TCC Jose Vicensoto PDF

JOS VICENSOTO
CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS
Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preo subsidiado para fins escolares
Jlio de Carvalho
Professor Orientador do TCC
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso de PsGraduao MBA, com nfase em Gesto, lato sensu, Nvel de Especializao, como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista.
So Paulo - Brasil 2012
O Trabalho de Concluso de Curso
CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS
Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preo subsidiado para fins escolares
Elaborado por Jos Vicensoto e aprovado pela Coordenao Acadmica foi aceito como pr-requisito para a obteno Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao.
Data da aprovao: _____ de ______________ de _________
_____________________ Julio de Carvalho Professor Orientador do TCC
O aluno Jos Vicensoto, abaixo-assinado, do Curso MBA - nfase em Gesto, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio no perodo de 28/01/2011 a 27 de outubro de 2012, declara que o contedo de seu Trabalho de Concluso de Curso intitulado: CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS; Canal alternativo de vendas: venda de Notebooks com preo subsidiado para fins escolares, autntico e original.
So Paulo, 07 de outubro de 2012.
(Assinatura)
RESUMO:
O presente trabalho tem a finalidade de reforar os conceitos aprendidos no curso MBA - nfase em Gesto, realizado pela Fundao Getlio Vargas. O desenvolvimento do trabalho foi iniciado com um jogo de negcios onde se simula a situao de um mercado real de produo e venda de computadores. No primeiro momento o grande desafio sair de um mercado protegido. O governo instituiu uma reserva de mercado que protegia oito empresas. A idia inicial seria possibilitar o desenvolvimento de tecnologia e diminuir a influncia externa. A reserva acabou por acomodar os concorrentes que praticavam preos parecidos e no exerciam uma concorrncia efetiva que propiciasse a busca de melhorias. O governo preocupado com a situao resolveu acabar com os privilgios propiciados pela reserva, alm de incentivar, durante o desenvolvimento do jogo, a entrada de um novo concorrente de grande porte. As diretorias, formadas por grupos de alunos do curso, teriam que enfrentar a nova realidade, adaptando a empresa para enfrentar um mercado aberto concorrncia sem restrio. Foram simulados 8 perodos. Em cada perodo tomava-se em torno de 20 decises que impactariam o resultado. O grupo teve que definir seus principais objetivos de liderana, nosso grupo se focou na liderana em vendas e resultado. As regras detalhadas do jogo sero comentadas no anexo 1 e os resultados no anexo 2. Como ltima atividade foi o aluno desafiado a criar uma nova situao que mostrasse ser vivel e trouxesse benefcios empresa. O tema escolhido foi a abertura de um novo canal de vendas voltado para atividades escolares, tendo em vista o interesse do governo em incentivar este tipo de iniciativa. No trabalho foi identificada a possibilidade de venda de Notebooks com 30% de desconto sobre o preo de venda oferecido ao mercado. A reduo foi possvel pela utilizao dos perodos de capacidade ociosa da fbrica em funo da sazonalidade de vendas, maximizando o uso de recursos.
SUMRIO:
Item Resumo do trabalho 1 Introduo 2 Estimativa de Demanda 3 Anlise da Capacidade Fabril 4 Politica de Marketing 5 Resultado Esperado 6 Analise SWOT 7 DRE mensal 8 Concluso 9 Tabelas 9.1 Clculo mensal de necessidade de horas e capacidade fabril 9.2 Consolidaes do clculo de Mo de Obra e Capacidade Fabril ANEXO 1 (regras) Introduo s Regras do jogo de negcios 1.1 Resumo 1.2 Regras bsicas 1.3 Estratgias Anteriores 1.4 Bases para a reviso da Estratgia ANEXO 2 (desenvolvimento do jogo) Anlise das oito rodadas do jogo de negcios 1 Anlise das tomadas de decises (1 quadrimestre) 1.1 Anlise SWOT 1.2 Modelo das Cinco Foras de Porter 1.3 Matriz BCG Folha(s) 4 6 7 7 8 8 10 11 a 22 22 22 22/23 24 Item 1.4 Mini Curriculum Vitae Diretoria 1.5 Definia dos objetivos /pesos e das metas estratgicas 1.6 Estratgica Genrica de Competio Liderana custo/Diferenciao/Enfoque 2 Anlise das tomadas de decises ( 2 Quadrimestre) 2.1 Anlise SWOT 2.2 Modelo das Cinco Foras de Porter 2.3 Definio de Metas e Pesos 3 Anlise Financeira 3.1 Definio da Poltica de Alocaes de Recursos 3.2 detalhes das decises e Resultados por ms 3.3 Polticas Financeiras 3.4 Poltica de Preos 3.5 Estoques 25 25 25/26 26/27 27/32 3.6 Recursos Humanos 3.7 Resultados principais componentes em % das vendas. 4 Participao de Mercado 4.1 Resultado Geral do Jogo 5 Resultados Alcanados 5.1 Anlise SWOT da situao atual da empresa em relao a situao anterior 5.2 Anlise sobre as perpectivas das Cinco Foras de Porter 5.3 Anlise comparativa Matriz BCG 5.4 Comparao de como foi recebida e como foi entregue a empresa CONCLUSO BIBLIOGRAFIA Foha(s) 41 42 42/43 43 43/45 45 45/47 47 47 47/52 52 52/54 54 54/55 55 55/57 57/58 58 58 58/59 59/60 60 60/62 62/63
32/33 33/35 35/37 37/39 39/41
1 - Introduo:
Nossa empresa, preocupada com a entrada de novos concorrentes no mercado, procura novas idias que permitam manter a total ocupao de sua capacidade produtiva e, se possvel, amplia-la. Considerando-se que uma das grandes dificuldades para o equilbrio da empresa a sazonalidade, pois as vendas no acompanham necessariamente a disponibilidade de recursos, gerando grandes perdas (custos com: horas extras, compra de capacidade de terceiros, estoques, etc.). Tomamos conhecimento de iniciativa do Governo Federal de promover a venda de computadores para escolas pblicas, conforme segue:
Governo Federal, atravs da Lei 12.715, restabeleceu o programa um computador por aluno, concedendo incentivos fiscais. Lei incentiva compra de computadores para escolas pblicas Norma restabelece o 'Programa Um Computador por Aluno' 18 de setembro de 2012 | 14h 03 Agncia Brasil Publicada nesta tera-feira, 18, a Lei 12.715 - que amplia o Plano Brasil Maior - concede incentivos fiscais para a compra de computadores para escolas pblicas e restabelece o Programa Um Computador por Aluno (Prouca). A norma trata, entre outros pontos, da desonerao da folha de pagamento, aplicao do Regime Diferenciado de Contrataes (RDC) na rea educacional e concesso de incentivos a indstria automotiva e ao Programa Nacional de Banda Larga. De acordo com a lei, o Regime Especial de Incentivo a Computadores para Uso Educacional (Reicomp) visa facilitar a aquisio dos aparelhos para uso dos alunos e professores da rede pblica federal, estadual, municipal e do Distrito Federal e para as escolas sem fins lucrativos que prestam atendimento a pessoas com deficincia. Os computadores devero ser utilizados exclusivamente no processo de aprendizagem. O Reicomp suspende a incidncia do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para as indstrias que fornecem matria-prima e produtos intermedirios para a fabricao dos computadores, alm do PIS/Pasep e da Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins)... Fonte:Estado notcias.
Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004). A empresa viu na idia de venda direta para escolas e, ou, alunos, alm de uma sada para a busca do equilbrio da produo, uma atitude social que possa despertar o
orgulho interno e melhorar a imagem da empresa na sociedade. Aps diversas anlises concluiu-se que poderamos vender o nosso produto Notebook com 30% de desconto, pois o mesmo seria produzido a custo marginal. O desconto poder ser maior se o produto se enquadrar na poltica do REICOMP (conforme Lei 12.715) e obter incentivos fiscais.
2 Estimativa de demanda:
Estimamos inicialmente uma quantidade de vendas capaz de ocupar nossa capacidade ociosa, inicialmente sem o uso do REICOMP. Aps melhor conhecimento das normas do governo, e da reao do mercado, e considerando-se os resultados financeiros, poderemos rever nossa posio para eventualmente ampliar este canal de vendas. A estimativa inicial vender-se 387 unidades, ou 8,5% do total de Notebooks, sendo 200 unidades no perodo novembro/dezembro, poca do pagamento do 13 salrio. Para o clculo da demanda atual partimos da estimativa do mercado com base nas informaes do manual de jogos de negcios, combinado com o crescimento, ou, reduo de vendas previstas para cada produto com base no histrico dos ltimos anos. Aps definido o mercado total, estimamos nossas vendas em funo do Market Share de nossa empresa, j considerando o novo entrante que passou a disputar o mercado a partir do ano anterior.
3 - Anlise da capacidade fabril:

Definida as vendas mensais a primeira constatao foi que a nossa capacidade produtiva de 1100 unidades no suportaria os meses de pico, chegando a ter uma deficincia de at 400 unidades. Uma das formas de soluo seria a formao de estoques nos meses de menor venda complementada com a compra de capacidade nos meses em que fosse necessrio. Esta poltica j se mostrou ineficiente pelos altos custos envolvidos, conforme j comentado nas anlises dos resultados do jogo de negcios. Decidimos, ento, adquirir um aumento de capacidade de 150 unidades em janeiro, disponvel a partir de fevereiro e de 100 unidades em junho, disponvel a partir de julho.
A ampliao da fbrica exigiu novos investimentos em imobilizado de R$ 1250 mil, fora a recomposio da depreciao. A gerao de caixa no ano foi considerada suficiente para suportar estes investimentos, conforme segue: Movimentao de caixa: Lucro operacional Imposto de renda Novos Investimentos - imobilizado Reinvestimento imobilizado Total de sobra de caixa: R$ 2.048 (R$ 614) (R$ 1.250) 622 806 (R$ 622 ) R$
Recuperao de investimentos - imobilizado. * R$
*Despesas de depreciao inclusas no lucro operacional, porm sem movimentao financeira.

Obs. No consideradas eventuais receitas financeiras por aplicao de sobra de caixa.
4- Poltica de marketing:
Considerando-se que a promoo da marca e os gastos com desenvolvimento j esto cobertos nas vendas tradicionais, investiremos adicionalmente 10% do valor da venda especial para promover o produto junto ao pblico especfico. Mesmo com o desconto de 30%, estima-se um lucro operacional de 4% para estes produtos. Este lucro complementado pela melhoria dos resultados nos produtos tradicionais em funo da melhor ocupao da capacidade instalada. Importante que poderemos concentrar o marketing e vendas deste produto entre os meses de setembro a fevereiro, perodo onde as vendas tradicionais so menores, equilibrando, assim, as vendas com a produo.
5- Resultados esperados:
Para efeito comparativo, os gastos com estoques esto estimados em R$ 59 mil para prximos doze meses, contra R$ 75 mil dos 8 meses do jogo de negcios. Os gastos com produo intensiva foram zerados (no perodo de 8 meses do jogo foram gastos neste item R$ 253 mil), s a economia neste item j justifica a deciso tomada. Outro ponto de destaque foi o equilbrio do quadro de pessoal que somente em duas ocasies no puderam ser ajustados dentro da margem de 10%, exigindo horas
extras, porm pouco representativas. Prevemos um gasto de R$ 5 mil no ano, contra R$ 12 mil nos oito meses do jogo. No quadro abaixo feita uma comparao entre o resultado do jogo de negcio com o resultado previsto nesta simulao:
DEMONSTRATIVO DE Jogo de negcios RESULTADOS (+) Receita de Vendas (-) Custos (-) Promoo/Pesquisa e Desenvolvimento (-) Outros LUCRO OPERACIONAL 23,2 9,4 6,7 % sobre vendas 100,0 60,7
Previso: TCC % sobre vendas 100,0 59,9 24,4 7,1 8,6
Variao
-0,8 1,2 -2,3 1,9
Custos: a variao deve-se a maior participao de Notebook, produto com melhor rentabilidade, no mix de vendas. Promoo/PD: Aumentamos os investimentos de 23,2 para 25% sobre as vendas. A mdia 24,4 deve-se aos gastos com Marketing para as vendas especiais fixadas em 10% . Outros: o ganho principal se deve melhor explorao dos recursos fabris diminuindo-se significativamente os gastos com estoques, horas extras e principalmente com produo intensiva. Este ltimo item representou 1,9% das vendas nos 8 meses do jogo de negcios e foi zerado nesta previso.
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6 - Anlises SWOT:
Repetindo o j dito na anlise do jogo de negcio: A SWOT serve para posicionar ou verificar a situao e a posio estratgica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inmeros acadmicos, a anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Foras: nosso produto reconhecido e temos forte capacidade fabril, o novo produto refora estes fatores; Fraqueza: a mudana melhorar o moral interno, contribuindo para dar continuidade poltica de sada da situao de acomodamento gerada pela reserva de mercado. Oportunidade: influenciar novas geraes que podero ter acesso a nosso produto podendo se tornar um futuro consumidor, ou influenciador. Ameaas: o reforo da estrutura fabril e o equilbrio financeiro da empresa reduzem o risco de perda de mercado por entrada de novos concorrentes.
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7 DRE mensal projetado:

Janeiro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro operacional % s/Vendas item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais Linha Linha TOTAL padro especial valor valor 1528900 96600 1625500 906750 622150 382000 58000 30000 0 0 0 0 39400 2843 109907 7,2 78200 18400 9660 0 0 0 0 0 0 4600 287 3853 4,0 984950 640550 391660 58000 30000 0 0 0 0 44000 3130 113760 7,0
Quant. Vendas valor custo 203 345100 283 849000 62 334800 548 1528900 46 96600
233450 481100 192200 906750 78200
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Fevereiro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Linha padro valor 1402600 834300 568300 350000 53000 0 0 0 0 16200 44400 0 2786 101914 7,3
Linha especial valor 117600 95200 22400 11760 0 0 0 0 0 0 5600 0 364 4676 4,0
Total
1520200 929500 590700 361760 53000 0 0 0 0 16200 50000 0 3150 106590 7,0
item Desktop Notebook Workstation total Vendas especiais
Custo estoque 230000 436900 167400 834300 95200 81x200=16200
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Maro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total
2161000 1282300 878700 540000 82000 0 0 960 0 5600 50000 0 3460 196680 9,1
item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais
Quant. Vendas valor custo Custo estoque 290 493000 333500 394 1182000 669800 28x200=5600 90 486000 279000 774 2161000 1282300
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Abril ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas item Desktop Notebook Workstation Total
Total
2061100 1219450 841650 515000 78000 0 0 0 0 0 50000 0 3320 195330 9,5
Quant. Vendas valor custo 257 436900 295550 383 1149000 651100 88 475200 272800 728 2061100 1219450
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Maio ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Total
1733900 1029250 704650 433000 65000 0 0 0 0 10800 50000 0 3250 142600 8,2
item Desktop Notebook Workstation Total
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Junho ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Linha Linha Total padro especial valor valor 1703300 0 1703300 1009950 693350 425000 65000 30000 0 0 0 25200 54000 0 3270 90880 5,3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1009950 693350 425000 65000 30000 0 0 0 25200 54000 0 3270 90880 5,3
item Desktop Notebook Workstation Total
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Julho ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Total
2140500 1264550 875950 535000 81000 0 0 3840 0 0 54000 0 3400 198710 9,3
item Desktop Notebook Workstation total
Quant. Vendas valor custo 255 433500 293250 389 1167000 661300 100 540000 310000 744 2140500 1264550
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Agosto ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/venda
Linha padro valor 2628000 1554600 1073400 657000 100000 0 0 0 0 1000 54000 0 3540
Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total
2628000 1554600 1073400 657000 100000 0 0 0 0 1000 54000 0 3540
257860 9,8
257860 9,8
item Desktop Notebook Workstation
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Setembro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Linha Linha Total padro especial valor valor 2054100 65100 2119200 1213150 840950 513000 78000 0 0 0 0 0 50900 0 3136 195914 9,5 52700 12400 6500 0 0 0 0 0 0 3100 0 194 2606 4,0 1265850 853350 519500 78000 0 0 0 0 0 54000 0 3330 198520 9,4
Quant. Vendas 243 376 95 714 31
valor 413100 1128000 513000 2054100 65100
custo 279450 639200 294500 1213150 52700
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Outubro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Total
2066900 1252300 814600 494500 73000 0 0 0 0 0 54000 0 3340 189760 9,2
Quant. Vendas valor custo 226 384200 259900 347 1041000 589900 92 496800 285200 665 1922000 1135000 69 144900 117300
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Novembro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/vendas
Total
1854900 1171750 683150 410500 57000 0 0 0 0 0 54000 0 3220 158430 8,5
196650 453900 235600 886150 285600
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Dezembro ITEM Receita de vendas CPV Lucro Bruto Promoo/PD Administrao Desp.adicionais MO indireta Hora extra Pr. intensiva Estocagem Depreciao Inf/Pesquisa Benefcio aos trabalhadores Lucro Operacional % s/venda
Total
2094700 1247450 847250 513700 77000 0 0 0 0 0 54000 0 3350 199200 9,5
Quant. Vendas valor custo 215 365500 247250 374 1122000 635800 100 540000 310000 689 2027500 1193050 32 67200 54400
8 - Concluso
A empresa considerada lder em qualidade, marca e responsabilidade social. A venda de Notebook subsidiados para fins escolares dever ampliar o conceito da empresa perante seus Stakeholders, alm de propiciar um melhor aproveitamento da capacidade produtiva com consequncias positivas na sua situao financeira.
9 - Tabelas de clculo para a tomada de decises:

9.1 Clculo mensal de necessidade de horas e capacidade fabril:
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Item- quantidades Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop Desktop ms 0 1 ms 0 2 ms 0 3 ms 0 4 ms 05 ms 0 6 ms 0 7 ms 0 8 ms 0 9 ms 10 ms 11 ms 12 ms 0 1 ms 0 2 ms 0 3 ms 0 4 ms 05 ms 0 6 ms 0 7 ms 0 8 ms 0 9 ms 10 ms 11 ms 12 ms 0 1 ms 0 2 ms 0 3 ms 0 4 ms 05 ms 0 6 ms 0 7 ms 0 8 ms 0 9 ms 10 ms 11 ms 12
Produo 203 200 290 257 235 223 255 324 243 226 171 215 329 394 341 355 372 373 389 350 397 406 435 406 62 54 90 88 71 78 100 123 95 92 76 100
Venda 203 200 290 257 235 223 255 324 243 226 171 215 283 257 394 383 317 301 389 471 376 347 267 374 62 54 90 88 71 78 100 123 95 92 76 100
Venda especial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 56 0 0 0 0 0 0 26 59 168 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
estoques 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 81 -53 -28 54 72 0 -121 -5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidades produo 203 200 290 257 235 223 255 324 243 226 171 215 822 985 852 887 930 932 973 875 992 1015 1087 1015 74 65 108 106 85 94 120 148 114 110 91 120
Necessidade MO-Horas 10150 10000 14500 12850 11750 11150 12750 16200 12150 11300 8550 10750 32900 39400 34100 35500 37200 37300 38900 35000 39700 40600 43500 40600 12400 10800 18000 17600 14200 15600 20000 24600 19000 18400 15200 20000
Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook Notebook
Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation Workstation
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9.2 - Consolidao do clculo de Mo de Obra e capacidade fabril:

Item Hrs Desktop Hrs. Notebook Hrs.Workstation Total horas necesrias N Pessoas Horas extras Capacidade Desktop Capacidadade Notebook Capacidade Workstation Total utilizado Total disponvel 203 822 74 1099 1100 200 985 65 1250 1250 1 10150 32900 12400 55451 347 2 10000 39400 10800 60202 376 3 14500 34100 18000 66603 416 320 290 852 108 1250 1250 257 887 106 1250 1250 235 930 85 1250 1250 223 932 94 1249 1250 4 12850 35500 17600 65954 412 5 11750 37200 14200 63155 395 6 11150 37300 15600 64056 400 7 12750 38900 20000 71657 448 1280 255 973 120 1348 1350 324 875 148 1347 1350 243 992 114 1349 1350 225 1015 110 1350 1350 171 1087 91 1349 1350 215 1015 120 1350 1350 8 16200 35000 24600 75808 474 9 12150 39700 19000 70859 443 10 11300 40600 18400 70310 439 11 8550 43500 15200 67261 420 12 10750 40600 20000 71362 446
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Anexo 1- Introduo s regras do Jogo de Negcios:

1.1 - Resumo: O presente trabalho baseia-se em um jogo de negcios denominado: STRATEGY1 Business Simulation. O jogo simula uma situao real onde 8 empresas atuam no ramo de computadores. A primeira premissa do jogo a de que existia uma reserva de mercado patrocinada pelo governo. A reserva tinha por objetivo criar um parque industrial nacional protegido, onde as empresas pudessem desenvolver tecnologia prpria, evitando-se o eventual domnio de empresas multinacionais. Como resultado desta poltica as empresas se acomodaram e frustraram as intenes do governo. O governo resolveu abrir o mercado livre concorrncia. A empresa 3 resolveu, assim como as demais, admitir uma nova diretoria para dar incio reorganizao dos negcios dentro das novas regras de mercado. A nova diretoria assumiu e teve de tomar as primeiras medidas. Para suportar as decises a diretoria anterior efetuou um relatrio descrevendo minuciosamente a situao da empresa, incluindo balanos, demonstrativos de resultados, fluxo de caixa, informaes sobre o mercado, etc. 1.2 - Regras bsicas: As decises devem seguir as normas do manual STRATEGY1 Business Simulation, cuja introduo copiada a seguir:
O manual do STRATEGY1 Business Simulation preenche cinco importantes requisitos. Ele prov: 1. Uma introduo ao STRATEGY Business Simulation; 2. Uma viso geral do mercado em que sua empresa estar operando; 3. O estado atual de sua empresa e suas decises e estratgias passadas; 4. O primeiro conjunto de documentos gerenciais; 5. Os mecanismos de como usar a simulao. O STRATEGY foi desenvolvido com o propsito de proporcionar aos participantes, experincia na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob condies que permitam sua anlise e discusso. Nesta verso do STRATEGY os participantes sero subdivididos em at oito equipes que iro constituir um Grupo Industrial. Nele representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores que descrevemos abaixo. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administrao de uma empresa fabricante de microcomputadores, iro competir entre si na produo e venda de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A cada perodo simulado (que corresponde a um ms virtual), at vinte decises so tomadas:
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preos, propaganda/promoo, desenvolvimento e volumes de produo para cada um dos trs produtos; nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de benefcios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fbrica, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos. Sero simulados, em total, 9 (nove) perodos: 1 (um) para teste e 8 (oito) para a competio. Caber a cada equipe estabelecer, antecipadamente, os critrios pelos quais sua empresa ser avaliada: valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total. O STRATEGY oferece oportunidade mpar para a tomada de decises num ambiente empresarial simulado, em resposta a presses dos concorrentes e a mudanas na conjuntura econmica. Em essncia, a simulao possibilita um estudo de caso dinmico, onde as decises so implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favorea o exame de estratgias de longo prazo.
As decises tomadas se referem a um ms simulado, as decises de cada equipe implicam, como num mercado real, em influencias no resultado das demais. As decises de produo, preo, pessoal, capacidade fabril, aplicaes financeiras, etc. so de responsabilidade da diretoria, porm as vendas so dependentes do conjunto de decises das 8 empresas, como: polticas de preo, propagandas, investimentos em tecnologia, etc. Portanto as vendas s podem ser estimadas pela diretoria. Erros na previso de vendas podem gerar investimentos excessivos e, ou, formao de estoques. Outro fator importante a poltica de salrios e benefcios (no caso: participao nos lucros). premissa do jogo que funcionrios bem pagos produzem produtos melhores, porm um aumento dado no pode ser reduzido. Outro fator, que pelas regras do jogo, implica em melhorar a atratividade do produto o investimento em desenvolvimento, criando produtos melhores e com tecnologia avanada. 1.3 - Estratgia anterior: A diretoria anterior mantinha uma estratgia que foi detalhada conforme segue:
Optamos pela fabricao de equipamentos IBM - compatveis. Tendo em vista previses quanto demanda dos produtos, nos decidimos pela fabricao de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. Uma primeira deciso foi quanto ao porte da unidade industrial. Construmos, ento, uma fbrica (com capacidade instalada de 900 unidades), que nos pareceu adequada para comear.
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Para a montagem dessa capacidade, aplicamos cerca de R$ 4,5 milhes, o que, num primeiro momento, nos deixou com dificuldades de capital de giro, obrigando-nos a recorrer aos bancos. At Dezembro do ltimo ano de atividade (Ano 0), a XYZ apresentou um lucro total de R$ 0,8 milhes (16% do capital inicial), dos quais R$ 0,5 milhes foram distribudos como dividendos aos acionistas. A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, no fosse pela falta de capital de giro para investimentos em promoo e propaganda. Tambm ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir-nos a produtos realmente diferenciados do resto do mercado. 2.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Embora produzindo e comercializando trs diferentes produtos, as decises da XYZ ainda esto centralizadas e organizadas em reas funcionais: marketing e vendas, finanas, recursos humanos e produo / operaes. O Custo de Administrao, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, de aproximadamente R$ 50.000 ao ms. Esse custo varivel e est associado ao porte das instalaes e aos nveis de produo e de vendas no ms.
1.4 - Base para anlise da reviso da estratgia: A estratgia da empresa deve ser revisada, pois foi definida em uma situao no mais existente: a reserva de mercado. Entre as grandes decises, a participao de mercado por produto, aliado ao estudo da sazonalidade de vendas fundamental, pois a partir dela deve ser definida a distribuio de recursos industriais por produto. A primeira deciso a estimativa de vendas. Vale lembrar que as vendas so frutos das decises prprias, combinadas com as decises dos demais competidores, dos compradores e demais Stakeholders, portanto no esta sob controle da empresa a definio do que o mercado comprar. Para estimar as vendas necessrio que se tenha amplo conhecimento do mercado, dos concorrentes e se tenha estatsticas confiveis sobre as vendas e o posicionamento dos concorrentes. Uma das principais informaes o comportamento do mercado nos ltimos anos. Para possibilitar que as equipes se posicionassem, foram fornecidas informaes sobre as vendas mdias nos ltimos quatro anos, conforme demonstrado abaixo:
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Aps definidas as expectativas de vendas possvel decidir sobre as variveis que so de controle da diretoria. As regras para distribuio da capacidade de produo so definidas no manual, conforme segue:
A capacidade da nossa unidade fabril de 900 unidades/ms, tendo ela nos custado R$ 4,5 milhes. Esse investimento sofre uma depreciao base de 0,8 por cento / ms (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante investido, equivale a R$36.000, contabilizados sob o ttulo Depreciao, no Demonstrativo de Resultados. A depreciao ocorre no final do ms e tambm se reflete na reduo da capacidade de produo do ms seguinte. Portanto, a capacidade de produo tambm sofre um decrscimo de 0,8%no final de cada ms, a menos que seja mantida constante, com um Reinvestimento em Mquinas equivalente. Ou seja, sendo de 900 unidades a nossa capacidade, se no reinvestirmos R$ 36.000 na nossa fbrica, teremos a nossa capacidade reduzida para, aproximadamente, 893 unidades no prximo ms. Por outro lado, possvel ampliar a capacidade da fbrica: para uma unidade adicional de capacidade mensal necessrio investir R$ 5.000. Seja qual for
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a dimenso da ampliao, ela s estar disponvel no ms seguinte. Assim, por exemplo, para ampliar a capacidade da fbrica, de 900 neste ms para 950 no prximo ms, teremos que desembolsar, agora, os R$ 36.000 do reinvestimento (para cobrir a depreciao) e mais R$ 250.000 (isto , 50 x R$ 5.000) para a ampliao. As Despesas Adicionais, que aparecem no Demonstrativo de Resultados, esto associadas compra de capacidade instalada. Elas so pequenas, para taxas de expanso moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000, para uma expanso de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expanso for de 200 unidades, em qualquer ms. No possvel vender capacidade instalada; ela s poder ser reduzida atravs da depreciao e deteriorao, ou seja, taxa de 0,8% ao ms. Se necessrio, at 20% da capacidade instalada da fbrica podero ser realizados em instalaes de terceiros (isto , produo fora de nossas instalaes, porm utilizando nosso pessoal). Essa produo intensiva tem um custo adicional de R$ 500 para cada unidade executada fora. Portanto, para a atual capacidade de 900 unidades, podemos utilizar outras 180 unidades terceirizadas. O uso da capacidade da fbrica varia de um produto para o outro. Para a produo de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa capacidade; para a de um Notebook fazemos uso de 2,5 unidades de capacidade, enquanto uma Workstation utiliza 1,2 unidades. Se desejarmos, por exemplo, fabricar apenas Desktops, poderemos produzir internamente, sem nenhuma terceirizao de capacidade, at 900 deles. Ou, em termos de equivalncia, 360 Notebooks ou 750 (arredondando) Workstations.
A capacidade fabril pode ser um limitador para a expanso da produo. Os investimentos para ampliao da capacidade somente surtem efeito no ms seguinte ao dos gastos. Alm dos custos adicionais que segundo o manual, so pequenas para taxas de expanso moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000 (para uma expanso de 100 unidades) e acima de R$ 100.000 se a expanso for de 200 unidades, em qualquer ms (valor apropriado diretamente no resultado do ms). A capacidade fabril no o nico limitador uma vez que existem regras e limites, tambm, para a utilizao de Mo de Obra. A fbrica iniciou com 300 funcionrios que trabalhando 160 horas ms, portanto com uma disponibilidade de 48.000 horas/ms. Considerando-se que o Desktop consome 50 horas de trabalho o Notebook 100 e o Workstation 200, necessrio que se faa um bom planejamento para dar a melhor ocupao possvel mo de obra, conjugado com a melhor utilizao da capacidade fabril. A fora de trabalho s pode variar, para mais, ou menos, em 10% sobre o ms anterior, podendo ser utilizado ainda 20% de horas extras. Resumindo a produo de um ms s pode ser aumentada em 32% (1 x 1,1 x 1,2) sobre a capacidade de MO do ms anterior, portanto
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antes de demitir eventual excesso de pessoal necessrio avaliar as necessidades futura. As regras so as que seguem:
Nos meses de janeiro a maro, nosso contingente humano na produo da fbrica foi de 300 homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. O salrio mdio de R$ 480 por ms; porm, para a empresa, o custo o dobro disso, j que os encargos trabalhistas montam a 100% do salrio do trabalhador. Em outras palavras, o desembolso mdio para a empresa, por hora de trabalho, de R$ 6 (R$ 480 x 2 / 160). Os salrios e os benefcios, inclusive participao nos lucros, para os trabalhadores podem ser aumentados sempre que se desejar, porm no podem ser reduzidos. Os trabalhadores contratados tm o seu salrio mensal garantido, isto , sero pagos mesmo que no possam produzir devido a limitaes na capacidade instalada da fbrica ou por outras causas eventuais. Os trabalhadores da produo podem ser contratados e dispensados no comeo de cada ms, sem custos de contratao ou dispensa, sob a condio, porm, de que tal acrscimo ou reduo total da fora de trabalho no exceda a 10 por cento da fora de trabalho do ms anterior. Os novos trabalhadores so, de imediato, totalmente produtivos. A produo de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 e a de uma Workstation, 200. Os produtos a serem fabricados no ms so automaticamente distribudos entre os trabalhadores. Se, para a produo, forem necessrios mais trabalhadores do que os contratados, eles faro horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Entretanto, as horas extras por empregado no podero exceder a 32 por ms. Se no houver trabalhadores suficientes para executar a produo programada (utilizando horas extras), ento, a produo dos trs produtos ser reduzida.
Os insumos so considerados disponveis e no limitam a produo, conforme determina a regra do jogo:

Os insumos so: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drivers, teclados, monitores de vdeo, entre outros. Durante o ano passado, o custo dos insumos por equipamento produzido foi: R$ 850 para o Desktop, R$ 1.100 para o Notebook e R$ 1.900 para a Workstation. Em momento algum houve dificuldade com o fornecimento dos diferentes materiais e equipamentos. Quando necessrio, sempre encontramos alternativas em tempo hbil e a preos condizentes com os praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos so considerados disponveis e, portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produo.
O custo de produo padro e no sofre alterao em funo do volume produzido, no quadro abaixo demonstrado o valor por produto:
Valores em R$ salrios encargos insumos Custo unitrio padro Desktop 150 150 850 1150 Notebook 300 300 1100 1700 Workstation 600 600 1900 3100
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Os estoques so valorizados pelo custo padro e geram um custo adicional de R$ 200,00/ ms por pea, este valor apropriado diretamente na conta de resultados. O manual do jogo apresenta alm do balano inicial, o demonstrativo do movimento do caixa do ltimo perodo e o demonstrativo do resultado detalhado (DRE), porm na soma dos produtos. Para um bom desenvolvimento do jogo importante o desmembramento dos resultados por produtos, possibilitando se escolher o melhor mix, considerando-se no s o lucro, mas tambm a melhor ocupao da capacidade fabril e da mo de obra. Outros fatores: Preo de venda: estabelecido um limite mnimo e mximo, cabendo diretoria definir o valor, dentro das faixas limites, a ser praticado ms a ms:
Desktop Notebook Workstation Mnimo: 800 Mximo: 2500 Mximo: 5000 Mximo: 7000
Mnimo: 2000 Mnimo: 3000
Taxas de juros so estabelecidas em 3% ao ms para aplicaes e 3,45% para emprstimos. Se o caixa ficar a descoberto ser utilizado crdito rotativo para zerar o caixa, com juros de 6% ao ms. Aes: o capital dividido em 500.000 aes cujo valor poder ser varivel em funo do resultado e das expectativas futuras da empresa. O valor da empresa ser determinado ms a ms em funo do valor que o mercado determinar para a ao vezes o nmero de aes. Informaes: para se obter informaes sobre mercado, preos praticados pelos concorrentes e outras necessrio compr-las. A deciso de compra de informaes deve ser bem pensada, pois o custo alto e impacta diretamente a conta resultados, conforme demonstrado abaixo:
Vendas Perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto); Lanamentos da Conta Caixa (R$ 20.000). Outras informaes publicadas pelo rbitro, mas que no constam desses relatrios, tambm podero ser compradas a partir de maro: 1. Preos praticados pela concorrncia (R$ 2.000 por produto); 2. Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto);
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3. Estatsticas do Ms, valores - mnimos mdios e mximos - de toda a concorrncia (R$500 por item) no que se refere a: Capacidade demquina Pesquisa workstation Pesquisa notebook Pesquisa desktop Propaganda workstation Propaganda notebook Propaganda desktop Valor da ao Dividendos Lucro lquido Receita bruta de vendas Benefcio aos trabalhadores Salrio mdio mensal Nmero de trabalhadores
Finalmente o jogo exige que cada diretoria das 8 empresas defina seus objetivos prioritrios, devendo definir pesos a cada objetivo conforme regras abaixo:
Para que se possa determinar o desempenho, em relao s metas desejadas, necessrio que sejam estabelecidos os objetivos da empresa. Os quatro seguintes objetivos constam dessa determinao: Preo da ao da empresa (que funo do patrimnio lquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da poltica de dividendos da empresa), no final do ltimo ms. Retorno sobre o patrimnio lquido (relao entre o patrimnio lquido ao trmino do ms anterior e o lucro lquido obtido no ms em questo): mdia aritmtica dos ltimos quatro meses. Receita de Vendas (somatrio, para os trs produtos, do nmero de unidades vendidas multiplicado pelo preo de venda), no final do ltimo ms. Lucro total auferido ao longo de toda a simulao (inclui o lucro acumulado pela diretoria anterior, que idntico para todas as empresas). Devem ser atribudos dez pontos (pesos) combinao desses quatro objetivos relacionados na Tabela 3. Atribua pelo menos um ponto a cada um, e no mais que cinco pontos a qualquer um, atribuindo mais pontos para os objetivos que forem julgados mais importantes para a empresa. Lucro total; Receita de vendas; Retornos/ patrimnio lquido; Preo da ao.
Anexo 2-Anlise das Oito Rodadas do Jogo de Negcios Introduo De acordo com o manual do Jogo de Negcios ou Strategy Business Simulation, cujas regras foram explicadas no Anexo 1 deste documento, a XYZ S/A uma empresa de capital aberto, fundada h quase cinco anos, com um capital inicial de R$ 5 milhes, cujo objetivo competir na reserva criada pelo Governo. A empresa fabrica equipamentos IBM-compatveis: desktops, notebooks e Workstations.
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Segundo os dados dos Relatrios da empresa at dezembro do ltimo ano em atividade (ano 0), a XYZ S/A havia sido lucrativa, mas no foi bem administrada. Por causa da falta de capital de giro para investimento em promoo e propaganda, a atividade comercial no foi intensa (FGV Online). O histrico destacava, entre outros pontos, que os preos praticados para os trs produtos foram os mesmos durante o ltimo ano, acompanhados pela concorrncia. Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento foram nulos para os produtos desktop e notebook e muito baixos para Workstation. Apesar disso, as vendas apresentaram-se satisfatrias. Mesmo com a boa sade financeira da XYZ S/A no ano 0, entre as preocupaes maiores apontadas para o futuro, ou seja, para a nova Diretoria, estavam a crtica e a grande insatisfao reserva de mercado de informtica de microcomputadores por parte do Governo e de outros setores da Economia. A atual Diretoria, com formao e experincia profissional eclticas, composta pelo presidente, Alexandre Bittar; pelo diretor Financeiro e de Recursos Humanos, Jos Vicensoto; pelo diretor Comercial, Reny Henne; pelo diretor de Produo, Emerson Vilela; e pela diretora de Marketing, Ariane Amaral. Os dirigentes comearam a responder pelas operaes da empresa XYZ S/A a partir do ano 1, dando continuidade s atividades da gesto anterior. A gesto ocorreu durante um perodo relativamente curto, ou seja, dois quadrimestres_ janeiro a abril e maio a agosto. O objetivo desse documento analisar a performance da empresa XYZ S/A, sob a gesto da equipe 8, no Jogo de Negcios. O estudo ser feito a partir das tomadas de deciso, das definies dos objetivos/pesos, das estratgias traadas e implementadas nas oito rodadas/perodos/meses de atividade. Para efeito de concatenao, o documento ser estruturado pelos itens: Anlise das Tomadas de Deciso, realizadas por quadrimestre (1 e 2), Anlise Geral, onde est contida a Anlise Financeira, e Concluso, com sugestes nova Diretoria. O intuito final mostrar como a empresa foi recebida pela atual Diretoria e como ser entregue prxima gesto. Desenvolvimento 1-Anlise das Tomadas de Deciso (1 Quadrimestre)
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O primeiro passo para a tomada de decises foi a leitura minuciosa do manual do jogo, exposto de forma resumida no Anexo 1 desse trabalho. Antes mesmo de escolher a estratgia a ser seguida, os objetivos e pesos, em paralelo realizao das anlises estratgicas, a nova Diretoria da XYZ S/A considerou os fatores da conjuntura na qual se encontrava a empresa, entre eles: grande insatisfao diante do Governo; crtica inalterao dos preos dos trs produtos (desktop, notebook e workstation) no ltimo ano da empresa; falta de prioridade para gastos com promoo e propaganda; bons resultados da empresa em investimentos que possibilitam a investir em promoo e propaganda; gastos com promoo provocam impactos imediatos sobre as vendas e efeitos que permanecem por vrios meses; e demanda estimulada pelos aperfeioamentos no produto (qualidade e aparncia). Alguma ferramentas de anlise de cenrio foram utilizadas como base para o planejamento estratgico do ano 1 da XYZ S/A. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). Atravs do planejamento estratgico, buscamos prever o futuro da empresa, ao menos a mdio e longo prazo, ou seja, durante os oito perodos em que os diretores ficariam frente da gesto e com um olhar para um horizonte de tempo maior. O intuito era saber o que deveria ser executado e de que forma. O caminho foi, a partir do planejamento estratgico, definirmos a misso corporativa, analisar a atual situao da empresa, formular objetivos e estratgias e partir para execuo, com controle e feedback constantes, a cada perodo de gesto. De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objetivos, estratgia e valores. A nova Gesto estabeleceu como misso da XYZ S/A ser lder de mercado atravs da produo e comercializao de produtos de alta tecnologia conforme expectativas dos clientes. A viso da empresa sair da estagnao gerada pela reserva de mercado, investindo fortemente na marca e na tecnologia.
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Quanto aos valores, o propsito atuar com tica e respeito, desenvolvendo o quadro de pessoal para prestar o melhor servio e produzir os melhores produtos, respeitar os parceiros de negcios as regras legais e sociais. Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004). Essencialmente, as trs poderosas ferramentas de planejamento estratgico utilizadas pela nova gesto da empresa para revelar o cenrio macro e micro ambiental foram: Anlise SWOT, Modelo das Cinco Foras de Porter e Matriz BCG. Abaixo, ser detalhada a rotina de utilizao de cada uma nas rodadas de deciso. 1.1-Anlise SWOT A SWOT serve para posicionar ou verificar a situao e a posio estratgica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inmeros acadmicos, a anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). A Direo da XYZ/SA utilizou a Anlise SWOT, atravs da sua matriz, entre o diagnstico e a formulao da estratgia.
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Figura 1-Diagrama SWOT Fonte: Wikipdia (acesso em 28 de setembro de 2012, s 23h05). A partir da ferramenta de marketing, os gestores fizeram um resumo das anlises internas e externas, identificaram elementos importantes para a tomada de decises e esboaram estratgias, considerando os riscos. Na anlise, foram observadas: -Foras: a empresa tem um quadro tcnico especializado capaz de melhorar o produto, com investimentos adequados. Para tal, possui recursos em caixa que permitem a ampliao de capacidade e a realizao de investimentos em Marketing sem recorrer a recursos de terceiros. Para Martins (2007), so os aspectos mais positivos da empresa em relao ao seu produto, servio ou unidade de negcios, devem ser fatores que podem ser controlados pela prpria empresa e relevantes para o planejamento estratgico. -Oportunidades: tem a oportunidade de posicionar os seus produtos no nicho de alta qualidade e como marca de destaque; -Ameaas: reao da concorrncia ao fim da reserva de mercado que pode levar a uma guerra de preos, eventualmente estimulada pelos compradores e pela entrada de novos concorrentes. Oportunidades e ameaas ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivo, do consumidor, econmico, poltico/legal, tecnolgico e/ou sociocultural (FERRELL e HARTLINE, 2009). -Fraquezas: gesto acomodada com a reserva de mercado. As estratgias no nvel ttico eram somente de manuteno da rotina e dos padres repetitivos. Conforme Martins (2007) so aspectos mais negativos da empresa em relao ao seu produto,
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servio ou unidade de negcios. Devem ser fatores que podem ser controlados pela prpria empresa e relevantes para o planejamento estratgico. Quando os pontos fortes de uma organizao esto alinhados com os fatores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa ser por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). 1.2-Modelo das Cinco Foras de Porter Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das Cinco Foras de Porter destina-se anlise da competio entre empresas. O modelo das Cinco Foras de Porter (1986) foi mais uma ferramenta utilizada pela nova Diretoria para auxiliar na definio da estratgia da XYZ S/A, levando em considerao tanto o ambiente externo como o interno. Consideram cinco fatores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.
Figura 2-Representao grfica das Cinco Foras de Porter Fonte: Wikipdia (acesso em 29 de setembro de 2012, s 12h40) Do ponto de vista de Porter (1986), atravs do conhecimento de presses competitivas observam-se os pontos fortes e fracos crticos da companhia. Por sua vez,
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estes apontam as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidade, quer como ameaas. O modelo de Porter se sustenta na idia de que as foras que atuam no sentido de aumentar a concorrncia em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido, aproximando-o da taxa competitiva bsica, ou retorno de mercado livre. As Cinco Foras, abaixo pontuadas, que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam intensidade da concorrncia no mesmo, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de estratgias. Portanto a atual Gesto avaliou cada uma das em um nvel de detalhamento considervel, para encontrar embasamento e poder desenvolver estratgias competitivas eficazes. -Poder de negociao dos clientes: poca do incio da nova gesto, no havia presso dos compradores, pois os preos praticados e os produtos eram muito semelhantes, porm a partir da abertura de mercado devero ocorrer mudanas no comportamento dos consumidores que passaro a comprar em funo do preo ou da percepo da qualidade e, ou, utilidade do produto. Segundo Porter (1999) um grupo de comprador poderoso se os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; e se os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou no diferenciados; - Poder de negociao dos fornecedores: o mercado fornecedor no apresenta riscos, tem sido confivel e no h informaes que demonstre mudanas de comportamento. Embora tenha entrado no mercado um novo fabricante o mesmo disputar parte do mercado j existente, no devendo ocorrer concorrncia por obteno adicional de matria prima. Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores poderoso se o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor comprador; e se seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudana (1); -Ameaa de entrada de novos concorrentes: Este ponto devers preocupante, o mercado atrativo e em funo da reserva de mercado, que ocorreu at pouco tempo, praticam-se preos que podem seduzir novos entrantes. O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participao de mercado em um determinado
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setor determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor a sua atratividade; -Ameaa de produtos substitutos: diversas novidades tm movimentado o mercado, exemplo de Tablets, Iphones, etc. Estes produtos tm como funo dar mobilidade ao uso de informaes, porm no se traduzem no momento em ameaas aos equipamentos tradicionais. Segundo Porter (1999), os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para rechaar o invasor, inclusive excesso de caixa e crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e poder junto aos canais de distribuio e aos clientes; e -Rivalidade entre as empresas existentes: O cenrio da empresa no ano zero era de um mercado controlado pelo governo, com quase nenhuma concorrncia, e passou ao de um mercado livre. 1.3-Matriz BCG-Matriz Boston Consulting Group. Uma das mais conhecidas ferramentas de gesto de marketing, a Matriz BCG, como o prprio nome diz, uma matriz 2 por 2 para anlises de portflio de produtos e unidades de negcios, tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de deciso dos gestores de marketing e vendas. Conforme Kotler (2000), a Matriz BCG, Matriz Crescimento-Participao uma ferramenta analtica que visa classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial. Assim, a Matriz BCG permite empresa analisar seu portflio de produtos, visando uma melhor distribuio de seus recursos.
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Figura 3-Representao grfica Matriz BCG Fonte: Wikipdia (acesso em 29 de setembro de 2012, s 14h17) A seguir, o posicionamento dos produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas caractersticas principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam: -Em questionamento: neste quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Nenhum produto da XYZ S/A apresentou esta caracterstica; -Estrela: aqui esto posicionados os produtos com alta participao de mercado, com altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Neste quadrante esto o Notebook e o Workstation, produtos com alto crescimento de mercado e onde estamos investindo alto em Marketing e P/D. -Vaca leiteira: algumas empresas tm estes produtos como sua base, por terem lucros e ter gerao de caixa alta. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. Embora o Desktop no seja nossa base, o mesmo compe o nosso mix e colabora na poltica de liderana em vendas, porm no tem crescimento de mercado e no exige altos investimentos. . A Matriz BGC facilita a elaborao e anlise de estratgias para investimentos emprodutos (AMBRSIO; AMBRSIO, 2005). Uma das estratgias da XYZ S/A neste primeiro quadrimestre transformar o produto Notebook e o produto Workstation em produtos estrela com uma alta margem de lucro e com um Market Share de no mnimo
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18% para Notebook e 17% para Workstation. O objetivo ser alcanado atravs de um investimento crescente em Tecnologia e Propaganda acima da mdia do mercado. 1.4-Mini Curriculum Vitae da Diretoria A Diretoria formada para gerir as operaes da empresa XYZ S/A a partir do ano 1 composta por profissionais com experincia variadas, conforme briefing abaixo. - Alexandre Bittar, presidente. Possui Especializao em Negociao; MBA em Gesto e Graduao em Processos Gerenciais, todos pela Fundao Getlio Vargas (FGV). Atualmente, scio-diretor da B2N Tecnologia e diretor Geral da Probel S/A; -Jos Vicensoto, diretor Financeiro e de Recursos Humanos. Faz Mestrado Internacional em Auditoria e Gesto pela Universidade Miguel de Cervantes-Espanha; e tem Especializao em Gesto Pblica-Faculdade de Tecnologia e Cincias; MBA em Gesto; e Graduao em Tecnologias Gerenciais, ambos pela Fundao Getlio Vargas (FGV). funcionrio pblico e atuou como gerente Administrativo-Financeiro no Grupo Phillips; controller no Grupo Trol, empresrio do segmento de Confeces e corretor autnomo de imveis; - Reny Henne, diretor Comercial. Possui Ps-Graduao em Administrao de Empresas pela FGV e em Gesto de Produo e Graduao em Engenharia Mecnica, as duas ltimas formaes pela UNOESC-Universidade do Oeste de Santa Catarina. Atua como engenheiro mecnico na rea de Projeto e Manuteno na KLABIN S/A Sacos Industriais; -Emerson Vilela, diretor de Produo. Graduado em Redes de Computadores pela Universidade Estcio de S, atua como coordenador de Servios compartilhados de Recursos Humanos. - Ariane Amaral, diretora de Marketing. Faz MBA em Administrao com nfase em Gesto de Negcios pela Fundao Getlio Vargas (FGV); e possui PsGraduao em Jornalismo Cultural e Graduao em Comunicao Social-Habilitao
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em Jornalismo, ambas pela Universidade Catlica de Pernambuco. Atualmente, SciaDiretora da Officina de Texto Assessoria em Comunicao. 1.5-Definio dos objetivos/pesos e das metas estratgicas A formulao dos objetivos uma das fases da elaborao do Planejamento Estratgico. Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente no sentido da estratgia para o operacional: objetivos estratgicos, objetivos tticos e objetivos operacionais. Os objetivos estratgicos, sobre o qual iremos nos deter aqui, confundem-se com as polticas ou diretrizes. So objetivos de longo prazo que cobrem toda a organizao. Nessa rea, o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso e no alcance da viso de futuro da organizao. So desafios que, se alcanados, so suficientes para implantar a estratgia e a concretizar a viso de futuro da organizao. A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Aps realizar a anlise estratgica de cenrios a partir das ferramentas de marketing citadas em itens anteriormente explicitados, a Diretoria da XYZ S/A definiu os seguintes objetivos e seus respectivos pesos para o primeiro quadrimestre do ano 01: Lucro total-4; Receita de vendas-3; Retorno sobre o Patrimnio Lquido-2; e Valor de Mercado-1. A definio clara do objetivo do negcio premissa para a gesto para resultados. No caso da XYZ S/A, o lucro a diretriz, comum, alis, para qualquer frente de negcio. As metas propostas pela Diretoria foram: -Ser lder de Market Share dos Produtos Notebook e Workstation; -Ter o maior preo de Venda do Mercado; e -Ter uma das maiores instalaes do Mercado, propiciando a produo de uma quantidade grande de produtos. 1.6-Estratgia Genrica de Competio-Liderana Custo total/Diferenciao/Enfoque
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A estratgia adotada pela nova Diretora da empresa XYZ S/A foi construir uma poltica agressiva de Marketing com foco na liderana em vendas e no valor da marca no mercado. A estratgia genrica da diferenciao, segundo Porter (1986), consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico, no mbito de toda a indstria. Aps reunies com os demais diretores, todas as decises durante o quadrimestre tiveram como premissas: diferenciao de produtos, investimentos em propaganda e promoo, pesquisa e desenvolvimento e preos, de modo a resultar em valor agregado, sempre de olho nos resultados financeiros. A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para se obter retornos acima da mdia em um setor, pois ela cria uma posio de defesa para evitar as cinco foras competitivas, mas de forma diferena que na liderana de custos (PORTER, 1986). Diferentemente da estratgia de liderana em custo, Porter (1980) acredita na possibilidade da coexistncia de firmas perseguindo e obtendo sucesso com uma estratgia de diferenciao. Entretanto o autor considera que esta situao somente se sustenta se cada empresa buscar uma especialidade diferente das demais e se existirem consumidores que percebam valor em cada uma dessas especialidades (CARNEIRO et al., 1997)
Segundo Michael Porter, embora no seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor custo e de diferenciao difcil (grifo nosso). Conclumos que se adotssemos uma poltica agressiva (utilizando nossas foras), rgidos controles, e uma distribuio adequada dos recursos por produto, embora difcil segundo Porter, seria possvel obter-se um bom lucro, sem prejudicar a obteno de uma elevada receita de vendas.
2-Anlise das Tomadas de Deciso (2 Quadrimestre) 2.1-Anlise S.W.O.T.
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A estratgia, exitosa, de poltica agressiva de Marketing com foco na liderana de vendas do primeiro quadrimestre foi mantida para o segundo quadrimestre. No resultado do primeiro quadrimestre, a empresa ficou em primeiro lugar em receita de vendas, maior preo de mercado em todos os produtos, maior Market Share em dois produtos (notebook e Workstation) e uma das maiores capacidades fabris do mercado. A Diretoria da XYZ S/A utilizou a Anlise SWOT para verificar a posio estratgica da empresa no primeiro quadrimestre e realinhar os planos em nvel estratgico, ttico e operacional para o segundo quadrimestre. Para a constatao de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas advm sempre dos resultados de uma anlise combinada, na qual as condies internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as situaes do ambiente de negcios da empresa (YANAZE, 2007). Kotler (2000), cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas. Analisam-se as competncias de marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica cada fator como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. Abaixo, a anlise do segundo quadrimestre, realizada pelos gestores: -Foras: a empresa possui mo de obra especializada e produtos com tima qualidade e aparncia em funo dos investimentos em tecnologia e pesquisa e desenvolvimento. Havia, ainda, no segundo quadrimestre, recursos em caixa que permitiram a ampliao de capacidade e investimentos em Marketing sem precisar de financiamentos externos; -Franquezas: embora observada uma acomodao da empresa, a nova diretoria tomou decises de modo a torn-la competitiva e inovadora, sobretudo a partir do investimento e promoo e propaganda e desenvolvimento de produtos diferenciados no mercado; -Oportunidades: por causa do investimento em diferenciao, a empresa construiu um produto com imagem de destaque, posicionado no nicho de alta qualidade; -Ameaas: alm da possvel entrada de novos concorrentes, por causa da insatisfao do governo, pode haver reao da concorrncia ao fim da reserva com a oferta de produtos a preos baixos. A estratgia da diferenciao dos produtos-estrela da
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empresa, reforo da marca e poltica agressiva de marketing anulou os efeitos das ameaas citadas. 2.2-Modelo das Cinco Foras de Porter Insatisfeito com os altos preos praticados pelas empresas da reserva, o Governo autorizou, no segundo perodo do quadrimestre, a entrada do Blockbuster Equipments S/A, multinacional de grande porte e alto nvel tecnolgico, que tem como principal caracterstica a prtica de estratgias agressivas para conquistar os consumidores nos pases em que passa a operar. O Modelo das Cinco Foras foi, mais uma vez, outra ferramenta de anlise importante, sobretudo, no perodo em que houve a entrada de uma nova empresa. A ameaa de um novo concorrente preocupou por causa da atratividade pela reserva de mercado. A estratgia de diferenciao de qualidade de produtos, liderana em Market Share, produtividade e finanas saudveis blindou a empresa do novo entrante. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participaes no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em estabelecidos (PORTER, 1986). Segundo Porter (1999), os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para rechaar o invasor, inclusive excesso de caixa e crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e poder junto aos canais de distribuio e aos clientes. Mesmo com a rivalidade entre os concorrentes e o fim da reserva esquentando a disputa, os gestores da XYZ S/A mantiveram os preos diferenciados e uma tima margem de lucratividade. No houve problemas em relao ao poder de negociao dos clientes, que perceberam a tima qualidade e utilidade do produto. Em relao ao poder de negociao dos fornecedores, no houve mudanas de comportamento em relao situao de confiana mtua. Apesar das vrias novidades lanadas no mercado, no houve ameaa aos trs produtos fabricados pela empresa. 2.4-Definio das metas e dos pesos relao s barreiras: a existncia j consolidada de barreiras de entrada e a ameaa de reao dos competidores j
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Ao analisar o mercado e as perspectivas para o segundo quadrimestre, a diretoria tomou a deciso de ajustar os objetivos, em funo dos respectivos pesos, priorizando a receita de vendas: Receita de vendas (4); Lucro total (3); Retorno sobre o Patrimnio Lquido (2); e Valor de Mercado (1). O foco passou a ser vendas, com manuteno de investimentos, preo, poltica de mo de obra, com aumento de benefcios e de participao nos lucros e distribuio de dividendos e ampliao fabril. Mesmo com o novo entrante, a empresa manteve a estratgia da diferenciao adotada no primeiro quadrimestre (janeiro a abril), quando a empresa priorizou investimentos em imagem, tecnologia, promoo e propaganda, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos etc. Assim, os gestores da XYZ S/A criou diferenciais para o consumidor e manteve uma posio sustentvel a mdio/longo prazos. Com a meta traada pela empresa de buscar a liderana de mercado, porm sem perder de vista o controle do caixa, a diretoria decidiu pela estratgia competitiva de custo, nos meses de julho e agosto. Os gestores centraram esforos na busca por eficincia produtiva e mantiveram os gastos com propaganda, pesquisa e desenvolvimento, sem comprometer a margem de lucro. Porter (1980, 1985) props uma tipologia composta por trs estratgias genricas: liderana no custo total; diferenciao e enfoque. Segundo ele, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas que procurassem uma estratgia hbrida ou que fracassassem na busca por uma das trs estratgias foram por ele designadas como stuck-in-the-middle (meio-termo). De acordo com Porter, dadas as inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988). Este posicionamento tem lhe valido diversas crticas (e.g.: Murray, 1988; Hill, 1988; Miller e Dess, 1993); o prprio Porter (1980, p.53; 1991, p.101) chegou a mencionar, numas poucas ocasies e muito en passant, que seria vivel a perseguio simultnea das estratgias de baixo custo e de diferenciao, dada uma determinada conjugao muito especfica de circunstncias.
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Considerando os timos resultados alcanados pela empresa XYZ S/A no mercado, com a liderana no ranking geral e a adoo simultnea das estratgias de diferenciao e menor custo no mesmo quadrimestre, fica registrada aqui a ponderao. 3-Anlise Financeira 3.1 - Definio da poltica de alocao de recursos Para uma melhor avaliao sobre a contribuio de cada produto para o resultado, a Diretoria comparou o lucro bruto com a quantidade de recursos utilizados da capacidade fabril (base dezembro do ano 0):
Item Valor de venda custo Lucro bruto Unidades unitrias consumidas de produo Lucro bruto por unidade Quantidades produzidasdezembro ano 0 Quantidades produzidas - agosto ano 1
Desktop 1500 115 0 350 1 350 430 290
Notebook 2800 1700 1100 2,5 440 190 286
Workstation 5000 3100 1900 1,2 1583 40 64
Conforme pode ser observado, o maior volume de produo estava alocado no produto com menor contribuio, motivo de nos focarmos em ampliar a participao de Notebooks e Workstation nos planos de vendas. Independente, os gestores procuraram melhorar o preo do Desktop, o que ocorreu durante o jogo. 3.2 - Detalhes das decises e resultados por ms: Testes: No primeiro ms de testes a equipe obteve a percepo de que o preo baixo gera prejuzos e nem sempre aumenta a participao de mercado, portanto no segundo ms fomos mais agressivos em preos e investimentos em Marketing e pesquisa e Desenvolvimento, deciso que se mostrou acertada.
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Janeiro: Aps exaustivas anlises sobre a faze de testes foram tomadas decises para o ms e, tambm, foram feitas projees para os demais meses do quadrimestre. Os pontos mais discutidos foram os investimentos em Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento e a capacidade fabril. Nesta etapa do jogo ainda havia dvidas sobre a influncia no resultado dos investimentos para ampliao da fbrica. No ms utilizamos 98 unidades a mais que nossa capacidade. Ressalta-se que nossa diretoria no poderia ter aumentado a capacidade para suprir esta necessidade, pois a regra do jogo s permite que a utilizao do aumento da capacidade seja feita no ms seguinte ao do investimento, portanto esta deciso caberia diretoria anterior. A nossa diretoria poderia, porm, ter aumentado a capacidade para atender a produo do ms de fevereiro e possibilitar, que em fevereiro, fosse feito novo investimento para suprir a produo de maro. Os investimentos em Marketing foram de R$ 180 mil, em comparao aos R$ 170 mil aplicados em dezembro, um aumento de 5,8 % . Em pesquisa e desenvolvimento aplicamos R$ 80 mil, em comparao aos R$ 10 mil aplicados em dezembro, um aumento de 700%. Preos: Desktop: dezembro R$ 1500, janeiro 1530 , aumento de 2,0 %. Notebook: dezembro R$ 2800, janeiro 2850, aumento de 1,7 %. Workstation: dezembro R$ 5000, janeiro 5200, aumento de 4,0 %. Iniciamos uma poltica de recuperao de preos em coerncia com nossa meta de sermos lder em receitas, sem prejudicar a rentabilidade. Neste ms obtivemos a segunda colocao no jogo. Fevereiro: Embora tenhamos investido R$ 400 mil na aquisio de 80 unidades fabris, no ms ainda utilizamos 92 unidades fabris a mais que a capacidade instalada. Deve-se lembrar que os investimentos em capacidade s esto disponveis no ms posterior ao dos gastos. Investimos em marketing R$ 190 mil e pesquisa e desenvolvimento R$ 130 mil.
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Continuamos fiis poltica de diferenciao do produto mediante a melhoria tcnica e a divulgao macia da marca. Aumentamos os preos dos produtos, conforme segue: Desktop Notebook R$ 1650,00 R$ 3000,00
Workstation R$ 5400,00 As decises se mostraram acertadas, pois assumimos o primeiro lugar no jogo a partir deste ms. Maro: A nossa capacidade fabril pulou de 900 para 980 unidades, porm utilizamos 1175 unidades, ou seja, 195 unidades alocadas de terceiros. Considerando que pelas projees a capacidade de 980 seria insuficiente para os meses futuros decidimos por adquirir mais 95 unidades, com um investimento de R$ 475 mil. Decidimos manter os preos de venda em Notebook e Worksattion e aumentar o preo do Notebook para R$ 1700,00. Ampliamos os gastos em Marketing e Pesquisa/Desenvolvimento para R$ 220 mil e R$ 140 mil respectivamente. Embora no total tenhamos aumentado os gastos em Pesquisa/ Desenvolvimento, em Desktop diminumos o valor de R$ 20 mil (fevereiro) para R$ 10 mil (maro). O aumento do preo combinado com a reduo dos investimentos em pesquisa, no produto Desktop, se mostrou totalmente inapropriada ocasionando uma venda menor que a estimada. Do total produzido de 270 unidades foram vendidas 239, aumentando os estoques de 9 para 40 unidades. Os gastos adicionais relacionados ao aumento da capacidade R$ 30 mil e os custos de produo intensiva R$ 98 mil afetaram o resultado do ms, sendo que este foi o nico ms em que o resultado lquido da empresa foi menor que o resultado mdio de todas as empresas, mesmo assim obtivemos um lucro lquido de R$ 11 mil. Destaca-se que tivemos neste ms, tambm, um custo de estocagem de R$ 18 mil.
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Os resultados fora do previsto nos ajudaram a definir melhor os planos futuros, principalmente quanto sazonalidade das vendas, utilizao da capacidade de produo e a influncia dos estoques. Embora tenhamos tido alguns resultados fora do esperado, ainda mantivemos o primeiro lugar no jogo. Abril: No ms de abril decidimos utilizar 100% da capacidade fabril, adequando o plano de produo s vendas previstas e a equalizao dos estoques. Os preos de vendas foram mantidos para Notebook e Worstation, o preo do Notebook foi reduzido para R$ 1650,00, mesmo preo praticado em fevereiro. Os investimentos em Marketing foram aumentados para R$ 240 mil e os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento para R$ 150 mil. Neste ms conseguimos um bom equilbrio entre vendas, produo, estoques, pessoal, etc. o que refletiu no resultado onde obtivemos um lucro lquido de R$ 105 mil, contra R$ 11 mil de maro. Considerando que foi finalizado o primeiro quadrimestre, foi necessria a discusso dos resultados para se definir os pesos a serem utilizados no prximo quadrimestre. Aps diversas ponderaes foi decidido que as metas estavam coerentes com os resultados obtidos, decidindo-se por fazer uma pequena alterao nos pesos: passando a utilizar no segundo quadrimestre o peso 4 para receita de vendas ( 3 no 1 quadrimestre) e 3 para lucros (4 no 1 quadrimestre). Outros pesos utilizados: 2 para retorno sobre o PL e 1 para valor da empresa (no alterados). Maio: A mesma poltica de abril foi utilizada em maio, onde procuramos equalizar a produo, utilizando 100% da capacidade, com as vendas e estoques. Os preos de vendas foram mantidos. Os investimentos em Marketing foram ampliados para R$ 252 mil e Pesquisa/Desenvolvimento para R$ 159 mil. Novamente obtivemos um lucro expressivo R$ 120 mil, alm da liderana em vendas. Continuamos em primeiro lugar no jogo. Junho: Quanto produo, repetimos as polticas de maio.
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No alteramos os preos de venda, porm ampliamos os investimentos em Marketing, para R$ 272, mil e Pesquisa e Desenvolvimento, para R$ 175 mil. Obtivemos um lucro de R$ 91 mil e mantivemos o primeiro lugar no jogo. Julho: Neste ms ocorreu uma mudana: entrou no mercado, para concorrer com os oito fabricantes atuais, uma nova empresa conhecida por praticar preos baixos e ter produtos de qualidade. A entrada da empresa foi apoiada pelo governo que entende que os preos atualmente praticados so caros e somente baixaro se houver uma maior concorrncia. Considerando que o novo concorrente tem uma capacidade instalada de aproximadamente 20% do total das empresas, conclumos que 20% dividido por 8 empresas representaria uma perda de algo em torno de 3% por empresa. Considerando-se que os meses de julho e agosto representam os maiores meses em volume de vendas, entendemos que a influncia do novo entrante no seria to importante neste ms. Mesmo com certa precauo, para realizarmos a produo prevista tivemos que locar 115 unidades fabris adicionais. Decidimos, tambm, investir em mais 25 unidades fabris, disponveis para o ms de agosto. Dentro da expectativa de que a procura por nossos produtos seria alta aumentamos o preo do Desktop para R$ 1700,00 e do Workstation para R$ 5400,00. Embora mantido o preo no Notebook, este foi o produto mais afetado pela concorrncia, onde produzimos 343 unidades e vendemos 296. Os investimentos em Marketing foram mantidos e os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento reduzidos de R$ 175 mil para R$ 170 mil. Novamente o custo com produo intensiva (R$ 58 mil) influenciou o resultado. Obtivemos, mesmo com esta influncia, lucro liquido de R$ 24 mil. Continuamos em primeiro lugar no jogo. Agosto: No ltimo ms do jogo procuramos manter as polticas j aplicadas, no havia motivo para assumirmos riscos.
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Procuramos utilizar toda a capacidade produtiva e manter os preos e investimentos iguais ao do ms de julho. Embora tenhamos previsto a absoro do estoque de Notebooks, gerado em julho, o mesmo no ocorreu, pois produzimos 295 unidades e vendemos 286. Novamente fomos lideres em receita e obtivemos um lucro lquido de R$ 62 mil. Fechamos o perodo em primeiro lugar no jogo. 3.3 - Poltica financeira Ao assumir a empresa, a nova Diretoria herdou um saldo disponvel em caixa/aplicaes de R$ 715 mil. Com foco na produo e conquista de mercado e no como especulao financeira, optou-se pela aplicao de valores representativos na ampliao da capacidade produtiva, sendo investidos neste item R$ 1.000 mil, aumentando-se o valor do imobilizado de R$ 4.500 mil para R$ 5.500 mil. A capacidade produtiva de 900 unidades passou para 1.100 unidades, ou seja, um aumento de 22%. Apesar do alto investimento em imobilizado, ainda foi possvel realizar a distribuio de lucros aos acionistas e aos empregados, num total de R$ 231 mil. 3.4 - Poltica de preos A Diretoria manteve um preo no excessivo, evitando participar de um leilo de preos que poderia comprometer os resultados. Nos prximos grficos so demonstrados os preos praticados, comparados com os valores mnimos e mximos dos concorrentes e com o valor mdio de todas as empresas.
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
Desktop Menor preo Maior preo Preo mdio Preo empresa
M ar o
Ju nh o
Ju lh o
Ja n
Fe v
ag os to
M ai o
A br il
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Produto Desktop: a nova Diretoria optou pela estratgia de iniciar a gesto com um preo menor em janeiro; aumentou o valor em fevereiro e, novamente, em maro. Como este aumento no foi bem aceito pelo mercado, a empresa manteve o preo de fevereiro, mantido at junho. Nos dois ltimos meses do segundo quadrimestre, os gestores aumentaram o preo para melhorar a rentabilidade. Esta deciso foi baseada na alta procura prevista para o produto, no perodo.
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Ja ne iro Fe ve re iro Ju nh o M ar o Ju lh o ag os to M ai o A br il
Notebook menor preo Maior preo Preo mdio Preo empresa
Produto Notebook- A empresa optou por um preo constante no topo dos valores praticados pelo mercado. O preo foi possvel em decorrncia dos investimentos em pesquisas, desenvolvimento e marketing, que posicionaram nosso produto como topo de linha.
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Workstation menor preo Maior preo Preo mdio Preo empresa
Ja ne iro Fe ve re iro
M ar o
Ju nh o
Ju lh o
Os preos praticados em Workstation ficaram dentro da faixa de menor valor. A poltica foi investir no ganho de mercado deste produto que tem uma mdia de
ag os to
M ai o
A br il
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crescimento superior dos demais. Nos ltimos meses aumentamos o preo, pois observamos que havia margem para tanto. 3.5-Estoques
100 80 60 40 20 0 Jan Fev Mar Abril Maio Junho Julho Ago Estoque empresa
Vendas perdidas empresa
A capacidade de produo foi rotineiramente ajustada para evitar a formao de estoques e a perda de vendas. O estoque de abril foi ajustado no clculo da produo dos meses seguintes. Nos meses de julho e agosto foi formado um novo estoque em decorrncia da falta de experincia sobre a influncia do novo entrante e sua participao no Market Share. 3.6-Recursos Humanos
Participao nos lucros -m dia Participao nos lucros -em pres a 5 4 3 2 1 0 Jan Fev Maro Abril Maio Junho Julho agos to
16 14 12 10 8 6 4 2 0 Jan Fev Maro Abril Maio Junho Julho agosto Benefcios aos trabalhadoresmdia Benefcios aos trabalhadoresempresa
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A poltica de recursos humanos da empresa privilegiou a participao nos lucros. Foi adotada a poltica de aumentar os benefcios aos trabalhadores, de forma gradual.
3.7-Resultado principais componentes em % das vendas:

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (+) Receita de Vendas (-) Custos (-) Promoo/Pesq.Des. (-) Administrao (-) Depreciao (-) Prod. Intensiva (-) Outros (-)Imp. Renda LUCRO LQUIDO % sobre vendas 100,0 60,7 23,2 3,8 2,5 1,9 1,2 2,0 4,7
A poltica de transformar a empresa em lder de mercado, conforme j exposto, nos levou a investir fortemente em promoo e em pesquisa e desenvolvimento. Estes investimentos corresponderam a 23,2% das vendas, Outro resultado a considerar foram os custos de produo intensiva que afetaram o resultado em alguns meses, principalmente maro. Este custo foi evitado nos ltimos meses atravs de um melhor planejamento de investimentos na capacidade produtiva. 4- Participao no mercado Nos grficos abaixo, demonstrada a participao de mercado da empresa em relao mdia *. A mdia utilizada nos grficos corresponde a 12,5%,, ou seja, 100/8, at junho. Nos meses de julho e agosto a mdia foi ajustada pela excluso da participao da nova empresa entrante, que obteve as seguintes participaes no Market Share:
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Desktop: Notebook: Worksation

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
julho: 18, 41% agosto: 18,67 % 11,61% 21,84% 12,80 % 18,93 %
Market share Desktopmdio sem novo entrante Empresa Entrante
M ar o
Fe v
Ja n
Ju n
ab ril
M ai o
No incio do jogo no colocamos o produto Desktop como prioritrio, porm passamos a investir no mesmo a partir do momento em que os demais produtos j tinham obtido uma participao de mercado expressiva.
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
A go
Ju l
Market share Notebookmdio sem novo entrante Empresa Entrante
M ar o
Ja n
Fe v
M ai o
Ju n
ab ril
25 20 15 10 Entrante 5 0 Jan Fev Maro abril Maio Jun Jul Ago Market share Workstation-mdio sem novo entrante Empresa
A go
Ju l
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Os dois produtos, Notebook e Workstation, sempre mantiveram uma participao acima da mdia, coerente com o definido em nosso plano de negcios. 4.1-Resultado geral do jogo No grfico abaixo demonstrada a pontuao obtida pela equipe 3 em relao aos concorrentes mais prximos (comparao ms a ms com segundo e terceiro colocado no ms). A empresa administrada pela equipe 3 ser identificada simplesmente como empresa.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Ja ne iro Fe ve re iro M ai o M ar o Ju nh o Ju lh o Ag os to Ab ril
Pontuao segundo colocado-ms Terceiro colocado Empresa
A empresa administrada pela equipe 3 obteve um segundo lugar no primeiro ms do jogo, a partir da assumiu a primeira colocao e se manteve na liderana. O enfoque da empresa foi em vendas e resultados, porm nos demais itens a empresa tambm obteve uma boa pontuao, conseguindo na mdia final 79,1 pontos de 80 possveis. A diretoria seguiu uma estratgia semelhante do PDCA, criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas disseminado por William Edward Deming (a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming). As anlises e decises feitas pela equipe seguiam o seguinte roteiro: -Avaliao do resultado do ms anterior; -Levantamento dos pontos fortes e pontos fracos; -Estimativa de resultados futuros (Com uso de planilha incluindo simulao da demanda ms a ms, ajustada pela anlise dos resultados, incluindo: clculo dos resultados por produtos, clculo das necessidades de recursos fabris, fluxo de caixa, etc.).* -Reunio online para definir ajustes nas metas e definir a folha de decises.
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*Os clculos nos permitiram limitar a compra de informaes, pois tnhamos nossos prprios clculos de DRE por produto, de fluxo de caixa e Market Share.
5-Resultados alcanados 5.1-Anlise SWOT da situao atual da empresa em relao situao inicial Ao final do jogo revisamos esta estratgia como sugesto/orientao nova diretoria: -Foras-Situao no incio do jogo: a empresa tem um quadro tcnico especializado capaz de melhorar o produto o qual pode ser acionado mediante investimentos adequados. A empresa conta com recursos em caixa que permitem a ampliao de capacidade e investimentos em Marketing sem recorrer a recursos de terceiros. Situao atual: A empresa tem um dos maiores parques industriais e produtos considerados topo de linha; -Oportunidades - Situao no incio do jogo: a empresa tem a oportunidade de posicionar os seus produtos no nicho de alta qualidade e como marca de destaque. Situao atual: a empresa j posicionou seus produtos no nicho de alta qualidade e tem a oportunidade de ampliar sua participao no mercado de Desktop; -Fraquezas - Situao anterior: Empresa acomodada com a reserva de mercado, onde as estratgias no nvel ttico eram somente de manuteno da rotina e dos padres repetitivos. Situao atual: Embora tenha sado dos padres repetitivos e tenha implantado um sistema gerencial dinmico, a empresa ainda depende de preos que so considerados elevados pelos Stakeholders; e -Ameaas-Situao anterior: reao da concorrncia ao fim da reserva de mercado que pode levar a uma guerra de preos, eventualmente estimulada pelos compradores e a entrada de novos concorrentes. Situao atual: embora no tenha ocorrido uma guerra de preos, foi confirmada a entrada de novo concorrente, estimulado pelo governo. O novo concorrente j tirou parte do mercado dos participantes originais. A possibilidade de entrada de outros concorrentes pode ser uma ameaa efetiva 5.2-Anlise sobre a perspectiva das cinco foras de Porter
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-Poder de negociao dos clientes-Situao anterior: at o momento no havia presso dos compradores, pois os preos praticados e os produtos eram muito semelhantes, porm a partir da abertura de mercado devero ocorrer mudanas no comportamento dos consumidores que passaro a comprar em funo do preo ou da percepo da qualidade e, ou, utilidade do produto. Situao atual: o mercado amadureceu e os clientes tm a disposio produtos diferenciados e novas possibilidades com a entrada de outro concorrente. O cliente ganhou fora o que implica na necessidade de manuteno de uma poltica forte de investimento na marca e na fixao do conceito do produto; -Poder de negociao dos fornecedores- Situao anterior: o mercado fornecedor no apresenta riscos, tem sido confivel e no h informaes que demonstre mudanas de comportamento. Embora tenha entrado no mercado um novo fabricante o mesmo disputar parte do mercado j existente, no devendo ocorrer concorrncia por obteno adicional de matria prima. Situao atual: no se vislumbra por enquanto mudanas no cenrio; -Ameaa de entrada de novos concorrentes- Situao anterior: este ponto devers preocupante, o mercado atrativo e em funo da reserva de mercado, que ocorreu at pouco tempo, praticam-se preos que podem seduzir novos entrantes. Situao atual: o fato se confirmou, existindo a possibilidade de novos interessados entrarem na concorrncia pelo mercado; -Ameaa de produtos substitutos- Situao anterior: diversas novidades tm movimentado o mercado, exemplo de Tablets, Iphones, etc. Estes produtos tm como funo dar mobilidade ao uso de informaes, porm no se traduzem no momento em ameaas aos equipamentos tradicionais. Situao atual: no houve alterao. 5.3-Anlise comparativa - Matriz BCG -Em questionamento-Situao anterior: nenhum produto apresentou esta caracterstica. Situao atual: no houve alterao; -Estrela-Situao anterior: neste nicho enquadramos o produto Desktop e o produto Workstation, o primeiro por representar uma boa fatia das vendas, porm com uma margem de lucro no muito representativa e no apresenta crescimento de
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mercado. O segundo tem margem de lucro pequena, e em certas situaes tende ao prejuzo, porm, um produto que vem expandindo suas vendas e pode se tornar no futuro uma vaca leiteira. Situao atual -Desktop o produto teve uma boa melhora no preo e pode suprir parte do mercado perdido para o novo entrante se forem feitos os investimentos adequados. Workstation produto que tem um forte crescimento de mercado e no qual apostamos como futura vaca leiteira; e - Vaca leiteira: Situao anterior: Notebook, produto identificado como possvel de melhorias tcnicas e diferenciao, onde podemos ganhar mercado e obter alta rentabilidade. Situao atual: Produto principal da empresa representando em torno de 50% das vendas. 5.4-Comparao de como foi recebida e como foi entregue a empresa
item Imobilizado Patrimnio Liquido Vendas-mdia ms Lucro-mdia ms Capacidade produtiva Pessoal Gastos: promoo/pesquisa e desenvolvimento - mdio ms 180 384 213 Anterior (a) 4500 5306 1341 67 900 300 Atual (b) 5500 5696 1650 78 1100 356 Variao % b/a 122 107 123 116 122 119
O quadro acima demonstra que houve coerncia no aumento da capacidade produtiva em relao s vendas. Resumindo: a diretoria, que ora entrega a empresa, em oito meses ampliou as atividades em torno de 20%, atravs de uma poltica agressiva de fixao da marca, sem descuidar do equilbrio financeiro e procurando ajustar a capacidade produtiva s novas perspectivas de vendas, evitando-se ociosidade e desperdcio de recursos. Concluso A empresa encontra-se forte e equilibrada, porm existe uma ameaa efetiva que a entrada de novos concorrentes com maior poder de negociao. O mercado que contava com oito participantes, agora possui nove. Considerando-se que a reserva de mercado levou prtica de preos elevados, de se esperar uma presso por baixa nos
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preos. Segundo Porter (1999), parecem dispor a reduzir preos, em razo do desejo de manter a participao no mercado ou do excesso de capacidade em todo setor. Como a margem de lucro no alta (nossa empresa foi uma das lderes com 4,7%), somente com reduo de custos ou ganho de escala podero ser evitados eventuais prejuzos. Seria a adoo da estratgia de liderana pelo custo total. Michael Porter (1986) afirma que esta estratgia exige a construo agressiva de novas instalaes com equipamentos eficientes, uma grande perseguio na reduo dos custos atravs de funcionrios qualificados, um controle rgido nas despesas gerais e administrativas, e a minimizao nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Sugere-se aos acionistas, que avaliem a possibilidade de compra de uma das empresas concorrentes, ou que se estude a fuso com uma ou mais empresas, possibilitando o ganho de escala e a reduo dos custos. Pasin & Neves (2002) e Monteiro (2002) citam Samuels & Wilkes (1996), ao enumerar entre vrias possibilidades de ganhos para as empresas, que justificam a opo por fuses ou aquisies: economia de escala; estratgia para obteno de crescimento por intermdio de alianas econmicas; maior facilidade de acesso a novas tecnologias, mercados e produtos; poder de mercado; internalizao de funes, com reduo dos custos de transaes; diversificao do risco; e entrada em novos mercados e novas indstrias. Dessa forma, elevam-se as barreiras de entrada para novos concorrentes. Medidas possveis de serem implantadas pela prxima Gesto para recuperar a parcela de mercado perdida para o novo entrante, e eventualmente ampliar a capacidade de produo, sero discutidas no Plano de Negcios deste trabalho. Aps anlise dos resultados, comparando-se com as decises tomadas, a atual Diretoria sugere: - Investimento no produto Desktop, onde a empresa possui participao menor, com o objetivo de suprir parte da venda perdida nos dois outros produtos (Notebook e Workstation). Para tal sugesto, a atual Gesto considera a influncia do novo entrante na participao de mercado e a melhoria no preo do Desktop; -Manter a capacidade de produo para no perder os investimentos j realizados, e eventualmente incorrer em despesas adicionais. A sugesto realizar um planejamento rigoroso equilibrando a produo com as vendas atravs da eventual formao de estoques; e
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-Manter a elaborao do Demonstrativo de Resultado-DRE por produto para evitar que produtos com baixa rentabilidade ou com prejuzo sejam camuflados pelo resultado global.
Bibliografia: -AMBRSIO, Alusio; AMBRSIO, Vicente. A Matriz BCG passo a passo. Revista da ESPM, So Paulo, v. 12, ano II, 2005. - BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. - CARNEIRO, J.M.T.; CAVALCANTI, M.A.F.D.; SILVA, J.F. da. Porter revisitado: anlise crtica da tipologia estratgica do mestre. Revista de Administrao Contempornea, Rio de Janeiro, ANPAD, v.1, n.3, p.7-30, set./dez. 1997. -CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. -FERRELL, O. C.; HERTLINE, Michael D.. Estratgia de Marketing. Traduo All Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009 - JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8a edio, reas Editora, Lisboa, 2008. -Jogo de Negcios- StrategyMdulos 1 a 6. Disponvel em:<http://moodle.fgv.br> Acesso em: 24 de agosto de 2012 -KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. -KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2000 -MARTINS, Marcos Amncio P. Gesto Educacional: planejamento estratgico e marketing. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. -MCCREADIE, Karen. A Arte da Guerra SUN TZU: uma interpretao em 52 ideias brilhantes: 1. ed. So Paulo: Globo, 2008. -PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press, 1980. Competitive advantage : creating and sustaining competitive performance. New York: Free Press, 1985 -Porter, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. _______. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. -RODRIGUES, Jorge Nascimento; et al. 50 Gurus Para o Sculo XXI. 1. ed. Lisboa: Centro Atlntico.PT, 2005. - VERGARA, Sylvia e CORRA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTO PBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2 Edio. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004. -WIKIPDIA. Anlise SWOT. http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT. Acesso em 28 de setembro de 2012, s 23h05 --WIKIPDIA. Cinco Foras de Porter. http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter . Acesso em 29 de setembro de 2012, s 12h40. - WIKIPDIA. Matriz BCG. http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
63
Fonte: Wikipdia. Acesso em 29 de setembro de 2012, s 14h17. -YANAZE, Mitsuru Higuchi. Gesto de Marketing e Comunicao: avanos e aplicaes. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,lei-incentiva-compra-de-computadores-paraescolas-publicas,932323,0.htm. Acesso em 07 de outubro de 2012 17h00

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JOS VICENSOTO

CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS

So Paulo - Brasil 2012

O Trabalho de Concluso de Curso

CANAL ALTERNATIVO DE VENDAS

Data da aprovao: _____ de ______________ de _________

_____________________ Julio de Carvalho Professor Orientador do TCC

So Paulo, 07 de outubro de 2012.

32/33 33/35 35/37 37/39 39/41

3 - Anlise da capacidade fabril:

Recuperao de investimentos - imobilizado. * R$

*Despesas de depreciao inclusas no lucro operacional, porm sem movimentao financeira.

Previso: TCC % sobre vendas 100,0 59,9 24,4 7,1 8,6

-0,8 1,2 -2,3 1,9

7 DRE mensal projetado:

233450 481100 192200 906750 78200

item Desktop Notebook Workstation total Vendas especiais

Custo estoque 230000 436900 167400 834300 95200 81x200=16200

Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2061100 1219450 841650 515000 78000 0 0 0 0 0 50000 0 3320 195330 9,5

Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

item Desktop Notebook Workstation Total

item Desktop Notebook Workstation Total

Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

item Desktop Notebook Workstation total

Linha especial valor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2628000 1554600 1073400 657000 100000 0 0 0 0 1000 54000 0 3540

item Desktop Notebook Workstation

item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

Quant. Vendas 243 376 95 714 31

valor 413100 1128000 513000 2054100 65100

custo 279450 639200 294500 1213150 52700

2066900 1252300 814600 494500 73000 0 0 0 0 0 54000 0 3340 189760 9,2

item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

1854900 1171750 683150 410500 57000 0 0 0 0 0 54000 0 3220 158430 8,5

item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

196650 453900 235600 886150 285600

2094700 1247450 847250 513700 77000 0 0 0 0 0 54000 0 3350 199200 9,5

item Desktop Notebook Workstation Total Vendas especiais

9 - Tabelas de clculo para a tomada de decises:

Venda especial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 56 0 0 0 0 0 0 26 59 168 32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

estoques 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 81 -53 -28 54 72 0 -121 -5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9.2 - Consolidao do clculo de Mo de Obra e capacidade fabril:

Anexo 1- Introduo s regras do Jogo de Negcios:

Os insumos so considerados disponveis e no limitam a produo, conforme determina a regra do jogo:

Mnimo: 2000 Mnimo: 3000

2-Anlise das Tomadas de Deciso (2 Quadrimestre) 2.1-Anlise S.W.O.T.

Desktop 1500 115 0 350 1 350 430 290

Notebook 2800 1700 1100 2,5 440 190 286

Workstation 5000 3100 1900 1,2 1583 40 64

Desktop Menor preo Maior preo Preo mdio Preo empresa

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Notebook menor preo Maior preo Preo mdio Preo empresa

Vendas perdidas empresa

3.7-Resultado principais componentes em % das vendas:

Desktop: Notebook: Worksation

julho: 18, 41% agosto: 18,67 % 11,61% 21,84% 12,80 % 18,93 %

Market share Desktopmdio sem novo entrante Empresa Entrante

Market share Notebookmdio sem novo entrante Empresa Entrante

Pontuao segundo colocado-ms Terceiro colocado Empresa

http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,lei-incentiva-compra-de-computadores-paraescolas-publicas,932323,0.htm. Acesso em 07 de outubro de 2012 17h00

Data da aprovao: _ de __ de _