Apple Cputer

INDICE. Pg. PARTE I: RESUMEN DEL CASO. I.1. Introduccin. ...................................................................................... 2 I.2. Historia de Apple Computer. ............................................................ 4 I.3. Resumen General del Caso. ............................................................. 7

PARTE II: DIAGNSTICO. II.1. Anlisis FODA. ................................................................................... 11 II.2. Comportamiento de algunas variables. ............................................ 13 II.3. La Cadena de Valor de Porter. ........................................................... 17 II.4. Anlisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter.......... 22

PARTE III: PROPUESTA DE SOLUCIN DEL CASO. III.1. Perspectiva del marketing. ............................................................... 25 III.2. Perspectiva de operaciones.............................................................. 27 III.3. Perspectiva de recursos humanos................................................... 28 III.4. Perspectiva de finanzas. ................................................................... 29

PARTE IV: CONSIDERACIONES FINALES. IV.1. Mapas tecnolgicos. ......................................................................... 30 IV.2. Benchmarking tecnolgico............................................................... 31 IV.3. Prospectiva tecnolgica. .................................................................. 32

PARTE V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................ 33 BIBLIOGRAFA. .............................................................................................. 36

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PARTE I: RESUMEN DEL CASO.

I.1.

Introduccin.

Es impresionante ver como el avance de la tecnologa ha dado grandes pasos en la historia, sobre todo en los ltimos aos. Este gran avance nos ha servido de mucho tanto a nivel personal, educativo, social, laboral, etc.

Uno de los grandes inventos en las ltimas dcadas fue la computadora; su creacin provoc un gran cambio en la cultura y la manera de hacer las cosas de las personas. A partir de ese momento los cambios en su estructura, velocidad, capacidad, forma y funciones han ido evolucionando de una manera impresionante, otorgndonos cada vez ms beneficios y facilitando nuestras acciones da a da.

Apple Computer Inc., actualmente llamada Apple Inc., Es una empresa estadounidense de tecnologa informtica. Tiene gran prestigio a nivel mundial, gracias a la calidad y diferenciacin de sus productos en el campo de la informtica. Sin embargo, ha pasado por etapas muy crticas, teniendo grandes prdidas econmicas en sus estados financieros.

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Una de las caractersticas principales con las que cuenta Apple Computer Inc., es la de ofrecer productos diferenciados de otros en el mercado. Y es que, este atributo no es casualidad, sino que esta compaa tiene como uno de sus objetivos principales no vender productos indiferenciados.

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I.2.

Historia de Apple Computer.

Apple Computer, fue fundada en 1976 por Steve Wozniak y Steve Jobs, desde all tuvo un rol prominente en la revolucin informtica de los aos 70 con su computadora Apple I y luego Apple II. Tanto Steve Jobs como Stephen Wozniak eran dos grandes aficionados a la electrnica en general y a la informtica en particular. De esta aficin, surgi su primera computadora, la Apple I, la cual fue presentada en la Homebrew Computer Club. Aunque para Wozniak la construccin de computadoras no era ms que un simple hobby, Jobs rpidamente vio la oportunidad de negocio, por lo que empez a promocionar la computadora entre otros aficionados de la informtica del Homebrew Computer Club y otras tiendas de electrnica digital.

Despus de vender unos 200 Apple I, y gracias a estos ingresos juntamente con financiacin disearon el Apple II, marcando un hito en su momento y definiendo lo que deba ser una computadora personal en aquella poca. Cuando en 1980 la compaa se abri al pblico ganaron millones en das con su Apple II family. Se desarroll el Apple III, pero para 1983 los diseadores estaban pensando en una revolucionaria forma de computadora, un nuevo concepto, una computadora con una

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interfaz grfica, mouse e iconos; la computadora como lo conocemos en la actualidad. La empresa se dio cuenta de que el futuro estaba en la creacin de un interfaz grfico ms sencillo y accesible para el usuario, es decir, los interfaces grficos que poco a poco empezaban a salir de los laboratorios para intentar colarse en computadoras comerciales. Tras la salida del primer IBM PC en 1981 Apple comprendi que necesitaba un golpe de efecto para recuperar la delantera en el mundo de la informtica personal, y su gran apuesta y esperanza era el Apple Lisa, la segunda computadora comercial salido al mercado despus del Xerox Star. Pese a ser una computadora muy superior a todo lo que haba en su momento, tambin lo era su precio, por lo que las ventas del Lisa nunca fueron muy grandes. Apple slo era sostenida por las an fuertes ventas de su obsoleto Apple II, por lo que se volc en su principio olvidado pequeo proyecto de Jef Raskin primero y Steve Jobs despus: el Apple Macintosh. Tras sesiones maratonianas de trabajo y una campaa de promocin ya legendaria, en 1984 fue presentado el Apple Macintosh, la ltima gran hazaa de Apple. Pese a un primer gran recibimiento por parte del mercado, las ventas del Macintosh no fueron ni de lejos las esperadas por Apple, siendo todava el Apple II su computadora ms vendida. El motivo de las malas ventas eran varios.
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Debido a las malas ventas tanto del Macintosh como del Apple Lisa, las tensiones en la junta directiva de Apple provocaron que en 1985 Steve Jobs fuera apartado de cualquier cargo de relevancia de Apple, el cual tras unos meses sali de la empresa para fundar su nuevo proyecto, NeXT. Finalmente, en 1986, las ventas del Macintosh despegan gracias al mundo de la autoedicin, donde los Macintosh eran infinitamente superiores a los IBM PC y compatibles.

En octubre del ao 1990, Apple decidi iniciar un proceso de reposicionamiento de todo su negocio. Este reposicionamiento incluy nuevas polticas financieras y manufactureras, adems un nuevo mix de marketing y el inicio de nuevas relaciones con otras compaas, incluyendo a sus propias subsidiarias, IBM y diversas compaas japonesas. Esto marc una nueva faceta y un gran cambio en esta compaa.

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I.3.

Resumen General del Caso.

Apple Computer Inc. Estaba pasando por una etapa muy crtica en el ao 1991. A pesar de que era considerada como una de las mejores empresas en el campo informtico, la competencia la estaba provocando prdidas econmicas.

Apple Computer Inc., haba crecido rpidamente desde que se inici en el ao 1976. Sin embargo, su posicin competitiva cambi radicalmente cuando IBM ingres al mercado de los computadores personales en 1981. A partir de entonces su participacin en el mercado cay violentamente, a pesar de que seguan creciendo rpidamente en ventas. Apple respondi a IBM con dos nuevos productos, el Lisa y el Macintosh (Mac). A pesar de las novedades que traan consigo cada uno de estos nuevos productos, eran incompatibles con el estndar de IBM e incluso con el de Apple II. Debido a esto, los resultados no fueron los esperados y en 1984 la compaa estaba en crisis.

Entre 1986 y 1990 el aumento de ventas de Apple fue explosivo. Se introdujeron Macs nuevos y ms poderosos. Apple se caracterizaba por sus PC fciles de usar. La estrategia de Apple, de ser el nico fabricante de hardware y software, hizo que la

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rentabilidad de Apple causara envidia en la industria. En 1990 sus ventas eran de ms de $ 5.500 millones, y su participacin en el mercado se haba estabilizado en alrededor de 10%. Sin embargo, en ese ao la direccin de esta compaa se haba convencido de que su posicin era insostenible debido a que empez una guerra de bajos precios en el mercado de este rubro.

IBM ofreca un sistema abierto; es decir, compatible con otras marcas. Es por esto, que se crearon empresas que copiaban en todo lo posible a IBM y tenan grandes ganancias. Este sistema era una gran desventaja para Apple, ya que sus PC eran incompatibles, ya que desarrollaba su propio software de sistemas operativos para el Mac. Como consecuencia de esto, los clientes de Apple eran los ms leales de la industria.

A fines de la dcada de 1980, Apple no haba bajado los precios y su calidad se haba visto daada, lo cual haca que Apple empezara a ser considerada como una empresa de precios altos y bajo poder. Adems su tecnologa tambin se estaba viendo deteriorada debido a que ellos hacan todo su proceso

internamente.

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En

Octubre

de

1990

Apple

inici

un

proceso

de

reposicionamiento de toda su empresa. Un nuevo mix de marketing, nuevas relaciones con otras compaas. John Sculley afirm: Apple ya no poda ser un participante con un nicho, bamos a entrar en la corriente principal con productos y precios diseados para recuperar participacin en el mercado. Empezaron a expandir su portafolio de productos con el objeto de incluir computadores de bajo costo y precios bajos para el mercado ms amplio de empresas e individuos. Es as como lanzaron el Mac Classic con un precio al pblico de $999, subiendo su participacin de 9,8% a 17% en tan slo un trimestre. As mismo, se propusieron sacar una serie de productos impacto (productos nuevos y derivados de productos antiguos). Luego lanzaron el Powerbook y poco despus el Quicktime. Adems Apple anunciaba un software mucho ms avanzado lo que haca que esta compaa est entre 12 y 18 meses ms adelantada que la competencia. Adems, se decidi bajar la estructura de gastos. Muestra de ello fue que redujo su fuerza de trabajo en 10%. Por otro lado, en el pasado prcticamente todo se haca internamente, pero ahora cualquier cosa que pudiera

subcontratarse afuera deba ser subcontratada en lugar de desarrollada.

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Pero el salto ms grande fue cuando Apple eligi como primer socio importante para una alianza a IBM (despus de haber visitado a ejecutivos superiores de las principales compaas de computadores, incluyendo a sus principales competidores). Es as como constituyeron una nueva generacin de computadores llamados Power PC, creando computadores, con mayor

capacidad, rapidez, funciones, etc.

Sculley tena la visin de que en el ao 2001 haya computadores, telecomunicaciones, artculos electrnicos de

consumo, publicaciones y una diversidad de otras tecnologas fusionndose unas con otras. El crea que Apple tena una tecnologa de software nica en su gnero que poda explotar estas vinculaciones. En el futuro, en lugar de que todo el mundo usara PCs diseados para propsitos generales, la computacin sera cada vez ms especializada.

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PARTE II: PROBLEMTICA DEL CASO.

II.1.

Anlisis FODA.

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. CUADRO N 01 MATRIZ FODA DE APPLE COMPUTER
FORTALEZAS: F1: Fidelidad de los consumidores de Apple. F2: El prestigio mundial de la marca. F3: Calidad del producto reconocida por el mercado. F4: Personal capacitado y comprometido con la institucin. F5: Una de las empresas ms grandes de la industria. F6: Diferenciacin de sus productos. F7: Produccin de hardware y software al mismo tiempo. F8: Priorizacin de la inversin en el rea de la Investigacin & Desarrollo. OPORTUNIDADES: O1: Avance de la tecnologa acelerado. O2: Uso masivo del Internet. DEBILIDADES: D1: Precios altos. D2: Proceso de produccin desarrollados interiormente. D3: Incompatibilidad de sus productos con el estndar de la mayora del mercado. D4: Direccin a un nicho de mercado muy pequeo.

AMENAZAS: A1: Muchas empresas dedicadas al mismo rubro. A2: Guerra de precios bajos. A3: Estandarizacin de los productos con otras marcas (compatibilidad). A4: Nuevas modelos, diseos, etc. de computadores por parte de la competencia. A5: Los factores culturales.

FUENTE: Elaboracin propia

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DIAGNOSTICO PRONOSTICO.

ESTRATEGIA (FO) 1. Desarrollar nuevos productos.

ESTRATEGIA (DO) 1. Mejorar la relacin con los distribuidores.

2. Desarrollar Alianzas estratgicas y Joint 2. Desarrollar after marketing. Venture..

ESTRATEGIA (FA) y desarrollo.

ESTRATEGIA (DA)

1. Ms inversin en el rea de investigacin 1. Buscar nuevos proveedores. 2. Implementar una estrategia de reposicionamiento. 2. Desarrollar nuevas aplicaciones para sus productos.

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II.2.

Comportamiento de algunas variables.

GRFICO N 01
TOTAL INGRESOS(Millones US$)
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1980 1982 1984 1986 Aos
FUENTE: Elaboracin propia

1988

1990

1992

Se aprecia el crecimiento sostenido del nivel de ingresos que caracteriza a la empresa Apple Computer en los periodos de 1980 1992. GRFICO N 02
UTILIDAD NETA (Millones US$)
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1980

1982

1984

1986 Aos

1988

1990

1992

FUENTE: Elaboracin propia

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A pesar del incremento en el nivel de ingresos, se aprecia que en los ltimos aos, las utilidades se han estancado y estn empezando a descender, fruto del enorme crecimiento de la competencia.

GRFICO N 03
ROS %
14 12 10 8 6 4 2 0 1980 1982 1984 1986 Aos 1988 1990 1992

FUENTE: Elaboracin propia

Al analizar el ratio financiero denominado ROS (Utilidad neta / Total ingresos); se aprecia claramente un descenso del mismo, lo cual es un claro sntoma de la reduccin en los mrgenes de ganancia del producto.

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GRFICO N 04 ROA %
20 15 10 5 0 1980

1982

1984

1986 Aos

1988

1990

1992

FUENTE: Elaboracin propia

De forma similar ocurre con el ROA (Utilidad neta / Total activos).

GRFICO N 05 PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES

50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 MEC APPLE IBM

FUENTE: Elaboracin propia

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Se aprecia claramente que las empresas lderes en la industria, son preferidas por la excelente calidad de su producto, mientras que las otras empresas competidoras son preferidas por los precios ms bajos.
GRFICO N 06 PARTICIPACIN DE MERCADO
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 MEC APPLE IBM

FUENTE: Elaboracin propia

En el periodo de 1981 1991, la empresa IBM fue la lder de la industria, pero ella ha ido decreciendo, Apple se ha sabido mantener.

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II.3

La Cadena de Valor de Porter.

La cadena del valor es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial.

GRFICO N 07 ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

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II.3.1 Actividades primarias.

a) Logstica interna: Apple Computer se caracteriza por mantener

una posicin particular en la industria de los computadores; era el nico estndar alternativo existente de hardware y software para PCs que no fuera el estndar MS-DOS/Intel; adems de ello, por su gran integracin horizontal y vertical superior a todos sus competidores (a excepcin de IBM). Dicha forma de

comercializacin, tena sus ventajas como la de generar confianza en sus clientes por la calidad de sus productos, pero ello a un costo ms elevado; puesto que las otras empresas trabajaban con sistemas abiertos que le permitan al cliente conformar su PC con componentes de distintas marcas, buscando minimizar sus egresos.

b) Operaciones: La empresa es lder en la industria en el rubro de

inversin en Investigacin y Desarrollo, como lo es IBM; sus gastos seguan de cerca la estrategia de manufactura, representando el 10% de su presupuesto, dado que en la empresa se fabricaba los componentes, desde el diseo de las tarjetas, chips e incluso las caractersticas ergonmicas de teclados y cajas (versus algunos competidores que solo se dedicaban a montar PCs que destinaban un 1%).

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c) Logstica externa: Todos los esfuerzos de distribucin se

centraban

en

tres

categoras

amplias:

empresas/gobierno,

educacin e individuos/hogar; y para llegar a ellos la empresa, oferta sus productos en supertiendas como CompuAdd y Staples. Dado que las organizaciones empresariales estaban pidiendo cada vez ms que las PCs estuvieran en red, se desarrollo otro canal de distribucin llamado revendedores con valor agregado (RVAs); tambin se desarrollaba la venta directa por correo con apoyo telefnico para el servicio al cliente.

d) Marketing y ventas: Los productos de Apple Computer tenan un

posicionamiento en el mercado, de productos de calidad pero de costos por encima del promedio de la industria; pero ello haba generado que la empresa pierda participacin de mercado, pues la competencia presentaban precios ms bajos; ante ello, John Sculley empieza desde inicios de los 90, un proceso de reposicionamiento, donde se empez un nuevo mix de marketing, donde Apple ya no poda ser un participante con un nicho, se iba a entrar a competir con productos y precios diseados para recuperar participacin de mercado.

e) Servicio: El hardware y software de sistema operativo se vendan

como un paquete (en Apple); ello generaba que los clientes fueran

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los ms leales de la industria; como dice un analista: la mayora de los usuarios IBM y compatibles aguantan sus mquinas, pero los clientes de Apple aman a sus Macs. Los detallistas de las PCs tenan claro que Apple era el lder en la amabilidad con el usuario y aplicaciones como las que permitan realizar ediciones de escritorio; IBM que era el estndar de la industria con un precio ms alto; y Compaq, que haca mquinas compatibles con IBM con gran reputacin de calidad y alto desempeo.

II.3.2 Actividades de apoyo.

a) Infraestructura: La empresa Apple Computer cuenta con una gran

infraestructura que le permite ser una de las lderes de la industria; donde la inversin en el rea de investigacin & desarrollo significa un porcentaje elevado del presupuesto invertido. Otro aspecto que la empresa prioriza en la creacin de software, para la cual la organizacin est conformada adecuadamente.

b) Recursos humanos: La entidad cuenta con personal altamente

especializado, en sus distintas reas, lo que le permite producir cada uno de sus componentes. Pero la cantidad de personal fue observada Sculley a partir de los aos 90, puesto de que al notar de que se estaba perdiendo participacin, y buscar ser ms

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competitivo en el rubro de los precios, se decidi reducir los costos ante que se produzca una crisis; por ello, en 1991 se redujo su fuerza laboral en un 10% (es decir 1560 personas).

c) Tecnologa: La empresa crea su tecnologa, que le permite

generar un sistema cerrado, puesto de que sus repuestos y componentes son generados por la entidad, los cuales no son compatibles con distintas marcas. Ello, genera que el costo de produccin se ms elevado, pero seguridad de la calidad del producto.

d) Compras: Los principales componentes de los productos creados

son elaborados dentro de la institucin, ello genera un incremento de los costos de produccin; por ello, la nueva estrategia de Sculley debiera ser el de tercerizar algunos de los componentes, para disminuir los costos.

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II.4

Anlisis del Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

II.4.1 Rivalidad entre los competidores existentes

IBM, Apple y Compaq eran los lideres de la industria, con distintos proveedores como Microsoft y Motorola, compitiendo en un mercado de productos indiferenciados, con clones y Rva, con las mismas estrategias, los mismos distribuidores y tratando de ganar en un

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mercado fragmentado, como resultado tenemos una guerra de precios.

II.4.2 Amenaza de nuevos competidores

La industria de la informtica y telecomunicaciones ha tenido un giro espectacular genera elevados ingresos en el caso Apple podemos afirmar que las barreras de entrada son altas y exigentes toda vez que el capital y las inversiones en tecnologa e investigacin, claves para el desarrollo del negocio comprometen una fuerte y elevada inversin en ellos.

II.4.3 Amenaza de Productos Sustitutos

En

el

caso

Apple

son

varias

empresas

con

productos

indiferenciados o commodities, con clones y la misma cadena de distribucin, con guerra de precios, etc. Siendo en la parte final una estrategia tecnolgica y diferenciadora la que desarrolla este tipo de amenaza.

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II.4.4 Poder de Negociacin de los Proveedores y Clientes

En el caso Apple podemos apreciar dos principales proveedores Microsoft para IBM y Motorola para APPLE, constituye un riesgo latente para una empresa depender de un solo proveedor. Son tres lderes de la industria IBM, COMPAQ y APPLE quienes comparten el liderazgo del mercado en distintos segmentos pero en la parte final los mismos clientes quienes deciden principalmente por el prestigio de la marca.

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PARTE III: PROPUESTA DE SOLUCIN DEL CASO.

III.1 Perspectiva del marketing.

Se hace imperioso reforzar las actuales estrategias de marketing que viene aplicando Apple Inc., puesto que si bien, no son las ms adecuadas, es uno de los lderes en el mercado; pero para sta nueva etapa, donde es necesario destacar las ventajas, peculiaridades y diferencias de los nuevos productos, es prioritario aplicar otros mecanismos que fortalezcan el nivel competitivo.

Es por ello que recomendamos la aplicacin del Branding, es decir, el poder de la marca como elemento diferenciador.

Luego que la empresa, sostenga el liderazgo entre las empresas del mismo rubro, lo que debe preocuparle es como retener a sus clientes y para ello, se debe aplicar el aftermarketing (vender
despus de la venta), puesto que el acto de venta, no finaliza

cuando el consumidor adquiere el producto y paga; Apple, debe investigar si la necesidad motivadora de venta se ha cumplido y si el cliente se siente conforme (determinar la brecha entre las expectativas y lo percibido); adems de mantener un contacto

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continuo con los clientes, a travs de programas de comunicacin (revistas, boletines, medios privados).

Completamos las recomendaciones, con el reforzamiento de la relacin con los distribuidores

marketing;

, que se denomina el Trade buscar generar negocio

es

decir,

Apple

debe

consiguiendo que sus canales de distribucin se pongan de su lado, y colaboren buscando el beneficio mutuo; tendiendo a una gestin integral de comunicacin, promocin, merchandansing, reposicin y cualquier otra actividad.

En resumen, debemos aplicar Branding, Aftermarketing y

Trade marketing.

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III.2. Perspectiva de operaciones.

Debe existir un trabajo coordinado entre los departamentos de marketing y ventas con el departamento de investigacin y desarrollo, que permita contar con los productos que nuestro mercado requiere.

En el caso Apple es preciso indicar que la estrategia la cual debe desarrollar esta empresa, es una estrategia tecnolgica y con dos elementos cruzados, innovacin y desarrollo que cree nuevos productos diferenciados y marketing que los coloque en el mercado.

En el mundo de la informtica y telecomunicaciones el nivel de obsolescencia es altsimo por lo tanto la empresa debe desarrollar una corriente continua y permanente de nuevos productos con valor agregado.

Aumentar las ventas, las utilidades y la participacin de mercado requiere de la formulacin e implantacin de una estrategia sostenible en el tiempo, que desarrolle ventajas competitivas y que en la parte final fidelice al cliente.

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III.3. Perspectiva de recursos humanos.

Apple debe reforzar el trabajo principalmente en dos reas claves de la organizacin: Marketing y Ventas e Investigacin y Desarrollo; ya que la primera debe proveer de la informacin necesaria sobre las demandas de nuestro mercado objetivo y potencial, para que el personal de la otra rea, logre transformar ello, en productos que cumplan con las expectativas de los clientes.

Apple tuvo necesariamente que reestructurar la organizacin, redefinir procesos y reinventar el negocio, y esto tuvo como consecuencia los despidos del personal, pero tambin reduccin de gastos que le permitieron reorientar toda la estrategia comercial.

Retener el talento humano es hoy por hoy la clave del xito de un negocio y Apple lo ha entendido as toda vez que su principal ventaja reside en su equipo humano.

La gestin del conocimiento, el desarrollo de competencias y las habilidades tcnicas, humanas, de conceptualizacin y de diseo son parte ahora de toda estrategia de xito.

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III.4. Perspectiva de finanzas.

El aspecto financiero de la empresa, es su punto vulnerable, puesto que en este sector, donde los cambios tecnolgicos son tan rpidos, donde los productos quedan obsoletos o dejan de ser preferidos por el mercado es lo ms frecuente; Apple cuenta con competidores directos y potenciales de mucha mayor envergadura econmica.

Los ingresos han crecido, la utilidad neta ha descendido, el ROS y ROA han disminuido producto de una guerra de precios, productos indiferenciados y una fuerte competencia, adicionalmente el seguir con la misma estrategia condena a la empresa al fracaso, tenemos clientes leales a la manzana y tenemos una importante participacin de mercado, la estrategia es entonces es desarrollar nuevos productos y nuevas aplicaciones.

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PARTE IV: CONSIDERACIONES FINALES.

IV.1. Mapas tecnolgicos.

Constituyen representaciones visuales del estado de la tecnologa en un mbito o rea determinados y presentan grficamente, de forma sinttica, las tecnologas en que se ha investigado ms y en consecuencia, publicado y patentado ms en un periodo determinado. Al mismo tiempo, permiten detectar aquellas tecnologas emergentes que estn experimentando una rpida expansin mediante la comparacin con mapas

correspondientes a periodos anteriores.

La elaboracin de estos mapas ha sido posible por una sede de razones: por un lado, la creciente disponibilidad de bases de datos cada vez ms especializadas, completas y de ms fcil acceso; por otro lado, los progresos de la cienciometra o bibliometra, que han aportado las bases tericas para el tratamiento de esa informacin; y, por ltimo, el desarrollo del concepto de coocurrencia de palabras, que estudia la aparicin conjunta de dos o ms palabras en campos especficos y permite determinar la distancia entre las palabras en funcin de su proximidad. Cuanto ms juntas estn dos palabras, mayor es la relacin existente entre ellas.

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IV.2. Benchmarking tecnolgico.

Mediante esta tcnica las empresas seleccionan ejemplos de buenas prcticas reales para posteriormente compararse frente a ellas. Esta comparacin se puede establecer con empresas similares (respecto al tamao, sector de actividad y productos) o con empresas diferentes que se destacan por una capacidad tecnolgica especfica.

El principio subyacente es el de auditar los puntos fuertes y dbiles de la empresa e identificar la direccin hacia el desarrollo futuro de la ventaja tecnolgica comparativa. La aplicacin de esta tcnica al proceso de gestin de la tecnologa requiere de la identificacin a priori de unos parmetros que sirvan de referencia para su comparacin. Este ejercicio de comparacin fuerza el aprendizaje y puede llegar a reducir o eliminar los posibles vacos de eficiencia, ayudando al establecimiento de objetivos que persiguen mejorar el proceso de la gestin tecnolgica.

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IV.3. Prospectiva tecnolgica.

Es una herramienta que resulta de gran utilidad para comprender y explicar la evolucin de una tecnologa en el futuro prximo, lo que permite a la empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece.

El mtodo base en que se fundamenta la prospectiva tecnolgica es la creacin de escenarios, es decir, descripciones de situaciones futuras y de los caminos de los acontecimientos que permitan pasar de la situacin actual a la situacin futura.

Entre los mtodos que ms se utilizan se encuentran los denominados normativos, que parten del logro de un desarrollo tecnolgico y trabajan hacia atrs, es decir, tratando de determinar los pasos necesarios para conseguir el resultado requerido. Algunos ejemplos de estas tcnicas son el mtodo Delphi, la matriz de impactos cruzados y los rboles de relevancia.

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PARTE V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

El anlisis del caso Apple nos permite concluir en lo siguiente:

a. Los ingresos temporales altos y las ventas explosivas no son sinnimo de xito en la gestin sino todo lo contrario porque se convierten en ingresos y ventas estacionales que debemos tratar con precaucin y cuidado.

b. Ninguna funcin empresarial por si sola garantiza el xito de la gestin sino su convergencia e interseccin mejorando en cada rea los procesos de negocio y orientando la empresa al mercado y al cliente.

c. Los indicadores financieros demuestran que la empresa se encuentra en una etapa expectante y que la decisin que se adopte debe mejorar los resultados financieros para ello la arquitectura de la estrategia deber basarse principalmente en entregar al mercado productos diferenciados con valor agregado.

Con estas precisiones debemos implementar las siguientes estrategias que reforzamos con la elaboracin de la matriz de alternativas estratgicas que a continuacin describimos.

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1. Desarrollar Branding, Aftermarketing y Trade marketing; herramientas

principales para reposicionar la empresa; es decir resaltar el valor de la marca, fortalecer el servicio Post Venta y mejorar de manera integral las relaciones con los distribuidores.

2. Desarrollar una estrategia de crecimiento intensivo para el desarrollo

de productos, desarrollo de mercado y penetracin de mercados, que nos permita entregar nuevos productos y aplicaciones.

3. Desarrollar una estrategia de diversificacin concntrica es decir

actuar en mercados relacionados con la finalidad de integrar o cerrar todo el proceso de negocio.

4. Conformar equipos de altsima performance para el diseo y la

fabricacin de los nuevos productos.

5. Aumentar las ventas las utilidades y la participacin del mercado

requiere de una sola estrategia sustentada en cambio tecnolgico, nuevos productos y fidelizacin del cliente.

6. Seguir subcontratando o aplicar Out Sourcing.

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MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Obj. Estratgico Desarrollar Branding Desarrollar Aftermarketing

Estrategia
Resaltar del valor de la marca

Inductor
Campaas publicitarias

Indicadores
Estudios de factibilidad ejecutados. Venta de nuevos productos. Venta en nuevos mercados. Ventas en nuevos segmentos. Nichos emergentes atendidos. Posicionamiento de Apple en el mercado. Percepcin de valor por el cliente. Participacin de Apple en el mercado.

Unid. Med.
N US$ US$ US$ N Escala Escala %

Fortalecer servicio de postventa

Indicadores de ventas

Desarrollar Trade Marketing Estrategia de crecimiento Intensivo Estrategia de diversificacin concntrica Conformar equipos de altsima performancia Out sourcing

Mejorar relaciones con los proveedores

Numero de distribuidores

Desarrollar productos Desarrollar mercado Penetracin de mercados

Nuevos productos y nuevas aplicaciones Captacin de especializado personal

Detectar segmentos desatendidos y levantar barreras de entrada. Direccionar publicidad a nuevos segmentos. Encuestas Cuestionarios Forma un equipo especializado en desarrollo, fabricacin, diseo de nuevos productos Contratacin de empresas Ampliar cadena

Nivel de fidelidad.

Posicionamiento de Apple.

Reducir costos

Costo total unitario de produccin. Productividad H-Maquina y H-Hombre. Mermas Materia prima.

US$/T T/H-Maq. T/H-Hom. % y

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BIBLIOGRAFA.

Navas L. Jos Y Guerras Martin L.: La Direccin Estratgica de la Empresa

Agustin Monroy Enrique, Monroy Asesores S. C. Robert Grant Direccin Estratgica: Conceptos, Tcnicas Y

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