Benchmarking Arte o ciencia?

Roger Benson, Lynne McGregor

Benchmarking es un concepto de plena actualidad. Los gobiernos animan a las empresas a someterse al llamado benchmarking, los consultores lo ofrecen entre sus servicios y las universidades ofrecen cursos sobre este tema. Pero qu es exactamente benchmarking? Por qu lo utilizan las empresas, qu ventajas tiene? Cmo es el proceso de benchmarking y cmo se extraen conclusiones del mismo?

eguramente son muy pocos los directores comerciales que no estn interesados en saber cmo podran mejorar los resultados de su empresa. Benchmarking es una forma de averiguarlo por medio de una comparacin en que se toma como referencia el rendimiento de organizacines lderes a nivel mundial. Esta comparacin tiene otras ventajas: benchmarking permite establecer el potencial de mejora y muestra dnde estn las mejores oportunidades para la empresa.
Cules son las ventajas?

El objetivo global de benchmarking es obtener informacin til para mejorar una empresa. La experiencia de ABB nos dice que, normalmente, estas mejoras dan lugar a unos beneficios que multiplican por un factor de cinco a diez el dinero invertido. Un ejemplo tpico sera un caso de Comparacin benchmarking con un coste de 20.000 Un proceso de procedimientos estructurado de negocio, no de medlares, que dara lugar a un proyecto de diciones de funciomejora que costara en torno a 800.000 dlanamiento res y que, a su vez, proporcionara unos Benchmarking es el proceso continuo de medicin y comparacin de los resultados de Foco externo beneficios, comprobados por el cliente, de negocio de una compaa con los procesos 4,5 millones de dlares. Estos beneficios comparables de organizaciones punteras con el resultaran de una forma ms efectiva de fin de obtener informacin que pueda servir a la trabajar, del aumento de produccin de la Aprendiendo compaa para identificar y poner en Mejoras, planta, de la reduccin del capital circulante de los dems prctica las mejoras. no evaluacin y/o de la mejor calidad de los productos.

ABB dispone de un profundo conocimiento en este campo y de gran experiencia en las tecnologas de procesos, en la automatizacin y en la tecnologa elctrica, pero adems tiene una gran capacidad de asimilacin de los procedimientos de gestin del cambio. Todo este saber se ve, adems, reforzado por la base de conocimientos de ABB en los campos de benchmarking y de evaluacin del rendimiento. La capacidad de ABB en benchmarking abarca el desarrollo y comercializacin de productos, el control de procesos, la gestin y mantenimiento de instalaciones y de la fiabilidad de las mismas e incluso de plantas de fabricacin, cadenas de suministro y organizaciones completas. Benchmarking puede aplicarse antes de establecer un activo con el fin de

mejorar su rendimiento durante su explotacin o como un elemento clave del estudio de viabilidad. Aunque los detalles pueden diferir de un caso a caso, el procedimiento bsico es el mismo para todos. Pero la importancia de la experiencia resulta patente en el momento de interpretar los resultados.
Benchmarking comienza con una hiptesis

Tal como puede verse en 1 , el proceso de benchmarking consta de cuatro fases principales. En la primera fase se desarrolla una hiptesis para la operacin que se desea evaluar por medio de benchmarking. Segn la experiencia de ABB, la siguiente hiptesi general es aplicable a todo tipo de operaciones:

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Hiptesis

Comprender el negocio y las prioridades del mismo Resultados de medicin

Obtencin de datos

Medidas "soft" Resultados a nivel mundial

Desarrollo de la informacin Interpretacin de la informacin

1 El proceso de
benchmarking

La evaluacin del rendimiento de fabricacin se basa en una jerarqua consistente y comprobada de medidas que se aplican a todas las plantas de fabricacin y que responden a los objetivos econmicos de la empresa 2 . Esto significa, bsicamente, que una organizacin de nivel mundial trabajar en muy buenas condiciones medioambientales y tendr una cultura excepcional en cuanto a seguridad e higiene. Un personal motivado e innovador, apoyado por excelentes proveedores, proporcionar unos servicios excelentes a los clientes gracias a la aplicacin de procesos de operacin perfectamente ejecutados. Si la empresa u organizacin cumple estos requisitos, alcanzar los objetivos previstos, tales como un alto rendimiento de las inversiones, largos tiempos medios entre averas, bajos costes de explotacin, etc. Desde el punto de vista de ABB, ser una empresa de nivel mundial equirale a ganar el decatln en los Juegos Olmpicos: es necesario conseguir el mximo nmero de puntos pero no hace falta ganar todas las pruebas individuales, algo muy improbable, por lo dems. Ms bien consiste en ganar algunas pruebas y estar por encima de la media en las dems. De forma similar, una organizacin de nivel mundial debe funcionar de forma brillante respecto de los parmetros decisivos para el xito y estar por encima de la media en los dems.

Obtencin de datos

Son cuatro las fuentes que proporcionan los datos utilizados en benchmarking: I Conocimiento del negocio y de sus prioridades I Rendimiento de la empresa/organizacin I Olfato para medir las magnitudes dbiles I Referencias de evaluacin de nivel mundial
El negocio y sus prioridades

Tambin son importantes los datos econmicos y organizativos, que han de ser recogidos para agilizar la presentacin de las ideas de mejora del rendimiento. Dado que, inevitablemente, esta informacin es muy sensible, ABB considera todo el proceso de benchmarking como una discusin confidencial entre el director de la actividad o planta estudiada y el experto en benchmarking de ABB. Solo el director recibe copia de los datos y del informe. Naturalmente, ABB guarda todos los datos de forma segura y annima. Nadie ms tendr acceso a parte alguna de la informacin.
Medida del rendimiento

La primera prioridad de benchmarking es conocer el negocio o actividad que se est examinando. En una actividad enfocada hacia los productos, el servicio a los clientes tendr un valor crtico, mientras que si lo fundamental es la introduccin de nuevos productos, la innovacin estar en primer plano. Por otra parte, en un negocio que requiere mucho movimiento de capital la efectividad operativa de los activos ser muy importante. La informacin sobre el negocio o actividad se obtiene mediante un cuestionario cuidosamente estructurado, que deber responder personalmente el director responsable de la actividad o planta en cuestin. Y, al igual que sucede en trabajos anlogos a este, tambin es muy importante establecer qu no es importante. Obviamente, y dado que los directivos de empresa suelen estar muy ocupados, la sesin de preguntas y respuestas debe ser rpida y eficiente.

Los datos de rendimiento describen los resultados reales del negocio o actividad en cuestin. Pero qu es lo que que hay que medir? Con qu precisin hay que medirlo? Para responder a estas preguntas se precisan aos de experiencia y adems se ha de reducir al mnimo posible el nmero de variables estudiadas. El secreto est en conocer exactamente cuntas mediciones se necesitan, sin tratar de medir directamente el mayor nmero posible de factores. La experiencia demuestra la gran importancia de formular claramente las definiciones. Con frecuencia, distintas empresas o sectores industriales aplicarn de forma distinta un mismo criterio comn de rendimiento. ABB utiliza para este trabajo un slido conjunto de definiciones que son puestas a prueba en la realidad de la empresa.
Magnitudes dbiles

Las magnitudes dbiles son indicadores del rendimiento no representables numricamente. Estas magnitudes las determina el asesor responsable despus de haber estudiado las distintas operaciones, desde la recepcin de materias primas hasta el alma-

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cn de productos finales. Entre estos indicadores estn las primeras impresiones del experto, la forma en que se organiza el trabajo, la actitudes del personal y el lenguaje corporal de los empleados, el modo de presentar la informacin de las mediciones, etc. Estos datos permiten al asesor comprobar la informacin que ha obtenido sobre la actividad y compararla con su percepcin general de la empresa. ABB dispone de una metodologa acreditada que recoge esta informacin de forma estructurada. La aplicacin de este mtodo permite comprobar las magnitudes dbiles y utilizarlas para validar la informacin objetiva obtenida hasta ese momento.
Referencias globales de evaluacin

A un asesor siempre se le pregunta por sus fuents de benchmarking de nivel mundial. Frecuentemente, las organizaciones creen ser especiales y que para ellas las referencias benchmarking no resultan aplicables. Sin embargo, como ya hemos dicho, la finalidad de benchmarking es comparar una organizacin con las organizaciones lderes, incluso con aquellas que no trabajan en el mismo campo. Es sabido, por ejemplo, que el sector qumico establece las normas de seguridad a nivel mundial. Ciertas empresas, como DuPont e ICI, alcanzan normalmente 5 millones de horas de trabajo sin incidentes dignos de mencin. A partir de este hecho ABB, aun siendo un suministrador y no una empresa qumica, establece su referencia de seguridad de nivel mundial en 7 millones de horas. Anlogamente, en el sector de servicios son las organizaciones ms prximas al cliente las que establecen los estndares. Los supermercados, las empresas de servicios de comida rpida y otras empresas siempre

estn dispuestos a mostrar a sus clientes sus datos de rendimiento. En el nivel operativo puede existir cierta dependencia de la naturaleza de la empresa u organizacin. Con toda seguridad, el modo de medir el rendimiento ser ligeramente diferente, por ejemplo, en una planta de produccin de olefinas y en una empresa de seguros de lnea directa. En estos casos ABB se beneficia de su organizacin mundial; una base de datos de ms de 500 empresas permite acceder a referencias benchmarking adecuadas para numerosas operaciones y organizaciones, que pueden ser analizadas comparando una organizacin concreta con organizaciones semejantes de cualquier lugar del mundo. En el campo del rendimiento de los suministradores se cuenta con varias fuentes de referencias para la evaluacin. La mayora de las organizaciones tambin son suministradoras, de modo que saben medir el rendimiento que demandan sus clientes. (La propia ABB suministra a ms de 10.000 clientes de todo el mundo). Otra fuente es Supply Chain Council [2].
Objetivos medioambientales seguros y sanos Servicio al cliente / Seg. de funcionamiento Excelencia operacional / Calidad Resultados del proceso Resultados del suministrador Informacin

Para medir el rendimiento de las personas es posible establecer comparaciones con las estadsticas de rendimiento de organizaciones, preparadas por los gobiernos, cmaras de comercioy organizaciones empresariales. Finalmente, en el campo de la innovacin las organizaciones se miran en el espejo de las empresas ms innovadoras para establecer sus propias referencias de benchmarking. Las innovaciones suelen darse a conocer de forma llamativa. Todo lo expuesto indica que es posible desarrollar un conjunto de referencias de evaluacin a nivel mundial a partir de la informacin accesible pblicamente. Considerando adems la gran variedad de referencias de benchmarking contenidas en la base de datos propia, puede concluirse que ABB dispone de un slido conjunto de referencias de nivel mundial. Conviene tener en cuenta que las normas de nivel mundial para todos los sectores y organizaciones estn evolucionando hacia un conjunto comn de normas. Esto no debera sorprender a nadie, dado que en el mejor de los casos una organizacin puede

Valor aadido de fabricacin (empleados >($600 K)

Objetivos financieros Aumento de valor

2 La evaluacin del rendimiento de fabricacin se basa en una jerarqua consistente y

Gente

comprobada de magnitudes que se aplican a todas las plantas de produccin.

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alcanzar un grado de cumplimiento del 100% y las normas de nivel mundial se estn aproximando rpidamente a este nivel 3 .
Obtencin de informacin a partir de los datos

Una vez obtenidos los datos, el paso siguiente es extraer la informacin til y

cuantificar las posibilidades de mejora. A continuacin se describen tres formas que puede adoptar esta fase. La primera es utilizar un diagrama box and whiskers (que muestra el grado de separacin y de uniformidad de la distribucin de los datos) para comparar la operacin en cuestin con otras incluidas en la

3 Informe tpico de evaluacin

ASSESSMENT RESULTS
Plant name(s) and site Region Country Sector Broad process type XYZ Plant Europe England Rubber & Plastics Discrete Manufacture World Class MAGX Your result Benchmark Score OPERATIONS ADDED VALUE/EMPLOYEE Manufacturing added value per manufacturing employee for the plant (GBP K) Ratio of total manufacturing/value adding employees CUSTOMER SERVICE % On timein full (OTIF) to customer delivery performance Customer complaints % Adherence to production plan -% Inventory record accuracy % Finished goods/days of cover Same day delivery QUALITY Right first time (%)-as required at bottleneck stage Quality rate (%) Process capability Cpk MAKE Product rate-average % of MPR Maximum proven rate Scheduled downtime- % of capacity Unscheduled downtime- % of capacity Average availability Overall equipment effectiveness % capacity used for changeover Manufacturing velocity % WIP stock turn/days of cover Maintenance spend as % of replacement asset value Engineering spares/days of cover EMPLOYEE ENGAGEMENT Absenteeism-% Average training days/manufacturing employee LICENSE TO OPERATE Safety performance: Reportable injury rate per 100 000 working hours Environmental loss of containment (total number- A,B,C,D categories) SUPPLIER PERFORMANCE Supplier OTIF Raw material/days of cover Supplier Cpk Total days of cover Operational Performance Index 15.81 1.36 99.9% 2.9% 80.0% 98.8% 21 30.0% 98.0% 98.0% 3 75.2% 16.1 12.0% 1.0% 50% 37.2% 10.0% 0.0% 12 3.2% 9 3.45 17 0.86 0 99.9% 30.00 0 38 >$300K 1.35 >99.5% <0.01% >98% >99% 3 0.8 9.8 9.9 0.8 6.8 9.4 5.2

base de datos 4 . Las herramientas de este tipo permiten al cliente ver claramente la posicin de su organizacin respecto de otras plantas industriales o sectores. En 5 se muestra un segundo ejemplo que cuantifica, en trminos econmicos claros, la dimensin de una de las oportunidades identificadas, en este caso la diferencia entre el rendimiento real de la planta y el rendimiento que se obtendra si esta pasara a ser de nivel mundial (la llamada planta oculta). En el tercer ejemplo se representan los datos en forma de rbol RONA (Retorno de Activos Netos) 6 . Se trata de un diagrama muy til para mostrar la sensibilidad del rendimiento econmico a las medidas propuestas, as como para visualizar los efectos de la mejora del rendimiento. En cada uno de estos ejemplos se aplica el proceso de benchmarking ya descrito para desarrollar una hiptesis, recoger datos y a continuacin convertir estos en informaciones que sern objeto de interpretacin.
Interpretacin de las informaciones

93% 99%

9.1 8.0

98% 15 <3% <2% >99% 85% <0.05% 1 3% 7 <1% 12 <0.05 0 >99.5% 5 19

0.0 10.0

0.0 0.0

4.6 7.4 9.4 3.6 10.0 0.5 10.0 10.0 2.7

A diferencia de una auditora, en la que se compara un dato con una lista de control, benchmarking realiza una evaluacin o juicio madurado. Los tres ejemplos siguientes, referidos a tres industrias distintas, ofrecen una imagen clara de lo que se pretende (para mayor claridad se ha reducido el conjunto de referencias de benchmarking que se ha considerado).
Cadena de suministro En 7a se muestran las cifras tpicas de una

55.1

empresa que trabaja en el mercado de bienes de consumo de venta rpida. En este campo son de importancia crtica el desarroRevista ABB 4/2001

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1.2 1.0 0.8 0.6 0.4

Eficiencia global de los equipos. El

diagrama box and whiskers (con slo los resultados para Estados Unidos) muestra el mejor caso, el peor caso y la dispersin del segundo y tercer cuartil. n Client N. America n=177 Plantas industriales en la base de datos

llo de los productos y la rpida comercializacin de los mismos. En este tipo de negocio, el asesor buscara un alto valor aadido por empleado, un excelente servicio a los clientes y unos productos de gran calidad. Las cifras indican un valor aadido medio de 150.000 libras esterlinas por empleado. Un aspecto bastante ms critico, sin embargo, es que hay 2,2 veces ms empleados que no generan valor aadido que empleados con valor aadido, lo cual sugiere que el nivel de direccin de la empresa est sobredimensionado. Este aspecto est relacionado con la calidad y con la organizacin del manejo de productos, dado el bajo rendimiento, 94%, del factor RFT o correccin a la primera y el nivel de 1% de quejas de los clientes, que es relativamente alto, unos
5

0.2 0

valores tpicos para un fabricante medio de este sector. El alto absentismo (5,2%) y el bajo nivel de seguridad (un incidente reseable por cada 50.000 horas de trabajo) son signos de una escasa moral de trabajo, lo cual corrobora la observacin de que se trata de una organizacin jerrquica que no delega sufientes responsabilidades a los empleados. Conviene indicar que mientras los clientes de esta empresa exigen, y obtienen, gran puntualidad de las entregas, con un factor OTIF (on time in full) del 98%, la empresa misma acepta que el valor OTIF de sus pro-

pios suministradores sea de solo el 72%, algo tambin tpico de este sector. En una planta de este tipo, de fabricacin por lotes, un bajo valor OEE (overall equipment effectiveness) de eficiencia de los equipos, del 46,3%, no resulta ser crtico si consideramos la mayor importancia que tienen los problemas descritos ms arriba. No merece la pena invertir ms capital para aumentar la capacidad mientras no sea posible aumentar el valor OEE hasta cifras de nivel mundial, que en el caso de la fabricacin por lotes son del orden del 85%. En este caso, el asesor recomendara a la

Una oportunidad de mejora identificada por aplicacin del software de ABB

La oportunidad ha sido calculada admitiendo que la demanda requiere que la planta funcione durante todas las horas del ao. Sin aumento del nmero de horas, las posibles ventas alcanzan 2 millones de libras esterlinas, lo que significa 0,85 millones de dlares ms de beneficio. Las oportunidades del capital circulante permanecen constantes. FG Productos terminados WIP Trabajos en curso RM Materias primas

Gap opportunity
Manufacturing Opportunity Calculation
Print Annual turnover Target OEE FG WIP RM 0 7716 80% 10 days 2 days 15 days 6250 K Consistency of units & % Gross margin World class FG WIP RM 44.9% 85.0% 3 days 1 days 5 days 0.03 % Message The plant availability of 0.5046 is less than the world class value. We therefore recommend that you do not cut costs until the availability is close to world class.

Target inventory days of cover

World class

Estimated asset replacement cost

Replace ratio

Manufacturing Improvement Opportunities

Plant Name Business OEE improvement From 37.2% From FG 21 WIP 12 RM 30 Thermoplastic compounds Target to 80.0% implies Target 10 to 2 implies 15 Cost of capital 12.0%

Inventory days cover improvement

Extra Sales p.a. 0 8875 One-off reduction 0 236 0 0 0 14

Extra margin 0 3988 One-off total reduction 0 250 Interest savings p.a. 0 30

The total expected improvement in first year Extra Sales Engineering spares saving:

0 0

8875 0.095

Extra margin

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RONA chart
Print

Sales 4847 Gross GM as % margin sales 2149 44.34% Trading profit -389 Total costs 2538 FV RAV Working capital 1767 Net assets 4573 5367 RONA -8.5% -7.2%

Cost of goods sold 2698 Fixed costs 2538 Stock 2100 Debtors 708 Creditors 1041 Fixed assets 4100

FV RAV Fixed assets FV 2806 RAV 3600

6 Ejemplo de rbol RONA (retorno de activos netos)

FV Valor fijo RARV Valor de activos de reposicin

empresa concentrarse en mejorar su valor RFT y en reducir el nivel de quejas de los clientes. Tambin recomendara exigir a sus suministradores que alcancen los mismos objetivos de rendimiento que sus clientes le exigen a ella misma y mejorar continuamente el nivel de calidad. El aumento del valor RFT deber mejorar el valor OTIF y la calidad de los suministradores, al mismo tiempo que las quejas de los clientes descendern hasta unas pocas unidades por milln, y la organizacin podr dotarse de una estructura ms ligera, con el consiguiente aumento del valor aadido por empleado. La experiencia sugiere que para culminar una transformacin como esta ser necesario un esfuerzo concentrado de unos dos aos de duracin.

Desarrollo de nuevos productos

Dos factores crticos para el xito de una empresa farmacutica son el servicio al cliente y el xito de su ciclo de innovacin 7b . A primera vista, el valor aadido por empleado, 109.000 libras esterlinas, es muy bajo para el sector farmacutico, que generalmente trabaja con mrgenes altos. El problema est en las pequeas dimensiones del mercado australiano. Estos laboratorios han de disponer de los mismos recursos de calidad, control y manipulacin de materiales que cualquier otra empresa farmacutica (tal como indica el alto valor de la relacin, 2,4, entre total de empleados y los empleados que aportan valor aadido), a pesar de

trabajar en un mercado nacional relativamente pequeo, de slo 20 millones de personas. El valor OTIF es excelente y las quejas de los clientes muy escasas, lo que indica un buen funcionamiento de los sistemas de calidad. El nivel de absentismo es medio, pero las altas inversiones en formacin y un nivel de seguridad por encima de la media, del orden de 200.000 horas por incidente reseable, indican que el personal est razonablemente motivado. Por otra parte, esta empresa acepta un OTIF bajo, del orden del 56%, para los suministradores, mientras que el OTIF para sus propios clientes es del 99%. Aunque las empresas suelen argumentar que su poder de compras es insuficiente para poder influir en un suministrador, existe una forma efectiva de superar este problema. En su funcin asesora, ABB sugerira a la empresa que defina un programa de valores de rendimiento para sus suministradores, que evale dicho rendimiento y que muestre pblicamente los resultados en forma de tablas de clasificacin en el vestbulo de la fbrica. Esto funciona siempre. El valor OEE tambin es adecuado si se considera independientemente, sin que aparezca como prioritario a primera vista. En tanto que asesores ms bien subrayaramos el problema real, que consiste en poner de acuerdo los requerimientos de fabricacin de una empresa farmacutica australiana con el tamao de su mercado nacional. Para ser rentable, los laboratorios deberan ser de mbito mundial en todo lo que se refiere a los factores de rendimiento, inclusive el valor OEE, y buscar oportunidades de exportacin para aumentar la demanda total. Por lo tanto, ABB recomendara establecer un programa para aumentar el valor OEE, que en este caso se enfocara hacia la mejo-

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ra de disponibilidad de la planta y hacia el aumento de produccin.

Una planta de fabricacin con gran cantidad de activos

Una planta de fabricacin de olefinas de grandes dimensiones exigir importantes inversiones financieras en sus activos de explotacin. La exigencia fundamental ser fabricar el producto con el menor coste posible 7c . El valor aadido por empleado, 256.000 libras esterlinas, es relativamente alto y la

relacin, 1,8, entre los empleados totales y los empleados que aportan valor aadido es bastante baja, lo cual testimonia el buen funcionamiento de la planta. Sin embargo, dado que la fabricacin de olefinas est sometida a una dursima competencia y una diferencia del 1% en los costes es significativa, las cifras anteriores no son de nivel mundial. Los principales clientes se encuentran al final de una tubera conectada directamente a la produccin de la fbrica, de modo que no son sorprendentes ni el alto valor OTIF (99%) ni el pequen o stock de productos

terminados (5 das). Lo que s sorprende, al tratarse de una planta que tiene relativamente pocos pedidos, es el porcentaje de quejas de los clientes, que llega al 2%. (Sin embargo, la experiencia muestra que las grandes plantas de produccin continua reciben ms quejas por nmero de pedidos que las plantas de produccin de bienes de consumo de venta rpida, que tienen un nmero pedidos considerablemente mayor). Esta empresa acepta de sus suministradores un valor OTIF de solo el 66%, mientras que el valor OTIF que ofrece a sus clientes es del 99%.

Resultados de la evaluacin

(a) Valores tpicos para una empresa que ofrece sus productos en el mercado de artculos de consumo de compra rpida (FMCG) (b) Conjunto de referencias de evaluacin para una empresa farmacutica australiana (desarrollo de nuevos productos) (c) Referencias de evaluacin para una planta de produccin de olefinas (gran volumen de activos)

ASSESSMENT RESULTS
Plant name(s) and site Region Country Sector Broad process type Fragrance company North America USA FMCG Batch & packaging World-class Your result benchmark OPERATIONS ADDED VALUE/EMPLOYEE Manufacturing added value per manufacturing employee for the plant (GBP K) Ratio of total manufacturing/value adding employees CUSTOMER SERVICE % On time in full (OTIF) to customer delivery perfrmance Customer complaints % Finished goods/days of cover QUALITY Right first time (%)-as required at bottleneck stage MAKE Product rate - average % of MPR Average availability Overall equipment effectiveness Maintenance spend as % of replacement asset value EMPLOYEE ENGAGEMENT Absenteeism-% Average training days/manufacturing employee LICENSE TO OPERATE Safety performance: Reportable injury rate per 100 000 working hours SUPPLIER PERFORMANCE Supplier OTIF Operational Performance Index 150.00 2.20 98.0% 1.0% 55 94.0% 88.0% 56% 46.3% 4.0% 5.2% 3 2.00 72.0% >400K 1.35 >99.5% <0.001% 3 99% 98% >99% >85% 2% <1% 12 <0.05 >99.5% MAGX score 6.0 5.0 8.5 3.1 2.0 7.6 6.5 1.0 0.5 5.2 1.2 2.0 0.0 2.3 36.4 a Pharmaceutical plant Australasia Australia Pharmaceuticals Batch & packaging World-class Your result benchmark 109.00 2.40 99.0% 0.0% 75 96.0% 70.0% 72% 48.3% 5.5% 3.0% 8 0.50 56.0% >400K 1.35 >99.5% <0.001% 3 99% 98% >99% >85% 2% <1% 12 <0.05 >99.5% MAGX score 4.8 4.6 9.6 8.0 1.1 8.2 6.5 1.0 0.9 3.6 4.8 8.0 6.0 1.2 48.8 b Olefine plant 5 Europe Holland Petrochemicals Continuous World-class Your result benchmark 256.00 1.80 99.0% 2.2% 5 93.5% 92.0% 92% 79.1% 3.1% 3.2% 4 1.00 66.0% >400K 1.35 >99.5% <0.001% 3 99% 98% >99% >97% 2% <1% 12 <0.05 >99.5% MAGX score 7.6 6.8 9.6 2.7 8.8 7.9 8.0 1.0 2.4 6.7 4.5 5.6 3.0 3.4 55.7 c

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Los autores
ABB ha adquirido recientemente Eutech, una consultora especializada en procesos de fabricacin e ingeniera radicada en el Reino Unido, que cuenta con gran experiencia en procesos de benchmarking. Eutech ha prestado una serie de servicios de benchmarking a ms de 300 clientes de todo el mundo durante los ltimos seis aos [1]. Entre sus clientes se encuentran empresas qumicas especializadas tales como National Starch and Chemicals, QUEST Fragances y Fisher Scientific, empresas de procesos continuos como Huntsman, ICI y Petronas, y firmas farmacuticas como AstraZeneca. Roger Benson es director de tecnologa de ABB. Ha sido jurado del premio UK Best Factory Award a la mejor fbrica del Reino Unido durante los seis ltimos aos y actualmente es profesor invitado del Imperial College de Londres y de las universidades de Newcastle y Teesside. Desea agradecer la contribucin prestada a este artculo por todos sus compaeros de ABB. Lynne McGregor es directora del programa global Unidad Responsable de Productos Petroqumicos de ABB. Tiene ms de 20 aos de experiencia en las industrias de procesos en Stone & Webster Engineering, Gensym y ABB. Principalmente se ha dedicado a ayudar a los clientes a mejorar sus plantas de fabricacin, especialmente mediante la utilizacin de know-how de procesos y de la tecnologa de la informacin.

Arte y ciencia

El problema real en este caso es el bajo valor OEE, en torno al 79,1%. Dado que estas plantas tienen un empleo muy intensivo de capital, es esencial que su valor OEE est por encima del 90%. En una serie de discusiones complementarias se identificaron las causas del problema: los procedimientos de explotacin estn por debajo de la media y el periodo entre paradas de mantenimiento supera la media del sector (intervalos de 2 aos). En su funcin de asesor, ABB propondra un programa para mejorar la fiabilidad y un estudio de la eficiencia de los procesos con el fin de identificar las razones de que la tasa de produccin no sea de nivel mundial. Frecuentemente, este indicador seala la existencia de deficiencias en el control de procesos. Estos tres casos muestran la gran variedad de problemas que se constatan en un

estudio del rendimiento basado en las tcnicas de benchmarking y la gran importancia de la experiencia del asesor al interpretar los resultados.
Experiencia en la interpretacin

Benchmarking es tanto una ciencia (recogida y anlisis de datos) como un arte (interpretacin) que utiliza el conocimiento obtenido con la experiencia para identificar el camino a seguir, frecuentemente con mejoras que permiten lograr unos beneficios espectaculares. Benchmarking asegura que los fondos utilizados para mejorar el rendimiento pueden destinarse a aquellas reas que ofrecen los mayores beneficios econmicos. Normalmente la relacin entre inversin y mejora es de 1:5 y el parmetro en cuestin aumenta su rendimiento en torno al 10% anual. Como se ve, se trata de cifras muy importantes. De acuerdo con la experiencia de ABB, las empresas que se someten a benchmarking e invierten en un proceso de mejora continua progresan ms rpidamente que el mercado al que sirven. Dicho de otra forma, la inmovilidad es la va ms rpida hacia el fracaso mientras que benchmarking puede mostrar la direccin en que es necesario moverse.

La prctica ha demostrado que interpretar la informacin recogida es ms un arte que una ciencia, ya que depende en gran medida de la experiencia de la persona encargada de la evaluacin. Los sistemas expertos y los mapas de rutas pueden ser una ayuda, pero lo fundamental es la experiencia de la persona responsable y su habilidad para ver las pautas subyacentes a los datos e interpretarlas correctamente. En ltima instancia, el asesor se juega su reputacin como profesional cuando sugiere al cliente los pasos que debe dar.

Autores Dr. Roger Benson ABB Eutech Belasis Hall Technology Park Billingham, Reino Unido roger.benson@gb.abb.com Dr. Lynne McGregor ABB Automation Ltd St Neots, Huntingdon Cambridgeshire, Reino Unido lynne.mcgregor@gb.abb.com

References
[1] [2] M. Ahmed, R.S. Benson: Benchmarking in the process industries. Publ. Inst Chem Eng, ISBN 0 85295 411 5, June 1999. The Supply Chain Council: SCOR: www.pmgbenchmarking.com

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