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EL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

MATERIAL SIN AUTORIZACIN DEL AUTOR PARA USO DE LOS ALUMNOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES II FIIS Yasuhiro Monden Ing. Julin Ccasani Allende Uno de los cambios mas trascendentales se producir con la incorporacin de nuevas tecnologas de proceso, tendientes a lograr ndices crecientes de productividad y calidad. Entre esas tecnologas, asociadas directamente al fenmeno japones, se menciona habitualmente el Just-in-time. Consideramos que el Just-in-time tiene la virtud de hacer ms fcil lo que parece difcil, participando a toda a toda la organizacin e impulsando un proceso de mejora permanente. Eso significa, ni ms ni menos, que la organizacin lanzada a implantar el Just-intime, iniciar un largo proceso de aprender a aprender: todo es mejorable si se le dedica la atencin que corresponde y si la gente que all trabaja est motivada adecuadamente. El real desafo para la direccin es hacerlo: cmo empezar, cmo mantener el esfuerzo, cmo avanzar a pesar de las dificultades y como darle cada vez ms fuerza. La mayor importancia que esta experiencia sobre cmo hacer mejor las cosas, descripta por el profesor Monden, llegue quienes tienen la responsabilidad del cambio. Prefacio Sistema Toyota de produccin naci como consecuencia de nuestros esfuerzos para competir con las industrias del automvil de las naciones avanzadas de occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial y sin contar con la ayuda de fondos de esplndidas facilidades. Uno de nuestros propsitos fundamentales fue, ante todo, incrementar la productividad y reducir los costes. Para conseguir este propsito, pusimos el acento en eliminar en las fabricas todo tipo de funciones innecesarias. Nuestro mtodo ha sido investigar una por una las causas de las diversas operaciones innecesarias en fabricacin e idear procedimientos para su solucin, a menudo mediante prueba y error. La tcnica del Kanban como instrumento de la produccin Just-in-time, la idea y el mtodo de nivelado de la produccin y el control autnomo (Jidoka) han surgido de procesos de prueba y error en los lugares de fabricacin. De este modo, como el sistema Toyota de produccin se ha originado de prcticas reales en las fabricas de la empresa, presenta como rasgo fundamental el nfasis en los efectos prcticos, en el ejercicio real y en la puesta en accin ms que en el anlisis terico. En consecuencia, hemos observado que, si en Japn resulta difcil para la gente de otras compaas entender nuestro sistema, menos posible an resultar que los extranjeros puedan entenderlo.

En ninguna otra poca de la historia se ha discutido tanto sobre el problema de la productividad. No se trata nicamente ya de un problema econmico; ahora se presenta como un serio problema poltico bajo la forma de fricciones comerciales. En un tiempo como ste resultar para nosotros muy grato que el sistema Toyota de produccin que hemos ideado pudiera ponerse al servicio del problema de la productividad en toros pases. Con un clima empresarial, unas relaciones laborales y muchos otros sistemas sociales diferentes de los nuestros, creemos firmemente que no existen diferencias significativas entre los propsitos finales de las empresas ni entre la gente que en ellas trabaja. Prlogo El sistema Toyota de produccin es una tecnologa de gestin integrada de la produccin inventada por los japoneses un centenar de aos despus de su apertura al mundo moderno. Es ms que probable que no aparezca, durante algn tiempo, otro avance tan gigantesco en los mtodos de produccin. Mr. Taiichi Ohno, Primer Vicepresidente de Toyota Motor Corp.; que ha escrito el prlogo de este libro, es el inventor y promotor en Toyota del sistema. Al perfeccionarlo ha desarrollado algunas ideas originales, las ha puesto en prctica y las ha revisado. Desde que diriga el departamento de mecanizacin de la fbrica Onza, en 1949-50, hasta 1975 en que alcanza la vicepresidencia de Toyota, ha ido extendiendo gradualmente sus mtodos originales a travs de la compaa gradualmente sus mtodos originales a travs de la compaa, aplicndolos finalmente al conjunto de empresas del grupo Toyota. Por lo dems, deben ser reconocidos, para el desarrollo y promocin del sistema Toyota, el apoyo de los altos ejecutivos, el denodado esfuerzo de los competentes subordinados de Ohno y las ideas de todos los trabajadores de Toyota. En este sentido, Mr. Ohno ha construido y promovido el sistema como un excelente conductor, poniendo en comn todas las ideas desarrolladas por su gente. Fue justamente tras de la primera crisis del petrleo, a fines de 1973,; cuando el sistema Toyota de produccin atrajo la atencin de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costes sin precedentes, la mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar la crisis del petrleo, las citadas empresas deban conseguir una organizacin gil y vigorosa. Desde este punto de vista, no resultara excesivo afirmar que las compaas japonesas han remontado la depresin de la crisis del petrleo mediante la introduccin, parcial o total, del sistema Toyota de produccin. La idea bsica del sistema Toyota de produccin es mantener en las fbricas un flujo continuo de productos, para adaptarse flexiblemente a los cambios de la demanda. La realizacin del flujo de produccin citado se denomina en Toyota produccin Just-intime, que significa producir slo los artculos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios. Como resultado, disminuirn de modo natural los excedentes de personal y de existencias, consiguindose de este modo el propsito de incrementar la productividad y reducir los costes. El principio bsico de la produccin Just-in-time es universalmente racional,; es decir, el sistema Toyota de produccin desarrollado siguiendo continuamente el mtodo ortodoxo de gestin de la produccin. Por ello, el autor cree que la gente de cualquier pas, que valore lo razonable, puede comprender este sistema sin ninguna dificultad.

El problema del autor de escribir este libro ha sido, sin embargo, esquematizar los mtodos de produccin de Toyota. As, pues, la misin principal de este libro es desarrollar como teora las prcticas de los mtodos de fabricacin de Toyota. Qu es una teora o una teorizacin? Se trata de un proceso de construccin de un modelo ideal acerca de un objeto real, emprico, utilizando los procedimientos siguientes: Abstrayendo del mundo emprico los factores bsicos que parecen ms relevantes para el objetivo investigado. Conectando en un armazn lgica los factores seleccionados. Nuestro objetivo de investigacin es construir un modelos aplicable en la prctica; es decir, utilizarse por cada empresa para preparar y llevar a cabo el sistema de gestin de la produccin. Adems, como el sistema Toyota de produccin es un tipo de sistema que transforma diversos factores o inputs en los correspondientes resultados, este mecanismo de transformacin y por lo tanto la estructura de relaciones entre fines y medios puede describirse en el presente libro como una teora. Se ha construido, Figura 1.1, el modelo ms simple del sistema Toyota de produccin. Aunque este modelo excluye relaciones detalladas, describe el contorno general de las relaciones entre los diversos subsistemas del sistema total. No obstante, el modelo del sistema Toyota de produccin es nicamente mi modelo y no coincidir necesariamente con los mtodos reales de fabricacin existentes en Toyota. Hay para ello dos razones: la primera que existen muchas variaciones en los mtodos Toyota de produccin entre las diversas fbricas de Toyota as como entre las numerosas compaas colaboradoras del grupo Toyota. En egundo lugar, que el sistema Toyota de produccin mismo esta evolucionando continuamente y perfeccionndose da a da como respuesta a la competencia. Como se ha sugerido en este libro, el desarrollo presente y futuro del sistema Toyota de produccin habr de adaptarse al rpido incremento de la automatizacin de las fbricas mediante FMS, robtica y CAD/CAM. La informacin a recibir de los lectores ayudar a corregir algunos de los errores que pueda contener esta edicin. Consideramos ahora los problemas de productividad entre pases diferentes. La potencia competitiva de los automviles japoneses radica en su bajo coste y alta calidad, que han sido aceptados por los compradores americanos, lo que ha originado serios problemas econmicos y polticos entre los dos pases. La situacin presente entre ambos pases recuerda mucho a la anterior a la II Guerra Mundial. Es tiempo de que ambos, Japn y Estados Unidos, mantengan la calma y no den rienda suelta a sus emociones. Si los americanos evitaran, conscientemente, reconocer los verdaderos problemas que estn a la base de la situacin presente de sus industrias y se encaminaran a una poltica de proteccionismo, no obtendran de ello ninguna ventaja a largo plazo, porque no reanimaran la fuerza vital de sus industrias . Unas restricciones importantes posibilitaran a las empresas americanas para perpetuar mtodos ineficientes de produccin y elevar los precios, en perjuicio por tanto de los consumidores americanos. El proteccionismo de los Estados Unidos hara disminuir adems la influencia exterior americana y perjudicara la poltica de defensa, por las reacciones en contra travs del mundo .

Por otra parte, el sistema Toyota de produccin descansa sobre el cimiento bsico de l mejora del trabajo de los operarios individuales de la fbrica, por lo que el libro se lee con ilusin como texto para las reuniones de Crculos de Calidad (QC), etc. En toyota, el manual de introduccin de los mtodos Toyota de fabricacin se entrega a todos los trabajadores para su completa comprensin de los mtodos. Para que las compaas japonesas (incluyendo la industria del automvil) sobrevivan a largo plazo en el mercado mundial, habremos de cooperar con las empresas extranjeras, de modo que las compaas japonesas puedan fabricar productos en pases extranjeros conjuntamente con las compaas de esos pases. Las empresa japonesas deben ir por su cuenta adems, a pases extranjeros, a fabricar productos con trabajadores y directivos extranjeros. En definitiva, el sistema de produccin descrito en este libro debe utilizarse por compaas colaboradoras y gente del extranjero. Para que las tecnologas japonesas adelanten en el futuro, habremos de reconocer que: permanecer siempre no corresponde a la condicin humana y no debemos ensoberbecernos por la buena fortuna En conclusin, aunque diferentes por la raza y por la nacionalidad, todos somos hijos de la madre tierra. Al animar a cada uno de los dems a perfeccionar sus propias capacidades, la gente de todos los pases puede al mismo sobrevivir y prosperar.

1. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIN. RELACION ENTRE SUS FINES Y SUS MEDIOS
El sistema Toyota de produccin desarrollado y promovido por Toyota Motor Corporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolfera de 1973, por numerosas compaas japonesas. Aunque su principal propsito es la reduccin de costes, el sistema ayuda a dems a mejorar el ratio de rotacin del capital (cifra total de ventas sobre total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa. El sistema Toyota de produccin resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendo los costes al eliminar totalmente el personal y las existencias innecesarias. No resultara probablemente exagerado afirmar que se trata de un nuevo sistema revolucionario de gestin de la produccin, tras los sistemas de Taylo (gestin cientfica) y de Ford (cadena de montaje en serie). Ideas bsicas y organizacin El sistema es un mtodo que elimina por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costes. Su idea bsica radica en la obtencin en la obtencin del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que asimismo se requieran. La puesta prctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y de productos terminados. Pero; aunque el fin principal del sistema es la reduccin de costes permite adems conseguir otros tres subobjetivos orientados al logro del objetivo principal: 1. Control cuantitativo, al permitir la adaptacin y en variedad, fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda. a las

2. 3.

Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso nicamente proporcionar al proceso siguiente unidades aceptables. Respeto por la dimensin humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos.

Debe subrayarse que estos tres subobjetivos no pueden existir ni conseguirse en forma independiente, sino que cada uno de ellos incide en los dems y en el objetivo primario de la reduccin de costes. Es un rasgo especifico del sistema Toyota que su finalidad bsica no puede conseguir sin alcanzar a su vez los subobjetivos y a la inversa; todos los objetivos son outputs del mismo sistema: con la productividad como ltimo propsito y lnea maestra, el sistema se orienta a conseguir cada uno de los fines para los que se ha diseado. Mediante la puesta en prctica de dos conceptos clave Just-in-time y autocontrol se logra un flujo continuo de produccin adaptado a las variaciones, cantidad y en variedad, de la demanda. Ambos conceptos son los pilres bsicos del sistema Toyota de produccin. Just-in-time (JiT) significa ante todo producir las unidades necesarias en la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol (Jidoka en japons ) debe interpretarse como autocontrol de lso defectos y sirve de soporte al concepto de produccin en el momento oportuno, al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades defectuosas que perturbarin el proceso siguiente. El sistema incluye otros dos conceptos clave: Flexibilidad en el trabajo (en japons Shojinka) que supone la variacin del nmero de Trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda y Pensamiento creativo o Ideas innovadoras (Soifuku) mediante el aprovechamiento de as sugerencias del personal. Tabla Para hacer realidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecido los sistemas y mtodos siguientes: 1. Sistema Kanban para conseguir la produccin Just in time ( captulo 2 y 3) 2. Mtodo de nivelacin de la produccin para adaptarse a las modificaciones de la demanda. (Captulo 4) 3. Reduccin del tiempo de preparacin para disminuir a su vez el lazo de fabricacin. (capitulo 6) 4. Estandarizacin de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena (Captulo 7) 5. disposicin de la maquinaria (distribucin en planta) y polivalencia del personal segn el concepto de flexibilidad del trabajo. (Captulo 8) 6. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores (actividad de los Crculos de calidad). 7. Sistema de control visual para la puesta en prctica del concepto de autocontrol. (Captulo 10). 8. Sistema de gestin por funciones para promover la calidad total en la Compaa, etc. (Captulo 11) Produccin de Just in time Con estas palabras se expresa la idea de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos, lo cual significa por ejemplo que en el proceso de

montaje de piezas para la fabricacin de un automvil, los tipos necesarios de elementos a ensamblar llegarn a la cadena de montaje, como resultado de los procesos anteriores, en el tiempo y en la cantidad adecuados. Si esto se consigue en el conjunto de la empresa, se eliminarn totalmente las existencias innecesarias, no requirindose almacenes excesivos, reducindose adems los costes de transporte y mejorando el ratio de rotacin del capital. Sin embargo en la fabricacin de un producto que, como un automvil, se compone de millares de elementos, resultara muy difcil la puesta en practica del concepto partiendo nicamente de una planificacin centralizada que instrumentara de modo Toyota ha parecido necesario considerar el flujo de produccin en el sentido inverso; en otras palabras: el personal que interviene en un proceso dada habr de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto que dicho proceso anterior producir slo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado. El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban, que se enva desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricacin se conectan entre si numerosos procesos, lo que permite mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos. El sistema Kanban se apoya, en el marco del esquema Toyota de produccin, en los elementos siguientes: Nivelado de la produccin. Reduccin del tiempo de preparacin. Distribucin en planta de la maquinaria. Estandarizacin de tareas. Mejora de mtodos. Autocontrol.

El sistema Kanban Resulta incorrecto denominar sistema Kanban, como muchos hacen al sistema Toyota de produccin. El sistema Toyota es un procedimiento utilizado en la fabricacin de productos, en tanto que el kanban se oriental mtodo de gestin de la produccin Just in time En sntesis, el Kanban es un sistema de informacin para controlar de modo armnico las cantidades producidas en cada proceso. El mtodo de produccin Just in time resultar difcil de poner en practica si, adems el kanban, no se verifican de modo perfecto otros requisitos previos como diseo del proceso, estandarizacin de tareas, ajuste de la produccin, etc. Un kanban es, usualmente, una ficha intridcida en una funda rectangular de plstico. Se utilizan por lo comn dos tipos: Kanban de transporte y kanban de orden de produccin. Un kanban de transporte indica la cantidad e unidades a recoger por el proceso subsiguiente, en tanto que un kanban de produccin seala la cantidad a producir en le proceso anterior. Estas fichas circulan entre las fabricas de Toyota, entre Toyota y sus compaas colaboradoras y entre las fabricas de estas ultimas, de modo que contribuyen a la informacin sobre las cantidades a emplear y a producir, en el marco del mtodo de produccin just in time . Supongamos que estamos fabricando los productos A, B y C en una cadena de montaje y que los elementos necesarios para ello son a y b producidos por la lnea de mquinas precedentes (Fig. 1.2).

Los Elementos a y b producidos se almacenan al final de su lnea de produccin y a ellos se adhieren las correspondientes fichas de kanban de produccin. El encargado de los transportes a la cadena de montaje se dirige a mquinas para recoger, con su kanban de transporte a los elementos toma del almacn tantas cajas de piezas o elementos como indique su transporte despegando de ellas las rdenes de produccin que llevaban transportndolas hasta la cadena de montaje. tabla la lnea de necesarios; kanban de adheridas y

Figura 1.2 El flujo de los dos kanban Las ordenes kanban de produccin que quedan en el almacn sealan en el almacn sealan el nmero de unidades recogidas, suministrando esta informacin a la lnea de mquinas que fabricar nuevas piezas o elementos, a y b, en las mismas cantidades sealadas . Ajuste de la produccin Consideramos ahora el ajuste de la produccin mediante el kanban. Supongamos que un proceso de fabricacin de motores debe producir 100 motores al da y que el proceso siguiente retira mediante kanban de transporte , 20 lotes diarios de 5 motores cada uno, lo que corresponde exactamente a los 100 motores producidos diariamente. Siguiendo un plan de produccin como este, si resulta necesario disminuir en un 10% todos los procesos mediante un ajuste del programa de fabricacin, el proceso final, en este ejemplo, retirar pedidos de motores 18 veces al da. Por lo tanto, se producirn slo 90 unidades diarias, las horas correspondientes a las otras 10 unidades se restarn deteniendo este proceso . Si por el contrario, se necesitara incrementar en un 10% las cantidades a producir, los pedidos de motores kanban, por parte del proceso final, habran de efectuarse 22 veces al da, de modo que el proceso anterior habra de producir 110 unidades, consiguindose esto mediante horas extraordinarias adicionales. Aunque el sistema Toyota de produccin se basa en la filosofa de que las unidades deben producirse sin ninguna holgura o empleo innecesario de recursos humanos, maquinaria o materiales, existe el riesgo de variaciones en las necesidades de fabricacin riesgo cuyo manejo se realiza mediante utilizacin de tiempo suplementario y mejora de los mtodos de trabajo de cada proceso. Nivelado de la produccin El nivelado de la variaciones en la produccin es la condicin principal exigida por la fabricacin segn el sistema de kanban, para hacer mnimas las ineficiencias de personal, equipos y trabajo en curso; se trata de la piedra angular del sistema Toyota de produccin. Tal como se ha descrito, un proceso recoge del anterior los bienes necesarios, en la cantidad y en e momento precisos; segn esta regla de produccin, si el proceso posterior recogiera del anterior piezas o elementos de modo variable en el tiempo o en la cantidad, el proceso anterior se vera obligado a disponer de materiales, equipo y mano de obra en la cantidad necesaria para hacer frente al nivel mximo posible de la variacin. Por toro lado, como existen multiples procesos

secuenciales, la variacin de las cantidades recogidas por cada proceso puede repercutir de modo muy amplio en el proceso anterior. Para prevenir tan importantes variaciones en todas las lneas de produccin, incluyendo las compaas subcontratadas , es preciso esforzarse en minimizar las fluctuaciones de la produccin en la cadena de montaje final. Por ello, la cadena de montaje de los vehculos terminados, como proceso final de la fabrica Toyota, transportar cada tipo de automvil en un lote de tamao mnimo, realizando el ideal de produccin unitaria y transporte. La cadena recibir por los dems, del proceso anterior, los elementos necesarios, en lotes de pequeo tamao. En sntesis, el nivelado de la produccin minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno delos subconjuntos ensamblados, de modo que cada pieza pueda mostrarse a ritmo constante o en cantidades fijas por hora. El siguiente ejemplo puede ser ilustrativo: supongamos que en una lnea, trabajando al mes 20 jornadas de 8 horas, debe producir 10.000 automviles del modelo Corona, de los que 5.000 seran tipo sedn, 2500 coches de capota y 2.500 furgones. Dividiendo por los 20 das de trabajo, resultan al da 250 coches tipo sedn, 125 de capota y 125 furgones; este el nivelado de la produccin, en el sentido de promedio diario para cada tipo de coche. Durante una jornada de trabajo de 8 horas (480 minutos) debern producirse en total 500 unidades. Por tanto el ciclo de fabricacin unitario o promedio de tiempo requerido para producir un vehculo de cualquier tipo es de 0.96 minutos (480/500) o aproximadamente 57,5 segundos. La combinacin apropiada o secuencia de produccin puede determinarse comparando el actual siglo de fabricacin de un vehculo de cualquier tipo con el tiempo mximo permitido para fabricar un modelo especifico de Corona. Por ejemplo, el tiempo mximo para fabricar un Corona sedn se determinar dividiendo la jornada (480 minutos) por el nmero de sedanes a producir en ella (250); en este caso, el tiempo mximo resultar ser de 1 minuto 55 segundos, lo que significa que habr de fabricarse un sedn cada 1 minuto 55 segundos. Comparando este intervalos de tiempo con el ciclo de 57.5 segundos, resulta claro que deber fabricarse otro coche de cualquier tipo en el tiempo que media entre la fabricacin de dos sedanes. As, la secuencia bsica ser sedn. Otro coche, sedn, otro coche, etc. el tiempo mximo para fabricar un furgn o un coche de c capota es de 3 minutos 50 segundos, (480/125). Comparando esta cifra con el ciclo de tiempo de 57,5 segundos, resulta obvio que pueden fabricarse tres coches de otro tipo ente cada dos furgones o coches de capota. Si en la produccin al primer sedn le sigue un furgn, la secuencia deber ser: sedn, furgn, sedn, coche de capota, sedn, furgn, sedn, coche de capota. Etc. se trata de un ejemplo de nivelado de la fabrica en canto a variedades del producto. Considerando la actual fabricacin de mquinas o equipos, se plantea un conflicto entre la variedad de productos y el nivelado de la produccin. Si no se fabrica una variedad grande de modelos, un equipamiento de uso especifico para producir series amplia es un instrumento valioso para reduccin de costes. En Toyota, sin embargo, hay varios tipos de coches diferenciados entre s segn combinaciones de modelos, tipo de neumticos, elementos opcionales, colores, etc. de hecho se vienen fabricando, por ejemplo, 3 4 tipos de Coronas. Para promover el nivelado de la fabricacin correspondiente a la variedad de productos, resultan necesarias mquinas universales o maquinas flexibles. Acoplando en ellas un nmero mnimo de instrumentos y herramientas, Toyota ha diseado los procesos para acomodarse a la utilizacin general de la maquina.

Una ventaja del nivelado de la produccin segn el criterio de la variedad de productos radica en la posibilidad de adaptacin a las variaciones de la demanda, cambando de modo gradual la frecuencia de los lotes sin alterar su tamao en cada proceso o ajustando la produccin mediante kanban. Para conseguir el nivelado de la produccin ser necesario reducir el plazo de fabicaic0n de los diversos tipos de productos, lo que requerir a su vez acortar el tiempo de preparacin para minimizar el tamao del lote. Problemas de preparacin La mayor dificultad para promover el nivelado de la produccin viene constituida por los problemas de preparacin de mquinas. En un proceso de estampacin, por ejemplo, por sentido comn la reduccin de costes puede obtenerse mediante el empleo de un solo tipo de troquel en una maquina de modo que el lote de utilizacin sea de tamao mximo y se reduzcan los costes de preparacin. Sin embargo, en el caso de que el proceso final haya nivelado su produccin y reducido las existencias en curso entre las prensas y la consecutiva lnea de carrozado, el proceso precedente (seccin de estampacin) deber llevar a cabo frecuentes y rpidas preparaciones de mquina, lo que significa cambiar los tipos de troquel para una amplia variedad de productos, que ser, retirados con cierta frecuencia por el proceso posterior. En Toyota , el tiempo de preparacin de la seccin de estampacin era de aproximadamente 2 3 horas entre 1945 y 1954; se redujo a de hora en los aos 1955 1964 y ha cado, desde 1970, a slo 3 minutos. Para reducir el tiempo de preparacin, resulta importantes preparar con anterioridad los dispositivos auxiliares, el troquel y los materiales a utilizar as como retirar el troquel y los dispositivos anteriores despus de la colocacin de los nuevos y poner en marcha la maquinaria. Esta fase de reparacin se denomina preparacin maquina en marcha. El trabajador debe concertarse en ka acciones necesarias durante el periodo en que durante el perodo en el que la maquina se encuentra parada, fase que se denomina de preparacin maquina parada. Lo ms importante ser convertir, en cuanto resulte posible, la preparacin mquina parada en preparacin mquina en marcha. Diseo de procesos Consideramos el diseo de los procesos de distribucin en planta de fabricacin. Anteriormente, en una fabrica, cada uno de los grupos de tornos, fresadoras y perforadoras se encontraba ordenado por secciones y cada maquina era manejada por un trabajador, por ejemplo cada tornero manejaba n solo torno. De acuerdo con el sistema Toyota de produccin, la disposicin de las mquinas deber modificarse, adaptndose al flujo nivelado de produccin. En consecuencia, cada trabajador manejara tres tipos de mquinas; por ejemplo, un trabajador podra manejar a la vez un torno, una fresadora y una taladradora. El sistema de denomina multiproceso. En otras palabras, el trabajador especializado, concepto que prevaleca anteriormente en las fabricas Toyota, se ha convertido en un trabajador polivalente. En una lnea multiproceso un trabajador maneja varias mquinas en procesos diversos y el trabajo en cada uno de estos procesos continuar slo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la entrada de cada unidad en la lnea se ve compensada por la terminacin de otra

unidad del producto. Este tipo de produccin recibe el nombre de produccin y transporte pieza a pieza. La reorganizacin lleva consigo las siguientes ventajas. Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias. El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el nmero de trabajadores necesarios y, por lo mismo incrementar la productividad. - Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fabrica y percibir as mejor el sentido de sus propias tareas. - Ello permite asimismo al trabajador integrarse e un equipo, en el que se hace posible la ayuda de unos a otros. El concepto de trabajador polivalente o multifuncional constituye un rasgo caracterstico en Japn. En las compaas americanas y europeas existen organizaciones sindicales y reglamentaciones que condicionan el trabajo especializado por oficios o categoras: un tornero, por ejemplo maneja nicamente un torno y no trabajar usualmente en otro tipo de mquina. Estandarizacin de tareas La operacin estndar en Toyota es algo diferente de la usual, en cuanto muestra la rutina secuencias de varias operaciones llevadas a cabo por un trabajador que maneja de modo polivalente varios tipos de mquinas. Las estandarizacin presenta dos tipos de hojas de normas: la hoja de ruta estndar de operaciones, que aparece como ficha hombre-mquina corrientes y la hoja estndar de operaciones, que se coloca en la fbrica que todos los trabajadores la vean. Esta ultima especifica el ciclo estndar, la ruta estndar de operaciones y el estndar de trabajo en curso. El ciclo estndar de fabricacin es el tiempo estndar especificado en minutos y segundos, en que cada lnea debe fabricar un producto o un elemento. Se calcula mediante las dos frmulas siguientes, partiendo de que la produccin mensual necesaria viene previamente determinada por la demanda: Produccin necesaria diariamente = Produccin mensual necesaria Das de trabajo al mes

Ciclo estndar de fabricacin

Horas de trabajo al da Produccin necesaria diariamente. La oficina central planificadora informar, en el mes anterior, a cada departamento de produccin sobre la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estndar de fabricacin. A su vez, el responsable de cada proceso determinara el numero de trabajadores necesarios para producir una unidad en un tiempo estndar. As, el conjunto del personal de toda la fbrica se redistribuir para conseguirle funcionamiento con el menor nmero posible de trabajadores. No es el kanban la nica informacin para cada proceso. Un kanban es un tipo de informacin proporcionada durante el mes en curso, mientras que la informacin sobre la cantidad ne4cesaria diariamente y sobre el ciclo estndar de tiempo ha de proporcionarse por anticipado para elaborar el programa maestro de produccin del conjunto de la fbrica.

La ruta estndar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por un trabajador en los mltiples procesos de su centro. Se trata de una instruccin para que el trabajador recoja el material, lo coloque en su mquina y lo retire tras el trabajo correspondiente de la mquina y as para las diversas mquinas que maneja, consiguindose as el equilibrado de la lnea, puesto que cada trabajador terminar el conjunto de sus operaciones dentro del ciclo estndar de tiempo. La cantidad estndar de un trabajo en curso es la cantidad mnima de trabajo en una lnea de produccin que incluye necesariamente el que esta realizndose en las mquinas. Sin esta cantidad mnima no podra operarse simultneamente en los diferentes tipos de mquina de una lnea en la secuencia predeterminada. Tericamente, si el transporte entre procesos sucesivos fuera instantneo, no sera necesario mantener existencias. Autocontrol Como antes se ha dicho los dos pilares bsicos del sistema Toyota son la produccin Just in time y el autocontrol. Para una perfecta consecucin del primero, las unidades que desembocan de cada proceso en el siguiente deben ser, en un cien por cien, de buena calidad y el flujo de unidades entre procesos deber mantenerse a ritmo constante, sin interrupcin. Por tanto, el control de calidad es tan importante que debe coexistir con la actividad just in time y el sistema kanban. El autocontrol se orienta a instrumentar mecanismo capaces de evitar el trabajo defectuoso de la maquinaria o de la lnea de fabricacin en la produccin en serie. La expresin autonoma de control (en japons Nimben-no-aru Jidoka, abreviado con frecuencia Jidoka) no significa automatizacin sino deteccin autnoma de anormalidades en n proceso. La maquina dotada de control autnoma es una maquina con un dispositivo de parada automtica. La mayora de la maquinaria de las fbricas de Toyota poseen estos dispositivos, con lo que pueden evitarse los defectos en la produccin en serie y detectarse los fallos con carcter inmediato. El mecanismo denominado aprueba de errores(Bakayoke o Pokayoke) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobacin instalados en instrumentos y tiles. La idea de autocontrol se ha extendido tambin a las cadenas de montaje. Si ocurre algo anormal en una lnea de produccin, el trabajador pulsa un botn de parada, deteniendo el conjunto de la lnea. El Andon desempea un papel importante en este sentido, constituyendo un ejemplo tpico del sistema de control visual de Toyota. Se denomina Andon a un cuadro de luces en el que se indican los errores o fallos y la parada de la lnea de fabricacin; se sita en la fbrica con altura suficientes, de modo que pueda verse fcilmente por todos. Si algn trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea enciende una luz amarilla en el Andon. Si tiene que parar la lnea para resolver algn problema de las mquinas, enciende la luz roja. En resumen el autocontrol es un mecanismo que indica por s mismo cualquier funcionamiento anormal de un proceso. Mejora de mtodos El sistema Toyota de produccin integra y consigue distintos objetivos (control cuantitativo, calidad asegurada y respeto por la dimensin humana) al tiempo que persigue su finalidad ltima de reduccin de costes. El proceso para la consecucin de todos estos objetivos es la mejora de mtodos, elemento fundamental de constituye el verdadero espritu del sistema Toyota.

Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un grupo reducido denominado crculo de calidad. Este proceso de formulacin de sugerencias conduce a mejorar el control cuantitativo mediante la adaptacin de la ruta estndar de operaciones, a los cambios en el tiempo del ciclo, a asegurar la calidad, evitando repeticiones de trabajos o mquinas defectuosas y, finalmente, respetando la dimensin humana, permitiendo a cada trabajador su participacin en el proceso de produccin. Resumen E l propsito bsico de sistema Toyota de produccin es el aumento de los resultados mediante la reduccin de costes, a travs de la total eliminacin de las existencias y el personal innecesarios. El concepto de costes es, es este sentido, muy amplio. Son esencialmente, cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos por ventas para calcular el beneficio. Por tanto, los costes incluyen no slo los de fabricacin (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir la reduccin de costes, la produccin debe adaptarse de modo gil y flexible, a los cambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias. Este ideal se pone en prctica mediante el concepto de produccin Just in time, produciendo lo necesario, en las cantidades y en el tiempo asimismo necesarios. En Toyota se ha desarrollado el sistema kanban como medio para organizar la produccin durante un mes y gestionarla Just in time . para instrumentar el sistema kanban, a su vez, la produccin debe nivelarse en la cantidad y variedades a utilizar por la cadena final de montaje. Este nivelado requerir reducir el plazo de fabricacin, puesto que diariamente habrn de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puedo conseguirse mediante la produccin en lotes reducidos o produccin y transporte por unidades. La produccin en pequeos lotes se conseguir acortando el tiempo de preparacin de mquinas y la produccin y transporte pieza a pieza, que puede lograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una lnea multiproceso. La hoja de ruta estndar de operaciones asegurar la realizacin de todas las tareas necesarias para producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una produccin Just in time con el cien por cien de unidades admisibles, se asegura por medio del autocontrol (sistema de control autnomo de defectos). Finalmente, la mejora de mtodos contribuir al conjunto del proceso modificando los estndares de las operaciones, solucionando ciertos defectos y, por ltimo incrementando la moral de los trabajadoes. De dnde proceden estas ideas?. A qu necesidades responden? Puede pensarse que tienen su origen en las restricciones de mercado que caracterizan a la industria japonesa del automvil en los das de la postguerra ; una gran variedad , en el marco de una produccin cuantitativamente poco importante. Hacia 1950, Toyota pens, razonablemente, que resultara peligroso imitar ciegamente el sistema Ford (que intenta minimizar el coste medio unitario mediante la fabricacin en grandes cantidades). Las tcnicas americanas de produccin masiva han resultado suficientemente apropiadas en el periodo de alto crecimiento, hasta 1973; pero en la poca de crecimiento reducido, tras la crisis del petroleo, el sistema Toyota de produccin ha merecido atencin mayor y ha sido adoptado por numerosas industrias japonesas, con vistas a incrementar los resultados mediante la reduccin de costes y la disminucin de despilfarros.

2.

ELSISTEMA KANBAN CONSIGUE LA PRODUCCIN JUST IN TIME EN EL MOMENTO OPORTUNO El kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fabrica como entre distintas empresas. Se le conoce como produccin Just in time,(JIT). En Toyota, el kanban se considera como un subsistema del sistema conjunto de produccin o, dicho de otro modo, n es equivalente a todo el sistema Toyota de produccin, por ms que, errneamente, muchos llamen a ste sistema kanban. En el presente capitulo se describen los diferentes tipos de kanban, su utilizacin y reglas de funcionamiento, discutindose tambin las relaciones entre los kanban y las numerosas rutinas de las lneas de produccin. El sistema de arrastre (pull) de la produccin Just in time La produccin Just in time de toyota, es un mtodo de adaptacin a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el ,momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el mtodo JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisin los tiempos y las cantidades requeridas. En los sistemas normales de control de la produccin, la condicin citada se cumple elaborando diversos programas para todos los procesos, tanto para los necesarios para la fabricacin de piezas o elemntos como para los de las lneas de montaje. Estos procesos parciales producen elementos de acuerdo con sus programas, de modo que cada proceso proporciona dichos elementos al siguiente (sistema push o de empuje), lo que dificulta la flexibilidad de adaptacin a los cambios originados por la alteracin de algn proceso o por las fluctuaciones de la demanda. La adaptacin a tales modificaciones a lo largo de un mes requiere, en el sistema ordinarios, que la realice de modo simultaneo los cambios de los programas de produccin correspondientes a cada proceso, este enfoque hace difciles los cambios frecuentes de programas. Como resultado, la compaa se ve obligada a mantener existencias en curso entre todos los procesos para poder absorber las alteraciones y los cambios de la demanda. Un sistema como ste supone con frecuencia desequilibrios de almacn entre procesos, que suelen lleva, cuando se producen cambios, a excesos en existencias, de capacidad de equipos o trabajadores. E l sistema Toyota supone, por contraste, una revolucin, en el sentido de que, en l, cada proceso recoge lo elementos o piezas del anterior (mtodo conocido como sistema de arrastre, pull). Puesto que nicamente la lnea de montaje final puede conocer con precisin el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en tiempo precisos para el montaje del vehculo, de modo que cada proceso habr de producir lo elementos que sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la lnea de montaje final, con ocasin del montaje de cada uno de los vehculos, de los cambios en los programas de produccin. Para trasmitir a todos los procesos la informacin sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse, Toyota utiliza el kanban. Qu es un kanban?

Un kanban es una herramienta para conseguir la produccin Just in time. Se trata, usualmente, de una tarjeta en una funda rectangular de plstico. Se utiliza principalmente dos tipos: el kanban de transporte y el kanban de produccin. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el kanban de produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior (Figs. 2.1. y 2.2. ) denominndose con frecuencia kanban de proceso. El kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreador del proceso siguiente deber dirigirse a la posicin B-2 del sector de forja para retirar piones de transmisin. El proceso siguiente es el de mecanizacin . cada caja contiene 20 unidades, siendo de tipo B las de esta caja y este kanban el cuarto de los 8 emitidos. El numero del elemento supone una clave del mismo. El kanban representado en la figura 2.2 muestra que el proceso SB-8 de mecanizacin debe producir el eje de ciguieal para el coche tipo SX5OBC 150, pieza que se depositar en el almacn F26-18. veas en la figura 2.3., la fotografa de un kanban de transporte Tablas En el caso de Toyota, en principio, la empresa realiza pedidos de piezas a fbricas subcontratistas. No obstante, como los costes de envo estn incluidos en el precio unitario de la s piezas segn contrato, generalmente el proveedor se encarga de entregar las piezas a Toyota, en tanto que, si sta las retirara por si misma, debera deducirse en sentido propio, otro tipo de kanban de recogida o de transporte. El kanaban de la figura 2.4. se utiliza para las entregas de Sumitomo Denko (un proveedor) a la fbrica Tsutsumi de Toyota. Aunque los kanban utilizadas en la fabrica de Toyota no llevan codificacin de barras, s la llevan todos los proveedores. El Numero 36 se refiere a la estacin receptora en la fabrica. El cable de puerta trasera entregado en la estacin 36 habr de enviarse al almacn 3S (8-3-2-13). La referencia de la pieza es la 389. Como el sistema Toyota de produccin lleva consigo una fabricacin en lotes de pequeo tamao, resultan necesarios el transporte frecuente y la entrega diaria, por lo que kanban deber especificar el plazo de entrega.

Dado que no existen en Toyota lugares especficos para almacenaje, ser preciso explicar claramente en el kanban el lugar de recepcin. A veces, bajo el espacio destinado al nombre del proveedor, se escribe una anotacin como 1.6.2, que significa que cierto elemento habr de ser entregado seis veces al da y las piezas debern transportarse en un plazo doble del de entrega, desde que el kanban es cuestin se hizo llegar al proveedor. La Figura 2.4 est basada en el actual kanban de proveedor representado por la figura 2.5. En los procesos de troquelado, estampacin o forja, se utiliza una seal kanban para especificar el lote de fabricacin. Como puede verse en la Figura 2.6., la seal kanban scompaa a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos retirados llegan a la posicin sealada por el kanban, habr que poner en marcha la orden de produccin. El kanban triangular es el primero de los dos tipos de kanban de seales. La figura 2.6 muestra cmo el kanban triangular ordena un proceso de estampacin = 10 para producir 500 unidades de puerta izquierda cuando, tras los pedidos retirados, quedan slo dos cajas: es decir, el punto de emisin de una nueva orden (punto de pedido) se

sita en dos cajas o 200 unidades de puerta izquierda. La figura 2.7. muestra un kanban triangular para el montaje de una cabina de color negro. Un kanban triangular se elabora con una lmina metlica de peso adecuado. El segundo tipo de seal kanban es de forma rectangular y se denomina kanban de transporte de materiales. En la figura 2.6 el proceso de estampacin = 10 deber retirar, del almacn 25,500 unidades de chapa de acero, cuando hayan entregado dos cajas de puertas izquierdas a la lnea de montaje. En el ejemplo, el punto de puesta en marcha de una nueva orden de pedido de materiales se sita en tres cajas de puertas izquierdas. Vase la figura 2.8 para clasificacin de los principales tipos de kanban tabla Como utilizar los diversos kanban La figura 2.9 muestra la utilizacin de los kanban de transporte y de produccin. Partiendo del proceso subsiguiente, las diversas fases que utilizan el kanban, son: 1. el operario del transporte del proceso siguiente se dirige al almacn del proceso anterior en una carretilla o un jeep, llevando el n necesario de kanban de transporte y de paletas vacas, (contenedores) efecta esta operacin cuando en el buzn de kanban de transporte se ha acumulado cierto nmero , predeterminado, de stos, o bien segn una cadencia, asimismo predeterminada de tiempo. 2. al recoger las piezas del almacn A, el operario de transporte despega los kanban de produccin adheridos a las unidades fsicas en las paletas (ntese que cada paleta lleva una ficha kanban) y los deja en el buzn de recepcin correspondiente, llevando despus las paletas vacas al lugar designado en el proceso anterior. 3. adhiere un kanban de transporte de los que llevaba por cada kanban de produccin despegado, comparando cuidadosamente, como comprobacin, los datos de los kanban de ambos tipos. 4. cada kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzn, al iniciarse el trabajo en el proceso posterior. Tabla

5. en el proceso anterior, las ordenes kanban de produccin debern recogerse de su buzn de recepcin cada cierto tiempo o cuando se haya producido cierto nmero de unidades, colocndose en el buzn de kanban de produccin en la misma secuencia con que se hayan despegado en el almacn A. 6. Se fabricarn las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los kanban de produccin en su buzn. 7. las unidades fsicas recorren su proceso a la par que los kanban. 8. completado el proceso de las unidades fsicas, stas y los kanban de produccin se dejarn en el almacn A a fin de ser recogidas en su momento por el proceso posterior. Una cadena como la descrita, con los dos tipos de kanban, debe establecerse de modo continuo en los procesos precedentes, con lo que cada proceso recibir los tipos necesarios de unidades en el momento y en la cantidad asimismo necesarios,

realizndose as el ideal de la produccin just in time para cada proceso. La cadena de kanbsn ayudar a equilibrar la lnea de los diferentes procesos, que producirn sus piezas o componentes de acuerdo con sus ciclos de fabricacin (Fig. 2.10) tablas Dos mtodos de utilizacin de las ordenes kanban de produccin. La figura 2.11. muestra uno de estos dos mtodos, que supone la emisin de rdenes de produccin en gran cantidad, de modo que cada ficha kanban corresponde a un contenedor y la produccin se lleva a cabo siguiendo el orden en que los distintos kanban se despegan de los respectivos contenedores. Cuando las piezas son de tipos muy diversos, los kanban circulan del modo descrito en la citada figura 2.11., que muestra asimismo las rdenes clasificadas en su buzn y las etiquetas clasificadas en el almacn de productos terminados. El segundo mtodo utiliza una sola ficha de seal kanban (Fig. 2.6.). en el departamento de estampacin, por ejemplo, la cantidad y rapidez de la produccin son tan altas que justifican la utilizacin de la seal kanban. La seal kanban puede colocarse en el borde exterior de una paleta y, en el almacn, sealar la posicin de lanzamiento de una nueva orden. Una vez retirados los artculos del almacn y recogidas las paletas, la seal pasar al buzn de instrucciones, dando comienzo la operacin cuando se encuentre en el puesto de lanzamiento. Tabla Con este sistema, una vez determinados el punto de pedido y el tamao del lote, no resulta necesario preocuparse por el plan diario de produccin y su seguimiento. Basta vigilar la secuencia de las ordenes indicadas automticamente mediante la utilizacin del kanban triangular, que lanza la produccin y del kanban rectangular, que lanza los pedidos de material. Si en proceso se fabrican diversos tipos de piezas, los kanbans triangulares indicarn de modo automtico el tipo de piezas a procesar en primer lugar. El kanban triangular, por algunos proveedores de Toyota y tambin en algunos procesos de esta empresa, como soporte de las ordenes corrientes de produccin. En este caso, cada caja de un tipo nico de piezas contiene su propio kanban de produccin y, al mismo tiempo, se fija un kanban triangular, en cada conjunto de cajas apiladas, sealando el punto de pedido. Reglas kanban Para conseguir el propsito de la produccin kanban just in time deben cumplirse las normas siguientes: Regla I .- El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Si el director de produccin deseara implantar por s solo en su fbrica el sistema kanban, su posicin sera tan difcil que no podra cumplirse esta primera regla. Para implantar esta regla la alta direccin debe conseguir convencer a todos los trabajadores, adems de tomar la decisin crtica de modificar los anteriores flujos de produccin, transporte y entrega. Esta decisin encontrar probablemente mucha

resistencia, dado que la regla I exige un cambio completo del sistema de produccin existente. He aqu una serie de corolarios que acompaaran a la citada Regla: - Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilizacin de kanban. - Deber prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el nmero de kanban. - Un kanban deber siempre adherirse al producto fsico Hay que tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrn de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la produccin, organizacin de los procesos y estandardizacin de tareas. El nivelado de la produccin, verificado da por da, es una condicin necesaria para los pedidos de lotes de tamao reducido y para la produccin asimismo en lotes reducidos en los procesos posteriores, siendo lo mas importante para el cumplimiento de la Regla I. Si, por ejemplo, el sistema kanban se aplicara nicamente al pedido de piezas a las empresas subcontratistas, sin nivelado alguno de la lnea de produccin de la fbrica, el kanban se convertira en un arma peligrosa, frustrndose su propsito inicial, puesto que los subcontratistas necesitaran mantener gran cantidad de existencias, equipo y mano de obra, para responder a la demanda variable de la fabrica. Utilizando un ejemplo del Captulo I en la lnea de montaje del Corona los sedans se ensamblan y transportan con un intervalo, entre cada unidad, mientras que los coches de capota y los furgones se ensamblan y transportan con tres intervalos entre cada unidad, siendo la salida final sedn, coche de capota, sedan, furgn, sedan, coche de capota, etc. La produccin just in time podra sin embargo no conseguirse, incluso aplicando la Regla I, ya que el kanban mismo es simplemente un medio para poner en prctica las acciones de produccin cada da y en cada proceso. Antes de llegar a la fase de organizacin de las tareas mediante kanban, deber haberse previsto toda la planificacin de la planta. Con este propsito, Toyota informar mensualmente a cada proceso y a cada proveedor acerca de la cantidad de produccin predeterminada par el mes prximo, con lo que cada proceso y cada proveedor podrn preparar por anticipado su ciclo de fabricacin, el personal necesario, la cantidad precisa de materiales, las mejoras requeridas, etc. En base a tales planes de conjunto, todos los procesos de la fabrica impulsarn la aplicacin de la Regla I de modo simultaneo desde el primer da de cada mes. Por lo que se refiere a los mtodos de retirada de piezas o elementos mediante kanabn, han de mencionarse dos aspectos adicionales. En Toyota existen dos tipos de sistemas de recogida: el sistema de cantidad constantes pero ciclo variable de recogida y el sistema de ciclo constante pero cantidad variable de recogida. En el Apndice I se discuten algunos detalles de ambos sistemas; aqu se expondrn dos ejemplos; el mtodo de transportar un conjunto de varias partes en cantidades constantes y el mtodo para transportar las partes con regularidad en el tiempo mediante un sistema de turno rotativo de carga variada. Escritano de agua El escarabajo escritano es un insecto que gira con gran rapidez sobre la superficie del agua. El operario de movimiento es denominado tambin, en Toyota escritano (Mizusumashi) por sus continuo viajes, una y otra vez, entre el proceso anterior y el posterior. Por ejemplo, cuando se necesita recoger las partes requeridas para ensamblar un lote reducido de aceleradores (compuesto por cinco unidades), el

operario se dirigir a los diversos almacenes y a los diferentes procesos de mecanizacin para recoger las partes necesarias para completar una serie de cinco aceleradores. Este transporte a los escritano es un ejemplo representativo de la recogida de partes en cantidades constantes. Sistema de ciclo constante y turno de carga variada El sistema de turno rotativo de carga variada se utiliza por el subcontratistas. Por lejano que se encuentre el lugar de recogida correspondiente a las empresas subcontratistas, son stas las que generalmente, hacen entrega de sus productos a la compaa. Por consiguiente, las horas de transporte se convierten en importantes, dadas las frecuentes entregas necesarias por lo reducido de los lotes de produccin. Sean, por ejemplo, cuatro empresas A,B,C,D, localizadas en cierto rea y que deben entregar sus productos a Toyota cuatro veces al da en lotes de pequeo tamao. Por ms que las entregas frecuentes pueden disminuir considerablemente el nivel de sus existencias, se trata de algo impracticable para los subcontratistas, por causa de los altos costes de distribucin. Porello, la promera entrega, de las 9 de la maana, podra realizarse por el subcontratista A, recogiendo adems de camino en su vehculo productos de las compaas B, C, D. La segunda entrega, a las 11, podra hacerse por la empresa B, recogiendo de camino, de igual manera, productos de la A, C, D. La tercera entrega a las 2 de la tarde, se llevara a cabo por la empresa D. Estos de denomina sistema de ciclo constante y turno rotativo de carga variada. En los Estados Unidos, sin embargo, este sistema puede ser difcil de aplicar en algunos casos. Siendo geogrficamente tan extensos, en ocasiones la compaa subcontratista A puede estar muy alejada de los restantes subcontratistas B, C y D, por lo que habrn de desarrollarse estrategias adicionales, como subcontratar a proveedores ms cercanos al fabricante, disminuir la tasa de dependencia de los subcontratistas o recoger las piezas en lotes de mayor tamao. Por lo dems, a fin de responder a los frecuentes pedidos de la empresa principal, los proveedores debern adoptar el sistema Toyota de produccin, reduciendo los plazos de fabricacin. Regla 2.- El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Cuando se observan las Reglas I y II todos los procesos de produccin se combinan de modo que llegan a construir un tipo de lnea de transporte; el cumplimiento estricto de ambas reglas permitir mantener el equilibrio de la secuencia de produccin entre todos los procesos. Si hay algn problema en una de los procesos ser necesario para el conjunto de ellos, pero se mantendr de todos modos el equilibrio entre los procesos. As pues, el sistema Toyota de produccin es una estructura que funciona como una lnea de transporte ideal y el kanban es el medio de conexin de todos los procesos. Como resultado, se minimizan las existencias que se precisa mantener en cada proceso precedente. He aqu unos corolarios a la segunda regla: Ha de prohibirse una produccin mayor que el nmero de fichas kanban. Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de kanban.

Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao reducido a fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior deber llevar a

cabo frecuentes preparaciones de maquina segn los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrn de realizarse con la mayor rapidez. Regla 3.- Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma de sistema kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no tener unidades extra en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior preso. La parada de la lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa en la idea de autocontrol descrita en Captulo I y su propsito es simplemente evitar la repeticin de defectos. el proceso anterior. El sentido del trmino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarizacin y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficacias son con frecuencias causa de que produzcan elementos a su vez defectuosos. As pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La estandarizacin de tareas es, por tanto uno de los requisitos previos del sistema kanban. Regla 4.- el nmero de kanban de minimizarse Puesto que el nmero de kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un elemento, habr de mantenerse tan pequeo como sea posible. En opinin de Toyota, el incremento en el nivel de existencia es el origen de despilfarros de todo tipo. La autoridad final para modificar el nmero de kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y el acortamiento del plazo de la fabricacin ser posible disminuir a la vez el nmero de kanban necesarios. Estas mejoras del proceso contribuirn al cumplimiento de la regla 4. la delegacin de autoridad para determinar el nmero de kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. El nmero total de kanban permanece constante. Por tanto, al incrementarse el promedio demandado diariamente, habr de reducirse el plazo de fabricacin, lo cual requiere reducir a su vez el ciclo de fabricacin de la ruta estndar de operaciones, modificando la colocacin de los trabajadores en la lnea. Sin embargo como el nmero kanban es un taller incapaz de llevar a cabo las mejoras citadas sufrir paradas de la lnea a se ver forzado a usar horas extras. En Toyota resulta virtualmente imposible que los trabajadores oculten los problemas de produccin de su taller, ya que el sistema kanban hace visibles realmente las alteraciones, en forma de paradas de la lnea o de empleo de horas extras provocando rpidamente actividades de mejora para resolver los problemas. Para adaptarse al incremento de la demanda, los talleres podran aumentar el stock de seguridad o el nmero total de kanbans, por lo tanto el nivel del stock de seguridad puede constituir un indicador de la eficiencia del taller. Regla 5.- el kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. (Ajsute de la produccin mediante kanban.) Se hace mencin aqu al rasgo ms notable del sistema kanban: su adaptabilidad a cambios repentinos de la demanda o de las exigencias de la `produccin.

Para ilustrar que entendemos por adaptabilidad, vamos a examinar en primer lugar los problemas a que se enfrentan las empresas que utilizan un sistema ordinario de control, es decir, que no utilizan el kanban, careciendo de medios para ajustarse a cambios rpidos inesperados de la demanda. El sistema ordinario de control determina de modo centralizado lo s programas de produccin y los emite con carcter simultaneo a los procesos productivos; por tanto, las modificaciones sbitas de la demanda requerirn un intervalo al menos de siete a diez das para revisar los programas y enviarlos de nuevo a la fbrica, tiempo necesario par que el ordenador recoja la informacin y calcule los datos actualizados. En consecuencia, los diversos procesos de fabricacin se enfrenarn de cuando en cuando con cambios bruscos y requerimientos irregulares, problemas que se complicarn por la carencia de procesos de nivelado de la produccin. Las empresas que utilizan kanban, por el contrario, no emiten programas detallados de produccin, de carcter mensual, con simultaneidad a los procesos; cada procesos slo puede conocer lo que ha de producirse cuando la orden kanban de produccin se despega de contenedor en el almacn. nicamente la lnea final de montaje recibe una secuencia programada para la produccin diaria, y el programa se trata en un computador que especifica la siguiente unidad que debe montarse. Como resultado, incluso si el plan mensual predeterminado sealara la fabricacin de seis unidades de A y de cuatro unidades de B diarias, tal proporcin puede modificarse al final del da sin ninguna instruccin par cambiar todos los procesos del plan, cada uno de ellos se adapta de modo natural a la demanda del mercado y a las exigencias de la produccin, de acuerdo con el nmero de kanbans. Aqu vemos el significado del ajuste de la produccin. Cuando se utiliza el kanban y se nivela la produccin, resulta fcil llevar a cabo variaciones en el mercado fabricando unas cuantas unidades ms que el nmero predeterminado por el programa. Por ejemplo, como arte de un plan predeterminado correspondiente al mes de enero, habran de producirse 100 unidades 100 unidades diarias, pero el da 10 de dicho mes nos encontramos con que par febrero seran necesarias 120 unidades por da. Segn la metodologa de Toyota, nos adaptaremos al cambio produciendo 105 107 unidades diarias desde el 11 de enero, en lugar de mantener una tasa de 100 unidades durante un periodo de siete das a diez das, requerido par revisar el programa de fabricacin, en el caso del sistema ordinario de control de produccin. Adems resultar innecesario cualquier cambio de plan, dado que cada proceso viene siempre sujeto las instrucciones del kanban. Este ajuste de la produccin mediante kanban slo puede adaptarse a pequeas fluctuaciones de la demanda. En Toyota variaciones de la demanda de aproximadamente un 10 por ciento pueden gestionarse cambiando simplemente la frecuencia de entregas de kanban, sin revisar el nmero total de estos. En caso de grandes cambios claramente estacionales de la demanda, o bien de un incremento o disminucin de la demanda mensual actual superior a una cuanta previamente determinada i a la del mes anterior, debern modificarse todas las lneas de produccin. Es decir, habr que volver a calcular el ciclo de fabricacin de cada taller y, en consecuencia, cambiar el nmero de trabajadores en cada proceso; por otra parte, habr que aumentar o disminuir el nmero total de cada kanban. Aunque la transferencia de un kanban se lleva a cabo en un momento dado de tiempo, el nmero del kanban correspondiente a cada tipo de contrapeso fluctuar en algn grado dependiendo de las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, si deseamos minimizar estas variaciones de los kanban, tendremos que mejorar de algn modo el proceso mismo de fabricacin.

Otros tipos de kanban Kanbna urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el kanban de movimiento como el kanban de produccin se orientan a resolver este tipo de problemas. Es situaciones extraordinarias se emite el kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso. (Fig. 2.12.) Imaginmonos, por ejemplo, una situacin en el que el operario de movimiento de un proceso (lnea de montaje) se dirige al almacn de un proceso anterior (lnea de mecanizacin ) y se encuentra con que no existe suficiente aprovisionamiento del elemento B cuya escasez es grave. (Fig. 2.13.) habrn de tomarse, en tal caso, las medidas siguientes: 1.- el operario de movimiento emite el kanban urgente para el elemento B y lo coloca en el buzn urgente (a veces llamado buzn rojo) prximo al de ordenes de produccin del proceso de mecanizacin. tabla 2.- Al mismo tiempo pulsa un botn para que l lnea de mecanizacin fabriq2ue el elemento B. El botn utilizado para poner en marcha las lneas de mecanizacin esta situado en un tablero junto al buzn de ordenes de produccin kanban. 3.- en un tablero luminosos, denominado Andon, se encendera una luz correspondiente al elemento B, indicando una orden de produccin de la citada pieza o subconjunto. 4.- en el punto de la lnea en que se hubiera encendido la luz, el trabajador debe producir de inmediato el elemento B y llevado al proceso siguiente (lnea de montaje). El trabajador ser felicitado si la luz roja se apaga inmediatamente. Tabla Kanban de emergencia Se emitir de modo temporal un kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzo especial en operaciones de fin de semana. Este kanban toma bien la forma de alguono de los anteriores, de movimiento o de produccin y deber retirarse inmediatamente despus de su uso. (Fig. 2.14.) tabla Kanban orden de trabajo En tanto que los kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un kanban orden de trabajo se dispones parauna lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo. (Fig. 2.15) Tabla Kanban nico Cuando dos o mas procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha kanban comn para los

varios procesos. Dicho kanban de denomina kanban nico (o kanban tnel) y es semejante al billete nico vlido para los ferrocarriles adyacentes. Este kanban puede utilizarse en lneas de mecanizacin cuando cada pieza producida en una lnea se enca de inmediato a la prxima y, por ello, en procesos como el tratamiento en caliente, electrogalvanizado, limpieza o soldadura. Kanban comn Un kanban de movimiento puede utilizarse tambin como kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. El encargado del transporte en n proceso lleva las cajas vacas y el kanban comn al almacn del proceso antrior y luego entregar el kanban al correspondiente buzn de recepcin (Fig. 2.9.), recogiendo tantas cajas como kanban haya entregado y sin necesidad de cambiar de kanban en el almacn. Carretilla utilizada como kanban El kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinacin con una carretilla, como en la fabrica Honsha de Toyota, donde para recoger tanto piezas como motores o transmisiones se utiliza una caretilla que slo puede cargar una cantidad limitada. En este caso, la carretilla misma desempea el papel de kanban. En otras palabras, cuando el nmero de transmisiones ha decrecido en la lnea de montaje final hasta alcanzar cierto punto de reemisin de rdenes (digamos tres o cinco piezas) , el personal encargado de colocar las transmisiones en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje de las transmisiones y recoger all, cambindolo por el vaco, otro carro llenos de las piezas necesarias. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de kanban. La lnea de submontaje (seccin de transmisiones) no puede continuar fabricando un producto hasta que vuelva un carro vaco, con vistas de prevenir una produccin excesiva. Etiqueta Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de kanban, aunque en la actualidad no se denomine as, para informar al trabajador que coloca las piezas en el suspensor o al que en proceso slo puede producir las piezas requeridas. Un suspensor con etiqueta recibe en Toyota el nombre se sitio reservado. Una etiqueta se aplica tambin a la lnea final de montaje para informar sobre el programa de la secuencia de combinacin de los modelos a montar. (Fig. 2.16 y 2.17.) Sistema de trabajo total En los procesos automatizados, en que no existen operarios, cmo en posible que la mquina anterior produzca unidades slo en la cantidad retirada? Existen diferencias en la velocidad y capacidad de produccin de la s diversas mquinas y una de stas podra continuar su propio proceso sin tener en cuenta ninguna de las dificultades que pudiera ocurrir en los procesos siguientes.

El sistema de trabajo total se utiliza en procesos automticos de automatizacin. Por ejemplo, la mquina anterior A y la siguiente B estn conectadas entre s y el nivel estndar de trabajo en curso en la mquina B es de seis unidades. Si la mquina B tiene en curso slo cuatro unidades, la mquina A comienza automticamente a operar y se mantiene activa hasta que la mquina B disponga de seis unidades, momento en que un conmutador detiene automticamente la operacin de la mquina A. Tabla As pues, se determina para cada proceso la cantidad estndar de trabajo de modo que pueden evitarse operaciones innecesarias en le proceso anterior.(Fig. 2.18). el sistema detrabajo completo se denomina kanban elctrico, dado que el control elctricomediante conmutador acta a la manera de un kanban. Por poner otro ejemplo, supongamos que una maquina punzonadora (la maquina que punza o taladra una lamina metlica.) produce 90 unidades por minuto, mientras que la estampadora produce slo 60 unidades por minuto. Generalmente, dada su alta capacidad, la taladradora opera slo los dos primeros tercios del mes y descansa el resto, pero este mtodo puede producir existencias innecesarias en la taladradora. Supongamos ahora que la taladradora se conecta directamente con la estampadora y se sita entre ambas el almacn. Si llega a completarse el almacn de metales perforados, la perforadora se detiene automticamente. Si quedan en el almacn slo unas cuantas unidades, la punzonadora inicia nuevamente sus operaciones de modo automtico. En otras palabras, la taladradora opera aproximadamente dos minutos y descansa aproximadamente un minuto. En Toyota se ha adoptado el sistema en todas las lneas de produccin, a fin de conseguir su nivelado respecto a las cantidades a producir. El sistema presenta las siguientes ventajas. - Eliminacin de existencias innecesarias de trabajo en curso. - Aprovechamiento de la capacidad total de la lnea de produccin e identificacin de cuellos de botella - Reduccin del tiempo de preparacin. - Minimizacin de las existencias de productos terminados. - Rpida adaptacin a las modificaciones de la deman

3. EL KANBAN DE PROVEEDOR Y EL PROGRAMA DE SECUENCIAS A UTILIZAR POR LOS PROVEEDORES. Un fabricante muy poderos puede dar instrucciones a sus proveedores para que le aporten sus piezas Just in time. Pero, si no cambia al mismo tiempo su propio sistema de produccin, el sistema kanban se convierte en algo diablico para ellos. Aunque se trate de un medio muy efectivo para la realizacin del concepto de Just in time, no debera aplicarse al proveedor sin antes llevar a cabo los cambios correspondientes en el conjunto del sistema de fabricacin de la empresa compradora. El sistema kanban es un subsistema del sistema Toyota de produccin., que requiere a su vez una reorganizacin completa de ls sistemas productivos.

Si el proceso siguiente recoge piezas de forma irregular en cantidad o en plazo, el proceso anterior debe disponer necesariamente de amplias capacidades de personal, instalaciones y existencias. Si el fabricante principal est relacionado con el proveedor mediante el sistema kanban, el proveedor tendra problemas si el fabricante le pide las piezas de modo fluctuante. Por ello es preciso esforzarse en minimizar las variaciones irregulares en la lnea final del montaje del fabricante principal. Se desarrollarn es este capitulo lso siguientes puntos:

Informacin mensual y diaria proporcionada el proveedor. Sistema kanban de reaprovisionamiento. Sistema de recogidas sucesivas mediante una tabla de secuencias previas. Proceso de circulacin del kanban de proveedores en la empresa fabricante principal.

Informacin mensual diaria Toyota proporciona a sus proveedores dos tipos de informacin: en primer lugar, una fabricacin previa de la produccin mensual, que se comunica a los proveedores a mediados del mes anterior y cuya utilizacin permite a stos determinar los siguientes datos: 1. Ciclo de fabricacin de cada proceso. 2. Ruta estndar de operaciones, con la que se realiza la asignacin de personal de acuerdo con el ciclo de fabricacin de c ada proceso. 3. Cantidades de piezas y de material a pedir a los subproveedores. 4. Nmero de cada kanban de proveedores. El segundo tipo de informacin es de carcter diario, y especifica el nmero de unidades a entregar a la compaa cliente (s decir, a Toyota); tomando a su vez dos formas diferentes: un kanban o una tablas de secuencias prevista (denominada tabla orden). Ambos tipos de informacin se aplican de modo alternativo, dependiendo del sistema de retirada io entrega a Toyota. Toyota utiliza de mtodos de pedidos diarios: un sistema de reposicin y un sistema de secuencia de pedido. El sistema de reposicin (Ato-Hoju) es un mtodo de utilizacin de kanban de proveedor. A lo largo de la lnea de montaje, en Toyota, estn dispuestas numerosas cajas que contienen piezas y kanban de proveedor. La utilizacin de las piezas en la lnea ir dejando vacas las cajas, que se transportarn a intervalos regulares de tiempo, junto con sus kanban de proveedor, en una carretilla al proveedor respectivo. Desde el correspondiente almacn del proveedor se recogern en la carretila otras cajas con piezas para retirar. Consideramos ahora el sistema se secuencia de pedidos. En algunos casos, Toyota proporciona al proveedor una serie de programas de pedidos para un gran nmero de piezas. Estos programas permiten a Toyota recoger las peizas respectivas siguiendo la secuencia programada para la combinacin de modelos en la lnea de montaje. Este sistema se denomina sistema de secuencia de pedidos (Junjo-Biki). Si la secuencia de diversos automviles programada en la lnea final de montaje de toyota es, por ejemplo, (A-B-A-C-A-B-A-C- . . .) La secuencia programada de las diversas transmisiones a subensamblar por el proveedor deber ser (Ta-Tb-Ta-Tc-Ta-Tb-Ta-Tc- . . .)

donde Ta significa la transmisin par el coche A. Sistema de reposicin mediante kanban Como aplicar el kanban de proveedor Como se expresa en la Fig. 3.1, el flujo de un kanban de proveedor consta de dos frases: 1. A las 8 de la maana, el conductor de una furgoneta leva al proveedor los kanban con las cajas vacas. 2. Cuando la furgoneta llega al almacn del proveedor, su conductor entrega al personal del almacn el kanban. Luego regresa a Toyota conduciendo otra furgoneta cargada con las piezas y sus kanban. Conviene considerar en este momento los siguientes aspectos: a) El kanban de proveedor y el tiempo de preparacin para la produccin del proveedor. El nmero de kanban entregados a las 8 de la maana en el almacn del proveedor no se corresponde necesariamente con las cajas que el conductor lleva a Toyota a la misma hora. Por ejemplo, si las piezas se transportan dos veces al da (a las 8 de la maana y a las 10 de la noche) podemos suponer que el kanban de proveedor contenido en las cajas llenas de las 8 de la maana es el mismo entregado a lass10 de la noche anterior. (Vase la Fig. 3.1.; en la parte, que por razones de simplificacin, se ha omitido el tiempo necesario para cargar las piezas en la furgoneta). Tabla b) Utilizacin de las furgonetas en el sistema kanban: sistema de tres furgonetas. La situacin diagramada requiere tres furgonetas. Mientras el conductor lleva una de ellas, las otras dos estn respectivamente estacionadas en el almacn de Toyota, para descargar las piezas entregadas y en el almacn del proveedor para cargar nuevas piezas. Participan asimismo tres personas: el conductor de la furgoneta y dos trabajadores en cargados simultneamente de la carga y descarga. Entre las ventajas del sistema se encuentran: Reduccin del tiempo de transporte entre el proveedor y el fabricante principal, al no requerirse tiempo de espera para el conductor, por carga y descarga, en los respectivos almacenes. Con ello se reduce a su vez el tiempo total de ejecucin. En otras palabras, el sistema consigue eliminar el tiempo de espera del conductos, puesto que otras personas se ocupan de la carga y la descarga mientras que la furgoneta se encuentra en movimiento. - Aunque las tres furgonetas requeridas por el sistema tiene tres veces los costes de amortizacin de una furgoneta, el periodo de duracin es asimismo tres veces mayor, con lo que, a largo plazo, el sistema no incrementar los costes de produccin. Por otra parte, si las piezas hubieran de transportarse en una sola furgoneta, se necesitarn ms de dos personas para la carga y descarga para reducir todo lo posible el plazo de transporte, con los que los trabajadores adicionales incrementaran los costes de produccin. - Por ms que el sistema kanban requiere frecuentes transportes, las ventajas de reduccin de existencias son mucho mayores que el aumento de costes de transporte. El lector deber tener en cuenta adems os beneficios del sistema -

de transporte con carga mixta que Toyota aplica a varios proveedores, tal como se explica en el capitulo 2,. Circulacin del kanban de produccin en la fabrica del proveedor Supongamos de nuevo que las piezas vayan a recogerse por el fabricante de automviles dos veces al da, a las 8 de la maana y a las 10 de la noche. En correspondencia a este programa, el buzn de rdenes de produccin para un proceso de fabricacin se encuentra dividido en dos compartimentos, como muestra la figura 3.2. El casillero de las 8 de la maana contiene kanban de produccin como kanban de cliente entregados a las 8 de la maana e indicar la produccin en el turno del da. La fabricacin de piezas deber completarse como muy tarde para las 10 de la noche, hora en que las piezas se cargarn en la furgoneta para llevarlas a Toyotas u toros clientes. El casillero de las 10 de la noche contiene kanban de produccin como kanban de cliente han sido entregados a las 10 de la noche e indicar la produccin a realizar en el turno noche. Las piezas requeridas debern haber sido terminadas como muy tarde a las 8 de la maana siguiente, para ser cargadas en la furgoneta a esa hora para su entrega a Toyota (Ntese que para simplificar, no se ha incluido tolerancias de tiempo en las operaciones de carga.) Estas operaciones se representan en la Fig. 3.3 tabla Sistema de secuencia de pedidos mediante tabla con el programa de secuencias. Una vez al da, Toyota comunica el programa de secuencia para las diversas piezas al centro de clculo de la fbrica del proveedor. En algunos casos, esta informacin ser memorizada en un diskette del proveedor y, mediante el mismo, el ordenador imprimir etiquetas que especifiquen detalles de las piezas a ensamblar y su secuencia en la lnea de montaje del proveedor. La planta Shiroyama de Aisin Co.Ltd., (un proveedor de Toyota), por ejemplo, recibe informacin mediante cinta magntica en viada por Toyota, que especifica la secuencia de programas para la produccin diaria de transmisiones. (En el futuro, sin embargo, un sistema on-line entre los ordenadores de las plantas Shiroyama y Toyota comunicar en tiempo real la secuencia de programas). Esta tabla-secuencia de programas recibe el nombre de tabla de ordenes y se comunica a cada hora (16 veces al da) a la lnea de montaje, cuatro horas antes de la entrega de Toyota. Advirtase la brevedad del plazo de ejecucin! Este flujo de informacin se expresa en la Fig. 3.4 Tanto el sistema de reposicin como el de secuencia de pedido, se aplican no slo a las piezas de un proveedor, sino tambin a las producidas por la propia Toyota Motor Copr. Por ejemplo, cuando la planta Honsha de Toyota recoge motores fabricados en la planta Kamigo de Toyota, se aplica tambin el sistema de secuencia de pedidos en la fbrica Kamigo.

Para transmitir el programa de secuencias en las fbricas de Toyota se han instalado, en la mayora de ellas, terminales de ordenador. Anteriormente, sin embargo, Toyota ha venido utilizando el teletipo, transmitiendo la las lneas de submontaje la informacin por cinta de papel. Espacio de almacn y variedad de productos. A fin de reducir el nivel de existencias en almacn, es tambin necesario reducir el espacio de almacenamiento. Sin embargo, la situacin actual del sistema Just in time de produccin mediante kanban asume la necesidad de cierta cantidad de existencias de piezas terminadas en los procesos precedentes, por las siguientes razones. La utilizacin del sistema de cantidad constante y ciclo variable de recogida d exige al proceso anterior mantener cierto inventario de piezas terminadas para adaptarse al ritmo irregular en este sistema, por fluctuaciones de la demanda. - La utilizacin del sistema de ciclo constante y cantidad variable de recogida, exige asimismo que el proceso anterior mantenga cierto inventario, para adaptarse a la irregularidad de las cantidades a recoger por el proceso siguiente; tales fluctuaciones se producen de igual modo, por las modificaciones de la demanda de los consumidores. En el estado actual del sistema Just in time establecido en Toyota, no se alcanza, por tanto, el ideal de la eliminacin total de inventarios, aunque su nivel se ve controlado por los kanban. Naturalmente, si se realizara en la fabrica el ideal de la cinta transportadora invisible, se lograra la produccin Just in time sin necesidad de existencias. En Toyota, la produccin se encuentra todava lejos de este ideal y la expresin Just in time resulta, en la situacin presente, ms apropiada que la de Just on time. Utilizacin del programa de secuencia de pedidos en las lneas de montaje de un proveedor Examinemos la situacin de la produccin en la fbrica Shimoyama de Aisin Seiki Co. Ltd. Sus principales productos u sus volmenes mensuales de produccin en 1981 se muestran en el cuadro 3.5. Las caractersticas de su produccin amplio surtido y pocos tipos de producto se indican en la figura 3.6. tabla consideramos ahora cmo se alcanza la competitividad de la fbrica de Shiroyama con producciones de muchas variantes y series cortas. Teniendo en cuenta el proceso de diseo, resulta posible la expansin de un modelo de transmisin, adaptndolo para poder utilizarse en una amplia gama de coches. (Fig. 3.7.) tabla Este proceso de diseo se incorpora en las diversas lneas de montaje, como se muestra en la figura 3.8, la lnea de montaje se divide en dos partes (principal y secundaria), instalndose almacenes de transmisiones semielaboradas y elaboradas, la divisin de la lnea de montaje corresponde a las diversas variedades de pedidos de los clientes. El tiempo empleado para pasar del almacn de piezas semiterminadas al de piezas terminadas es de slo quince minutos, emplendose una hora en el

transporte hasta Toyota, introduciendo la secuencia e informacin slo cuatro horas antes de la entrega. tabla En la cabecera de la lnea de submontaje, deber fijarse una etiqueta a cada una de las transmisiones; dichas etiquetas marcarn la secuencia de las 74 variedades de transmisiones a completar en la lnea de subensamblaje. Entre tanto, cada transmisin semiterminada en la lnea principal de montaje recibir su propio kanban, ordenndose as los diez tipos bsicos de transmisin. Conviene subrayar que la transmisin es un ejemplo nico; mientras en la mayora de los casos un kanban pondr en marcha varias unidades acaso cinco , en el caso de la transmisin cada unidad recibe su propio kanban, dado que cada transmisin es, en s misma, una unidad amplia y la produccin debe ser capaza de responder a la gran variedad de la demanda.

Circulacin del kanban de proveedor en la fbrica matriz. La lnea de produccin se encuentra generalmente a corta distancia del almacen de materiales o piezas y en dicha situacin, para requerir del proveedor los materiales habran de seguirse las fases siguientes (el nmero de cada fase corresponde al nmero indicado en la figura 3.10): 1. Cuando un trabajador de la lnea de produccin ve una caja de material vaca, pulsa el interruptor situado junto a la lnea . 2. El control de material Andon situado junto al almacn de material encender una lmpara bajo la placa de metal indicadora del material en cuestin. Tabal

3. Al mismo tiempo, se encender una gran luz roja en el almacn de materiales. 4. El transportista de material mirar al control Andon para ver qu placa de metal se ha iluminado. 5. Entonces, el transportista lleva la caja que contiene el material en cuestin a la lnea. La caja contiene el kanban de proveedor, pero el transportista debe despegarlo antes de llevar la caja a la lnea de produccin. 6. el kanban de proveedor se llevar a una estafeta para tales kanban, donde se clasifican por proveedores como se clasifican en una estafeta de correos las cartas por direcciones. 7. los kanban de proveedor, una vez procesados y clasificados se entregarn al conductor de la furgoneta para la posterior entrega al proveedor. Las cajas vacas se cargan asimismo en la furgoneta. La chapa de metal correspondiente a cada tipo de material, constituye un elemento del control Andon es, esencialmente, un tipo de kanban de transporte. En la Aisin Sieki Co. Ltd. , esta chapa de metal se denomina kanban y no existen en cambio kanban en las cajas de material situadas junto a la lnea de produccin. Sin embargo, aunque el autor ha visto una chapa de metal similar en la fbrica Honsha de Toyota, Toyota no

la denomina kanban y cada caja de material situada junto a la lnea contiene un kanban estndar de proveedor.

4. EL NIVELADO DE LA PRODUCCIN AYUDA A TOYOTA A ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DE LA DEMANDA Y A REDUCIR EXISTENCIA.

La finalidad ltima del sistema Toyota de produccin es el incremento de resultados mediante la reduccin de costes. La reduccin de costes es a su vez posible por la eliminacin de ineficiencias, especialmente en existencias innecesarias. Este propsito s consigue mediante la produccin Just in time. En las ventas, el concepto Just in time se pone en prctica proporcionando los productos vendibles slo en cantidades vendibles. A esta situacin se llega como una produccin adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda. Como resultado, se obtendr la eliminacin del exceso de existencias ce productos. En Toyota, el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda variable se denomina nivelado de la produccin. Mediante el nivelado de la produccin, una lnea de produccin no fabricar un tipo nico de producto en grandes series; sino que producir muchas variedades diarias como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia se mantiene actualizada la produccin y se reducen las existencias. La figura 4.1 analiza las dos fases del nivelado de la produccin,. La primera fase expresa la adaptacin a los cambios de la demanda durante el ao (adaptacin mensual); en la segunda fase, la adaptacin a los cambios diarios de la demanda durante el mes (adaptacin diaria). La adaptacin mensual se conseguir por medio de la planificacin mensual de la produccin: la elaboracin de un programa maestro de produccin indica el nivel medio diario de produccin en cada proceso de la fbrica. Este programa maestro de produccin se basa en un pronostico de la demanda a tres meses y en un pronstico de la demanda mensual. tabla la fase siguiente, adaptacin diaria, se hace mediante la realizacin de las entregas diarias de la produccin. Esta es la misin del sistema kanban de nivelado de la produccin, que la realizacin de la produccin diaria se efectu mediante un sistema de arrastre: el kanban y una secuencia del programa de montaje. Slo combinando un montaje de modelos segn un programa de secuencias en la lnea, puede Toyota nivelar los pedios a sus proveedores y submontadores. Planificacin mensual de la produccin La Toyota Motor Corp. Posee un plan anual de produccin que indica el nmero de coches a fabricar y vender en el corriente ao, asi como un plan mensual

instrumentado en dos etapas, en la primera de ellas se estiman los tipos y el nmero de coches con dos meses de antelacin y despus se determina un plan detallado con un mes de antelacin. Tanto la informacin estimada como la determinada se comunican a las empresas subcontratistas. A partir del programa mensual se produccin, se establece el programa diario de produccin. En el sistema Toyota, este programa diaria es particularmente importante porque incorpora el concepto de nivelado de la produccin. El nivelado de la produccin de be extenderse a dos reas: la media total de produccin diaria de un producto y a la cantidad media de cada variante de productos en el total . por ejemplo, en una fbrica de Toyota existen numerosas lneas finales de montaje . la lnea Corona, la lnea Crown, la lnea Celica, etc. supongamos que l lnea Corona tiene que producir 20.000 unidades en un mes de 20 das laborales, lo que significa que habrn de producirse 1.000 Coronas diarios. Esta es nivelacin de la produccin es trminos de produccin diaria, es decir de promedio de cantidad total a producir cada da. Pero, al propio tiempo, la lnea Corona ha de ser nivelada en trminos de distintas variante de Coronas posibles. La lnea Corona monta aproximadamente 3.000 4.000 tipos diferentes entre s por diversas combinaciones de motores, transmisiones, aceleradores, nmero de puertas, colores interiores y exteriores, neumticos y opciones diversas. Cada uno de estos tipos diferentes de Coronas debe asimismo nivelarse en la produccin diaria. Supongamos que hay cuatro tipos principales de automviles en la lnea Corona y que el nmero de das laborables al mes es de 20. la cantidad media diaria de cada tipo se indica en el cuadro 4.2.
Demanda mensual 8,000 unidades 6,000 4,000 2,000 20.000 unidades Salida media diaria 400 unidades 300 200 100 1.000 unid./da 1.000 unidades X 0,96 min/unidad Ciclo de fabricacin 480 min. X 2 turnos Unidades Por cada 9 minutos 36 segundos 4 unidades 2 3 1 10 unidades

Tipos A B C D

Cuadro 4.2. Nivelado de la cantidad de cada producto a producir cada da

Al final del mes anterior, cada lnea recibir informacin sobre la cantidad diaria de cada variante. Esta informacin, junto con otros datos del plan, se calcula por ordenador en el departamenteo central de control de produccin. Cuando el proceso de produccin reciba el programa mensual con la produccin media diaria, debe adaptarse a la nueva informacin. Por ejemplo, la carga de una mquina se fija ordinariamente alrededor de una 90% de su capacidad total y cada trabajador, operando como polivalente, debe manejar como mucho diez mquinas. Si la demanda se incrementa, pueden contratarse trabajadores temporalmente y cada trabajador podr manejar mas de diez mquinas, con el 100% de utilizacin de la capacidad de cada mquina. Sin embargo, es necesario disponer de mquinas en las que un trabajador recin contratado e inexperto alcance plena eficiencia en un plazo de tres das. en las lneas de montaje, por ejemplo, si un trabajador realiza el trabajo en un ciclo de un minuto, podr conseguirse realizar el

mismo trabajo en ciclo de 30 segundos incrementando el nmero de trabajadores eventuales. Como resultado, se duplicar la cantidad de produccin. Cmo utilizar entonces los excedentes de mano de obra? Toyota opina que es mejor dejar que los trabajadores sobrantes tomen un descanso que producir existencias innecesarias. He aqu algunos ejemplos de actividades que pueden organizarse durante un periodo de baja actividad: Transferencia de trabajadores a otras lneas. Disminucin de horas extraordinarias. Reuniones de crculos de preparacin. Practicas de mejoras de preparacin. Mantenimiento y reparacin de las maquinas. Mejora de herramientas e instrumentos. Reparacin de escapes y fugas en la fabrica. Fabricacin de piezas que venan siendo adquiridas a los proveedores.

El objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un mnimo nmero de trabajadores. Sin embargo, aunque el concepto de mnimo nmero de trabajadores es importante. Toyota no considera necesario atender la demanda con un mnimo de mquinas. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso de capacidad en mquinas, cuando la demanda se incrementa slo se necesitan trabajadores eventuales para aumentar rpidamente la capacidad efectiva de produccin. Entrega de la produccin diaria Programa de secuencias y kanban como instrumentos para su ordenacin del trabajo durante el mes. Tras el calculo del plan mensual de produccin, la siguiente fase del nivelado es la preparacin del programa de secuencias de cada da, que especifica el orden de montaje de los diversos coches a travs de las lneas finales de montaje: por ejemplo, A-B-A-C, etc. la secuencia se calcula para que, cuando termine el ciclo de fabricacin se acabe un coche, antes de que se introduzca en la lnea el siguiente. El aspecto ms caracterstica del sistema Toyota de informacin radica en que el programa de secuencias se comunica slo al punto de partida de la lnea final de montaje y no a otros procesos. En otros sistemas, cada proceso de produccin sede ser informado de su programa particular desde la oficina central de informacin, como sucede en el M.R.P. (Material Requirement Planning). En toyota, sin embargo, los procesos anteriores a la lnea final de montaje, tales como mecanizacin, fundicin o estampacin, reciben slo estimaciones mensuales de las cantidades que le sern requeridas. De las previsiones mensuales, el supervisor de cada proceso puede inferir las necesidades de personal para el mes en cuestin. Cuando la lnea final est montando un coche utilizando las piezas almacenadas junto a ella, se despega el kanban de transporte de esta pieza. Un operario recoge las piezas del proceso anterior y ste a su vez entonces las producir en las cantidades exactas que han sido retiradas. Por ello, los procesos precedentes no necesitan el programa de secuencias por anticipado; en otras palabras, el kanban funciona de modo que las instrucciones de produccin van hacia atrs, escalonadamente, por los procesos anteriores. Mtodo secuencia l para el nivelado de la produccin.

Cmo se determina la secuencia de programas? En el caso del cuadro 4.2. produccin a intervalos de 9 minutos 36 segundos del os tipos A, B, C, y D la secuencia sera AAAA, BBB, CC, y D , o bien otra ms complicada: A, B, A, C, B, A, D, A, B, C, etc. Conseguir la secuencia ptima de programas de produccin combinada resulta en ocasiones difcil, pero Toyota est intentando determinarla mediante la aplicacin de un programa heurstico de ordenador. La perfeccin de la secuencia e conseguir en la utilizacin de cada pieza, manteniendo constantes la velocidad y la cantidad en el flujo de salida. Siguiendo el sistema kanban de arrastre puede minimizarse la variacin del consumo de cada pieza por la lnea final de montaje. Para ello, la cantidad consumida por hora o la velocidad de consumo de ada pieza en la lnea final de montaje debe mantenerse tan constantes como sea posible. Transmisin del programa de secuencias a la lnea de montaje En la lnea de montaje, los operarios necesitan conocer slo que tipo de coche es el prximo a montar, para recibir dicha informacin, la lnea de montaje utiliza una impresora o una pantalla terminal de un ordenador. La informacin citada se transmite en tiempo real a la impresora o pantalla situados ene la cabecera de la lnea de montaje, siguiendo el programa de secuencias determinado por el ordenador central. Entre otra informacin, la terminal proporciona para cada coche una etiqueta que identifica las especificaciones del tipo concreto de vehculo a montar. Los operarios de la lnea montarn el vehculo siguiendo las especificaciones de la etiqueta. Aunque la etiqueta o secuencia de programas se utiliza slo en la lnea de montaje, el kanban se utiliza para controlar las cantidades producidas en un gran nmero de procesos de la fbrica, como fundicin, forja y mecanizacin de las piezas a montar. Relaciones entre decenales, orden diaria y secuencia de programas El pedido de un vendedor se coloca en el programa de secuencias en la lnea fina de montaje, de la siguiente forma: 1. llegada de un Programa decenal de vendedor a Toyota Motor Corp. Co.Ltd. 2. Envo de un pedido diario (o de una modificacin diaria) del vendedor a Toyota Motor Sales Co.Ltd. 3. Envo de una orden diaria a Toyota Motor Sales Co.Ltd. a Toyota Motor Co.Ltd. 4. Actualizacin del programa diario de secuencias a las fbricas de Toyota y a los proveedores. Examinemos ahora estas etapas: 1. El mes se divide en tres periodos decenales y el pedido decenal llegar unos siete das antes que comience uno de tales perodos como se ve en la figura 4.3 tabla 2. Cada da la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. Recibe los pedidos diarios de todos sus distribuidores en el pas. Como se advierte en la figura 4.4., estos pedidos u ordenes se reciben en Toyota Motor Corp. cuatro das antes de la salida de cadena del coche en la lnea de montaje de la carrocera. El plazo de entrega es muy corto para estas ordenes. El vendedor basa actualmente estos pedidos (llamados modificacin diaria) en la demanda real de los consumidores, por tanto todas las ordenes o pedidos se actualizan al minuto.

3. El ordenador de Toyota Motor Sales Co. Clasifica las ordenes de los vendedores segn las variantes de coches, tipos de carrozado, motores, calidades, transmisiones y colores. 4. Inmediatamente despus de que Toyota Motor Co. Recibe la orden diaria de sus vendedores asociados, preparar el programa de secuencias para la lnea de montaje de modelos combinados. tabla La adaptacin diaria de la demanda actual de los diversos tipos de automviles durante un mes, constituye el ideal de la produccin Just in time, que requiere a su vez el nivelado diario de las piezas retiradas de las lneas de submontaje y de los proveedores. La flexibilidad de las maquinas, como soporte al nivelado de la produccin. Como el nivelado de la produccin requiere cada da la fabricacin de muchas variantes de productos en la misma lnea, resulta complicado y difcil de conseguir las variantes que demanda el mercado. Afortunadamente, Toyota ha desarrollado instalaciones para resolver el conflicto entre las variantes del mercado y el ideal de nivelado de la produccin por medio de la utilizacin en la lnea de mquinas multifuncionales. la mquina especializada es un medio de rededucir costes en la fabricacin en serie, pero no resulta apropiada para productos variados de series cortas. es necesario, por lo mismo, implementar en estas mquinas especializadas aparatos y tiles que las conviertan en mquinas generales del tipo requerido en las fbricas de Toyota. Otro medio mecnico de conseguir el nivelado de la produccin es FMS (Flexible Manufactoring System). En sentido estricto. El FMS es un sistema automtico de produccin que consiste en instrumentos de proceso y de transporte automticos, instrumentos de manipulacin de material y un sistema microordenador que controla dichos instrumentos. Las funciones del FMS controlan de modo automtico las alteraciones en las especificaciones, en el tiempo de proceso, tamao del lote, etc. , utilizando el programa de produccin memorizado en el microordenador. Comparacin del sistema de kanban con el M.R.P. Desde el punto de vista de la adaptacin de la produccin a los cambios mensuales de la demanda, tanto el MRP como el kanban aspiran a realizar la produccin Just in time. Para la tcnica MRP es muy importante el concepto de plazo de planificacin , que puede definirse como un perodo de tiempo especficamente asignado a la fabricacin de cierta cantidad de unidades. La aplicacin del sistema kanban a la produccin de un da responde en algn sentido a dicho concepto, si bien un da resulta un perodo de corta duracin u el sistema MRP se extiende como mnimo a una semana. El sistema MRP requiere adems el concepto de decalaje en el tiempo para, en la elaboracin de programas, introducir los plazos de planificacin para el envo de piezas de un producto segn sus tiempos de ejecucin. El sistema kanban no necesita esencialmente el concepto de decalaje en el tiempo, puesto que se basa en una produccin nivelada. Sin embargo, el ciclo de entrega debe tenerse en cuenta en la determinacin del nmero de kanbans basada en el tiempo de ejecucin de los procesos de fabricacin (vase figura 2.4. y Apndice I). En caso de que algunas circunstancias por ejemplo, produccin bajo pedido con series muy cortas hagan muy difcil el nivelado de la produccin, puede resultar ms apropiado el MRP. Par el nivelado de la produccin, debe haberse programado cierta cantidad diaria de fabricacin de productos.

El sistema kanban requiere que, antes de comenzar la fabricacin, haya circulado por toda la fabrica un programa global de produccin. Este plan general se denomina en el MRP programa maestro y resulta de gran importancia, por tratarse de una meta a mantener de modo riguroso. En el sistema kanban este plan general, no es, en sentido estricto, una meta esencial de la produccin, sino que sirve nicamente de marco para preparar la organizacin general de la fbrica en materiales y operarios en cada proceso. En consecuencia, en le sistema MRP debe haber una revisin, al final de cada intervalos de planificacin de la produccin, para comparar la produccin prevista y la actual. Si en dicha revisin aparece alguna diferencia entre ambas, han de tomarse acciones correctivas. Puesto que ada intervalo de planificacin dura al menos una semana, el programa maestro habr de revisarse semanalmente. El sistema kanban no necesita comparacin entre la produccin prevista y la realizada efectivamente al final de cada intervalo es decir, con carcter diario puesto que estas comparaciones deben extenderse por fuerza ms all del proceso diario de produccin y de la entrega diaria de lo producido mediante kanban. Si el plan diario de fabricacin el programa de secuencias requiere una revisin, dicha revisin se basar en las ordenes diarias de los vendedores y reflejar las condiciones diarias del mercado. Por lo dems, dado que el kanban circula desde la lnea final de montaje a los procesos anteriores, basta notificar a la lnea final de montaje cualquier cambio en la secuencia, para que dicha modificacin se realice de modo concordante al total de la fbrica. Por esta razn el sistema kanban se caracteriza como un sistema de arrastre, mientras otros procedimientos, como el MRP, se caracterizan como sistemas de empuje, ordenndose este empuje desde la oficina central de planificacin. No obstante, el sistema knban puede ser compatible con el MRP. Despus de efectuar con MRP el programan maestro, el sistema kanban se aplicar como instrumento para la realizacin de la produccin en cada intervalo. Yamaha Motor Co. Ltd. esta empleando este mtodo como Synchro MRP (Vease Mori Y harmon (1980) y may (1981)). 5. REDUCCIN EN TOYOTA DEL PLAZO DE FABRICACIN El propsito de la produccin Just in time en Toyota es la adaptacin diaria a la demanda de los diversos tipos de automviles. A su vez, la produccin Just in time requerir el nivelado diario de las distintas piezas que sern retiradas de la lneas de submontaje y de los proveedores, a fin de minimizar la variacin en estos consumos de piezas. Para ello, habr que reducir notablemente el plazo de fabricacin de cada pieza. A esta reduccin de plazo de fabricacin pueden atribursele las siguientes ventajas: Toyota puede efectuar una produccin orientada a los pedidos, de forma que se requiera nicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un coche especifico. - La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de la demanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados a mantener por la divisin de ventas de Toyota podr minimizarse. -

Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mnimo el tiempo de produccin no equilibra entre los diferentes procesos y tambin por la reduccin del tamao del lote - cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuanta de los stocks obsoletos es muy pequea. El tiempo de ejecucin de un producto suponiendo que la fabricacin se lleve cabo en una fabrica multiproceso consta de tres componentes: tiempo de elaboracin para proporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo de transporte entre procesos. La figura 5.1. muestra el modo como Toyota minimiza el tiempo requerido por cada uno de los tres componentes. Produccin y transporte por unidades. Concepto de cinta de transporte invisible. Como primera fase para reducir el tiempo de ejecucin, Toyota ha perfeccionado el concepto de montaje en cadena con el sistema de cinta de transporte que caracteriza al sistema Ford. Este sistema de transporte, en su forma estndar, opera segn cierto intervalo de tiempo en el que una unidad de un automvil terminado sale de la lnea final de montaje. El tiempo de operacin ms transporte de cada proceso en esta lnea debe igualarse. Por ello la lnea de montaje debe dividirse para que el tiempo de operacin de cada puesto de trabajo sea el mismo y con ello las operaciones respectivas pueden comenzar y terminar precisamente al mismo tiempo. El tiempo de transporte entre puestos de trabajo de la lnea debe hacerse igual o, dicho en otros trminos, el tiempo de transporte entre puestos de trabajo debe comenzar y terminar al mismo tiempo. En el sistema de Ford, la cadena o cinta de transporte se utiliza para igualar los tiempos de transporte entre procesos. La idea bsica del sistema Toyota de produccin radica en un concepto similar al sistema de cadena. De acuerdo con el sistema de cadena, en cada ciclo puede producirse una unidad de automvil y, simultneamente, cada unidad que sale de un proceso de la lnea se enva al proceso siguiente. El ciclo de fabricacin es el tiempo total que consta del tiempo igualado de operacin y del transporte. En Toyota, un flujo de produccin como ste se denomina produccin y transporte por unidades (Ikko Nagare). tabla aunque este concepto prevalece en la actualidad casi en la mayora de los sistemas de lnea de montaje de las empresas, los procesos de fabricacin de piezas para proporcionarlas a la lnea de montaje se basan generalmente en la produccin por lotes. Por lo dems, el tamao de los lotes es todava demasiado grande. Toyota, sin embargo, ha extendido l idea de flujo unitario en procesos como mecanizacin, soldadura, estampacin, etc. Incluso si en un proceso no se ha introducido la produccin por unidades, la operacin se reduce a produccin en pequeos lotes. De este modo, las fbricas de Toyota estn llevando a cabo flujos de produccin por unidades para el conjunto de la planta, conectando todos ellos a la lnea de montaje. En este sentido, el sistema Toyota de produccin es una ampliacin de la idea anterior del sistema Ford. Operaciones polivalentes Para conseguir el objetivo de la produccin por unidades, Toyota ha dispuesto la organizacin de nuevas secciones de trabajo orientadas a lneas de multiprocesos manejadas por operarios polivalentes. La distribucin en planta de la mquinas se ha modificado para que cada trabajador pueda manejar varios tipos diferentes de mquinas al mismo tiempo.

Aunque la fabricacin en lotes amplios puede minimizar el coste medio unitario, incrementar el nivel de existencias de cada seccin y tambin el plazo total de fabricacin lo que hace impracticable la rpida adaptacin, en el curso del mes, a los pedidos de los clientes. Bajo las exigencias de la produccin nivelada, en Toyota todos los procesos estn orientados a producir y transportar una sola pieza por cada lnea hasta que salga de la lnea final de montaje. Adems, el inventario de cada proceso, tanto entre maquinas como entre procesos, se reducir idealmente a una sola pieza. Dicho brevemente todas las secciones tienen como ideal evitar cualquier lote de produccin y de transporte. De hecho, aunque en Toyota se ha logrado reducir considerablemente el tamao del lote, algunos procesos continan operando todava en lotes de produccin y de transporte. La figura 5.2. muestra un esquema del conjunto de los procesos de produccin en Toyota. Tabla Esquema de las fbricas de Toyota Los procesos pueden clasificarse, en grandes lneas en cinco categoras: 1. Fundicin y prensa. Incluye procesos como los de funcin para motores , sinterizacin de piezas, forja de ejes y cambios y estampacin de carroceras. 2. mecanizacin de piezas. Estn adaptados, principalmente a la produccin en pequeos lotes o produccin y transporte por unidades. 3. montaje de mecanismos. Secciones para el montaje de motores o aceleradores y unidades de freno. Se trata de procesos adaptados a la produccin y transporte por unidades. 4. chasis. Secciones de soldadura de la piezas estampadas, ensamblaje de las mismas para formar el chasis, amolado, lijado y finalmente pintado de las piezas. 5. Lnea final de montaje. Opera segn el mtodo de produccin y transporte por unidades, dirigido por un programa de secuencias. Se trata de las piezas recogidas mediante kanbans de transporte y situadas junto a la lnea final de montaje, de modo que los trabajadores puedan tomarlas fcilmente. Aqu se agregan a la carrocera piezas como motores, unidades de acelerador y unidades de freno, as como diversos aparatos de medida, chapa, parabrisas y parachoques, etc. Tras la inspeccin, los automviles sern enviados al deposito de la divisin de ventas de Toyota. Reduccin del tiempo de produccin de un lote Para reducir el tiempo de produccin en una seccin de trabajo por lotes, hay que reducir a su vez el tiempo de preparacin. Supongamos que este ltimo es de una hora y el tiempo de proceso es de un minuto por unidad. En tal caso, si el lote de una produccin es de 3.000 unidades, las horas totales de produccin = tiempo de preparacin + tiempo total de proceso = 1 hora + (1 minuto x 3.000 unidades) = 51 horas. Sin embargo si el tiempo de preparacin se redujera a seis minutos, es decir, a 1/10 del inicial, el lote de produccin podra reducirse a 300 unidades, es decir a 1/10 del lote final. La razn es que, si la produccin es lotes de 300 unidades se repite 10 veces, el nmero total de horas de produccin y los resultados sern los mismos de antes. Es decir, las horas totales de produccin = (6 minutos + (1 minuto x 300 unidades )) x 10 = 51 horas.

En general, si el tiempo de preparacin se reduce a 1/n del inicial, el tamao del lote podr reducirse a 1/n de su tamao inicial, sin modificar la carga de trabajo del proceso en cuestin, lo cual produce por otra parte los siguientes efectos: el tiempo de proceso de un lote de divide por n haciendo posible la reduccin del plazo de fabricacin con lo que la empresa podr adaptarse con gran rapidez a los pedidos de los consumidores. Adems se reducir el nmero de kanban y con ello el nivel de existencias podr verse considerablemente disminuido. Reduccin del tiempo de espera El tiempo de espera es el tiempo que, en ada proceso, se emplea en esperar por los productos terminados del proceso anterior excluye el tiempo de transporte. De los dos tipos de tiempo de espera, uno se origina por el desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos y otro por el tamao del lote del proceso precedente. Ara reducir el primer tipo de tiempo de espera, el equilibrado de la lnea de be conseguir que la produccin sea en cada proceso igual en cantidad y en tiempo. Aunque el ciclo de fabricacin debe ser el mismo en todos los procesos de la lnea de montaje, existirn algunas variaciones entre los procesos, dependiendo de la diferencias entre la experiencia y las capacidades de los operarios. Para minimizar estas diferencias, es muy importante la estandarizacin de la ruta de operaciones y el supervisor o capataz debe entrenar a los trabajadores en el domino de dicha ruta estndar (Captulo 7) Al mismo tiempo, para evitar retrasos en algunos procesos, habr de aplicarse lo que Toyota denomina movimiento de ayuda mutua. En Toyota, el punto de enlace de dos trabajadores o de dos procesos, se disea de modo que los trabajadores puedan prestarse ayuda uno a otro. El problema ms serio para el equilibrado de la lnea es la existencia de capacidades diferentes entre las mquinas de cada proceso. Para reducir el segundo tipo de tiempo de espera, el de los lotes terminados en el proceso precedente , es preciso minimizar el lote a transporta. Este punto de vista permite la produccin en lotes de gran tamao en ciertos tipos de productos, pero requiere en todo caso que el producto se transporte al proceso siguiente en unidades mnimas. En otros trminos, si el lote de produccin es de 600 unidades, cada unidad que termine debe ser transportada de inmediato al proceso prximo. El efecto de este mtodo se ilustra con el siguiente ejemplo. Supongamos tres procesos, cada uno de los cuales emplea un minuto en producir una unidad. Una unidad a producir supondr tres minutos a travs de los tres procesos. Si hay que producir 600 unidades , un proceso requerir 600 minutos, o sea 10 horas y los tres procesos requerirn en conjunto 30 horas. Pero si cada unidad se traslada al proceso siguiente una vez salida del anterior, los procesos 2 y 3 podrn operar al mismo tiempo que el proceso 1. El proceso 2 deber esperar mientras el proceso 1 esta actuando sobre una unidad, pero slo un minuto. El proceso 3, asimismo, habr de esperar a que el 2 actu sobre su primera unidad, pero esto es, nuevamente, un solo minuto. Estas relaciones se explican en la figura 5.3. As pues, para producir 600 unidades mediante los tres procesos, el tiempo total requerido ser de 600 minutos + 1 minuto + un minuto; = 602 minutos. Sin embargo, si los procesos 1 y 2 tuviesen en existencias ada uno una unidad de producto terminada de sus operaciones al comenzar el mes, el tiempo de espera respectivo de un minuto desaparecera, con lo que el total necesario sera de slo 600 minutos para producir 600 unidades en los tres procesos.

En el caso en que el lote de produccin y de transporte se apliquen a n procesos, el tiempo total de proceso ser igual a Tn, donde T = tiempo de proceso en cada uno de los procesos. Pero si se aplica el transporte unidad a unidad a n procesos, teniendo cada uno de los procesos anteriores en existencia una unidad resultado de sus operaciones, el tiempo total de proceso ser T, es decir, se habr reducido dividindose por n. si el lote de transporte es de slo un unidad, no obstante, aumentar la frecuencia de entrega, agudizndose los problemas de minimizacin de tiempo de transporte. Tabla. La mejora del mtodo de transporte puede conseguirse en dos fases: la distribucin en planta de las mquinas y la adopcin de medios rpidos de transporte. La distribucin de los diferentes tipos de mquinas estar orientada al flujo de procesos del producto en lugar de la tipo de mquinas. Si existen varios tipos productos habrn de agruparse juntos los procesos comunes o similares para varios productos. Adems habrn de utilizarse para conectar los procesos medios rpidos de transporte, tales como cinta transportadora, plano de descarga o carretilla elevadora.

6. REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACION. CONCEPTOS Y TCNICAS. EN 1970, Toyota logr reducir a tres minutos el tiempo de preparacin de una prensa de 800 toneladas para cubiertas y guardabarros. Este tiempo de preparacin de denomina preparacin de un dgito, significando que se realiza en un nmero de minuto s de un solo digito (hasta 9 minutos y 59 segundos). En estos momentos, el tiempo de preparacin se ha reducido, en muchos casos, a menos de un minutos decir, a una preparacin instantnea. Las compaas americanas o europeas emplean a menudo dos ms horas o, en el peor de los casos, un da entero en las acciones de preparacin. La necesidad de que Toyota desarrollara tan increble reduccin del tiempo de preparacin, fue reconocida por Taichi Ohno, anterior vicepresidente de la compaa, quien consigui que, mediante la citada reduccin, Toyota pudiera minimizar el tamao del lote y con ello disminuir el stock de productos terminados e intermedios. Mediante la produccin en lotes reducidos, el plazo de fabricacin de varios tipos de productos puede acortarse y la empresa se podr adaptar a los pedidos de los clientes y a las variaciones de la demanda. Si los tipos de coches y las fechas de entrega se modifican durante el mes, Toyota puede adaptarse rpidamente. Pueden reducirse adems las existencias de productos terminados e intermedios. El nivel de utilizacin de la maquinaria sobre su capacidad total se incrementar al reducirse el tiempo de preparacin. Ha de advertirse, sin embargo, es preferible un nivel bajo de utilizacin de la maquinaria, frente a la produccin excesiva que originara una situacin de costes peor que una tasa de baja utilizacin. La minimizacin de las existencias, la produccin orientada a los pedidos y la rpida

adaptacin a las modificaciones de la demanda constituyen las ventajas principales de la preparacin de un solo dgito. Conceptos de preparacin. Para acortar el tiempo de preparacin se utilizan cuatro conceptos principales, incluyndose adems seis tcnicas para el desarrollo de tales conceptos. La mayora de estas tcnicas han aparecido mediante la aplicacin de los conceptos n 2 y n 3. pueden utilizarse como ejemplo caracterstico par examinar cada concepto y cada tcnica las acciones de preparacin de una estampadora, pero podra aplicarse una perspectiva similar a cualquier tipo de mquina. Concepto 1.- Distinguir la preparacin con mquina parada de la preparacin con la mquina en marcha. En el primer caso (preparacin interna) nos referimos a las acciones que requieren, inevitablemente que la mquina se haya detenido. En el segundo (preparacin externa ) nos referimos a las acciones que pueden adoptarse mientras la mquina opera. En el caso de una estampadora, dichas acciones pueden llevarse a cabo antes del cambio de nuevo troquel o despus de dicho cambio. Los dos tipos de acciones deben separarse rigurosamente. Esto es, una vez parada la mquina, el trabajador no puede efectuar ninguna de las acciones de la preparacin con mquina en marcha. Durante la preparacin mquina en marcha, los troqueles, las herramientas y los materiales, deben disponerse totalmente a punto junto a la mquina, y cualquier necesidad de reparacin de los troqueles deber haberse resuelto por anticipado. En la preparacin a maquina parada, debe realizarse exclusivamente la retirada y colocacin de troqueles. Concepto 2.- Convertir cuanto sea posible de preparacin mquina parada en preparacin mquina en marcha. Se trata del concepto ms importante relativo a la preparacin de un solo dgito Ejemplos: - La altura del troquel de una estampadora o de una mquina de moldear, puede estandarizarse utilizando un alimentador (espaciador) de modo que resulte innecesario el reajuste del golpe de prensa. (Fig. 6.1.) Concepto 3.Eliminar los procesos de ajustes. Estos procesos ocupan generalmente del 50 al 70% del tiempo total de l preparacin a mquina parada, por lo que reducir el tiempo de ajuste es muy importante para reducir a s vez el tiempo total de preparacin. Supongamos que la mquina moldeadora requiere diferente recorrido de prensa segn el troquel utilizado, por lo que la posicin del interruptor debe modificarse para ajustarlo, ajuste siempre necesario para encontrar la posicin correcta. En este supuesto, pueden instalarse cinco interruptores, en vez de uno solo para las cinco posiciones requeridas. Adems, en la nueva modificacin, puede lograrse que la corriente elctrica circule slo hasta el interruptor necesario en un momento dado con slo una pulsacin. Como resultado, se elimina por completo la necesidad de ajuste de la posicin. Tabla

Concepto 4 .- Suprimir la fase de preparacin misma. Para llegar hasta el final en la simplificacin de la preparacin, pueden seguirse dos caminos: uno de ellos, la utilizacin de un diseo uniforme del producto y de la misma pieza para productos diversos; el otro, la produccin de varias piezas a la vez. Esto ltimo puede por su parte lograrse por dos mtodos. El primero es el sistema de agrupacin. Por ejemplo, en un troquel nico de u a prensa se moldean dos figuras distintas de las piezas A y B, separndose luego, despus del prensado simultneo de ambas chapas. El segundo mtodo consiste en prensar mltiples piezas en paralelo utilizando diversas maquinas de bajo coste. Por ejemplo, una seccin utiliza un gato normal para la funcin de prensado, en lugar de utilizar una prensa. En dicha seccin, cada trabajador maneja un pequeo gato mientras se ocupa asimismo de otras tareas como trabajador polivalente. El gato lleva un motor de escasa potencia y puede llevar a cabo la misma funcin que una prensa pesada. Si se dispone de varios gatos de este tipo, puede usarse en paralelo para la fabricacin de varios tipos de piezas. Aplicacin de los conceptos. Tcnica 1.- Estandarizar las acciones de preparacin con la maquina en marcha. Tcnica 2.- Estandarizar slo los elementos necesarios en la mquina. Tcnica 3.- Utilizar una sujecin de manejo rpido. Tcnica 4.- Utilizacin de un instrumento suplementario Tcnica 5.- Utilizar operaciones en paralelo Tcnica 6.- Utilizacin de un sistema mecnico de preparacin.

7. LA ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES PUEDE CONSEGUIR UNA PRODUCCIN EQUILIBRADA CON EL MNIMO TRABAJO. El propsito ltimo del sistema Toyota de produccin es la reduccin de los costes de produccin. Para ello Toyota intenta eliminar las ineficiencias productivas, as como las existencias y la mano de obra innecesarias. La estandarizacin de operaciones se orienta a que la produccin utilice un nmero mnimo de trabajadores. Su primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo, trabajo activo no significa en Toyota, sin embargo, forzar a los trabajadores a un trabajo muy duro, sino realizar un trabajo eficiente sin movimientos intiles. Para facilitar este primer objetivo es importante una ordenacin estandarizada de las operaciones a realizar por cada trabajador, que se denomina ruta estndar de operaciones. El segundo objetivo de la estandarizacin de operaciones de Toyota es conseguir el equilibrado de la lnea entre todos los proceso en trminos de tiempo de produccin. Para ello hay que introducir en el estndar de operaciones el concepto de ciclo de fabricacin. El tercero y ltimo de los objetivos es que slo la mnima cantidad de trabajo en curso se tomar como cantidad estndar de trabajo en curso, es decir, como el nmero mnimo de unidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador. Esta cantidad estndar contribuye a eliminar los excesos de existencias en curso.

Para el logro de los tres objetivos la estandarizacin de operaciones consta de: ciclo de fabricacin, ruta estndar de operaciones y cantidad estndar en curso. (Fig. 7.1) Tabla Determinacin de los componentes de las operaciones estndar. Los componentes de las operaciones estndar se establecen principalmente por el capataz (supervisor), que determina las horas de trabajo requeridas para producir una unidad en cada mquina y tambin el orden de las diferentes operaciones a llevar a cabo por cada trabajador. Generalmente, en otras empresas, esta estandarizacin de operaciones se establece por el personal de Ingeniera de Produccin (IP) El mtodo Toyota puede parecer acientfico; sin embargo, el capataz posee un conocimiento profundo de los mtodos operativos y del rendimiento de sus trabajadores. Adems el capataz suele utilizar tambin tcnicas de IP, tales como estudios de mtodos y tiempos; por ello, la aplicacin de mtodos como los movimientos de tiempos predeterminados puede parecer apropiada ante un observador imparcial. Por lo dems para ensear al trabajador a comprender y seguir por completo es estndar, el capataz mismo debe dominar y reconocer perfectamente el estndar. Las operaciones estndar se establecen segn las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar el ciclo de fabricacin. Determinar el tiempo de ejecucin por unidad. Determinar la ruta estndar de operaciones. Determinar la cantidad estndar de trabajo en curso. Preparar la hoja estndar de operaciones.

Determinacin del ciclo de fabricacin El ciclo de fabricacin es la duracin del periodo en que debe producirse una unidad de producto, se determina, a partir del tiempo efectivo diario de operacin y de la cantidad de produccin diaria requerida, del siguiente modo: Tiempo efectivo de operacin Ciclo de fabricacin = Cantidad de produccin diaria requerida Establecimiento del tiempo de ejecucin por unidad. El tiempo de ejecucin por unidad se determina para cada proceso y para cada pieza o elemento. El tiempo por unidad se registra en la ficha de capacidad de produccin que se rellena para ada pieza. El tiempo de operacin y el tiempo de proceso automtico de la mquina (tiempo mquina) se miden mediante un cronometro. El tiempo manual de operacin no incluye el tiempo de traslados durante el proceso. El capataz establecer la velocidad y el nivel de especializacin requerida para cada operacin manual.

El tiempo de ejecucin por unidad en la columna de Tiempo Base es el tiempo requerido para procesar una unidad. Si se procesan de modo simultaneo dos unidades o si se inspecciona, para control de calidad, una unidad de cada varias, el tiempo de ejecucin por unidad se escribir en la columna correspondiente. En la columna de Cambio de Herramienta, la expresin unidades por cambio especifica el nmero de unidades a producir antes de cambiar el taladro o la herramienta. El tiempo de cambio es lo mismo que tiempo de preparacin. La capacidad de produccin, en la ltima columna de a derecha, se calcula mediante la frmula siguiente: T N = C +m Notaciones de la frmula N = Capacidad de produccin en unidades de producto. C = Tiempo de ejecucin por unidad M = Tiempo de preparacin por unidad T = Tiempo total de operacin. Establecimiento de la ruta de operaciones Despus de determinar el ciclo de fabricacin y el tiempo manual de operacin por unidad para cada operacin, habr que calcular el nmero de operaciones diferentes a asignar a cada trabajador. En suma habr que establecer la ruta estndar de operaciones de cada trabajador individual. Tabla La ruta estndar de operaciones es el orden de las acciones a llevar a cabo por cada trabajador en un ciclo de tiempo dado. Esta ruta responde a dos propsitos. En primer lugar, indica a cada trabajador el orden en que debe tomar la pieza, colocarla en la mquina y retirarla una vez procesada. En segundo lugar, indica la secuencia de operaciones que el trabajador polivalente debe ejecutar en varias mquinas durante un ciclo. El procedimiento para preparar la ruta estndar de operaciones es el siguiente: 1. El ciclo de fabricacin se dibuja mediante una lnea roja en la direccin de la coordenada de tiempo de la ficha. 2. Habr que determinar por anticipado el tipo aproximado de procesos que un trabajador puede manejar. El tiempo total de operaciones, que ser aproximadamente igual al ciclo de fabricacin sealado en rojo, se computar utilizando la ficha de capacidad de produccin (Fig. 7.2.), debiendo concederse tiempos suplementarios para trasladarse de unas mquinas a otras, lo que se medir mediante cronmetro y se registrar adecuadamente. 3. los tiempos de operacin manual y el tiempo-mquina correspondientes a la primera mquina, se expresan en primer lugar tomando los datos de la ficha de capacidad de produccin para la pieza en cuestin. 4. seguidamente habr que determinar la segunda operacin del trabajador. Debe recordarse que el orden del proceso no es necesariamente idntico a la ruta de operaciones. Adems, es esta fase debern tenerse en cuenta los traslados , o bien C T mN , donde mN = Tiempo de preparacin

entre mquinas, el punto en que se verifica el control de calidad, y las precauciones especficas a adoptar por razones de seguridad. 5. las fases 3 y 4 se repetirn hasta finalizar con el conjunto de la ruta de operaciones. Una vez concluidas dichas fases, si la lnea de puntos del tiempo de proceso de la mquina llega hasta la lnea continua de la prxima operacin manual, la secuencia de operaciones es factible y habr que elegir alguna otra. Tabal 6. Puesto que la ruta de operaciones se articula para cubrir la totalidad de los procesos establecidos en la fase 2, la ruta debe haberse completado en el momento de inicio del siguiente ciclo. Si se precisa tiempo de traslado, se dibujar la correspondiente lnea ondulada. 7. Si el punto final coincide con la lnea roja del ciclo de tiempo, la ruta de operaciones corresponde a una combinacin adecuada . si la operacin final termina antes de la lnea del ciclo de tiempo se habr de considerar si se pueden aadir ms operaciones. Si la operacin final sobrepasa la lnea del ciclo de tiempo, habr que pensar en reducir lo que sobre, lo que podr conseguirse mejorando algunas operaciones del trabajador. 8. finalmente, el supervisor deber intentar ejecutar la ruta estndar de operaciones final, si lo consigue de modo confortable dentro del ciclo de fabricacin, la ruta podr ensearse a los trabajadores. Si hay demasiado tiempo de espera al final de la ruta de las operaciones de la Fig. 7.3., podr instrumentarse un doble ciclo de fabricacin para llevar a cabo de modo simultaneo operaciones por parte de dos o tres trabajadores sujetos a la misma ruta de operaciones. Lo que ayudar a eliminar los tiempos muertos en el ciclo de tiempo (Fig. 7.5.). Sistema Yo-i-don (sincronizacin) Yo-i-don significa preparados, listos, ya!. Se tata de un mtodo para equilibrar el tiempo de la produccin (sincronizacin) entre varios procesos en que no existe transportadora, pudiendo tambin utilizarse como mtodo de medir la capacidad de produccin de cada proceso. Examinaremos el sistema Yo-i-don mediante Andon. E n una planta de soldadura de carrocera de la Daihatsu Motor Company (contratista de Toyota), existen seis procesos de soldadura inferior (U1, U2 ... U6), seis procesos de soldadura lateral (s1, s2 ... s6), como muestra la Fig. 7.6. en algunas empresas, la planta de soldadura de carrocera se denomina tambin fbrica de chapa, lnea de montaje de carrocera o, simplemente, lnea de carrocera. Tabla

La planta de soldadura de carrocera debe producir una unidad de su producto en 3 minutos 35 segundos (el ciclo de fabricacin de dicha fbrica). El tiempo estndar por unidad de producto, para completar cada proceso, se establece dividiendo el ciclo de la fabricacin en tres partes iguales, de modo acumulativo, es decir, 1/3, 2/3 y 3/3 a medida que el tiempo transcurre. El tablero de la Fig. 7.7., denominado Andon se coloca en alto, en el techo de la fbrica, para que todo el personal lo vea. Tabla

El operario pulsar su botn en cada proceso al terminar su tarea t tras 3 minutos 35 segundos, la luz roja del Andon se encender automticamente slo para los procesos cuyas tareas no se hayan ejecutado por completo. puesto que la luz roja indica un retraso en el proceso, el conjunto de la lnea se detiene mientras dicha luz permanece encendida. Por ejemplo, la luz roja puede haberse encendido en el proceso U 4 , S5 y M2. Cuando esto sucede, el supervisor o un trabajador cercano ayuda a los operarios de dicho proceso a terminar sus tareas. En la mayora de las ocasiones la luz roja de apagara en 10 segundos. tabla Preparacin de una vez La secuencia de las mquinas es un problema importante en las rutas de operaciones complejas. S se disponen muchas mquinas diferentes de modo sucesivo. Cmo se resolvern los problemas de preparacin? Supongamos, por ejemplo, que tenemos diferentes tipos de mquinas, tales como una plegadora (W), una prensa (x), una soldadora (Y) y una taladradora (Z), dispuestas en sucesin en cierto proceso de mecanizacin. (Fig. 7.8.). Supongamos que esas cuanto mquinas son manejadas por un trabajador polivalente que, aunque est ahora procesando la pieza A deber tratar luego la pieza B en este proceso multimecanizado. Tabla Para cambiar la produccin de la pieza A a la pieza B, el operario nunca prepara las cuatro mquinas despus de haber concluido el proceso total de la pieza A en las mquinas, pues de hacerlo as aumentara considerablemente el plazo de fabricacin. En lugar de ello, el operario comenzar la preparacin para la pieza B mientas la pieza A se encuentra todava en proceso. Advirtase que slo una unidad de una pieza puede pasar por ada mquina en un ciclo de fabricacin. Por tanto, cuando la ltima unidad de las piezas A ha sido procesada en la primera mquina no se enva ninguna pieza a esa mquina y, mientras tanto, se realiza en ella la accin de preparacin. En otras palabras, la mquina W se preparar en el ciclo de fabricacin. Las cuatro mquinas pueden prepararse sacrificando la produccin de slo una unidad de la pieza B. Si las cuatro mquinas se manejan por un trabajador polivalente, todas se prepararn en cuatro ciclos. Si cada mquina se maneja de modo separado por operarios distintos las cuatro mquinas se prepararn en un ciclo. En Toyota, este tipo de preparacin de denomina preparacin de una vez. ( Fig. 7.8.). Tabla Preparacin de la hoja estndar de operaciones La hoja estndar de operaciones es el documento final necesario en Toyota para la estandarizacin de las operaciones. Esta ficha (figura 7.9.) contiene los elementos siguientes: Ciclo de fabricacin Ruta de operaciones

Cantidad estndar de trabajo en curso Tiempo para control de calidad del producto Posiciones para control de calidad del producto Posiciones para prestar atencin a la seguridad del trabajador.

Cuando una ficha estndar de operaciones se sita de modo que cada trabajador del proceso pueda contemplar, puede utilizarse para el control visual en las siguientes tres reas: 1. Como gua para cada operario, contiene la ruta estndar de operaciones. 2. Ayuda al capataz o supervisor en su comprobacin para asegurarse de que cada trabajador sigue el estndar de operaciones. 3. Ayuda al directivo superior a evaluar la habilidad del supervisor, puesto que el estndar de operaciones habr de revisarse con frecuencia para mejorar las operaciones del proceso. Si la ficha estndar de operaciones se mantiene largo tiempo sin revisar, el directivo supondr que el supervisor no est procurando mejorar los operaciones. 8. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA DE LAS MAQUINAS, LA POLIVALENCIA DE LOS TRABAJDORES Y LA ROTACIN DE TAREAS AYUDAN A CONSEGUIR TALLERES FLEXIBELES.

Toyota fabrica una variedad de automviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre sujeto a las fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, la demanda del coche A puede disminuir mientas, al mismo tiempo, aumenta la demanda del coche B. Por ello la carga de trabajo de cada seccin de la fbrica debe ser evaluada frecuentemente y cambiada peridicamente. Continuando con el ejemplo, cierto nmero de trabajadores de la seccin del coche A habrn de se r transferidos a la del coche B, para que cada seccin pueda adaptarse a los cambios de la demanda con el mnimo nmero necesario de trabajadores. Adems, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una depresin generalizada de la economa o alguna restriccin exterior a la exportacin, la compaa habr de ser capaz de reducir el nmero de trabajadores de cualquier seccin a base de trabajadores a tiempo parcial o personal extraordinario procedente de empresas del mismo grupo. Shojinka: adaptacin de la demanda mediante la flexibilidad El logro de la flexibilidad en el nmero de trabajadores de una seccin para adaptarse a las modificaciones de la demanda, se denomina Shojinka. En otras palabras, shojinka significa, en el sistema Toyota de produccin, la alteracin (disminucin o aumento) del nmero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la demanda de produccin (por disminucin o por incremento). Y para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes: 1. Diseo apropiado de la distribucin en planta de las mquinas. 2. Personal verstil y bien entrenado, es decir trabajadores polivalentes. 3. Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones. La distribucin en planta de la mquina, propia del Shojinka aplicado a Toyota, es la combinacin de lneas en forma de U. Con esta disposicin, el tipo de las tares a

realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. Sin embargo, dicha distribucin supone la existencia de personal polivalente. Diseo de la distribucin en planta: la distribucin en U. Lo esencial de la distribucin en u es que la entrada y la salida de una lnea se encuentra en la misma posicin. La distribucin en forma de U presenta algunas variaciones, tales como las formas cncava ( ) y circular (Fig. 8.2.). La principal y la ms notable ventaja de esta disposicin es la flexibilidad para aumenta o disminuir el nmero necesario de trabajadores, adaptndose a los cambios en las cantidades a producir (modificiones de la demanda). Lo cual puede efectuarse incrementando o disminuyendo el nmero de operaciones en el rea interior de la lnea dispuesta en forma de U. (Fig. 8.2.). Distribuciones inapropiadas Las distribuciones inapropiadas, evitadas por Toyota, pueden clasifcarse en tres categoras principales: jaulas de pjaro. Islotes y disposiciones lineales. Distribucin en jaula de pjaro. La forma ms sencilla de distribucin de la maquinaria supone un trabajador asignado a cada tipo de mquina. Esta forma de disposicin tiene una desventaja fundamental: el trabajador queda esperando desde que carga en la mquina la pieza a trabajar y sta se encuentra en proceso. Para evitar este tiempo de espera, pueden disponerse alrededor del operario dos o ms puestos del mismo tipo de mquina (Fig. 8.3.). este tipo de distribucin se denomina distribucin en jaula de pjaro. Son generalmente de forma triangular, rectangular o romboidal. Tabla Resulta difcil la sincronizacin entre puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricacin de los productos terminados sube espectacularmente. Distribucin de islotes. Para evitar el exceso de inventarios intermedios de cada puesto y disminuir el tiempo de transporte, puede mejorarse la disposicin en planta de las mquinas incrementando la velocidad de produccin en un producto terminado. Para ello, la disposicin de las mquinas deber tener el mismo orden que la secuencia de procesos de una pieza (Vase Fig. 8.4.) Esta disposicin supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo de continuo y equilibrado de productos entre los diferentes tipos de mquinas, asegurando asimismo una ruta continua de desplazamiento mnimo para cada trabajador. Este tipo de disposicin es la disposicin en islote. Toyota rechaza todos los tipos de distribucin en islote, por presentar las siguientes desventajas: Si toda la fbrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadores se encuentran separados entre si y, por consiguiente, no pueden prestarse ayuda, lo que dificulta el logro del equilibrado total de la produccin entre diversos procesos, ocasionando existencias innecesarias entre ellos e impidiendo los movimientos de ayuda mutua (Captulo 5) debido al aislamiento de los islotes. Puesto que entre los islotes se pueden acumula existencias innecesarias, el tiempo de espera del trabajador se ver absorbido en la produccin de dichos stocks, lo que

dificulta la reasignacin de operaciones entre los operarios para responder a los cambios de la demanda. Tabla. Distribucin lineal. Para hacer frente a las desventajas de la disposicin de islotes, pueden colocarse diferentes tipos e mquinas de forma lineal (Fig. 8.5..). Con organizacin, los operarios pueden moverse entre mquinas. Se trata de una de las caractersticas tpicas de la disposicin en planta de Toyota. Al utilizar esta distribucin lineal puede eliminarse uno de los principales inconvenientes de los islotes (existencias innecesarias de productos entre procesos), logrndose de este modo que los productos circulen entre las mquinas de modo equilibrado y con rapidez. Tabla Combinacin de lneas en forma de U Para evitar el problema de un nmero de fraccionario de trabajadores, Toyota decidi combinar en su caso varias lneas en forma de U dentro de una lnea integrada. Utilizando esta distribucin combinada, puede llevarse a cabo la asignacin de operaciones entre trabajadores para responder a las variaciones de la demanda, siguindose para ello los procedimientos de la ruta estndar de operaciones. El resultado de la expansin de la ruta de desplazamiento de cada trabajador, es que los operarios 7 y 8 pueden ser eliminados de la lnea combinada. De este modo, la fraccin de trabajador que apareca en la distribucin lineal, se ha absorbido en varias lneas individuales con esta distribucin combinada. tablas Fomentos de la polivalencia por medio de la rotacin de tareas Obviamente, la formacin del trabajador individual para convertirlo en polivalente es un importante elemento para la realizacin del shojinka. Toyota utiliza para ello un sistema denominado rotacin de tareas, segn el cual cada trabajador desempea de modo rotativo cada tarea de su seccin. Despus de un periodo, el trabajador individual logra pericia suficiente en cada tarea y se convierte con ello en un trabajador polivalente. La rotacin de los trabajadores entre las diferentes tareas se ha puesto en prctica siguiendo las tres etapas antes descritas Fase 1.- Rotacin de los supervisores. Para convertir a los trabajadores generales en polivalentes, los encargados y supervisores deben mostrarse ellos mismos como modelos o ejemplos de polivalencia. Por ello, todos los jefes de taller, contramaestres y jefes de lnea (alrededor de 60 personas en total) han rotado entre cada una de las secciones y lneas de la fbrica. Tablas Fase 2.- Rotacin de trabajadores en cada seccin. Para llevar a cabo esta fase, hay que programar un plan de adiestramiento para los trabajadores, tal como la planificada para la seccin n 523 en la Fig. 8.10. este plan se ha elaborado por los contramaestres de modo que cada operario de la seccin pueda dominar cualquier tipo de operacin de cada proceso de la seccin.

Para promover el plan de adiestramiento, hay que formular una tarea de polivalencia para cada seccin, segn la frmula siguiente: n

Tasa de polivalencia i=1 =

Numero de procesos que cada trabajador (i) ha dominado n total de procesos de seccin x n

Donde n = nmero total de trabajadores de la seccin. El objetivo de Toyota respecto a esta tasa fue el 60% para el primer ao (1977), 80% para el segundo ao (1978) y 100% para el tercer ao (1979). Sin embargo, la tasa media alcanzada en 1979 en la fbrica Tsutsumi fue del 55%. Esta baja cifra se debi a la forma fsica del trabajador medio, al nmero de operarios procedentes de compaas filiales y al personal a tiempo parcial y trabajadores recin incorporados. Fase 3.- Rotacin de tareas varias veces al da. El Shojinka puede realzarse cuando la citada tasa de polivalencia es alta realizndose la rotacin de tareas cada semana o, en muchos casos, cada da. En algunos casos avanzados, todos los trabajadores pueden rotar entre todos los procesos de la lnea en intervalos de dos a cuatro horas. tablas cada maana el jefe de taller escucha las condiciones de salud y los deseos de todos los trabajadores, as como la forma apropiada para introducir en la lnea trabajadores suplementarios. Finalmente, determina el programa de rotacin de tareas (Fig. 8.13.). Programa de rotacin de tareas (Taller n 523) tabla En este programa de rotacin de tareas, han de considerarse las siguientes circunstancias de los trabajadores H, B y C: El trabajador H es veterano, pero enfermizo. El Trabajador C es un operario ajeno a la empresa, contratado a largo plazo. El trabajador B se encuentra en fase de adiestramiento para el proceso 1. Por ello, cuando este operario trabaja en el proceso 1 en su quinto perodo de rotacin, el trabajador veterano D le ayudar como a un operario prximo

En esta seccin, todos los trabajadores, excepto el C y H, realizarn diferentes tipos de trabajo en cada intervalo de dos horas, Puesto que la seccin tiene un ciclo de fabricacin reducido (26 segundos) el operario debe realizar poca variedad de tareas; sta es la principal razn para asignar a la seccin un intervalo de dos horas. 9. LA MEJORA DE MEDIOS AYUDA A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA MORAL DE LOS TRABAJADORES.

EL sistema Toyota de produccin intenta aumentar la productividad y reducir los costes de fabricacin. A diferencia de otros sistemas, sin embargo consigue sus objetivos sin atentar a la dignidad humana del trabajador. Como se ha sealado a menudo en relacin con el sistema de cinta transportadora desarrollado por Henry Ford, los intentos de aumentar la productividad se ven generalmente acompaados por un incremento de la exigencia al trabajador individual. Para mejorar la productividad, se debe a bien mantener el mismo nivel de produccin reduciendo el personal o bien producir ms con el mismo nmero de trabajadores. Las mejoras son varias: perfeccionamiento de la operaciones manuales para eliminar movimientos intiles, introduccin de maquinaria nueva o ms perfeccionada para eliminar la utilizacin antieconmica de la mano de obra y utilizacin ms correcta de materiales y suministros. Estos tres tipos de mejoras se llevan a cabo mediante reuniones de grupos reducidos de las que forman parte un sistema de sugerencias similar al que se utiliza en otros pases. Tabla Mejora de as operaciones manuales En cualquier fbrica, todas las operaciones manuales pueden clasificarse en tres categoras: De carcter innecesario: acciones intiles que deben ser eliminadas de inmediato por ejemplo, tiempo de espera, almacenamiento de productos intermedios y transportes dobles (Fig. 9.2.). Operaciones sin valor aadido: operaciones esencialmente intiles pero que resultan necesarias en los actuales procesos de operacin. Aqu se incluyen los desplazamientos excesivos llevando piezas, o desempaquetado de envases de proveedores, cambio de herramientas de una mano a la contraria, etc. Para eliminar estas operaciones ser necesario hacer cambios en la distribucin en planta de la lnea o negociar con los proveedores par recibir las piezas sin envases, cosas que no siempre son practicables a corto plazo. Operaciones netas para incrementar el valor aadido. Operaciones de proceso o de transporte que aumentan el valor aadido de las materias primas o de los productos semielaborados aadindoseles trabajo manual; por ejemplo, sudensamblaje de piezas, forjado de materias primas, templado de engranajes, pintura de chapa, etc. Tabla Reduccin del tiempo de mano de obra directa. Mediante las mejoras realizadas para reducir el nmero de operaciones en las lneas combinadas en forma de U, Toyota elimina operaciones innecesarias, reasigna tareas y reduce el personal. tabla para ilustrar cmo la eliminacin del tiempo de espera y la reasignacin de operaciones conducen a la reduccin de operarios consideraremos el ejemplo siguiente: siete operarios de A a G, trabajan en el mismo puesto. Debe medirse el tiempo estndar para las operaciones asignadas a cada operario. Puede determinarse el tiempo de espera en ada ciclo y para cada trabajador, restando del ciclo de fabricacin el tiempo estndar de operaciones de cada trabajador. Si por

ejemplo, el ciclo de fabricacin es de un minuto por unidad de produccin y el total estndar de operaciones asignado al trabajador A es de 0,9 minutos, ste tendr 0,1 minutos de tiempo de espera, en la mayora de los casos, cada trabajador tendr un tiempo de espera de amplitud variable (Fig. 9.5.). tabla para eliminar los tiempos de espera, algunas operaciones del trabajador B deben transferirse al trabajador A, algunas operaciones del operario C al B y as hasta que el total de operaciones se haya reasignado a fin de eliminar el tiempo de espera de los trabajadores desde A hasta E. En este momento, la tarea del trabajador G se habr eliminado por completo (Fig. 9.6.). tabla Al reasignar las operaciones entre los trabajadores, a fin de conseguir mejoras en las operaciones manuales bien para compensar los cambios en los niveles de produccin. Adems, pondran objeciones cuando llegara la ocasin de revisar nuevamente la ruta de estndar de operaciones (Fig. 9.7.). en su lugar, es preciso volver a la fase 1, para ver si pueden llevarse a cabo mejoras en la lnea que eliminen las operaciones fraccionadas asignadas al trabajador F. Tabla Las mejoras menos costosas comprenden: Llevar los suministros de piezas ms cerca del operario p introducir medios que reduzcan los desplazamientos de operarios. Utilizar paletas ms pequeas que puedan situarse junto a los trabajadores que necesiten slo un pequeo nmero de piezas a la vez. Redisear una herramienta para eliminar movimientos intiles cambindola de una mano a la contraria. Hacer ms fcil la toma de herramientas colgndolas en bastidores con sus mangos hacia arriba. Introducir algunas herramientas sencilla par operaciones en lnea. Cuando un trabajador opera ms de una mquina, colocar el interruptor de puesta en marcha/parada entre las dos mquinas, de modo que pueda pulsarlo mientras da de una mquina a la otra.

Mejoras en la mquina. En cualquier proceso de fabricacin existen dos tipos de mejoras: mejoras en operaciones manuales y mejoras en operaciones mecanizadas. Las primeras llevan consigo una definicin de las operaciones estandarizadas, reasignacin de operaciones entre los trabajadores, reubicacin de los almacenes de piezas y de productos semielaborados, etc. el segundo tipo de mejoras lleva consigo la introduccin de nuevos equipos, tales como robots y mquinas automticas. Desde el punto de vista del coste-beneficio, la mejora en la maquinaria puede no ser rentable, recuerde que el propsito de cualquier mejora es la reduccin del nmero de operarios. Si este propsito puede conseguirse mediante mejoras en las operaciones manuales, no sera rentable poner en marcha otro plan. Los cambios en las operaciones manuales pueden ser reversibles si es necesario, en tanto que los cambios en maquinaria no lo son. Por tanto, se las

mejoras de mecanizacin terminan en un fracaso, la maquinaria se pierde por completo,. por otra parte, los costes de las mejoras en las operaciones manuales, son recuperables al menos parcialmente. Las mejoras de la maquinaria fracasan a menudo si antes no se han llevado a cabo mejoras en las operaciones manuales. Como una mquina automtica es inflexible en sus operaciones, slo puede ser integrada con xito en una lnea si todas las operaciones manuales han sido estandarizadas.

Polticas para promover el Jidoka Control autnomo o Jidoka significa, esencialmente, mejora en la maquinaria que sirven para reducir el nmero de trabajadores. Existen dos problemas, sin embargo, a considerar cuando se promueve el jidoka. 1. incluso si la introduccin de una mquina automtica reduce las necesidades de personal en 0,9 personas, no es posible reducir el nmero de trabajadores en la lnea a menos que las restantes 0,1 personas (a menudo el vigilante de la mquina) puedan eliminarse tambin. 2. Jidoka origina con frecuencia un efecto no deseable al fijar el nmero de trabajadores a emplear en una seccin dad; es decir mientras Jidoka reemplaza operaciones manuales, puede requerir tambin cierto nmero de operarios para ayudar a la mquina a llevar a cabo las operaciones que no puedan automovilizarse. La introduccin del Jidoka puede, en ambos aspectos limitar la capacidad par reducir el nmero de trabajadores, lo que es importante dado que es esencial mejorar dicha capacidad de reduccin, especialmente cuando disminuye la demanda. Cmo pueden resolverse ambos problemas? Cmo podr mantenerse Shojinka (flexibilidad en el nmero de trabajadores) al introducir Jidoka? Toyota tiene para ello dos polticas: 1. Las mquinas automticas debern introducirse slo si existe autentica necesidad y no simplemente porque las operaciones manuales en cuestin puedan ser reemplazadas por un mquina. 2. Los puestos de trabajo en una maquina deben siempre localizarse tan prximos como sea posible, especialmente cuando la mquina ocupa una extensa rea, como sucede con una mquina transfer. Mejora del trabajo y respecto a la dimensin humana. Al llevar a cabo mejoras del trabajo, el respeto a la dimensin humana puede mantenerse mediante la observacin de las siguientes reglas: Proporcionar al trabajador tareas valoradas. Mantener abiertas lneas de comunicacin dentro de la organizacin. Sistema de sugerencias. Cuando uno de los trabajadores del grupo expone un problema a la atencin del supervisor, este sigue los pasos siguientes: 1. Definicin del problema. 2. Examen del problema. 3. Generacin de ideas.

4. Sumario de idas. 5. Enjuiciamiento de la propuesta. Mejoras en las operaciones manuales: 1. El modo actual de almacenar materiales, herramientas y productos, es apropiado? 2. Hay algn modo ms fcil y eficiente para el manejo o el proceso de la mquina? 3. puede Ud. hacer su trabajo ms eficiente y de modo ms eficiente cambiando la distribucin en planta de las mquinas y las instalaciones de transporte? Economas de materiales y suministros. 1. Esta Ud. utilizando el combustible, los lubricantes y otros suministros de modo eficiente? 2. Puede hacerse algo par reducir las prdidas de vapor, aire, combustible, etc.? 3. Puede Ud. reducir el consumo de materiales y suministros mejorando los materiales, los mtodos de mecanizacin y las plantillas? Mejoras de eficiencia en el departamento de ingeniera y en el taller: 1. 2. 3. 4. hay en su taller tareas que se solapan? Existen algunos trabajos que podran eliminarse? Puede Ud. mejorar el actual sistema de documento? Puede Ud. estandarizar su trabajo?

Mejoras del entorno de trabajo para aumentar la seguridad y prevenir accidentes peligrosos. 1. Son buenas las condiciones de iluminacin, ventilacin y temperatura? 2. Se han eliminad del rea de trabajo el polvo, el gas y los malos olores? 3. E s apropiado su equipo de seguridad? Funciona de modo adecuado? Mejoras en la eficiencia y uniformidad del producto mismo 1. Puede mejorarse la calidad del producto cambiando el diseo y la fabricacin? 2. Existe algn modo de incrementar la uniformidad del producto?

Kanban y mejora del trabajo. Todos desean que las cosas sean cmodas y, a este respecto, los japoneses no son diferentes de la gente de otros pases. Cuando los niveles de existencias son altos, las cosas parecen ir mejor para todos: si una mquina se avera o el nmero de piezas defectuosas se incrementan de modo repentino, las operaciones subsiguientes no tienen que pararse ya que hay stock suficiente; y si no se produce la cantidad requerida de unidades durante las horas regulares de trabajo, es, generalmente necesario programar horas extraordinarias para conseguir los objetivos de produccin. Mientras que estos problemas se oculten detrs de los altos niveles de existencias, stos no sern identificados y eliminados y, en consecuencia, continuaran siendo responsables de varios tipos de ineficiencias: de tiempo, de trabajo, de material, etc.

Tabla

10. ANEXO 1. DETERMINACIN DEL NUMERO DE KANBAN CORRESPONDIENTE A LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE ALTERNATIVOS El sistema kanban de Toyota es un sistema de arrastre: un sistema de transporte en el cual un proceso de fabricacin retira las piezas de un proceso anterior, y entonces el proceso anterior comienza a producir tantas unidades como se hayan retirado. En cierto sentido, el proceso subsiguiente pide las piezas necesarias del proceso precedente, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno. Como consecuencia el sistema kanban se puede examinar desde el punto de vista de los sistemas de control inventario. Existen dos tipos de sistemas de control de inventario: el sistema de cantidad de pedido constante y el sistema de ciclo de pedido constante. En el sistema de cantidad de pedido constante, se pedir una cantidad fija predeterminada cuando el nivel de existencias baje del punto de pedido (que es el consumo previsto durante el plazo de fabricacin).aunque la cantidad de pedido es fija, en cambio el perodo de pedido es irregular. Sin embargo dentro del sistema de ciclo de pedido constante, el periodo de pedido es fijo y la cantidad pedida depende del consumo desde que se curs la orden anterior, y de las previsiones durante el plazo de fabricacin. Esta previsin tiene lugar despus de haber cursado la orden, pero antes de recibirla. En el sistema kanban, la cantidad total de cada pieza que se almacena finalmente es el proceso subsiguiente y el nmero de kanban suministrado al proceso anterior en cada punto de retirada en el tiempo, vienen determinados por estos dos tipos de modelos de inventario. En Toyota , dos clases de sistemas de arrastre corresponden a estos dos sistemas de inventario diferente: el sistema de cantidad constante y ciclo no-constante, y el sistema de ciclo constante, cantidad no-constante. Sistema de transporte de cantidad constante, ciclo no constante. En Toyota, los procesos en la planta Toyota Motor Corp. utilizan normalmente el sistema de transporte de cantidad constante, mientras que el kanban de proveedor utiliza exclusivamente el sistema de transporte de ciclo constante. Esto se debe la distancia geogrfica. En el sistema de existencias de cantidad de pedido constante se utilizan las formulas siguientes: La cantidad de pedido correspondiente a cada orden o tamao de lote (Q), se determina mediante el modelo EOQ en la forma siguiente: (A- 1) Q= 2AR

ic

(Se omiten anotaciones)

El punto de reposicin de pedido , que es el nivel de cantidad que provoca automticamente una nueva orden o pedido, viene determinado por: (B-1) Punto de reposicin de pedido = consumo medio durante el plazo de produccin + stock de seguridad rdenes cursadas y pendientes de recibir, siendo el consumo medio mediante el plazo de produccin = consumo medio por da x plazo de produccin. En esta formula el plazo de produccin es simplemente el plazo de tiempo entre cursar una orden y recibir el suministro. Asimismo el ltimo trmino de (B-1) generalmente es cero. Numero de kanban en el sistema de transporte de cantidad constante Aunque el tamao de lote en Toyota difiere entre las distintas plantas, prevalecen considerablemente los lotes correspondientes al consumo de 2 2,5 turnos. Supongamos que la lnea de carrocera monta 400 unidades por turno de un tipo de carrocera en particular. Entonces el tamao del lote de 2,5 turnos utilizado para esta carrocera significa 1000 unidades (=2.5 x 400). Si los golpes por horas de la prensa son 500, ser necesario que trabaje durante 2 horas para este tamao de lote y a continuacin, deber efectuarse la preparacin. Dado que en Toyota el tamao de lote se determina tal como aqu se indica, no sufre frecuentes cambios. Sin embargo s se cambia con frecuencia el punto de pedido de reposicin, porque el consumo medio diario cambia debido a las fluctuaciones de temporada. Hay tres aplicaciones del sistema de transporte de cantidad constante de Toyota. En aquello casos en el que el tamao de lote es bastante grande, o no se ha mejorado suficientemente la accin de preparacin, se aplica la frmula siguiente: (A- 2) = o demanda mensual nmero mensual de preparaciones = demanda diaria x coeficiente de seguridad Nmero total de kanban

Tamao econmico de lote + (demanda diaria x coeficiente de seguridad) capacidad de contendor

capacidad de contenedor en este caso, la seal kanban se utiliza en los procesos de fundicin, prensa de troquelado y forja. La posicin de un kanban triangular se calcula entonces por la frmula: (B - 2) Posicin del kanban triangular demanda media diaria x plazo de fabricacin x (1 + coeficiente seguridad) capacidad de contenedor

Algunas compaas del grupo Toyota utilizan tambin la frmula siguiente:

(B-3) =

Posicin del kanban triangular demanda diaria capacidad de contenedor +1

Donde

significa el nmero entero mnimo no inferior la cifra situada en el.

En esos casos, las existencias mximas necesarias son iguales al punto de reposicin de pedid. Por l o tanto, el nmero total de kanban que ha de corresponderse con las existencias mnimas, es: (A-3) Nmero total de Kanban demanda media diaria x plazo de fabricacin x (1 + coeficiente de seguridad) capacidad de contenedor Siendo el plazo de fabricacin = tiempo de procesado + tiempo de espera + tiempo de transporte + tiempo de recogida del kanban.

La condicin ideal para la produccin Just in time es que cada proceso pueda producir solamente una pieza en stock tanto entre el equipo como proceso. Esto se conoce como produccin y transporte unitario. Se trata de un sistema de sincronizacin o de produccin total en lnea de transporte, que conecta todos los procesos exteriores e interiores con unas lneas de transporte invisibles. Supongamos que en la ecuacin (A-3) el coeficiente de seguridad el tiempo de espera el tiempo de recogida de kanban y la capacidad de contenedor =0 =0 =0 =1

Entonces el sistema de kanban que conecta los dos procesos, es simplemente una lnea de transporte. En este caso no hay necesidad de utilizar kanban entre dos procesos adyacentes. Si hay procesos diversos conectados muy estrechamente entre s, entonces estos procesos diversos utilizan en comn una ficha de kanban. Este es el caso del kanban tnel, que es semejante al billete utilizado entre dos ferrocarriles adyacentes. Sistema de transporte ce ciclo constante, cantidad no constante. En el sistema de ciclo de pedido constante para el control de existencia, se utiliza la frmula siguiente para calcular la cantidad necesaria para el perodo de ciclo de pedido ms el plazo de fabricacin. Esta cantidad necesaria se llama cantidad estndar.

(C-1)

Cantidad estndar = demanda diaria x (ciclo de pedido + plazo de fabricacin) + stock de seguridad

Siendo el ciclo de pedido el intervalo de tiempo entre una fecha de pedido y la prxima fecha de pedido, y siendo el plazo de produccin simplemente el intervalo de tiempo entre cursar una orden y recibir el suministro. El ciclo de pedido ms plazo de fabricacin, se denomina a menudo el plazo de reposicin. Tericamente el ciclo de pedido viene determinado por la frmula

tamao de lote econmico para la demanda prevista ciclo de pedido = demanda media diaria Sin embargo, el ciclo de pedido viene a menudo determinado por exigencias exteriores tales como escalonamientos en el programa de produccin mensual, o un contrato entre el proveedor y el fabricante principal. A continuacin se mide la cantidad de pedido en este sistema mediante la frmula: (D-1) Cantidad de pedido = (Cantidad estndar menos existencias fsicas) - (pedidos cursados pero pendientes de recibir), donde el ltimo trmino (pedido curados pro pendientes de recibir), a veces es igual al cero. Nmero de kanban en el sistema de transporte de ciclo constante En el caso del sistema kanban de Toyota que utilice la versin de arrastre de ciclo constante, se utiliza la frmula siguiente para calcular el nmero total de kanban: (C-2) Nmero total de kanban

demanda media diaria x (ciclo de pedido + plazo de produccin + perodo de seguridad) capacidad de contenedor siendo el plazo de produccin = tiempo de proceso + tiempo de espera + tiempo de transporte + tiempo de recogida de kanban al analizar esta frmula, es importante tener en cuenta lo siguiente: El ciclo de pedido es el intervalo (medio en das) entre da la instruccin de la orden de produccin a la lnea y dar la instruccin de la orden de produccin siguiente. Tambin se llama un ciclo kanban. - El tiempo de proceso es el intervalo de tiempo (das) entre cursar una orden de produccin y terminar su produccin. - El tiempo de recogida kanban es el intervalo de tiempo (das)( entre recoger los kanban del buzn, que se separaron en el proceso siguiente, y cursar la orden de produccin al proceso anterior. -

El periodo de existencias de seguridad corresponde a las existencias que se mantienen en el almacn.

A continuacin se determina la cantidad de pedido segn este sistema kanban, aplicando la frmula siguiente: (D-2) Cantidad de pedido = (nmero de kanbans separados en el perodo regular de recogida de kanban desde la recogida anterior) x capacidad de contenedor. La razn que da validez a la ecuacin (D-2) es debida a la relacin siguiente: Nmero de kanbans Separados en el perodo Regular desde la recogida Anterior de kanban

Nmero de kanban que se mantienen todava en el proceso anterior

Nmero total de kanbans

Nmero existente de kanbans unidos a las existencias fsicas en el almacn subsiguiente al final del perodo.

Esta elacin es equivalente a la frmula (D-1)

11. ANEXO 5. DISEO Y ANALISIS DE SISTEMA DE ARRSTRE UN METODO DE CONTROL DE PRODUCCIN DE ETAPAS MULTIPLES. OSAMU KIMURA + HIROSUKE TERADA Clasificamos los sistemas de control de produccin para un proceso de produccin de etapas mltiples en dos tipos: sistemas de empuje o sistema de arrastre. El primero es un mtodo convencional en el cual se prev la existencia de piezas en cada etapa, considerando el tiempo de flujo total hasta la terminacin del proceso en la ltima etapa. El control de produccin y de existencias se basa en el valor de las previsiones. El segundo es el sistema propuesto en este artculo, en el cual se mantiene una cierta cantidad de existencias en cada etapa, y cuya reposicin viene ordenada por el proceso siguiente, a razn de su consumo.

Hemos formulado un sistema de arrastre y presentamos un modelo de simulacin de fluctuaciones en produccin y existencias a travs de todo el proceso, en forma de parmetros del sistema tales como tamao de lote, plazo de produccin, etc.
Reproducido con permiso de Internacional Journal of Production Research, 1981, Vol. 19 n 3, p. 241-253, 1981, Taylor and Francis, Ltd.

Introduccin El sistema convencional de pedidos de produccin y sus problemas En general un proceso de fabricacin de etapas mltiples exige unas previsiones de produccin basadas en un plazo de fabricacin ms largo que el margen de retraso en las entregas. Podemos clasificar los sistemas de control de produccin, en los dos tipos siguientes: (1) Los sistemas de empuje (push): Estos sistemas prevn la demanda de las existencias de piezas o material en curso en cada etapa, considerando el tiempo de flujo hasta la etapa final. Basndose en este valor de previsin, controlan todas las etapas mltiples justificando las existencias de productos finales y piezas en cada proceso. A esto lo llamamos un sistema de pedido de produccin del tipo de empuje, o abreviadamente un sistema push. Los sistemas de arrastre (pull): En cada etapa hay una cierta cantidad de existencias. Un proceso siguiente ordena y retira piezas del almacn del proceso anterior, solamente a la velocidad y en el tiempo en que haya consumido los elementos. A esto lo llamamos un sistema de rdenes de produccin de tipo de arrastre, o simplemente un sistema pull.

(2)

La mayora de los sistemas de control de produccin convencionales pertenecen a la primera especie. Cuanto mayor llegue a ser un sistema, tanto ms inherentes le son los siguientes problemas: (a) Cuando se producen unos cambios drsticos de demanda o problemas en la produccin, resulta virtualmente imposible renovar el plan de produccin para ada proceso. Por lo tanto es probable que esas dificultades den lugar a exceso de existencias o incluso a existencias obsoletas. (b) Al personal de control de produccin le resulta prcticamente imposible examinar todas las situaciones relacionadas con la velocidad de produccin y nivel de existencias. Por este motivo, es preciso que el plan de produccin tenga unas existencias de seguridad en exceso. (c) No pueden efectuarse mejoras respecto al tamao de lote y sincronizacin de procesos, porque resulta demasiado engorroso calcular con detalle los planes ptimos de produccin. El sistema pull ha sido creado como medida para resolver esos problemas. Podemos lograr mejora, y cuando se a posible reponer el elemento de forma sencilla y fiable, a la velocidad en que lo haya consumido el proceso siguiente. Objetivos del sistema de arrastre (pull) En procesos de produccin de etapas mltiples, incluyendo suministradores exteriores. (1) evitar la transmisin de unas fluctuaciones de demanda amplificadas o del volumen de produccin de un proceso siguiente al proceso anterior.

(2) Reducir al mnimo las fluctuaciones de las existencias en curso, con el fin de simplificar el control de existencias. (3) Elevar el nivel de control del taller por medio de descentralizacin: dar a los supervisores o encargados del taller un papel en el control de la produccin, as como el control de existencias. Objetivos de esta presentacin. El objetivo de esta presentacin es de demostrar que el sistema pull satisface realmente los objetivos arriba indicados. Consideramos especialmente la influencia de las fluctuaciones de demanda o volumen de produccin en un proceso siguiente, sobre la fluctuacin de produccin y existencias en el proceso anterior, expresado por las caractersticas de los parmetros relevantes del sistema tales como la unidad de pedido y el plazo de produccin a partir del pedido hasta la entrega. Exposicin de sistema pull Metodologa del sistema pull Tal como se ha definido anteriormente, el sistema pull se caracteriza por: (1) mantener en cada etapa las existencias en un determinado nivel. (2) Un proceso siguiente pide al proceso anterior lo que ha consumido, con el fin de reponer los materiales. Para llevar a la prctica este sistema, se siguen los siguientes procedimientos: (a) Establecer un punto de reposicin de pedido estndar y un tamao de lote estndar. (b) Conocer el nivel de existencias y los pedidos retrasados, en todo momento. (c) Hacer una comprobacin continua del nivel y de las rdenes de reposicin de los elementos que estn por debajo del punto de reposicin de pedido. El sistema deber satisfacer todos los requisitos antes mencionadas. Sin embargo es muy difcil disear un sistema que cumpla todas las condiciones anteriores en un proceso de produccin complejo de etapas mltiples, debido al coste y a las prestaciones necesarias para lograr salvar el conflicto de la condicin. (2).