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La "gerencia del rendimiento" y el uso de KPls (Key Performance Indicator) en los Centros de Distribucin, se han convertido en una de las principales herramientas de gestin para los Gerentes de Logstica, ya que con estas medidas se pueden tomar decisines y empiender acciones en procesos y reas especficas, hacia el mejoramiento efectivo.
Durante dcadas han existido diferentes limitantes en Latinoamrica para desarrollar este tipo de prcticas dentro de los Centros de Distribucin: problemas con la disponibilidad de informacin, problemas culturales, o simplemente que no se le haba dado la importancia que merece. Sin embargo hoy en da se est despertando un inters en la Gerencia de las Compaas para comenzar a implementareste tipo de procesos de mejoramiento en la cadena de suministros, y tambin se cuenta con herramientas tecnolgicas y software especilizados que proveen toda la informacin necesaria para poder tomar decisiones a nivel operativo y estratgico'

A pesar de esto, todava se ve en diferentes compaas problemas en

y muchas veces perdemos de vista el por qu es necesaria su medicin.

la

definicin y el objetivo que se busca con la medicin de diferentes variables,

Lo primero que se debe tener en cuenta es una definicin estratgica: el factor

competitivo por el que la compaa quiere destacarse. Para algunas, la prioiiOaO es el costo; en cambio para otras es el tiempo de respuesta, entendido como tiempo desde que se pone el pedido hasta que se entrega. De esta forma, el objetivo de las compaas que compiten por costo, no es la entrega

inmediata, sino la economa en la ejecucin del proceso, lo cual podra hacer que la operacin del Centro de Distribucin tenga un diseo particular: pocos operdores, pocos equipos, etc.. Por el contrario, si la estrategia del Centro de Distribucin es entregar muy rpido, sern otros los indicadores que tendrn mayor relevancia dentro de la mtrica.

Otra consideracin importante es desagregar la variable costo (en la medida de lo posible) para poder hacer un seguimiento efectivo. El error que se comete en varias definiciones de KPls, es que se olvidan de esto para poder hacer seguimiento al desarrollo de su operacin. Los diferentes costos que se presentan en el Centro de Distribucin son: arrendamiento del espacio, depreciacin de equipos, mantenimiento, costo de nmina, horas extras diurnas, horas extras nocturnas, etc. ldentificar los elementos de costo primarios es uno de los principales factores de xito. Una vez definida dicha estrategia, la administracin del Centro de Distribucin (CD) toma la decisin de comenzar la construccin de indicadores.

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Las dos principales clases de indicadores que se observan en un Centro de

Distribucin son:

tndicadores de control lnterno: son aquellos que miden el desempeo de la operacin y la productividad de los recursos involucrados en esta (Personas'
Equipos Mviles y Equipos Fijos), y que no son percibidos por el cliente'

aquellos que percibe el cliente (tiempos de alistamiento, calidad del despacho). Este tipo de indicadores se pueoen dividir de acuerdo al nivel de servicio que espera cada cliente, y los sistemas de informacin permiten la gestin de estos atacndolos de formas diferentes, es decir priorizando alistamientos para clientes especficos' y midiendo la mtrica para estos tipos de operaciones'

lndicadores de cafa al cliente: son

para com enzar a definir los indicadores es necesario identificary realizar la un clasificacin de las diferentes variables que se presentan en la operacin de centro de Distribucin. Dentro e stas, podemos destacar:
de Tipos de Proveedores: Los proveedores se clasifican de acuerdo al nivel para confianza establecido para cada uno. Este nivel de confianza se utiliza determinar el tamao e la muestra que Se inspeccionar, y las variables de

variable calidad que se medirn, al momento de la recepcin del producto' Esta no mide el desempeo del Centro de Distribucin, sin embargo la .menciono porque es alli, Jn la Recepcin, donde se pueden resolver varios de los y probiemas de rendimiento de la operacin y donde se puede tomar esta medida i'.,"""r calificacin al proveedor en tiempo real. Los 1l''J"i1* modernos cuentan con herramientas especii.ur prt" poder hacer este seguimiento ri* i-** f*r;** rpida y sencilla, como un n*hpr*i***t* de la operacin normal'

Tipos de Clientes: Se clasifican ;]* rs*rs*r#r:. nivel de servicio que la r-lr***cl presi;,lti*r y de acuerdo a cmo se ha pactado **: *il*x

compaa

Tipos de Productos: Se Cl.-:iri',,-.;; , {}* ,:1t):'*'tii;ttJr: a su composicin fsica, su tipo oe r,;ri:b*!*j*. siu rotacin, Su naturaleza de almacenamiento *{: decir si son t"it",i* ;r,{i producios que solo se r:r*n*j*r ** Pallets o por el contrario son ptr:*|]*1r:]* r:ii manipulan n unidades, o productos peligrosos por Su composicin, o tienen ;*ilr: v*1*r econmico, etc. Procesos: Se definen los procesos que son realizados en el cD: normalmente Recibo, cross Docking, Almacenamiento en Reserva, Almacenamiento en Picking,

Packing, Acondiciomiento
Reabastecimientos, DesPacho.

de

Productos, Picking' Conteos Cclicos'

Actividades:

analizan todas las actividades que se realizan desde la del recepcin del producto hasta el despacho al cliente, comenzando por el recibo puntos a el almacenamiento prodlcto, su ialetiza"in,lu verificacin de calidad, de intercambio de equiPos, eic

se

Una vez se han definido las variables se procede a armar la matriz de o toico en cual se analizan indicadores. En la fiqura 1 se muestra un PROCESOS ACTIVIDADE
r.ebstecimie ntos

entrega.en el da y hora
p.actd
o/o

cantidadeS coriectas 7ioe,.nt' ,-en los atrbutos de clida'd criectos

: e-nt reg ::enr I as

hora hombre{caas,pallets,unidades
por.

Eieccin de rea bastecimientos

Cantidad de
rea
ba

ste cm ie ntos

Cantidad de':Pickng hora/hombre

(pallei,cajqs;.unidades;tiP Lad time de alistaminto de:acuerdo a cada ti0o de

algunos indicadores de los procesos de Recepcin, Reabastecimiento y eifing. En las columnas se describen los procesos y en las filas las actividades que Se desean medir y que estn involucradas en cada proceso. DeSpuS de haber analizado la informacin que nos arrojan estos indicadores (recomendado entre 4 y 6 meses) es necesario volver a revisarlos para determinar si efectivamente nos estn mostrando la informacin que se requiere para tomar las decisiones adecuadas. Aqu se deben formular las siguientes preguntas: que Son fcilmente medbles los indicadores de gestin? - Son ms incmodos tiles? -Promueven la clase de comportamiento que usted desea? - Le dice algo que usted necesita saber para mejorur? - Se pueden traducir en costos o niveles de servicio de cara al cliente?

Finalmente, para poder terminar el ejercicio, no podemos dejar a un lado la comparacin o referenciacin competitiva (Benchmarking) con otros Centros de Distribucin. El compararse con el mejor, buscar el mejoramiento continuo, el cambio y la implementacin de nuevas prcticas, es muy posible que nos pueda garantiz.ar la sustentabilidad y continuidad en elfuturo, no slo para el almacn, ino tambin para la compaa.
Hoy en da en nuestro medo latinoamericano, hasta ahora comienza esta prctica y son las empresas de retail las que estn liderando estos sistemas de referenciacin.

LossistemasWMshoyproveentodalaplataformanecesariipl?1"11I:.lf|.ulary presentarlasdiferentesmedidaSquesepuedanobtenerdeunaoperaclon 'logstica de una manera flexible y simple' .,^-^n .nn cnnsiclerables Lacantidadycomplejidaddelosdatosqueserequierensonconsiderables,sln
embargoconelsoportetecnolgjco-adecuadosepodrrealizarunagestin de este tipo' ;;ffi;Airenolmiento de una operacin

TNDICADoRES DE GESTION LOGSTICA

LaCadenaLogsticaSeencuen'tracompuestademuchoseslabones(tanto es posible identificar 5 elementos actores como procesos), pero rn **l"igo, estrategia logstica' El'origen y importanter roOr" io, t.i g9n9 girut.;"lquier es el manejo de inventarros' fin del crculo O".-ruJ"iciientel oitu "t"1" Pero ninguno de estos

v almacenamiento. suministros, distribucin, transporte cuantificados' calificados e *"'OiOos' no si retevcia, pasos cobra "on togsti"'as cada vez ms integradas' los investigados: es d;;;,;; cadenas para rograr han"vuerto una herramienta crave TNDTCADORES D;"clro, se i" ii"il""ial etiacia que toda compaa busca'
origen y fin,del crculo logstico)' El servicio al cliente (que representa el el tas n""tidudes y el cumplimiento -en corresponde a la ilicOn real Oe servicio el proesa del servicio' Por lo general' lugar y el espacio correcto-, de la J" rot siguientes indicadores de desempeo: al cliente puede ,Jr rnoiou a travs rdenes, o/o deerrores ou tiempo de entrada y procesamiento de servicio' "ltiu, rdenes por homre, y costo total del

Elmanejodeloslnventarios,otroeslabnfundamentaldelacadena ptimo de niveles apropiados del

indicadores

logstica, dice relacin con el mantenimiento producto,p",",uti,facertade'mandaylosn'ivelesdeservido.Tienecomo igritt;;, % nivel de seryicio' % exactitud de de

pronstico,ciclodere.posclon,horizontedepronstico,rotacinde
inuentario, costo total de manejo de inventario.
corresponde al mantenimi*:i: Por su parte, la administracin de los suministros poltica de inventarios que cada companta los recurso, n""ur-uiior puru satisfacer la e desempeo los siguientes: % rdenes se ha impuesto. Tiene como indic.adores rdenes de entrada por hombre diligenciaous peictamente, cicro Je 'dun"', y costo total de suministros'

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y la distribucin' estamos hablando del En el eslabn logistica del transporte sumjnistros' productos y recursos componente cuiii"ta que lleva los ms usuales son: % a tiempo y sin dao' necesarios. sus indicadores de gestin de oh error en documentos, tiempo'' inslto, ciclo total de despacho' %
y distribucin. utilizacin Ae ta tiota,-cst total de transporte

Finalmente, cierra el crculo logstico, el Almacenamiento: ste busca mantener los niveles fsicos reales de los productos, suministros y recursos en general. Sus indicadores de desempeo son. o/o de exactitud de despacho e rnventarios, ciclo de orden en el almacn, unidades por hora hombre, % del
almacenaje, y costo total de almacenamiento.

Como podemos ver, cada etapa de la SCM puede ser medible y gestionable. Por ello que los especialistas sealan que dentro del anlisis de la cadena de abastecimiento, siempre hay oportunidades de mejora continua, desde que Se genera la necesidad de un consumidor hasta que se entrega ese producto o ervicio requerido. Conocer cunto nos cuesta una devolucin de los pedidos entregados en el punto de venta, saber cuntas facturas generadas con error se realizan anualmente y el costo que significa, Se pueden transformar en indicadores que deben - y pueden -, Ser conocidos por la empresa para emprender esirategias encaminadas a conocer profundamente las operaciones y los resultados que est obteniendo su organizacin, con el fin de tomar
decisiones correctas para alcanzar la tan ansiada excelencia logstica'

posiOte identificar punios deficientes que pueden ser mejorables, tomar decisiones sobre las prioridades del trabajo y darle valor a los resultados de las estrategias que ya se han implementado. La llamada "Cultura de Medicin" es una estraiegia que busca desarrollar en la organizacin la habilidad de evaluar las diferentes reas de gestin, con el objetivo de conocer los puntos crticos de desempeo y generai planes de trabajo sobre las debilidades, oportunidades y

coMO OBTENER ESTA INFORMAcIN? MEDR ES LA RESPUESTA Medir es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parmetro sobre cualquier aspecto. Al medir es

fortalezas. Si est pensando comenzar con un proceso de medicin dentro de su empresa, es importante conocer y entender 6 pasos que los especialistas han denominado como fundamentales para tener xito.

pASoS pARA tNtctAR UN PROcESO DE MEDlclN DE DESEMPEO:

1. Conocer la misin, la visin y los factores crticos de xito

del negocio.

2. 3. 4.

ldentificar los procesos crticos que al ser mejorados, aportan un excelente valor agregado Para la emPresa. Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean controlar.

Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, manteniendo sistemas de medicin estndar utilizados por diversos
sectores.

5. 6.

Determinar el origen de los datos. Si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente de esta informacin'
Establecer un cronograma de medicin y un responsable para controlar el proceso.

LA tMpoRTANctA DEL BENcHMARKING EN LA MEDlclN LoGSTlcA El Benchmarking es conocido mundialmente como el proceso continuo de medicin de divrsos indicadores de gestin en cuanto a procesos, productos y servicios, comparados con los de los competidores o a los de aquellas rpr"ru, que la industria cataloga como lderes. Esta accin permite identificar y adoptar prcticas exitosas de clase mundial' Por ende, el Benchmarkng es"'la hrramienta que facilita la medicin, el seguimiento, el control de procesos y las actividades relacionadas con los mismos". Los procesos de Benchmarking exigen cambios dentro de la organizacin, y hay que tener en cuenta que la inf-ormacin recolectada debe permitir identificar prcticas
excelentes y adaptarlas a la propia empresa.

La realizacin de Benchmarking es importante para el rea de logstica ya que en sta se encuentra concentrada en gran parte, la respuesta correcta a los

exigentes objetivos

abstecimiento, as como tambin la reduccin de los niveles de inventario y de los costos asociados a la operacin, los cuales se han transformado en elementos crticos del mercado competitivo actual. Por este motivo, es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logsticos. con el objeto de emprend"r las aciiones necesarias para mantener, y no bajar, la participacin del mercado que tiene nuestra compaa.

de satisfaccin d los clientes y de la

cadena de

En los pases desarrollados, y que trabajan constantemente en lograr mejoras continuas en sus cadenas logsticas gracias al uso de indicadores de gestin logstica, realizan en forma peridica, diversos estudios de Benchmarking, los que ayudan de forma indiscutible en la planeacin futura de esas empresas y un t desarrollo de estrategias en todas las reas. Entre los beneficios de la creacin de Benchmarking, podemos mencionar:
Se traduce en una fuente de informacin para identificar problemas y proponer mejores prcticas Proporciona parmetros para ofrecer beneficios cuantificables a los clientes -Permite mayor satisfaccin de las necesidades de los clientes, al trabajar en los factores que afectan directamente la calidad del servicio ofrecido Permite conocer el desarrollo logstico de mejores prcticas - Es la base para comenzar a aplicar correcciones en la Cadena de Abastecimiento para evitar los errores encontrados en el proceso logstico.

LOS INDICADORES LOGSTICOS MS USADOS Los indicadores logsticos estn relacionados con datos numricos que hacen posible evaluar el desempeo y los resultados en cada componente de gestin clave para la organizacin. Permiten determinar qu tan cerca se encuentra nuestra de cadena de abastecimiento del cumplimiento de las metas y objetivos que nos hemos impuesto. Generalmente, los indicadores logsticos pueden estar expresados en unidades de medida como:
HORAS DAS PORCENTAJES

Adems de los 6 pasos mencionados anteriormente, es fundamental para comenzar a crear una herramienta de gestin a travs de indicadores, hacerse preguntas como: Qu se debe conocer de cada proceso?, Qu variables son importantes y cmo se obtiene la informacin sobre las mismas para toma decisiones? Como primera respuesta, podemos decir que los indicadores logsticos buscan evaluar la eficiencia y eficacia de la gestin logstica de la organizacin, as como la utilizacin de la tecnologa y el manejo de la informacin. Ahora veremos los 3 indicadores de gestin ms usados en las ms importantes compaas internacionales: lndicadores de Servicio,
lndicadores de Gestin de lnventarios e lndicadores de Gestin Logstica.
1) TNDTCADORES DE SERVIC|O

Este grupo de indicadores, mide el nivel de servicio que la empresa presta a sus clientes, tanto internos como externos. lncluye: Pedidos Entregados a Tiempo: Mide el nivel de cumplimiento de la compaa para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o perodo pactado con el
cliente

Pedidos Entregados Completos: Calcula el nivel de cumplimiento de la compaa en la entrega de pedidos completos al cliente, es decir, determina la relacin entre lo solicitado y lo realmente entregado. Ciclo de la Orden de Compra: Tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido, hasta el momento en que lo recibe fsicamente. Este indicador debe expresar el ciclo normal de orden y por lo tanto debe calcularse excluyendo los pedidos urgentes y los pedidos programados.

Documentacin sin Problemas: Mide el porcentaje de facturas generadasrecibidas sin ningn error. Es importante que la compaa, adems de calcular este indicador, documente las causas de problemas de facturacin, por ejemplo. errores en los precios; lo despachado, es diferente a lo facturado; problemas en descuentos; errores de digitacin y errores en otros datos de la factura, por
mencionar lo ms comunes.

Pedidos Entregados Perfectos: Este indicador mide la calidad total de la entrega de pedidos en una compaa. Se considera que un pedido es perfecto
cuando cumple con las siguientes condiciones: El pedido es entregado-recibido a tiempo. El pedido es entregado-recibido completo. La factura no presenta ningn error. Las condiciones del producto son excelentes y se entregan de acuerdo con los requerimientos del cliente

2l

INDICADORES DE GESTIN DE INVENTARIOS

Este grupo de indicadores evala la eficiencia

lncluye:

exactitud de los inventarios.

Exactitud de lnventarios: Este permite que la compaa mida el grado de coherencia entre el inventario fsico y el terico (en libros o en los sistemas de informacin). Se debe medir para producto terminado, materia prima y material de
empaque.

Das de lnventario: Determina el perodo de tiempo promedio que la empresa mantiene sus inventarios. En el caso de trabajar con productos terminados, este indicador se debecalcular para cada categora o lnea de producto, incluyendo el clculo para materia prima y material de empaque.

de lnventario: Mide la ruptura del inventario en Centros de Distribucin tanto de clientes como de proveedores y en puntos de venta cuando aplique.
Faltantes

3)

tNDTGADORES DE LA

GESIN LoGSTICA

Mide la eficiencia de la gestin logstica de la compaa, teniendo en cuenta la asignacin de recursos hecha a este tipo de actividades y el manejo de las herramientas que definen la red de distribucin de la empresa. lncluye:
Costos Logsticos: Mide el impacto que sios tienen sobre la operacin total de la compaa. Es decir, cunto representan los recursos invertidos en la operacin logistica sobre los resultados representados en las ventas de la empresa y su utilidad bruta.

Distribucin de los Costos Logsticos: Establece de qu forma se encuentran distribuidos los costos logsticos entre los diferentes tems que lo conform an : transporte, alm acenam iento y manten im iento de nventarios.
i

MEDIGIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

de la cadena total de suministros, y ha utilizado estas medidas estandarizadas para desarrollar comparaciones entre compaas. En el siguiente cuadro,

El Council of Logistics ha desarrollado muchas medidas para medir el desempeo

podemos ver una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedios y ptima en su clase.
medida descripcin Mejor en su clase
oAo

media
69o/o 88o/o

Desempeo de entreqas Tasa de llando por artculo de lnea Cumplimiento perfecto de rdenes T.de espera para llenado de rdenes Costos de garanta como %del inqreso Das de suministro de inventario

Que % de rdenes son embarcadas de acuerdo con el oroqrama Las rdenes contienen mltiples artculos de lnea Este es el o/o de artculos de lnea realmente llenados Esto mide cuantas rdenes cornpletas fueron llenadas v embarcadas a tiempo El tiempo que transcurre desde que se coloca una orden hasta que sta es recibida por el cliente Es el costo real de garanta dividido entre el ingreso lndica cuanto tiempo podra continuar operando la compaa si todas las fuentes de suministro se cortaran

93%
97%
92,4%
'135

65,7% 225 das

2,4To

das
1,2%

55 das

84

das 35,6 das

Tiempo de ciclo efectivo a efectivo

Rotacin de activos

Considerando las cuentas por pagar,las cuentas por cobrar y el inventario, es la cantidad de tiempo que lleva convertir el dinero usado para comprar materiales en dinero recibido de un cliente Esta es la medida de cuantas veces pueden utilizarse los mismos activos para generar ingresos y
utilidad.

oo
das

4,7 vueltas

1,7

vueltas