DEMING: LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS. El Dr.

W Edwards Deming es un estadstico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industria, naci en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, en 1990 y es graduado en la Universidad de Wyomin. En la Actualidad el doctor Deming es conocido por sus actividades en relacin con el control estadstico de calidad(CEP) el cual comenz a travs de una carta dirigida al JUSE (Japanesse Union of Scientists and Engineers), en la que solicitaba visitar Japn y ensear mtodos estadsticos para la industria. As que de Julio a Agosto de 1950, el doctor Deming ense a varios cientos de ingenieros japoneses la teora elemental de las variaciones al azar y tcnicas sencillas, como grficas de control, siendo as una de las dos personas que mayor difusin dieron a los conceptos y metodologa del control de calidad en el Japn, terminada la segunda Gerra mundial. En 1951, el Japn cre el Premio Deming en reconocimiento a las contribuciones hechas por el Doctor Deming al mejoramiento del control de la calidad en las industrias japonesas y es un galardn que confiere la unidad de cientficos e ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro de la calidad en toda empresa. Para Deming, las Altas Direcciones eran las que podan hacer el cambio, no se deba aceptar la chatarra que entra, debido a que no se puede producir con esos cachivaches. Pero si lo pueden hacer con el control de procesos que los ingenieros Japoneses estaban aprendiendo, con investigaciones sobre el consumidor y con diseo. El Dr. Deming influenci en el milagro japons que ha hecho del Japn un formidable competidor en el mundo entero. Puede verse que la abundancia de recursos naturales no es un requisito para la prosperidad, puesto que la riqueza de una nacin depende de su gente, su administracin y gobierno. Y lo que es ms Japn exporta tecnologa adminstrativa. ESTRATEGIA PRESENTADA AL JAPN POR W. EDWARDS DEMING EN 1949: En este documento el Dr. Deming explica a la alta administracin lo que deben hacer en esta nueva era econmica para mejorar la calidad, productividad y posicin competitiva. El punto de partida es la indiscutible necesidad de que la administracin tenga constancia en conseguir este propsito. La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de procesos. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste. El Dr. Deming delnea los problemas que impiden la posicin competitiva de la mayora de la industria estadounidense y proporciona sugerencias para resolverlos. Para Deming la productividad se incrementa al mejorar la calidad. Tener una baja calidad significa un alto costo y prdida de posicin competitiva. La calidad se logra mejorando el proceso. Cuando se mejora el proceso, se incrementa la uniformidad del producto, se reducen los trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, mquina, tiempo y materiales, y entonces se incrementa la producin haciendo menos esfurezos, es decir, con menos trabajo. La reduccin de desperdicio significa que horas hombres y horas mquinas que se utilizan en la produccin de elementos defectuosos, ahora se agregan a la produccin adicional de buenos productos. Tambin significa ganancia el incremento que experimenta la moral de los trabajadores, quienes ahora ven que la administracin est haciendo esfuerzo, y que no los culpan de los defectos de produccin. El propsito de Deming es mejorar tanto la productividad como la calidad. Para ello es esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, stos, por s solos, no logran el objetivo, para que sean efectivos requieren de la orientacin que los encamine en la direccin correcta. La direccin correcta se puede resumir en catorce puntos que son la columna vertebral de la filosofa moderna de calidad.

LOS CATORCE PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE DEMING: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar productos con el enfoque de volverse competitivo y suministrar empleo: Innovar, colocar recursos para largo plazo. Investigar recursos en investigaciones y educacin 2. Adoptar la nueva filosofa: Se requiere adoptar una nueva filosofa en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. La gerencia debe despertar ante el reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo del cambio. 3. Ya no depende de la inspeccin masiva. En su lugar se debe obtener evidencia estadstica, puesto que la calidad se consigue en la lnea de produccin y no a travs de la inspeccin. La calidad y la productividad se logran mediante el mejoramiento del proceso. 4. Terminar la prctica de adjudicar contratos de compras basados en el precio. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadstica. 5. Descubir problemas en el sistema y mejorarlos. Este es el trabajo que la administracin debe hacer contnuamente. Es necesario dotar a las personas de habilidades y capacidades para la identificacin, anlisis y solucin de problemas, de tal forma que se puedan distinguir que errores pueden ser corregidos por ellas mismas y cuales deben ser planteados a la Direccin. 6. Implantar mtodos modernos de capacitacin para cada puesto. 7. Instituir el liderazgo: El trabajo de un jefe no consiste en decirle a la gente que hacer o en castigarla, pero si en orientarla a desempear mejor su trabajo y en conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual. El supervisor debe informar a la alta direccin de las condiciones correctivas necesarias. 8. Erradicar el miedo para que cada quin pueda expresarse libremente acerca de lo que no est bien. 9. Borrar las barreras entre los departamentos: el personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de produccin. 10. Eliminar las campaas, concursos, competencias, slogans, afiches, exhortaciones y las metas en los que se pide a la fuerza de trabajo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean actitudes hostiles, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del sistema y estn, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador. 11. Eliminar estdares de trabajo de cuotas numricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisin de ayuda y servicio y se debe comunicar lo que la administracin est haciendo a fin de mejorar los sistemas y mtodos de trabajo. 12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por el nuevo desempeo de su trabajo. Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho partiendo de una base de datos. 13. Implantar un programa agresivo de educacin y capacitacin

14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es de todos; y crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los 13 puntos anteriores. La gran contribucin hecha por el Doctor Deming es poner a pensar a la Direccin en forma diferente a las prcticas administrativas que se han seguido en el pasado. Demming ha enseado un camino para identificar los problemas, analizarlos y solucionarlos a travs de un pensamiento estadstico, separando las causas especiales de variaciones de un proceso de aquellas inherentes al sistema y que por lo tanto son responsabilidad de la gerencia. Segn Deming, el 85% de los problemas de una empresa es controlable por la administracin. Es responsabilidad de la gerencia iniciar acciones sobre el sistema para eliminar las causas comunes de variacin y mejorar la capacidad de proceso de una operacin. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES: 1. Falta de constancia en el propsito. Equivale a no tener planes de largo plazo para mantenerse en el negocio y la adminsitracin es insegura y los empleados tambin. 2. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Buscar un aumento en el dividendo trimestral, es algo que mina la calidad y la productividad. 3. Evaluacin segn el desempeo, calificaciones de mritos o revisin anual del desempeo. Con esto se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificacin del desempeo suscita temor y deja al personal amargado, desanimado, derrotado. 4. Movilidad de la adminsitracin. Los adminsitradores que saltan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen all el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad. 5. Dirigir la empresa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de conocer. 6. Costos excesivos de la atencin mdica de los empleados, lo cual aumenta los costos finales de bienes y servicios. 7. Costos excesivos de garanta, agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia. JURAN: LA TRILOGIA DE LA CALIDAD: Contemporneo del Dr. Deming. Lleg a Japn poco despus que l y continu trabajando con los Japoneses durante muchos aos. Su enfoque es menos estadstico que el del Dr. Deming. Las no uniformidades, as como las creencias que estn asociadas con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compaa, y constituyen, adems, un obstculo serio para la uniformidad en cuanto a la direccin, el cual puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento, es decir una manera de pensar generalizada acerca de la calidad que sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las lneas de productos. Esto nos lleva a lo que podramos denominar la "Triloga de la Calidad".

El concepto de triloga de calidad consiste en que la administracin por calidad y para la calidad radique en tres procesos orientados a lograr la calidad: Planeacin de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad

Cada uno de estos procesos es Universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. El punto de arranque es la Planeacin de la calidad es decir, crear un nuevo proceso que ser capaz de cumplir con metas establecidas y hacerlo bajo las condiciones de operacin. El asunto que requiera la planeacin de la calidad puede ser cualquiera. Posterior a la Planeacin el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad ptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con unn alto nivel de desperdicio crnico. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso en el sentido que se ha fallado planear que debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o desperdicio crnico. Lo que hace en cambio, es llevar lo que se denomina "Control de Calidad" que consiste en evitar que este desperdicio aumente. Si llegara a empeorar se establece un equipo de apagafuegos y se le lleva a determinar cuales son las causas de esta variacin anormal. Una vez que las causas han sido determinadas y que se ha tomado una accin correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los lmites de control de calidad. En trminos generales se puede decir acerca de la descripcin de la Triloga : PROCESO: Planeacin de la Calidad: Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. RESULTADO FINAL: Es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. PROCESO: Control de la Calidad: Es el que permite realizar las metas de calidad durante las operaciones. RESULTADO FINAL: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. PROCESO: Mejora de la Calidad: Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. RESULTADO FINAL: Conducir las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planeado para las operaciones. Con respecto a la capacitacin, muchas compaas han decidido romper con la tradicin. Existe la necesidad de una capacitacin Universal que se aplicar a todos los asistentes, pero con cierta previsin para poder intercalar casos especiales como ejemplo si se requiere. El concepto de la triloga cumple con estas caractersticas. Los cursos de capacitacin consisten en incorporar la secuencia de pasos descritas en la triloga, la misma ha sido probado en la prctica y demostrado ser aplicable para todas las funciones, niveles y lneas de productos.

Incorporar la Triloga de la Calidad en la estructura existente de la planeacin de Negocios, reduce el riesgo de que la instrumentacin pueda ser rechazada en determinado momento. El punto normal de arranque es establecer un Consejo Directivo de Calidad que formule y coordine esta funcin o actividad en la compaa. El Consejo prepara una lista de responsabilidades, entre ellas: Establecer las polticas corporativas de la calidad Establecer las metas corporativas de la calidad, revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales. Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que son divisionales o funcionales. Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo estos planes. Revisar los resultados de la Calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar el sistema de evaluacin de desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas.

Todo lo anterior ha generado beneficios en algunas empresas, en otras no, siendo bastante evidente las principales razones para estas fallas, las cuales se refieren a algunas reas tales como: La fijacin de Metas; no suministrar la infraestructura adecuada o proporcionar los recursos que se requieren, finalmente, que la alta direccin no aporte el liderazgo requerido.

RECURSOS: Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y para llegar a las metas. Algunas reas que requieren dichos recursos son: Capacitacin: Se ha invertido bastante capital en programas de capacitacin para reas especiales como sensibilizacin hacia la calidad, control estadstico del proceso y crculos de control de calidad. Medicin de la Calidad: La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante en las bases junto con las cuales se fijan las metas, estas nuevas bases requieren la medicin de la calidad del mercado en una escala sin precedente. Mejora de la Calidad: Al respecto existen diversas contradicciones, por ejm; una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejora de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno sobre la inversin, sin embargo, aparentemente, muchas compaas no han suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos. CROSBY : LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD: Phil Crosby ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad durante 36 aos, 14 de los cuales pas enfrentando el reto de la calidad dentro del mundo mismo de las empresas como vicepresidente de ITT. Actualmente presidente de Philip Crosby Associates Inc., es uno de los Consultores e Instructores sobre administracin de la calidad ms respetado y solicitado en todo el mundo. Las ideas de Crosby sobre la Revolucin de la Calidad y sobre porqu la calidad debe formar parte del ncleo mismo de la cultura de una empresa e igualmente inspiradora, resulta a su sntesis de

donde estuvimos, donde nos encontramos y donde deseamos y deberamos estar en esa ininterrumpida bsqueda de calidad. Su sistema de comercializacin, el nmero de oficinas que tiene en el mundo, los materiales usados y la promocin son los elementos mas desarrollados. En 1979, funda su empresa dedicada a la Consultora y Capacitacin con notable xito hasta hoy. No es muy terico y plantea una serie de puntos similares a los planteados por Deming. El desarroll un concepto denominado "Los Absolutos de la Calidad" o de la Administracin por calidad, en el que maneja la idea de "Calidad Total". PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD: La calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es la prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que el llama de "Administracin Preventiva". Nuevamente se d importancia a la definicin de la misin de la empresa. La misin siempre expresa la razn de ser de una organizacin, de acuerdo al ideal de Crosby, y establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y d como caractersticas: Las personas hacen bien su trabajo rutinario El crecimiento es firme y con utilidades Se anticipan las necesidades del Cliente El cambio se planea y se aprovecha El personal est orgulloso de trabajar aqu

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: "La calidad es intangible, calidad es bondad ": Por ello se habla de alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. "La calidad es costosa": A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis, por cuanto lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad. "Los defectos y los errores son inevitables ": Se debe corregir la tolerancia a lo mediocrizante para exigir Calidad Total a las personas que trabajan con nosotros.

LOS CATORCE PASOS DE PHILP CROSBY: Paso 1: Compromiso en la Direccin: El Gerente de Calidad debe convencer a la cabeza operativa de la empresa de: La calidad es gratis La no calidad consume anualmente entre el 10% y el 20% de los ingresos por ventas.

Este costo puede abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo El Director General es responsable de la calidad de la empresa como de la redituabilidad, de las estrategias del mercado, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2: Equipo para el mejoramiento de la Calidad : Una vez que el Director General tiene conciencia de lo anterior convoca a sus Directores de reas para que: Definan la Calidad de la empresa Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad Proporcionen algunos subalternos para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad Participen en la implantacin del resto del programa.

Paso 3: Medicin: Deben definirse los medidores concretos de la calidad, primero a nivel corporativo, despus por reas y finalmente medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad bajo el programa. Paso 4: El costo de la Calidad: Suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas cuando se terminar de integrar los gastos comunes de inspeccin y retroprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos. Paso 5: Crear una conciencia sobre la Calidad : Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Paso 6: Accin Correctiva: En este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los defectos generados en su departamento. Paso 7: Planificar el da de cero defectos : En el paso 9, se celebrar el da de cero defectos, para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia costo y festividad del evento. Paso 8: Educacin Personal: Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: Interesar los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. Explicarles la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11.

Paso 9: El da de cero defectos: Tiene por objetivo transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad y que el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente. Paso 10: Fijar metas: Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos durante los prximos 30 90 das. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11: Eliminar las causas del error : Se pide al personal que informe de inmediato cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora , quien deber acusar recibo en 24 horas, el equipo canalizar los informes al dpto. correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, el equipo informar al denunciante que su queja fue debidamente resuelta. Paso 12: Reconocimiento: Se establece un programa de incentivos para los logros importantes, los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente, debe haber una retroalimentacin para todo el personal mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad, mas empleo y mas seguridad en este, trabajo mas creativo y mas satisfactorio, etc. Paso 13: Consejo de Calidad: Con el personal experto se forman "Consejos de Asesora de Calidad" que fungirn como denominadores del equipo de mejora. Estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin. Paso 14: Repetir todo el proceso : Lo cual garantiza su seriedad y su institucionalidad, es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

CUADRO RESUMEN W. DEMING Mejorar la calidad mediante le ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de proceso. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste. La productividad se incrementa al mejorar la calidad. Medir la productividad no mejora la productividad Una compaa cuya alta direccin est{a comprometida por la calidad y la productividad y con sus races, no sufre por la incertidumbre y la confusin La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en equipo. Y el trabajo de la administracin es buscar el bienestar de la compaa. JURAN Su enfoque es menos estadstico que el del Dr. Deming. Los estandares hitricos pueden ser fatalmente defectuoso. La preocupacin por la historia podra segar nuestras oportunidades de mejora. Una supercausa de la mala calidad es no contar con una perspectiva sistematica del proceso del mejoramiento continuo a imagen y semejansa de lo que existe en el campo de la planificacin financiera de la empresa. CROSBY Antes la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos. El costo del incumplimiento es alto y puede reducirse Los defectos no slo son corregible, sino evitables. Cero defectos es la filosofa de no aceptar defectos ni erores. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la direccin hacia la calidad total. La metodologa es simple, y esra dirgida a cambiar la cultura organizacional, fomenta la participacin e integra los diversos niveles empresariales. Los resultados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imgenes corporativas, motivacin y comunicacin, siempre y cuando el proceso se mantenga a travs del tiempo. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la dcada, especialmente al reto de la calidad total, sern las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro.