ORIGENES Y ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD

* Introduccin * LOS PIONEROS o Dr. W. Edward Deming o Dr. Joseph M. Juran o Dr. Armand V. Feigenbaum o Dr. Kaoru Ishikawa o Dr. Genichi Taguchi y Dr. Shigeo Shingo o Shigeo Shing * Reflexionemos Introduccin Lo que hoy conocemos como Gestin de la Calidad Total, tuvo su origen al fin de la II Guerra Mundial. Situmonos en el momento. Acabado el conflicto blico nos encontramos con dos grandes bandos: vencedores y vencidos. Los vencedores, Estados Unidos y sus aliados, transmiten su sentimiento de euforia a sus empresas, que se ven lderes en la prctica totalidad de occidente. Los vencidos: Japn y Alemania, cuyas economas acusaban la destruccin de sus aparatos productivos. Por aquel entonces, Deming advierte a los industriales norteamericanos de la negativa incidencia en los costes que supona la ausencia de controles en las fases intermedias de produccin y en la necesidad de contar con un sistema que no se centrar en el control final sino que analizara los procesos por fases, incluyendo en el anlisis la capacidad de los trabajadores que los llevaban a cabo, los tiempos de produccin, la repeticin innecesaria de procesos, etc. Por la euforia del momento y por estar en ese momento histrico en la cresta de la ola y sin competencia a la vista hizo que los empresarios norteamericanos no prestarn atencin a las advertencias de Deming. Situmonos en el otro bando, el de los perdedores. Alemania, por su ubicacin en Europa, recibi importantes ayudas de los EEUU para que su reconstruccin se acelerara y pudiese ser cabeza de puente en el Viejo Continente. Japn, por el contrario, atravesaba una situacin ms dramtica. No slo haba perdido la guerra, tambin se haba resentido su concepto de estado y era, en todos los aspectos, una nacin en ruinas.

Abocados a la reconstruccin del pas, entendieron que slo sera viable desarrollarla si se unan el saber con el saber hacer, la ciencia y la tcnica. Ese fue el origen de la JUSE /Japan Union of Scientist and Engineers). Entre sus fundadores destac un joven ingeniero, Kouru Ishikawa, que haba ledo los trabajos de Deming publicados por la American Society for Quality. La JUSE invit a Deming para que impartiera seminarios a directivos de empresas japonesas y aplicaran sus mtodos. Los resultados ya son conocidos por todos. LOS PIONEROS Internacionalmente, se reconoce como pioneros de la Calidad Total a los doctores Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigembaun. Al primero de ellos se debe el significativo avance que supuso cambiar del concepto del Control de la Calidad a la Gestin de Calidad Total (Total Quality Management), creando para ello, y en colaboracin con el Dr. Kouru Ishikawa, su primer discpulo japons, un conjunto de herramientas de gestin para implantar la nueva metodologa. Deming destacaba la importancia de hacer las cosas bien a la primera, dar capacidad de decisin a quienes hacan el trabajo (Empowerment) y la involucracin y compromiso de todas las personasen introducir permanentemente mejoras a los procesos (Mejora continua). La gran aportacin del Dr. Juran fue la de introducir la opinin y la satisfaccin del cliente como objetivo fundamental para la empresa. Para ello, estableci la necesidad de conocer, documentar y analizar las expectativas de los clientes para definir los procesos y orientarlos a este fin. Pero la gran revolucin llegara con Feigembaum, que cuantific costes de no calidad, incidencias negativas para la competitividad de la empresa y que no se tenan en cuenta a la hora de analizar los costes. La definicin y la medicin de los intangibles estratgicos fue la gran aportacin de Feigembaum LAS APORTACIONES DE CADA PIONERO Pasemos al anlisis de las aportaciones que progresivamente introdujeron Deming, Juran y Feigembaun. Antes permtanme sugerirles que esta no sea una lectura fugaz. Dr. W. Edward Deming.

Edwards Deming naci en 1990, en Iowa, EE.UU., y obtuvo su doctorado en fsica matemtica en Yale en 1928. Deming conoci a Shewhart pionero en el estudio y optimizacin de sistemas de produccin en 1927 y trabaj muy estrechamente con l a partir de entonces. Mientras que Shewhart se haba centrado en los procesos de fabricacin, Deming estaba convencido de que los mismos conceptos se podan aplicar a otras reas. En 1939, cuando Deming pas a la Oficina Nacional del Censo, de EE.UU., aplic las tcnicas estadsticas de Shewhart al trabajo rutinario de oficina. Esto dio como resultado algunos procesos que representaron una mejora del seiscientos por ciento en la productividad, unos ahorros enormes, y la publicacin del censo bastante antes de lo que haba sido habitual hasta entonces. Los esfuerzos por cubrir las mayores necesidades de materiales para la guerra dieron lugar en Norteamrica a que las empresas fabricantes contrataran mucho personal no especializado. Como resultado de esto, los niveles de calidad cayeron en picado y, en 1942, se organizaron rpidamente por todo EE.UU. cursos para ensear diversos mtodos estadsticos para la medicin y control de la calidad, a cuyos cursos acudieron unos 31.000 empleados. Tanto Deming con Shewhart hicieron gala de una gran actividad en este esfuerzo y el propio Deming dirigi 23 cursos. Con las enseanzas que transmiti a los diseadores, inspectores e ingenieros con los mtodos de Shewhart y con los suyos propios se consiguieron reducciones sustanciales de desperdicios y repeticiones de trabajos, junto con mejoras en la productividad. (Varias personas relacionadas con este programa de formacin se agruparon en 1946 para establecer la Sociedad Norteamericana par el Control de la Calidad.) Las ganancias derivadas de la utilizacin de tcnicas estadsticas para el control de calidad obtenidas durante la guerra tuvieron una vida muy breve, tanto en el Reino Unido como en EE.UU. En el vido mercado que se desarroll, cualquier cosa se venda, sin tener en cuenta la calidad. Adems, muchos de los directivos que estaban al frente de las empresas no estaban totalmente convencidos de la utilidad del mtodo. Por favor, preste atencin a esta cita de Deming extrada del libro de Nancy R. Mann, The Keys to Excellence. The Story of the Deming Philosophy, Londres, Mercury, 1989: Los cursos eran bien recibidos por parte de los ingenieros, pero la direccin no les prestaba atencin. La direccin no comprenda que ellos tenan que estar detrs de la mejora de la calidad y llevar al cabo sus obligaciones de arriba a bajo. Cualquier inestabilidad puede ayudar a sealar momentos o lugares especficos de problemas locales. Una vez que estos problemas locales se hayan eliminado, habr un proceso que continuar hasta que alguien lo cambie. Cambiar el proceso es responsabilidad de la direccin (*). Y hemos dejado de ensearlo. 3

(*) Apunte este concepto. Ms adelante veremos cmo las normas ISO 9000 hacen del Liderazgo una obligacin que debe documentarse. Poco despus de la guerra, Deming fue dos veces ms a Japn para ayudar a los estadsticos japoneses en estudios de vivienda y nutricin, y en la preparacin del censo de 1951. Fue durante estas visitas cuando conoci a varios miembros de JUSE, la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, que se haba fundado en 1946 para ayudar a la reconstruccin de Japn. Una delegacin de Bell Telefonee tambin visit Japn aproximadamente por aquella poca para demostrar la forma en que se podan utilizar los mtodos estadsticos desarrollados y enseados por Shewhart y Deming, para controlar y mejorar la calidad en el sector de telecomunicaciones japons. Deming recibi una nueva invitacin para que visitara Japn, en esta ocasin formulada por JUSE. Los japoneses conocan la norma Britnica 6000 y tambin las Normas Norteamericanas Z-I desarrolladas durante la guerra, pero con el enfoque estadstico eran difciles de comprender y no se aceptaron a escala general. Ishikawa, en <<Whats is Total Quality Control? The Japanese Way>>, Londres, Prentice Hall, 1985, escribi: En la gestin tambin se ha quedado atrs, utilizando el llamado mtodo Taylor en determinados campos. El control de calidad dependa totalmente de la inspeccin y no todos los productos se inspeccionaban lo bastante. En aquellos das Japn estaba compitiendo todava basndose en costes y precios, pero no basado en calidad. Todava era, literalmente, la era de los productos <<bajos y malos>>. Deming volvi a Japn en 1950 e imparti clases a ms de 500 directores e ingenieros sobre la importancia de comprender y controlar cualquier desviacin y la utilizacin de los grficos de control, en una serie de cursos de ocho das de duracin. Tambin present un enfoque sistemtico para la resolucin de problemas y la mejora, conocido con diferentes denominaciones: ciclo Shewhart (tal como lo denominaba el propio Deming), el ciclo Deming y el ciclo PDCA (Planning, Do it, Checking, Acting) Este ciclo de Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar, que se muestra en la figura, es una metodologa de mejora que implica un circuito cerrado de informacin de los resultados. La tendencia habitual, sin la disciplina impuesta por el ciclo, es ahorrar esfuerzos en las fases de Planificar y Comprobar (determinacin de objetivos y supervisin), y tal vez centrarse en la fase de Hacer. 4

Esto hace que sea necesario rehacer las cosas y resolver imprevistos, en lugar de propiciar una valoracin controlada de la situacin y una subsiguiente actuacin basada en los hechos reales. Esto sigue siendo as porque vivimos en una sociedad orientada a los resultados, donde todava hacer cosas se considera productivo (y se mide con facilidad) y planificar puede considerarse una forma de dar largas a las cosas. Deming estaba decidido a evitar una repeticin de la situacin que haba visto en Norteamrica despus de la guerra. Estableci acuerdos con la JUSE para dirigirse a los directivos veteranos de la intencin de concienciarles sobre los papeles y responsabilidades que deban asumir en sus respectivos Consejos, si la industria japonesa quera dar un giro radical mediante la introduccin de mejoras en su actuacin respecto a la calidad, de forma que pudieran competir a escala internacional. Destac la necesidad de trabajar en estrecho contacto con los proveedores para mejorar la uniformidad de los materiales recibidos, y tambin la necesidad de mantenimiento de los equipamientos. Figura 1.1 El Ciclo PDCA (Plan, Do it, Checking, Acting) (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar). EL CONSUMIDOR, A ESCENA Tambin destac la importancia del consumidor y, en visitas posteriores en 1951 y 1952, cuando contact con muchos ms ingenieros y altos directivos, complement sus cursos con lecciones de investigacin sobre los consumidores y mtodos modernos de muestreo. Ense que <<el consumidor es la parte, ms importante de la lnea de produccin>> y con sus cursos comprometi a sus alumnos a que realizaran estudios puerta a puerta con objeto de evaluar las necesidades de los consumidores. En Occidente, Deming no empez a influir hasta la dcada de 1970. En 1980, cuando la compaa de radiodifusin y televisin norteamericana NBC, realiz un documental titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?,que fue un verdadero revulsivo. No obstante, Deming , hasta el momento de su muerte, estuvo constantemente revisando y definiendo de nuevo sus ideas y su ltimo trabajo se bas ms en la gestin que en la estadstica.

Sus famosos 14 puntos de direccin los ide para ayudar a los profesionales a comprender y poner en prctica <<la transformacin total del estilo de direccin occidental>> que considera necesaria. Los 14 puntos, y la mayor parte de las recientes ideas de Deming , se han recuperado en su libro de 1986, Out of the Crisis, publicado por el Servicio de Editores de la Universidad de Cambridge, en 1986. En 1956 la Sociedad Norteamericana para el control de la Calidad concedi a Deming la medalla Shewhart y, en 1960, fue el primero en ser condecorado con la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, la ms importante condecoracin que se puede conceder a un extranjero en Japn. En 1987 le concedieron en Norteamrica la Medalla Nacional de Tecnologa. El Dr. W. Edwads Deming falleci en diciembre de 1993, cuando todava ejerca su actividad plenamente (Revista Fortune n 73 del 4 de abril de 1994). Dr. Joseph M. Juran. Otro hombre que recibi la Segunda Orden Del Tesoro Sagrado, aunque no se le concedi hasta 1980, es Joseph Juran. Juran naci en Rumania en 1904 y se traslad a Norteamrica cuando todava era un nio. Estudio para ingeniero, pero su carrera ha variado; ejecutivo industrial, administrador pblico, profesor de universidad, rbitro de asuntos laborales, director corporativo y asesor de direccin. Fue a Japn en 1954, y tambin por invitacin de la JUSE. Con alta experiencia en gestin, complementada por sus conocimientos tcnicos de los mtodos de calidad, pudo debatir los temas ms amplios de medicin de calidad y despertar el inters de los directivos veteranos japoneses. Sus conferencias se centraron en temas de planificacin y organizacin, la responsabilidad de la direccin respecto a la calidad y la necesidad de fijar metas y objetivos para la mejora. Destac que el control de la calidad debera realizarse como parte integrante del control de gestin. Sus enseanzas las adoptaron la JUSE y la Asociacin Japonesa de Normas en los estratos de la direccin ms elemental. Las grandes compaas comenzaron con la formacin interna, en la radio nacional se ofrecan cursos para los capataces y en los quioscos de prensa se podan manuales sobre estos temas. En la primera edicin de Quality Control Handbook, J. M. Juran y otros (coordinadores de la edicin), McGraw Hill, Nueva York, 1988, acuaron la frase <<Hay oro en la mina>>. Esto era una referencia a los enormes ahorros en el

coste que se pueden conseguir evaluando y solucionando los problemas de calidad. No obstante, ni el oro ni los ahorros estn en la superficie; hay que excavar para encontrarlos. Juran saba que realizar mejoras en la calidad no es fcil; hay muchas barreras y obstculos que superar. Juran ha utilizado la medicin de costes atribuibles a problemas de calidad dentro de una organizacin para captar la atencin de los directores superiores en Occidente. Los costes de calidad tambin se pueden utilizar para asignar prioridades en la actividad de mejora, y para supervisarla. Juran sostiene que no menos del 80 por ciento de los problemas de calidad se producen como resultado de los sistemas y procedimientos impuestos por la direccin, por cuya razn las exhortaciones a los obreros para que se esmeren ms en la bsqueda de la calidad solamente servirn para ganar su antipata. Antes al contrario, para conseguir una mejora de la calidad, Juran defiende la utilizacin de equipos de direccin que incluyan varias funciones. l propugna un enfoque de proyecto por proyecto para solucionar los problemas de calidad y posiblemente fue el primero en recomendar la utilizacin del principio de Pareto para asignar prioridades a las diferentes actuaciones; recomienda la identificacin y tratamiento de los <<pocos problemas vitales>> y no de los <<muchos problemas triviales>>. UNA BRJULA CON TRES NORTES Juran tambin destaca la necesidad de planificacin de la calidad una parte de la triloga de la calidad: PLANIFICACIN DE LA CALIDAD, CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD. El control de la calidad es responsabilidad del personal operativo, que ha de mantener las cosas en su sitio siguiendo los procedimientos, supervisando los resultados y resolviendo los imprevistos cuando sea necesario. La mejora de la calidad ya se ha analizado y concierne a la mediacin y reduccin de lo que Juran denomina problemas crnicos de la calidad. La planificacin de la calidad utiliza las elecciones aprendidas mientras se realizan mejoras para asegurar que en el futuro se evitan problemas similares. En su obra Juran on Planning for Quality, j. M. Juran, the Free Press, Nueva York, 1988, los elementos claves a la hora de poner en marcha una planificacin estratgica de la calidad a escala de toda la compaa son los siguientes: 7

Identificar a los clientes y sus necesidades Establecer metas de calidad ptima Crear medidas de calidad (Estndares)

Planificar procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en las condiciones operativas actuales. Generar resultados continuados con una participacin en el mercado mejorada, precios ms competitivos y una reduccin de las tasas de errores en la oficina y la fbrica. La relacin cliente proveedor y el concepto cliente interno Cada etapa de proceso de planificacin tiene entradas y salidas. A lo largo de todo el proceso hay una serie de proveedores (de los insumos, o entradas) y clientes (para los exsumos, o salidas). Juran cree que estas relaciones proveedor-cliente se extiende ms all de la fase de planificacin y a lo largo de todos los pasos relacionados con el suministro de artculos o prestacin de servicios. La medicin se debe introducir a lo largo y ancho de esta cadena proveedorcliente para evaluar, controlar y mejorar lo que el cliente (interno o externo) recibe. El tipo, frecuencia y mtodo de la medicin dependern de la etapa del proceso y las personas que lo vayan a utilizar. Juran, al igual que Deming, ha sido crtico con la alta direccin occidental, pero consideraban que la dcada de 1990 sera el momento en que finalmente daran su fruto los esfuerzos por mejorar hechos por las organizaciones occidentales durante la ltima dcada. Dr. Armand V. Feigenbaum. Armand Feigenbaum fue el tercero de los principales expertos norteamericanos en temas de calidad que visit Japn en la dcada de 1950 como Director General de la compaa General Electric, mantuvo prolongados contactos con compaas japonesas como Toshiba e Hitachi, y el libro que escribi en 1951 se ha traducido al japons. Feigenbaum defiende la inclusin de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no solamente el rea de fabricacin. La idea es incorporar la calidad en una etapa temprana en lugar de confiar en el control y la inspeccin del proceso en otros puntos ms avanzados de la lnea.

Su concepto de Control de la Calidad Total ampla la funcin administrativa para que incluya la medicin y el control de la calidad en todas las etapas, desde la especificacin del cliente y las ventas, pasando por el diseo, ingeniera y montaje, hasta el envo al cliente. En Total Quality Control, publicado en 1983, manifiesta que La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organizacin Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los mercados nacionales e internacionales. Feigenbaum ensea que la gestin eficaz de los factores que afectan a la calidad significa que los procedimientos de control deben estar presentes a lo largo y ancho de todo el proceso de produccin (o servicio): Control del nuevo diseo. Control del material recibido. Control del producto. Estudio de procesos especiales.

En Quality Control: Principales, Practices and Administration, l define el control de calidad como: Un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organizacin de tal modo que posibiliten la produccin a los niveles ms econmicos que permitan la plena satisfaccin del cliente. Destaca que la calidad no significa <<lo mejor>> sino <<lo mejor para la utilizacin por el cliente y el precio de venta>>. El control se considera un instrumento de gestin con cuatro pasos: Determinacin de normas de calidad. Evaluacin de la conformidad con estas normas. Actuacin cuando las normas se rebasen. Planificacin para la mejora de las normas.

Fegenbaum argumenta que las tcnicas estadsticas deberan utilizarse en cualquier ocasin y cualquier lugar en que resultasen tiles, pero que solamente 9

son una parte del sistema general del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en s. LA CALIDAD EN TODA LA ORGANIZACIN Los detalles del programa de calidad sern especficos de cada organizacin, pero determinadas reas bsicas de atencin sern comunes a todos ellos. El Control de Calidad Total se considera que aporta la estructura y los instrumentos para gestionar la calidad de modo que haya un nfasis continuo a lo largo y ancho de la organizacin en lo concerniente al liderazgo de la calidad. Se destaca la necesidad del inters por la calidad en todos los niveles y la organizacin de control de calidad se considera que es, simultneamente: *Un canal para la comunicacin de informacin sobre la calidad producto; del

*Un medio de participacin en el programa general de calidad de toda la factora. l define un Sistema de Calidad Total como: La estructura operativa de trabajo acordada a escala de toda la compaa y toda la factora, documentada en procedimientos tcnicos y de gestin eficaces e integrados, para guiar las actuaciones coordinadas de las personas, las mquinas y la informacin de la compaa, y para planificar de las formas mejores y ms prcticas a fin de asegurar, por una parte, la satisfaccin del cliente por la calidad y, por otra, unos costes econmicos de esa calidad. Los costes operativos de la calidad se pueden dividir en: *Costes de prevencin: incluyendo la planificacin de calidad. Costes de evaluacin: incluyendo la inspeccin.

Costes de fallos internos: incluyendo los productos defectuosos que van a la chatarra y los trabajos de eliminacin de los efectos que se detecten en los recuperables. Costes de fallos externos: incluyendo costes por garantas y devoluciones de productos. Dos son los motivos por los que se producen reducciones de los costes operativos de la calidad al establecer un sistema de calidad total: La anterior inexistencia de normas eficaces orientadas a los clientes puede significar que, hasta ahora, la calidad del producto no era ptima, dado su uso. 10

 Los gastos en prevencin pueden llevar a una reduccin muy elevada de los costes por fallos externos e internos. El Dr. Feigenbaum fue presidente-fundador de la Academia Internacional para la Calidad y tambin fue presidente de la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad, que le concedi la medalla Edwards y el Premio Lancaster por sus aportaciones internacionales a la calidad y productividad. En 1988 se le encomend la presidencia del comit que supervisa el Programa de Premios Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional y, en 1991, se public la edicin conmemorativa del cuadragsimo aniversario de Total Quality Control. Dr. Kaoru Ishikawa. El Dr. Ishikawa naci en 1915 y se gradu en la Universidad de Tokio en 1939 con una licenciatura en qumica aplicada. Posiblemente muchas personas recordarn mejor su nombre por el Diagrama Ishikawa, conocido tambin como el Diagrama Causa y Efecto o el Diagrama de Espinas de Pez. Ishikawa invent el diagrama (en1952) para contemplar todos los instrumentos y tcnicas por los que abogada para la medicin, el control y la mejora de los procesos en compaas mayoritariamente japonesas, hasta su fallecimiento en 1989. Despus de la guerra, regres a la Universidad de Tokio y en 1948 comenz ha estudiar mtodos estadsticos. Para 1949, se haba incorporado al Grupo de Investigacin de Control de la Calidad de la JUSE y, a continuacin de la visita de Deming en 1950, comenz a ensear la aplicacin de mtodos estadsticos para el control de la calidad, materia que hizo obligatoria para todos los alumnos de ingeniera en la universidad. La contribucin de Ishikawa al giro en redondo de la industria japonesa desde la guerra es algo que, a buen seguro, no puede exagerarse por ms que se pondere. Adems de ensear las tcnicas de control de calidad directamente a todos los niveles en las ms diversas organizaciones, fue un autntico pionero en movimiento de los Crculos de Calidad en Japn, inici conferencias sobre calidad, colabor regularmente con publicaciones sobre calidad y trabajo en muy estrecho contacto con el Comit Japons de Normas Industriales, lo que le llev a la presidencia del Captulo Japons de la Organizacin Internacional para Normas (ISO), en 1977. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Ishikawa tena la rara habilidad de adoptar mtodos tcnicos y hacerlos accesibles y aceptables a todos los niveles de una organizacin.

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En particular, abog por la utilizacin de lo que normalmente se denomina Los Siete Instrumentos de Control de la Calidad: Grfico de Pareto: para asignar prioridades a la actuacin. Diagramas Causa y Efecto: para identificar las causas de variacin. Estratificacin: para dividir los datos en subconjuntos. Hojas de comprobacin: para la recogida de datos. Histogramas: para representar grficamente la variacin. Diagramas de dispersin: para confirmar las relaciones entre dos factores.

Grficos y cuadros de control de Shewhart: para supervisar y controlar la variacin. El mismo conjunto de instrumentos se utiliz sobre una base de equipos y ha todos los niveles de todas las funciones de muy diversas organizaciones para la medicin, evaluacin, control y mejora de todas las actividades empresariales, y no solamente para el control de calidad del producto terminado. Adems, como el resultado derivado de la utilizacin de los instrumentos se muestra grficamente, todos pueden comprender la informacin, lo que ayuda a reducir los malentendidos y obvia los problemas de comunicacin. El libro de Ishikawa, Gua para el Control de Calidad, publicado en Tokio en 1976 por la Organizacin Asitica para la Productividad y basado en artculos escritos para la publicacin Control de Calidad para el Capataz, es un texto clsico que describe la utilizacin de estos instrumentos. Uno de los temas preferidos de Ishikawa, destacado en el libro, es la minuciosa y exacta recogida y utilizacin de datos; defiende la teora de que todos los datos deberan tratarse con recelo y que las bases de datos histricos deberan dejarse a un lado. Los datos deberan recogerse cuando y en la forma en que fueran necesarios. Calidad a escala de toda la compaa. Ishikawa fue un integrante clave del movimiento de Control de Calidad a Escala de Toda la Compaa que comenz en Japn alrededor de 1955, a continuacin de las visitas de Deming y Juran. El control de calidad a escala de toda la compaa requiere que todos realicen mediciones. Todos han de estudiar mtodos estadsticos. Todas las funciones y

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todos los niveles participan en el proceso de mejora: investigacin, diseo, ingeniera, fabricacin, ventas, oficinas, personal, etc. Los conceptos y mtodos de Control de Calidad se utiliza para medir, supervisar y mejorar las materias primas que entran, los procesos de fabricacin, los asuntos de personal y los problemas de ventas. En el concepto de Ishikawa, la calidad no solamente significa la calidad del producto, sino tambin la calidad del servicio posventa, de la direccin, de la propia compaa y del ser humano. Como resultado, ocurre lo siguiente: La calidad del producto mejora y pasa a ser uniforme. Se reducen los defectos. Se mejora la fiabilidad del producto. Se reduce el coste.

Aumenta la productividad y se posibilita la realizacin de programas racionales de produccin. Se reducen los trabajos intiles y los repetidos para eliminacin de defectos. Se establece y mejora la tcnica. Se reducen los gastos de inspeccin y comprobacin. Se racionalizan los contratos entre el vendedor y el comprador. Se ampla el mercado de ventas. Se establecen mejores relaciones entre departamentos. Se reducen los datos e informes falsos. Los debates se abordan de forma mucho ms franca y democrtica.

Se hacen de forma mucho ms racional las reparaciones y las instalaciones de mquinas y equipos de produccin. Se mejoran las relaciones humanas.

Los Crculos de Control de Calidad.

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Los crculos de control de calidad (CCC) son una caracterstica notable del control de calidad a escala de toda la compaa y son demostrativos del compromiso de Ishikawa en lo que se refiere a la enseanza y formacin de y para todos los empleados de las empresas. En 1962 Ishikawa ocup la presidencia del comit editorial de una publicacin de poco precio titulado Control de Calidad para el Capataz. La publicaba la JUSE y su nacimiento estuvo motivado por el xito de otra publicacin periodstica de la JUSE, Control Estadstico de la Calidad, que se fundo en 1950. La finalidad de la nueva publicacin era hacer llegar el mensaje a las tcnicas de medicin de la calidad a los operarios de primera lnea. Los crculos de CCC comenzaron en Japn como grupo de estudio: se animaba a la trabajadores y a sus capataces a leer y comentar los conceptos y mtodos defendidos en Control de Calidad para el Capataz, para luego aplicar los mtodos en sus propias reas de trabajo. La naturaleza y el papel de los crculos varan de unas a otras compaas, pero los comentarios que se exponen a continuacin son una especie de gua general. Normalmente los componen pequeos grupos de entre cinco y diez personas de la misma rea de trabajo, que se renen voluntaria y peridicamente para comentar, investigar, medir y analizar los problemas relacionados con el trabajo. El crculo est dirigido por un capataz o uno de los trabajadores y se utilizan los siete instrumentos de control de calidad. Dependiendo de la organizacin, las soluciones a los problemas identificadas por el crculo se presentan a la direccin para que las autorice antes de ponerlas en prctica, o el equipo tiene atribuciones para ponerlas en prctica directamente. Los miembros del circulo no reciben una recompensa econmica por sus mejoras. Las intenciones de las actividades del crculo de CCC son: Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.

Respetar las relaciones humanas y crear un ambiente proactivo que ofrezca satisfaccin en el trabajo. Desplegar al mximo las capacidades humanas y extraer un potencial infinito. El concepto de crculo CCC se propag rpidamente, tanto dentro de las compaas de fabricacin como en las organizaciones de servicios.

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Estimulados por libros, seminarios, conferencias, convenciones anuales y visitas a otras organizaciones, el nmero de individuos implicados en actividades de los crculos supera actualmente en Japn los quince millones de personas. Ishikawa fue la figura principal de la planificacin de este crecimiento y del establecimiento de las reglas bsicas para las actividades de los crculos. En muchas ocasiones se ha considerado a Ishikawa el padre de la calidad japonesa. Le concedieron el Premio de la Prensa Nihon Keizai, el Premio Deming, el Premio a la Normalizacin Industrial y el Premio Grant. Este ltimo se lo concedi la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad, en 1971, como reconocimiento a su programa de enseanza sobre el control de la calidad. Dr. Genichi Taguchi y Dr. Shigeo Shingo. Taguchi y Shingo son otros dos gures japoneses de la calidad cuyas ideas contribuyeron en gran medida a la reconstruccin japonesa despus de la guerra. Ambos desarrollaron mtodos para la prevencin de los problemas de calidad de la fabricacin y para el diseo de procesos eficientes, pero utilizaron enfoques muy distintos. Sus mtodos se estn utilizando cada vez ms en Occidente. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Cuando la Compaa Nipona de Telfonos y Telgrafos estableci su Laboratorio Elctrico de Comunicaciones (ECL) en 1949, le contrat para que mejorara la eficacia de sus actividades de investigacin y desarrollo. Su primer libro se public en 1951 y le report el premio Deming a la mejor obra literaria sobre calidad. El libro presentaba mtodos estadsticos para minimizar el nmero de pruebas o valoraciones que se tenan que realizar con objeto de llegar a un diseo satisfactorio. Entre 1954 y 1955, Taguchi visit el Instituto Indio de Estadstica, en donde dirigi una serie de experimentos, y tambin conoci a Shewhark y Fisher. Parte de la metodologa de Taguchi est basada en el trabajo que comenz Fisher en Inglaterra en la dcada de 1920, pero aumentado y adaptado para aplicaciones industriales. Durante los 12 aos que Taguchi pas en el ECL, hizo trabajos de consultoras japonesas, entre las que estaba Toyota. Al igual que Ishikawa, ha conseguido simplificar complejos mtodos estadsticos y hacerlos fciles de entender para los profanos. As pues, los mtodos de Taguchi, que en esencia incorpora calidad en los procesos y productos, pero en la etapa de diseo, estuvieron a disposicin de muchas compaas japonesas desde la dcada de 1950.

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El diagrama que se muestra en la figura 2 ilustra las aportaciones relativas de los diferentes enfoques para el control de calidad que se han utilizado en Japn desde la Segunda Guerra Mundial. Los mtodos de Taguchi se pueden utilizar para eliminar problemas de la produccin, pero su principal aplicacin es en el diseo de nuevos procesos de produccin y, cada vez ms, nuevos productos. Dentro de un proceso, el nmero de factores que contribuyen a la calidad y coherencia del output pueden ser varios. Cules son los importantes y en qu grado? Son siempre importantes o solamente en ciertas circunstancias?

Comprobar y medir el efecto de todas las posibles combinaciones de variables y en diferentes niveles sera una tarea imposible. Cunto tiempo se puede esperar para sacar un nuevo producto al mercado?. Figura 2 Por lo general, la necesidad de sacar nuevos productos al mercado rpidamente puede significar que los procesos se establezcan sobre la base de experiencias previas, que se hagan unos pocos ensayos precariamente variados y que se inicie la fabricacin de los dedos cruzados y con la esperanza de cumplir la fecha lmite acordada. A medida que surgen los problemas, se abordan en la medida de lo posible con mtodos de resolucin de problemas y con unos enormes costes en lo que se refiere a productos defectuosos, tiempo perdido, insatisfaccin de los clientes, etc. Despus, todo el mundo se pone a enredar con las variables del proceso en un esfuerzo por mejorar la coherencia del resultado y minimizar la produccin de artculos defectuosos. En vez de esto, el mtodo de Taguchi utiliza un conjunto estndar de tablas para optimizar el nmero de ensayos experimentales que es necesario realizar inicialmente. Estas disposiciones octogonales, llamadas as por su forma de representacin grfica, reducen espectacularmente el nmero de pruebas al brindar una pauta de diseo experimental que no mide el efecto de todas las combinaciones o niveles posibles de los factores, pero da la medida suficiente de cada uno para que se pueda tomar decisiones.

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Si es necesario, se pueden realizar pruebas posteriores para centrarse de forma ms precisa en los niveles ptimos. Como ejemplo de la capacidad del mtodo: 7 factores diferentes, a 2 niveles cada uno de ellos, requeriran 128 experimentos si se hiciese por el procedimiento convencional; Taguchi simplemente utiliza 8. Para 6 factores en 5 niveles, equivalente a 15.625 combinaciones, Taguchi realizara tan slo 25 experimentos, inicialmente. Al realizar los experimentos de diseo, se establece el nivel ptimo y la importancia relativa de cada variable respecto a la sensibilidad del proceso al entorno y otros factores incontrolables. Por tanto, utilizando estos datos se pueden realizar procesos slidos y eficaces, y el Control Estadstico de Procesos se puede utilizar para supervisar y controlar las caractersticas de calidad en las reas crticas identificadas. La Funcin de Prdida de Calidad, desarrollada por Taguchi a comienzos de la dcada 1970, se puede utilizar para medir y evaluar las decisiones de diseo sobre una base financiera. El elemento del coste se define como la prdida generada por el producto a la sociedad desde el momento en que se enva el producto. Entre las prdidas se incluyen no solamente los costes normales para la compaa por productos que van a la chatarra, repeticin de trabajos para eliminar defectos, tiempo perdido, garanta, etc., sino tambin los costes para el cliente por un mal rendimiento del producto y poca fiabilidad, que a su vez puede hacer que el fabricante pierda ventas futuras. Para minimizar esta prdida para la sociedad, tambin se debe minimizar la desviacin respecto al objetivo, para cualquier caracterstica en concreto de la calidad, normalmente incurriendo en un coste extra. Utilizando la funcin de prdida de calidad - una frmula matemtica- se pueden tomar decisiones para determinar si los costes adicionales de produccin merecern la pena de cara al mercado. Por este motivo, la funcin de prdida se utiliza normalmente en la ltima fase del diseo de un nuevo producto o proceso, despus que el diseo se haya optimizado en el mayor grado posible. Desde 1980, cada vez son ms las compaas norteamericanas que han puesto en marcha la metodologa de Taguchi y, entre otras, podemos citar a Xerox, Ford e ITT.

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En Europa, con una o dos excepciones - como la de Lucas Automotive -, el mtodo de Taguchi se utiliz muy poco hasta que, en 1987, el Instituto de Estadsticos organiz una conferencia en Londres para dar publicidad a los mtodos. El Club Taguchi del Reino Unido (que ahora forma parte de la Asociacin de Mtodos de Calidad) se cre un poco ms tarde, dentro de ese mismo ao. Shigeo Shingo. Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. En 1945, pas a ser asesor profesional de la Asociacin de Gestin de Japn donde, como presidente del Departamento de Enseanza, entr en contacto por primera vez con las tcnicas de control estadstico de calidad en 1951. Desde 1955 fue responsable de ingeniera industrial y de formacin para la mejora de las fbricas en la compaa Toyota Motor. En el perodo comprendido entre 1956 y 1958, mientras trabajaba en Industrias Pesadas Mitsubishi, en Nagasaki, Shingo fue capaz de reducir el tiempo de montaje del casco de un petrolero de 65.000 toneladas de cuatro a dos meses. Sus mtodos rpidamente se propagaron a otros astilleros japoneses. En 1959 dej la Asociacin Japonesa para la Direccin y estableci el Instituto para la Mejora de la Direccin. A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar los sistemas poka-yoke. Poka-yoke literalmente significa a prueba de errores y fue el nombre que adopt para la tcnica, despus de recibir quejas por haber denominado al mtodo baka-yoke, o sea, a prueba de tontos. Muchos ingenieros y directivos eran conocedores de la idea bsica. En Occidente solemos encontrarnos con este mtodo cuando lo que est en juego es la seguridad, pero en Japn tambin se utiliza mucho cuando la principal preocupacin es la calidad. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. 18

La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haca una distincin entre errores y defectos, y consideraba que los primeros eran los desencadenantes de los ltimos. Admita que la gente comete fallos, por una diversidad de motivos, pero que esos errores no tienen que producir necesariamente defectos. Su mtodo es interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error y determinar la fuente del error mediante una inspeccin, para luego evitar que se vuelva a producir. De hecho, los dispositivos poka-yoke ofrecen una inspeccin del 100%, pero durante el proceso, cuando la prevencin es posible y no despus de que se produca el defecto, cuando ya es demasiado tarde. Utilizando el concepto de Shingo del Control de Calidad Cero, se puede conseguir un nivel de cero defectos. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas pokayoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. 19

Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: Minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje. Reducir los perodos de inactividad Aumentar la flexibilidad de la produccin

Evitar la necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de produccin. En Toyota, el tiempo de preparacin de una prensa de 1.000 toneladas era de cuatro horas, el doble de lo que tardaban en Volkswagen, en Alemania Occidental. En el plazo de seis meses, Shingo redujo en Toyota el tiempo de preparacin para el funcionamiento a una hora y media. A continuacin de este xito inicial, se fij un nuevo objetivo de tres minutos! y Shingo lo consigui a los tres meses siguientes. Otros ejemplos nos hablan de tiempo de preparacin reducidos de seis horas a seis minutos y las existencias de trabajos en grupos reducidas a un 90 por ciento. El tiempo de preparacin esta compuesto por dos elementos que se puede medir por separado: el tiempo de preparacin interna, cuando la mquina se debe parar, y el tiempo de preparacin externa, durante la cual no es necesario parar la mquina. El proceso de optimizacin implica convertir la mayor cantidad posible de tiempo de preparacin externa y luego, implacablemente, ir mejorando ambos aspectos. Las mejoras se realizan mediante una gran variedad de mtodos de simplificacin y desespecializacin: plantillas, abrazaderas, sujeciones de desenganche rpido, normalizacin de medidas, etc.

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Cuando las interrupciones de la produccin se redujeron espectacularmente gracias a la aplicacin de las tcnicas SMED y cuando los resultados/productos pudieron estar prcticamente garantizados por la produccin de cero defectos, se hicieron posibles los mtodos operativos just - in - time (JIT) y los sistemas de produccin Kanban y sin existencias. Shingo fue uno de los principales precursores de la introduccin de estos enfoques en varias compaas y en el sistema de produccin de Toyota en particular. Shingo obtuvo la Condecoracin de la Cinta Amarilla en 1970 por los servicios prestados para mejorar la produccin. Escribi ms de 14 libros importantes, varios de los cuales se han traducido al ingls y otros idiomas europeos. Shigeo Shingo falleci en 1990.

Reflexionemos Por favor, coja su bloc de notas y analice las contribuciones que hicieron cada uno de los gurues de la calidad. No, no se trata de un exmen. Simplemente es una invitacin a reflexionar sobre todos los aspectos que hicieron evolucionar el concepto de control de calidad al nuevo paradigma de Gestin de la Calidad Total. Este ejercicio nos dar una amplia visin global inicial que nos permitir asumir gradualmente los mtodos ms eficaces para concebir, implantar, evaluar y certificar un sistema de aseguramiento de la calidad .

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