Gestin de Recursos Humanos

DIPLOMADO EN GESTION PUBLICA

SEGURO INTEGRAL DE SALUD

GUIA AUTOINSTRUCTIVA DE ESTUDIO MODALIDAD VIRTUAL

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ANDRES CORRALES ANGULO LIMA 2013

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Gestin de Recursos Humanos

Andrs Corrales Angulo Introduccin La gestin de Recursos Humanos, o ms propiamente, la Gestin de las Personas, ha ido cobrando cada vez mayor relevancia. Especialmente en el sector privado, se tiene una mayor conciencia de la necesidad de gestionar de manera orgnica y articulada a las personas, pues slo de esa manera se pueden alcanzar los objetivos que las organizaciones pretenden. En el Sector Pblico, a nivel internacional, tambin se ha avanzado mucho en la comprensin del rol estratgico que tiene este pilar en la gestin de las organizaciones. Una seal de ello es la aprobacin de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, que establece un estndar de calidad para los servicios civiles de Iberoamrica, as como el Diagnstico que, a la luz de la referida Carta, realiz el Banco Interamericano de Desarrollo sobre los servicios civiles de 21 pases de Amrica Latina el ao 2003. En el Per, hitos importantes en este proceso de revalorizacin de la gestin de recursos humanos, ha sido la promulgacin de la Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico en el ao 2004; la creacin, en la Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos en el ao 2007; y la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil, como ente rector del referido sistema administrativo, en el ao 2008, cubriendo un vaco de ms de 15 aos. No obstante, falta mucho todava en el sector pblico nacional por conocer y comprender el rol de la gestin de las personas en las organizaciones, as como por cambiar las prcticas inadecuadas que no son coherentes con una gestin moderna de recursos humanos. Esta gua busca mostrar de manera sencilla los conceptos bsicos sobre servicio civil, as como desarrollar cada uno de los subsistemas que conforman un sistema moderno de gestin de recursos humanos. Durante el desarrollo del texto, podrs observar determinada simbologa que te guiar en rescatar los conceptos claves y a buscar aplicaciones en tu propio entorno.

Este smbolo significa que existe un concepto o fundamento muy importante.

Este smbolo significa que existe un tema sobre el que debes preguntarte y reflexionar acerca de qu y/o cmo sucede en nuestro pas o en la organizacin en la que te desenvuelves.

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Este smbolo significa una alerta sobre algn concepto muy importante o que con frecuencia se presta a confusiones.

Este smbolo significa que es un tema que merece la pena profundizar en un futuro.

Unidad 1 El Servicio Civil 1.1 Contexto de la Administracin Pblica En este acpite analizaremos dos aproximaciones a la gestin en la Administracin Pblica, aparentemente contrapuestas: El modelo weberiano de Burocracia y la propuesta de la Nueva Gestin Pblica. 1.1.1 Burocracia Para la mayora de ciudadanos el concepto de Burocracia (etimolgicamente el poder de los escritorios) se encuentra asociado a aspectos negativos, tales como la lentitud, los trmites engorrosos, la falta de vocacin de servicio, la mala atencin al ciudadano, incluso hasta la corrupcin.

Sin embargo, para el socilogo y politlogo alemn Max Weber, el concepto de Burocracia tiene una connotacin altamente positiva.

Burocracia, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. (Max Weber)

De acuerdo con Max Weber, las caractersticas de la burocracia son las siguientes: a. El carcter legal de las normas y de los reglamentos.

b. El carcter formal de las comunicaciones. c. La racionalidad en la divisin del trabajo. d. La impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. La jerarqua bien establecida de la autoridad. 3

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f. g.

Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. Competencia tcnica y acceso meritocrtico de los participantes.

h. La especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas), en el caso de las empresas. Vale decir, los dueos no necesariamente tienen que ser quienes gerencien. En el caso de las entidades pblicas, esta separacin puede entenderse entre el nivel poltico y el nivel de la Administracin. i. j. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento de la administracin.

Como puede apreciarse, las caractersticas de la Burocracia antes glosadas, son positivas y si se llevaran a la prctica, tendramos mejores organizaciones pblicas. Lamentablemente, en muchos casos nuestras burocracias latinoamericanas, carecen de algunas o muchas de estas caractersticas. En tal sentido, podramos decir que en varios mbitos de nuestras administraciones, nos falta ms burocracia, o nos encontramos en una situacin preburocrtica.

En el caso de la Administracin Pblica nacional, considera que cuenta con todas las caractersticas antes mencionadas?, o de cules de estas caractersticas carece? .

Recomendamos ver los siguientes videos disponibles en Youtube: El sinsentido de la Burocracia http://www.youtube.com/watch?v=KBgjipxJ0ss

Ejemplo de Burocracia http://www.youtube.com/watch?v=Or7VoAQtftE Visin negativa y positiva de burocracia http://www.youtube.com/watch?v=Ri6KNjMPuk La burocracia segn Cantinflas http://www.youtube.com/watch?v=N7ytp-TFmmg

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1.1.2 La Nueva Gestin Pblica (New Public Management) A fines de la dcada de los aos 70 del siglo pasado, una corriente surgi para proponer una alternativa al paradigma burocrtico, al que cuestionaba fuertemente. Se trata de la Nueva Gestin Pblica o New Public Management1. Esta corriente capitaliza las crticas a la Burocracia, entre ellas, el cuestionamiento a su rigidez e inflexibilidad, derivadas de su apego a las reglas y de su falta de capacidad de adaptacin a los cambios del entorno; a su centralismo; y a su excesiva jerarquizacin. La crtica contra la Burocracia se identific con la crtica al modelo de Estado de Bienestar, surgido despus de la segunda guerra mundial, que entenda que el bienestar del ciudadano era fundamentalmente tarea del Estado. Destacaban especialmente las crticas hacia los dficit fiscales de los estados que haban adoptado el modelo de Estado de Bienestar. Es en Inglaterra donde surge la Nueva Gestin Pblica y se aplica desde el inicio de la gestin de la Primera Ministra Margaret Thatcher en 1979. Muy pronto esta corriente se extiende a Estados Unidos, Nueva Zelanda y Australia.

La Nueva Gestin Pblica intenta trasladar la cultura de orientacin de los resultados proveniente del sector privado a las organizaciones del sector pblico mediante la introduccin de algunas reformas estructurales en la gestin.

Entre las propuestas de la Nueva gestin Pblica, destacan las siguientes: Reduccin del tamao del Sector Pblico, tanto en dimensiones, como en impacto e influencia. Se hace concreto mediante las privatizaciones, concesiones, tercerizacin. Descentralizar las organizaciones. Contrariamente al modelo weberiano, considera que el xito de la gestin es directamente proporcional a la descentralizacin. Jerarquas aplanadas. En sentido opuesto a las estructuras piramidales del estado weberiano, propone jerarquas ms planas, de menor cantidad de niveles jerrquicos. Ruptura del monolitismo de las entidades pblicas. Se propone la creacin de Agencias, organismos pblicos especializados para prestar un servicio con mayor agilidad y eficiencia que los ministerios. Usualmente se trata de organismos que se crean sobre la base de competencias que tenan los Ministerios. Por ejemplo en el

En realidad la traduccin bien pudo ser Nueva Gerencia Pblica.

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caso peruano, la SUNAT se crea a partir de las competencias que tena el Ministerio de Economa y Finanzas en la Direccin General de Contribuciones. Desmantelar la estructura estatutaria. La Nueva Gestin Pblica es contraria a los regmenes de carrera de los servidores pblicos, propugnando mas bien para el sector pblico un sistema contractual laboral como el del sector privado. Clientelizacin. Considera al ciudadano como cliente, con las prerrogativas y atributos que tienen los clientes en el sector privado. Evaluacin. Propone una evaluacin constante, del cumplimiento de los objetivos, as como de la eficiencia por parte de la Administracin. Cambiar la cultura. Propone cambiar la cultura burocrtica que pone el nfasis en los procedimientos por una cultura gerencial que pone el nfasis en los resultados.

En el caso de la Administracin Pblica nacional, considera que en mayor o menor medida algunas de las propuestas de la Nueva Gestin Pblica se han implementado? Cules? .

La gestin de nuestras administraciones pblicas se ha desarrollado en este contexto, oscilando entre polticas propias de Estados Burocrticos del modelo Weberiano y polticas de Nueva Gestin Pblica. Tambin combinndolas o complementndolas. Es en este contexto en el que se debe gestionar a las personas dentro de las organizaciones pblicas. 1.2 El Servicio Civil 1.2.1 Conceptos Generales Servicio civil es el sistema de articulacin del empleo pblico (el conjunto de empleados pblicos y las reglas que los regulan), mediante el que determinados pases garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos diversos, ciertos elementos bsicos para la existencia de administraciones pblicas profesionales

Como se puede apreciar de la definicin precedente, es un objetivo del servicio civil contar con una Administracin Pblica Profesional. Esto significa, una Administracin Pblica dirigida por la poltica en aplicacin de la democracia, pero no capturada por esta. La poltica ha capturado la Administracin, por ejemplo si la utiliza al servicio de intereses poltico partidarios, como puede ser en una campaa poltica de eleccin popular; o en el caso de clientelismo poltico, si los puestos 6

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son cubiertos por razones poltico partidarias ajenas a la competencia tcnica y los mritos de los candidatos. Una Administracin Pblica Profesional exige preservar un mbito de independencia e imparcialidad en el funcionamiento de la Administracin por razones de inters pblico, que impide la injerencia de presiones inadecuadas de ndole poltica, econmica, etc. Finalmente, implica contar con mecanismos de proteccin del empleo pblico frente al clientelismo poltico o intereses particulares, que por ejemplo impidan la destitucin de un directivo, profesional o servidor pblico por negarse a realizar acciones de favorecimiento a intereses polticos o econmicos ajenos al inters general.

Teniendo en cuenta lo que implica una Administracin Pblica Profesional, considera usted que en el Per tenemos una Administracin con dichas caractersticas? .

Para qu el servicio civil? Para la seguridad jurdica Es condicin no suficiente pero necesaria para el desarrollo de los pases Reduce corrupcin Para una mayor eficacia del gobierno y la Administracin

No existe un nico modelo de servicio civil. Como se sealaba en la definicin de servicio civil, los pases tienen enfoques, sistemas e instrumentos diversos. Usualmente los distintos modelos se distinguen en funcin de los siguientes criterios: a) Los Sistemas e instrumentos de reclutamiento y seleccin. Por ejemplo si seleccionan en funcin sobre todo a conocimientos, o tambin a competencias. Si se privilegia el reclutamiento interno (al interior de la organizacin) o el abierto (para todos los ciudadanos). b) Organizacin de la carrera profesional, vale decir si recurren a sistemas de carrera o de empleo. En el sistema de carrera se cuenta con un diseo jerarquizado de los cargos: los empleados que acceden a un nivel pueden progresar con el tiempo. Algunos puestos de acceso se reservan para el reclutamiento externo, el resto para el interno. Son 7

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pases con sistema de carrera Francia, Espaa, Alemania, Reino Unido, USA, Japn, Blgica. En el caso del sistema de empleo, el reclutamiento es para un puesto y no para incorporarse a un grupo profesional. Es normalmente un sistema abierto a candidatos externos. Son pases con sistemas de empleo Suecia, Finlandia, Noruega, Holanda y ms cerca nuestro el Sistema de Alta Direccin Pblica de Chile. c) Los derechos y deberes que reconocen a los empleados pblicos. d) Si la administracin del Servicio Civil o de algunos de sus subsistemas es total o parcialmente centralizada desde una instancia central o descentralizada en favor de territorios o de cada entidad pblica.

Modelo francs Concurso Plazas vacantes identificadas Tribunal independiente del poder poltico, de los directivos y candidatos Clasificacin por orden de mrito luego de pruebas de conocimientos annimas Obligacin de la autoridad de respetar esta clasificacin Seleccin para Escuela de funcionarios (la Escuela Nacional de AdministracinENA)

Modelo alemn Para nivel directivo un examen de Estado para profesionales, que lleva a servicio preparatorio por 2 aos de formacin terico prctico Segundo Examen de Estado a cargo de un tribunal independiente que permite desempearse como funcionario a prueba por 3 aos Aprobacin por titulares de entidades para tener estabilidad Modelo britnico Reclutamiento a cargo de un rgano central independiente: Comisin del Servicio Civil Concurso abierto 8

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Funcionarios generalistas, se evala cualidades y personalidad sin privilegiar ninguna formacin universitaria especfica Slo pueden ser nombrados los aprobados por la Comisin del Servicio Civil

1.2.2 Diagnstico del Servicio Civil Peruano Mediante Decreto Supremo No. 004-2001-TR de 23.02.01, durante el Gobierno de Transicin que presidi Valentn Paniagua, se crea la Comisin Multisectorial encargada de estudiar y elaborar un informe sobre la situacin del personal de la administracin pblica. Fue presidida por el entonces ministro de Trabajo y Promocin Social Jaime Zavala. Esta comisin realiz un diagnstico de la situacin del personal pblico y formul recomendaciones que se aprecian en el grfico a continuacin. Grfico N 1

A los problemas identificados por la comisin antes mencionada, se puede aadir la ineficiencia e ineficacia, la corrupcin y la falta de servicio al ciudadano. Desde la desactivacin del Instituto Nacional de Administracin Pblica en la dcada de los 90 del siglo pasado, se careci en la prctica de una entidad rectora que formulara polticas pblicas en materia del servicio civil y colocara estos temas en la agenda pblica. 9

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El ao 2003, el Banco Interamericano de Desarrollo llev a cabo un diagnstico sobre 21 sistemas de servicio civil de igual nmero de pases latinoamericanos, tomando como base los lineamientos de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. El ranking resultante se muestra en el Grfico N 2, en el que el Per ocup el puesto 17. Grfico N 2
B ra s il C h ile C o s t a R ic a

B a rb a d o s U ru g u a y C o lo m b ia

Empleo problema sistmico (Mayn Ugarte) A rg e nPblico t in a

J a m a ic a M xic o Servicio Civil en AL T rin id a d y T o b a g o

e n e zu e la Diagnstico VServicio Civil de 21 pases (2003) R e p b lic a D o m in ic a n a G u a t e m a la Dbil articulacin con la estrategia de gobierno B o liv ia N ic a ra g u a

ndice de coherencia estratgica Ec uado r

P e r

Vulneracin P del clientelismo a ra gmrito: uay

H o n d u ra s P anam ndice de mrito E l S a lv a d o r

Falta de capacidad directiva 0 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Este mismo estudio revel que entre los regmenes laborales de las entidades pblicas, el mejor desempeo se presentaba en el rgimen privado con que cuentan algunas entidades pblicas, como se puede apreciar del grfico N 3.

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Grfico N 3

Flexibilidad

Competencia

Consistencia Directiva

Coherencia Estratgica

Mrito

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Rgimen Pblico

Carreras

Rgimen Privado

En el contexto previo al inicio de la reforma del servicio civil en el ao 2008, el equipo de reforma identificaba que el problema del empleo pblico era sistmico, como se aprecia en el Grfico N 4.

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Grfico N 4

En los siguientes grficos N 5 a 10, pueden verse las principales caractersticas actuales del servicio civil peruano, tal como han sido estudiadas por SERVIR. Grfico N 5

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Grfico N 6

Grfico N 7

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Grfico N 8

Grfico N 9

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Grfico N 10

1.3 Gestin Estratgica de Recursos Humanos El rol que corresponde a la gestin de recursos humanos ha venido evolucionando desde un concepto ms propio de la Administracin de Personal, hasta llegar al rol actual de ser un socio estratgico que posibilita alcanzar los objetivos de la organizacin. En el grfico N 11, Ulrich grafica esta evolucin.

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Grfico N 11

El punto de partida es el de entender el rol de la gestin de recursos humanos como la de un Experto Administrativo, propio de las oficinas de Administracin de Personal, que tiene como objeto los procesos administrativos, tales como los de control de asistencia, pago de planillas, administracin de licencias y permisos, etc. En esta condicin se encuentran la mayora de las oficinas de recursos humanos de las administraciones pblicas. No es que esta funcin no sea importante, sino que la gestin de recursos humanos no puede reducirse nicamente a este rol. Sin dejar de realizar estas funciones operativas, el rol de gestin de recursos humanos ha evolucionado hacia el ser Adalid de los Empleados, que tiene su mirada en personas con necesidades y ya no slo en procesos administrativos. Es el campo de la preocupacin por el bienestar social, por satisfacer las necesidades de los trabajadores. Tanto el rol de Experto Administrativo como el de Adalid de los Empleados est centrado en el corto plazo y es de naturaleza operativa. El siguiente paso en la evolucin es el rol de Agente de Cambio, que encuentra como foco de su atencin las competencias de las personas y de las organizaciones. En esta gestin la preocupacin est centrada en las capacitaciones y el desarrollo de capacidades en general. El rol moderno de la gestin de recursos humanos es el de socio estratgico, en la medida que coopera activamente con que la organizacin logre sus objetivos. A travs de los subsistemas de Recursos Humanos, alineados con los objetivos estratgicos. El foco en este caso son los procesos creadores de valor, la planificacin, los perfiles de puestos, la evaluacin del desempeo, todo alineado con los objetivos estratgicos.

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Tanto en el rol de Agente de Cambio como en el de Socio Estratgico la atencin est centrada en el largo plazo y ambos son de naturaleza estratgica. De acuerdo con Francisco Longo, un modelo integrado de gestin de recursos humanos es el que vincula a las personas con la estrategia organizativa, alcanzando de esa manera los resultados organizacionales. Esta gestin se realiza en un contexto interno y en un entorno de no menor complejidad. El modelo se grafica en el Grfico N 12. Grfico N 12

1.4 Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica La Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica es un instrumento internacional que sirve de estandar de calidad y referente para los servicios civiles de Iberoamrica. Fue aprobada en la la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado llevada a cabo en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, del 26-27 de junio de 2003 y Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno realizada en la misma ciudad, del 14-15 de noviembre de 2003. En este instrumento el concepto de funcin pblica es sinnimo al de servicio civil. La referida Carta sostiene que existe una relacin positiva entre un Servicio Civil con determinados atributos y la confianza ciudadana en la Administracin, la eficacia

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gubernamental , la lucha contra la corrupcin, la Gobernabilidad y el crecimiento econmico sustentable. Los atributos que de acuerdo con la Carta debera tener un servicio civil para lograr estos beneficios o, dicho de otro modo, los atributos de un servicio civil de calidad, se muestran en el Grfico N 13. Grfico N 13

Criterios y Principios Rectores de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica Criterios: La preeminencia de las personas La profesionalidad de los recursos humanos La estabilidad del empleo pblico y su proteccin frente a la destitucin arbitraria La flexibilidad en la organizacin y gestin del empleo pblico La responsabilidad de los empleados pblicos Principios ticos Protagonismo de directivos 18

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Promocin de consensos Inclusin

Principios Rectores: Igualdad sin discriminacin Mrito, desempeo y capacidad como orientadores Eficacia, efectividad y eficiencia de la accin pblica Transparencia, objetividad e imparcialidad. Pleno sometimiento a la ley y al derecho

De acuerdo con la Carta, para que un servicio civil funcione adecuadamente, se requiere que los siguientes elementos se encuentren operativos: Planificacin de Recursos Humanos Organizacin del Trabajo Acceso al empleo Evaluacin del rendimiento Compensacin Desarrollo de las Personas Responsabilidad laboral Desvinculacin Relaciones humanas y sociales Organizacin de la funcin de RRHH

Salvo la organizacin de la funcin de Recursos Humanos que se encuentra referida al funcionamiento de la oficina responsable de la gestin de las personas, los dems elementos forman parte de los subsistemas de Recursos Humanos, como veremos ms adelante.

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Unidad 2: Sistema de Recursos Humanos Un sistema integrado de Recursos Humanos, requiere que todos los subsistemas de GRH que lo integran se encuentren operativos, que funcionen interconectados, que sean aplicaciones de una estrategia de RRHH derivada de la estrategia de la organizacin. En el siguiente grfico se muestran los siete subsistemas que conforman el Sistema Integrado de Gestin de Recursos Humanos. Grfico N 14
SUBSISTEMAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA

Planificacin

Gestin de la compensacin Organizacin del trabajo

Diseo de puestos Definicin de perfiles

Gestin del empleo

Incorporacin Movilidad Desvinculacin

Gestin del rendimiento

Planificacin Evaluacin

Retribucin monetaria y no monetaria

Gestin del desarrollo

Promocin y carrera

Aprendizaje individual y colectivo

Gestin de las relaciones humanas y sociales

Clima laboral Relaciones laborales Polticas sociales

Como puede apreciarse, los subsistemas tienen interconexiones entre ellos, que permite que podamos hablar de un sistema integrado de gestin de recursos humanos. A continuacin desarrollaremos cada uno de estos subsistemas. Para ello vamos a seguir al profesor espaol, experto en servicio civil Francisco Longo., especficamente en su obra Mrito y flexibilidad. Paids Empresa. 2004.

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2.1 Planificacin de Recursos Humanos

Consiste en el estudio de las necesidades cuantitativas y cualitativas de RRHH a corto, mediano y largo plazo; contrasta las necesidades detectadas con las capacidades internas e identifica acciones para cerrar la brecha entre las necesidades y dichas capacidades internas.

El subsistema de Planificacin de Recursos Humanos, tambin llamado de Planeamiento de Recursos Humanos, tiene como objetivo facilitar la disponibilidad de las personas que la organizacin necesita en el momento adecuado y al menor costo. Es la puerta de entrada de un sistema integrado de Gestin de Recursos Humanos, puesto que todos los dems subsistemas deben operar de acuerdo a lo planificado. Adems, porque la planificacin de Recursos Humanos deriva de la estrategia organizativa. Por estrategia organizativa entendemos, los objetivos estratgicos (y sus correspondientes estrategias) que la organizacin busca alcanzar. En tal sentido, se relaciona con todos los subsistemas, proporcionando los insumos que debern tener en cuenta en su ejecucin. Esta relacin del subsistema de planificacin con todos los dems, permitir que las polticas y prcticas de personal respondan a prioridades y objetivos, puesto que se deriva de la estrategia organizativa. El grfico N 15 grafica esta relacin.

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Grfico N 15

No obstante esta relacin, en la prctica es probablemente el subsistema de Recursos Humanos que menos se aplica en las instituciones. 2.1.1 Procesos Son cuatro los procesos de este subsistema: Anlisis de necesidades brutas de RRHH Anlisis de disponibilidades, actuales y futuras Anlisis de necesidades netas de RRHH Programacin de medidas de cobertura

En cuanto al Anlisis de necesidades brutas de RRHH, consiste en la previsin de necesidades cuantitativas (cuntos, por cunto tiempo) y cualitativas (competencias) para hacer qu y cundo. Este ejercicio se hace en forma previa a mirar la disponibilidad actual de dicho personal. En cuanto al Anlisis de disponibilidades, actuales y futuras, se trata de conocer la disponibilidad actual del personal (cuntos, por cunto tiempo) y cualitativas 22

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(competencias). Asimismo, como proyectar el crecimiento inercial de dicho personal en el futuro. Dependiendo del tamao de la organizacin, este ejercicio requiere la existencia de un sistema de informacin de personal. En relacin con el Anlisis de necesidades netas de RRHH, resulta del contraste entre el anlisis de necesidades brutas y las disponibilidades actuales y futuras de personal. Con ello resultarn diferencias por dficit cuantitativo y cualitativo (falta personal) o exceso (exceso de personal) en algunas reas de la organizacin. En algunas reas puede faltar personal y en otras puede haber exceso de personal. Finalmente, el proceso de Programacin de medidas de cobertura implica identificar y prever acciones que respondan a las necesidades netas (redistribucin de personal, convocatorias y contratacin de personal, etc.)

Considera usted que las polticas y prcticas de personal que se implementan en su

?
2.1.2

organizacin obedecen a una planificacin de recursos humanos?Hasta qu punto las prcticas de personal que se realizan obedecen a lo planificado?.

Indicadores ptimos

Los indicadores ptimos se refieren a los indicadores de que tenemos un subsistema idneo, operando plenamente. En cuanto al subsistema de Planificacin de Recursos Humanos, los indicadores ptimos son los siguientes: Existencia e integridad del sistema. Se cuenta con un desarrollo adecuado de los procesos antes mencionados. Coherencia estratgica. Existe un alto grado de adecuacin entre la previsin de la Planificacin de Recursos Humanos y las prioridades estratgicas de la organizacin. Informacin de base. Los sistemas de informacin de personal permiten conocer la disponibilidad cuantitativa y cualitativa ahora y en el futuro. Eficacia La Planificacin de Recursos Humanos permite optimizar el personal, distribuir adecuadamente los recursos humanos y hacer un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las reas. Que no existan excedentes o dficit de personal significativos entre las distintas reas.

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Que el costo de la planilla est dentro de parmetros razonables y compatibles con el presupuesto. Se redistribuye personal eficazmente cuando es necesario. Las reas estn adecuadamente tecnificadas, particularmente con tecnologas de la informacin.

Respecto de la administracin del subsistema Las previsiones de Planificacin de Recursos Humanos son objeto de seguimiento y actualizacin, adaptndolas a los cambios de la estrategia organizativa o del entorno. Los directivos conocen las previsiones de la PRH y participan activamente en su elaboracin y seguimiento.

Para evaluar si la Planificacin de Recursos Humanos (PRH) funciona, no es suficiente analizar sus instrumentos, mecanismos y decisiones, sino su operatividad y su grado de influencia en las polticas y prcticas de Gestin de Recursos Humanos. La PRH debe reflejarse en la asignacin de recursos y en la ejecucin del gasto.

Algunas particularidades de este subsistema: Es recomendable hacer nfasis en que puede haber excedente cuantitativo o cualitativo para evitar dinmicas incrementalistas, en que slo se pide ms personal. La calidad de los sistemas de informacin sobre personal suele ser prerrequisito de PRH. Los presupuestos suelen contener elementos de planificacin de personal. Es necesario prever mecanismos para ajustar la planificacin a los cambios del entorno. No pensar que la planificacin de recursos humanos se realiza una vez para siempre.

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2.2 Organizacin del trabajo

Permite definir las caractersticas y condiciones de ejercicio de las tareas, as como definir los requisitos de idoneidad de las personas llamadas a desempear dichas tareas.

El subsistema de organizacin del trabajo se relaciona con otros subsistemas de GRH Se relaciona con la Planificacin de Recursos Humanos, porque sta le proporciona los insumos necesarios en cuanto a necesidades de personal para poder disear los puestos y sus perfiles. La mayor relacin es con el subsistema de Gestin del Empleo: El diseo de los puestos y perfiles es prerrequisito para los procesos de incorporacin de personal. Procesos

2.2.1

La definicin de los perfiles que comprende: El diseo de los puestos de trabajo La definicin de las competencias de los puestos

El diseo de los puestos implica la descripcin de las finalidades, funciones y responsabilidades del puesto. Debera contener mencin de la misin u objetivo del puesto, su ubicacin en la cadena de autoridad, las funciones y tareas principales del puesto, as como los requisitos de conocimientos y experiencia. La definicin de las competencias de los puestos se refiere a identificar las competencias bsicas (habilidades y actitudes) requeridas para un desempeo exitoso en dichos puestos. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982). Puede verse este ejemplo sencillo de competencias: http://www.youtube.com/watch?v=Ff3CKVtQgV0

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Las competencias debieran ser imprescindibles para la seleccin de personal, tiles para la evaluacin del desempeo y para el desarrollo de las personas.

2.2.2 Indicadores ptimos Existencia e integridad del subsistema. Implica el desarrollo adecuado de los procesos de diseo de puestos y definicin de perfiles. Calidad tcnica y flexibilidad del diseo de los puestos. El diseo de los perfiles de puestos obedece a criterios de gestin mas que slo a consideraciones legales o convencionales. Implica una descripcin precisa de responsabilidades (para saber de qu se responde y por qu ser valorado), pero sin que la precisin sea tan exhaustiva que impida adaptacin a los cambios del entorno o de las prioridades organizativas.

Calidad de la definicin de perfiles Los perfiles de puestos trascienden los requisitos de titulacin o especializacin tcnica y mritos formales. Identifican otras competencias basadas en habilidades, actitudes, motivos y rasgos de personalidad. Se definen en base a estudios tcnicos que identifican competencias clave para el xito en determinados puestos. Se requiere validar la existencia de coherencia entre las exigencias de las tareas del puesto y los elementos del perfil.

Administracin del subsistema. El diseo de los puestos y la definicin de perfiles se revisan constantemente para su adaptacin a la evolucin de las tareas y sus nuevas exigencias.
Considera usted que en su organizacin se cuenta con perfiles de puestos? Se consideran competencias en los mismos? Considera usted que en caso contrario, es posible contar con ellos?.

No siempre se cuenta con perfiles de puestos, sino nicamente con requisitos establecidos en los manuales de organizacin y funciones. Asimismo, usualmente no se cuenta con definicin de competencias. No siempre contar con perfiles de puesto se relaciona con la prctica de 26

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reclutamiento, asignacin o formacin.

2.3 Gestin del Empleo

Es el subsistema destinado a gestionar los flujos por los cuales las personas entran, se mueven y salen de la organizacin.

El subsistema de Gestin del Empleo est estrechamente relacionado con el subsistema de Organizacin del Trabajo, por cuanto el diseo de puestos y perfiles es la base para un buen funcionamiento de los procesos de Gestin del Empleo. Asimismo, se relaciona con el subsistema de gestin del rendimiento porque su informacin puede determinar la movilidad o salida de personas de la organizacin. 2.3.1 Procesos

Se dan en 3 reas: Gestin de la Incorporacin Gestin de la movilidad Gestin de la desvinculacin

Gestin de la Incorporacin, comprende Reclutamiento. Referido a las prcticas para buscar y atraer candidatos, a partir de la convocatoria.

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Seleccin. Implica el diseo del proceso de seleccin, las eleccin y aplicacin de instrumentos para elegir bien y asignar bien a los candidatos a un puesto. Recepcin, socializacin e induccin. El proceso de incorporacin no termina con la seleccin. Es importante cmo se acoge a una persona nueva en la organizacin y se la introduce en la dinmica de trabajo.

Gestin de la movilidad, comprende Movilidad funcional. Referida al cambio de puesto, o desplazamiento dentro de la misma organizacin a otro tipo de puesto. Movilidad geogrfica. Referida al cambio de ubicacin geogrfica de la sede en la que se desempea el puesto. Ambos tipos de movilidad pueden verificarse al mismo tiempo.

Gestin de la desvinculacin, comprende Polticas y prcticas para la extincin del vnculo laboral por las razones contempladas en la norma, como las razones disciplinarias o de bajo rendimiento. Se ubica aqu las polticas y prcticas de correccin disciplinaria, aunque como consecuencia de su aplicacin no se concluya con el vnculo laboral.

2.3.2 Indicadores ptimos Preparacin Antes de cubrir una vacante se analizan las alternativas existentes: fusionar el puesto con otro, redistribuir las tareas, contratar temporalmente, tercerizar, etc . Se debe definir si se va a proceder a un reclutamiento abierto o interno. Igualdad y mrito en el acceso El reclutamiento es abierto a todos los candidatos que renan los requisitos, por razones de idoneidad, tcnicamente apreciadas. Existen procedimientos y mecanismos de garanta que eviten la arbitrariedad, la politizacin, el clientelismo en la incorporacin de personal. Que exista un nmero limitado y razonable de puestos de confianza. (Este aspecto requiere una modificacin normativa y estructural, por la gran cantidad de puestos de confianza existentes en la administracin pblica peruana). 28

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Existen mecanismos que garanticen la no discriminacin por sexo, raza, cultura, origen en el acceso y progresin del empleo pblico. Calidad del reclutamiento. Los medios utilizados para la bsqueda y atraccin de candidatos producen habitualmente candidatos solventes. Calidad de la seleccin La seleccin se basa en la previa definicin de perfiles de puestos incluyendo la definicin de competencias. Los instrumentos de seleccin utilizados son adecuados a los perfiles y responden a criterios eficaces en la identificacin de idoneidad. Los rganos responsables de la seleccin (por ejemplo comits de seleccin) son diseados con criterios de profesionalidad y experiencia tcnica y lo integran personas con competencias que actan con independencia. Calidad de la recepcin del nuevo personal Existen procedimientos adecuados para recibir a los empleados, facilitarles la entrada en la entidad, y sus primeros pasos en el puesto, as como proporcionarles principios y pautas bsicas de conducta. Existen mecanismos como periodos de prueba, para asegurarse del acierto en la incorporacin y poder adoptar medidas correctivas. Movilidad. Existen mecanismos de movilidad funcional y geogrfica que permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribucin de personas. Absentismo. Existen ndices de absentismo satisfactorios contrastados con los del sector de actividad. La tasa de absentismo mide las ausencias respecto de pautas internacionales. Una tasa alta refleja gestin deficiente de RRHH. Disciplina. Los procedimientos disciplinarios permiten corregir con eficacia, agilidad y ejemplaridad las conductas inadecuadas. Desvinculacin No existen despidos o rescisiones de contrato de puestos de carcter profesional que obedezcan a razones de cambio de color poltico. (En nuestro pas se requiere una modificacin normativa, por cuanto ante cambios de gestin se producen retiros de confianza de puestos de carcter profesional) Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento objetivamente acreditados. 29

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Existe la posibilidad de rescindir el vnculo por razones tcnicas, econmicas u organizativas objetivamente acreditadas. En la teora, estas causales son tambin deseables en cuanto a la gestin de la desvinculacin. Razones tcnicas, como las derivadas de procesos de modernizacin o automatizacin que requieren de menos cantidad de personal; razones econmicas como la reduccin de presupuesto; razones organizativas como la supresin de determinadas reas o puestos dentro de la organizacin. No existen reas con excesiva rotacin de acuerdo con los estndares del sector de actividad. La tasa de rotacin mide el porcentaje de abandonos voluntarios de empleo respecto del empleo total. Una cifra alta de rotacin es sntoma de mala gestin de RRHH y refleja baja competitividad de salarios y condiciones de trabajo. Una cifra muy baja refleja falta de una mnima renovacin.

Considera usted que en su organizacin se realizan procesos de seleccin meritocrticos? Existen mecanismos adecuados para la recepcin de un nuevo personal en el puesto? Se presentan con frecuencia conclusiones del vnculo de personal profesional derivados de cambios de gestin? Ha notado si estos cambios, en el caso que se produzcan, afectan la gestin de la entidad?

Se debe diferenciar el marco normativo y el funcionamiento real. El anlisis de eficacia del subsistema de Gestin del Empleo debe centrarse bsicamente en lo real. Por ejemplo, en las normas puede regularse un proceso de seleccin meritocrtico, que no se verifique en la prctica.

Algunas Particularidades de este subsistema: La gestin de RRHH procura estimular la movilidad de las personas, eliminando las barreras, equilibrando la movilidad voluntaria con mecanismos que faciliten la adaptacin en la movilidad obligatoria. La estabilidad del empleo pblico limita el alcance de los procesos de desvinculacin. En la moderna gestin de RRHH se promueve hacer posible adems del despido disciplinario, la rescisin del contrato por causas tcnicas, econmicas u organizativas, objetivamente apreciadas.

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2.4 Gestin del Rendimiento

Es el subsistema destinado a Influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlo con las prioridades de la organizacin; mantenerlo sostenidamente en el nivel ms alto posible y obtener informacin valiosa para la toma de decisiones de Gestin de Recursos Humanos

El subsistema de Gestin del Rendimiento se relaciona con el subsistema de compensacin cuando ste incorpora el pago de retribuciones variables vinculadas al rendimiento. Asimismo, se relaciona con el subsistema de desarrollo, proporcionando insumos a los procesos de promocin y carrera, sin los cuales se basaran slo en antigedad y mritos formales, as como detectando necesidades de desarrollo de competencias, bsico para polticas de formacin y capacitacin. 2.4.1 Procesos

Planificacin del rendimiento, comprende Definicin de pautas o estndares de rendimiento esperados para los puestos acordes con los objetivos estratgicos. Disear el sistema de evaluacin as como la estrategia para implementarlo. Realizar una eficaz comunicacin del sistema de evaluacin a los empleados y lograr su adhesin.

Seguimiento activo del rendimiento. La Alta Direccin, los directivos y el rea de Recursos Humanos debe efectuar un seguimiento peridico a la implementacin del sistema de evaluacin del rendimiento. Evaluacin del rendimiento. Consiste en: Contrastar los objetivos de rendimiento esperados con los resultados alcanzados. Brindar retroalimentacin al empleado. Elaborar e implementar planes de mejora del rendimiento. 31

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En el Grfico N 16, se sintetiza el esquema de la Gestin del Rendimiento. Grfico N 16

Los objetivos o estndares de rendimiento esperado estn referidos por una parte a metas y por otra parte a competencias. De tal modo que la evaluacin del rendimiento (o evaluacin del desempeo) tiene por objeto tanto la evaluacin del cumplimiento de metas como la evaluacin de las competencias. Por razones de gradualidad, la evaluacin del desempeo puede empezar por la evaluacin del cumplimiento de metas. Para la evaluacin del cumplimiento de metas se requiere que stas se establezcan de manera cuantificable y medible, alineadas con los objetivos estratgicos establecidos en los instrumentos de gestin.

2.4.2

Indicadores ptimos

Planificacin y seguimiento 32

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La alta direccin define estndares de rendimiento esperado acordes con las prioridades estratgicas, por lo que los empleados conocen los aspectos de su contribucin por los que sern evaluados. A partir del segundo ao, los objetivos de rendimiento se fijan en el marco de planes de mejora respecto de la evaluacin anterior. La alta direccin hace seguimiento y apoya las mejoras de rendimiento suministrando recursos y eliminando obstculos que impidan a los empleados alcanzar los objetivos.

Evaluacin El rendimiento es evaluado contrastndolo con los estndares de rendimiento esperado. Los criterios de evaluacin y su aplicacin permiten distinguir eficazmente las diferencias entre las personas. Los criterios de evaluacin del rendimiento son percibidos por los evaluados como fiables y objetivos. La retroalimentacin del rendimiento se realiza de forma constructiva, orientada a la mejora, en contexto de una relacin abierta y franca.

Administracin del subsistema Los directivos asumen un papel protagonista en la gestin del rendimiento de los empleados a su cargo. Los directivos han recibido el entrenamiento adecuado en las habilidades profesionales y sociales necesarias para gestionar adecuadamente el rendimiento de sus colaboradores.

Algunas particularidades de este subsistema:

Tener un sistema de evaluacin del rendimiento puede ser para los directivos responsables de la GRH un signo de innovacin y modernidad que les puede hacer descuidar los factores de xito

Los factores de xito para la implementacin de un sistema de evaluacin del rendimiento, son como mnimo: Finalidades claras. Clima propicio. 33

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Sistemas de planificacin eficaces. Buena definicin de metas e indicadores. Directivos preparados y dispuestos.

La mera existencia de un sistema formalizado de evaluacin del rendimiento no es garanta de que funciona el sistema, puede convertirse en mero trmite burocrtico. Puntos dbiles comunes en sistemas de gestin del rendimiento: La falta de compromiso de los directivos, que suele deberse a falta de tiempo y a dficit de capacitacin en el uso de los instrumentos. Uso del sistema de evaluacin del rendimiento al servicio de concepciones autoritarias del mando. Tendencia a evaluar homogneamente a los colaboradores para rehuir el conflicto interpersonal. Falta de fiabilidad tcnica y de objetividad en los instrumentos de medicin.

Ha participado alguna vez en un proceso de evaluacin del desempeo? Si fue como evaluado o como evaluador, considera que se ajust a los lineamientos antes expuestos? qu aspectos faltantes puede identificar? Cul cree usted que es la causa principal por la que no se apliquen sistemas de evaluacin del desempeo en la mayora de organizaciones del sector pblico?

2.5 Gestin de la Compensacin

Es el subsistema encargado de gestionar el conjunto de compensaciones retributivas (salariales y extrasalariales) y no retributivas que la organizacin entrega a sus empleados en contraprestacin por su contribucin a los fines de la

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organizacin

El subsistema de compensacin se relaciona con el subsistema de organizacin del trabajo, especficamente con el diseo de los puestos de trabajo, pues ste al definir los puestos, proporciona la base para el diseo de estructuras salariales. Se relaciona con el subsistema de Gestin del Rendimiento, pues ste proporciona informacin imprescindible para la aplicacin de retribuciones variables ligadas el rendimiento y mecanismos de reconocimiento no monetario. 2.5.1 Procesos

Diseo de estructuras de compensacin Diseo de retribuciones variables Diseo de mecanismos de compensacin no monetaria Diseo de mecanismos de evolucin

El diseo de estructuras de compensacin requiere de equidad salarial, competitividad, valoracin de puestos, clasificacin de puestos. La Equidad salarial es interna y externa. Equidad interna: Es el equilibrio o balance entre lo que el empleado aporta y recibe, teniendo en cuenta cmo opera dicho balance para los distintos empleados y grupos de empleados. Equidad externa: Es el equilibrio entre las retribuciones que paga la organizacin y la de los mercados de referencia. La tensin entre equidad interna y externa se produce cuando sube el valor de mercado de ciertas especialidades y ello presiona a la organizacin a pagar ms por ellas. Un sistema salarial es competitivo cuando logra atraer y retener a los empleados que requiere. Los ndices de atraccin y rotacin son la medida de la competitividad salarial. Un sistema salarial es eficiente cuando la competitividad se alcanza a un costo no superior al de los mercados de referencia Valoracin de los puestos, dndole a cada uno una ponderacin acorde con su contribucin relativa a los resultados de la organizacin y coherente con los referentes del mercado. En el sector pblico nacional, salvo el caso de los Gerentes Pblicos, no existen escalas salariales que partan de la valoracin de puestos. Sin embargo, en el 35

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mbito de los especialistas de recursos humanos es sabido que la valoracin de puestos es imprescindible para el diseo de estructuras de compensacin.

La clasificacin de los puestos por niveles o bandas salariales, coherentes con la valoracin de puestos y que permitan una progresin salarial adecuada y una gestin racional de las retribuciones.

El Diseo de retribuciones variables implica Elegir el concepto que se retribuye El destinatario (individuo o grupo) La dimensin de la franja retributiva

En cuanto al diseo de Compensaciones no monetarias, tales como seguros, capacitaciones, comedor, etc., exige su integracin y coherencia con polticas integrales de compensacin, que considere lo monetario y no monetario. En el Grfico siguiente, se propone el esquema del diseo de estructuras de compensacin. Grfico N 17

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En relacin al Diseo de mecanismos de evolucin, stos pueden ser de Evolucin global, con opciones como vincularla a la inflacin o a los resultados de la organizacin, etc.; y de Evolucin individual con opciones como vincularla a la antigedad, al rendimiento, etc. Pero En ambos casos deben ajustarse a la poltica integral de compensacin. 2.5.2 Indicadores ptimos

Existencia de una estrategia de compensacin. La estructura salarial y las polticas remunerativas responden a un conjunto de prioridades y objetivos estratgicos y no a prcticas inerciales ni a reivindicaciones laborales. Equidad interna Las personas tienen, en general, la percepcin que reciben de su organizacin compensaciones de todo tipo que son acordes con su contribucin. Las personas perciben que las compensaciones que reciben los dems empleados son equitativas comparadas con las que reciben ellos mismos. La clasificacin de los puestos por niveles retributivos facilita una progresin flexible vinculada al rendimiento y aprendizaje.

Eficacia de las polticas de compensacin. Estimulan el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, el aprendizaje y el desarrollo de competencias Administracin del subsistema Las decisiones sobre administracin de salarios se adoptan en base a criterios preestablecidos. No se constatan en la administracin de la compensacin prcticas de arbitrariedad o clientelismo poltico. Los sistemas de informacin del personal contienen toda la informacin sobre las retribuciones.

Otras compensaciones Los beneficios extrasalariales son eficaces en trminos de costo beneficio. Existen polticas e instrumentos tiles de reconocimiento no monetario.

En el anlisis de este subsistema, lo clave son las retribuciones reales, incluso las estructuras salariales informales o atpicas. De ocurrir, deben ser puestas de manifiesto, analizadas y evaluadas.

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En su experiencia, identifica usted que hay algn problema de falta de equidad salarial en los ingresos del sector pblico? Se tratara de inequidad interna o externa? Considera que el sector pblico cuenta con adecuados mecanismos de compensacin no monetaria?

2.6 Gestin del Desarrollo

Es el subsistema encargado de estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que armonicen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles, expectativas y preferencias individuales.

Se relaciona con la Gestin del Empleo, definiendo de manera articulada los flujos de movimiento de las personas en la organizacin. Se relaciona con la Gestin del Rendimiento de la que recibe informacin para definir tanto necesidades de aprendizaje como oportunidades de promocin. Se relaciona con la Gestin de la Compensacin, especficamente respecto de los mecanismos de progresin salarial, que acompaan a la promocin. 2.6.1 Procesos Polticas de promocin y carrera, que articulan los procesos Por los cuales las personas progresan en la magnitud de su contribucin al logro de fines organizativos. El reconocimiento organizativo de aquella, formado por todo lo que reciben a cambio.

Polticas de formacin Aprendizajes individuales y colectivos. 38

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2.6.2

Desarrollando las competencias de los empleados. Estimulando la progresin profesional.

Indicadores ptimos

Eficacia de las polticas de promocin Las personas ven, en general, satisfechas sus expectativas razonables de promocin. Existen planes de carrera y sucesin que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la organizacin.

Calidad del diseo de carrera Los mecanismos de promocin se vinculan al rendimiento, potencial y desarrollo de competencias de las personas y no al slo transcurso del tiempo. La organizacin gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales. Hay frmulas alternativas a las carreras estrictamente jerrquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

Calidad de la formacin Las personas reciben de la organizacin capacitacin para complementar su formacin inicial o de acceso; adaptarse a la evolucin de las tareas; hacer frente al dficit de rendimiento; apoyar su crecimiento profesional. La formacin apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar problemas y suministrar respuestas eficaces. La formacin ayuda los procesos de innovacin y cambio cultural.

Gestin de la formacin La formacin se basa en diagnsticos fiables de necesidades. La inversin en formacin se realiza mediante planes basados en el diagnstico de necesidades y diseados para apoyar prioridades de la organizacin.

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La formacin es objeto de evaluacin, al menos en cuanto a la satisfaccin de los participantes, la relacin entre resultados y costo y el impacto sobre el rendimiento de las personas. La formacin debe estar diseada alineada con la estrategia organizativa y que no sea un mero catlogo de ofertas de capacitacin administrada por los propios empleados en funcin de sus preferencias e intereses personales.

Las polticas de promocin y carrera son junto con las de reclutamiento y seleccin, las ms sensibles a la vulneracin del mrito.

El ascenso en funcin del rendimiento y la capacidad y no de las proximidades polticas o personales o de la mera arbitrariedad, es requisito bsico de cualquier sistema de gestin pblica de RRHH.

Algunas Particularidades de este subsistema: Es frecuente que las organizaciones identifiquen la carrera con el ascenso jerrquico, lo que puede generar inflacin artificial de estructuras. Las carreras horizontales son una alternativa. La carrera es uno de los mbitos en los cuales los reformadores de gestin de RRHH han procurado integrar elementos de flexibilidad. Hay acuerdo entre los especialistas sobre el valor clave de la formacin para influir en la mejora del Rendimiento. Como la formacin no suele generar resistencias, se convierte en poltica usada para enfrentar problemas de personal. No obstante, no resuelve por s misma carencias en reas como la Gestin del Rendimiento o Gestin de la Compensacin. Es necesario contar con un instrumento de evaluacin de la inversin en formacin que trate de valorar impacto sobre el rendimiento.
Cul es su experiencia con las capacitaciones que se dan en el sector pblico? Considera usted que le han sido tiles? Se encontraban alineadas con los objetivos estratgicos de la entidad?

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2.7 Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales

Es el subsistema que se ocupa de gestionar las relaciones entre la organizacin y sus empleados entendidos colectivamente, sea la totalidad de los empleados o grupos de empleados vinculados entre s ms all de un mbito funcional de trabajo.

Este subsistema se relaciona con todos los subsistemas. Su objetivo especfico son las relaciones colectivas. Lo que distinga a un sistema de gestin de RRHH de otro, ser cmo afectan los temas de relaciones colectivas unas materias de personal con preferencia a otras. 2.7.1 Procesos

Gestin del clima laboral (suma de percepciones de los empleados), comprende Polticas y prcticas de comunicacin ascendente y descendente. Polticas de personal.

Gestin de las relaciones laborales, comprende Negociacin colectiva, donde forme parte de las prcticas de personal. Conjunto de relaciones con los gremios. Procesos de acuerdo, transaccin o conflicto.

Gestin de las polticas sociales. Conjunto de polticas y prcticas que buscan facilitar beneficios a individuos o grupos especialmente necesitados de empleados (salud laboral ocupacional) Indicadores ptimos

2.7.2

Gestin del clima La organizacin se interesa de conocer el clima laboral, evalundolo peridicamente mediante el uso de instrumentos fiables. 41

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Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la correccin de polticas y prcticas de GRH.

Eficacia de la comunicacin La organizacin cuenta con mecanismos cuyo uso es verificable, para conocer las iniciativas, sugerencias, pedidos, informaciones y opiniones de los empleados. Las decisiones de la Alta Direccin as como las informaciones importantes circulan por la entidad con fluidez y llegan a todos los involucrados. La entidad cuenta con instrumentos de comunicacin destinados a fortalecer el sentido de pertenencia y compromiso en el proyecto.

Equilibrio y calidad de las relaciones laborales En las relaciones laborales cada parte representa, sin excederse, el papel que le corresponde y que es recprocamente aceptado y reconocido. Hay un equilibrio razonable de poder entre la direccin y los empleados. Las transacciones reflejan dicho equilibrio. Las relaciones laborales usualmente apuntan a la transaccin y concertacin, mas que a la confrontacin y descalificacin del otro. Las relaciones laborales a travs de representacin, no excluyen las relaciones directas, cuando es conveniente.

Gestin del conflicto laboral El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni por el nmero de conflictos, ni por sus consecuencias. Se cuenta con mecanismos para la atencin y solucin pactada de conflictos.

En el mbito pblico las relaciones laborales suelen ser reactivas. Dicha ausencia de estrategia laboral hace vulnerables al conflicto a las organizaciones, debilita su poder negociador y las hace dar respuestas de corto plazo.

Gestin de las polticas sociales Las prcticas de salud laboral son satisfactorias. Las atenciones de bienestar son adecuados, no son desproporcionados si se considera el entorno. 42

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Algunas particularidades de este subsistema: La percepcin de dficit de comunicacin interna es usual. Por ello es necesario contrastar las opiniones sobre este tema con la mayora posible de datos objetivos. Lo poltico suele prevalecer tanto en el mbito de la direccin como de los sindicatos, generndose modelo politizado de relaciones laborales. Existencia de mediacin y arbitraje. Poca claridad en la aplicacin de negociacin colectiva y su superposicin con normas obligatorias sobre personal.
Cmo es el clima laboral en su organizacin? Cules son a su juicio los factores determinantes del clima laboral actual? Considera que podra mejorar la comunicacin vertical y horizontal? Qu medidas podran adoptarse para ello?

Unidad 3. Marco terico y normativo de la reforma del servicio civil Ante la experiencia frustrada de varios intentos de reforma del servicio civil, desde la dcada del 90, pasando por las recomendaciones del gobierno de transicin y los proyectos de ley de desarrollo de la Ley Marco del Empleo Pblico, el ao 2008 se present una ventana de oportunidad con ocasin de la firma del TLC con los Estados Unidos. Desde un equipo multidisciplinario liderado por el Ministerio de Trabajo, se propuso una estrategia de reforma gradual y de habilitacin progresiva. Esto es, que los avances que se sucedieran abordando problemas crticos puntuales, permitiran poco a poco profundizar la reforma. Los problemas que se identificaron se listan en el Grfico N 18. Grfico N 18

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En el contexto de las facultades legislativas delegadas al Poder Ejecutivo, entre otras materias, para modernizar el Estado, se emitieron entonces cuatro decretos legislativos en los que se plasmaba la referida estrategia. Los cuatro decretos legislativo son el 1023 que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil como autoridad rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos (cubriendo un vaco de trece aos) y el Tribunal del Servicio Civil; el 1024 que crea y regula el Cuerpo de Gerentes Pblicos; el 1025 que establece normas de capacitacin y evaluacin; y el 1026 que crea un mecanismo de optimizacin del personal a travs de proyectos de modernizacin para gobiernos regionales y locales. El tema de incompatibilidades y prohibiciones no pudo ser abordado por un decreto legislativo. La estrategia de reforma es de mediano y largo plazo y contempla la creacin de un nuevo servicio civil, como se ilustra en el Grfico N 19. Grfico N 19

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