo de la etapa del proceso. Por ejemplo, se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de alfabetizacin: ms escuelas y maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. El gasto pblico para aulas y personal docente sera un indicador de insumo, mientras que las aulas construidas y el personal docente capacitado serian indicadores de producto. Lo obvio es que los insumos y los productos no son en s mismos objetivos de desarrollo, sino ms bien ayudan a alcanzar los objetivos escogidos. En este caso se habla genricamente de indicadores intermedios.
Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuacin: Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
Indicadores de impacto: ejemplos

Tasa de crecimiento del PBI agropecuario. Valor agregado agropecuario. Productividad del trabajo agrario.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los proyectos en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.
Indicadores de efecto: ejemplos Ttulos entregados a beneficiarios de predios individuales. Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado. Productores agrarios beneficiados con la generacin de negocios rurales.
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Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecucin de las actividades del proyecto.
Indicadores de producto: ejemplos Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios. rea beneficiada con riego. Empresas de asistencia tcnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.
Indicadores de proceso: ejemplos Informes mensuales de comercializacin. Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP. Campaas de difusin de informacin ejecutada.
En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente. En ocasiones, tambin se hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lgico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos fsicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitiran hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.
TABLA N 8 INDICADORES INTERMEDIOS Y FINALES INDICADORES INTERMEDIOS (proceso y producto) N de ttulos entregados. N de organizaciones de productores que participan en concursos de innovacin tecnolgica. N de consultas a INDICADORES FINALES (resultado e impacto) Valor de las exportaciones agrarias. Superficie agrcola protegida. N de usuarios que utilizan informacin
OBJETIVO Fortalecer la promocin de la competitividad agraria.
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Promover el aprovechamien- to sostenible de los recursos naturales renovables y la conservacin de la biodiversidad.
Fortalecer la innovacin tecnolgica agraria.
N de normas sobre el uso del agua propuestas. N de reas naturales protegidas implementadas y operativas. N de especies de fauna silvestre bajo manejo N de cursos realizados. N de productores capacitados. N de procesos agronmi- cos mejorados. N de productores
N de conflictos de uso de agua acaecidos. Superficie concesionada para aprovechamiento forestal, conservacin o ecoturismo. Productividad del trabajo agrario. N de tecnologas agrarias adaptadas. N de tecnologas agrarias transferidas.
4.4 Criterios para seleccionar indicadores

En general, los tres criterios que deben guiar la seleccin de indicadores son:
Primero Los indicadores deben ser relevantes.
11
Segundo
Los datos requeridos para hacer clculos deben ser pasibles de una recopilacin oportuna y econmica. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad tcnica de la entidad ejecutora.
Tercero
Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto que el objetivo o resultado a ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podran usar indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de uno o ms supuestos. Por ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy difcil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos ms altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es vlido (por ejemplo, est basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las medidas directas.
11
Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation. 51
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigedad respecto a lo que est midiendo. Existe consenso respecto a la interpretacin de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide slo un fenmeno a la vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo medidas de acceso y uso. As por ejemplo, mientras el indicador nmero de firmas exportadoras exitosas es ambiguo, algunos otros como nmero de firmas exportadoras que expe- rimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%, es operacionalmente preciso. Adecuacin. Una pregunta frecuentemente formulada es cuantos indicadores deberan ser usados para medir un determinado objetivo. La respuesta depende de: La complejidad del objetivo a ser medido; El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluacin; y, La cantidad de la informacin necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables. En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo abordado es exportaciones agrarias incrementadas, el indicador valor en dlares de las exportaciones agrarias por ao es probablemente suficiente. En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms indicadores podran ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debera evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medicin de desempeo y la cantidad de informacin que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente bien informadas.
4.5 Reglas para la construccin de indicadores12

Regla N 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.
OBJETIVO Estudios para el manejo de cuencas.
INDICADOR N de estudios de manejo de cuencas realizados. N de informes elaborados.
Direccin y gestin de manejo de cuencas.
Regla N 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
12
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los
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sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
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ACCION Capacitacin a miembros de juntas de usuarios de agua.
INDICADOR N de juntas de usuarios de agua sostenibles.
Regla N 3: Establecer indicadores acordes con la jerarqua de objetivos. Deben selec- cionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, segn corresponda.
JERARQUIA DE OBJETIVOS Visin VARIABLE Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto- frutcola. INDICADOR Exportaciones de frutas y hortalizas susceptibles. Participacin del pequeo productor en el valor de la produccin agropecuaria del pas. Misin Obtener y mantener reas libres y reducir las prdidas econmicas por moscas de la fruta. N de hectreas libres de moscas de la fruta Ceratitis. Prdidas econmicas evitadas. N de hectreas hospedantes con informacin recogida. N de hectreas hospedantes en las que se aplica medidas de control. N de hectreas hospedantes libres de la plaga con monitoreo permanente. N de hectreas hospedantes libres de la plaga con proteccin de re-infestacin.
Acciones
Campaa de erradicacin.
Vigilancia y proteccin permanentes de reas libres.
Regla N 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a costo y en tiempo razonables.
ACCION Incremento de la productividad en crcuma. INDICADOR Rendimiento de la tierra. MEDIO DE VERIFICACIN Informe estadstico de la DGIA
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Regla N 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del objetivo del Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la poblacin beneficiaria.
ACCION Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres.
INDICADOR N de grupos de mujeres capacitados para que se inserten en mercados.
Regla N 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras stas se refieren a proceso, aqullos se refieren a mediciones que por lo general toman la forma de metas fsicas.
ACCION Estudios para conocer la variabilidad genotpica y fenotpica del velln de rebaos de alpaca. INDICADOR N de estudios de evaluacin de la calidad del velln de los rebaos de alpacas. N de estudios de identificacin preliminar de reproductores con vellones de calidad. N de estudios de evaluacin del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie. N de estudios sobre la calidad del velln
Regla N 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un determinado periodo de tiempo. La confusin puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado.
ACCIONES Incremento de la productividad en crcuma. Fortalecimiento de organizaciones de productores. INDICADOR Rendimiento de la tierra. METAS Incremento a 10 TM/HA en 2 aos. 05 organizaciones fortalecidas.
N de organizaciones fortalecidas.
Regla N 8: Un indicador operacionaliza slo una variable. Las intervenciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos, propsito y fin. Un indicador no debe utilizarse en ms de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarqua de objetivos.
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JERARQUIA DE OBJETIVOS Propsito
COMPONENTE Seguridad jurdica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas.
INDICADOR N de propietarios de predios rurales y de comunidades campesinas y nativas que reciben t- tulos de propiedad debidamente inscritos en RR.PP. N de reas naturales protegidas que han sido demarcadas. N de reas culturales en zonas de titulacin rural que han sido demarcadas.
Componentes
Clasificacin, saneamiento y des- linde de zonas intangibles de proteccin ecolgica. Inventario, saneamiento y deslin- de de zonas intangibles de proteccin cultural.
Regla N 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores ms representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son independientes, entonces deben expresarse por separado.
ACCIONES Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas Promocin de la proteccin de las reas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulacin. INDICADOR N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP. N de reas naturales protegidas demarcadas.
Regla N 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluacin efectiva.
PROPSITO Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los CS y sus ecosistemas. INDICADORES Poblacin de vicuas. Poblacin de alpacas. Volumen de fibra de vicua comercializada.
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4.6 Errores indicadores13
en
la
construccin
de
Error N 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No debe haber fines, propsitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos indicadores.
COMPONENTES Estudios para el manejo de cuentas Registro de practicas de conservacin de suelos. Direccin y gestin de manejo de cuencas. INDICADOR N de estudios de manejo de cuencas. N de prcticas registradas. N de informes elaborados.
Error N 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relacin con el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD Capacitacin a miembros de juntas de usuarios. INDICADOR N de canales construidos.
Error N 3: Confusin en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este error tambin puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la poblacin objetivo como indicadores de proceso o producto.
FIN Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutcola INDICADOR N de canales construidos.
Error N 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estn formalmente bien construidos, no son verificables debido a: La fuente de verificacin no existe. La fuente est desactualizada. La fuente no est agregada al nivel requerido.
FIN Contribuir al desarrollo rural con equidad de gnero. INDICADOR Satisfaccin de las mujeres que habitan en mbitos rurales.
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Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
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Error N 5: Confusin entre indicadores y objetivos. El indicador est redactado bajo la forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la situacin de los beneficiarios del Plan, mas no en forma de una proposicin mensurable.
COMPONENTE Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres. INDICADOR Los grupos organizados de mujeres inician negocios rurales sostenibles.
Error N 6: Confusin entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades ni componentes; son nmeros que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna de objetivos.
COMPONENTE Estudios para conocer la variabilidad genotpica y fenotpica del velln de rebaos de alpaca.
INDICADOR A los 12 meses se tendr la evaluacin subjetiva de la calidad del velln de los rebaos de alpacas. A los 12 meses se tendr una identificacin preliminar de reproductores con vellones de calidad. A los 32 meses se evaluar los resultados del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.
Error N 7: Confusin entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las metas, para establecer separadamente la lnea de base y la tendencia.
COMPONENTE Los productores incrementan la productividad en crcuma.
INDICADOR Incrementar el rendimiento de la tierra a 10 TM/ha en 02 aos.
Error N 8: Repeticin de indicadores. Este error hace referencia a la utilizacin de un mismo indicador en dos niveles distintos.
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JERARQUIA DE OBJETIVOS Objetivo estratgico
COMPONENTE Consecucin de la seguridad jurdica de los predios individuales y territorios de las comunidades campesinas y nativas.
INDICADOR N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP. N de reas naturales protegidas demarcadas N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP. N de reas naturales protegidas demarcadas.
Accin estratgica
Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas Promocin de la proteccin de las reas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes a las zonas de titulacin.
Error N 9: Fusin de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propsito) se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e independientes.
Acciones Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP y N de reas naturales protegidas que han sido demarcadas.
Error N 10: Elevado nmero de indicadores. Consiste en consignar un nmero exagerado de indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de las acciones de monitoreo y evaluacin, sin que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Esta observacin es aplicable sobre todo a los indicadores de producto (componentes), en los que se abunda en indicadores en parte debido a su confusin con las actividades del Plan.
PROPOSITO Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los camlidos sudamericanos y sus ecosistemas
INDICADOR Poblacin de vicuas. Poblacin de alpacas. Volumen de fibra de vicua comercializada. Productores formalizados. Propuestas concertadas e implementadas. Proporcin de mujeres que participan en cargos directivos en organizaciones de base para el manejo de camlidos
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4.7 Medios de verificacin

Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin). Los medios de verificacin establecen cmo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
INDICADOR
MEDIOS DE VERIFICACION
2,000 nuevas viviendas, adquiridas por Registros de ventas de empresas inmobiliarias: nmero de ventas y fecha de las ventas. agricultores residentes de bajos ingresos Datos sobre el nivel de ingresos de los comhasta junio de 1,990 pradores, obtenidos en los registros de pago de impuestos. Datos sobre la anterior residencia de los compradores, obtenidos en las Municipalidades.
Captulo 5 Supuestos de un Proyecto
El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y evaluacin del desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos, y hacindolo 14 transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados
5.1 Definicin de supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.
Riesgos del proyecto

El anlisis de un proyecto est necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implcitos o explcitos. Los elementos bsicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino ms bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos bsicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el anlisis econmico debera identificar las variables crticas que determinarn los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables crticas deben surgir del anlisis econmico y de riesgo del proyecto. El anlisis tambin debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, as como los principales factores que afectan estas desviaciones. El anlisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los mayores riesgos para el proyecto. Finalmente, el anlisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos. Si el anlisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debera identificar las variables crticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cunto ellas podran cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable.
14
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo: Los precios agrcolas se mantendrn estables. Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos. No habr rotacin del personal capacitado. "La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual". En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos: Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes. El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas. El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de los suelos.
GRFICO N 13 MODELO PARA ANALISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS
Es el factor externo importante
SI
NO
Es probable que ocurra.
Casi seguro
No incluir en el marco lgico
Es improbable
Incluir como supuesto
Es improbable
Es posible redisear el proyecto a fin de influir en el factor externo?
SI
NO
Redisear el proyecto, aadiendo actividades o reformulando el propsito
reformulando el propsito
Es posible redisear el proyecto a fin de influir en el factor externo?
El proyecto no es tcnicamente factible
El proyecto no es tcnicamente factible
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.
5.2 Riesgos sensibilidad
anlisis
de
Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de su curso. El razonamiento es el siguiente: se Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se obtienen los RESULTADOS. Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, obtiene el PROPOSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipu- lados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del proyecto.
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podra representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera invia- ble.
5.3 Riesgos neutralizacin
medios
de
El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin Gene- ral de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este anlisis.
En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas. En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente. Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se planteara la segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en trminos de un riesgo negado.
Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter no neutralizable pero no es probable que ocurra durante la duracin del proyecto, el supuesto quedara expresado de la siguiente manera: No habr cada de los precios de los productos agrcolas
Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser favorable, el supuesto podra ser: No habr sequa (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa). No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).
5.4 Fuentes de riesgos

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podran ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.
Captulo 6 Marco Lgico e Identificacin de Proyectos

El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseo del proyecto. Por definicin, cada proyecto tiene un si /entonces o lgica de causa-efecto incorporado en si mismo15
6.1 Proceso de identificacin

Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en sus versiones ms tradicionales de cinco pasos de discusin que sistematizan las tareas imprescindibles durante las etapas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. La secuencia clsica de aplicacin del enfoque del marco lgico considera el siguiente proceso:
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Anlisis de participacin. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de alternativas. Matriz de planificacin proyecto.
del
Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificacin y contribuyen a sistematizar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretende hacer explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas detectados, para finalmente avanzar hacia los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable. La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseo, o armazn sobre el cual se construye el documento de formulacin. La matriz es la base del diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completo, es preciso realizar la programacin de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organizacin del personal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos, siempre que stos sean necesarios, y efectuar una valoracin de las posibilidades de viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseo de un proyecto.
15
16
La presente seccin esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lgico: Casos Prcticos.
GRFICO N 14 ESQUEMA DEL PROCESO GENERAL DE PREPARACIN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML
Identificacin
PASOS EML Anlisis de participacin. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de alternativas.
Partic pa va Participativa (talleres EML)
Matriz de planificacin.
Diseo
HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS Programacin de actividades. Programacin de recursos. Anlisis de viabilidad.
E aborac n de Elaboracin del documen documento o base de proyecto del
Cumplimentac n Cumplimentacin de formu ario del formulario espec co de la a especfico agenc a agencia nanciadora financiadora
Fuente: CIDEAL
6.2 Anlisis participacin
de
Con el anlisis de la participacin se pretende realizar bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen xito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser caras annimas que, a la maana siguiente, se olvidan. El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el pblico de una representacin en la que nosotros actuamos, sino sus autnticos protagonistas y es preciso asumir nuestro papel subsidiario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la ilumina- cin). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la funcin, por mucho entusiasmo y saber hacer que pongamos, estar condenada al fracaso. Por lo tanto, el anlisis de participacin debe pretender, antes que nada, establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnstico livia- no y, como siempre, de carcter operativo. Pero el anlisis de participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el anlisis de participacin es una especie de diagnstico focalizado, en el sentido de que se hace desde un punto de vista particular y explcito. Eso es algo que, por otra
parte, ocurre en cualquier tipo de diagnstico; la presunta objetividad de estos anlisis no es ms que otro mito tranqui- lizador.
Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opcin de carcter esencialmente poltico o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas. La tentacin de suponer que el desarrollo es una opcin tcnica, ms que poltica, y el viejo paradigma funcionalista que suea con una especie de armona social en la que es posible imaginar proyectos que mejoran a todo el mundo, son dos vicios de sombra muy alargada en la cooperacin para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los dems. Pero la co- sa se complica porque, adems de ese rechazo, percibimos que los proyectos suelen tener, junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmente significativos. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son: Quin o quines se encuentran en situacin de mayor necesidad? Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervencin? Qu conflictos puede suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos? Para realizar este tipo de anlisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto xito, pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin de los colectivos con quines queremos trabajar. En los ltimos tiempos se habla bastante del anlisis de los implicados (stakeholder analysis), un mtodo desarrollado por el Departament for International Development (DID) britnico y que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa informtico Team Up establece una categorizacin ms sencilla para ese mismo propsito. Tambin el anlisis de Capacidad y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, facilitar la clasificacin de los colectivos que componen una cierta realidad social, indicando cules son los grupos ms vulnera- bles que, en principio, deberan ser priorizados como la poblacin objetivo de un proyecto de desarrollo. Por su parte, GTZ plante un esquema sumamente sencillo de clasificacin en cuatro categoras esenciales: Beneficiarios directos. Beneficiarios indirectos. Neutrales/excluidos. Perjudicados/oponentes.
Sea como sea, el anlisis de participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer. Ese dilema (qu es antes, la identificacin de los benefi-
ciarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el aspecto de una discusin absurda como la del viejo cuento del huevo y la gallina. En la realidad personas y problemas forman una combinacin indisoluble que es imposible separar. Cada problema tiene su nombre y apellido social y, como contrapartida, hay que reconocer que no existen problemas generales que afecten de igual manera a todo el mundo. La determinacin de los problemas siempre se realiza desde un determinado punto de vista y no puede ser neutra. Una ltima cuestin con respecto al anlisis de participacin. Aunque pueden indicarse ex- cepciones al respecto, una de las reglas de oro bsicas a la hora de identificar un proyecto es que ste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una institucin. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de aquellas. Es verdad que existen proyectos de fortalecimiento institucional, pero hay que ma- nejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Segn nuestra experiencia, en muchas ocasiones esos proyectos no llegan a las personas y se limitan a dotar a determinadas instituciones de ciertos bienes o servicios (vehculos, computadoras, pasantas, etc.), cuya incidencia en la transformacin de la realidad es inapreciable.
6.3 Anlisis problemas
de
Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos conocido como rbol de problemas, el documento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. Ese diagrama fue importado por GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien lo utiliz por primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas de montaje. Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de ro o, menos imaginativamente, como diagrama de Ishikawa y est incluido en los estndares de calidad de las empresas japonesas. Est claro que esta representacin simplificada de la realidad es ms adecuada para el anlisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que para establecer las relaciones entre fenmenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho ms complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no slo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervencin operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente. Sin ms comentarios, podemos indicar que un rbol de problemas se construye
siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que ahora se relaciona: Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.
Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol. Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.
Los problemas ms frecuentes que solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son los siguientes:
Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.
Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay rece- tas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente. Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML, aceptables. No es deseable enunciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establecimiento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas debe tender a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemasmadre cuya respuesta determinara la solucin de numerosos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarrollo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser un enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.
Fuente: Ian Mitroff.
En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos,
estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquiza- cin de los problemas y ofrecer una base para una posible intervencin.
GRAFICO N 15 ARBOL DE PROBLEMAS Baja calidad Baja c aldel ida Baja calidad del Baja c al id d de l servicio de transporte. servicio de transporte. a d de l se rv icio d e tr a se rv icio d e t Perdida P e rd de id confianza a de c en onla Perdida confianza la P enzrdde id aautobuses. de cenon fia a en la compaas de compaas de autobuses. fia nz a en la co m p a a s co m p a as Daos fsicos D a o s fde si Daos fsicos de Dpasajeros. a o s f c os d e pasajeros. si co s d e pa s a jer pa s aje Alto ndice A lto n de dice d e a Alto ndice deaccidentes accidentes Atransito lto ndic e d e c cidentes de en autobuses. de transito en autobuses. ac tr ansicidentes de to en a de tr ans ito en Perdidas econmicas Perdi d a s econ Perdidas econmicas Perdi d ac sas mi para pasajeros. para pasajeros. econ mi as para pa cs aj para pa s a Retrazo en Retrazo Retrazo enlos los Retrazo en lo s horarios. horarios. en lo s ho rario horari
Mala conduccin Ma la co nd Mala conduccin Mal a ico n n de vehculos uc c de vehculos d uc in de v c e hculo de v e Conductores poco Co n du ct or Conductores poco Co ndp u c o t es o c capacitados. capacitados. o res p o co ca p ac it a ca pa c i ta
Vehculos en malas V ehcul o s e Vehculos en Vehc u malas lo ss n mala condiciones. condiciones. en co ndi mala cion s co ndi ci Antigedad de An tig e Antigedad de An tig e dad de las unidades las unidades d ad de la s un id la s un id Mantenimiento Ma nt en i Mantenimiento Ma nt m ie nto en insuficiente. insuficiente. im nto in su ie fi ci in su fi ci
Carreteras en Carre tera s Carreteras enmalas malas Carre econdiciones. n m a tera la s s condiciones. e nn m a la co d ici os co n d ici on Mantenimiento Ma n te nim Mantenimiento Ma nt e to ien insuficiente. insuficiente. nimiento in su fi cie in su f ic
6.4 Anlisis de objetivos

El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se espera alcanzar. Para construir el rbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente: Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en trminos que resulten razonables.
Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo rbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores. Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es como? y se supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del rbol de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.
GRAFICO N 16 ARBOL DE OBJETIVOS
Alta calidad del A Alta Alltacalidad taccaalidel ldaida d d el servicio de transporte. d de l de transporte. sservicio seervrvicioicioddeetrta In men o Incremento confianza la Inccreremede ntotoddeen ecc n fia nz a e n la Incremento confianza en ocompaas nf ia de nz aautobuses. en la la de comcomppa aass a compaas de autobuses. R nndde Reduccin del ndice Reeduducci cci deell n dic e d e Reduccin ndice de n dic e del de fsicos de pasajeros. ddaos daao oss de pasajeros. daos fsicos Reduccin de Re cin Reduccin deperdidas perdidas Reducducci nddee p erd ida s econmicas para pasajeros. pe rd ida s pasajeros. econmicas para econ econmicamicass Puntualidad en Pu lid Puntualidad en Punntuatua a d en horarios. lida d en horarios. ho horararrioi
Reduccin del ndice accidentes de R cici nnde l Reduccin del ndice de accidentes de Reedduucc de n d ice d e a cci d e transito en autobuses. l transito n d en ice d e a cci d en autobuses. ntteses ddee trantransisitoto
Mejora en ra la conduccin Mejo Mejora en la conduccin Mejor aen enlala de vehculos cde ondu c vehculos onducccici nn Capacitacin de C Capacitacin de Caapapacitacit ci n d conductores. aconductores. ci n dee cocondnduucct
Vehculos V en lo Vehculos en buenas Vehehccu ubuenas lossen bbueuennasas condiciones. en condiciones. cocondndicioicion Mantenimiento M Mantenimiento Maantnteneni m ieientntoo de unidades de im unidades ddeeuunnidida
Carreteras C en buenas rasse Carreteras en buenas Carrearrete tera ncondiciones. condiciones. enbbuueennaass coconnddiciicoion Mantenimiento M Mantenimiento Maantnteneni m ieientonto de carreteras. de im carreteras. ddeeccaarrrret
Renovacin de R Renovacin de Reenonovvaci n de las unidades las acin unidades de lalassununidid
6.5 Anlisis de alternativas

El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. De manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjetaobjetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo.
El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la intervencin. Los procedimientos para realizar esa seleccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Eviden- temente, las preferencias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones. Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin. Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean vistos como una propiedad particular (normalmente de los financiadores o de quienes se encuentran en disposicin de aportar los recursos necesarios para su puesta en marcha), gene- rando la consiguiente inhibicin del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyectos se encuentra seriamente amenazada, pues nadie se mostrar muy dispuesto a defen- der el proyecto cuando concluya el aporte externo de fondos. Segn nuestra experiencia, lo habitual suele ser que se efecte un anlisis de decisin multicriterio, en ocasiones no todo lo explcito que sera deseable, mediante el que se valoran cada una de las alternativas que en principio se consideran ms interesantes en funcin de toda una serie de criterios que se consideran significativos. Las valoraciones pueden efec- tuarse manejando criterios cualitativos (bueno-regular-malo; alto-mediobajo, etc.) o, bien, asignando puntuaciones numricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas en funcin de cada criterio. Las posibilidades en ese sentido tienden a ser muy variadas y no es posible recomendar un procedimiento estndar para todas las ocasiones. Es conveniente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por todas las instancias implicadas, porque esa asuncin constituye un requisito bsico para el xito de la futura intervencin. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detecta- das son muy variados: Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales
financieros - como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisis de alternativas) debe ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acer-
ca de la efectiva puesta en prctica de la intervencin que est preparndose. De manera esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continuacin se presenta: Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar. Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados expresados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos. Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.
GRAFICO N 17 ARBOL DE ALTERNATIVAS
Alta calidad del Alt Alta calidad del Ala tacacallid idad ad de l servicio de transporte. de l servicio de transporte. se rv icio d e se rv icio de In c re m de ento de en c la o Incremento confianza In c re m ento nfia nz de a autobuses. e n lade c compaas onf z a en la la Incremento confianza Reduccin de Re du c cin d e co m ian pde a as en Reduccin deperdidas perdidas Re idas du cci n d e co m p de aas pe rd compaas autobuses. econmicas para pasajeros. econmicas para pe rd miidas econ c pasajeros. as p a econ m ic as p a Re cin Reduccin del ndice Reducduc cindde deel n dice d e l ndi ce del de fsicos de pasajeros. Puntualidad en Reduccin ndice de Pu ddaos a os Puntualidad en Punntutuaali li d aos dad enen horarios. daos fsicos de pasajeros. dad horarios. ho ra ri o ho ra ri Reduccin del ndice accidentes de R cci innde de l Reduccin del ndice de accidentes de Reedduucc de n di ce de a cci d transito en autobuses. l transito n d en ice autobuses. de a cci deen tnteses ddee Mejora en conduccin M Mejora enla la Meejojora raeconduccin enn lala co ndduuccicci de vehculos con de vehculos nn Capacitacin de Ca Capacitacin de Capacpacitita c in d ee conductores. a ci n d conductores. co n du c t co nd u c Vehculos en buenas Veh oloss Vehculos en Vehcul cubuenas en condiciones. enbbuuenenaa condiciones. ss Renovacin de Re Renovacin de Rennoovva a ci n de las unidades c in de las unidades la s un id la s uni d Mantenimiento Mant Mantenimiento Manteenni mie nnttoo de unidades imie de de unidades un idad de un Carreteras en buenas Carre Carreteras en buenas Carrete tera rasse nnbuenbuenaass condiciones. e condiciones. c o n dic io c o n dic ion Mantenimiento Ma Mantenimiento Mantntenien mi entonto de carreteras. imie de de carreteras. c a rr et de c a rr
Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo de datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin. Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin del proyecto.
6.6 Matriz proyecto
de
planificacin
del
La matriz de planificacin del proyecto es el documentoherramienta ms caracterstico del enfoque del marco lgico. De hecho, el marco lgico comenz siendo
una matriz y hasta que la GTZ estableci la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del mtodo ZOPP, la identificacin entre un trmino y otro fue
absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa secuencia como un todo, la matriz contina siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agen- cia Estadounidense de Cooperacin Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices de planificacin de los proyectos, stas siguen cumpliendo esa funcin. A las matrices de los proyectos se las suele criticar por su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero compensan esas deficiencias gracias a su claridad y fcil comprensin. De momento, no parecen existir opciones realistas que puedan sustituir con ventaja al modelo actual de matriz. En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseo de un proyecto.
GRAFICO N 18 MARCO LOGICO DEL PROYECTO
OBJETIVOS OBJETIVOS FIN FIN Alta Altacalidad calidaddel delservicio serviciode de trasporte trasporteen enautobs. autobs.
INDICADORES INDICADORES
MEDIOS MEDIOSDE DEVERIFICACION VERIFICACION
SUPUESTOS SUPUESTOS
90% 90% de desalidas salidascon conmenos menos de de5 5minutos minutosde deretraso retraso incrementa incrementala laparticipacin participacinde de la lacompaa compaaen enal almercado. mercado.
Reportes Reportesde desalidas salidasde deautobuses. autobuses.
Los Lospasajeros pasajerossiguen siguenutilizando utilizandolos los autobuses autobusesde dela lacompaa. compaa.
PROPOSITO PROPOSITO Reduccin Reduccindel delndice ndicede de accidentes accidentesde detransito transitoen en autobuses. autobuses. Menos Menosde de100 100accidentes accidentes anuales anualesdespus despusde de12 12 meses. meses. Menos Menos de de 50 50 heridos heridos de de gravedad gravedad despus despus de de 12 12 meses. meses. COMPONENTES COMPONENTES 1. 1. Conductores Conductorescapacitados. capacitados. 60% 60%de deconductores conductoresse se capacita capacitaen enel elao ao1 1y y40% 40% en enel elao ao2. 2. Quejas Quejasse sereducen reducena a20% 20%de de los losniveles nivelesactuales. actuales. !0 !0nuevos nuevosbuses busesadquiridos adquiridos 10 10 talleres talleresde demantenimiento operativos. mantenimiento operativos. INSUMOS/COSTOS INSUMOS/COSTOS 1.1.1Implementacinde de 1.1.1Implementacin programade decapacitacin. capacitacin. programa 2.1Adquisicin Adquisicinde de autobuses autobuses 2.1 nuevos. nuevos. 3.1 Adquisicin Adquisicinde deherramientas. herramientas. 3.1 US $. $. US 5,000.00 5,000.00 Informes Informesde decompaa compaade deautobuses. autobuses. Registro Registrode dequejas quejasde dela lacompaa compaa de deautobuses. autobuses. Informes Informescompaa compaade deautobuses autobuses Informes Informescompaa compaade deautobuses autobuses No No habr habrincremento incrementode dearanceles arancelesen aduanas, en aduanas, Se Semantienen mantienenestables estableslos losprecios preciosde de las lasdivisas. divisas. Informes Informesdel delnumero numerode de accidentes accidentesde detransito transitode dela laPolica. Polica. Informes Informesde defallecidos fallecidosyyheridos heridospor accidentes de transito de lade Polica. por accidentes de transito la Polica. Mejoran Mejoranlas lascondiciones condicionesen en carreteras. carreteras. No No habrn habrndesastres desastresnaturales. naturales.
2 2 Renovacin Renovacinde deflota flotade de autobuses. autobuses. 1. 1. Equipamiento Equipamientodel deltaller taller de demantenimiento. mantenimiento. ACTIVIDADES ACTIVIDADES
Informes Informesfinancieros financierosy ycontables contablesdel del proyecto proyecto
Choferes Choferesdispuestos dispuestosa aparticipar participaren en programa programade decapacitacin capacitacin
US $ $ 500,000.00 500,000.00 US US $ $ US 50,000.00 50,000.00
Captulo 7 Marco Lgico y Estudios de Factibilidad
El marco lgico fuerza a los planificadores a hacer explicita la lgica de causaefecto, pero no garantiza un buen diseo. La validez de la lgica causa-efecto depende 17 de la calidad y experiencia del equipo de diseo del proyecto
7.1 Marco lgico y anlisis econmico

Tal como ha sido sealado en captulos precedentes, el enfoque del marco lgico fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes: Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos, que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. Ejecucin poco exitosa e indefinicin de la responsabilidad del gerente de la unidad ejecutora. Ausencia de una imagen clara de cmo quedara el proyecto si tuviese xito, careciendo de una base objetiva que permita a los evaluadores comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad. El mtodo del marco lgico encara estos problemas y provee, adems, una serie de ventajas sobre enfoques menos estructurados. As tenemos que, el enfoque del marco lgico: 1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donantes y ejecuto- res de proyectos, convirtindose en un instrumento til para reducir ambigedades. 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades, costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria. 3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el donante, los consultores y el equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de trmino del mismo. Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco lgico, a travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de cuantificacin de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de propsito (fase de evaluacin). Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el ncleo de los estudios de factibilidad. En esta etapa es cuando tiene mayor incidencia el anlisis
17
GRFICO N 19 MARCO LOGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD programacin global formulacin y evaluacin sostenibilidad
estudio de mercado
estudio tcnico
estudio econmico
Identificacin
Anlisis econmico
Los principales objetivos del anlisis econmico son facilitar el diseo y ayudar a la seleccin de aquellos proyectos que contribuyan al bienestar del pas. El anlisis econmico es ms til cuando es usado en las etapas iniciales del proceso de preparacin de un proyecto, al permitir detener los malos proyectos o, alternativamente, remover los malos componentes de un proyecto. Si es usado hacia el final del ciclo del proyecto, el anlisis econmico slo puede ayudar en la decisin de aprobar o no el proyecto. Cuando es usado nicamente para calcular una simple medida de resumen, como el VAN o la TIR, el anlisis econmico sirve slo para propsitos muy limitados. Las herramientas del anlisis econmico ayudan a responder varias cuestiones acerca del impacto del proyecto sobre la entidad ejecutora del proyecto, sobre la poblacin beneficiaria y sobre la sociedad en su conjunto, as como sobre los riesgos y la sostenibilidad del proyecto. En particular, puede ayudamos a: Decidir sobre la pertinencia de emprender el proyecto o dejarlo al sector privado. Estimar el impacto social del proyecto. Determinar la financiacin de la inversin inicial y los arreglos institucionales para la recuperacin de los costos operativos. Evaluar el potencial impacto ambiental del proyecto. Evaluar el potencial impacto fiscal del proyecto, en el caso de que requiera financiamiento pblico.
Contexto econmico
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que tendr lugar. Los vnculos entre el proyecto y el sector y la estrategia del pas deben ser establecidos desde el inicio en la presentacin del proyecto. El rol clave del marco poltico e institucional tambin necesita ser discutido. La investigacin indica que en los proyectos funcionan mejor en entornos con bajas distorsiones que en aquellos altamente distorsionados. Por lo tanto, una de las primeras cuestiones a evaluar se refiere a si las condiciones macroeconomicas y sectoriales son satisfactorias para el proyecto. En particular, se debe indagar si existen distorsiones clave que deberan ser superadas antes de la implementacin del proyecto para asegurar la efectividad del mismo. En proyectos con entornos polticos e institucionales poco propicios, la evaluacin del proyecto debe incluir la evaluacin de los aspectos polticos e institucionales. La explicitacin de la relacin del proyecto con los objetivos amplios de desarrollo del sector y del pas es parte integral de la justificacin econmica del proyecto, por lo que siempre se debera comprobar que el proyecto encaja en la estrategia amplia del sector y del pas.
Interrogantes econmicas fundamentales

El primer paso en el anlisis de un proyecto es definir claramente el objetivo (o los objetivos) que el proyecto tratar de lograr. Una clara definicin del objetivo es esencial para reducir el nmero de alternativas consideradas y seleccionar las herramientas de anlisis y los indicadores de desempeo.
Est el proyecto tratando de lograr un objetivo puntual, tal como mejoramiento de la entrega de vacunas a una poblacin objetivo, o esta tratando de lograr un objetivo amplio, como el mejoramiento del estado de la salud de la poblacin? Si es lo primero, entonces el analista slo mirar las formas alternativas de entregar vacunas a la poblacin objetivo, y juzgar el xito del proyecto en trminos de cobertura de vacunacin obtenida. Si es lo segundo, entonces el analista buscar no solo las formas alternativas de entrega de vacunas sino las formas alternativas de reducir la morbilidad y prolongar la vida de la poblacin objetivo, y juzgar el xito del proyecto en trminos de sus impactos sobre el estado general de la salud.
Las herramientas apropiadas de anlisis tambin dependen de la amplitud del objetivo. Si el objetivo es mejorar el estado de la salud, entonces las intervenciones necesitan ser comparadas en trminos de su impacto sobre la salud. Si el objetivo es aun mas amplio por decir, incrementar el bienestar del pas- entonces la comparacin debe ser hecha en trminos de una unidad comn de medida, usualmente la unidad monetaria. En resumen, un objetivo claro es esencial para definir el conjunto factible de alternativas para obtener el resultado deseado, y para seleccionar los instrumentos para analizar el problema y los indicadores de xito.
Qu ocurrir si se ejecuta el proyecto?

Una de las cuestiones ms importantes se refiere al factor contrafactual: Qu pasara en la poblacin objetivo sin el proyecto y que ocurrira si se ejecuta el proyecto?; Cul ser el impacto del proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cual ser el impacto del proyecto sobre la provisin de bienes y servicios en el sector privado: por ejemplo, el proyecto agregar nuevos bienes y servicios, o sustituir (desplazndolos) a los bienes y servicios que se habrn producida de todos modos. La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar los costos y beneficios incrementales del proyecto. El anlisis econmico del proyecto se efecta sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias totales.
Es el proyecto la mejor alternativa?

Una segunda cuestin importante, se refiere al anlisis de alternativas. Existen alternativas plausibles (mutuamente excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podran involucrar por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, diferentes reformas polticas o institucionales, distinta localizacin, diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o timen del proyecto. Cmo los costos y beneficios de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La comparacin de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto contribuye a la produccin econmica nacional y, por ende, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos. Sin embargo, normalmente no todos se benefician en forma equitativa, y alguien podra perder. Ms aun, los grupos que se benefician del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarn, aquellos que pagaran, y aquellos que perderan, permite al analista una comprensin mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendran en tomo al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios devengados y los costos asumidos por lo pobres o muy pobres.
Es el proyecto financieramente sostenible?

El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crtico para su sostenibilidad. Incluso proyectos con altos beneficios podran tener que afrontar un periodo en el cual deben ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil del flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por esta razn, es importante saber como el proyecto ser financiado y quien proveerla los fondos y bajo que condiciones. Es adecuado el financiamiento disponible para el proyecto? Como las condiciones financieras afectaran la distribucin de los costos y beneficios del proyecto?
Estas son algunas de las cuestiones tpicas en lo que respeta al anlisis financiero del proyecto.
Cual es el impacto ambiental del proyecto?

Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto de vista privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejado en el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden ser medidos en trminos monetarios, ellos deberan ser integrados en el anlisis economito. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y valorizados. El impacto de estos costos y beneficios externos sobre grupos especficos dentro de la sociedad, especialmente los pobres, deberan ser tomados en cuenta.
TABLA N 9 CUESTIONES CLAVE EN EL DISEO DE UN PROYECTO CUAL ES EL OBJETIVO DEL PROYECTO? El primer paso en el anlisis econmico de un proyecto es definir claramente el objetivo (o los objetivos) que el proyecto tratar de alcanzar. Una clara definicin del objetivo es esencial para reducir el nmero de alternativas consideradas, seleccionar las herramientas de anlisis as como los indicadores de desempeo, y finalmente obtener el resultado deseado. Una de las cuestiones ms importantes se refiere al escenario contrafactual: Qu pasara sin el proyecto y qu ocurrira si se ejecuta el proyecto? Cul ser el impacto del proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar los costos y beneficios incrementales del proyecto. Tanto el anlisis econmico como financiero del proyecto son efectuados sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias antes / despus. Otra cuestin importante, se refiere al anlisis de alternativas. Existen algunas alternativas plausibles (mutuamente excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podran involucrar, por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, reformas polticas o institucionales, distinta localizacin, diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o timing del proyecto. Cmo los costos y beneficios de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La comparacin de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
QUE OCURRIRA SI SE EJECUTA EL PROYECTO?
ES EL PROYECTO LA MEJOR ALTERNATIVA?
ANALISIS DE COMPONENTES
Una cuestin estrechamente relacionada se refiere a la separabilidad de los componentes. Es el proyecto un paquete integrado, o tiene componentes separables que podran ser comprendidos y justificados, por si mismos? Si el proyecto contiene componentes independientes, entonces todos y cada uno de los componentes separables deberan ser justificados como si fueran componentes independientes. Los componentes separables insatisfactorios deberan siempre ser eliminados del proyecto. Un buen proyecto contribuye a la produccin nacional. Por lo tanto, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos. Sin embargo, normalmente no todos se benefician, y alguien podra perder. Ms an, los grupos que se benefician del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarn, aquellos que pagaran, y aquellos que perderan, permite al proyectista una comprensin mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendran en torno al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios devengados y los costos asumidos por los sectores ms pobres del pas. Dada la importancia de la poltica fiscal para la estabilidad macroeconmica, el impacto fiscal del proyecto debera ser siempre analizado. Cmo y en qu extensin los costos del proyecto sern recuperados? Qu cambios en los gastos e ingresos pblicos sern atribuibles al proyecto? Estn estos efectos siendo tomados en cuenta apropiadamente en el diseo del proyecto? Cules sern los efectos de la recuperacin de costos sobre la distribucin de los beneficios (ganadores y perdedores)?
GANADORES Y PERDEDORES
CUAL ES EL IMPACTO FISCAL DEL PROYECTO?
ES EL PROYECTO FINANCIERAMENTE SOSTENIBLE?
El financiamiento de un proyecto es frecuente mente crtico para su sostenibilidad. Incluso los proyectos con altos beneficios potenciales sufren un periodo relativamente largo durante el cual deben ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil de flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por esta razn, es importante saber cmo el proyecto ser financiado, quin proveera los fondos y bajo que condiciones. Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto de vista privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejados en el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden
CUAL ES EL IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO?
ser medidos en trminos monetarios, ellos deberan ser integrados en el anlisis econmico. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y asignados en un valor monetario.
7.2 Formulacin del proyecto

Los tres clsicos estudios que forman parte del proceso de formulacin del proyecto podran tambin ser reflejados en el marco lgico. As tenemos que: El estudio de mercado se encuentra presente en el anlisis que se efecta para completar los casilleros FIN, PROPOSITO y sus correspondientes indicadores. De hecho, el indicador de propsito contiene por lo general datos sobre la poblacin objetivo, lo que en un proyecto social equivale a decir el mercado del proyecto. El estudio tcnico est implcitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y correspondientes indicadores y medios de verificacin, toda vez que se refiere a la manera de lograr el propsito del proyecto. Esto equivale a la especificacin del proceso de produccin, la localizacin y el tamao que son los elementos tradicionales del estudio tcnico. El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en actividades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto. El proceso de formulacin del proyecto, en trminos ms abstractos, consiste en la identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios. A travs de los estudios de mercado, tcnico y econmico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de costos y beneficios. En este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades. Estas tienen doble connotacin: por una parte, son necesarias para generar los productos del proyecto (es decir, los beneficios), y por otra parte, implican el consumo de insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.
GRFICO N 20 ESQUEMA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIADAD
sus
ESTUDIO ESTUDIO MERCADO MERCADO
ANLISIS ANLISIS COSTOCOSTOBENEFICIO BENEFICIO
IDENTIF. IDENTIF. PROB./ PROB./ OPORTUNIDA OPORTUNIDA DES DES
IDENTIF. ALTER NATIVAS/ MARCO LOGICO ESTUDIO TECNICO ESTUDIO ECONOMICO
FLUJO DE CAJA
DECISION DE INVERSION
ANLISIS COSTOEFECTIVIDAD
FORMULACION
EVALUACION
7.3 Evaluacin ex-ante del proyecto

Una razn de fondo por la que el marco lgico se ha convertido en un instrumento metodolgico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relacin con su utilizacin en el proceso de evaluacin ex-ante. El marco lgico incorpora dentro de su estructura tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos sociales. Nos expli- camos: Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversin) tienen costos y beneficios, y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y beneficios) estn contenidos en el marco lgico, y este es su aspecto general. Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios mayormente no mensurables en trminos monetarios. Con frecuencia, ellos estn referidos a productos intangibles. Ocurre que el marco lgico permite a los planificadores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (especialmente en las casillas de componentes, propsito y fin), sean medidos a travs de la columna de indicadores. Por ejemplo, un proyecto de planificacin familiar tendr como indicador de beneficio probablemente el nmero de parejas protegidas; as como un proyecto de construccin y operacin de Wawa Wasis, tendr como indicador de beneficios al nmero de nios de 0 a 3 aos que reciban atencin en alimentacin, salud y desarrollo psicomotor. Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco lgico permite adelantar una evaluacin econmica del proyecto, a travs de la interrelacin entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propsito.Por todo ello es que para muchos, el marco lgico representa el estudio de factibilidad del proyecto.
EVALUACIN DE PROYECTOS DE PROMOCIN DEL EMPLEO Tpicamente, los proyectos de promocin del empleo generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: capacitacin laboral, mejoramiento del empleo y aumento de los ingresos en la poblacin de bajos recursos. Para evaluar estos proyectos se debe realizar un anlisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. Si se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o nmero de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.
Marco lgico y flujo de caja

El marco lgico y el flujo de caja constituyen los dos instrumentos metodolgicos fundamentales de preparacin de proyectos que impliquen la ejecucin de planes de negocios para la generacin de ingresos. El marco lgico es el instrumento cualitativo central, en tanto que el flujo de caja es el instrumento cuantitativo principal: ambos son, al mismo tiempo, necesarios y mutuamente complementarios en el proceso de diseo de un proyecto productivo.
GRFICO N 21 EVALUACIN BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO
Medios de verificacin
Objetivos FIN:
Indicadores Incremento de ingresos
Supuestos
PROPSITO:
Mejoramiento del empleo
COMPONENTES:
Desarrollo de capacidades
ACTIVIDADES:
Tpicamente, los proyectos de promocin empresarial generan efectos sobre la poblacin beneficiaria en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: Desarrollo capacidades Mejoramiento empleo Incremento ingresos. de del de los
Para evaluar estos proyectos se debe realizar, partiendo del marco lgico, un anlisis costo- beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. As tenemos que si se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor Actual neto (VAN). Previamente se tendra que elaborar un flujo de caja del proyecto, en el cual se consignen en forma ordenada los costos de inversin y los ingresos operativos netos. Estos son el resultado de la diferencia entre los ingresos operativos incrementos y los costos operativos incrementales generados por el proyecto.
GRFICO N 22 MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO BENEFICIO

Objetivos FIN: Indicadores Medios de verificacin Supuestos
Ingresos promovidos
PROPSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES: Costos del proyecto
Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o nmero de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.
GRFICO N 23 MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO EFECTIVIDAD Medios de verificacin
Objetivos FIN:
Indicadores
Supuestos
PROPSITO:
Nmero de empleos generados
COMPONENTES:
ACTIVIDADES: Costos del proyecto
Marco Lgico efectividad
anlisis
costo
La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razn, se ha convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc. En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de esos beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el anlisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de anlisis costo-efectividad.
GRFICO N 24 MARCO LGICO Y FLUJO DE CAJA
Marco lgico
Objetivos Indicadores Medios de verificacin Supuestos
Flujo de caja
Partidas Partidas Ao Ao 0 0 Ao Ao 1 1 Ao Ao 2 2 Ao Ao N
FIN
Inversin I. Inversin Costos directos. directos. Costos Costos indirectos. indirectos. Costos II. II. Operacin Operacin Ingresos Ingresos operativos operativos incrementales incrementales Costos Costos operativos operativos incrementales incrementales = = Beneficios Beneficios incrementales incrementales III. Evaluacin Evaluacin privada privada y/o y/o social. social.
PROPSITO
COMPONENTE
ACTIVIDADES
7.4 Interrelacin entre los estudios

Por lo general, los estudios de factibilidad exigen la realizacin de diversos estudios parciales, tales como los de mercado, tcnico y econmico. En el proceso de diseo de un proyecto, los resultados de estos estudios se retroalimentan mutuamente, configurando un proceso de mejoramiento continuo mediante aproximaciones sucesivas al optimo tcnico y econmico. A continuacin se presenta un ejemplo que muestra la interrelacin 18 entre los mencionados estudios a) El Estudio de demanda de un proyecto de desarrollo local estima que la poblacin objetivo actual-la que debe atender el proyecto- es de 5000 familias y que este nmero crecer a 8000 dentro de 5 aos.
18
Tomado de Hctor Sanin, Proyectos de Desarrollo Local, ILPES, 1990.
b) Se ha considerado, preliminarmente, una solucin tecnolgica (tamao, localizacin, ingeniera) cuya capacidad instalada inicial es suficiente para atender 8000 familias, con costo total de inversin de $ 30 millones. c) Consultadas las posibilidades de financiamiento (Presupuesto de Inversin actual del municipio, ms aportes de la comunidad, ms una transferencia especial de la Nacin), apenas se llega a $ 15 millones. d) Se revisan los aspectos de diseo tecnolgico y se exploran diferentes alternativas, encontrndose lo siguiente: 1. Con $ 15 millones slo es posible una solucin para 3000 familias. 2. Se podra atender a 4000 familias con una alternativa de $ 20 millones, y 3. Para atender las 5000 familias actuales, sera necesario incurrir en una inversin de $ 24 millones. e) Se examinan con mayor cuidado las posibilidades financieras y se encuentra que sera viable (y con capacidad de pago por parte del municipio) un crdito hasta de $ 5 millones. f) Inicialmente se haba pensado que el proyecto estuviera a cargo de la Oficina de Desarrollo Municipal, pero al examinar conjuntamente con la entidad crediticia las conveniencias institucionales de administracin del crdito, se estima mejor que sean las Empresas de Servicios Municipales las encargadas del proyecto. g) Se revisan de nuevo los aspectos de diseo tecnolgico y se encuentra que es viable pensar en una tecnologa de ampliacin modular que progresivamente atienda a mayor poblacin, hasta llegar a 8000 familias dentro de 5 aos. h) Se consultan las incidencias financieras de la anterior consideracin para los prximos 5 aos y se verifica que, incluido el pago de la deuda, la municipalidad estara en condiciones de financiar el crecimiento progresivo de cobertura. Adems la propia comunidad beneficiaria, con quien se ha venido discutiendo el problema, est dispuesta a efectuar mayores aportes dentro de los aos siguientes y acepta, inclusive, incrementos razonables en las tasas siempre y cuando la prestacin del servicio sea satisfactoria y se cumplan los compromisos de incremento de cobertura. i) Se llega, finalmente, a la siguiente conclusin: adoptar la alternativa cuyo costo inicial de la inversin es de $ 20 millones (incluido crdito de $ 5 millones), para atender en el primer ao a 4000 familias y con crecimiento progresivo hasta cubrir 8000 dentro de 5 aos. El proyecto ser ejecutado por las Empresas de Servicios Municipales. En el grfico se presenta la secuencia de interrelaciones que llev a cabo la decisin final. Se ha tratado de un proceso de aproximaciones sucesivas, mediante el cual se asumen supuestos o hiptesis iniciales en uno o varios componentes, se chequea su incidencia o repercusin en los otros componentes y se regresa para compatibilizar los cambios generados. Y as sucesivamente, hasta llegar a una solucin integral, que sea coherente entre todos los componentes.
GRAFICO N 25 INTERRELACIONES ENTRE COMPONENTES. EJEMPLO
Demanda (Poblacin-Objetivo) (Poblacin-Objetivo)

8000 familias familias
Aspectos Tcnicos
Solucin para 8000 familias con un costo total de inversin de $ 30 millones
Financiamiento
Aspectos Institucionales
Entidad ejecutora: Entidad ejecutora: Oficina de Desarrollo Oficina de Desarrollo Municipal
Restriccin: $ 15 millones disponibles
Cul es la solucin tcnica para un presupuesto no superior a $15 millones? Alternativa: Solucin Alternativa: tcnica paraSolucin 3000 tcnica para 3000 familias, en $ 15 millones familias, en $ 15 millones
Es posible modificar la restriccin de $ 15 millones? Ampliacin $ 20 Ampliacin $$ 20 millones con 5 millones de con $5 crdito millones de crdito
Cul es la solucin tcnica para un presupuesto no superior a $ 20 millones? Alternativa: Solucin tcnica paraSolucin 4000 Alternativa: familias, con 4000 $ 20 tcnica para millones y ampliaciones familias, con $ 20 futuras y ampliaciones millones futuras
Modificacin instituciones: Entidad Entidad Ejecutora: Ejecutora: Empresa de Empresa Servicios de Municipales Servicios Municipales
Expansin Expansin a 8000 familias en 5 aos
Es posible Es posible encontrar fuentes encontrar fuentes adicionales adicionales de financiamiento para ampliar la para ampliar la cobertura inicial? cobertura inicial? No es posible en el corto plazo
Se valida valida ltima ltima a alternativa: ternativa:
4000 familias
Solucin tcnica para 4000 familias, con $ 20 millones y ampliaciones futuras.
$ 200 millones, incluidos $ $ 200 millones, incluidos $ 5 millones de crdito. 5 millones de crdito.
Entidad responsable: Empresas de Entidad responsable: Servicios Municipales. Empresas de Servicios Municipales.
Fuente: Sanin, Hctor.
7.5 Documentos de proyecto

El proyecto es, desde una perspectiva fsica y tangible, un documento. A este documento se le conoce, tambin, como estudio de pre-inversin y segn su nivel de detalle y precisin en los clculos de costos y beneficios puede considerarse un perfil, un estudio de pre-factibilidad o de factibilidad. Esta clasificacin debe ser manejada con cierta flexibilidad, siempre considerando la naturaleza de la inversin en cuestin. En los pequeos proyectos de asistencia social la diferencia entre un perfil y un estudio de factibilidad es mnima, pudindose incluso obviar la divisin en etapas, redactndose un solo documento que se utiliza en la gestin y negociacin con la institucin financiera correspondiente. En general, los proyectos relativamente simples se trabajan con dos documentos bsicos: perfil y propuesta de proyecto.
TABLA N 10 DOCUMENTOS DE PROYECTO
DENOMINACIONES USUALES USUALES Documento conceptual del proyecto. Sntesis del proyecto. Estudio de oportunidad. Propuesta del proyecto. Estudio de pre o factibilidad. Estudio de viabilidad. Proyecto definitivo.
PERFIL
PROYECTO
Al tratarse del documento de proyecto, por otra parte, no debe perderse de vista que el objetivo del diseo de un proyecto es reunir la informacin necesaria para tener razonable seguridad de que el proyecto en cuestin puede contribuir al desarrollo, en el contexto relevante. En este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado por Roitman y Caldern (1975). Este principio establece que primero se haga un anlisis superficial de los proyectos, con la intencin de formar una primera opinin acerca de su potencial contribucin al desarrollo nacional. Luego, si la contribucin del proyecto al desarrollo no resulta obvia, se puede tomar una decisin de descarte o postergacin, evitando que se hagan costosos estudios que a la postre resulten innecesarios. El proceso de preparacin de un documento de proyecto se inicia con la identificacin del problema. La idea del proyecto nace como resultado de la bsqueda de una solucin a una necesidad insatisfecha (en los proyectos de generacin de ingresos, frecuentemente el proyecto nace como una forma de aprovechar una oportunidad existente en el mercado), o en el marco de un plan de desarrollo. Esta idea hay que afinarla, a los efectos de presentarla en el primer tipo de documento de preinversin, el perfil de proyecto. En la etapa de perfil se debe reunir toda la informacin de origen secundario relacionada con el proyecto: informacin sobre los beneficiarios, proceso de produccin, costos, condiciones del entorno social, etc. To- da esta informacin puede obtenerse en bibliotecas, Internet o, incluso, tomndola de proyectos similares anteriormente formulados por la institucin responsable u otras entidades. En esta etapa deben verificarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus costos y beneficios de manera preliminar. Con esta informacin, se toma la decisin de descartar algunas (o todas) alternativas de solucin y sealar cuales ameritan estudios ms detallados. En el caso de pequeos proyectos en donde no existen mltiples alternativas identificadas o en donde no se amerita realizar estudios adicionales, puede pasarse desde aqu a la etapa de diseo definitivo y ejecucin. Los estudios a nivel de perfil permiten, adems, que proyectos obviamente positivos para algunos pasen a ser obvios para todos y que se respondan las preguntas bsicas sobre tamao, localizacin y tecnologa, entre otras. Asimismo, en esta etapa es posible tomar la decisin de aplazar o rechazar el proyecto.
GRFICO N 26 REDACCION DE UN PROYECTO
TEORIA Manuales de elaboracin de proyectos
METODOLOGA Formatos de presentacin de proyectos
PRACTICA Documentos reales de proyectos ya aprobados
Existen tres formas de aprender a preparar proyectos de inversin.
Los estudios a nivel de pre-factibilidad permiten evaluar las alternativas no descartadas del proyecto. A este nivel es comn tener que realizar investigaciones basadas en fuentes primarias de informacin, a fin de precisar la informacin recopilada en la etapa de perfil. Tanto en la etapa de perfil como en esta etapa, deber considerarse siempre como alternativa la situacin actual optimizada que resulta de mejoras incrementales. En la etapa de pre-factibilidad debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o de mercado, estudios tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con informacin suficiente para poder realizar anlisis de sensibilidad de las variables ms relevantes del proyecto. Dicho anlisis debe incluir los efectos que sobre el VAN privado o social o, alternativamente, sobre el ACE del proyecto, tendrn las posibles variaciones de los gastos de inversin y operacin de un lado, y de otro lado los cambios en el mercado o poblacin objetivo del proyecto. Finalmente, deber recomendarse la ejecucin de una sola de las alternativas en forma inequvoca. La mayora de los proyectos que lleguen al nivel de estudios de pre-factibilidad podrn pasar directamente a su diseo definitivo y ulterior ejecucin. Sin embargo, en los proyectos de gran magnitud ser necesario realizar estudios de mayor profundidad, llamados estudios de factibilidad, los mismos que usualmente son realizados por consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa, entre otros. Los estudios de factibilidad suelen ser necesarios solamente en proyectos muy complejos como hospitales y grandes obras de irrigacin19.
19
En el marco del SNIP y, en general, de la legislacin relativa a la gestin pblica, en el Per todos los proyectos a ser financiados total o parcialmente con endeudamiento externo, deben contar con estudios de factibilidad.
GRFICO N 27 CHECK-LIST PARA PREPARAR UN DOCUMENTO DE PROYECTO
Cual es el contexto social, econmico y poltico?
Existe un ttulo? Existe un resumen ejecutivo?
Es el ejecutor confiable (y exonerado del impuesto a la renta)
Existen fotografas?
Cmo se financiara?
PROYECT O
Por que este proyecto? Cmo surgi?
Quin har el seguimiento?
Quin conducir el proyecto? Dnde ocurrir? Quines se beneficiaran? Cmo lograrn sus objetivos? Qu lograr?
Adicionalmente, existe una fase de diseo que incluye ciertos estudios de ingeniera y de arquitectura de detalle, que son necesarios para concretar los proyectos, pero cuyos resultados no cambian la eleccin de la mejor alternativa, por lo que se realizan en forma posterior a la decisin de ejecutar los proyectos. Por ello mismo, estos estudios suelen ser incorporados en la fase de ejecucin y no de formulacin, como parte de la puesta en marcha o instalacin del proyecto.
TABLA N 11 PRICIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOCUMENTOS DE PROYECTO DOCUMENTO Perfil CARACTERISTICAS Montos globales de la inversin que se piensa realizar. Perfil muy general de los posibles ingresos que generar el proyecto. Datos generales del tamao y localizacin del proyecto. Usa fuentes secundarias de informacin. La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad, pero contiene menos detalles. Usa fuentes de informacin primaria y secundaria. Preparado por equipo de expertos que, normalmente, incluyen a un profesional de inversiones y a un especialista sectorial. Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos especficos del proyecto: estudio de mercado, estudio de tecnologa, etc. Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto. La base de clculo de los costos son los precios unitarios. Usa fuentes de informacin principalmente primarias.
Estudio de Pre-Factibilidad
Estudio de Factibilidad
Presentacin del proyecto

El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que es menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta definitiva de proyecto. La redaccin de proyectos es un factor clave en el proceso de obtencin de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de proyecto va ms all. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento de persuasin al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversin de su dinero es el proyecto que usted le propone. En general, el propsito del proyecto es presentar informacin clara y concisa sobre las necesidades o problemas a ser abordados con la inversin que se planea realizar. El marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura del marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de proyecto y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboracin de los perfiles o propuestas de proyectos. Casi existen tantos formatos como entidades de financiamiento de proyectos. En el marco de la metodologa propuesta, se recomienda redactar los proyectos tomando como referencia el formato que se presenta a continuacin, aplicable a los proyectos de promocin productiva, en favor de pequeos productores.
GRFICO N 28 FORMATO ESTANDAR DE PRESENTACION DE PROYECTOS
I.
Informacin General 1.1 Ttulo del proyecto. 1.2 Instituciones participantes. 1.3 mbito del proyecto.
d. Organizacin del negocio. e. Requerimientos de inversin. 3.3 Plan de operaciones a. Plan de promocin. b. Plan de produccin c. Plan de comercializacin. IV. Descripcin del Proyecto 4.1 Marco lgico: objetivos del proyecto. 4.2 Plan operativo del proyecto. 4.3 Sistema de monitoreo y evaluacin. 4.4 Riesgos del proyecto. 4.5 Organizacin del proyecto. V. Evaluacin del Proyecto 5.1 Presupuesto del proyecto: costos de inversin. 5.2 Proyeccin de costos operativos. 5.3 Proyeccin de ingresos operativos. 5.4 Flujo de caja e indicadores de rentabilidad. 5.5 Sostenibilidad del proyecto.
II. Justificacin del Proyecto 2.1 Problema central 2.2 Poblacin beneficiaria y anlisis de involucrados. 2.3 Anlisis de causas y efectos. 2.4 Anlisis de objetivos y alternativas. 2.5 Impacto del proyecto. III. Plan de Negocios 3.1 Concepcin del negocio. a. Definicin del negocio. b. Estrategia competitiva. c. Aspectos legales y administrativos. 3.2 Sistemas de produccin a. Localizacin. b. Proceso de produccin y tecnologa. c. Recursos humanos e insumos.
Captulo 8 Sistema de Monitoreo y Evaluacin

Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de la lnea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurrira si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el anlisis de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y despus del anlisis, series de tiempo y grupos de 20 control
8.1 Concepto general de evaluacin

Un proyecto es, por definicin, una intervencin puntual en el proceso de desarrollo del pas, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carcter continuo y virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades ms comunes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversin. Bajo el enfoque del marco lgico, los indicadores de desempeo ofrecen la base para la construccin de sli- dos sistemas de monitoreo y evaluacin. La evaluacin es la disciplina que se ocupa de la comparacin de los resultados de un proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. La evaluacin es una actividad que tiene por objeto maximizar la eficacia de los proyectos en la obtencin de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignacin de los recursos orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra parte, establecen un vnculo entre los resultados obtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, Las lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopcin de polticas, estrategias y practicas de desarrollo mas eficaces y efectivas Las evaluaciones nicamente son tiles si los resultados que generan aportan un valor agregado, en trminos de lecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseo de intervenciones futuras.
GRFICO N 29 PLANIFICACION Y EVALUACION
Lo planificado Lo realizado
21.
Objetivos
Objetivos
Costos
Costos
Tiempo
Tiempo
20
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996. Vase: Gua de Evaluacin, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.
21
Tipos de evaluacin
En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos (monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales: Cmo est funcionando el proyecto? Se logr o no el cambio proyectado? Si se logr el cambio, en qu medida ste se puede atribuir al proyecto?
GRFICO N 30 TIPOS DE EVALUACION
TIPO Evaluacin de impacto impacto FRECUENCIA FRECUENCIA INDICADORES INDICADORES PROPOSITO
Baja, luego de un tiempo de maduracin
Cambios sustentables en el nivel de la poblacin objetivo Productos o resultados propuestos
Estimar impacto en la poblacin
Evaluacin de resultados
Anual o al final del proyecto
Evaluar cumplimiento de objetivos especficos o productos ofrecidos
Evaluacin de procesos
Alta (mensual, trimestral)
Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)
Estimar avance (monitoreo)
8.2 Cmo evaluacin?
disear
una
En trminos generales, el diseo de un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el contexto de la implementacin de un proyecto. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno de ellos.
Paso 1: proyecto
Determinar
los
objetivos
del
La determinacin o aclaracin de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del marco lgico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito,
productos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro tipo de objetivo. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el foco de atencin sern las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata
de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el propsito y el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto. Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin. Idealmente, especifican: A quin? objetivo. Qu? deseado. Cunto? cambio. Cundo? temporal. los objetivos de un proyecto
: : : :
Poblacin Cambio Magnitud esperada del
Horizonte
Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y metodologa pertinente

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido sealado- de tres tipos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto. Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a las siguientes interrogantes: Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la pobreza? Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? Est el proyecto probando enfoques innovadores para la reduccin de la pobreza? Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del gnero o de tipo cultural?
Paso 3: adecuados
Identificar
los
indicadores
En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable.
Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden nmero, porcentaje, promedio, ndices u otras magnitudes estadsticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (da-
tos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando.
Paso 4: informacin
Recopilar
la
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos ms importantes son: Entrevistas estructuradas. Estadsticas administrativos).
de
servicio
(datos
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son: Entrevistas profundidad. Grupos focales. Observacin directa. en
Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe

Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos estadsticos, as como tambin existen muchas tcnicas para analizar datos cualitativos. Par- ticularmente en las evaluaciones de impacto, dos tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos. El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin es organi- zada de acuerdo con: Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopil la informacin. La forma como ser usada la informacin. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin. Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, que consiste en buscar patrones en los datos e ir ms all de la descripcin hacia la comprensin de los
procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, el anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computa- cionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos.
El anlisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo en forma simultnea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarn parte del informe de evaluacin. Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems del informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.
8.3 Elaboracin base
de
lnea
de
En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin que permite conocer la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las dimensiones o problemas que el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso slo en situaciones excepcionales requieren de una lnea de base, dado que un proyecto los genera independientemente de la situacin precedente.
22
A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios de una intervencin, constituyndose en el punto de partida que alimentar a las dems etapas del ciclo del proyecto y proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y evaluacin de impacto de la intervencin. Las lneas de base pueden existir an cuando no hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversin o en el momento de inicio del proyec- to. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cul era la lnea de base al inicio del proyecto recurriendo a series histricas de las estadsticas relevantes o la revisin de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.
Objetivos de la lnea de base

El objetivo general de una lnea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervencin, as como producir conocimiento que ser utilizado en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica. Los objetivos especficos de una lnea de base son: Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes antes de iniciarse el proyecto. Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada peridicamente con la informacin de campo recopilada., la cual permitir un anlisis detallado con el fin de establecer prioridades, planificar actividades en forma estratgica y medir los efectos generados por las acciones del proyecto.
De aqu surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto).
22
Estudio base
de
lnea
de
Cabe destacar que para efectos de la presente gua, se define como Estudio de Lnea de Base (ELB) al instrumento de gestin y evaluacin que contiene la informacin sobre la situacin de inicio de las principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de intervencin del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecer a travs del proyecto. Esta informacin ser fundamental para medir el impacto resultante de las acciones del proyecto en la zona y en la poblacin atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales caractersticas de los estudios de lnea de base se encuentran las siguientes: Ocurren proyecto. al inicio del
Pueden incluir la recoleccin de informacin cuantitativa y/o cualitativa. Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos y otras). Las lneas de base son fundamentalmente de uso prctico, es decir, estn orientadas a proporcionar informacin con fines concretos. Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad econmica y/o un rea geogrfica definida en donde, eventualmente, se ejecutar un proyecto. Por lo general recoge datos ms precisos sobre la poblacin objetivo, lo que mejora el diseo del proyecto. Cuando no existe informacin secundaria o sta no es confiable, se recurre a fuentes primarias. Esta puede obtenerse a travs de entrevistas a informantes calificados, grupos focales, observacin directa y encuestas por muestreo.
GRFICO N 31 LOGICA DE LA INTERVENCION SOCIAL

Despus (situacin al momento de medir)
Antes (situacin inicial)
Intervencin
Poblacin objetivo (beneficiarios directos) Grupo testigo
Antes (situacin inicial)
Despus (situacin al momento de medir)
Lnea de base y metas

Antes de iniciar una intervencin, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere abordar. El anlisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema de desarrollo complementa la formulacin de datos de la lnea de base y la determinacin de metas. En el contexto de la implementacin de un proyecto, para que la informacin sea lo ms precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los anlisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeo. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervencin, tienen dos aspectos: lnea de base y lnea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situacin previa y situacin posterior. La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del proyecto, por lo que constituye el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluacin. La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo de ejecucin del proyecto. Es, en cierto modo, la situacin posterior a la intervencin.
GRFICO N 32 LA LINEA DE BASE EN EL PROCESO DE EVALUACION
OBJETIVO: Mayor acceso a la educacin
INDICADOR: Tasa de matricula neta
BASELINE: BASELINE: 55% de inmatriculacin inmatriculacin 55% de escolar en el 2000 escolar en el 2000
TARGET: 80% de inmatriculacin escolar en el 2005
Lnea de base y evaluacin

La lnea de base es un elemento clave del sistema de monitoreo y evaluacin. Supone la identificacin de una serie de variables clave y su organizacin en un conjunto de indicadores. Los indicadores son informacin utilizada por los mecanismos de control para monitorear y ajustar las acciones dirigidas al logro de determinados objetivos, las cuales son efectuadas en el marco de un proyecto o sistema dado. La comparacin de los valores metas establecidos con los valores de la lnea de base permiten evaluar una intervencin. Hitos de referencia. Entre la lnea de base y las metas puede haber varios hitos de referencia que correspondan a resultados intermedios previstos para intervalos peridicos entre la fecha de inicio y la de trmino del proyecto. La lnea de base provee informacin que puede ser utilizada para disear e implementar intervenciones. Tambin provee un importante conjunto de datos con cuya comparacin se puede determinar el
xito (o, al menos, el cambio), lo cual permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificacin de resultados depende del conocimiento del cambio que se producir en el tiempo.
GRFICO N 33 HITOS DE REFERENCIA

Valor del indicador
A3 A2 A
1
A0
Aos
Fuente: INCAGRO
8.4
Evaluacin de procesos
Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas. Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como Cunto hemos hecho? Qu tan bien lo hemos hecho? y Cmo podramos mejorar? Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron las actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar mientras el proyecto est es plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorar- los. Efectuada oportunamente, la evaluacin de procesos, permite realizar modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los hallazgos, incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.
8.5 Evaluacin de resultados

Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los productos y el propsito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la poblacin objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseo y la gerencia del mismo fueron adecuados, se pone nfasis en cinco aspectos importantes: 1. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad
ejecutora y el organismo donante o financiador.
2. 3.
4.
5.
Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del proyec- to. Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo; es decir un anlisis de la transformacin de los insumos en producto mediante la realizacin de determinadas actividades. Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados. Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos, por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva tambin en el largo plazo.
Estos aspectos estn estrechamente relacionados al enfoque del marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la eficiencia es una comparacin de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y, por ltimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o componentes), los efectos (propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativa y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de impacto.
GRFICO N 34: MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS
Indicadores objetivamente verificables
INDICADORES DE IMPACTO
Objetivos
FIN
Medios de verificacin
Supuestos
PROPSITO
Resultados
COMPONENTES
INDICADORES DE EFECTO
INDICADOR DE PRODUCTO ACTIVIDADES
Procesos
COSTOS (INSUMOS)
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos antes y despus de la intervencin sobre la poblacin beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecucin del proyecto.
8.6 Definicin impacto
de
evaluacin
de
Una evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de mtodos cuantitativos y cualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto de un proyecto dado y sus resultados en la poblacin beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminan- do el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto? Como sealan algunos autores, para asegurar rigor metodolgico, una evaluacin del impac- to debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que seria lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de control (aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervencin). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes del proyecto, mientras que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre ellos es la participacin en el proyecto. El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologas que entran en dos categoras generales: diseos experimentales y diseos cuasi experimentales. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para stos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretacin ms profunda de los resultados observados en el anlisis cuantitativo. En esencia, la evaluacin de impacto es un mtodo para evaluar la contribucin de un proyecto al bienestar de la poblacin. El objetivo de la evaluacin de impacto es, en consecuencia, determinar cul es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en trminos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios bsicos, entre otros. Bsicamente, se busca responder a la pregunta: qu ganan los participantes de un proyecto en comparacin a no haber participado en el mismo? Ntese que est pregunta es distinta a la pregunta: cul es la situacin de un individuo despus del proyecto en comparacin a su situacin antes del mismo? Ello es as, porque entre los beneficiarios de un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervencin.
23
23
Esta seccin est basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluacin de impacto. Sin embargo, pueden
encontrarse magnficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo de Abdala. En el Per, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluacin de impacto del programa PROJOVEN constituye una excelente aplicacin del mtodo.
GRFICO N 35 EVALUACION DE IMPACTO
INSUMOS
Intervencin: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
PRODUCTOS
Efectos o impactos
Factores intervinientes observados
Eventos contemporneos
De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podra determinar de manera exacta si fuera posible observar a un individuo despus de haber participado en el proyecto y al mismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en l. Conceptualmente, estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero est integrado por individuos que tienen una participacin directa en el proyecto, a diferencia del segundo grupo, que est conformado por individuos que por alguna razn no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los ms similares posibles. Para construir un escenario contrafactual que simule la situacin de los beneficiarios en el escenario de no participacin en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseos de evaluacin: experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primeros diseos radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de tratamiento y control. As: En el diseo experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus caractersticas excepto por su participacin en el proyecto. En los diseos cuasi-experimentales la asignacin es no aleatoria, de modo que el grupo de control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseos el mtodo de asignacin dificulta la conformacin de grupos similares, lo que hace necesario el uso de tcnicas estadsticas y economtricas para corregir el sesgo de seleccin generado. Los mtodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas que quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al ltimo a la inscripcin y por tanto no pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otro motivo no pudieron participar del mismo. As mismo, la evaluacin de impacto, al igual que cualquier otra evaluacin, puede realizarse antes (ex- ante) o despus (ex-post) de la ejecucin del proyecto. En trminos generales, es conveniente realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinacin de los mismos que pueda contribuir de forma ms
efectiva a la reduccin de
la pobreza; y evaluaciones ex-post cuando la evaluacin de impacto puede retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestin.
Cuantificacin del impacto

Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluacin de impacto de un proyecto intervencin: el estimador antes y despus, el estimador de diferencia en diferencias y el estimador de corte transversal. Estimador: Antes y Despus. En trminos del Grfico N 36, el estimador antes y despus resulta de comparar la situacin de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situacin despus de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situacin anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrs de la utilizacin correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situacin de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requerira que no hubieran habido cambios en la situacin econmica en general durante ese lapso. El problema de este mtodo radica en que tpicamente, la simple comparacin antes y despus puede llevara a atribuir errneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participacin en el proyecto.
GRFICO N 36 ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES
Antes del programa Despus del programa
Beneficiarios
E: Situacin antes del programa
A: Estados A: Estados de de tratamiento tratamiento B: Estados de no tratamiento
Controles
F: Situacin antes del programa
C: Estados de tratamiento D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables
Situaciones no observables
Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de comparar las situaciones antes-despus de los beneficiarios con aquella de los controles. As, el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente frmula (A-E) (DF). El supuesto detrs de este estimador es que el cambio en la situacin de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximacin del cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo perodo de no haber pasado por el proyecto (B-E). Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal slo toma en cuenta la situacin de beneficiarios y controles despus del proyecto. Directamente el impacto se estima a travs de A-D. Aqu, el supuesto es que D es una buena representacin de B. Esta
metodologa se utiliza en los casos en los que no hay informacin acerca del proyecto al inicio del mismo, (lnea de base), y slo se puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.
Aplicacin al Sector Agrario

En la Tabla N 12 se ofrece un ejemplo de aplicacin del mtodo de evaluacin de impacto en un proyecto de inversin agraria, relacionado a la promocin de la agrobiodiversidad en el Per. Tal como se puede observar, el mtodo contempla varios elementos: En primer lugar, la determinacin de la poblacin beneficiaria, que en este caso son 15 000 productores agrarios conservadores la agrobiodiversidad en el Per. En segundo lugar, la determinacin de la poblacin testigo o grupo de control, que en este caso comprenden tambin 15,000 productores conservadores de la agrobiodiversidad, pero que pertenecen a localidades que no fueron incluidas en el mbito del proyecto. En tercer lugar, la seleccin del indicador a travs del cual se observarn los cambios generados por el proyecto. En cuarto lugar, la comparacin antes y despus del proyecto, que en este caso implica la comparacin de los datos de ingreso de la poblacin beneficiaria en el ao 1 (lnea de base) y en el ao 10 (lnea de salida). As, tenemos que en el ao 1 el ingreso promedio de la poblacin ascenda a S/. 2,275 para ambos grupos, mientras que al ao 10 se estima un ingreso de S/. 65523,963 para el grupo beneficiario y de S/. 41143,794 para el grupo de control. En quinto lugar, la comparacin entre la evolucin de los ingresos observada en la poblacin beneficiaria con la misma evolucin en el grupo de control. Por definicin, los cambios en el ingresos de la poblacin beneficiaria representan el efecto bruto generado por el proyecto; en tanto que los cambios en el ingreso del grupo de control representan el escenario contrafactual; es decir, aquello que hubiera ocurrido con toda la poblacin, inclusive con la poblacin beneficiaria, en el caso de que el proyecto no se hubiera ejecutado. Este es precisamente el impacto del proyecto. Expresado en trminos simblicos, tendramos la siguiente frmula:
Im pacto del Pr oyecto = (IGBn

Donde: IGBb: Ingresos base. IGBn: Ingresos proyecto. IGCb: Ingresos base. IGCn: Ingresos proyecto.
IGBb ) (IGC n
IGCb )
del grupo beneficiario en el ao del grupo beneficiario en el ao final del del grupo de control en el ao del grupo de control en el ao final del
En el ejemplo que estamos revisando se tiene que el incremento total de los ingresos en el grupo de beneficiario es de S/. 26849,759, asumiendo una tasa de crecimiento de de 11% durante los aos 3, 4,5 y 6; y de 5.5% en los aos 7, 8, 9 y 10; mientras que el grupo de control de registra para el mismo periodo un incremento total de sus ingresos S/. 5570,945, asumiendo una tasa de crecimiento de 2.1% para el conjunto del periodo. Por consiguiente, la diferencia observada, de S/ 21279,264, es el impacto real atribuible al proyecto.
TABLA N 12 EVALUACION DE IMPACTO. EJEMPLO
DESPUES RUBROS ANTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 COMP. A/D
Ingresos Grupo Beneficiario
34 125 000 34 125 000 34 841 625 38 674 204 42 928 366 47 650 486 52 892 040 55 801 102
58 870 163
62 108 022
65 523 963
26 849 759
Productores beneficiarios(**)
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Ingreso promedio familiar (s/)
2 275
2 275
2 323
2 578
2 862
3 177
3 526
3 720
3 925
4 141
4 368
Ingresos Grupo de Control
34 125 000 34 125 000 34 841 625 35 573 299 36 320 338 37 083 066 37 861 810 38 656 908
39 468 703
40 297 546
41 143 794
5 570 495
Productores no beneficiarios
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Ingreso promedio familiar (s/)
2 275
2 275
2 323
2 372
2 421
2 472
2 524
2 577
2 631
2 687
2 743
INGRESOS INCREMENTALES
3 100 905
6 608 028 10 567 421 15 030 230 17 144 194
19 401 460
21 810 476
24 380 169
21 279 264
103
Captulo 9 Errores en la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico

Una reciente estimacin de la evaluabilidad de los prstamos aprobados en 1994 revel que no todos los proyectos contenan los elementos bsicos requeridos para el monitoreo de sus progresos en base a sus resultados o bien para determinar posteriormente, si se alcanzaron o no los objetivos de desarrollo de los mismos. Para mejorar esta situacin, a nivel de diseo de proyectos, se pueden utilizar dos herramientas. Primero, en la etapa de diseo se puede incorporar el marco lgico a fin de establecer un propsito claro para cada proyecto a ese nivel. Se- gundo, se pueden utilizar criterios de evaluabilidad para verificar si los proyectos tiene elementos necesarios para poder hacer mas adelante una evaluacin 24 basada en los resultados obtenidos.
9.1 Insuficiente precisin en la definicin de los beneficiarios

Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: la poblacin beneficiaria, los pobres, los ms desfavorecidos, etc. Dado que los proyectos de desarrollo se dirigen bsicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales, resulta indispensable precisar las caractersticas sociales y econmicas, as como los principales intereses y prioridades, de la poblacin potencialmente beneficiaria. Idealmente, cada proyecto debiera contar con su respectivo padrn de beneficiarios.
GRFICO N 37 IDENTIFICACIN DE LA POBLACIN BENEFICIARIA.
Proyectos de desarrollo
Dirigidos Dirigidos
Precisar Precisar
Analizar
Poblacin
Caractersticas Caractersticas sociales sociales Caractersticas econmicas Intereses y y Intereses prioridades prioridades
Beneficiarios indirectos Excluidos y perjudicados Posibles conflictos
Pobres
Ms desfavorecidos
Poblacin Poblacin beneficiaria beneficiaria
Poblacin beneficiaria Poblacin no no beneficiaria
Involucrados en el proyecto
24
Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Oficina de evaluacin (EVO). Banco Interamericano de Desarrollo. Marzo 1997. 104
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los dems colectivos presentes en el rea de influencia del proyecto, y las relaciones de stos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la ejecucin del proyecto. Por ello, adems de los destinatarios de la intervencin, hay que referirse a los llamados beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse perjudicados por el proyecto (y que, por tanto, podran llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo). Todos los grupos de la poblacin que participaran o seran afectados por la ejecucin del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de un determinado sector de la poblacin, denominado grupo meta, poblacin objetivo, poblacin beneficiaria, grupo de tratamiento, etc., el cual debe ser adecuadamente identificado, caracterizado y cuantificado.
9.2 Determinacin de problemas sin participacin de los involucrados

El propsito universal de los proyectos de inversin pblica consiste en mejorar la situacin o resolver los problemas de los grupos beneficiarios y, por tanto, es a ellos a quienes los proyectos, en ltima instancia, debern pertenecer. Esta consideracin tiene enormes consecuencias para el proceso de diseo del proyecto. Implica, en primer lugar, la necesidad de que todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en la definicin de los problemas que les afectan, as como en la definicin de las alternativas de solucin. Las razones que respaldan esta participacin, no son slo de ndole tica o poltica sino tambin de carcter eminentemente prctico: habitualmente los beneficiarios conocen bien cules son sus principales problemas y el contar con ellos para su identificacin resulta clave para que se apropien del proyecto y continen impulsndolo de manera autnoma tras la ejecucin.
Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificacin del problema que el proyecto pretende resolver y en la seleccin de las correspondientes alternativas de solucin. De hecho el proceso de diseo de un proyecto no compete exclusivamente a los tcnicos y expertos, sino a ellos y al conjunto de la poblacin involucrada.
9.3 Formulacin imprecisa
de
objetivos
de
forma
El anlisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseo de un proyecto, toda vez que esboza las futuras soluciones posibles a los problemas detectados. Por ello, los pro- yectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo (reducida la marginalidad, mejorada la
integracin social, aumentado el desarrollo, etc.). Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad la seleccin y asignacin de indicadores verificables objetivamente, que servirn de base para el
seguimiento evaluacin.
para
la
Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, por ejemplo, escasez de cosechas, el objetivo no debera enunciarse como cosechas abun- dantes, resultando ms razonable expresar el objetivo como incrementadas o aumenta- das las cosechas.
Un proyecto debe tener un objetivo claro, nico y mensurable, y evitar definir los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado numerosas dimensiones de desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa y poco realista, o en el otro extremo enunciar objetivos con un carcter marcada o exclusivamente operativo (dar un curso, equipar, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.
9.4 Existencia de ms de un objetivo especfico por proyecto

El objetivo especfico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por ello, en su concrecin, conviene recordar que cada proyecto ha de tener un nico objetivo especfico. No se pretende expresar, con esto, que una intervencin amplia no pueda perse- guir ms de una finalidad. Ahora bien, si en una determinada intervencin de desarrollo se plantean tres objetivos especficos, lo que tendramos en realidad seran tres proyectos y, consecuentemente, tres matrices de planificacin. Por lo tanto, dicha intervencin constituira ms bien un programa. Hay que evitar mezclar en el enunciado del objetivo especfico medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los resultados los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se obtendrn a travs de las actividades. Aunque la formulacin del objetivo especfico no debe ser tan sinttica que dificulte su comprensin, tampoco debe ser tan amplia que pretenda resumir todo el proyecto en su enunciado.
El objetivo especfico ha de definir qu es lo que se lograr y, por tanto, qu habr de medirse para conocer el xito del proyecto.
GRFICO N 38 IDENTIFICACIN DEL OBJETIVO ESPECFICO

Objetivo general: Disminuida la mortalidad infantil Objetivo especfico: Reducida la incidencia del clera entre la poblacin rural de la provincia X. Resultados: 1. Reforzada la atencin hospitalaria. 2. Prcticas higinicas adecuadas en relacin con el uso del agua Actividades: Actividades: 1.1 Formacin Formacin 1.1 del personal personal del mdico. mdico. 1.2 Dotacin Dotacin de de 1.2 equipamiento equipamiento sanitario. sanitario. 2.1 Realizacin Realizacin 2.1 de campaas de campaas preventivas. preventivas. 2.2 Reparto Reparto de de 2.2 filtros de agua. filtros de agua. 2.3 Formacin Formacin 2.3 en la utilizacin en la utilizacin de filtros. de filtros.
9.5 Falta de seleccionada
justificacin
de
la
alternativa
Por mtodo, en la fase de diseo del proyecto se maneja toda la informacin relevante sobre la alternativa de intervencin seleccionada sobre la cual se basar el futuro proyecto. Pero antes de finalizar la etapa de identificacin se debe explicar por qu se ha optado por esa alternativa, qu otras alternativas posibles existan y cules han sido las razones que han llevado a desecharlas. Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la nica posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del rbol de objetivos, podran tambin llevarse a la prctica y a las posibles ventajas o desventajas de aqulla frente a estas otras. Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto, aunque sea someramente, la comparacin que se ha llevado a cabo entre las diferentes alternativas mencionndose los criterios utilizados.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles alternativas existentes, as como los criterios que condujeron a su eleccin.
GRFICO N 39 TABLA PARA EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Criterios Criterios Coste Tiempo Sostenibilidad Riesgos Implicacin de beneficiarios Prioridades de poltica de desarrollo Impacto Otros posibles criterios Valoracin Alt. 1 Va oracin Valoracin A t. 2 Alt. Valoracin Alt. 3 Coeficiente Coeficiente asignado asignado Alternativa Alternativa 1 1 Alternativa 2 Alternativa 2 Alternativa Alternativa 3 3
9.6 Inversin embudo
de
la
lgica
vertical:
proyectos
La primera columna de la matriz de planificacin, denominada lgica vertical o resumen descriptivo, est constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que vertebran el proyecto. Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste bsicamente en una conjuncin de medios para el logro de un objetivo especfico. El objetivo especfico es el elemento que define la intervencin y por ende el punto a partir del cual se seleccionan los medios ms idneos para alcanzarlo en una secuencia descendente. Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realizacin el aporte de varias unidades del elemento que le precede. As, la ejecucin de una actividad requiere la utilizacin de un conjunto de recursos (materiales, humanos, tcnicos, financieros, etc.); la consecucin de un resultado precisa de la realizacin de varias actividades especialmente disea- das para su logro y el cumplimiento del objetivo especfico depender de la obtencin de los diferentes resultados que llevan a hacerlo posible. Aplicando esta misma lgica, y aunque el proyecto slo deba tener un objetivo especfico, al objetivo general del mismo podrn contribuir tambin los objetivos especficos de otros posibles proyectos convergentes. Por tanto, podra representarse grficamente la lgica vertical de un proyecto como una pirmide de distintos niveles, donde el objetivo especfico ocupa el nivel superior (por encima del cual estara an el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).
El objetivo especfico o propsito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta los dems elementos inferiores es decir los medios (resultados actividades recursos) ms idneos para su consecucin.
Obsrvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en lugar de tomar como punto de partida el objetivo especfico, se comienza determinando los elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario, compra de un vehculo, dotacin de libros a una biblioteca, adquisicin de ordenadores, curso de formacin, etc.) para deducir a partir de ellas cules sern hacia arriba los efectos que se producirn, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso. Esto ltimo es lo que grficamente podramos denominar proyectos embudo, que revela una forma de planificacin activista inversa a la lgica de la planificacin por objetivos, y por tanto al EML, y que, en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboracin de proyectos.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados y objetivos) a que aquellas podran dar lugar.
GRFICO N 40 PROYECTO PIRMIDE

Objetivo /s General /es
Disminuida la mortalidad infantil
Objetivo O E Especfico
Reducida la incidencia del clera
Resultados
1. Establecido el suministro de agua potable. 2. Prcticas higinicas adecuadas en relacin con el uso del agua. 3. Mejorada la atencin sanitaria. 1. 1 Estudios de captacin. 1.2 Instalacin de fuentes, etc. 2.1 Campaas de sensibilizacin 2.2 Reparto de filtros, etc. 3.1 Equipamiento sanitario 3.2 Formacin de personal sanitario
Actividades Acti
Recursos Recurs
Ingeniero hidrulico, tuberas, bomba de agua, promotores de salud, folletos y afiches, filtros de agua, material didctico, sueros salinos, aula, docentes, etc., (cada recurso debe ir asignado a las actividades correspondientes)
GRFICO N 41 PROYECTO EMBUDO

rea de objetivos y resultados
La poblacin est mejor informada del uso adecuado del agua. El personal sanitario est mejor formado. Mejora la atencin sanitaria. Mejora el entorno ambiental. Mejora el acceso a los servicios de salud. Se reduce la mortalidad infantil, etc.
Actividades
Equipamiento de un centro de salud salud
Material sanitario desechable: jeringuillas, agujas hipodrmicas, gasas, vendas, sueros, etc.
Recursos
Equipamiento quirrgico Mobiliario salas de maternidad. Rayos X, etc.
9.7 Inclusin de indicadores objetivamente inverificables

Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si durante el perodo de ejecucin se est produciendo un avance, y en qu medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qu se est o no se est produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpretacin y la toma de decisiones y sirven de base para el seguimiento y la evaluacin. Para ello, los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo especfico y los resultados a trminos cuantitativos y, como su denominacin indica, objetivamente verificables.
Un indicador es verificable objetivamente cuando traduce de manera inequvoca el objetivo o resultado al que se refiere sin favorecer algn tipo de interpretacin subjetiva.
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su formulacin una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo: Objetivo: Aumento de la integracin de mujeres cabezas de familia en el mercado laboral
Elementos en la formulacin del indicador 1. Identificacin de la variable Ejemplo Aumento de contratos laborales
2. Grupo beneficiario
Mujeres cabezas de familia
3. Cuantificacin 4. Calidad 5. Tiempo 6. Ubicacin
Aumento de la contratacin en un 25% Contratos indefinidos a tiempo completo Entre mayo 2003 y mayo 2004 Municipio de Villa El Salvador.
Los indicadores tienen que expresar al menos CCT (calidad cantidad y tiempo). Esto es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar su calidad y el periodo temporal para su logro. Los indicadores debern hacer tambin referencia al grupo beneficiario y al rea geogrfica si estos previamente no han sido definidos con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las caractersticas anteriormente mencionadas, o ms de uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que estn asociados, sino que su- ponen una aproximacin vlida al mismo). Por otra parte, cada indicador debe tener, adems, una fuente de verificacin (es decir, un soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtencin ya que, de lo contrario, sera un indicador inservible al carecer de medios para su comprobacin. Estas fuentes debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los propsitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendr que valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificacin.
9.8 Escasa atencin a factores externos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (fsico, social, poltico, econmico, cultural, institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos de desarrollo, a la par que ese mismo entorno influye sobre el proyecto en una interaccin mutua. El entorno de cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinmico y est sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden condicionar materialmente el cumplimiento de la lgica interna de la intervencin. Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hiptesis o supuestos; como negativo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando al margen del mbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrn una incidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarn su xito. Por ello, en el momento de valorar la inclusin o no de determinados factores externos en la ltima columna de la matriz de planificacin ha de tenerse en cuenta: Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que est fuera del mbito estricto de control y competencia de los gestores del proyecto. Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lgica de la intervencin o, dicho de otro modo, para el xito del proyecto. nicamente deben incluirse en la matriz las hiptesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya evolucin sea conveniente seguir con atencin.
Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hiptesis de cumpli-
miento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables. Que cada hiptesis se site en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema: Que es recomendable incluir hiptesis en todos los niveles, lo que indica que la planificacin se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en todo momento. No conviene olvidar que en esta ltima columna deben incluirse necesariamente los factores externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir los supuestos o hiptesis con los que contamos para el xito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podramos decir que se trata del reverso de las hiptesis o supuestos, esto es, la probabilidad de que stos no se cumplan. Por ello, slo se har men- cin a los riesgos vinculndolos a las correspondientes hiptesis positivas que creemos van a darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo. Hay que resaltar que la identificacin de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que au- mente la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis, minimizando o haciendo desaparecer los riesgos, y asegurando as el cumplimiento del proyecto. Esto sera lo que coloquialmente se llama introducir la hiptesis dentro del proyecto
En la columna de los factores externos solo se incluyen aquellos supuestos o hiptesis fuera del mbito de control del proyecto, relevantes para el xito del mismo y que tengan una probabilidad razonable de ocurrir.
GRFICO N 42 VINCULACIN DE RIESGOS E HIPTESIS

Lgica vertical Objetivo especfico: Incrementada la financiacin de proyectos a ONGD procedente de fondos del donante X. Resultados: 1. Aumentada la aplicacin del Enfoque del Marco Lgico en la gestin de proyectos por parte de las ONGD. Actividades: 1.1 Curso del Enfoque del Marco Lgico para responsables tcnicos de ONGD. 1.2 etc. Hiptesis / factores externos
Etc.
El marco donante X contina aplicando el enfoque del marco lgico (EML), como procedimiento de gestin para el otorgamiento de financiacin de proyectos en los prximos aos. Los tcnicos, una vez finalizado el curso, siguen desempeando las funciones de gestin de proyectos en sus instituciones de origen.
9.9 Olvido de la razn de ser de las condiciones previas

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carcter jurdico o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad a que comience la ejecucin del proyecto, para que sta pueda llevarse a cabo sobre bases slidas. Esto significa que mientras esas condiciones no estn garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que hagan posible el inicio del proyecto. Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseo ya que, de iniciarse la ejecucin del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podra ponerse en peligro la estrategia de intervencin seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la sostenibilidad del proyecto. Algunas condiciones previas pueden ser la aprobacin de una norma jurdica que afecte al proyecto, la cesin de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la formalizacin del determinado acuerdo, entre otras posibles. Las condiciones previas tambin pueden estar relacionadas con la necesidad de que las instituciones involucradas asuman compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos, una vez finalice el proyecto.
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carcter jurdico o administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecucin, para que el proyecto llegue a alcanzar su objetivo.
GRFICO N 43 CONDICIIONES PREVIAS DEL PROYECTO

I Lgica Lgica vertical vertical // Resumen Resumen descriptivo ndicadores Indicadores ver ficables verificables objetivamente v Fuentes de Fuentes de erificacin verificacin Hiptesis Hiptesis / Factores Factores externos / externos / Supuestos
Objetivo/s General/es
Objetivo especfico espec co
Resultados r supuesto Actividades Actividades Recursos Presupuesto e
Condiciones previas previas Condiciones
9.10 Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez

Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificacin, slo pueden llevarse a cabo con una dotacin de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto. El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la informacin desde dos perspectivas diferentes, aunque complementarias: Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las actividades del proyecto. Presupuesto por tipo de gasto, en el que los recursos y sus costes se agrupan mediante determinadas categoras (construccin, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros, equipos, etc.). La utilizacin del EML facilita la elaboracin de un presupuesto por actividades. Para ello habr que trasladar la informacin de la matriz de planificacin a una tabla, en la que en la primera columna de la izquierda se despliegan las actividades que aparecen en la matriz de planificacin, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indican los recursos necesarios para su ejecucin y sus costes respectivos.
TABLA N 13 MARCO LOGICO Y PRESUPUESTO Actividades Actividad 1 Tarea 1.1 Tarea 1.2 Tarea 1.3 Actividad 2 Tarea 2.1 Tarea 2.2 Tarea 2.3 Actividad 3 Tarea 3.1 Tarea 3.2 Tarea 3.3 Tareas Recursos Costes
En el presupuesto por la naturaleza del gasto, los diferentes conceptos, agrupados por categoras, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas corresponden a cada concepto y a su valor monetario y las columnas sirven para recoger los aportes concretos que van a realizar cada una de las fuentes de financiacin que tendr el proyecto. Entre estas ltimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en aportes locales o del pas en el que se ejecutar el proyecto y aportes de la cooperacin internacional.
El
presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la informacin desde
perspectivas diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas (o rubros) y presupuesto por cofinanciadores.
GRFICO N 44 MODO INADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO

Conceptos Conceptos Presupuesto Presupuesto Aportes Aportes Cooperacin Cooperacin Internacional Internacional Gobierno Gobierno Costes Directos Costes Indirectos -
Aportes Pas Receptor Aportes Pas Receptor M unicipio Municipio ONG Local ONG Local Bene ciarios Beneficiarios
Total
GRFICO N 45 MODO ADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO

Conceptos Conceptos Presupuesto Presupuesto Aportes Aportes Cooperacin Cooperacin Internacional Internacional Gobierno Gobierno Costes Costes Directos C os t es Costes Indirectos Indirectos -
Aportes Pas Receptor M unicipio Municipio ONG Local Local ONG Benef c arios Beneficiarios
Total
FUENTE: CIDEAL
Captulo 10 Marco Lgico y Anlisis Estratgico de Negocios
La viabilidad futura es una dimensin que depende en gran medida de la propia lgica interna del proyecto. El diseo del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, 25 elementos especficos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.
La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. Por un lado, las caractersticas estructurales del sector en el cual se ubica, lo que implica el anlisis del potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial de diversificacin, todos los cuales se refieren a los factores que se encuentran fuera del control del proyecto y que se relacionan con las cambiantes circunstancias del entorno. Por otro lado, la obtencin de una ventaja competitiva sostenible que le permita al empresario superar a los competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto, hecho que implica el diseo de una estrategia competitiva. Todo ello, bajo el supuesto de que el pas y la regin cuentan con un adecuado clima de negocios.
GRAFICO N 46 DESARROLLO DEL PAS Y NEGOCIOS
Contexto nacional y regional

Desempeo de las organizaciones
Sector o segmento del mercado
Estrategia Estrategia competitiva
En trminos del marco lgico, los distintos aspectos involucrados en el anlisis estratgico de los negocios pueden ser visualizados a travs de las columnas de objetivos y supuestos. Mientras el anlisis de las caractersticas estructurales del negocio se refleja grosso modo en los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La columna de objetivos incorpora a los factores controlables, intencionales; mientras que la columna de supuestos incorpo25
Manuel Gmez Galn Luis Cmara: Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico.
ra a los factores no controlables por las entidades ejecutoras y slo hasta cierto punto previsible.
GRAFICO N 47 MARCO LOGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia competitiva
Condiciones del entorno
OBJETIVOS
INDICADORES
MEDIOS DE VERIFICACIN
SUPUESTOS
10.1 Potencial de rentabilidad

La rentabilidad de un proyecto es la resultante de la diferencia entre los ingresos y los costos. Mientras los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, los costos emergen de la compra de insumos y recursos productivos. Desde esta perspectiva, para identificar un buen proyecto bastara con ubicar inversiones que generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor que el costo de oportunidad del capital pertinente. Sin embargo, el proceso es ms complicado de lo que parece, tal como quedar claro al leer el siguiente ejemplo. Pensemos en el negocio del transporte pblico, especficamente en las unidades conocidas con el popular nombre de combis. Hace unos aos, a mediados de 1990, cuando el Gobierno dictamin la liberalizacin de las rutas y, paralelamente, la libre importacin de unidades de transporte, estaba claro que ste era un buen negocio. La demanda era aparentemente ilimitada, no slo por la alta tasa de crecimiento demogrfico en Lima, sino tambin y sobre todo, por el dficit profundo que exista en el mercado automotor. En este contexto, hubo gente muy despierta que rpidamente compr una o varias combis e ingres fcilmente al entonces floreciente negocio del transporte pblico. El resultado no se hizo esperar. Las combis contaban con suficiente demanda y las deseadas ganancias aparecieron a manos llenas. As transcurri todo el ao 1990 y algn tiempo ms. Qu ocurri despus? Pues que otras personas, igualmente deseosas de ganar dinero, tambin compraron y pusieron a trabajar sus propias combis. Por supuesto, dada la enorme cantidad de pblico que necesitaba de este servicio, muchas de las nuevas combis tambin encontraron mercado. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar
dinero con un negocio relativamente fcil, consistente en comprar una unidad mvil y contratar un chofer, segua creciendo. Y as ocurri hasta que lleg un momento en el que las combis que ingresaban al mercado ya no tenan suficientes pasajeros y los costos no podan ser cubiertos totalmente. La llegada de nuevos competidores, as como el estancamiento de las tarifas de transporte condujo a una situacin en la cual incluso los costos operativos no podan ser cubiertos y con mucha mayor razn resultaba prcticamente imposible afrontar los costos de reposicin de las unidades. Esto no significa que las combis hayan desaparecido o vayan a desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que salieron y salen del mercado aquellas personas o empresarios cuyos costos son ms altos que el promedio, incorporando en esta definicin de costos tanto los costos explcitos como los costos de oportunidad de los conductores de estos negocios. Con la salida de estas combis del mercado, la situacin de los que quedan mejoran al menos ligeramente pues hay menos competencia. Esto podra provocar, como de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis al mercado, pero todo ello no debe impedir ver un hecho fundamental: es imposible en este mercado hacer grandes utilidades debido, precisamente, a la facilidad para el ingreso de nuevos competidores.
GRAFICO N 48 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETIDORES POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES DEL SECTOR
CLIENTES
SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva.
Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vvidamente la connotacin bsica de un mal negocio, aquello que debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto. En un negocio que presente caractersticas propias de un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible obtener a medio y largo plazo beneficios reales. Siempre que stos aparezcan, la entrada de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargar de rebajar los mrgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aqullos negocios o sectores que presentan las siguientes caractersticas:
El producto est estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a una empresa que a otra. En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inversin de capital, ni hay legislacin que lo impida. La tecnologa de fabricacin es conocida y todos los fabricantes obtienen costes similares. La tcnica de produccin es virtualmente accesible para todos. Ahora bien, como el producto est muy estandarizado y existen muchos productos, los compradores deciden a quin comprar en funcin exclusivamente del precio. Aqu, efectivamente, el cliente siempre tiene la razn: la gente compra a quien le ofrece el producto ms barato. Es importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a mediano y largo plazo. Hay circunstancias en las que incluso en este tipo de mercado se puede ganar dinero a corto plazo, aunque por lo general aqu se presentan los negocios psimos, aquellos que no le ofrecen mayores posibilidades de xito. Por desgracia, stos siempre van a estar a nuestro alrededor. Se les puede identificar por una caracterstica esencial: ofrecen pocos obstculos al ingreso de nuevos competidores y por ende tienden a fragmentarse entre mas y ms gente hasta que los ingresos representan algo ms que el costo de oportunidad del empresario. En estos negocios se puede sobrevivir, pero nunca sobresalir.
GRAFICO N 49 CARACTERISTICAS DEL MERCADO Mercados Perfectos
PRODUCTO ESTANDARIZADO, HOMOGENEO TECNOLOGIA ACCESIBLE VIRTUALMENTE A TODOS
Mercados Mercados Imperfectos Imperfectos

FUERTES PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES POR DETERMINADOS PRODUCTOS LA TECNOLOGIA NO ES ACCESIBLE FACILMENTE PARA TODOS
LOS COMPRADORES DECIDEN EN FUNCION DEL PRECIO
LOS COMPRADORES FUNCION DECIDEN EN FUNCION DEL PRODUCTO
Existen, sin embargo, negocios que si dan mucho dinero, ao tras ao. La industria farmacutica es altamente rentable, del mismo modo que lo son los servicios sofisticados, como las intervenciones cardiovasculares y la ciruga plstica. Si estos sectores tuviesen las caractersticas propias de los sectores de competencia perfecta, no ofreceran buenas perspectivas. Es precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en ellos. La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector radica justamente en sus imperfecciones. A mayor imperfeccin, mayor potencial de rentabilidad.
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparicin de barreras de entrada: factores econmicos o extra econmicos que imposibilitan o dificultan seriamente el que nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o sector. Algunas barreras pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los competidores potenciales decidan no competir con usted. El sentido extremo de las barreras de entrada es hacerlas tan fuertes y elevadas que usted pueda ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin regulacin estatal, son difciles de crear, en cambio existen no pocos ejemplos de cuasi monopolios. En sntesis, el primer criterio de evaluacin estratgica de un proyecto est relacionado al anlisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se planea realizar la inversin: la rentabilidad esperable de un proyecto est en funcin directa a las barreras de entrada. Cuanto ms altas y fuertes sean stas, mayor xito tendr el proyecto.
Tipos de barreras
En concordancia con todo lo sealado las dos caractersticas esenciales de un proyecto o negocio, que hace de ste un mercado imperfecto, son: El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen marcadas preferencias. El hecho de que por razones tcnico-econmicas algunas empresas puedan elaborar el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendran otras empresas que quisieran entrar en el negocio.
De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar al momento de evaluar un proyecto la existencia de barreras de entrada, ya sea derivada de la diferenciacin del producto o de la diferencia en costos. Entre las barreras derivadas de la diferenciacin del producto, tenemos aquellas que se crean mediante el prestigio de marca, patentes y relaciones a nivel gubernamental. Prestigio de marca es lo que protege a Harvard y ESAN en el negocio de la capacitacin de alto nivel, en tanto que los laboratorios farmacuticos suelen protegerse legalmente mediante el registro de patentes. En el campo en la telefona fija, como es sabido, es por una decisin gubernamental que la empresa Telefnica del Per tenia en sus manos la exclusividad hasta pocos aos. Por su parte, las barreras derivadas de la diferencia en costos existen en aquellos mercados de productos susceptibles de operar bajo regmenes de economas de escala. Y estas se dan slo cuando existen unos costes fijos importantes (diseo, investigacin y desarrollo, publicidad, etc.) que se distribuyen entre muchas unidades de bienes o servicios. Es lo que ocurre, por ejemplo, en el mercado de transferencias de dinero con el Banco de Crdito. Pero tambin pueden producirse diferencias en costos porque hay distintos mtodos productivos, tiles a diferentes volmenes de produccin. Pensemos en la fabricacin de autos. Un auto podra ensamblarse a mano, uno a uno, con un coste determinado. Pero tambin puede producirse en una cadena de montaje, con lo que su coste unitario disminuye. En este ltimo caso, sin embargo, encontramos que, para poder amortizar la cadena de montaje, hay que producir varios cientos de miles de autos al ao.
Esto es, tambin, economa de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale ms barato que si se fabrican pocos (a mano). Es la produccin en masa de la segunda ola, en la visin de Alvin Toffler. No todos los productos, sin embargo, estn sujetos a produccin bajo un rgimen de economa de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una habitacin de una casa que pintar tres. Las nicas economas de escala que obtendra un pintor seran, quiz, las derivadas de obtener la pintura algo ms barata, en el caso de comprar una gran cantidad. Pero como el coste fundamental es el de la mano de obra, no se produciran apreciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes tamaos. Esto hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de pintado de casas, pueda hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequea inversin, y sin ninguna penalizacin en sus costes. En cualquier circunstancia, el nuevo pintor puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos mrgenes semejantes. En resumen, a la empresa que quiere entrar en un sector en el que las economas de escala son importantes, se le plantea una disyuntiva tajante: o empieza poco a poco, con un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una fbrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los dems competidores, esto es, para obtener todas las economas de escala. En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harn perder muchsimo dinero. En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande, pues, si para obtener economas de escala hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme cantidad de unidades (por ejemplo, el equivalente al 20% del mercado total), es evidente que tendremos que arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarn con dureza ante un nuevo competidor.
Esta necesidad de empezar ya desde el principio como un competidor grande constituye, en muchos casos, una efectiva barrera de entrada. El tamao de esta barrera puede ser calculado a partir del concepto de tamao mnimo eficiente.
GRAFICO N 50 IDENTIFICACION DE BARRERAS DE ENTRADA
Son Son posibles posibles las las diferencias diferencias estructurales estructurales en en costes?... costes?... Por Por ejemplo: ejemplo: Hay economas de escala? Hay posibilidad de Hay posibilidad de compartir compartir costes costes con con otros otros productos? Se puede desarrollar un Se puede desarrollar un modo propio de hacer las cosas cosas que que abarate abarate los los costos? costos?
Hay posibilidades de diferenciacin en el sector?... Por ejemplo:
Se Se puede ofrecer ofrecer algo algo nico a los clientes que nico a los clientes que abarate sus sus costes costesy/o y/o incremente su diferenciacin? diferenciacin? Cabe Cabe introducir costes de de cambio? cambio?
10.2 Potencial de crecimiento

Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el hecho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatacin de la existencia de imperfecciones en el negocio seleccionado para el proyecto, se verifica adems la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, tenga la seguridad de que se encuentra ante un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera que la empresa se estableciera como lder en este negocio, se tendra absolutamente garantizada una alta rentabilidad para la empresa y amplia masa de beneficios. Vale decir, creceran tanto la TIR como el VAN del proyecto. Ahora bien, el instrumento metodolgico que permite una rpida evaluacin del potencial de crecimiento del negocio est basado en el concepto de ciclo de vida. Los negocios, por similitud a la biologa natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de vida de los negocios adoptan una forma grfica parecida a la letra S, con cuatro fases tpicas sucesivas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
GRAFICO N 51 POTENCIAL DE CRECIMIENTO
INTRODUCIN CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
En la fase de INTRODUCCIN, los productos ingresan al mercado y se crea un nuevo negocio. Se ha inventado un mercado. En la fase de CRECIMIENTO, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o de los promotores del proyecto. En la fase de MADUREZ, el crecimiento se estanca mas o menos al nivel alcanzado en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan. En la fase de DECLINACIN, obviamente, las ganancias disminuyen.
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son los siguientes: Mientras ms nuevo sea un negocio, ms difcil ser predecir su potencial de crecimiento. Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado tarde. En cualquier caso, el proyecto podra fracasar. Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama moda. Si es muy largo, se llama necesidad. Esto ltimo es lo que se busca en un proyecto, aunque, claro, mucho depende del horizonte temporal de la inversin.
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de cambios: estacionales, cclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza de los cambios que estn sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar correctamente el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa. El cambio estacional es el ms fcil de predecir y el ms fcil de afrontar. Todos conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y la agricultura, pero uno de los negocios estacionales ms asombrosos es la venta de panetones navideos. Casi todo negocio se ve afectado de algn modo por las estaciones. Ya sea en la venta de ropa o de la publicidad que se coloca en los medios de comunicacin, las estaciones siempre tienen algn efecto. Los cambios cclicos tienen su fuente en factores econmicos globales, como la magnitud de la inversin extranjera, la tasa de inflacin, las tasas de inters, la oferta monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto pblico, etc. Estos factores econmicos son particularmente importantes en negocios maduros con productos que dependen de la discrecin o voluntad de los clientes. El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del negocio y, en algunos casos, elimina por completo un negocio determinado. Este es el caso de los ferrocarriles, o el de las mquinas de escribir mecnicas, margaritas incluidas.
Decidir que tipo de cambios enfrentar el negocio del proyecto es fundamental en la evaluacin del mismo. La tabla adjunta tomada de Dan Thomas- muestra una forma prctica de realizar esta evaluacin, basada en el concepto de ciclo de vida del negocio.
TABLA N 14 CAMBIOS Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Si usted cree que es ...
Estacional As es Realmente ... Estacional
Cclico
Estructural Lejos de base; puede hacer cambios innecesarios.
Elija su estrategia para Buenas noticias las temporadas llegar ms pronto de lo que usted imagina
Cclico
Problema: de los que imaginaba.
Cierre las escotillas y Puede hacer cambios innecesarios o vender muy pronto Problema: Intentar aguantar una situacin cambiante. Cambie para conocer los nuevos requerimientos o slgase pronto!
Necesita ms recursos aguante Estructural Gran problema: esta situacin puede aniquilarlo.
10.3 Potencial de diversificacin

El potencial de diversificacin es deseable porque ningn negocio crece para siempre. Cuando el negocio que es materia del proyecto muestre una tendencia declinante ser necesario contar con otro haca el cual desplazarse utilizando al mximo los activos y la experiencia ganada en la ejecucin del proyecto. El potencial de diversificacin es la diferencia marginal entre un buen negocio y uno an mejor. Si el negocio del que trata su proyecto tiene potencial de crecimiento y potencial para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, adems, tiene potencial de diversificacin, entonces usted lo que tiene es un negocio brillante. Una de las claves para evaluar el potencial de diversificacin consiste en comprender como lo que aprendi en un negocio le puede servir y le otorga una ventaja sobre sus competidores- para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diversificacin estn dadas por el conocimiento que usted obtiene en tres aspectos: los clientes, el producto y la tecnologa de produccin. El conocimiento adquirido sobre estos aspectos del negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir conexiones con negocios nuevos y tal vez mejores que constituyan la base de futuros proyectos.
Matriz del Boston Consulting Group

Se puede evaluar el potencial de diversificacin mediante las llamadas tcnicas de planificacin de cartera. Aunque la evolucin de estas tcnicas es larga, nosotros nos concentraremos en su final feliz: la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Esta pone nfasis en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La generacin de efectivo depende de dos variables: el crecimiento del mercado y la participacin de mercado relativa de
la empresa. La idea de fondo es que un producto (o unidad estratgica de negocios, UEN, como suele llamrsele) de la empresa que compite en un mercado en rpido crecimiento, necesita de fondos adicionales, mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones. La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios pueden atravesar, a saber: estrellas, vaca lechera, interrogante y perro. Negocios estrellas. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio cuenta con una alta participacin en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son ms atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus & Johnston. Negocio vaca lechera. Esta situacin se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento. Negocio interrogante. Este tipo de negocio presenta la situacin contraria al de la vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participacin en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante que se le adjudica se debe a que no se sabe si, a travs del tiempo, llegar a convertirse en un negocio estrella. Negocio perro. Se le califica como tal a aquel negocio que presenta tanto una baja participacin en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, y entre ellas se encuentra la contribucin de este negocio a la estructura de costos de la empresa corporativa como un todo. Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como interrogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en vacas que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si se produce algn fallo, y la Unidad Econmica de Negocios UEN cae en la zona de los perros, la recomendacin inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos que se pueden salvar para financiar las estrellas e interrogantes. Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificacin, una empresa debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna razn las barreras de entrada sean ms bajas para la empresa que para cualquier otro posible competidor. Se encontrara as la empresa en un negocio que redita muy alta rentabilidad.
Para encontrar esos agujeros en las barreras existen dos vas: La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros negocios en los que ya est la empresa; y La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuitivamente ms claro de obtener una entrada privilegiada en un negocio, asegurndose as una rentabilidad futura real. Un ejemplo tpico lo proporcionan los activos intangibles, tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia. No fue, por ejemplo, muy difcil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las AFPs. Despus de todo ambos negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden la administracin de dinero del publico. La otra va es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posicin competitiva superior en unos negocios precisamente porque entra en otro que los refuerza y que se ve a su vez reforzado por aqullos: hay ocasiones en las que ofrecer un servicio completo es superior, competitivamente hablando, a ofrecer partes del servicio. No cabe duda de que una de las claves del xito de las grandes cadenas de supermercados es que el cliente acude sabiendo que podr realizar, en un solo desplazamiento, todas sus compras de la semana.
GRAFICO N 52 POTENCIAL DE DIVERSIFCACION
20%
Estrellas Estrellas
Dilemas Dilemas
Tasa de crecimiento crecimiento del del mercado mercado
10% Vacas Vacas lecheras lecheras
?
Perros Perros
0%
$
4 2 1 0.5 0 Cuota relativa de mercado
Fuente: BCG.
10.4 Diseo de estrategias competitivas

La pregunta base de la discusin alrededor del tema de estrategias competitivas es la siguiente: Por qu, dentro de un mismo mercado, algunas empresas tienen mayor xito
que otras? La respuesta a esta interrogante se relacionada con la existencia de determinadas ventajas competitivas, tema que pasamos a explicar a continuacin.
Qu es una estrategia competitiva?

Segn Hill y Jones (1996), una empresa posee una ventaja competitiva cuando su rentabilidad es superior al promedio de su industria. La rentabilidad se mide como cierto ndice: por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos. El determinante fundamental de la tasa de rentabilidad es el margen de utilidad bruta (MUB), el cual se expresa mediante la frmula siguiente:
MUB
( IT CT ) CT
Donde IT son los ingresos totales y CT son los costos totales. Esta frmula puede ser descompuesta en los trminos siguientes:
MUB
(Q . p) - (Q . cu) (Q . cu)
Donde Q son unidades vendidas, p es precio unitario y cu es costo unitario. De esto se deduce que para que el MUB de una empresa sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones: El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la compaa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la compaa promedio. La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio.
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultnea. Cuando una compaa cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor est preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo, tiempo de entrega, servicios y apoyo post-venta. Con mayor exactitud, significa lograr desempeo superior en estas dimensiones.
Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias genricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias genricas representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste bsicamente en hacer todo lo necesario para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propsito de poder cobrar un precio superior. En conclusin, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener determinadas ventajas competitivas sobre las empresas rivales, ya sea en trminos de ventajas en cuanto al producto mismo o en cuanto a su precio.
Mtodo para crear una estrategia

Un negocio puede considerarse como el conjunto de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La posicin ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogneo, sino que est constituida por toda una serie de operaciones que realiza, aadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior. Una empresa aade valor cuando vende aquellos imputs que compra al exterior por un precio superior al de compra. La razn de ese incremento (valor agregado) es que la empresa ha hecho algo con aquellos imputs que es valorado por sus clientes, de modo que stos prefieren pagar ms por una torta de chocolate que por una serie de insumos de panadera o pastelera, que es lo que compr la empresa.
GRAFICO N 53 CADENA DE VALOR
Infraestructura Administracin Personal

ACTIVIDADES DE APOYO
Desarrollo tecnolgico
Suministros Aprovisionamiento
Operaciones
Distribucin
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los imputs que compra en el exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor agregado.
Marketing
Servicio
Este modo de anlisis, popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdr la pena explicar en detalle. El valor dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creacin de valor son las actividades, materiales y tecnolgicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son las que requiere la creacin material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a Las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes: 1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de los insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos, etc.). 2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo). 3. Distribucin. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores. 4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, seleccin de canales, polticas de precios, promociones, etc.). 5. Servicio Post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras). Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras: 1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad de adquisicin en s solo representa una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto de una mala adquisicin puede ser drstica y conducir a costos de produccin ms elevados y mala calidad de los productos. 2. Tecnologa. Este punto abarca no solo las mquinas y los procesos, sino tambin los conocimientos, procedimientos y sistemas. En algunas industrias (como refinera de petrleo y el saneamiento legal de inmuebles) la tecnologa de proceso puede ser una fuente de ventaja competitiva. 3. Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. Algunas empresas reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas. El reclutamiento y la conservacin de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia en empresas como los estudios contables, ingenieros contratistas y buffette de abogados. 4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres activi-
dades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedirlo. La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la empresa podra obtener una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en trminos genricos, de dos clases: ventajas derivadas de la diferenciacin del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello mismo, las estratgicas genricas entre las que deber optar la empresa son las de diferenciacin y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalizacin o concentracin. Para disear una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un cuidadoso anlisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad, sino mas bien descomponindolas en sus muchas actividades discretas que se realizan en sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podra sustentarse una ventaja competitiva.
Pasos para la creacin de una estrategia

Esencialmente son tres los pasos para la creacin de una estrategia competitiva. El primer paso consiste en realizar un anlisis de la cadena de valor a nivel de la industria o sector en el que se est compitiendo. Es lo que en los procesos formales de planeacin se denomina anlisis externo o anlisis del entorno.
GRAFICO N 54 CREACION DE ESTRATEGIAS
Infraestructura
ACTIVIDADES DE APOYO
Personal Desarrollo tecnolgico Suministros Aprovision amiento
Operaciones
Distribucin Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANLISIS EXTERNO
OPOTTUNIDADES Y AMENAZAS
ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El segundo paso es el anlisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras de Jarillo: ?Cmo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior?. Este anlisis conduce implcitamente a la identificacin de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin al sector correspondiente. Este anlisis, conocido acadmicamente como anlisis interno, debe realizarse simultneamente en dos planos: Qu es preciso para aprovechar una determinada imperfeccin del mercado? Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economas de escala en operaciones, la cuestin siguiente es si la empresa est en condiciones o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de gestin, etc. El tercer y ultimo paso se desprende del doble anlisis realizado en los dos pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la seleccin del tipo de ventaja competitiva a conquistar, de liderazgo en costos o de diferenciacin. Estos tres pasos esenciales para el diseo de una estrategia competitiva, basado en el instrumento porterniano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicionalista anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del sector que la empresa podra aprovechar. Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitiran aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades son las caractersticas de la empresa que le impiden aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.
GRAFICO N 55 MATRIZ FODA
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
OBJETIVO ESTRATEGICO:
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES - O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-FO Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades. ESTRATEGIAS-DA ESTRATEGIAS-DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas
Anotar las oportunidades.
AMENAZAS AMENAZAS -A A
Anotar las amenazas
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Como obtener liderazgo en costos

Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, la empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se consigue, normalmente, a base de conseguir ventajas en costes en varias de las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras acumulativas. En cualquier caso, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de rebajar cada uno de ellos. En otras ocasiones, ser bueno incrementar algunos costes, en orden a bajar la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede obtener una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad en concreto, aunque ya hemos visto por qu el anlisis tiene que hacerse separadamente.
GRAFICO N 56 TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACION
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen. Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente para esa actividad. Pero hay otros factores que determinan los costos, tales como el aprendizaje, segn el cual una actividad se efecta ms eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realizacin. El aprendizaje es un extremadamente importante del costo en algunas actividades, y proporciona una posicin competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce ms, sale ms barato, lo que facilita el vender cada vez ms. En otras muchas actividades, sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca importancia, especialmente a partir de un cierto tiempo inicial de rodaje. El siguiente factor fundamental en la determinacin del costo de una actividad de la cadena de valor est constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor, o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa. En el primer lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinacin entre las distintas actividades: una fabricacin de mayor calidad reduce los costos en servicios postventa, por ejemplo. En el segundo lugar tenemos las economas por costos compartidos: muchos de los diversos negocios en que est Nestl tiene una cadena de valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en marketing, pues el esfuerzo de creacin de marca es conjunto. En negocios con una alta proporcin de costos fijos (en general, donde las compras de materias primas son una pequea parte de la cadena de valor), tales como la hostelera,
la tasa de utilizacin se convierte en el determinante fundamental del costo: puesto que el costo total va a ser siempre el mismo (es fijo), el costo unitario depende del volumen. Es importante recalcar que, aunque el costo venga determinado por el volumen, no estbamos hablando aqu de economas de escala propiamente dichas: una lnea area puede estar bien dimensionada desde el punto de las economas de escala (suficiente nmero de aviones para poder servir una buena red de destinos, por ejemplo), pero si slo consigue un 60% de ocupacin de sus asientos, no ganar dinero, pues tendr unos costos excesivamente altos en relacin a sus ingresos. Hay otros muchos determinantes del costo, tales como la localizacin geogrfica de una determinada actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los fundamentales para cada actividad y proceder a analizar cmo se determina el costo de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qu puede hacer la empresa para rebajarlo. Ya hemos visto la necesidad de este anlisis pormenorizando: las economas de escala, por ejemplo, afectan de modo normalmente muy distinto a cada una de las actividades de la cadena de valor, y no tendra sentido pretender bajar los costos de alguna de estas actividades a base de mayor volumen (si se super hace tiempo el tamao mnimo eficiente), del mismo modo que sera intil buscar bajos costos con un volumen inferior al tamao mnimo eficiente. Del mismo modo, est estudiado que la experiencia acumulada reduce ciertamente los costes globales de produccin, pero ello no quiere decir que esa reduccin de costos se produzca del mismo modo en todas las actividades de la cadena de valor: en muchas de ellas, no se produce variacin alguna. La esencia del anlisis estratgico para obtener el liderazgo en costos es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en primer lugar, porque el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que no tiene sentido tratar de analizarlo conjuntamente; en segundo lugar, porque es la nica forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costos, que son la esencia de una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costos: reducir costos no es una decisin que se pueda tomar sin ms. La decisin (o decisiones) que s se pueden tomar son de volumen, tecnologa, interrelaciones, etc., en cada una de las distintas esferas de la empresa.
Como obtener diferenciacin

La diferenciacin consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algn modo, nico para su cliente. Esta singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a travs de cada una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda basan su diferenciacin en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus componentes como base de su calidad. Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante de la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, como cualquier aparato de precisin, y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la produccin el distinguirse de los dems. La capacidad tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de in-
vestigacin y desarrollo es tambin una fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una lnea similar, el diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de diferenciacin, En cualquier caso, para que una empresa tenga una posicin de diferenciacin son autntica son necesarias las siguientes condiciones: a) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es ms barato o porque mejora el rendimiento). b) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciacin. c) La empresa ofrece bienes y servicios, con al menos una de las caractersticas sealadas en a) y b), que son nicos o muy difciles de imitar por parte de sus competidores. Del mismo modo que la posicin relativa de costos de una empresa venia determinada por una serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo nico y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque slo puede, lgicamente, haber un lder en costos, es posible que en un mismos sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una va tpica de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio, y especializaciones, por definicin, caben muchas en un mismo sector. Por eso, el factor ms importante en el grado de diferenciacin que alcanza una empresa viene determinado, con frecuencia, por decisiones estratgicas de la misma. Especializarse, por ejemplo, ofrece claras posibilidades de diferenciacin en muchos sectores; y el hacerlo es una decisin a tomar por la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor o menor calidad sabiendo calibrar si el cliente la valorar en ms de lo que a la empresa le cuesta, es una decisin propia. Aunque pueda resultar paradjico, el volumen es en bastantes casos una fuente importante de diferenciacin: una red de cajeros automticos es tanto ms til cuantos ms puntos de servicio ofrece al cliente. Tambin el tamao es una fuente de diferenciacin cuando implica solidez y seguridad, como en el caso de instituciones financieras. Tambin las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor pueden ser en s mismas una fuente de diferenciacin. El que un proveedor ofrezca un servicio completo, en todas las actividades de la cadena de valor, puede ser algo apreciado por sus clientes. Tambin, una correcta coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa puede estar en la base de un servicio de superior calidad. Por ultimo, las conexiones con los clientes pueden ser tambin fuentes importantes de singularidad. Cuando se logran establecer nexos especiales entre la cadena de valor de la empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas de las actividades de stos se pueden realizar mejor gracias a su conexin con las actividades de la empresa, se obtiene una posicin competitiva nica. Esto ocurre, por ejemplo, cuando el cliente y el
proveedor conectan sus sistemas informticos para procesar pedidos de modo automtico o, mejor aun, para realizar conjuntamente el diseo de los productos en cuestin, como est ocurriendo cada vez ms en el sector automovilstico entre los fabricantes de coches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costos de cambio que, atenan grandemente la rivalidad, pues confieren una posicin nica a la empresa que los disfruta.
Bloques genricos de ventajas competitivas

Existen cuatro maneras de lograr ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de diferenciacin que una organizacin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o servicios que ofrezca. La eficiencia ayuda a que una organizacin logre una ventaja competitiva de BJ. El impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca, y esta reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general la creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen, lo cual permite la diferenciacin.
GRAFICO N 57 BLOQUES GENERICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA SUPERIOR SUPERIOR SUPERIOR SUPERIOR CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE SATISFACCIN SATISFACCIN AL CLIENTE AL CLIENTE
DIFERENCIACIN DE BAJO COSTO
INNOVACIN SUPERIOR
Eficiencia. Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendr los menores costos de produccin. En otras palabras, esa organizacin tendr una ventaja competitiva con base en sus costos. Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cmo lograr alta productividad y eficiencia. Ntese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
Calidad. Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de

que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menos costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que una compaa establezca mayores precios; tambin disminuye los costos.
La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los ltimos aos. En verdad, es tan importante el nfasis en la calidad de muchas compaas que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, ste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.
GRAFICO N 58 IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD INCREMENTADA INCREMENTADA
MAYORE PRECIOS
CALIDAD CALIDAD INCREMENTADA INCREMENTADA
MAYORES MAYORES UTILIDADES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
Innovacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto
a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin.
GRAFICO N 59 INNOVACION Y VENTAJA COMPETITIVA
PRECIOS INNOVACIN SUPERIOR PROPORCIONAR ALGO EXCLUSIVO MENORES COSTOS MAYORES VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA
La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tiene (hasta que imiten esa innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior a su producto. En forma alternativa, sta puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho ms que sus competidores.
Capacidad de satisfaccin al cliente. A fin de lograr la aceptacin por parte del

cliente, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente. Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un fabricante de maquinas, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfaccin. La forma como Citicorp cambi sus procesos de prstamos para reducir el espacio que le tomaba procesar solicitudes de crdito hipotecario ilustra cmo reducir el tiempo de respuesta puede generar una ventaja competitiva. Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compaa se diferencie de sus competidores que ofrece una menor aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.
10.5 Potencial de riesgo

Los riesgos estratgicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de la empresa como consecuencia de la imitacin de los competidores. Esto tiene solucin en el marco de la estrategia de la empresa, y en general consiste en apoyar la ventaja competitiva en varias y no sola una de las actividades de la cadena de valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de comercializacin, etc., y sobre todo, en seguir siempre en movimiento: cada vez mayor innovacin, mayor calidad y eficiencia, mayor satisfaccin del usuario, etc. Los riesgos estratgicos se refieren a los cambios que podran producirse al margen de la voluntad y la accin de los actores: el proyecto de la empresa y los competidores. Los riesgos estratgicos caen dentro del campo de la estructura de mercado, cambios que podran provocar la desaparicin de las bases de la rentabilidad, crecimiento, diversificacin y de la competitividad. En el fondo,
estos riesgos implican la consideracin de que el mercado se est dirigiendo hacia un mercado de competencia perfecta, donde, por definicin, no es posible obtener utilidades. En trminos amplios se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la diferenciacin o de la ventaja en costos, segn sea el caso. Son ejemplos de riesgos estratgicos los siguientes: 1. La tendencia a la generalizacin de la tecnologa del proyecto. 2. La reduccin del tamao mnimo eficiente, debido a desarrollos tecnolgicos que posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban pequeas. 3. El hecho de que nuevas realidades poltico-sociales permitan alianzas estratgicas que reconfiguren el mbito de la empresa. Los riesgos estratgicos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.
GRAFICO N 60 RIESGOS ESTRATEGICOS
ENTORNO MACROECONOMICO
ENTORNO ENTORNO TECNOLOGICO TECNOLOGICO
ENTORNO DEMOGRAFICO
ORGANIZACION
ENTORNO SOCIALCULTURAL
ENTORNO POLTICOLEGAL
Todo negocio existe en una economa que lo afecta. Ya sea que se trate de la economa de un pas asitico que afecta hoy el precio del arroz, o la cotizacin de las acciones en la Bolsa de Valores de Lima, o de la alteracin de los flujos comerciales por efecto de la Guerra del Golfo, siempre existen factores del entorno econmico que son relevantes para cada negocio. Los factores polticos como la Guerra del Golfo Prsico, la reunificacin de Alemania y la cada del comunismo en la antigua Unin Sovitica, son heraldos de cambio que generan o generarn oportunidades de crecimiento para algunos negocios, a la vez que significa-
rn la muerte para otros. Los negocios se pueden mantener basados en decisiones polticas, incluso cuando fabrican productos que no son competitivos. Si usted est en el negocio de armas, indudablemente tendr un inters profundo en la legislacin referente al control de armas de fuego. Podra afectar el potencial de crecimiento y quizs hasta la existencia misma de su negocio, dada la existencia de fuertes restricciones para su uso en el pas. Si usted vende comidas, tenga mucho cuidado. Existe una tendencia creciente por los platos bajos en caloras y que eviten la ingesta de colesterol. Otra tendencia social que favorece el crecimiento de este negocio es la creciente incorporacin de la mujer al mercado laboral: cada vez ms personas toman sus alimentos fuera de casa y cada vez cada uno de ellos lo hace con mayor frecuencia. Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la naturaleza, como el clima que impacta en algunos negocios. El llamado Fenmeno de El Nio al parecer va a cambiar la programacin de la produccin y ventas en muchos tipos de negocios: textiles, confecciones, bebidas y materiales de construccin, entre otros. La tecnologa avanza de manera virtualmente incontrolable hacia adelante. La lista de negocios tecnolgicamente complejos es interminable. Los transistores reemplazaron a los bulbos al vaco. Los circuitos integrados reemplazaron a los transistores. La televisin por cable reemplaza ampliamente a la televisin de seal abierta. Las microcomputadoras que permiten el procesamiento de millones de datos hacen las veces de calculadoras y realizan otras funciones en muchas oficinas. El trabajo de muchos artistas ha sido reemplazado por el de los diseadores grficos, quienes a su vez han reemplazado la paleta por paquetes de software como el Paintbrush o el Corel. Los seis metaprocesos cambian de manera continua y dinmica, en forma independiente e interdependiente, y podran afectar las bases de la rentabilidad de su proyecto. En resumen, el entorno socio econmico, poltico y natural, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas circunstancias, podra representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia competitiva del proyecto. Si, en cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, si se estima que sus efectos negativos se produciran durante el perodo de ejecucin del proyecto.
GLOSARIO DE TRMINOS
A
1. Actividades Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversin de recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado. 2. Alternativas Constituyen diferentes formas de dar solucin a un problema; o lo que es igual, distintos medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. 3. Amenazas Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto. 4. Anlisis costo beneficio Anlisis que consiste en comparar el costo relativo de un proyecto (gastos del proyecto, sueldos del personal, y otros gastos) con los beneficios que ste genera (logros alcanzados por las personas o la sociedad). 5. Anlisis costo efectividad Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costo-efectividad puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto. 6. Anlisis de estrategias Apreciacin crtica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y seleccin de una o varias de ellas para incluir en el proyecto propuesto. 7. Anlisis de objetivos Identificacin de beneficios futuros priorizados por los beneficiarios de un proyecto. El producto del anlisis de objetivos es el rbol de objetivos, que constituye un diagrama que representa las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas de manera lgica y elaborado a partir de la conversin positiva de las situaciones negativas sealadas en el rbol de problemas. 8. Anlisis de partes interesadas Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del anlisis se
integran en el dise- o del proyecto. 9. Anlisis de problemas Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus
causas y efectos. El producto del anlisis de problemas es el rbol de problemas, que constituye un diagrama que representa las relaciones causa-efecto de la situacin analizada, relacionadas de manera lgica. 10. Anlisis de riesgos Anlisis o evaluacin de factores (llamados supuestos en el marco lgico) que afectan o pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las consecuencias negativas que pudiera tener una intervencin de desarrollo para la vida humana, la salud, la propiedad o el medio ambiente. 11. Anlisis de sensibilidad Herramienta utilizada para medir la relacin existente entre los resultados esperados de la inversin analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evala la rentabilidad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios. 12. Anlisis FODA Metodologa de anlisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, como base para la determinacin de objetivos estratgicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestin integral de una organizacin. 13. rbol de objetivos Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas de manera lgica basndose en el anlisis de problemas. 14. rbol de problemas Representacin en forma de diagrama de una situacin negativa con sus causas y efectos. 15. Atribucin Imputacin de un vnculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera observar) y una intervencin especifica. La atribucin esta conceptualmente relacionada a la evaluacin de impacto de un proyecto. 16. Auditoria Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte de la institucin ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donacin y el Manual de Implementacin del Proyecto. 17. Autoevaluacin Evaluacin realizada por la propia institucin ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluacin de procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluacin (interno y externo). 18. Avance fsico
Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la intervencin del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
B
19. Beneficiarios Es el grupo de la poblacin que goza de un beneficio, beneficiarios de mltiples prebendas. Son quienes han de recibir, en ltima instancia, los resultados del proyecto y en muchos casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no deben con- fundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejemplo, los pa- santes (que reciben capacitacin). 20. Beneficiarios directos El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa. 21. Beneficiarios indirectos Es el grupo de personas que estn localizadas alrededor o en un rea muy cercana de ejecucin de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados y programados el proyecto. 22. Beneficio Ganancia que se obtienen de una inversin, utilidad, provecho, beneficio.
C
23. Ciclo del proyecto Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto son: pre-inversin, inversin y operacin. 24. Cierre del proyecto Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto, en concordancia con lo establecido en el convenio de donacin. 25. Circuito de aprobacin Es la ruta de comunicaciones por la cual se someten a verificacin y aceptacin los documentos de gestin del proyecto.
26. Componente Resultado especfico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asistencia tcnica, fortalecimiento institucional, capacitacin y sensibilizacin.
27. Condicin previa Condicin que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecucin de un proyecto. Tambin se le conoce como condicin de efectividad. 28. Contexto
Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la necesidad de contar con la donacin del Fondo. Adicionalmente, son las condiciones imperantes que encuentra un proyecto en el rea de intervencin al momento de ejecutar sus actividades. 29. Corto plazo Periodo de ejecucin no mayor de un ao en proyectos sociales. 30. Costos Egresos y recursos que se sacrifican para la realizacin de un proyecto. Los costos pueden ser directos e indirectos. 31. Costo de oportunidad El costo de oportunidad representa la prdida de bienestar en que se incurre al decidir asig- nar recursos econmicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada. 32. Costo directo Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lgico del proyecto. Constituye un elemento en el clculo de la tasa de retorno interno. 33. Costo - efectividad Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno d sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costo-efectividad puede realizarse en forma previa o posterior. 34. Costo indirecto Gasto de administracin no contemplado en el marco lgico del proyecto, necesario para el funcionamiento de la institucin ejecutora. Tambin conocido como gasto administrativo general (overhead). 35. Costo recurrente Gasto necesario para el normal funcionamiento u operacin del proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido.
D
36. Debilidades Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que afecta a la organizacin ejecutora del proyecto, que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas. 37. Desarrollo Proceso de mejoramiento contino de la calidad de vida de la poblacin. Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios bsicos y el ejercicio de
derechos ciudadanos.
38. Diseo Una vez decidida la ejecucin del proyecto, se elabora el diseo definitivo del mismo. Sin embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se ela- boren diseos preliminares. 39. Disponibilidad de recursos Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyecto, para la realizacin de sus actividades. 40. Duracin del proyecto Es el perodo, en nmero de aos y/o meses, previsto para la ejecucin del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donacin.
E
41. Efecto Cambio real buscado por el proyecto en la situacin de la poblacin beneficiaria, especialmente en sus condiciones de empleo. 42. Efecto ambiental Hace alusin a las consecuencias positivas o negativas que la ejecucin de un proyecto puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente. 43. Efecto directo Resultado obtenido a nivel de propsito en la jerarqua de objetivos. 44. Efecto indirecto Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervencin. 45. Eficacia Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de conformidad con lo establecido en el marco lgico y los planes operativos. 46. Eficiencia Relacin entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) y el nmero de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del proyecto implica la obtencin del mximo producto con el mnimo costo. 47. Ejecucin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En los proyectos continuos es difcil separar las etapas de ejecucin y de operacin. 48. Ejecucin financiera Se refiere a la ejecucin de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en
trminos econmicos.
49. Ejercicio anual de referencia Es el perodo considerado para el plan operativo bajo preparacin y/o anlisis. 50. Enfoque del marco lgico Metodologa de planificacin y administracin de proyectos orientados hacia la obtencin de resultados. Incluye la determinacin de indicadores a ser utilizados durante el seguimiento y evaluacin del logro de los resultados del proyecto. 51. Enfoque de proyecto Consiste en la promocin del desarrollo a travs de la financiacin y ejecucin de proyectos. Es la metodologa general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor de desarrollo. 52. Estrategias Son las diferentes posibilidades de conseguir los objetivos y la eleccin de una de ellas para la intervencin. El conjunto de estrategias incorpora-das en un proyecto configura la alternativa elegida para la ejecucin de la intervencin. 53. Estrategia competitiva Es el proceso de obtencin y sostenimiento de ventajas competitivas. 54. Estrategia del proyecto Marco general de lo que alcanzar el proyecto y el modo en que se ejecutar. 55. Estudio de factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad destinados a proyectos de gran magnitud. Suelen encargarse a consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa. 56. Estudio de pre factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil donde debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o estudios de mercado, estudios tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con informacin suficiente para realizar anlisis de sensibilidad de las variables ms relevantes del proyecto. 57. Evaluabilidad Nivel de fiabilidad y credibilidad con que puede evaluarse una actividad o programa. Grado hasta el cual el diseo ha sido definido, en trminos de hitos, indicadores y otros
parmetros, de tal manera que permita una posterior evaluacin. 58. Evaluacin conjunta Evaluacin a la que contribuyen diversos organismos donantes y/o socios. 59. Evaluacin de impacto Tipo de evaluacin ex post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha
producido los efectos necesarios en el bienestar de la poblacin y en qu magnitudes stos pueden ser atribuidos a la intervencin. 60. Evaluacin de medio trmino Evaluacin llevada a cabo durante la ejecucin del proyecto, generalmente en un momento que existe la posibilidad de que la evaluacin genere recomendaciones tiles para mejorar substancialmente los resultados. Su objetivo es sacar conclusiones para una mejor administracin del proyecto. 61. Evaluacin de procesos Tambin conocida con el nombre de monitoreo, se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal a travs de los indicadores y de las metas contenidos en el plan operativo. 62. Evaluacin de resultados Modalidad de evaluacin que se interesa principalmente por el control del avance en el logro de los productos y el propsito, que tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. 63. Evaluacin econmica Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversin ser financiado con recursos propios; es decir, recursos del inversionista o entidad ejecutora. 64. Evaluacin ex ante Evaluacin del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su viabilidad como para contribuir a mejorar el diseo del mismo. 65. Evaluacin ex post Evaluacin realizada despus de finalizada la ejecucin del proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseo de las intervenciones futuras. 66. Evaluacin externa Evaluacin realizada por personas que no participan en la formulacin, implementacin y/o gestin del objeto de la evaluacin. Normalmente la llevan a cabo personas ajenas a las instituciones interesadas. 67. Evaluacin financiera Se realiza, bajo el supuesto de que toda o parte de la inversin ser financiada con recursos de terceros. 68. Evaluacin interna Equivale a auto evaluacin.
69. Evaluacin participativa Examen y valoracin colectiva de un proyecto por parte de los interesados y los beneficiarios. Las evaluaciones participativas son reflexivas, orientadas a la accin y el fortalecimiento de capacidades. Las evaluaciones participativas estn orientadas principalmente a satisfacer principalmente las necesidades de informacin de la poblacin beneficiaria y otros involu-
crados proyecto.
en
el
70. Evaluacin privada Evaluacin de un proyecto considerando el inters de una unidad econmica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valan a travs de precios de mercado y considerando nicamente los efectos del proyecto en la situacin de la entidad ejecutora. 71. Evaluacin social Evaluacin de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo econmico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra, considerando no solo los efectos directos, sino tambin los efectos indirectos o externalidades del proyecto. 72. Externalidades Efectos externos del proyecto que, por definicin, no son considerados en el clculo de los costos y beneficios de la institucin ejecutora (evaluacin privada), pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un anlisis de costos y beneficios desde el punto de vista social.
F
73. Factibilidad Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la etapa de pre-factibilidad, mediante el uso de informacin primaria y la realizacin de todos los estudios que sean necesarios. 74. Factores controlables Acciones que estn bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto. 75. Factor de valor presente Es un factor que traduce una suma futura, sea sta un costo o un beneficio, a su valor equivalente en el ao cero. Al traer los valores de los diferentes aos a un solo ao, estos se tornan comparables, posibilitando de esta forma su agregacin. 76. Factores de calidad Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseo y la ejecucin de cada proyecto (se llamaban factores de sostenibilidad anteriormente): la apropiacin por los beneficiarios, poltica de apoyo, factores econmicos y financieros, aspectos sociocultu- rales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales, y capacidades institucionales y de gestin.
77. Factores externos Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningn control y que pueden afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco lgico.
78. Fase de ejecucin Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se efecta el monitoreo de su avance hacia la realizacin de los objetivos 79. Fase de evaluacin Sexta y ltima fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el proyecto en funcin de sus objetivos, y se utilizan las enseanzas para influenciar las acciones futuras. 80. Fase de financiacin Segunda fase del ciclo de proyecto que supone la elaboracin inicial de la idea del proyecto en trminos de objetivos, resultados y actividades, con fin a determinar si se procede o no a un estudio de factibilidad. 81. Fase de instruccin Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los detalles del proyecto basndose en un estudio de factibilidad. 82. Fase de programacin Primera fase del ciclo de proyecto. En la que se prepara e programa indicativo. Vase tambin programas indicativos. 83. Fiabilidad Es la coherencia de los datos y los juicios de evaluacin, as como la medida en que se puede confiar en ellos, con referencia a la calidad de los instrumentos, procedimientos y anlisis empleados para recopilar e interpretar datos de evaluacin. 84. Ficha de accin Es la presentacin esquemtica, y segn un formato homogneo de las diferentes actividades que, en su conjunto, constituyen el Plan Operativo del Proyecto. Permite racionalizar la planificacin y el seguimiento, de manera lgica y estructurada. 85. Fin Objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin para el desarrollo. 86. Financiadores Son los organismos que contribuyen con fondos financieros a la realizacin del Proyecto. 87. Flujo de caja Instrumento metodolgico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrn lugar durante la vida del proyecto a travs de un estado financiero. 88. Fondos de crdito Uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el desarrollo empresarial de
la poblacin beneficiaria. Constituyen una donacin que el Fondo realiza a la Institucin Ejecu- tora, pero que no debe ser una subvencin para el beneficiario final. Los beneficiarios del crdito tienen que reembolsarlo, segn los criterios establecidos en los reglamentos de crdito respectivos.
89. Fortalezas Recursos y capacidades con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. 90. Fuente de financiacin Hace alusin a los aportes destinados a la ejecucin del proyecto, provenientes del Estado, de los organismos de cooperacin internacional, de los propios beneficiarios. 91. Fuente de verificacin Aparecen en la tercera columna del marco lgico e indican donde y en que forma se pueden encontrar las informaciones en cuanto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo especfico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
G
92. Gestin del ciclo de proyecto Metodologa de preparacin, de implementacin y de evaluacin de proyectos y programas basndose en el enfoque integrado y en el mtodo del marco lgico. 93. Grupo beneficiario Individuos u organismos especficos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervencin para el desarrollo. Tambin se le conoce con el nombre de poblacin beneficiaria. 94. Grupo de control Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el mismo trato, ni los mismos insumos, capacitacin, etc., que el grupo beneficiario del proyec- to. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficiario, y de este modo contar con una estimacin del impacto del proyecto. 95. Grupo focal Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones, sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de inters. El grupo focal constituye un mtodo de reunin de informacin con fines de seguimiento y evaluacin. 96. Grupo meta Grupo/entidad que ser afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo especfico y con el/la que el proyecto trabajar de muy cerca e inversamente. 97. Grupo objetivo Principales interesados en un programa o proyecto que se prev que se favorezca de
los resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la poblacin a los que va dirigido un programa o proyecto para atender a sus necesidades.
H
98. Hallazgo Declaracin fctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia emprica obtenida mediante actividades de seguimiento y evaluacin. 99. Hiptesis Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto, pero fuera del control directo de la gestin del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. reforma de procedimientos penales aplica- dos con xito. 100. Hiptesis de desarrollo Condiciones importantes para el xito del proyecto, pero que no dependen de la entidad ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resultados y el objetivo especfico. 101. Hitos de referencia Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyecto. Tambin se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances n un perodo dado.
I
102. Idea Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales se podra satisfacer o resolver. 103. Impacto Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de un proyecto. Se refiere a los cambios en el nivel de bienestar de la poblacin que puede ser considerado de carcter duradero o sostenido. 104. Impacto ambiental Efecto o alteracin, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes del medio ambiente. 105. Indicador Medida cuantitativa o cualitativa del rendimiento de un proyecto, que se utiliza para demos- trar el cambio operado y que detalla en qu grado se estn logrando o se han logrado los objetivos del proyecto. 106. Indicador de
desempeo Variable que permite verificar cambios debidos a la intervencin para el desarrollo o que
muestra resultados en relacin con lo que se ha planeado. 107. Indicadores de efecto Medidas de desempeo a nivel del propsito del marco lgico, que por lo general reflejan el logro del objetivo principal del proyecto. 108. Indicadores de impacto Medidas de desempeo a nivel del Fin del marco lgico, que es el nivel ms alto de los objetivos a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto. 109. Indicadores de proceso Indicadores a nivel de actividades. Generalmente son las metas fsicas del proyecto. Adicio- nalmente y sobre todo para efectos de monitoreo, se habla de indicadores de insumos, los cuales se refieren a los insumos o costos relacionados a la ejecucin de actividades. 110. Indicadores de producto Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados. 111. Indicadores objetivamente verificables IOV Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localizacin) de los objetivos y resultados de la intervencin; captan lo esencial del cambio deseado y pueden medirse de manera fiable a costo razonable. 112. Informacin cualitativa Informacin del proyecto que no se expresa en forma numrica, tales como actas de reunin o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas. 113. Informacin cuantitativa Informacin que se mide en trminos de cantidad y se expresa en nmeros. La informacin cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria. 114. Informe anual Es el documento que contiene la evaluacin en trminos cualitativos y cuantitativos de los resultados obtenidos por el Proyecto durante el ao corriente. En la mayora de proyectos, que deben producir informes trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimestre acta como informe anual.
115. Informe de auditoria Es el documento por medio del cual los auditores presentan la informacin sobre la revisin de las cuentas del Proyecto, y su AUDITORA in-formacin sobre la revisin de las cuentas del Proyecto, y su gestin / implementacin contable y financiera. 116. Instruccin (formulacin) Anlisis del proyecto propuesto que permite determinar sus mritos y su conformidad con los criterios establecidos. Se trata del ltimo paso antes del acuerdo de financiacin. Permite
comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situacin de terreno, si los objetivos son apropiados y si los costes son razonables. Tambin se usan como sinnimos los trminos siguientes: estudios de factibilidad / evaluacin ex ante 117. Insumo Todo medio utilizado para la realizacin de las actividades del proyecto. En trminos ms amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposicin al de productos. 118. Interesados (Stakeholders) Personas, grupos o entidades que cumplen una funcin y tienen inters comprometido en los objetivos y la implementacin de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya situacin el programa intenta cambiar, el personal del proyecto sobre el terreno encargado de realizar las actividades, los administradores de programas y proyectos que supervisan la implementacin, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que influyen en las actividades del programa o las determinan, as como los que apoyan el programa o proyecto, sus detractores y otras personas que influyen en el entorno del programa o proyecto (vanse Grupo objetivo y Beneficiarios).
J
119. Jerarqua de objetivos Diferentes niveles de objetivos, desde el Fin hasta las actividades, tal comos e indica en la primera columna del marco lgico. Si el proyecto est bien diseado, el logro de cada nivel de la jerarqua debera de conducir a la meta del proyecto.
L
120. Largo plazo Perodo de ejecucin mayor de un ao en proyectos sociales. 121. Leccin aprendida Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecucin de un proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, mtodos in-novadoras de promocin del desarrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por FONDOEMPLEO, estn relacionadas a las polticas y mtodos de promocin del empleo. 122. Lnea de base Datos que describen la situacin que abordar un proyecto y que sirven como punto de partida para medir el desempeo del mismo. El estudio de lnea de base describe la
situacin anterior a la ejecucin del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una actividad y sirve como referencia importante para la evaluacin. 123. Lgica horizontal Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del mbito pertinente
del mismo. 124. Lgica de intervencin Es el conjunto de etapas internas a la intervencin, las cuales deben realizarse para contribuir a los objetivos en una secuencia actividades resultados propsito fin. 125. Lgica vertical Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto.
M
126. Marco lgico Instrumento de gestin que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el cual se resume las caractersticas bsicas de un proyecto. Las columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos. Las filas se denominan: fin, propsito, componentes y actividades. 127. Matriz del marco lgico Presentacin esquemtica de los resultados obtenidos con la aplicacin de un criterio de marco lgico a la formulacin de proyectos. 128. Matriz de seguimiento y evaluacin Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeo necesarios para el monitoreo y evaluacin de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indicadores se establece el nombre, definicin operativa, la formula de clculo, lnea de base, meta, hitos y mtodo de recopilacin de informacin. 129. Medicin del desempeo Recopilacin, interpretacin y presentacin de informes relacionados a los indicadores del proyecto. La medicin del desempeo se realiza en el marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos. 130. Medidas de mitigacin o prevencin Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural. 131. Medios Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades planea- das. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros. 132. Medios verificacin de
Fuentes especficas a partir de las cuales se puede determinar la situacin de cada uno de los indicadores de resultados en la matriz del marco lgico. 133. Meta financiera Meta expresada en trminos de ejecucin de gastos de la intervencin del proyecto.
134. Meta fsica Meta relacionada al logro de realizaciones concretas del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos. 135. Mtodo del marco lgico (MML) Metodologa para la planificacin, la gestin y la evaluacin de programas y proyectos que implica el anlisis de partes interesadas, de problemas, de objetivos y de estrategias, as como la preparacin de la matriz del marco lgico y de los calendarios de las actividades y de los recursos. 136. Metodologa La metodologa describe la manera en que se realizar algo. Conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas analticos que se utilizan para reunir y analizar informacin apropiada para la evaluacin de un programa, proyecto o actividad en particular. 137. Misin Rol que se espera tenga la institucin responsable de la conduccin del proceso de ejecucin del plan y, por ende, de los cambios esperados en el mbito y/o poblacin objetivo. 138. Monitoreo Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados de un proyecto.
N
139. Normas de evaluacin Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del trabajo de evaluacin. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de la evaluacin. 140. Norma de referencia Base de comparacin o norma (estndar) en relacin con la cual pueden medirse los resultados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pasado reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se ha logrado en circunstancias similares.
141. Objetivo Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto est dirigido. Un objetivo se debe formular en trminos de cambio en la situacin de la poblacin. El objetivo determina la
orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un proyecto. 142. Objetivo especfico Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos para el grupo destinatario / beneficiarios al que va dirigida la intervencin del Proyecto. Equivale al propsito del marco lgico. 143. Objetivo general Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervencin de un Proyecto deber contribuir a alcanzar. Equivale al fin del marco lgico.
144. Objetivos globales Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en trminos de beneficios a plazo ms largo para los beneficios finales y de beneficios ms amplios para otros grupos. Tambin permiten asegurar que el programa cumpla con las polticas regionales / sectoriales del gobiernos / organizaciones involucrados y de la CE, y con las metas polticas de la cooperacin con la (slo contribuye a la realizacin de los objetivos globales). Se necesita que los dems programas y proyectos as como otros factores fuera del control del proyecto tambin contribuyan. 145. Operacin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de todas las inversiones realizadas durante la ejecucin. En algunos casos la etapa de inversin se realiza simultneamente con la etapa de operacin (proyectos continuos).
P
146. Participacin Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopcin consensuada de una decisin concreta sobre la cual puede ejercer un control especfico. Con frecuencia se aplica a procesos en los que los interesados directos participan activamente en la planificacin y toma de decisiones, ejecucin, aprendizaje y evaluacin de un proyecto. 147. Perfil Primer documento de preinversin, resultado de evaluar varias alternativas de solucin a un problema. Suele utilizar informacin secundaria o de valores promedio de referencia, para descartar alternativas que claramente no son viables. 148. Pertinencia Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo vlidos, a la luz de las prioridades de la zona o de la poblacin beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lgico, la pertinencia debe ser evaluada en trminos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales.
149. Plan de ejecucin del proyecto Marco de referencia dentro del cual se ejecutar el proyecto. El plan de ejecucin de un proyecto indicar un periodo para la implementacin de recursos y actividades del proyecto. 150. Poblacin afectada Conjunto de personas o elementos donde se ha detectado la presencia de un problema o necesidad, en razn de lo cual se constituye en la poblacin atendida con los productos del proyecto. 151. Poblacin beneficiaria Tambin llamada poblacin objetivo, es la poblacin directamente beneficiada por el proyec- to, a travs de la entrega de productos orientados a superar el problema que los afecta. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluyen su totalidad. 152. Poblacin objetivo Grupo o grupos a los cuales se les pretende solucionar el problema o necesidad a travs de un proyecto. Esta poblacin forma parte de la poblacin afectada, pero no siempre es la misma. 153. Pre factibilidad Consiste en realizar una evaluacin mas profunda de las alternativas consideradas viables y en determinar la bondad de cada una de ellas. 154. Pre - inversin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se realizan todos los estudios necesarios para determinar la viabilidad del proyecto, con el fin de tomar la decisin de modificarlos, postergarlo, abandonarlo o ejecutarlo. 155. Presupuesto Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y gastos relativos al Proyecto y sus actividades, por el perodo de tiempo de-terminado, regularmente al perodo cubierto por el POA 156. Producto Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cambios de eficiencia en produccin, etc. 157. Programa Plan diseado para abordar un problema complejo; puede incluir varios objetivos y tiende a ser de ms largo plazo que un proyecto. Conjunto de proyectos orientados a un objetivo general comn.
158. Programa multianual de inversin pblica Conjunto de proyectos de inversin pblica a ser ejecutados en el marco de los planes estratgicos de cada sector y/o institucin del Estado.
159. Propsito Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarqua de objetivos establecida en la matriz del marco lgico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemente cabe esperar del programa del pas siempre que se generen los productos previstos, sigan siendo vlidas las hiptesis y no se hayan materializado los riesgos. 160. Proyecto Serie de actividades con objetivos establecidos, diseados para producir un resultado de un plazo limitado y con recursos presupuestados. Es el conjunto de alternativas, cada una compuesta por flujos de costos y beneficios que ocurren a lo largo de distintos periodos. Su objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo en el bienestar del pas. Normalmente forma parte de un programa. Los proyectos son las unidades a travs de las cuales se materializan o ejecutan los planes y programas. 161. Proyectos de promocin empresarial Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los pequeos productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
R
162. Recursos Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de personal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capacitado y oportunidades sociopolticas. 163. Recursos financieros Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones. 164. Relevancia Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, reflejan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves. 165. Resultado Trmino amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o actividades. Los trminos productos, efectos e impacto describen de modo ms preciso los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarqua del marco lgico. 166. intermedios Resultados
Son los logros realizados por el Proyecto, en un perodo determinado, y que contribuyen al cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervencin 167. Riesgos Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente econmico o el desarrollo de una operacin econmica. Muchos de ellos estn fuera del control de las partes
encargadas de la gestin e implementacin del programa o proyecto.
S
168. Seguimiento Termino utilizado como sinnimo de monitoreo o evaluacin de procesos. 169. Situacin con proyecto Corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir si se lleva a cabo el proyecto, considerando el horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto. 170. Situacin sin proyecto Denominada tambin situacin base, corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto. 171. Sostenibilidad Durabilidad de los resultados del proyecto despus de concluida la cooperacin tcnica en- cauzada por ese proyecto. Continuacin de los beneficios de una intervencin para el desarrollo despus de concluida. 172. Supuestos Hiptesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o xito de una intervencin para el desarrollo.
T
173. Target Meta planteada indicador. para un determinado
174. Tasa interna de retorno La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inversin. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea igual a cero. Tambin denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un nmero los mritos de un proyecto. La regla general de inversin consiste en aceptar el proyecto de inversin si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es me- nor que la tasa de descuento. 175. Trminos de referencia Definicin de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor
externo. Por lo general, remite al contexto de la evaluacin, especifica su alcance, formula las preguntas de evaluacin claves y enuncia las razones que la originan. 176. Transferencia
Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el Convenio de Donacin o los acuerdos especficos entre las partes, de la pro-piedad de los activos, derechos y obli- gaciones del proyecto, generalmente despus del cierre del mismo.
U
177. Unidad de programacin, monitoreo y evaluacin Es la unidad orgnica que, bajo la autoridad de la institucin, es responsable de la elaboracin de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoracin de los logros y perspectivas de xito de las intervenciones. 178. Unidad ejecutora Dependencia orgnica que cuenta con un nivel significativo de desconcentracin administrativa para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto.
V
179. Validez Grado de precisin con el que se mide un objetivo dado. Son evaluaciones vlidas las que tienen en cuenta todos los factores pertinentes, dado el contexto ntegro de la evaluacin, y los ponderan de manera apropiada en el proceso de formulacin de conclusiones y recomendaciones. 180. Valor actual neto o Valor presente neto Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos econmicos que requirie- re el proyecto. Ventaja que un productor o regin tiene respecto a otras compaas o regiones competidoras. 181. Viabilidad Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su aplicacin satisfactoria. 182. Vida til del proyecto Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue concebido. 183. Visibilidad Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicacin, y en las que se manifiesta la presencia tanto de la institucin ejecutora como del Fondo en los beneficios generados a favor de la poblacin beneficiaria y su entorno.
184. Visin La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla para la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo, en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento.
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Enfoque Del Marco Logico

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1

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Glosario de 141 trminos Bibliografa. 162

El enfoque del marco lgico (EML) es esencialmente

Introduccin Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo

A. ROL DEL FONDOEMPLEO Qu es el Fondoempleo?

Evaluacin, negociacin y aprobacin. Implementacin y monitoreo de los proyectos. Evaluacin ex post.

Etapas del ciclo

GRAFICO N 1 EL CICLO DEL PROYECTO

Ciclo del Proyecto

Evaluacion, Negociacion y Aprobacion

TABLA N 1 CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIN DE VALOR

ETAPA 2: DISEO Y ORIENTACION

ETAPA 3: EVALUACIN, NEGOCIA- CIN Y APROBACIN

ETAPA 4: EJECUCIN Y MONITOREO

ETAPA 5: EVALUACIN EX-POST

Informe de evaluacin final.

La ejecucin: visin general

Objetivos Efectos e impactos sobre la poblacin

Preparacin para la ejecucin

Captulo 1 Definicin del Marco Lgico

1.1 Definicin bsica

1.2 Cmo lgico?

PROPOSITO: OBJETIVO PRINCIPAL

INDICADORES INDICADORES DE DE INDICADORES EFECTO EFECTO EFECTO

QUE AFECTAN AFECTAN EL EL QUE ENLACE ENLACE PROPOSITO/FIN PROPOSITO/FIN

INDICADORES DE DE INDICADORES PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO

QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS

1.3 Evolucin lgico

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

Ingreso promedio familiar.

INEI, ENAHO Informes de evaluacin de impacto del proyecto.

Nmero de empleos promovidos.

1. Definicin y promocin de los circuitos tursticos.

Convenios con operadores. Informes de los operadores.

Se mantiene o incrementa el flujo turstico hacia la Regin.

Actividad 1.2: S/. 67 250

Los operadores tursticos participan en las actividades del proyecto

Actividad 2.1: S/. 544 510

Actividad 2.2: S/. 120 000

Actividad 3.1: S/. 36 500

Actividad 3.2: S/. 27 160

1.5 Enfoque del marco lgico

Captulo 2 Lgica de un Proyecto

2.1 Principio lgico

GRAFICO N 4 POR QU ES UN MARCO LGICO

2.2 Lgica vertical

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3

Actividad 2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.3

Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3

necesaria suficiente siguiente nivel

(objetivo). Proposicin (supuesto). Proposicin jerrquico).

conclusin (objetivo del

FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES EXTERNOS

CONDICIONES INSUMOS PREVIAS

GRFICO N 7 EJEMPLO DE UN PROYECTO DE INSTALACIN DE AGUA POTABLE Objetivos Inmediatos

2.4 Marco cientfica

Supuestos a nivel de Componentes Supuestos a nivel de Actividades

GRAFICO N 8 MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CIENTIFICA

Indicadores Impacto general Impacto cientfico

Actividades para aplicar tratamientos

Metas Metas fsicas fsicas y y financieras financieras

2.5 Marco lgico en cascada