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ADMINISTRAO EM EXERCCIOS PCDF

8) No modelo de administrao pblica gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsvel apenas pela execuo das polticas pblicas. 9) Preservando a ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a administrao pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto e controle centrado em resultados. 10) (TREBA/2009) Apesar das posturas ditatoriais durante o Estado Novo, a estrutura administrativa pblica vigente quela poca, em prol da melhoria da poltica social e tendo como foco as reivindicaes de melhores condies de trabalho, contou com a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, dos institutos de previdncia e da elaborao da Consolidao das Leis do Trabalho, em vigor at hoje. (EBC 2011) Vivemos, hoje, em um cenrio global que traz novos desafios s sociedades e aos Estados nacionais. No nenhuma novidade dizer que estamos em uma fase de reorganizao tanto do sistema econmico quanto do prprio sistema poltico mundial. Como consequncia desse fenmeno, impe-se a reorganizao dos Estados nacionais.
Luiz Carlos Bresser-Pereira e Peter Kevin Spink (Orgs.). Reforma do Estado e administrao pblica gerencial. 7. a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 (com adaptaes).

Professor Renato Lacerda

PARTE 1 ESTRUTURA DA MQUINA ADMINISTRATIVA APS 30: DO MODELO RACIONAL AO PARADIGMA PSBUROCRTICO 1) (MPU/2013) As grandes reformas administrativas do Estado brasileiro ocorrida aps 1930 foram do tipo patrimonialista, burocrtica e gerencial. 2) Segundo a concepo burocrtica de administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo no servio pblico por meio de controle rgido de processos e procedimentos. 3) Durante o perodo em que vigorou a administrao pblica burocrtica, implementou-se a descentralizao das atividades como forma de combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista. 4) A reforma administrativa iniciada pelo DASP instituiu o Estado moderno no Brasil, com vistas ao combate ao patrimonialismo e burocracia estatal. (TRT10/2012) Acerca da estruturao da mquina administrativa desde 1930, julgue os itens subsequentes. 5) A reforma administrativa de 1967 promoveu a centralizao progressiva das decises no Poder Executivo federal nos moldes da administrao burocrtica. 6) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e racionalizar o servio pblico no pas. 7) A transio democrtica de 1985 representou um avano na modernizao da administrao pblica, na medida em que atribuiu administrao indireta normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.

Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os prximos itens, referentes a noes de administrao pblica. 11) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), o Estado pode ser dividido em quatro setores: ncleo estratgico, atividades exclusivas, servios no exclusivos e produo para o mercado. Em trs desses setores, a forma de administrao resulta da combinao do estilo burocrtico com o gerencial. 12) Entre as principais propostas de melhoria da gesto pblica, nos dias atuais, incluem-se a profissionalizao da gesto de pessoas; a melhoria da integrao entre planejamento e oramento; a padronizao dos procedimentos e legislaes; e a preveno e combate corrupo. 13) A gesto pblica moderna apresenta um conceito importante de transparncia, que faz referncia possibilidade de o cidado ter acesso s informaes e

aes do governo e de intervir em caso de verificao de fatos e atos que atentem contra os seus direitos. 14) Governana e governabilidade so conceitos distintos, contudo fortemente relacionados, at mesmo, complementares. O primeiro referse s condies substantivas de exerccio do poder e de legitimidade do Estado; o segundo representa os aspectos instrumentais do exerccio do poder, ou seja, a capacidade do Estado de formular e implementar polticas pblicas. 15) No mbito da administrao pblica, o conceito de efetividade refere-se aos impactos de determinada ao ou poltica pblica. 16) Getlio Vargas, na dcada de 30 do sculo passado, teve um papel importante na evoluo da administrao pblica no Brasil, ao promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle. 17) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos BresserPereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao e Reforma do Estado. (MPS/2009) A propsito da evoluo da administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir. 18) A reforma administrativa materializada pelo Decreto-lei n. 200/1967 associada primeira experincia de implementao da administrao gerencial no pas. Adotada em pleno perodo ditatorial, reforou a centralizao funcional e promoveu a criao das carreiras da administrao pblica de alto nvel. 19) O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e desprotegidas. 20) A reforma administrativa concebida a partir de 1985, com a redemocratizao do pas, tinha como premissa a necessidade de fortalecimento da administrao direta, partindo do diagnstico da

existncia de uma multiplicidade de entidades, com alto grau de feudalizao, o que inviabilizava a efetiva coordenao das aes governamentais. 21) A adoo de normas cada vez mais estritas e a exigncia de equipamentos mais avanados para controle da poluio provocada pelas empresas uma demonstrao de que, quanto maior for a abrangncia das questes a serem objeto da regulao, maior ser a transferncia de custos do governo para o setor privado. 22) Em uma reforma administrativa, mais difcil que definir as atribuies do governo dividir as responsabilidades pblicas entre suas diferentes esferas. Nesse sentido, no plano nacional, estariam includas as atividades cuja execuo em escala reduzida no compromete a eficincia produtiva. 23) Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano. 24) O modelo gerencial da administrao pblica, que disseminou a adoo de prticas estritamente privadas no setor pblico, mostrou-se incapaz de atender a todas as demandas da sociedade. Das mudanas realizadas, ressalta-se a preocupao com a chamada accountability, que reflete uma evoluo da tica do usurio do servio, de cliente/consumidor para cidado, e que se compatibiliza melhor com a descentralizao dos servios pblicos. 25) A execuo oramentria no Brasil, representada pelo modelo gerencial, caracteriza-se pelo controle rgido do objeto dos gastos, independentemente da consecuo dos objetivos e das metas. 26) A CF incorporou dois pressupostos bsicos em relao aos cargos comissionados: a inexigibilidade de concurso pblico para acesso a esses cargos e o seu preenchimento por servidores de carreira nos casos, nas condies e nos percentuais mnimos definidos em lei, restritos s atribuies de direo, chefia e assessoramento.

27) Preconizando a necessidade de modernizar a administrao pblica, com a melhoria de sua eficincia e o aumento de sua eficcia, a legislao prev a qualificao de entidades como organizaes sociais, voltadas para atividades relacionadas educao e sade, entre outras. Assim, enquadram-se quaisquer pessoas jurdicas de direito privado e fins lucrativos, que exercem, mediante contrato de gesto, funes inerentes administrao direta. 28) No entendimento de Fernando Rezende, a reforma do Estado deve ter como referencial a urgente necessidade de fortalec-lo, e no de promover o seu aniquilamento, o que significa aumentar o seu tamanho e ampliar sua ao direta, concomitantemente com a publicizao do setor privado. 29) Combinando-se as disposies constitucionais com as da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), constata-se que mesmo os servidores estveis podem perder seus cargos, na hiptese de as despesas de pessoal ultrapassarem determinados limites, o que, entretanto, poderia ser evitado no caso de reduo consensual dos respectivos vencimentos. 30) A CF prev, como forma de participao do usurio na administrao pblica, as reclamaes sobre o funcionamento de seus servios, por meio de atendimento prprio, alm da avaliao peridica da qualidade desses servios. 31) As diversas modalidades de parceria entre o setor pblico e a iniciativa privada so uma forma de expandir a atividade do Estado e, ao mesmo tempo, de fomentar o lucro das empresas contratadas ou conveniadas. o que constitui a chamada gesto associada, prevista na CF. 32) (TCU/2011) A superviso exercida sobre as estatais, conforme estabelece o Decreto-lei n.o 200/1967, constitui abordagem do controle que visa, entre outros aspectos, a garantia da autonomia administrativa, financeira e operacional dessas empresas, razo por que o seu oramento submetido a outros rgos do Poder Executivo, e no ao Poder Legislativo. ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 33) (MPU/2013) A amplitude de controle em uma organizao deve ser reduzida nos casos em que o

trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparveis. 34) (TREBA/2009) A oposio da estrutura informal estrutura formal normalmente no gera impactos, pois a vontade e os desejos dos indivduos, como integrantes da organizao, so subordinados aos objetivos dessa organizao. 35) O nvel de centralizao ou de descentralizao de uma organizao est intrinsecamente ligado ao nvel da amplitude de controle dos seus principais gestores; quanto mais capacitados forem os dirigentes, mais pessoas estaro sob o seu controle e mais centralizada a organizao tender a ser. 36) (TRT10/2012)Na gesto pblica, a estrutura organizacional refere-se estruturao legal dos rgos que iro desempenhar as funes por intermdio dos agentes pblicos. 37) (EBC/2011) Ao organizar uma empresa, o administrador pode optar por diversos tipos de departamentalizao; entre eles, o modelo matricial faz que a empresa seja organizada por regies ou reas geogrficas, em diversas filiais ligadas a uma matriz. 38) Uma organizao pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas. (SEMAD/2007) Acerca de estruturas organizacionais, julgue os itens que se seguem. 39) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada de deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido. 40) Estrutura matricial uma estrutura em linha (vertical), que incorpora, tambm, uma estrutura horizontal, associada a um projeto ou atividade complexa e destinada a entregar um produto ou servio especfico.

41) Organograma, a forma grfica de apresentao da estrutura organizacional, tem como objetivo descrever as unidades organizacionais, as funes exercidas, as vinculaes entre elas e os nveis hierrquicos. 42)(IGEPREV/2005) Considere que uma produtora de discos tenha decidido identificar o perfil dos seus consumidores para atend-los de forma mais adequada. A freqncia de determinados perfis foi decisria para a reestruturao organizacional. Dessa forma, correto afirmar que a departamentalizao da produtora : A) matricial. B) funcional. C) geogrfica. D) por cliente. E) por produto/servio. (CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elaborada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens subsequentes. 43) Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa. 44) Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o denominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabilidades e poderes ao empregado. 45) A lgica da estrutura horizontalizada, sustentada pelo modelo de gesto por processos, pode facilitar o redesenho das atividades da empresa na busca de melhoria de desempenho e avano de resultados, facilitando a interao com os clientes. (MC/2008) Acerca de estrutura e organizacional, avalie os itens seguintes. estratgia

47) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 48) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. 49) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 50) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 51) (ANATEL/2008) Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima. 52) (DPF/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. 53) (MCTI/2012) O processo de definio de atividades, tarefas, recursos e formas de controle, conhecido como planejamento ttico, constitui desdobramento dos cursos de ao. 54) Benchmarking uma tcnica por meio da qual o desempenho da organizao comparado ao de outra organizao, de mesmo ou de outro ramo de atividades, com o objetivo de estudar as melhores prticas utilizadas na administrao. 55) O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da organizao, definido como atividade precpua do planejamento ttico. 56) A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizaes. 57) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes.

46) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

58) As estratgias funcionais esto relacionadas questo como ns competimos? e referem-se a cada tipo de produto de uma organizao.

E) Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no estmulo ao crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao. CONVERGNCIAS E DIVERGNCIAS ENTRE A GESTO PBLICA E PRIVADA; EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL 61)(TREBA/2009) A gesto de organizaes pblicas e privadas possui regulamentos, manuais e normas que norteiam suas aes. Considerando que as leis positivadas no pas devem ser respeitadas por todos, correto afirmar que o princpio da legalidade, integrante da Constituio Federal de 1988, define o agir de todos os cidados, sejam eles integrantes de organizaes pblicas ou privadas. 62) Uma estrutura organizacional, privada ou pblica, pode ser entendida como a integrao entre as estruturas formal e informal. A estrutura formal da organizao oficialmente constituda de seus padres vigentes, normas e composies, a exemplo da cultura organizacional, que apresenta crenas, valores, smbolos e demais instrumentais adotados pela organizao. (TRT10/2012) Julgue os itens subsecutivos, referentes ao empreendedorismo governamental e s novas lideranas no setor pblico. 63) A gesto pblica empreendedora implica a busca por resultados, visando atender s necessidades dos cidados e no aos interesses da burocracia mediante o estmulo da sua parceria com sociedade. 64) Aproximando-se do modelo tradicional burocrtico, o governo empreendedor visa estimular a ao e a parceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. A respeito das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, julgue os itens que se seguem. 65) semelhana das organizaes privadas, a administrao pblica utiliza estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. 66) Diferentemente das organizaes privadas, as organizaes pblicas so regidas pela supremacia do

59)(TCE/2008) No mbito da gesto estratgica, o propsito de uma organizao corresponde quilo que ela gostaria de ser no futuro, sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Esse propsito formado por vrios elementos. Acerca desses elementos, assinale a opo correta. A) Viso a razo de existncia da organizao. B) Misso o modelo mental de estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao. C) Posicionamento estratgico o resultado de uma opo crucial feita pela organizao entre as trs seguintes opes estratgicas: fornecer produtos de ponta ou ter excelncia operacional ou ter intimidade com os clientes. D) Princpios e valores so as limitaes reais ou autoimpostas de atuao da organizao e servem para dar um foco nas aes externas da empresa. E) Abrangncia o pilar que sustenta a organizao e serve para validar e orientar qualquer estratgia proposta. 60)A respeito de conceitos relacionados gesto estratgica, assinale a opo correta. A) Gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional so conceitos idnticos. B) Gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organizao. C) Planejamento estratgico utilizado apenas ao final do processo de gesto estratgica, no momento em que se avalia se as estratgias adotadas esto surtindo o efeito que se esperava ao adot-las. D) O processo de reviso estratgica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua adoo prescinde da avaliao das condies de funcionamento da organizao.

interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico. 67)(SECONT/2009) O gestor pblico, ao instituir o governo eletrnico, tem como um de seus objetivos fomentar a democratizao da informao. (MC/2008) Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas tecnologias gerenciais e das convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 68) Do mesmo modo que a gesto privada, a gesto pblica deve incentivar com total liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que no contrariem nenhuma proibio expressa na legislao. 69) Atualmente, uma das tcnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleo de pessoal na iniciativa privada baseia-se na gesto por competncias, sendo a mesma tcnica indicada para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gesto pblica. 70) Visando ao xito do processo de reengenharia, prope-se na organizao que seu modelo seja implementado top-down, ou seja, de cima para baixo. 71) O lder da equipe assume papel preponderante na implementao da reengenharia organizacional. 72) Caso determinado rgo pblico adote o modelo puro da reengenharia, conforme proposto originalmente, deve evitar adotar mudanas radicais. 73) Uma das vantagens da implementao da reengenharia no mbito da gesto pblica a semelhana gesto privada no que tange tcnica de oramentao utilizada, que se pauta em planejamentos incrementais e que considera o oramento do perodo anterior como base para elaborao da nova verso da pea oramentria. 74)(TCE/2008) Os dirigentes das organizaes pblicas se deparam com limitaes que no so encontradas nas atividades comerciais e industriais. Quanto s diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, assinale a opo correta. A) A gesto privada geralmente orientada para o bem-estar social. B) Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, tm impacto poltico.

C Na gesto privada, h um alto grau de interdependncia entre as organizaes. D) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e financeiros so preponderantes. E) Na gesto privada, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e regulamentos. 75) (SECONT/2009) Para instituir o paradigma do cliente na gesto pblica, devse avaliar o desempenho da gesto pblica e, para tanto, devem ser utilizados os mesmos indicadores de eficincia e eficcia utilizados pela gesto privada. 76) (TRT10/2012) Por visar atender o interesse pblico, a administrao pblica tem de alinhar suas aes e resultados s necessidades e expectativas dos cidados, mediante a assuno do compromisso de fazer o melhor no cumprimento da sua misso. EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS (TRT10/2012) Julgue os itens a seguir, relativos a excelncia nos servios pblicos. 77) O modelo de excelncia em gesto pblica foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. 78) Regida pelos princpios constitucionais explcitos, a qualidade da gesto pblica dever pautar-se em um modelo de excelncia em gesto focado em resultados. 79) (TCE/2008) O modelo de excelncia em gesto pblica est fundamentado nos princpios da gesto pblica pela qualidade. Esses princpios incluem a satisfao do cliente, o envolvimento de todos os servidores, a melhoria contnua, a gesto participativa e a centralizao decisria. (MC/2008) Julgue os itens a seguir, a respeito da excelncia e gesto de resultados na produo de servios pblicos. 80) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma de suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) e atualmente possui oito critrios de avaliao, entre eles: liderana, pessoas, processos e resultados.

81) O PQGF apresenta como um de seus objetivos de proposta de alavancar setores estratgicos do governo para a excelncia na gesto pblica. 82) O modelo de excelncia em gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os mesmos moldes da iniciativa privada. 83) Na busca de resultados e de qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe, em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se justifica em funo das metas previstas pelo governo. 84) O modelo de excelncia em gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da gesto, sendo responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais. 85) A implementao dos fundamentos da excelncia ocorre de forma linear e mecanicista porque os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e presentes em cada atividade da organizao. 86) O GESPBLICA insere-se em um contexto amplo de mudana de paradigma nas organizaes pblicas: da administrao burocrtica para a administrao gerencial, com foco em resultados e no cidado. 87) (DPRF/2012) O modelo de excelncia da gesto (MEG), embasado no ciclo plan, do, check, act (PDCA), uma importante ferramenta para o Programa Nacional de Gesto Publica e Desburocratizao. (SECONT/2009) Julgue os itens subsequentes quanto excelncia nos servios pblicos. 88) O GESPBLICA um modelo de gesto pblica que orienta as organizaes em relao a uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizaes do setor privado. 89) A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria s organizaes pblicas nas quais atuam carreiras tpicas de Estado, na condio de executores

de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado. 90) (TCU/2008) Um dos objetivos da avaliao da gesto pblica, por intermdio da utilizao de instrumentos de avaliao, como proposto pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA), ajudar as organizaes pblicas a se transformarem em organizaes de classe mundial. 91) A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua administrao, comparativamente a outras organizaes similares. 92) O modelo de excelncia em gesto pblica, concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais peculiares da natureza pblica das organizaes. 93) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou malsucedida. 94) O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, os chamados critrios, entre os quais se incluem estratgia e planos; informao e conhecimento; e pessoas. 95) Pela utilizao do critrio liderana, verifica-se como est estruturado o sistema de liderana da organizao, ou seja, como sero formuladas as estratgias, a anlise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento das pessoas, os aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicao das estratgias a todas as partes interessadas. 96) No critrio cidados e sociedade, examinam-se os nveis atuais, as tendncias e os referenciais comparativos dos resultados da satisfao e insatisfao dos cidados, do atendimento ao universo potencial de cidados, da participao no mercado e da imagem da organizao.

97) No critrio processos, verificam-se os principais aspectos do funcionamento interno da organizao, entre os quais se incluem a estruturao de seus processos com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao de processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos fornecedores. 98) O sistema de pontuao da avaliao do GESPBLICA prev trs dimenses de avaliao dos critrios e respectivos itens: os mtodos utilizados, a aplicao desses mtodos e os resultados obtidos pela sua aplicao. 99) Na avaliao dos resultados da organizao, deve ser especificado um prazo mnimo para se estabelecer tendncia; nesse caso, ser considerada a variao consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada, no mnimo, dos dois ltimos perodos de tempo. 100)(MDS/2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica.

GABARITO:
01 02 C 12 E 22 E 32 E 42 D 52 E 62 E 72 E 82 E 92 C 03 E 13 C 23 C 33 E 43 C 53 E 63 C 73 E 83 E 93 E 04 E 14 E 24 C 34 E 44 E 54 C 64 E 74 B 84 C 94 C 05 E 15 C 25 E 35 E 45 C 55 C 65 E 75 E 85 E 95 E 06 C 16 C 26 C 36 C 46 E 56 E 66 C 76 C 86 C 96 E 07 E 17 C 27 E 37 E 47 E 57 E 67 C 77 C 87 C 97 C 08 E 18 E 28 E 38 E 48 C 58 E 68 E 78 C 88 C 98 C 09 E 19 C 29 E 39 E 49 C 59 C 69 E 79 E 89 E 99 E 10 C 20 C 30 C 40 C 50 E 60 B 70 C 80 C 90 C 100 C

E
11 E 21 C 31 C 41 C 51 E 61 E 71 C 81 C 91 E