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Faire de lalliance le plus bel endroit de la terre

Publi sur Le Cercle Les Echos (http://lecercle.lesechos.fr)

Faire de lalliance le plus bel endroit de la terre

BearingPoint et Sciences-Po Formation continue ont ralis, pour la troisime anne, l'Observatoire du Dveloppement International. Si le modle filial demeure le vhicule prfr des grands groupes, dautres options, notamment les alliances, soffrent aux entreprises et permettent de grer diffremment les objectifs et les risques.
Bien que les effets induits soient moins douloureux que dans le cas des fusions-acquisitions, le partenariat stratgique exige cependant des mutations profondes au sein des entreprises impliques. La concrtisation dune alliance est le commencement de nombreux questionnements organisationnels et stratgiques. La russite dun partenariat implique : La prexistence ou la construction dune culture commune Une vritable motivation autour de lobjet du partenariat Une communication saine entre les partenaires et un partage des informations ncessaires Une organisation cohrente du leadership bicphale Une confiance mutuelle Des objectifs mesurables et partags Un quilibre des engagements et des responsabilits Les entreprises recherchent en priorit une complmentarit au niveau de la chaine de valeur de la future alliance. Cette alliance verticale permet aux partenaires de lalliance de mieux se positionner sur le march. Gain de temps, mise disposition de R&D, force de production accrue, etc., sont les principaux leviers recherchs. Le rachat de Pixar par Disney en est un
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parfait exemple : combiner la crativit de Steve Jobs avec le rseau de distribution de Robert Iger a permis lentreprise de se trouver un nouveau souffle. Une alliance commerciale est galement une raison plbiscite par plus de deux tiers des rpondants. Cette commercialisation englobe le plan marketing, le march cible, le prix de vente, le plan de communication ainsi que la distribution et les ventes. Indissociables, ces activits stratgiques sont mutualises dans les alliances. La prsence dun des partenaires dans un pays cible pour lautre en est une des raisons. Pour 50 % des rpondants lObservatoire, la raison principale dune alliance est latteinte des objectifs non ralisables par leur entreprise seule. La deuxime raison voque est de mener un projet, ou une mission spcifique et ponctuelle en coordonnant les comptences et ressources ncessaires (45 %). Pour 30 % des rpondants, la raison "faire face une volution du march / des contraintes lgales" les amnerait tablir une alliance. Pour plus de 60 % des rpondants, le dveloppement dun "go to market" spcifique est lobjectif dun dveloppement international par alliance. Pour 40 %, la raison est un dveloppement dun nouveau produit, de la R&D et de la production. Une minorit des rpondants mentionne laspect rglementaire alors que dans certaines rgions comme la rgion du Golfe, en forte croissance, les gouvernements protgent leurs entreprises : "un sponsor" local sera obligatoire pour une entreprise occidentale visant simplanter sur ce march. En Arabie, la "saoudisation des emplois" qui consiste employer un certain pourcentage de salaris saoudiens en est un exemple concret. Ceci pour lutter contre lvasion des capitaux et contre le chmage. ct des indicateurs business classiques comme la part de march, la marge ou le CA, dautres indicateurs "moins business" ont t plbiscits par les rpondants (presque 30 % pour la satisfaction client). Des rsultats scientifiques, de linnovation et la mise sur le march de nouveaux produits sont des indicateurs que les entreprises prennent en compte. Lors dune alliance, mme si les deux entits ont dcid de cooprer, il existe toujours une certaine concurrence. Les principaux risques dune alliance ont t cits par les rpondants cet Observatoire 2012 : Conflits dintrts et dobjectifs (70 %) : une structure de direction efficace est ncessaire pour ne pas mettre mal les efforts mis en uvre. Se poser les questions suivantes lors de la mise en place de la gouvernance : quels sont les objectifs court/moyen/long termes pour chacune des entits et pour lalliance? Dpendance vis--vis du partenaire (45 %) : une anticipation la rupture de cette alliance est une stratgie de scurit. Le paradoxe de lalliance : penser sa fin, ds son lancement. Risque de fuite des connaissances et du savoir-faire (40 %) : la concurrence est omniprsente. Malgr les brevets, il arrive souvent que des technologies soient copies. Conflit de coordination de lactivit (35 %) : le rle de responsable de lalliance est dobtenir de tout niveau hirarchique (de loprationnel la direction) un consensus, par la connaissance des intrts de chacun. Dans un march en mutation permanente, gouvern par lacclration de linformation, la vlocit des offres et des consommateurs toujours plus exigeants et inconstants, les entreprises doivent dcupler leur force de frappe pour rester comptitives. 7 pragmatismes capitaux manent de cette tude :
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1) Se doter dune gouvernance forte 2) Saccorder ds le dpart sur les fondamentaux 3) Bien choisir les managers de lalliance et investir dans le capital humain 4) Dvelopper des relations de confiance et capitaliser sur les divergences culturelles 5) Collaborer et chercher maximiser la valeur commune 6) Mettre en place des indicateurs de performance (et de moyens) 7) quilibrer pouvoir et dpendance dans le partage des fruits de lalliance Trs peu dentreprises possdent les ressources adquates sur tous les segments de la chaine de valeur sur laquelle elles oprent, pour atteindre le client final et les volumes qui gnreront un retour sur investissement certain. Jean-Michel Huet, Directeur Associ, BearingPoint, Antoine Singer, Consultant, BearingPoint, et Anne-Sophie Oster, consultante BearingPoint Jean-Michel Huet
URL source: http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221160988/fairealliance-plus-bel-endroit-terre

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