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UNIDAD V

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

1. INTRODUCCIN El entendimiento y la prctica constante de cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones nos permite formar parte de un mundo de estrategia y efectividad personal, logrando con ello el aseguramiento de que las decisiones que tomemos van a lograr el resultado esperado, Por lo que se recomienda que prestemos especial atencin al desarrollo e implicancias de cada etapa. 2. OBJETIVOS Determinar las implicancias particulares del desarrollo de cada una de las etapas. Fortalecer las estrategias que utilizamos al momento de tomar una decisin.

3. DEFINICIONES INICIALES Planteamiento de la situacin. Con el planteamiento de la situacin se procura determinar, con la mayor precisin, cul es la situacin que se afronta y cules son sus causas, orgenes, caractersticas, matices y consecuencias. Establecimiento de los objetivos Una vez concluido el planteamiento de la situacin, es necesario proceder al prximo paso; es decir, al establecimiento de los objetivos que nos indica donde queremos ir. Diagnstico y recopilacin de la informacin La informacin recopilada se organiza en forma de resmenes, informes, tablas, cuadros, figuras, grficos, ndices, tantos por ciento, matrices y otras representaciones, con el fin inmediato de proceder a su anlisis.

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Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad. Implementacin, seguimiento y control de la decisin Una vez tomada una decisin, es necesario disear un plan de accin que permita implantarla adecuadamente. El diseo y ejecucin de este plan es tan importante como la propia toma de decisin. 4. DESARROLLO TEMTICO 4.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN Cuanto ms se conoce una situacin, ms fcil y eficaz ser la decisin a la que se llegue. Es muy difcil que se llegue a una decisin acertada cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situacin que se afronta; por ejemplo, es muy difcil que se mejore el rendimiento de un rea de la empresa si no se conocen todos sus aspectos, matices y caractersticas. Es siempre vlida la conocida expresin que afirma que: UNA SITUACIN BIEN PLANTEADA REPRESENTA LA MITAD SOLUCIN. CUIDADO! Un error que se comete con mucha frecuencia es el de: pasar directamente a la decisin sin antes detenerse a analizar la situacin. Se cree que pasando directamente a la decisin se gana tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos conocimientos se tienen de una situacin, ms tiempo requiere la decisin en s y mayores probabilidades existen de que se elija la opcin equivocada. ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONTEMPLAR EN EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN El planteamiento completo de una situacin implica responder a ocho preguntas bsicas: 1. En qu consiste, realmente, el asunto o tema que se est analizando? 2. En qu momento se produjo?

3. En qu reas de la empresa se est produciendo? 4. Quin es el responsable de la situacin?

5. Cmo se detect la situacin actual? 6. Cules son las causas y orgenes de la situacin? 7. Cules son las dimensiones de la situacin?

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8.

Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora?

PROBLEMAS QUE PRESENTA EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN Definicin prematura de la situacin Con excesiva frecuencia, los empresarios y directivos realizan una definicin prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situacin que tienen ante s. Las posibles causas de este hecho son: La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben. Malos hbitos decisorios (decisiones mecnicas, rutinarias). Premura por recomendar cursos de accin, con el fin de impresionar a quienes les rodean. La propia personalidad de algunos directivos: poco reflexiva y muy dada a depender slo de la intuicin. No reconocimiento de que cada situacin es nica y de que requiere un planteamiento individual, lo que induce a algunos directivos a recurrir en exceso a decisiones basadas slo en el pasado.

El decisor eficaz es prudente, toma en consideracin todas las evidencias que tiene a su disposicin y trata de comprender en su totalidad la situacin antes de proceder a su definicin. Creencia de que toda situacin plantea un problema nico central Otro problema que se presenta con frecuencia cuando se trata de definir una situacin es creer que toda situacin est determinada y caracterizada por un problema nico central que puede ser aislado, y cuya solucin resolver toda la situacin. La realidad es que: Muy raras veces una situacin empresarial es el resultado de un problema central individual. Preocuparse por identificar un nico problema central es contraproducente, ya que, al quedar ocultos por el que se considera que es el problema mayor, se descuidan muchos otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el que se procura aislar. Confundir los sntomas con el problema Cuando la definicin del problema se queda, nicamente, a nivel de los sntomas, se producen soluciones cosmticas, superficiales, que no resuelven, de forma definitiva, la situacin.

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SISTEMA DE LOS 8 INTERROGANTES BASICOS. Responder a las siguientes preguntas permite lograr una mayor efectividad en el planteamiento. QUE? En qu consiste, realmente, el asunto o tema que se est analizando? CUANDO? En qu momento se produjo? DONDE? En qu reas de la empresa se est produciendo? QUIEN? Quin es el responsable de la situacin? COMO? Cmo se detect la situacin actual? CUAL? Cules son las causas y orgenes de la situacin? CUANTO? Cules son las dimensiones de la situacin? QUE SUCEDERA? Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora? TCNICAS DE APOYO AL PLANTEAMIENTO Las sesiones creativas. La tcnica de los POR QUE EN SECUENCIA. Las representaciones grficas.

4.2 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS CONCEPTO BSICO OBJETIVOS son las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones que son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organizacin y/o para quienes la dirigen o integran. En sntesis, mientras el planteamiento de la situacin nos indica dnde estamos, el establecimiento de los objetivos nos seala dnde queremos ir. Esto quiere decir, entre muchas otras cosas, que: TODA TOMA DE DECISIN REQUIERE QUE, PRIMERO, SE ESTABLEZCA EL O LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR. Es lgico que antes de tomar la decisin se debe determinar lo que se pretende lograr. Si no sabemos dnde vamos: Cmo vamos a saber, luego, cul es la mejor forma de llegar all? O, incluso, cmo vamos a saber si hemos llegado o no? Ntese que, en el fondo: Una decisin no es ms que la seleccin que se hace entre distintas opciones, con el fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es decir, una determinada situacin o un resultado deseado. Es importante diferenciar entre lograr si se quiere lograr un resultado o solucionar un problema.

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LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de decisiones: Definir un curso de accin. Establecer los criterios que se utilizarn para evaluar la propia decisin

Los criterios son los parmetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisin. IMPORTANTE Los criterios establecen cules son las condiciones que debern ser satisfechas por la mejor decisin. Un conjunto de criterios bien formulados ayudan a evaluar los mritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solucin ms conveniente. CARACTERSTICAS DE LOS CRITERIOS Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones clave: Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario, no seran tiles como puntos de referencia o como parmetros para comparacin y evaluacin. Concrecin: deben ser expresados en los trminos ms concretos y especficos posible, preferiblemente en trminos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo permita. Justificacin: deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas evidencias. Orden: deben ser ordenados de forma lgica. 4.3 DIAGNOSTICO Y RECOPILACIN DE LA INFORMACIN El siguiente paso en el modelo nico de decisiones consiste en: El anlisis de la informacin recopilada constituye un prerrequisito fundamental para implantar un eficaz proceso de decisin. Fundamentalmente, el anlisis tiene el propsito de contestar a las siguientes preguntas: Qu nos revelan las informaciones y datos recopilados? Cules son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la informacin analizada? Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente? Se confirman o no las premisas que establecimos en el paso anterior?

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Qu nuevos datos o informaciones han surgido que no habamos previsto con anterioridad? Nos obligan a volver a los pasos anteriores?

Antes de su uso definitivo, la informacin recopilada y las conclusiones a las que se hayan llegado como resultado de su anlisis, deben ser objeto de un proceso de evaluacin para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso. As, cada informacin o conclusin debe ser evaluada en funcin de los siguientes criterios: IMPORTANCIA: la informacin o la conclusin revelan un dato que sea en realidad importante? El dato obtenido puede hacer variar nuestro juicio sobre la situacin, sobre los objetivos o sobre las premisas? FIABILIDAD: puedo confiar al cien por cien en la informacin recopilada? Las conclusiones a las que hemos llegado son el resultado de un anlisis lgico y racional? El anlisis de las evidencias disponibles podra hacernos llegar a conclusiones diferentes? Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en la informacin o en las conclusiones? PERTINENCIA: la informacin y las conclusiones se corresponden, en realidad, con el contexto en el que se desarrolla la situacin y deber formularse e implantarse la decisin? No estamos forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la situacin que nos ocupa datos que se corresponden con una realidad distinta, aunque parecida? SUFICIENCIA: disponemos de suficiente informacin? No estaremos considerando como el todo slo una parte de la informacin que podramos recopilar? Se ha realiza do un anlisis amplio, completo y exhaustivo de los datos disponibles?

4.4 GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIN FINAL Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad. En resumen, se trata de contestar eficazmente a las siguientes preguntas: Para alcanzar los resultados deseados, qu camino o caminos debemos tomar? Cules son las opciones que tenemos a nuestra disposicin?

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Una primera conclusin a la que podemos llegar es que a mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor. TCNICAS PARA LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS La libre asociacin Esta forma de afrontar una situacin se basa en producir asociaciones entre diferentes situaciones. Las asociaciones pueden producirse al vincular situaciones que son similares, que son opuestas o que son contiguas. El mtodo de la libre asociacin funciona de la siguiente manera: Primero: haga una lista con la mayor cantidad posible de caractersticas, matices o partes de la situacin analizada. Segundo: dese un muy breve perodo de tiempo para reflexionar (deje correr su imaginacin con la mayor libertad posible, sin cortapisas lgicas o racionales). Tercero: escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le lleguen a la mente, sea porque sean similares, opuestas o contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto). Cuarto: organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego, ser sometidas a la correspondiente evaluacin. El enfoque analgico Este mtodo de pensamiento se fundamenta en generar analogas o comparaciones entre las diferentes facetas de una situacin con otra situacin que podra o no presentar los mismos matices y facetas. La intuicin Funciona en forma de relmpagos creativos. No es una reaccin irracional, como algunos creen. La intuicin se fundamenta en una slida base de conocimientos, hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte de nuestro inconsciente. Una recomendacin: Utilice su intuicin la mayor cantidad de veces posible, pero verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la situacin que se est analizando. CUIDADO! El peligro con la intuicin radica en utilizarla como nico mtodo de decisin, sin preocuparse por analizar en probidad la situacin antes de recurrir a ella o en no contrastar los resultados con la realidad una vez que se ha tomado una decisin intuitiva. El pensamiento analtico Este modo de pensamiento est basado en el anlisis lgico y racional. Es el ms convencional de los cuatro mtodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la

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siguiente secuencia: Primero: examine las diferentes causas que generan la situacin que se est analizando. Segundo: para cada causa, basndose en su experiencia y conocimientos, haga una lista con las acciones que, lgicamente, podran solucionar la situacin. Tercero: verifique las posibles soluciones contrastndolas con la informacin que ha recopilado sobre la situacin o con la forma como otros han afrontado situaciones similares. Combinacin de mtodos En la prctica, es casi imposible utilizar un nico mtodo para afrontar una situacin. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento analtico, que da ms rigor al proceso, con cualquiera de los otros mtodos, ya que stos potencian las habilidades creativas de los empresarios y directivos. Pero: Si se decide por utilizar la combinacin antes sealada, recurra, primero, a uno de los otros tres mtodos sealados (libre asociacin, analoga o intuicin) y, luego, siga el pensamiento analtico. INSTRUMENTOS UTILES PARA LA EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Nos referimos a: La evaluacin directa. La evaluacin numrica independiente. La evaluacin numrica comparada. La pre- implantacin de la idea: la tcnica de los cmo en secuencia. El anlisis individual de la idea. El rbol de las decisiones. El anlisis FODA. Esos instrumentos pueden aplicarse por igual a las opciones que se evalan antes de tomar una decisin. Otros instrumentos que puede utilizar, son: La tcnica de la evaluacin ponderada. El anlisis del campo de fuerzas. Los grficos PERT

La tcnica de la evaluacin ponderada Esta tcnica se fundamenta en asignar a cada criterio un peso relativo, cuyo valor depender de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El objetivo es que los criterios ms importantes tengan un mayor peso en la calificacin final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los distintos criterios sea 100. Por ejemplo, para una decisin relacionada con el rea de produccin, los criterios utilizados para evaluar diferentes opciones que conduzcan al mismo objetivo

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podran ser (entre muchos otros): Eficiencia en la relacin costes-resultados. Limitaciones de tiempo. Disponibilidad de mano de obra suficientemente formada. Disponibilidad de materiales. Adecuacin del producto final a las necesidades expresadas por los clientes. Uso de materiales utilizados en otra produccin. Conocimiento de la tecnologa necesaria para un nuevo proceso. Necesidad o no de nuevos equipos. Etctera. Si en la decisin van a intervenir varios de estos criterios, ser necesario asignar a cada uno de ellos un peso relativo en funcin de su importancia. As, asumamos, por ejemplo, que para una decisin especfica se han establecido seis criterios que debe cumplir la decisin final. Dos de esos criterios son obligatorios, y los cuatro restantes deseables. Asumamos que, de acuerdo con su importancia relativa, se asignan los siguientes pesos relativos a cada criterio: Criterios obligatorios: Criterio 1: Criterio 2: = TOTAL 30 puntos. Criterios deseables: Criterio 3: Criterio 4: Criterio 5: Criterio 6: = TOTAL 15 puntos. A partir de esta distribucin, cada alternativa se evala en funcin de esa escala de valores relativos, asignando a cada una de ellas, en cada criterio, una puntuacin de 0 a la puntuacin mxima establecida, dependiendo de en qu medida cumple el criterio. Si responde perfectamente al criterio se le asigna la puntuacin mxima; en caso contrario, se asigna la calificacin que mejor refleje el nivel de coherencia entre la opcin y el criterio. Siguiendo con el ejemplo hipottico de los seis criterios, una vez que se ha calificado cada alternativa, se suman las puntuaciones obtenidas por ellas y, luego, se comparan las calificaciones totales de las distintas opciones y, en teora, se selecciona, para su implantacin, la que mayor puntuacin obtiene. El anlisis del campo de fuerzas Antes sealamos que toda decisin tiene aspectos o puntos fuertes y dbiles. La tcnica del anlisis de los campos de fuerza constituye una forma til de representar grficamente las fuerzas positivas y negativas de cada opcin evaluada. Esta representacin grfica facilita el anlisis global de la solucin, en especial, si la evaluacin se hace en grupo o en una sesin creativa. El proceso es el siguiente: En una hoja de papel escriba en su parte superior la opcin analizada (una hoja para cada opcin). Debajo de ese encabezado, trace una lnea vertical que divida la hoja en dos partes iguales. Titule la columna de la izquierda como aspectos negativos y la columna de la derecha como aspectos positivos. Analice cada faceta de la opcin y sus efectos, y distribuya en las dos columnas sus aspectos positivos y negativos. Los grficos PERT Los grficos PERT, denominados as por las siglas de su nombre en ingls. Program Evaluation and Review Technique, se utilizan cuando se trata de una decisin que requerir una implantacin muy compleja, compuesta por muchas actividades diferentes. Para su elaboracin, en un grfico para cada opcin analizada, se

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distribuyen, de forma secuencial, las tareas y actividades individuales que se requieren para completar un proyecto. Luego, se calcula el tiempo y los costes que implica la realizacin de cada tarea, con el fin de determinar el llamado camino crtico, que indica: Cules son las actividades clave y cmo se encadenan entre s. Cul es el tiempo mximo que llevar la ejecucin del proyecto completo. Cul es el coste mayor al que deber hacerse frente. 4.5 IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DECISIN En el diseo de dicho plan deben considerarse, por lo menos, los siguientes aspectos: Personas que se implicarn en la implantacin. Personas que se vern afectadas por la decisin adoptada. Cules sern las acciones especficas que se ejecutarn. De qu forma se comunicar la decisin y el curso de accin a los implicados en su implantacin y a los afectados por la decisin. En qu momento debern ejecutarse las acciones (cronograma o calendario de actividades). Dnde debern realizarse las acciones. De qu forma se ejecutarn. Qu se necesita para lograr que las acciones se ejecuten. Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de accin en un nico cuadro o control general que permita una visin rpida y actualizada, en cada momento, de lo que est sucediendo. EVALUACIN DEL PLAN DE ACCIN Antes de su implantacin, es conveniente que usted revise y evale el plan de accin con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios. Para estos fines, algunas de las preguntas que debera plantearse son las siguientes: Dispone de suficiente personal para implantar el plan de accin? El personal tiene suficiente formacin para afrontar los retos del plan? Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se implicarn en su ejecucin lo pueden comprender sin problemas? Es el plan suficientemente explcito respecto a las cosas que debe hacer cada persona? Implica a todas las personas necesarias: directivos, empleados, clientes, vendedores, etctera? El calendario de actividades, es realista y factible? Existen algunas condiciones especiales que podran haberse olvidado? Quin debe ser informado sobre la implantacin del plan?

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Quin ser la persona responsable por la ejecucin de cada fase del plan? Cules son los costes que implica la implantacin? El plan merece la pena en trminos de la relacin costes-resultados?

Un aspecto importante de la evaluacin consiste en detectar y prever los problemas que podran presentarse en la implantacin del plan. El objetivo de este paso es el de: Prever acciones alternativas que le permitan superar esos problemas. Algunos de los problemas tpicos son: No recibir materiales o equipos a tiempo. Surgimiento de otras situaciones urgentes que desven su atencin de la implantacin de la decisin. Prejuicios existentes en el personal. Luchas por el poder entre los directivos o empleados. Deficientes comunicaciones internas. Y similares.

Ante cada uno de los posibles problemas, la solucin radica en contestar (antes de que se implante el plan): Si se presenta tal problema, qu haremos?, qu accin alternativa ejecutaremos para impedir que se altere la implantacin del plan? Una vez tomada una decisin, es necesario disear un plan de accin que permita implantarla adecuadamente. El diseo y ejecucin de ese plan es tan importante como la propia toma de decisin. Antes de su implantacin, es conveniente que se revise y evale el plan de accin, con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios. Si la decisin implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que surjan importantes barreras y obstculos a su implantacin, debido a la natural resistencia al cambio del ser humano; la mejor forma de afrontar este importante obstculo es: (a) siendo conscientes de que puede presentarse, en ocasiones, con mucha virulencia y (b) diseando un pro grama que le permita contestar a la pregunta cmo puedo lograr que el personal apoye la decisin y haga que funcione? La clave de este programa radica en la implicacin de la mayor cantidad de personas en el proceso de decisin e implantacin. Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no son implantadas por los propios decisores. Esto implica que los empresarios y directivos deben comunicar la decisin a otras personas, junto con las instrucciones relacionadas con su implantacin.

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En la comunicacin de la decisin se deben cuidar cuatro aspectos clave, con el fin de garantizar su eficacia: (a) Los propsitos de la comunicacin, (b) Los cinco elementos de la comunicacin, (emisor, receptor, canal, cdigo, mensaje; todo ello siendo complementado por la retroalimentacin.) (c) Las caractersticas del mensaje eficaz. (d) Las comunicaciones formales e informales. En toda comunicacin el propsito fundamental es el de influir en los receptores del mensaje para que piensen o acten de una determinada forma o para que descarten o cambien sus ideas o acciones actuales. Para lograr ese propsito, los empresarios y directivos pueden utilizar cuatro posibles vas: la persuasin, las rdenes, la informacin y/o una combinacin de las tres anteriores.

Actividad:
Elija un problema relacionado con su especialidad y desarrolle el ESQUEMA DE LOS 8 INTERROGANTES BSICOS, respondiendo a cada una de las sub preguntas planteadas en cada etapa.

ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BSICOS 1 QU? En qu consiste, realmente, el asunto o tema que se est analizando? Qu es? De qu se trata? Podra ser que el problema fuese, en verdad, slo un sntoma? Debera abordarse de otra forma si slo fuese un sntoma? El conocimiento de la situacin se basa en opiniones o en hechos? Es un problema interno o externo a la empresa? Es un problema tangible o intangible? Cules son sus caractersticas principales? Cules son sus principales consecuencias? Cul es la situacin global de la que forma parte la situacin? Se puede dividir la situacin en varias partes para facilitar su anlisis? Cules son esas partes? Existen otras situaciones relacionadas con la que se est analizando? Cules son sus vinculaciones? Cul es la palabra clave que podramos utilizar para definir la situacin? Qu es lo que est funcionando mal? Se trata de un problema usual o es nico, extraordinario? Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situacin? Existen actitudes de inters o prejuicio que pudiesen estar sesgando la informacin? Y similares. 2 CUNDO? En qu momento se produjo? Cundo se detect? Ha existido por algn tiempo? Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace? Es un problema permanente, ocasional, repetitivo? Es una situacin vieja que se est repitiendo? Cmo se resolvi antes? Dio resultado? Por qu no funcion? Existen matices o caractersticas nuevas en esa vieja situacin? En qu momentos incide ms la

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situacin? Cundo debe estar resuelto el problema? Implica un problema que podra producirse en el futuro? Cules son las probabilidades de que se resuelva solo, sin necesidad de hacer nada? Y similares. 3 DNDE? En qu reas de la empresa se est produciendo la situacin? En qu rea se origin? Cules son las reas ms afectadas? Dnde debemos buscar la solucin? Qu reas deberamos modificar para lograr la solucin? Si la solucin es eficaz, cules seran las reas que ms se beneficiaran? Y similares. 4 QUIN? Quin es el responsable de la situacin o del rea en la que se est produciendo? Quin es el responsable de darle solucin? A quin deberamos consultar durante el proceso de bsqueda de la solucin? Debemos recurrir a personas externas a la empresa? Y similares. 5 CMO? Cmo se detect la situacin actual? Cmo se inici? Cules fueron los primeros sntomas? Por qu no se reaccion ante los primeros sntomas de la situacin? Es un problema tcnico, operativo, humano o financiero? Y similares. 6 CUL? Cules son las causas y orgenes de la situacin? Cules son los resultados inesperados que se estn produciendo? Cules son los sntomas? Cules son los verdaderos problemas? Cuntos grupos de problemas se podran formar? Cul es la importancia de los problemas detectados? Cul es la mejor solucin aparente? Y similares 7 CUNTO? Cules son las dimensiones de la situacin? Cul es su importancia? Se trata de un problema crtico? De qu forma afecta a los resultados del rea donde se est produciendo? De qu forma afecta a los resultados de la empresa? Est afectando al logro de las metas? Qu metas? Y similares. 8 QU SUCEDERA? Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora? Cules son sus principales consecuencias actuales? Cules seran sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la situacin? Qu tan pronto debe encontrarse una solucin? Debera atacarse ahora slo parte del problema? Qu se logra al resolver el problema? Y similares.

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AUTOEVALUACIN

1. El error que se comete con mucha frecuencia en el planteamiento de la situacin es: a) Pasar directamente a la decisin sin antes detenerse a analizar la situacin. b) Pasar directamente a la aplicacin sin antes detenerse a analizar la situacin. c) Pasar directamente a la evaluacin sin antes detenerse a analizar la situacin. 2. Son los parmetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones y alternativas que se presentan en el proceso de decisin. a) Criterios b) Objetivos c) Causas 3. El anlisis de la informacin recopilada constituye un prerrequisito fundamental para:. a) Implantar un eficaz proceso de evaluacin de resultados. b) Implantar un eficaz proceso de decisin. c) Implantar un eficaz proceso de control y seguimiento.

4. Es la tcnica que se fundamenta en una slida base de conocimientos, hechos y

experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte de nuestro inconsciente. a) Enfoque analgico. b) La intuicin. c) Libre asociacin.

5. Alguno de los aspectos a considerarse en el diseo del plan de accin es:

a) Personas que se implicarn en la implantacin. b) Personas que se vern afectadas por la decisin adoptada. c) Todas las anteriores 6. Si la decisin implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que surjan importantes barreras y obstculos a su implantacin, debido a la natural resistencia al cambio del ser humano; la mejor forma de afrontar este importante obstculo es: a) Siendo conscientes de que puede presentarse, en ocasiones, con mucha virulencia problemas de aceptacin.

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b) Diseando un programa que le permita contestar a la pregunta cmo puedo lograr que el personal apoye la decisin y haga que funcione? c) Todas las anteriores

BIBLIOGRAFA 1. Lpez-Jurado, Marta. (2010). La decisin correcta: el aprendizaje de valores morales en la toma de decisiones. Editorial Descle de Brouwer: Espaa. Extrado de: http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10498367&ppg=132 2. Moody, Paul. (2010). Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill Professional Publishing: Mxico. Extrado de: http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10436512&ppg=30 3. Marketing Publishing (1995). Toma de decisiones eficaces. Ediciones Daz de Santos: Espaa. Extrado de: http://site.ebrary.com/lib/biblioulasallesp/Doc?id=10184604&ppg=83 4. lvarez, J. (2009). Decisiones Estratgicas. Editorial Empresarial S.L. Espaa. 5. Galds, G. (2010). Toma de Decisiones: Elecciones acertadas para xito personal y profesional. Fondo Editorial UPC: Lima. 6. Grados, J. (2006). Toma de Decisiones: Dinmicas autoconocimiento y comprensin. Editorial Trillas: Mxico. de Aprendizaje,

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