Gestion - Como Evitar La Miopia

NGEL L.
ARBONES
COLABORAN
Sabn Aza Eduardo Bueno Francisco Javier Carrillo Alfonso Vzquez
CMO EVITAR LA MIOPA EN LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
ndice
NDICE CUADROS .................................................................
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Agradecimientos ......................................................................... XV Prlogo ....................................................................................... XVII Introduccin ................................................................................ XXVII PRIMERA PARTE: GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ................................. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Miopa en la Gestin del Conocimiento ............................ La Sociedad del Conocimiento ......................................... El Conocimiento ................................................................ Informacin, conocimiento e intercambio de conocimiento ............................................................................... Conocimiento, aprendizaje y capital intelectual ................ La utilizacin del conocimiento en la gestin.................... Los trabajadores del conocimiento .................................... Cmo empezar a crear la empresa del conocimiento? .....
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SEGUNDA PARTE: CONOCIMIENTO Y DESARROLLO DE PASES Y REGIONES .................................................. 9. Nuevos enfoques de desarrollo de pases y regiones ........ 10. El conocimiento en gestin clave de desarrollo ................ 11. El Cluster del Conocimiento en gestin ............................
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NDICE
TERCERA PARTE: EL FUTURO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO .............................................................................. 12. Tres incgnitas, tres fases, tres escenarios ........................ Fco. Javier Carrillo, Director del Centro de Sistemas deConocimiento en el Instituto Tecnolgico Superior de Monterrey, Mxico. 13. El futuro de la gestin del conocimiento ........................... Sabin Aza, Socio de KPMG Consulting. 14. Propuesta integradora del concepto de Direccin del Conocimiento: La necesidad de Programas de Direccin del Conocimiento y Aprendizaje.............................................. Eduardo Bueno, Consejero del Banco de Espaa. 15. Pero existe la gestin del conocimiento? ..................... Alfonso Vzquez, Socio Director de Hobest Consultores. CUARTA PARTE: ANEXOS .................................................
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Prlogo
Se han preguntado alguna vez cul es su estilo intelectual? Probablemente, no. Pero en sus actividades profesionales o personales s que habrn sentido alguna vez la existencia de algn tipo de barrera que dificulta la comprensin de las propuestas, teoras o planteamientos de colegas, compaeros de trabajo o amigos. Casi todo el mundo nos solemos encontrar con situaciones en las que nos cuesta dotar de un sentido lgico a un informe que nos ha tocado analizar para tomar algn tipo de decisin o, simplemente, despus de leer un libro que nos han recomendado o regalado. Tambin es cierto que a muchos ni siquiera les preocupa esa situacin y que conviven de forma natural con ella. Mediante nuestra actividad intelectual lo que pretendemos es describir cmo es la realidad e intentar comprenderla para tomar decisiones, y poder actuar de la manera ms acertada posible. Existen diversas maneras de embarcarse en dicha actividad intelectual que condicionan las expresiones o resultados de la misma y, por supuesto, las condiciones de intercomunicacin o dilogo entre nosotros. A estas maneras diferentes de afrontar la actividad intelectual J. Galtung las denomina estilos intelectuales, y parece que esa diferencia de estilos suele influir en las dificultades de comunicacin y dilogo mencionados ms arriba, mucho ms de lo que en realidad nos imaginamos. Adems, este intelectual, al que me estoy refiriendo, piensa que existe cierta correlacin entre los estilos intelectuales y las grandes realidades socio-culturales que hoy existen en el mundo. J. Galtung reconoce que todava est pendiente el completar un mapa mundial de esXVII
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PRLOGO
tilos intelectuales, yo intentara incluir en dicho mapa el estilo intelectual vasco si es que existe, pero identifica cuatro estilos a los que denomina sajn, teutnico, glico y nipn. Aunque sea una simplificacin excesiva de las reflexiones de J. Galtung, parece que cada uno de estos cuatro estilos intelectuales, cuando se le presenta una teora, una proposicin o un informe determinado, suelen plantear siempre una pregunta tpica y particular Estilo sajn: versin estadounidenese: How do you operationalize it? (Cmo se articula en la prctica? Cmo se mide?) Estilo sajn, versin britnica: How do you document it? (Cmo lo documenta usted?) Estilo teutnico: wie knen sie das zurckfhren-ableiten? (Cules son los principios bsicos?- induccin) (Cmo deducirlo de sus principios bsicos?- deduccin) Estilo glico: Peut-on-dire cela en bon francais? (Es posible decir esto en un buen francs?) Estilo nipon: Donatano monka desuka? (Quin es su maestro?) Un libro como este, en este caso de un buen amigo y colega, es una proposicin compleja, y prologarlo supone siempre adoptar un estilo intelectual dado, girando unos comentarios aparentemente generales, pero alrededor de su correspondiente interrogante tpico. Estaremos de acuerdo en que el libro Cmo evitar la miopa en la Gestin del Conocimiento es una proposicin en un espacio terico y prctico que podramos denominar genricamente: dinmica de las organizaciones sociales y empresariales; y tambin, estaremos de acuerdo en la existencia de una enorme diversidad de corrientes, estilos intelectuales para algunos, posiciones epistemolgicas para otros, que han surgido estos ltimos aos en este mbito terico-aplicativo. Uno, que se siente bastante cmodo adoptando un estilo intelectual ms o menos teutnico, es consciente del dilema que se le presenta a la hora de rendir cuentas sobre unas propuestas realizadas desde un estilo ms cercano al sajn, en un contexto general plagado de estilos alternativos. Siempre queda la esperanza de soar que los vicios de uno son las virtudes del otro. Por eso he pensado que lo mejor ser intentar asumir una especie de cuadruple personalidad a la hora de abordar el prlogo del libro de ngel Arbones.
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Lo cierto es que en un soplo de tiempo, por ejemplo, cuarenta aos, el mundo ha cambiado sustancialmente. Si volvemos la vista hacia atrs y nos remontamos a mediados de 1960, podemos acordarnos cmo la Guerra del Vietnam estaba subiendo de temperatura, mientras que la guerra fra estaba todava muy helada. En Europa, el muro de Berln acababa de ser erigido y en EE UU el movimiento por los derechos civiles estaba en plena efervescencia. En Asia, la revolucin cultural de Mao era inminente y Pakistan e India estaban en guerra. En Africa, la declaracin unilateral de independencia de Rodesia descompuso el orden colonial, mientras que ms al sur, Nelson Mandela iniciaba un encarcelamiento que durara un cuarto de siglo. En la mayora de las empresas de entonces, para la coordinacin y supervisin de las personas se dependa de la comunicacin personal, verbal o escrita. Los mbitos no rutinarios y sistematizados de la vida empresarial se gestionaban en funcin de la discrecin personal de directivos y mandos intermedios. Lo normal era la jerarqua; los ordenadores para la gestin no haban sido inventados todava, y la nica manera de comunicarse instantneamente era el telfono. No se tena ni idea de las nuevas tecnologas que iban a modificar radicalmente los hbitos y diseos organizativos entonces tan aceptados. Desde entonces, las cosas han cambiado mucho. Simplemente con acordarnos del derrumbe de las economas y sociedades del socialismo real, la explosin del neoliberalismo, la erradicacin del apartheid, el avance del movimiento feminista y del ecologismo, y el surgimiento del poder econmico de los Estados del Oriente lejano es suficiente. Al mismo tiempo nos damos cuenta de la emergencia de un concepto organizativo nuevo al que denominamos virtualidad, estructurado en forma de red, global y postmoderna, alimentada, facilitada e impulsada por las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. A medida que nos adelantamos en el milenio estn apareciendo nuevos fenmenos, nuevas condiciones, nuevas entidades, incluso nuevas formas de entender el papel de la empresa y del empresario. Para todos aquellos involucrados en las tareas de describir, comprender, explicar y actuar en ese espacio que hemos denominado organizacin empresarial, no solo ha cambiado el terreno sobre el que caminbamos, sino que se han producido, al mismo tiempo, nuevos planteamientos, nuevas representaciones, nuevos conceptos, e incluso nuevas formas de caminar sobre el mismo. En la medida en que determinados mbitos macroculturales se han ido imponiendo, en detrimento
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de otros, han ido aflorando una pltora de planteamientos, de estilos intelectuales alternativos que ponen directamente en cuestin los planteamientos tradicionalmente dominantes. Da la impresin de que la diversidad ha llegado aqu para quedarse, y en lugar de rechazarla debemos de celebrar, primero la aparicin, y despus la expansin, multiplicacin y solapamiento de estos nuevos y diferentes modos y de describir y comprender la dinmica organizacional. Pero, al mismo tiempo, hemos perdido la certeza acerca de lo que son eso que llamamos las organizaciones empresariales, acerca de cmo deberan de ser estudiadas, el lugar que ocupamos los que nos dedicamos a describirlas y comprenderlas, el papel de la metodologa, la naturaleza de los conceptos o la teora que vamos elaborando. De qu principios bsicos deduce ngel Arbones sus descripciones y proposiciones? Mediante sus incursiones intelectuales, sus conversaciones y vivencias, intensas sobre todo estos ltimos aos en el Cluster del Conocimiento, qu principios o paradigmas plantea? Cuando nos sumergimos en la lectura o interpretacin del captulo introductorio, el mismo titulo Complejidad, ya nos proporciona pistas acerca de uno de los referentes fundamentales de su trabajo. La teora del caos, un resultado del campo de las matemticas informatizadas que junto con otros descubrimientos curiosos como la geometra de los fractales o las nuevas aplicaciones de la topologa, ha abierto grandes expectativas acerca de las posibilidades de comprensin del mundo natural viviente caracterizado, como todos sabemos, por su complejidad. En el Captulo 2, titulado La sociedad del conocimiento, y en el Captulo 3, titulado El conocimiento, se presenta el segundo principio bsico desde el que se desarrollan los dems captulos, el conocimiento est siendo y ser el material fundamental en la sociedad global hacia la que avanzamos (la sociedad postmoderna) y en las organizaciones empresariales post-industriales. En el Captulo 7, titulado Los trabajadores del conocimiento, se seala, aunque no con tanta claridad como en los dos anteriores, otro principio, pero ms bien derivado o consecuencia de los dos anteriores, la democracia industrial a travs de la participacin y la delegacin del poder en las personas que intervienen en la produccin de bienes y servicios. Entiendo que este principio es ms bien derivado, porque se considera necesario para la supervivencia de la empresa ante los cambios que se avecinan, pero al mismo tiempo, no se entra en los rasgos de esa
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nueva sociedad emergente desde el punto de vista del poder y los mecanismos de dominacin, as como de participacin. Quizs cuando se pregunta Por qu se habla tanto de la Gestin del Conocimiento? implcitamente se tocan aspectos relacionados con la cuestin de la participacin de los empleados en la empresa. Hoy se habla mucho de la Gestin del Conocimiento, pero desde una perspectiva e intereses de carcter instrumental. No sera muy equivocado en muchos de estos casos hablar ms bien de la automatizacin del almacenamiento y circulacin de conocimiento explcito, bien bajo la forma de documentos o de archivos informatizados. Y aqu ngel Arbones es muy claro, de ah viene lo de la miopa, al apuntar que esa preponderancia del conocimiento en la sociedad supone sobre todo cambios en la manera de organizarse las empresas, en la manera de ejercer y distribuir el poder, en el papel de los directivos y en la manera de acceder a los resultados del trabajo. Y si adoptamos algo del estilo intelectual glico?, que adems de esa calidad artstica de su prosa, de esa elegancia en su encadenamiento de palabras, admite la existencia de una totalidad pero no como un centro, un paradigma, sino como un equilibrio entre polos diversos contradictorios y al mismo tiempo complementarios. Esos polos que, segn E. Morn se relacionan dialgicamente, no dialcticamente, y que en un buen francs se expresan mediante esas inversiones de las frases tan tpicas de los glicos. Por ejemplo, que tomo nuevamente de J. Galtung, si empezamos asumiendo que el huevo es la forma de que una gallina produzca otra gallina, debemos acabar asumiendo (no concluyendo!) que la gallina es la forma de que un huevo produzca otro huevo. En los Captulos 4 y 5, titulados Conocimiento, aprendizaje y capital intelectual y La utilizacin del conocimiento en la gestin, es precisamente donde se manifiesta con ms claridad el estilo sajn del autor del libro. Pero es que no es para menos. Desde los albores de la civilizacin hasta el Renacimiento la cuestin del conocimiento del conocimiento fue abordada por la filosofa en su dimensin de totalidad, a partir de ah ha estado patrimonializada preferentemente, primero por la ciencia, despus por la tecnologa y en la actualidad, est emergiendo en nuestro espacio empresarial particular como gestin del conocimiento. A mi al menos eso del conocimiento del conocimiento o del conocimiento de los procesos de creacin del conocimiento expresado de esta manera, es la manera del estilo glico que en esto se parece bastante al teutnico, me infunde mucho respeto. Adems,
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en nuestro mundo, la cuestin de los procesos de creacin del conocimiento tiene al menos dos planos diferentes: (1) El plano de los propios actores que viven directamente su prctica en la empresa y, (2) el plano de los que desde fuera pretendemos teorizar acerca de las citadas prcticas. Por eso, entiendo justificado que en el libro se aporten tan solo algunas parcelas concretas de conocimiento de eso tan amplio, tan profundo y tan largamente reflexionado a lo largo de los ltimos 1.500 aos, como es el conocimiento del conocimiento, el conocimiento de los procesos de creacin del conocimiento y el conocimiento de cmo se gestiona el conocimiento. En este momento, es bueno recordar que en lo relativo a los procesos de creacin del conocimiento en, y sobre lo que sucede en la empresa, la confrontacin de posiciones y enfoques gener ya un gran debate en los aos 1980, coincidiendo con la publicacin por Burrell y Morgan de Sociological paradigms and organizational analysis. Entonces ya surgi la idea de que el conocimiento sobre las organizaciones y en las organizaciones debera de comprender un conjunto de enfoques, estilos intelectuales, paralelos sin ninguna relacin, de diferentes mens de teoras, y de diferentes mbitos de conversacin desconectados unos de otros. Es decir, que a nuestros estilos intelectuales diferentes les resultaba muy dificil comunicarse entre s. A esta aparente dificultad en la intercomunicacin se la denomin de una manera terrible para los intelectuales de pueblo, tan terrible como: problema de la incomensurabilidad de paradigmas. Fue entonces cuando Gareth Morgan acu la metfora del conocimiento de las organizaciones como supermercado de ideas. La mayor parte de la discusin, muy incisiva y acusatoria, se dio entre los que apoyaban los paradigmas alternativos, que compartan un fuerte descontento frente a las tendencias imperialistas de la ortodoxia dominante, y los defensores de dicha ortodoxia. A partir de entonces, el debate de paradigmas, y en cierta medida, de estilos intelectuales, hay que contemplarlo como una pelea por el espacio acadmico e intelectual entre individuos con muy diferentes valores, asunciones y agendas de trabajo en un torneo en el que metafricamente hablando, hay vencedores y vencidos, colores y favores, reinas y reyes, caballeros y escuderos, varones y criados, grandes discursos y gestos vacos. Y en este contexto, quiz la mejor actitud o estilo intelectual sea el estilo sajn mucho ms abierto, que promueve y estimula el debate y la conversacin. Dicha postura asume que todos los involucrados, de una
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u otra manera, en la descripcin y comprensin de lo que sucede en las organizaciones empresariales constituimos un equipo y que existe un acuerdo de caballeros que especifica que debemos mantenernos juntos y continuar nuestras conversaciones a pesar de nuestras diferencias. El estilo sajn se distingue por una tremenda destreza para ofrecer una asombrosa variedad de detalles, de datos de todo tipo, y no le preocupan tanto las teoras demasiado amplias, las grandes perspectivas o las generalizaciones excesivas. Se siente ms cmodo proponiendo pequeas teoras o teoras parciales, como un conjunto de pequeas pirmides reunidas en el paisaje, sin ninguna superteora unificada que las abarque. En este estilo intelectual, estamos en lnea con ese pensamiento que recientemente nos ha hecho llegar nuestro comn amigo Jos Mari Ulazia, beti illuntasunaren aurka aritu beharrean saiatu gaitezen, besterik ez bada ere, nunbait argi txiki bat pizten (en lugar de estar siempre peleando contra la oscuridad, intentemos al menos encender en algn lugar una pequea luz), y este libro Cmo evitar la miopa en la Gestin del Conocimiento es una brillante luz, aunque est rodeada de profundas oscuridades. En este mismo territorio explorado en los captulos citados ms arriba han aparecido y estan apareciendo otras luces parciales como la gestin de la tecnologa, la gestin de la innovacin o la gestin de las competencias, dando la sensacin de estar iluminando prcticamente el mismo terreno, aunque sea con una tonalidad diferente, y a las que nuestro libro no presta mucha atencin. Aqu, aunque nuestro estilo teutnico totalizador est apareciendo en escena, estoy identificando un terreno que merece ulteriores exploraciones. Si nos disfrazamos en el ms puro estilo sajn debemos de preguntarnos aquello de: Cmo lo pone usted en prctica? Cmo lo mide? De alguna manera, ngel Arbones se dedica a responder a la primera pregunta en el Captulo 8, titulado Cmo empezar a crear la empresa del conocimiento? El ttulo mismo ya resulta significativo pues la puesta en prctica est por ver, por eso se limita a proponer unos criterios para arrancar, para empezar a actuar. Aqu, una vez ms queda clara la posicin del autor de que la prctica de la gestin del conocimiento no es cuestin de implantar una solucin tecnolgica, sino que modifica los fundamentos mismos de la organizacin empresarial tal y como estamos acostumbrados a vivirla hoy en da. En cuanto al cmo se miden en la prctica sus propuestas, describe los casos de un grupo de empresas que llevan tiempo caminando por la
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senda de la creacin del conocimiento. Tanto en lo que respecta al conjunto del libro, como a este aspecto o captulo particular, me atrevera a decir que el estilo intelectual al que responde es el sajn versin norteamericana. Es decir, est muy bien documentado pero no se manifiesta esa energa tpica del estilo sajon versin britanica para ofrecer una gran variedad de detalles y datos de todo tipo. El asumir que el conocimiento ser el material fundamental en el desarrollo de la sociedad y de la empresa y abordar los cambios profundos que conlleva es una experiencia prctica que todava est dando sus primeros pasos en nuestro entorno empresarial, por lo que no es de extraar las dificultades en este sentido. Vislumbro un buen campo de investigacin en el desarrollo de lo que ya se nos anuncia en este captulo, el conocimiento sobre cmo crean conocimiento las empresas de nuestro entorno. Quin es o ha sido el maestro de ngel Arbones? Creo que no existe un nico maestro, tal como lo entiende el estilo intelectual nipn, aunque si tuviera que decidirme por alguno lo hara por Ishiguro Nonaka. En realidad, en este trabajo hay muchos maestros que se hilvanan entre s y con la propia vivencia personal del autor en el marco de esa iniciativa a la que dedica el Captulo 11, titulado El Cluster del Conocimiento en Gestin. Es ms, el libro es un resultado de las actividades del Cluster del Conocimiento a lo largo de estos seis aos expresados y teorizados por su actor principal. No es slo el libro el resultado de todas esa experiencia, tambin la filosofa del Cluster del Conocimiento, cada vez ms extendida, basada en la creacin de espacios de comunicacin y conversacin entre la comunidad de profesionales que trabajan en la empresa, la universidad, las consultoras, y de estos con otras comunidades semejantes de otras partes del mundo, reflejada en el libro, es un logro nada desdeable del mismo. Fiel a esta filosofa, en la parte final titulada El futuro de la gestin del Conocimiento, se incorporan las opiniones, algunas discrepantes, de personas autorizadas y de prestigio, con estilos intelectuales diferentes, como Javier Carrillo, Eduardo Bueno, Sabin Aza y Alfonso Vzquez, y no es pura casualidad que al menos dos de ellos residan y desarrollen su actividad profesional en el Pas Vasco. El valor ms importante de la manera de actuar en el Cluster del Conocimiento ha sido el incorporar, no el de tamizar o cribar, las perspectivas alternativas sobre las organizaciones empresariales en un espacio comn de conversacin. Se ha valorado el intercambio, la expresin y la interrogacin abierta y cooperativa entre los diferentes actores y estilos
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intelectuales. Lo que ha sido crucial para ello es cierto sentido de la acogida correcta y amigable, tan caracterstico del Cluster del Conocimiento, sobre todo de los estilos alternativos, sin que ello signifique por supuesto el deseo o actitud de erradicar o ir en contra de lo que se entiende por posiciones ortodoxas. Es en la confrontacin entre diferentes planteamientos y estilos intelectuales donde solemos aprender; aprendemos de la diversidad y ambigedad de las expresiones y propuestas, no recitando teoras y conceptos supuestamente consensuados y nicos que requieren una aceptacin incuestionable. Es en este contexto en el que hay que dar la bienvenida a Cmo evitar la miopa en la Gestin del Conocimiento, no como una imitacin con talento sino, al mismo tiempo, como una aportacin emitida desde nuestro pequeo espacio intelectual y experimental, en el que los estilos intelectuales diferentes continuarn existiendo, pero en el que no debemos de sentirnos coartados por ninguna obligacin de imitar una imitacin. Si el Prlogo les resulta pedante y aburrido, no lo duden ni un solo segundo, pasen inmediatamente al primer Captulo, pero recuerden que al final, incluso algunos pedantes y aburridos teutnicos tambin son capaces de ponerse de vez en cuando un poco lricos. No hay como recordar esta idea atribuida a un ilustrsimo teutnico como A. Einstein: I am enough of an artist to draw freely upon my imaginatin. Imagination is more important than knowledge. Knowledge is limited., imagination encircles the world (Soy suficientemente artista como para inspirarme libremente en mi imaginacin. La imaginacin es mas importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imaginacin es capaz de abarcar el mundo). Y sinceramente, Cmo evitar la miopa en la Gestin del Conocimiento es la expresin de una gran imaginacin que pretende abarcar ese mundo futuro. Iaki Dorronsoro MCC. Departamento de Tecnologa y Calidad
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Cmo empezar a crear la empresa del conocimiento?
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO NO SE AGOTA CON UN PROYECTO La fuerza con la que ha irrumpido la gestin del conocimiento en la escena de la gestin, un tanto apresurada, plantea luces y sombras sobre cmo iniciarse en la misma. Es, antes que nada, una construccin mental que ha sido puesta en marcha de forma intuitiva por muchas empresas y organismos, sin que exista una teora de base clara. Aunque Nonaka y Takeuchi, pueden reclamar el ser los padres y los causantes de esta explosin conceptual, luego las aplicaciones son muy diversas y ni siquiera parecen proceder de un tronco comn. El mensaje que subyace en la gestin del conocimiento es fcilmente aceptado y aceptable, en cuanto reclama la participacin intelectual de todas las personas en la empresa. Sin embargo, detrs de la popularizacin la mala noticia es que si bien ha pasado a formar parte del mensaje correcto en seminarios y conferencias de mundo del management como una etiqueta, a veces se oculta un mnimo contenido. La llamada empresa del conocimiento es un concepto amplio, bsico, un lugar de encuentro, donde es relativamente fcil ponerse de acuerdo en algunas premisas muy generales, como la importancia de las personas en la empresa. Pero por encima de la jerga, lo verdaderamente determinante es que no slo es posible no despilfarrar capacidad intelectual de las personas, y sus conocimientos, sino que utilizando estas energas sabiamente, las empresas adquieren pautas para el crecimiento y para la in151
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CMO EVITAR LA MIOPA EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
novacin, consiguiendo xitos sin precedentes como sucede en los Casos de Empresas Avanzadas en Gestin del Cluster del Conocimiento. (Anexo 1) En el mundo de la gestin de empresas el proyecto genrico de conocer lo que se sabe y explicitarlo, es sobre todo algo que no se ha hecho, aunque esto no es que sea sino una pequea parte del esfuerzo de cambio. Lo realmente decisivo es que lo que se vaya aprendiendo se comparta entre los miembros de la organizacin, y esto supone un cambio de cultura empresarial que se sita en las antpodas del comportamiento clsico de la empresa departamentalizada. En la Sociedad del Conocimiento es necesario construir empresas del conocimiento, inventndolas, lo que supone trabajar tanto desde la teora como de la prctica. Conceptos y prcticas se retroalimentan y son imprescindibles en la articulacin de modelos organizativos que promuevan la innovacin. De hecho, un asunto a resolver es que aunque pocos discreparn acerca de la importancia del conocimiento, pero la cuestin se hace ms aguda, ms arriesgada si se seala que la empresa del conocimiento debe ser gestionada de forma radicalmente diferente y que lo que es necesario no son mejoras sobre lo conocido, sino cambios drsticos en la organizacin. La gestin del conocimiento se sustenta, al menos genricamente, en unos principios aceptables, pero la MIOPIA, interesada o no, nace cuando se comprueba el alcance de lo que se hace. Miopa es tratar de cerrar el asunto con un proyecto breve, y como no hay ms remedio que dar algn paso, y por lo tanto empezar por algo, los expertos en la ceremonia de la confusin tienen su caldo de cultivo llamando Gestin del Conocimiento a cualquier proyecto. Para ellos la Gestin del Conocimiento es una tcnica, o un modelo, para nosotros es una direccin de trabajo.
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO COMO UN VIAJE

Nuestra mayor hazaa es que un da cogimos la mochila y nos fuimos al Himalaya (Alberto y Felix Iurrategi).
La dinmica de creacin, difusin y aplicacin de conocimiento suele ser implacable. Reclama para las nuevas ideas modelos, recetas y
CMO EMPEZAR A CREAR LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO?
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mtodos que transformen las nuevas ideas en algo aplicable. Y adems de forma inmediata. Lo mismo le pasa, sin duda, a la Gestin del Conocimiento. En la Gestin del Conocimiento existe ciertamente una creciente ansiedad para encontrar un mtodo que explique como proceder. Sin embargo, nosotros entendemos que aqu la postura a adoptar es sensiblemente diferente. Ms comprometida. Al fin y al cabo un mtodo de accin rpido puede convertirse en el primer obstculo para inventar la empresa del conocimiento. Los recorridos cortos no son en absoluto aconsejables para gestionar el conocimiento, de manera que los proyectos son slo etapas del viaje, un viaje en el que hay que involucrarse. En este captulo veremos cmo algunas empresas se vienen involucrando en nuevos estilos de gestin en lnea con lo que este trabajo viene desarrollando. Porque desplegar la productividad de los trabajadores del conocimiento es un cambio de dimensin sobre lo conocido. Itami (1) lo expresa sealando que se trata de liderato pero no slo es eso, se trata de tener objetivos comunes pero no slo, se trata tambin de dar poder a las personas pero no slo, se trata ms bien de tratar con sistemas vivos. Ser algo as como crear un sistema donde poder generar metas comunes, que las expectativas de unos y otros se alimenten, que exista libertad y poder de decisin con ciertas dosis de sentido y propsito comn. A favor tenemos que las personas son por naturaleza autnomas y colaboradoras, con capacidad plena de auto-organizacin, y con capacidades ilimitadas si vibran al unsono ante un reto compartido. En contra tenemos que para crear estos contextos contamos con las palabras y recetas del pasado. De qu estamos hablando? Es un problema organizacional? Es una cuestin estructural? Es una cuestin de procesar informacin adecuadamente? Es cuestin de procesar contenidos? De gestionar talentos? La propuesta que aqu hacemos al lector que quiera iniciarse en la Gestin del Conocimiento es la de iniciar el viaje. Los tipos de proyectos que sealaremos como adecuados, pueden emprenderse como un todo, pero a su vez son parte, como una escala en un viaje, una plataforma que vaya ganando adeptos para realizar otros proyectos y otras escalas para, progresivamente, convertir la empresa en una empresa del conocimiento, sabiendo que el viaje es largo. Pero para darle trayectoria y larga vida lo primero que debemos hacer es disfrutarlo en todas y cada una de sus etapas. El directivo tiene ante s una nueva misin, y es el primero que debe entenderla. Las ejes de trabajo clave del nuevo directivo son:
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Generar objetivos comunes en un contexto determinado, por lo que tendremos que esforzarnos en que los miembros de la organizacin vean el mundo de forma similar y manejen cdigos de interpretacin similares. Lograr liberar de cada persona la energa suficiente para contribuir al proyecto de la empresa, tratando a las personas como parte integral del mismo, no como un instrumento. Promover las interacciones que logren superar las capacidades individuales, compartiendo y creando nuevo conocimiento. Los directivos ya no son directores de orquesta, son participantes e iniciadores de sesiones de Jazz. Para lograr esto no existe un mtodo, al menos no un camino escrito, y es necesario hacer camino al andar. Recuerde que el hombre feliz no tena camisa. Para ayudar a entrar en la nueva gestin nos podemos imaginar que estamos preparando un buen cctel (de proyectos) parafraseando a Davenport. Hace falta combinar siempre un cambio cultural, posiblemente ayude mucho iniciar nuevos esquemas de medicin del xito, y ser igualmente necesario establecer una nueva forma de tratar a las personas. En los tiempos que corren no conviene despreciar la tecnologa, tampoco idolatrarla, pero quizs puedan aprovecharse de las nuevas tecnologas para facilitar la comunicacin, el intercambio y la creacin de espacios comunes. La agenda de proyectos posibles podemos dividirla en cuatro campos (De todas formas no siga la regla y haga Vd. su propio cctel, prubelo y mejrelo. Si lo que hace es sincero siempre da resultado). 1. 2. 3. 4. Cultura de empresa. Medicin. Personas en la organizacin. Tecnologas de apoyo.
Los cuatro grupos tienen una relacin alta de manera que es difcil establecer los lmites de donde empieza y acaba algo. Lo mismo sucede con los rasgos asociados a cada parte. Es absolutamente discutible la clasificacin, pero como en los buenos ccteles los ingredientes por s mismos no son relevantes, lo que importa es la combinacin. Los directivos y di-
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rectores de los Casos de Empresas Avanzadas en gestin sin ir ms lejos son bastante reacios, y yo dira que incapaces, de extraer recetas de xito. Adems, esta clasificacin tiene las limitaciones del autor, y las de todas las clasificaciones. Borges expresaba sabiamente cmo el conocimiento nos llega de muchas maneras, algunas muy difciles de asimilar debido a los propios presupuestos acerca de lo que es el conocimiento y como ste se sistematiza. Por ejemplo, en la forma en que clasificamos estos conocimientos (Cuadro 45).
Cuadro 45
LAS CLASIFICACIONES
Borges, en un pasaje de su ensayo El lenguaje analtico de John Wilkins, ste encuentra fascinante como los animales son clasificados en una enciclopedia china: En estas remotas pginas est escrito que los animales se dividen en: a) los que pertenecen al Emperador; b) los embalsamados; c) los domsticos; d) cerdos mamones; e) perros extraviados; f) sirenas; g) los fabulosos; h) otros includos en esta clasificacin; i) los que tiemblan como si estuvieran locos; i) los que estn cubiertos con un fino cepillo de pelo de camello; l) otros; m) los que han roto un florero; n) los que parecen moscas desde la distancia
Tomado de Marc Demarest mencionando a Borges Understanding knowledge management. Long Range Planning, junio 1997. (Dedicado a Juanjo Goi, y a Enrique de la Rica, rememorando el paseo desde Harvard al MIT en Octubre 1997.)
En realidad en este captulo slo tratamos de provocar la curiosidad, de animar al viaje, ya que sin duda el viaje lo debe hacer cada organizacin. El rea ms elusiva de entre las cuatro mencionadas, es obviamente la cultura de empresa, que sin embargo se fomentar en la medida en que se trabaje en las otras y se expliciten los propsitos e intenciones de los directivos. La cultura de la empresa nacer de comportamientos en la direccin deseada. Los comportamientos en la direccin contraria a la empresa del conocimiento simplemente irn minando la credibilidad de lo que se hace ahora y sobre todo de lo que se intente en el futuro. En este sentido siempre parece interesante comprometerse mostrando un cuaderno de viaje donde se muestre dnde se quiere llegar y porqu se ejecutan determinadas acciones.
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CULTURA DE LA EMPRESA Ya se ha dicho que conviene siempre realizar alguna accin dirigida a fomentar una nueva cultura, un nuevo talante. Se trata de ganar credibilidad. Un proyecto sobre la cultura de la empresa es un ingrediente imprescindible de nuestro cctel. La gestin de la cultura es una responsabilidad de la empresa que siempre corresponde a los lderes de primer nivel. No slo corresponde a la direccin de la empresa marcar los propsitos de la organizacin, tambin debe establecer un estilo de comportamiento. El comportamiento de los individuos en la empresa responde a un esquema de valores y creencias que provienen, en parte, del contexto en el que se encuentra la empresa y de lo que la empresa establezca. El establecimiento de valores no es una declaracin o al menos no slo es una declaracin, sino una prctica ya que es lo que sucede de hecho, lo que refuerza o debilita los mensajes. No hay peor mensaje que no ser coherente con lo que se dice. En este sentido, el comportamiento de los lderes es decisivo puesto que aqu es donde se producen muchos de los mecanismos de refuerzo o debilitamiento de lo que supuestamente hay que hacer. La cultura de la empresa se construye en base a establecer comportamientos que sobre todo emanan del estilo directivo, que va a permitir, ensalzar unos determinados modos de hacer, a desestimar otros, y que va depositando un poso que se asienta a travs de un dilogo, o por defecto o falta del mismo, de lo que hay que hacer o no hacer ante distintas situaciones. La cultura de la empresa, lgicamente no se forma o articula slo con un proyecto, pero en ocasiones las empresas utilizan plataformas para cambiar comportamientos y romper inercias organizativas. Son los llamados programas de Gestin del Cambio. No entran dentro de esta denominacin, aunque lo pretendan, programas intensivos de formacin, estrategias dictadas desde fuera por especialistas y consultores de prestigio. Tampoco entran en la misma, la creacin de equipos para todo, acciones aisladas y comunicacin en boletines, slogans de participacin, o simples cambios de identidad visual corporativa. De hecho, por aqu se va mucha de la fuerza y credibilidad para promover el cambio en la empresa. Venimos observando y analizando que existe un debate entre dos corrientes de gestin del cambio, la primera pone como objetivo el individuo, la segunda pone como objetivo la organizacin. Cuadro 46.
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Cuadro 46 INNOVACIN Y CAMBIO (2) La innovacin y todo cambio tiene dos tipos de enemigos, deca Maquiavelo, los que ven en ella la ms mnima amenaza, y los que no ganan nada con ella. Una inmensa mayora, por lo tanto, de entrada no apoyar el cambio y la innovacin. Y es que la innovacin plantea un problema en varias dimensiones: 1) humano, ya que slo las personas motivadas estn atentas a los cambios del entorno, y slo los motivados quieren darle a la empresa la percepcin de que es necesario cambiar; 2) de integracin, donde lo ptimo parcialmente hablando puede ser inadecuado globalmente; 3) de implantacin, ya que pocas empresas cuentan con tiempo extra y espacios para innovar; 4) de colaboracin, porque la innovacin siempre tiene consecuencias en varios frentes tanto dentro como fuera de los lmites de la empresa. Ante estos problemas la innovacin es sobre todo un problema de cambio en el que se pueden ver dos tipos de programas: PROGRAMAS DE CAMBIO
Programas de cambio sin ms Programas alineados a una tarea
Asuncin de partida
Los problemas de comportamiento son funcin del conocimiento de los individuos, sus actitudes y creencias.
El conocimiento, actitudes y creencias individuales estn conformados por modelos repetitivos de comportamiento.
Foco del programa Teniendo en cuenta que
Cambiar el contenido de Cambiar el comportamiento actitudes y creencias. El comportamiento puede El comportamiento viene ser cambiado individual- dado por la influencia entre mente. individuo y organizacin, siendo ms fuerte la influencia de la organizacin sobre el individuo que al revs. Los roles de los individuos en la organizacin, sus responsabilidades y relaciones.
El objetivo del El individuo. cambio es
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La primera corriente desea cambiar a los individuos suponiendo que su comportamiento es fruto de sus competencias, valores y creencias, por lo que el objeto del programa de cambio es la mente de cada individuo, para transformar sus ideas y creencias. Por el contrario, los seguidores de la segunda corriente estiman que son los modelos repetitivos de comportamiento los que conforman los conocimientos, actitudes y creencias, admitiendo que la influencia de la organizacin sobre el individuo es muy fuerte. En este caso, el objetivo es cambiar el comportamiento del individuo, por lo que se trabajan y cambian, las rutinas, roles, sus responsabilidades y relaciones. Nosotros creemos que sin cambio de roles no hay cambio. Rossabeth Moss Kanter seala grficamente que no es posible realizar un proyecto de gestin del conocimiento si no existe cambio en las relaciones y roles de las personas dentro de una organizacin. Lo primero que pregunta a quien quiere su asesoramiento es cunto est dispuesto a cambiar su organizacin. No es posible poner a la empresa en el camino de la gestin del conocimiento sin establecer profundos cambios en la organizacin del trabajo. Esta premisa es fundamental y puede acompaarse de todos los signos y smbolos que visualicen el cambio, pero los smbolos son la visualizacin del cambio no el cambio en s mismo. Un cambio de identidad visual corporativa, un programa de gestin por competencias, la instalacin de una Intranet son proyectos muy visuales que ayudan a desarrollar profundos cambios en la cultura de la organizacin. Conviene, sin embargo, extender la actuacin a otros mbitos de manera que no clausuremos por la va falsa el proyecto de creacin de la empresa del conocimiento. A continuacin pasamos a describir tipos de proyectos que pueden apoyar el cambio cultural en la empresa, acompaado de algunos rasgos que hacen singulares estos proyectos, pero recordando que es el conjunto lo que importa. Por ejemplo, BBVA es una entidad pionera en la medicin del capital intelectual. Est utilizando el proyecto, sealan, para incidir en la creacin de valor, integrar las distintas dimensiones de la medicin e integrarlo en la estrategia del grupo. Para BBVA la Gestin del Conocimiento es una integracin de evolucin tecnolgica, evolucin de polticas de RR HH, de la idea compartir las mejores prcticas, y la mejora de la organizacin, etc. Otra empresa importante, Unin Fenosa, plantea igualmente la Gestin de Conocimiento como una integracin no como un nico proyecto.
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Excelencia personal Innovar Liderazgo personal Desarrollo profesional Educacin Perspectiva personas
Satisfaccin clientes Innovacin productos/serv
Liderezgo empresarial Empresa del siglo XXI Aprendizaje estratgico Gestin capit. intelectual Perspectiva estratgica Innovacin permanente Mejora continua Consolidacin negocio
Mejorar
Mejora de procesos Consolidacin procesos Perspectiva operacional
Sustentar
Fuente: Unin Fenosa, Estrategia Corporativa de Gestin del Conocimiento, Presentacin de D. J. A. Fernndez Izard, Director de Gestin del Conocimiento en Unin Fenosa. Recoletos: Gestin del Conocimiento 99.
Apoyndonos en los CASOS DE EMPRESAS AVANZADAS EN GESTION 1 del Cluster del Conocimiento y en algunas de las intervenciones de destacadas empresas en conferencias sobre Gestin del Conocimiento en Madrid y Barcelona 2 durante los ltimos aos, podemos empezar a tener una idea de los rasgos que van conduciendo a las empresas en el viaje hacia a la empresa del conocimiento En el Anexo 1 se describen las seas de identidad de las empresas mencionadas como empresas avanzadas en gestin.
1 Los Casos de Empresas Avanzados en Gestin son un proyecto Universidad-Empresa que ha recogido hasta el ao 1999, 27 casos de empresas de xito econmico y social en el Pas Vasco en un proyecto promovido por el Cluster del Conocimiento. Estos casos han sido redactados por profesores universitarios y como tales aparecen en el apartado referencias. Aqu se han tomado textos y adaptaciones de estos casos para provocar la curiosidad del lector mostrando rasgos de gestin empresarial avanzada o cuando menos poco habituales en las organizaciones clsicas. 2 Las conferencias que con carcter nacional han organizado Recoletos e International Research, durante los aos 1997-2000 son una buena muestra de lo que las principales empresas espaolas estn realizando en el campo de la Gestin del Conocimiento. Las menciones se refieren a exposiciones de empresas y organizaciones (se excluyen las consultoras) de las siguientes conferencias:
Gestin del Conocimiento. Institute for International Research. Madrid, Enero 1998. La Gestin del Conocimiento en la Empresa. Instituto de Empresa. Madrid, Marzo 1998. Gestin del Conocimiento 99. Recoletos. Barcelona, Febrero 1999. KM 2000. Institute for International Research. Madrid, Abril 2000. Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual. Recoletos. Madrid, Mayo 2000.
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LIDERAZGO COMPARTIDO Hablamos de cambiar la idea del liderazgo convencional y crear las bases de un liderazgo participativo que permita descubrir en la organizacin lderes en todos los niveles. Puede exigir una formacin intensiva a estos lderes en habilidades y actitudes directivas. Ulma S. Coop, por ejemplo, apuesta por el desarrollo de planes de carrera y generacin de cuadros directivos internos. Trabaja sobre formas de actividad autogestionadas y autoorganizadas por lneas de negocio. Las lneas de negocio se convierten en unidades estratgicas con su propia cuenta de resultados y en cada una de ellas se realiza la gestin de las personas con lo que desaparece el cometido de la direccin de personal, que pasa a ser una unidad de apoyo. El papel del directivo en la organizacin ha pasado a ser el de un facilitador que marca el terreno de juego para que las personas desarrollen sus capacidades. Mekalki plantea la calidad como estrategia de traccin en base a tres ejes: liderazgo, cambio cultural, y la mejora continua. Se define como Mekalki inteligente y propone la excelencia en la gestin del cliente, de las personas y de los procesos. El liderazgo en Mekalki busca la realizacin de las personas , el director ha pasado de ejercer tareas de puro control a dedicar gran parte de su tiempo a crear las condiciones de partida que permitan a las personas a entender el compromiso que tienen con la empresa Se seala que adems de aprender a nivel individual, los empleados, deben de desarrollar la capacidad de compartir conocimientos y aprender en equipo. Salica va ms lejos y dice que de lo que se trata es de hacer empresas lderes con gente normal. Algo parecido sucedi en Maier S. Coop., cuando manifestaban que personas que no parecan tener capacidades comunicadoras, demostraban, subidos a una tarima, una enorme y sorprendente capacidad de sntesis. En Coinpasa cuidan hasta el lenguaje, de manera que se trata de evitar expresiones como Me temo que o Estoy muy preocupado por , y provocan un estilo de curiosidad sin lmites, decisiones para que otros no decidan por ti, y tratar de que las personas participen aunque saben que algunas nunca quieren participar. Un estilo de emprendedores.
COMPETENCIAS ESENCIALES Y ESTRATEGIA Un proyecto cultural por excelencia es el que utilizando toda la organizacin, dialoga en todos los rincones de la empresa hasta consensuar sobre cmo se alinean las claves del xito, cules son las competencias esenciales y cul la estrategia. Ayuda mucho determinar los verdaderos creadores de valor en la empresa.
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Situarse en los segmentos que exigen adaptacin de producto y huir de la produccin en masa fue la estrategia de enfoque de Goizper S. Coop. Para luchar contra la economa de escala de los grandes opone: adaptabilidad y flexibilidad de diseos, mejores plazos de entrega y calidad, mejores precios en las series cortas, venta directa o mediante circuitos cortos de distribucin. Gamesa cifra su desarrollo en la capacidad de aprovechar con rapidez las oportunidades del mercado. En Gamesa, dicen, primero tenemos el contrato y luego ya nos las arreglaremos para hacerlo. El equipo directivo, afirman, sabe distinguir la esencia de los negocios, las variables estratgicas, las variables fundamentales. Urssa S. Coop, en la bsqueda de su identidad, pas de ser fabricante de estructuras metlicas a ser una potente organizacin internacional de servicios integrales que acomete obras complejas y singulares. Ofita no se define como vendedor de muebles sino como vendedora de servicios. Irazola es muy grfico cuando dice que slo fabricamos millones de destornilladores. Salica destacaba en las noticias econmicas porque era una empresa que haba hecho una gran inversin en su planta de manipulacin de pescado. Pero su Director lo vea de forma diferente. Hemos invertido en flexibilidad, coordinacin y comunicacin completa y a todos los niveles. Irizar S. Coop se plantea desde el comienzo la estrategia de concentrarse en un producto, autocares de lujo, y venderlo en todo el mundo. EB-Rim, cree que su aspecto diferencial es compartir la problemtica del cliente. Aprendemos de nuestros clientes, y de ser una empresa de producto, hemos pasado a ser una empresa de servicios.
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA El diseo de un nuevo organigrama que visualice la importancia de los conductores de valor y xito, y ponga a las personas ante nuevos roles y circunstancias es un proyecto siempre visible y fcil de comunicar, muy potente si es el resultado de una reflexin del conjunto de la organizacin. Muchas empresas han transformado su estructura organizativa basndose en sus capacidades esenciales y en la orientacin al mercado. Hemos visto muchos organigramas invertidos para dar importancia al cliente. TTT apost por la creacin de empresas para diversificar. Mediante la segregracin de una rama de actividad y su desplazamiento hacia una empresa participada, fue posible un desarrollo mayor del conjunto del negocio, sealan. Nos gusta ir cubriendo aquellas facetas de la cadena de valor que
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pueden ser amenazadas. Danobat se constituy en grupo para dar respuesta integral a los clientes, que deseaban una solucin integral en produccin. Orkli S. Coop pas de una estructura funcional clsica a una orientada al mercado-cliente con minifbricas y grupos autogestionados que se ocupan del proceso pedido-entrega al cliente. El talde es la unidad elemental de gestin en la que operarios y empleados liberan su conocimiento y creatividad, convirtindose en el ncleo de la mejora continua, afirman. Mekalki S. Coop presenta el organigrama 2000 como un conjunto de equipos, unos servicios de apoyo, y los rganos rectores, de forma invertida a la habitual. Idom plante una nueva estructura organizativa para transformar la forma de operar de la empresa. A las direccin por reas geogrficas se aadieron las direcciones por rama de activididad. Irizar S. Coop., desmont los departamentos y cre los equipos linea-cliente, donde un equipo acompaa todo el montaje del autobs. El producto lleva el nombre del cliente desde el inicio del proceso con un mensaje en ruedas y parabrisas que dice: obsesin por el cliente. El organigrama de Irizar S. Coop ha evolucionado hasta la representacin en forma de un organismo vivo, no tiene ningn cuadro, ningn principio o fin.
POLTICAS DE INNOVACIN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS En algunos casos puede ser interesante centrar el debate estratgico sobre los productos actuales y los del futuro, incorporando al dilogo informacin sobre el entorno, competidores, y tecnologa, y sobre todo establecer trayectorias tecnolgicas y de desarrollo de productos a medio plazo. Batz S. Coop entendi que sin producto propio la situacin era como de ir pidiendo limosna, sealan. Grficamente dicen que la pregunta que hacan a sus clientes potenciales era: Qu tienes para m? Ahora cuenta con un sofisticado sistema de desarrollo de productos. Se trabaja de forma simultnea con el cliente en la fase de ingeniera y en la fase de pre-lanzamiento de un nuevo modelo (de automvil) Ofrecemos ms servicio entrando en las actividades de valor del cliente, dicen. El Grupo Arteche, explicita la estrategia de desarrollo producto como una evolucin de nichos de mercado actuales (combinacin de conocimiento tecnolgico y mercado) en donde se pueden realizar proyectos tecnolgicos bsicos, ampliaciones de gama, proyectos de mejora, y entrar a nichos de mercado nuevos, y a nuevos negocios. Egamaster estima que su ventaja competitiva es que disea los nuevos productos de forma muy gil y rpida.
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RECLUTAMIENTO Y FORMACIN Una forma de hacer cultura de empresa es establecer los perfiles de personas que deseamos tener en nuestra organizacin, y en algunos casos invirtiendo en sistemas de formacin adaptados a las propias necesidades. En Orkli S. Coop reconocen que acudir a un Master de Direccin de Produccin en la Universidad de Mondragn supuso una autntica revolucin en su gestin. Prcticamente desde entonces mantienen de manera continua, en proyectos de fin de carrera, entre cuatro y seis alumnos de diferentes escuelas tcnicas y universidades. Goizper S. Coop cre su propio centro de formacin e investigacin: Olaker. Bultzaki efecta esmeradas seleccin del personal. Buscan aptitud, capacidad tcnica para desarrollar una tarea, y actitud como predisposicin a realizar otras tareas, indican. Se prima lgicamente la actitud: primero el nuevo trabajador pasa un ao aprendiendo en una seccin donde no tiene responsabilidad directa sobre nada. En Urssa S. Coop, la decisin de contratar no se subordina a la capacidad productiva sino a la capacidad de gestionar proyectos. Coinpasa busca gente de aportacin. Quieren que las personas crezcan y de hecho fomentan el que se conviertan en empresarios de los negocios del grupo.
COMUNICACIN Todos los proyectos que indiquen a los involucrados que hay un antes y un despus de su ejecucin pueden reforzar cambios de identidad de la organizacin. El crecimiento acelerado puede provocar crisis de crecimiento, afirman en Batz S. Coop. Se pueden generar tensiones por lo que hay que hacer que los cambios que se conciben en el organigrama lleguen a la base. Cuando ramos cuatro sealan el contacto era directo, pero hoy existe el riesgo de que se pierda la implicacin de la gente , por eso hemos buscado sistemas para que no se pierda aquello que haca distinto a Batz: el contacto estrecho de la gente. El sistema de informacin comunicacin de Urssa S. Coop, comprende paneles informativos, reuniones mensuales del equipo, reuniones de rganos sociales, informes e indicadores de objetivos. Urssa desarrolla un nuevo enfoque basado en la idea de la organizacin como un flujo vital de comunicaciones. Arteche posee un sistema pblico de informacin diaria (lo ocurrido en la empresa la vspera), mensual y segmentada por productos.
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ESTILO DE GESTIN El buen directivo tiene su propio modelo basado en principios fciles de transmitir. Orkli S. Coop. Plantea tres ejes en su gestin: 1) orientacin al cliente; 2) llamar despilfarro a todo lo que no aade valor; 3) la participacin de todo el personal en la mejora. Gasnalsa reporta que pas de la etapa tecnolgica a la etapa comercial y de ah a la gestin de la calidad total donde ha sido premio europeo PYMEs en 1999. Bultzaki seala que ya han ganado la batalla de la calidad y del precio, ahora falta ganar la batalla de la flexibilidad. Urssa S. Coop, seala como caractersticas del modelo de gestin el trabajo en equipos propietarios de los proyectos y autnomos ya que la gestin y el poder no se concentran en la direccin. La comunicacin se ve favorecida por la instalacin de mltiples espacios de encuentro. El eje fundamental es la persona y el desarrollo de sus capacidades. El Grupo Arteche basa su organizacin en una estructura red de relacin no lineal entre Organizacin-Planificacin-Sistema de Trayectorias personales-Autoformacin/autoaprendizaje-Sistema informacin-Poltica de Innovacin. Irizar S. Coop, pone el acento en la radicalidad de la reflexin en todos los niveles. Interpreta reingeniera como la idea de la hoja en blanco. Redisea todo, no quieren slo mejoras. Los trabajadores piensan en las necesidades de los clientes, no en las de sus jefes. Bankinter plante el proyecto de Gestin del Conocimiento, proyecto Da Vinci, como eje del cambio cultural en la organizacin. Estos nuevos valores culturales son: comunicacin, transparencia, desjerarquizacin y trabajo en equipo.
MEDICIN La forma en que se miden los logros, tambin los errores, conduce de forma decisiva el talante de las personas. Los indicadores son en s mismos pivotes para el cambio, aunque hay que evitar el espejismo de confundir la medicin con el cambio mismo, algo que sucede muy frecuentemente.
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MEDICIN DE INTANGIBLES Una apuesta por promover la medicin de los activos intangibles para gestionarlos es una manera importante de hacer explcitos los generadores de valor de la empresa. Si la contabilidad tradicional no los refleja, el hecho de seleccionar algunos indicadores es un saludable ejercicio organizacional. (Vase Captulo 5.) Mekalki S. Coop realiza una completa autoevaluacin de aspectos intangibles. Su autoevaluacin comprende indicadores tales como: Ideas rectoras, aprendizaje individual, aprendizaje en equipo, aprendizaje organizacional, cultura, liderazgo, estructura, estrategia, gestin de personas, y sistemas de informacin. Sus indicadores de capital humano comprenden la medicin de: Empleos medios, titulados medios superiores, personas indirectas, horas en formacin, fidelidad de empleos, evaluacin del desempeo, satisfaccin de personas, sugerencias de mejora. Sus indicadores de capital realacional son: Satisfaccin de clientes, clientes fidelizados, nuevos clientes, percepcin de valor percibido, markeging relacional, relacin con otros agentes. En Maier S. Coop, llaman teora de la gestin visual a la idea de que un sistema de informacin est presente all donde trabajan las personas. Quieren lograr a travs de la visualizacin de datos la utilizacin de la inteligencia, imaginacin y creatividad de todas las personas, algo que normalmente se despilfarra. Dow Chemical reportaba utilizar el modelo Intellectual Asset Management Model orientado a la gestin de un portafolio de patentes y resultados de I+D. Unin Fenosa, presento en 1999 en su memoria corporativa uno de los hasta ahora ms completos cuadros de indicadores de capital intelectual. Es de destacar que slo con hacer pblicos los indicadores de capital intelectual ya se establece un compromiso con el desarrollo en positivo de los mismos.
MAPAS DE COMPETENCIAS Los mapas de competencia entran dentro de los proyectos de contenidos. Se tratara de establecer las competencias bsicas de una empresa determinando de donde proceden y en qu reas de la empresa se concentran. Son muy tiles en el caso de trayectorias tecnolgicas.
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La Base de Datos Tecnolgicos de Mondragn Corporacin Cooperativa establece las reas tecnolgicas que son dominadas por el grupo, donde est el Know-How, quin es quin en cada rea tecnolgica, y con qu centros y departamentos universitarios se han mantenido experiencias de colaboracin.
MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE La medicin de satisfaccin de clientes por encima de encuestas al uso debe permitir la segmentacin, la determinacin de los atributos ms valorados en cada segmento y, en consecuencia, el diseo de productos y servicios adecuados adems del cuidado, retencin y fidelidad de clientes. El conocimiento de clientes puede despertar muchas capacidades en la empresa y romper inercias en la organizacin. Trabajar orientados al cliente, no al jefe es siempre muy saludable. La satisfaccin de clientes en Gasnalsa se mide (y se gestiona) en base a encuestas, consultas, reclamaciones y sugerencias respecto a la gestin de los clientes. Estos anlisis alimentan los llamados Focos de Deteccin de Mejoras, y al proceso de informacin estratgica. Una actuacin esencial es medir continuamente para mejorar utilizando las encuestas a clientes, declaran, pero tambin al personal. Sin haber hecho nada de forma diferente, la percepcin de los clientes baja, pero lo nico que sucede es que los dems tambin mejoran. Eroski ha trabajado hasta el extremo la satisfaccin de clientes para convertirlo en fidelidad. Las tarjetas de compra y crdito ofrecen informacin suficiente para analizar comportamientos y mejorar servicios, frecuencia y cantidad de compra, etc. El elemento diferencial del futuro ser para Eroski el conocimiento de los clientes y la construccin de sistemas de fidelidad. Metro de Bilbao ha construido un sofisticado sistema de indicadores de satisfaccin-puntualidad, comodidad, rapidez y frecuencia siempre medido en trminos de viajeros afectados. El ndice ponderado de calidad se basa en 19 atributos. Slica, no utiliza mecanismos de medicin de satisfaccin del cliente, pero tiene a gala que cuando un cliente se queja o surge un problema lo utiliza como el mejor momento de demostrar lo que son como empresa. No hay mejor estrategia de fidelizacin, afirman. Fuchosa plantea el asunto en trminos de valor. Se requiere una reflexin sobre qu es el valor para el cliente, conscientes adems de que se trata de un valor cambiante, que en muchos casos ni siquiera el propio cliente sabe definir.
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PARTICIPACIN DE TRABAJADORES EN LA GESTIN La participacin es esgrimida por todo tipo de empresas como algo correcto, con ms o menos aproximacin a la realidad, por lo que cualquier sistema de medicin que permita a la empresa determinar el grado de participacin de los trabajadores en la gestin empresarial ser bienvenido. En el Pas Vasco existe una importante tradicin cooperativa, sinnimo de participacin de trabajadores, y en los casos de empresas avanzadas en gestin ciertamente todas las empresas esgrimen acciones importantes en el sentido de fomentar esta participacin. Simplemente sealamos alguna situaciones destacadas, como por ejemplo, Eroski que encontr para sus empresas no cooperativas una frmula jurdica, la Sociedad Civil Particular, que mantiene una similitud con los estatutos de las cooperativas y que permite la participacin voluntaria de los trabajadores en las sociedades annimas del grupo. As naci Gespa, Gestin de Participaciones Sociedad Civil Particular. En Urssa S. Coop, la reflexin estratgica se haca normalmente por el Consejo de Direccin ms consulta a otras 14 personas; en 1999 la reflexin se extiende y la realiza toda la empresa a travs de equipos. Fuchosa planteaba las condiciones de la participacin en tres planos: 1) Tener suficiente formacin e informacin para poder aportar algo, 2) tener vas abiertas de comunicacin formal e informal, 3) los que tienen autoridad deben estar dispuestos a asumir una prdida de control directo sobre el devenir de los acontecimientos.
PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
GESTIN POR COMPETENCIAS Si se determinan las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar una determinada tarea, se puede ir gestionando (diagnosticando y resolviendo las debilidades) las competencias de la organizacin. Se pueden generar distintos proyectos derivados de este enfoque, desde los planes de formacin habituales al desarrollo individual procurando que las personas vayan completando la adquisicin de estas capacidades. En Bultzaki usan la Matriz de competencias elaborada por los responsables de produccin. Es una tabla situada en el puesto de trabajo en la
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que se indican una serie de habilidades que debe reunir la persona encargada de efectuar la tarea. Existen tantas matrices como tareas a desarrollar, y en ellas se indica el nivel mnimo de competencia en cada una de las habilidades especificadas. TVA utiliza el cuadro de formacin continua, que en realidad es una matriz de competencias utilizado para elaborar planes de formacin individuales. Cada individuo va pasando por cada actividad por los distintos estadios de competencia: 1-Produce; 2-Cambia; 3-Hace autocontrol y mantenimiento; 4-Hace mejoras, es autnomo. Ericsson Espaa, lanz ya en 1998 el Modelo de Gestin de Competencias del grupo para observar comportamientos, mejorar profesionalmente, e iniciar un proceso de anlisis basados en hechos, no en opiniones. Unin Fenosa, reportaba que su catalgo de competencias se compona de 55 competencias de conocimiento y 5 competencias de cualidades. El Aguila SA (Grupo Heineken), incorpor el modelo de gestin por competencias para listar todas las competencias posibles, establecer un vocabulario comn, y destacar las competencias clave. Gestionar estas competencias pasa por identificarlas, evaluarlas e incentivar su desarrollo a travs de planes individuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional no es sino la necesidad de fomentar algunas habilidades y actitudes no valoradas habitualmente en el mundo de la empresa. Se quiere resaltar que se valoran en las personas cuestiones como la visin positiva de los problemas, la capacidad de trabajo en equipo, la empata, el dominio de las relaciones personales. Estas habilidades se deben trasladar a la valoracin de puestos y a la poltica de reclutamiento, Bajo este concepto un tanto amplio se pueden incorporar muchas de las prcticas de las empresas avanzadas en gestin, que ponen los valores delante de los resultados. Mekalki S Coop., ha reclamado que va a pasar de enfatizar a un Mekalki inteligente como atractor, organizacin que aprende, a una Mekalki emocional, como visin ms amplia de sus valores bsicos. En el caso de TVA para salir de su profunda crisis se hizo lo que se ha llamado un gran consenso que entra de lleno en este plano. El consenso general que dio paso a la credibilidad del lder fue un pacto colectivo: 1) Garanta de que el esfuerzo no se vuelve en contra; 2) los objetivos y dificultades se marcan y se resuelven entre todos; 3) los beneficios derivados son de todos. Lo mismo sucedi en Irizar S. Coop., inmersa en una profunda crisis necesit antes de nada establecer las bases de la credibilidad de
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sus directivos. Cmo? El lder, dice su director, que necesita frutos a corto, debe ir con las manos llenas, de esta forma puede transmitir visin y proponer objetivos ambiciosos. El Grupo EPES, empresa andaluza de emergencias sanitarias, cree que la cultura es un equilibrio entre conocimiento intelectual (saber cognitivo) y el conocimiento emocional (relaciones interpersonales). Es una balanza entre libertad y control, creatividad y rendimientos, inters individual y colectivo, y asuntos importantes y priori-
POLTICAS DE RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS Las recompensas y reconocimientos son armas que influyen de forma decisiva en los comportamientos de las personas. Cambios sobre las polticas convencionales pueden producir excelentes resultados. Por ejemplo, la recompensa a los equipos y no a lo individuos es un mensaje con mucho contenido, lo mismo que los reconocimientos por disposicin a intercambiar conocimientos, los bonos por aportaciones, las recompensas por resultados cualitativamente establecidos. Otros ms clsicos son los bonos, y stos combinados con prcticas ms establecidas de incentivos, participacin en resultados econmicos, etc., etc. Renfe utiliza para definir la retribucin variable, indicadores personales (orientados a las habilidades), indicadores de direccin de colaboradores (liderazgo, delegacin, comunicacin, evaluacin), indicadores de gestin (desempeo, objetivos, relaciones clientes y proveedores etc.) e indicadores de desarrollo profesional (desarrollo propio, desarrollo de sus colaboradores). En Ibermtica se est implantando una poltica retributiva basada en el principio de la evaluacin de la aportacin individual. Se habla de un nuevo contrato profesional bajo el marco del proyecto VIA, en el que se permite planificar conjuntamente con los profesionales, un determinado mbito de desarrollo profesional que implique un enriquecimiento mutuo. En las reuniones de Area en Gasnalsa es obligatorio empezar cuaquier reunin por los siguientes apartados: 1) reconocimientos al personal; 2) sugerencias. Esta empresa es especialmente cuidadosa con los reconocimientos al personal; aunque este reconocimiento no es monetario, sino en forma de carta de agradecimiento o viajes, entre otras frmulas. El Grupo Arteche registra las aportaciones del personal a su Intranet, con autor, ttulo y fecha. En Irizar S. Coop, se reconoce que todo el mundo tiene conocimiento y que debe contribuir a las mejoras. A modo de recompensa, pero tambin como una inversin sin duda, Irizar permite que vayan a las ferias del sector las personas que lo deseen sin ningn tipo de restriccin.
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EVALUACIN 360 Una forma de entender un trabajo en su integridad es verlo desde un plano relacional. Una persona es evaluada por todas las personas que le rodean, su responsable superior, sus compaeros de lnea, sus colaboradores y por l mismo. Esta forma de evaluacin enfatiza las relaciones personales como parte integral del sistema de trabajo La evaluacin 360 ha sido utilizada por Bankinter con un alto nivel de participacin. Para evitar la tendencia a sobrevalorar el trabajo propio y a infravolorar el de los dems, Gasnalsa, por ejemplo, ha hecho rotar al personal de modo que han pasado por todos los departamentos de la empresa viendo lo que hacen sus compaeros. Incluso esta empresa ha inventado el reconocimiento al revs. Los trabajadores reconocieron a su Director envindole una carta de agradecimiento. El Grupo Caja Madrid, plantea una evaluacin de resultados en base a cuatro factores. Valoracin de Resultados de la Entidad (V1), Valoracin de Resultados Individuales o de Equipo (V2), Valoracin Profesional por Competencias (V3) y Desarrollo Profesional de las Personas (V4). Estos factores sirven de indicadores a la remuneracin variable de la entidad. Se pasa, sealan, de la gestin de puestos ordenados jerrquicamente a concebir la organizacin como un sumatorio de competencias fuente de ventaja competitiva.
PLANES DE ACOGIDA En el momento de incorporacin de una nueva persona en una organizacin se van grabando muchas de las claves del comportamiento futuro. Un buen plan de acogida debe determinar los valores y cultura de la organizacin y lograr el acortamiento del periodo de adaptacin. Es una seal magnfica de que la empresa ha dado pasos importantes en la Gestin del Conocimiento. Muchas empresas cuidan especialmente este momento clave en la transmisin de conocimiento. En Batz S Coop est institucionalizado el Libro de Acogida, de gran importancia y en el que se resumen las principales caractersticas, actividades y departamentos, reglamentos de los socios, y estatutos.
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PLANES DE CARRERA Plantear planes de carrera dentro de la organizacin es una de las mejores frmulas para lograr retener a las personas valiosas, dndoles una importante estabilidad a ellas mismas y a la organizacin. Ulma S. Coop plantea curvas de carrera profesionales que son impulsadas por los propios implicados, tratando de incrementar sus capacidades, fomentando el desarrollo de sus conocimientos, impulsando su aportacin a los equipos y generando retos personales. Los planes de formacin afectan a toda la plantilla. Se utiliza el aprendizaje en la misma planta. Bultzaki es consciente del riesgo de formar a una persona que puede que se vaya a una empresa de mayor tamao, pero no queda ms remedio que asumirlo, sealan. Salica, que tiene un equipo directivo extremadamente joven, tiene establecidos planes de carrera escritos para todos los miembros.
MENTORES La recuperacin de las viejas relaciones maestro-aprendiz es una de las mejores maneras de transferir conocimiento tcito. Pero la relacin puede extenderse no slo a los trabajos manuales sino tambin a los puestos directivos. A veces se utiliza este sistema como complemento a los planes de acogida o el desarrollo de los planes de carrera. Los puestos de trabajo que tienen una especial monotona se rompen con rotaciones y polivalencia, dicen los responsables de Batz S. Coop, y se est intentando montar un tipo de organizacin distinto en el que cada cadena tenga su responsable en realizar labores de mantenimiento y detectar problemas como una forma de enriquecer el puesto de trabajo. Se apuesta por la gente joven, sin experiencia, que se formar en la empresa, tanto a travs del contacto de personas ms cualificadas como por medio de un plan de formacin En Lazpiur algunos de los cursillos han sido impartidos por los mismos operarios, respetando el ciclo aprender-ensearaprender. Grupo BLC, utiliza algunas herramientas para hacer la labor de mentor tales como: incidentes crticos de puestos, casos, lecturas de gestin seleccionadas, fichas de competencias personales, informacin estratgica de la compaa, diagrama de procesos, etc.
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DIRECCIN EQUIPOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO En la empresa del conocimiento los equipos auto-organizados son parte esencial de la forma de trabajar. El desarrollo de tcnicas de construccin, motivacin y desarrollo de equipos de intercambio de conocimiento debe convertirse en una competencia esencial de la organizacin. Ibermtica concibe los proyectos de cambio como algo que contribuye a la mejora de los sistemas internos, favoreciendo la comunicacin interna y el intercambio de conocimiento. Se define como una empresa interconectada abierta y capaz de aprovechar las capacidades de unos profesionales cada vez ms cualificados y que mejoran sus propias competencias y las de la empresa a travs del trabajo en red. En Maier S. Coop, los Olatxus (minifbricas) son grupos autnomos sobre la base de lneas de producto y/o parcelas de proceso, permiten un conocimiento completo del proceso productivo y sirven como una forma de integrar y facilitar la comunicacin de forma que todo el mundo sabe lo que ocurre.
TECNOLOGAS DE APOYO
INTRANETS Intranets son los proyectos ms populares de Gestin del Conocimiento. Se trata simplemente de aprovechar la tecnologa Internet para proveer espacios para el intercambio de conocimiento. Estos proyectos son muy visibles para toda la organizacin y pueden ser un buen complemento de desarrollo de otros proyectos, y desde luego, una buena excusa para intentar cambios culturales. Son imprescindibles en organizaciones en red o simplemente dispersas geogrficamente. En este caso proponemos el uso de mtricas, especialmente en intranets y proyectos apoyados tecnolgicamente, tales como aportaciones de personas, conexiones y ahorros obtenidos por los intercambios. Grupo Arteche utiliza ARTENET una Intranet que contiene informacin sobre la organizacin. Los contenidos se clasifican en torno a ocho temas. Estn todos los contenidos de inters comn para la organizacin. En Artenet se han incorporados documentos de informacin y Jakiten (Sabien-
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do) donde las personas de Arteche tengan un lugar donde poder introducir informacin no estructurada, no codificada, no formalizada, Segn sus responsables hace aflorar el conocimiento tcito de la organizacin. Los planos y procedimientos tradicionalmente seguan un control y distribucin, etc., pero los informes del exterior o lo aprendido en un curso no tena ningn sistema de almacenamiento y acceso. Este sistema intenta evitar el despilfarro de este importante caudal de conocimiento. Iberdrola indicaba que su Intranet para gestin de proyectos, gestin, diseo y desarrollo y administracin estaba siendo utilizada por 266 personas y contena 6136 documentos. Chupa Chups utiliza una gran base de datos con tecnologa Internet, para evitar la dispersin de informacin, facilitar el acceso de todas las personas. Sirve, segn sus responsables, para facilitar la informacin, acceso controlado y rpido, mantener la informacin independientemente de las rotaciones de personal, y sobre todo, como ayuda a la implantacin de la cultura corporativa. El Hospital de Alcorcn, con su programa Gnesis, trata de hacer frente a la gestin del Hospital con un gran volumen de informacin. Para ello se basan en una infraestructura que contempla la informacin sobre Recursos Humanos, Gestin Asistencial y Clnica, y un apartado Econmico Financiero. El sistema evolucionar, segn sus responsables, hacia la telemedicina, la cita remota y la entrega de resultados on-line. Es un proyecto que elimina, dicen, la barrera gestin contra clnica.
COMUNIDADES VIRTUALES Las posibilidades de interconexin abren paso a las comunidades de todo tipo dentro y fuera de la empresa. Las comunidades temticas o de funciones (servicios post-venta, comerciales, servicios tcnicos) son las ms habituales. Son una buena manera de empezar a crear redes de intercambio ya que de entrada existe una reciprocidad entre participantes. Las llamadas Pginas Amarillas son un sencillo proyecto para incorporarlo a un espacio de intercambio como las Intranets. La determinacin de lo que las personas saben y sobre lo que tienen inters, bien manejada en una base de datos, supone una informacin de gran potencial para el intercambio de conocimientos. BP (British Petroleum) ha conseguido crear un impresionante sistema de intercambio de informacin y conocimientos entre localizaciones distantes, con fuertes impactos econmicos. Manejan herramientas de aprendizaje antes de los proyectos, mientras se est haciendo y cuando se terminan.
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El sistema ha ido adquiriendo solera y es una de las redes de intercambio en comunidades virtuales, mejor diseadas. El Grupo EPES (Empresa Pblica de Emergencias Sanitarias) dependiente de la Junta de Andaluca, ha desarrollado, para hacer frente al gran caudal de informacin sanitaria que existe slo en Internet, una Intranet que incorpora Casos Clnicos, Bibliotecas compartidas, Teleformacin, Carpetas Pblicas y Correo Electrnico.
FORMACIN CONTINUA VIRTUAL La utilizacin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin debe hacer que la formacin continua en el puesto de trabajo sea hoy un hecho. Bultzaki cuenta con las ms modernas instalaciones audiovisuales donde se imparten los cursos de formacin continua. La poltica de la empresa es que el trabajador ni cobra ni paga la formacin. Arteche no habla de formacin sino de que las personas vayan definiendo su progresin. Se orienta al trabajador a continuar aprendiendo su oficio. Se utilizan nuevas tecnologas que permiten que haya ms medios de aprendizaje. Mercedes Benz Espaa, mantiene un amplio programa de formacin virtual dentro de su empresa. Banco Santander Central Hispano, utiliza un campus virtual para formacin interna. Incluye mejores prcticas y formara un modelo de gestin por competencias muy desarrollado: competencias comerciales, tecnolgico-operativas, directivas y financieras.
DISEO COMPARTIDO Utilizar las tecnologas de la informacin en el proceso de diseo de productos es muy adecuado ya que se trata de un proceso habitualmente complejo, en coordinacin, e intensivo en conocimiento. La participacin de clientes o proveedores en el diseo de productos es tambin ms factible gracias a las tecnologas de la comunicacin, la simulacin, y los avances en recreacin de prototipos, ensayos y test virtuales. Irizar S. Coop., pas de utilizar un sistema de CAD convencional con geometra y cuotas, a crear un sistema automatizado de autobuses a medida, una especie de puzzle con elementos de diseo modulares. Para
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disear autobuses para todo el mundo, con diferentes modelos de chasis y un sinfn de combinaciones de 111 opciones, se utiliza un sofisticado sistema de diseo que integra diseo y produccin, que adems es de uso muy amigable. CASA, en su divisin Espacio, y con el nimo de optimizar los intercambios de informacin en todas las fases de un proyecto (unificar los medios de comunicacin, evitar el excesivo nmero de reuniones, evitar los tiempos muertos) usa la plataforma PISTA. Es una herramienta de comunicacin fcil de usar con audio, vdeo, ficheros, pizarra, chats.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN La incorporacin de tecnologa avanzada puede facilitar pasos decisivos en la creacin de contextos para intercambio de conocimiento. No conviene menospreciar su capacidad de traccionar proyectos de ms hondo calado. Software de gestin documental para racionalizar mejorar el flujo documental. Software para trabajo en equipos dispersos. Software para almacenamiento, clasificacin, distribucin y bsqueda de informacin. Utilizacin de sistemas multimedia y realidad virtual para representacin del conocimiento. Software para exploracin de datos para buscar pautas de comportamiento entre los datos de, por ejemplo, los clientes. Ericsson Espaa utiliza con profusin la tecnologa. Bases de Datos para crear su Business Information Center, Workflow para gestin de pedidos y logstica, Stargate como un sistema de Pginas Amarillas (quin sabe qu), y un software para un sistema de Gestin por Competencias. Caja Duero llama Laboratorio Estadstico al conjunto de herramientas disponibles (entre ellas Data-mining) para captura, enriquecimiento y elaboracin de datos para construir modelos que sirven para posicionar clientes y transformar los datos en probabilidades de compra. Idom, con plataforma de software comercial, ha procedido a la homogeneizacin de las plataformas de acceso a la informacin disponible en la empresa y la creacin de una biblioteca tcnica informatizada de los procedimientos y realizaciones de Idom. Este subsistema incluye documentos relativos a la
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identidad de la empresa, documentos referentes a legislacin, normas, procedimientos, realizaciones, pliegos de condiciones, materiales, unidades de obra, base de precios, software, catlogos y publicaciones, monografas, presentaciones, propuestas, ofertas, encargos en curso, relaciones administrativas y de accin comercial. Sin papel es el nombre del proyecto que en Arteche se plantea para eliminar los papeles. Se volcaron documentos en una base de datos. Posteriormente se desarroll Bilaketa (bsqueda) para acceder a documentos sin conocer su cdigo, utilizando el lenguaje natural. La base de datos DBMO de Ofita (Data Base Marketing Ofita) es un software de gestin integral y posteriormente GIP (Gestin Integral de Proyectos) para presentacin de ofertas amigables y sobre todo ha sido pionera en el uso de Realidad Virtual para que los clientes vean su oficina, y con l se asesora a los clientes. Ofita sigue trabajando en la recreacin tridimensional de los entornos de oficina y esperan en el futuro, con el desarrollo de la tecnologa de realidad virtual, que el cliente podr verse dentro de la oficina y controlar el entorno cambiando los elementos del mismo, es decir, colores, formas, disposicin, etc.
EL VIAJE DE SIEMENS SIEMENS ha experimentado una transformacin sin precedentes. Una firma caracterizada por su burocracia, ha abrazado apasionadamente, en un corto perodo de tiempo, un nuevo concepto del negocio. As lo indican Davenport y Probst (3) en su libro Knowledge Management case book, un compendio de estudio de casos en distintas empresas de este gigante europeo. Segn declaraciones de su mximo responsable, entre el 60% y el 80% del valor aadido generado est ligado al conocimiento. Si contamos con 400.000 expertos, dice, en 190 pases tenemos un tesoro y una fuente de ventaja competitiva. Por ello nos hemos embarcado en el camino de ser una empresa que aprende. Pues bien, una empresa basada en la tecnologa, muy diversa y diversificada, muchos productos incorporan mucho conocimiento, y adems en los ltimos tiempos se nos piden soluciones globales por parte de los clientes, de forma que pensaron que la Gestin del Conocimiento les poda ayudar a beneficiarse de la voluntad de intercambio de conocimientos. El problema es que Siemens es una venerable empresa con un marcado carcter jerrquico.
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Qu hicieron? Sin seguir un modelo lineal dieron pi a un amplio abanico de iniciativas, locales y globales, que nacieron de forma no dirigida. As nacieron comunidades virtuales, programas de identificacin y transferencia de conocimiento, programas especficos dedicados a los responsables comerciales y de servicio postventa, Intranets, comunidades de prctica, programas de aprendizaje corporativo o proyectos de e-business. Algunos programas abarcaron a instituciones como el Neuroscience Institute, o Siemens Business Services Gmbh o a toda la organizacin. Se han establecido Bonos de incentivo para intercambio de conocimiento a nivel internacional, y un indicador del volumen de intercambios, (Knowledge Networking, KN), este indicador sirve de apoyo al Sistema de Cualificaciones y Formacin. Los casos que jalonan la experiencia de Siemens, y que estn publicados en la edicin mencionada, son en s mismo una herramienta adicional de Gestin del Conocimiento, porque suponen un medio de intercambio de conocimiento dentro y fuera de la empresa, seala Probst. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Itami, H.: Mobilizing invisible assets, Harvard University Press, Cambridge (1987). 2. Arbonis, A. L.: Gestin de la innovacin: La adopcin y generacin de innovaciones a nivel empresarial, XIII Congreso de Estudios Vascos: Ciencia Tecnologa y cambio social e Euskal Herria (1996). 3. Davenport, T., y Probst, G.: Knowledge management case book: Siemens best practices, Willey & Sons, Munich (2000).

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