COMn

CONEXO ORGANIZAES MUNDO

CRIANDO EMPRESAS INOVADORAS

MAIO 2009

A produo deste material foi fundamentada nas reexes, debates e apresentaes de estudos de casos ocorridos no desenvolvimento do grupo de Inovao da COMn Presidentes, com a participao dos seguintes CEOs:

Carlos C. P. Braga Eduardo Bom Angelo Herberto Macoto Yamamuro Luis Delm de Oliveira Newton Martins Neiva Jnior Pedro E. Suarez Weber Ferreira Porto

RBS Americas The Royal Bank of Scotland LAZAM-MDS Corretora de Seguros NEC Brasil Coca-Cola Guararapes Visa Vale - CBSS Dow Latin America Evonik Degussa Brasil

Coordenao Tcnica: Redao:

Carlos Arruda Carlos Arruda e Erika Barcellos

Reviso:

Teresa Goulart

Colaborao:

Alberto Portugal Csar Souza Eduardo Bom Angelo Rivadvia de Alvarenga Drummond Ricardo Carvalho Rosileia Milagres

Sumrio
1. APRESENTAO........................................................................ 5 2. INTRODUO ........................................................................... 9 3. O MODELO FDC DE INOVAO ..................................................11 4. CRIANDO UMA CULTURA FAVORVEL INOVAO .......................13 5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAO .........................23 6. PROCESSOS FACILITADORES DA GESTO DA INOVAO ..............29 7. CONCLUSO ...........................................................................41 8. REFERNCIAS .........................................................................51

1. APRESENTAO
Durante o TOP Management Summit - TMS1 2008 discutiu-se a possibilidade de rever a sua congurao, com base na proposta de um Grupo Consultivo de Presidentes2,, de migrar do formato de um nico frum anual, para um processo que promovesse, de forma continuada, o debate de temas de interesse para o desenvolvimento empresarial e sua conexo com o ambiente mais amplo (poltico, econmico, social, tecnolgico e ambiental). A idia evoluiu para a constituio de uma parceria entre presidentes de empresas, que foi batizada de COMnConexo Organizao Mundo. A nova parceria, em sua dimenso Presidentes, foi organizada com base em eixos temticos, com encontros e debates promovidos por professores da FDC e especialistas convidados, que poderiam gerar novos insights sobre os temas em estudo. O Top Management Summit passou a ser parte integrante dessa dimenso, caracterizando-se como um grande evento para compartilhamento dos desdobramentos das discusses e gerao de novos grupos. A COMn Presidentes nasceu guiada por alguns pressupostos formulados pelo Grupo Consultivo e expandidos com outras escutas: tratar de temas relevantes para os Presidentes em sua funo; grupos reduzidos, visando um ambiente mais intimista; FDC agregaria valor, maximizando a participao dos Presidentes; ser um espao catalisador de idias para a produo de conhecimento e encaminhamento para a sua utilizao; uma construo compartilhada, com denio conjunta do produto nal a ser gerado, ciclo de durao e freqncia dos encontros. Dentre os temas que despertaram interesse nos Presidentes, a inovao apareceu com destaque. O grupo demonstrava interesse comum em desenvolver a capacidade inovadora de suas empresas, compartilhar experincias sobre o tema e discutir o seu prprio papel na promoo de um ambiente inovador. Assim, foi criado um Grupo de Inovao, dentro da COMn Presidentes, tendo como principal objetivo identicar, a partir das percepes de seus integrantes, os maiores desaos e barreiras inovao. O diagrama a seguir apresenta os tpicos abordados durante os sete meses de trabalho desse grupo.

O TMS um frum estratgico de debates que rene anualmente CEOs de grandes empresas do Brasil, com o objetivo de trazer discusso temas de interesse para o desenvolvimento empresarial e, ao mesmo tempo, construir uma viso estratgica transformadora para um Brasil economicamente mais competitivo, socialmente mais justo e ambientalmente mais responsvel. Formaram o Grupo Consultivo Adilson Primo, Eduardo Bom ngelo, Luiz Alexandre Garcia, Pedro Passos, Stephan Csoma e Tadeu Nardocci.

Desenvolvendo a Capacidade da Empresa para Inovar: uma perspetiva dos CEOs

Cada reunio tinha trs momentos bsicos: apresentao do tema por um especialista convidado, discusso de um caso relacionado ao tema e compartilhamento de experincias entre os membros do grupo. A agenda do Grupo de Inovao da COMn Presidentes, no perodo 2008-2009, foi a seguinte:

Data 10/09/08 08/10/08 25/11/08 11/12/08 19/02/09 11/03/09 15/04/09 15/04/09

Tema Denio da agenda do COMn Inovao Como estruturar uma empresa inovadora? Redes de Inovao Gesto do Conhecimento Liderana e inovao Empreendedorismo Corporativo Tornando inovao um processo sustentvel Relao setor pblico setor privado

Especialistas Convidados Carlos Arruda e Rivadvia Drummond Carlos Arruda Rosileia Milagres Rivadvia Drummond Ricardo Carvalho Eduardo Bom Angelo e Cesar Souza

Casos apresentados Dow Amrica Latina e Ibope Mdia Rede Genolyptus, Coca-Cola Guararapes e Embraer CTC - Centro de Tecnologia Canavieira

Odebrecht Evonik Degussa e NEC

Sec. Alberto Portugal

Este documento fruto da abertura ao intercmbio dos Presidentes da COMn Inovao. As reexes e boas prticas compartilhadas no apenas durante as sesses, mas tambm com o envolvimento voluntrio de equipes das empresas participantes (ps-reunies) , conrmaram a utilidade da parceria e sua delidade ao esprito de cooperao proposto. Dalton Penedo Sardenberg

2. INTRODUO
Carlos Arruda e Erika Barcellos A necessidade de inovao na economia contempornea j consenso entre todos os atores envolvidos no processo: empresas, parceiros estratgicos, governo, clientes e universidades. O comportamento inovador tornou-se um dos principais diferenciais das economias, com impactos no seu nvel de desenvolvimento, ndices de crescimento e dinamicidade. Destaca-se, assim, como um dos grandes responsveis pelos ganhos de competitividade de pases e empresas. Estudos realizados pelo Ncleo de Competitividade da Fundao Dom Cabral3 reforam que a nica varivel competitiva capaz de explicar, de modo consistente, o crescimento de uma economia sua capacidade de promover a inovao, no apenas tecnolgica, mas tambm de produtos, processos, modelos de gesto e negcios. Competir, especialmente em tempos de crise global, exige das empresas habilidades e competncias especcas, para focarem no curto prazo e na reduo de custos e investimentos, garantindo um resultado aceitvel pelos acionistas. Os investimentos em inovao acabam postergados e o futuro ca apenas no futuro, pois so mais urgentes as solues de curto prazo para garantir o presente. Entretanto, mais do que nunca, a sobrevivncia e o futuro das organizaes dependem de sua capacidade inovativa. As empresas so criadas e gerenciadas para minimizar riscos e garantir retorno aos stakeholders. Da mesma forma, o discurso da alta administrao prinovao, embora outros elementos da cultura organizacional estrutura, critrios de compensao, disponibilizao de recursos, comprometimento, entre outros no sigam essa orientao. Essa incoerncia entre discurso e prtica de alguns dirigentes empresariais, um paradoxo nas organizaes, impossibilita ou diculta as manifestaes inovadoras. Segundo pesquisa realizada com a Comunidade Ampliar (ex-alunos da FDC), apesar de 97% dos executivos acreditarem que a inovao ou seus correlatos, criatividade e empreendedorismo sejam estratgias essenciais, na prtica apenas 7 a 9% conrmam ter sistemas e processos instalados em suas empresas para tornla realidade. Dados da Pintec, pesquisa de inovao tecnolgica realizada pelo IBGE, conrmam essa constatao: nossas empresas carecem de estruturas organizadas voltadas para a inovao, viso de futuro e expectativas de longo prazo.

3 Arruda, Carlos e Marina Araujo, Anderson Rossi, Juan Rivera. A relao entre crescimento econmico e competitividade: um estudo da capacidade de previso do Global Competitiveness Report. ENANPAD 2008.

3. O MODELO FDC DE INOVAO

A agenda geral do COMn Inovao foi ancorada no modelo de inovao desenvolvido pelos pesquisadores do Ncleo de Inovao da FDC4. Esse modelo surgiu da observao de melhores prticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no Brasil. Inspirado em alguns autores importantes (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz, Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gesto da inovao, baseado nas decises estratgicas da organizao. Incorpora, ainda, uma viso sistmica, promovendo a integrao das diversas reas da empresa e dos nveis estratgicos, ttico e operacional. Nessa proposta, os elementos essenciais para o processo de inovao so: estratgia e deciso da organizao; cultura de inovao; processos de curto, mdio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que so interrelacionados (Figura 1).

Figura 1: Modelo FDC de Inovao

Esta sesso foi baseada no artigo Criando Condies para Inovar, de Carlos Arruda, Anderson Rossi e Paulo Savaget, publicado na revista DOM edio 8, de abril de 2009.

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Este artigo est estruturado da seguinte forma: na seo 4 discutiremos aspectos de uma cultura favorvel inovao, avaliando o papel dos lderes/ empreendedores corporativos para o desenvolvimento da capacidade de inovao de suas empresas; na seo 5 apresentamos uma anlise das formas de estrutura organizacional mais adequadas para promover a inovao; na seo 6 avaliamos alguns processos que facilitam a inovao, como a gesto do conhecimento e de redes de inovao; na seo 7 apresentamos as principais concluses e analisamos como tornar a inovao sustentvel.

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4. CRIANDO UMA CULTURA FAVORVEL INOVAO

Para estimular a inovao em uma organizao, no basta denir sua importncia na posio estratgica, alocar capital e esforos produo de conhecimento: imprescindvel que a cultura e o clima organizacional sejam favorveis busca pela inovao e manifestao criativa. Pesquisa realizada pela IBM, em 2006, perguntou a 765 presidentes de empresas em vrios pases do mundo quais eram os principais obstculos inovao em suas organizaes (Figura 2). A maioria destacou a cultura e o clima interno como fatores principais. Segundo o relatrio da IBM, este foi um caso clssico de boa e m notcia se por um lado, essas so barreiras internas sobre as quais o presidente teria mais controle, por outro lado, representam desaos para a prpria liderana na criao de um ambiente favorvel inovao. Figura 2: Obstculos inovao

Fonte: IBM: Global CEO Study 2006

A cultura organizacional corresponde ao padro de comportamento adotado pela empresa e inclui no apenas normas, valores, crenas e premissas dos colaboradores, mas todas as formas institucionais que orientam e governam as atitudes rotineiras e a tomada de decises. As prticas da empresa so, dessa forma, inuenciadas pela cultura organizacional e, concomitantemente, ao desenvolver determinado padro de comportamento, os membros solidicam as bases culturais da organizao. Trata-se, portanto, de um sistema onde a rotina da empresa inspirada na cultura, ao mesmo tempo em que estabelece as suas caractersticas e diretrizes. importante destacar que uma cultura s enraizada se houver consenso e intensidade quanto s prticas organizacionais.

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A cultura pr-inovao deve ser um dos objetivos estratgicos da empresa, alm de condizente com essas orientaes. Isso signica que o setor gerencial deve criar um ambiente propcio criao de ideias, que inclui a reduo de quaisquer restries que possam impedir e inibir a criatividade individual, alm de combinar diferentes perspectivas e experincias interdepartamentais. Da mesma forma, a cultura organizacional deve estimular atitudes e inovaes em conformidade com as orientaes estratgicas da empresa, visando o setor de atuao e os objetivos predenidos. A cultura organizacional pode, portanto, inibir ou estimular a tendncia inovao. Entretanto, identicar isoladamente uma cultura e atribuir a ela a receita do sucesso ou fracasso constitui um grande erro, pois exprimir os impactos da cultura em frmulas empresariais desconsideraria as peculiaridades inerentes a cada organizao. O que podemos armar que a cultura prinovao, independentemente das peculiaridades, deve ser orientada em direo estratgia da empresa, assumir os riscos intrnsecos promoo da inovao, alm de eliminar ou reduzir barreiras s manifestaes criativas - num ambiente em que os funcionrios se sintam instigados e livres para explorar e gerar conhecimento, sem medo de punies. Para ilustrar o esforo de criao de uma cultura favorvel a inovao apresentamos abaixo o caso da Evonik Industries Brasil, Box 1. BOX 1 Evonik da Amrica do Sul: criando uma cultura de inovao Em 2007, Weber Porto reassumiu a presidncia da Evonik na Amrica do Sul ciente que a criao de um ambiente propcio para a inovao seria um de seus principais desaos. Multinacional alem lder mundial em especialidades qumicas, especialista em gerao de energia eltrica a partir do carvo mineral e fontes renovveis, alm de uma das maiores empresas do ramo imobilirio residencial privado da Alemanha, a Evonik Industries est presente em mais de 100 pases, com atividades de produo em mais de 50 pases. Sua elevada diversicao geogrca, aliada diviso estrutural em mltiplas unidades de negcio, conduz a um sistema matricial complexo, que exige esforos extras para a promoo da integrao entre as unidades da empresa. A Evonik focada em ciclos de desenvolvimento de solues, que precisam ser continuamente substitudos por novas ondas, desencadeadas por outros projetos. Nesses ciclos so percebidos movimentos de melhoria contnua baseados em solues j existentes. A inovao vem estimular a criao de novas ondas de desenvolvimento paralela a esses ciclos, com projetos norteados por referenciais totalmente diferentes, que a empresa ainda no domina. Para Weber Porto, esse movimento essencial para vislumbrar novas oportunidades de atuao e o crescimento dos negcios da Evonik na Amrica do Sul.

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A m de identicar os rumos que deveria seguir para consolidar uma postura inovadora em sua atuao, a Evonik da Amrica do Sul realizou, em parceria com a innovationSEED, consultoria especializada em processos de inovao, um diagnstico com os fatores internos e externos que inuenciam de forma favorvel ou desfavorvel a empresa do ponto de vista dos negcios. Esse diagnstico resultou de uma metodologia que teve incio com a realizao de entrevistas com 25 colaboradores de todas as reas da empresa, que responderam 50 questes referentes companhia. A anlise desses dados gerou uma planilha com aproximadamente 3.000 itens de resposta, agrupados em 11 temas relacionados ao ambiente de mudana, de onde foram extradas cerca de 800 palavras-chave, que serviram de base para a composio do diagnstico.

Os diagnsticos conrmaram que a empresa composta por pessoas capacitadas e comprometidas, orientadas por uma liderana atuante. Mostraram tambm que era necessrio unir essas foras para melhorar a integrao entre as reas, construir uma viso compartilhada e combater a crena de que as coisas so-do-jeito-que-so. Nesse contexto, imaginei que deveramos fazer algo para aumentar a participao dos gestores de negcios na gesto da empresa como um todo e ampliar a integrao entre as reas, relembra Weber Porto. Com esse objetivo, foram selecionados quarto temas como prioritrios e criados comits relacionados a cada um desses temas.

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O subcomit Sinergia e Novos Negcios no Brasil foi criado para tentar maximizar todas as sinergias possveis entre as unidades de negcios e detectar oportunidades de forma sistemtica. Para analisar a posio da empresa e propor formas de otimizar a atuao na Amrica do Sul, foi criado o subcomit Oportunidades de Negcios na Amrica Latina. A empresa tambm avaliou que algumas unidades tinham iniciativas muito interessantes que no eram do conhecimento de outros setores. Para propaglas na organizao, surgiu o subcomit Nossa Gente: Atitudes Vencedoras. E o comit Cozinha de Idias nasceu porque a empresa identicava um grande potencial criativo no aproveitado nos seus colaboradores e buscava proporcionar um ambiente e condies favorveis para que essa criatividade fosse desenvolvida. Em pouco mais de um ano desde a criao dos comits, os benefcios j so signicativos. Uma ferramenta que permite conhecer melhor os clientes da Evonik um dos principais resultados do trabalho do subcomit Sinergia e Novos Negcios no Brasil. O grupo desenvolveu uma planilha que inclui informaes por segmento de mercado, com o nome do cliente, de quais unidades comprador e quanto compra de cada uma. Essa planilha foi repassada como piloto para a rea de Tintas. Mais tarde, ser replicada para toda a empresa. O subcomit Nossa Gente: Atitudes Vencedoras deu incio a uma srie de aes para elevar a conscincia dos colaboradores sobre boas prticas j existentes na Evonik, que podem ser aprimoradas e, principalmente, multiplicadas para toda a organizao. O ponto de partida de sua misso foi a releitura das demandas e sugestes sinalizadas por uma Pesquisa com Colaboradores realizada em 2006. Outro projeto conduzido pelo subcomit foi a criao do Banco de Atitudes Vencedoras, espao na Internet da Evonik para registro de atitudes j identicadas entre as equipes, com potencial de exemplo para a organizao. A avaliao dos principais mercados latino-americanos, realizada pelo subcomit Oportunidades de Negcios na Amrica Latina ocorreu em alinhamento como posicionamento da empresa de iniciar uma operao direta no Chile em 2008, que serviria como modelo para outras iniciativas na regio. A anlise das principais economias e segmentos possibilitou denir 10 principais pases onde a empresa concentrar seus esforos. Foram criados trs comits dentro do subcomit, cada um responsvel pelo estudo mais aprofundado de trs ou quatro pases. Os agentes e distribuidores em cada pas foram identicados e as suas atuaes nos mercados, mapeadas. O subcomit analisou os contratos existentes com esses distribuidores e props uma racionalizao no nmero desses representantes em cada pas. Aps a denio dessa estrutura, foram iniciadas visitas aos pases-alvo para traar novas aes de negcios.

Desde 2007, o subcomit Cozinha de Idias deu incio a diversas aes com foco na criao de um ambiente de negcios inspirador e propcio inovao. O objetivo fundamental foi estimular o pensamento inovador como uma atitude que pode ser exercitada diariamente para sermos mais criativos e identicar novas oportunidades de negcio em nossa atuao, explicam Igrid van Bussel e Jrgen Meier, lderes do subcomit. Atravs do Programa

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de Capacitao inovAO, todos os colaboradores da empresa vivenciaram o exerccio de propor e amadurecer idias, priorizar e decidir sobre aquelas que iriam adiante ou no. Atualmente, o subcomit Cozinha de Idias tambm se dedica a escolha da ferramenta de TI que melhor possibilite o gerenciamento de todo o ciclo de novas idias - desde a fase de pr-cultivo, considerando ltros para a seleo dos projetos potenciais, que devem ser efetivamente amadurecidos. O grande desao manter o processo vivo at adquirir Vida Prpria por ter se tornado parte integrante da cultura da Empresa, destaca Ingrid van Bussel, diretora de Recursos Humanos da Evonik na Amrica do Sul. O Programa de Capacitao inovAO Durante a realizao dos Mdulos I e II do Programa de Capacitao inovAO, foram geradas 176 idias a partir dos exerccios propostos. Essas idias, reunidas em nuvens de palavras, permitiram desenhar os caminhos de inovao para sustentar o crescimento da Evonik. Esses caminhos foram agrupados em 4 grandes temas: Ativos, Reputao, Competncia e Mercado. A partir desses 4 eixos, foram projetados conceitos e aes em uma linha do tempo, que estabeleceu DE onde a empresa partia PARA onde poderia chegar - a partir da perspectiva da inovao. Outro importante exerccio realizado durante o Mdulo II do Programa de Capacitao inovAO chama-se Elaborando a Oportunidade. O objetivo dessa ferramenta estabelecer um roteiro para identicar quando uma idia est sucientemente madura para se transformar em uma oportunidade de ao e, conseqentemente, de negcio. A transformao de uma idia em oportunidade motivada quando se identica uma necessidade interna - em algum processo da empresa - ou externa - junto ao cliente ou ao mercado. O primeiro passo criar uma histria para essa oportunidade e antecipar todas as preocupaes que devem ser consideradas antes de coloc-la em prtica. O exerccio orienta a reexo por meio de um roteiro (check-list), que deve ser seguido para criar e capturar o valor para essa oportunidade.
Durante o Mdulo III do Programa de Capacitao inovAO, todos os conceitos e metodologias foram colocados em prtica pelos participantes. As idias trazidas como exerccio do Mdulo II foram analisadas, considerando os 4 eixos de Impacto (Ativos, Reputao, Mercado e Competncia) e os 3 eixos de Factibilidade (Risco, Tempo e Recurso). Por meio dessa atividade foram identicadas 4 idias potenciais em cada uma das 5 turmas, totalizando 20 oportunidades nessa etapa do exerccio. As turmas dedicaram-se ento a explorar a fundo suas oportunidades: todas foram estudadas e tiveram seu contedo aprofundado e desenvolvido.

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Esse exerccio de amadurecimento permitiu que os participantes se preparassem para o Mdulo IV, cujo objetivo foi celebrar o processo como um todo e resgatar a aprendizagem. Nesse ltimo mdulo, as 5 turmas montaro uma espcie de feira de negcios, onde tiveram a oportunidade de vender as suas idias. Segundo o presidente da empresa, o treinamento foi extremamente bemsucedido pela aprendizagem, pelo compartilhamento de experincias entre unidades e pela integrao que proporcionou aos colaboradores de diferentes reas processo identicado como um dos grandes desaos de melhoria para a empresa. Ao nal do Programa de Capacitao inovAO, nossa meta no era selecionar um ganhador, mas sim compartilhar o quanto importante saber se apaixonar por uma boa idia, que no seja necessariamente sua, e reconhecer o potencial que ela pode representar para a empresa. Por isso, no ltimo mdulo do Programa, os participantes tiveram a oportunidade de se colocar no papel do Comit Executivo da Evonik: todos tiveram que julgar e priorizar as 20 idias selecionadas entre as 176 geradas durante o treinamento e, com a viso de um empresrio, participar da tomada de deciso que elegeu a proposta vencedora, explica Weber Porto. Contato: Ingrid van Bussel, diretora de Recursos Humanos da Evonik na Amrica do Sul.Ingrid.vanbussel@evonik.com

4.1 Liderana e inovao

Pesquisas revelam que o papel desempenhado pelos lderes o melhor indicador da capacidade de inovao das empresas.5 A anlise feita pela McKinsey, em 2007, por exemplo, de uma amostra de 600 gerentes e prossionais, indicou que as duas principais caractersticas que promovem a inovao nas empresas so: a existncia de lderes fortes, que encorajam e protegem comportamentos inovadores, e de executivos seniores que gastam seu tempo direcionando e gerenciando as inovaes. Entretanto, a experincia no desenvolvimento de uma organizao em que a inovao exerce um papel central frequentemente decepcionante para a maioria dos executivos. Apesar de citarem a inovao como um aspecto importante para o crescimento, poucos executivos lideram e gerenciam explicitamente em prol da inovao. Alguns o fazem de forma ad hoc, quando necessrio. Outros alocam a inovao como parte da agenda dos executivos seniores. Em poucos casos, a inovao est totalmente integrada aos processos estratgicos da empresa. Algumas aes dos lderes, que se mostram efetivas para encorajar a inovao, incluem
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McKinsey. How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey. The McKinsey Quarterly, Outubro, 2007.

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a denio do tipo de inovao que promove o crescimento e o alcance dos objetivos estratgicos da empresa, a incluso da inovao em suas agendas formais, em reunies regulares da liderana, e o estabelecimento de metas e objetivos de desempenho relacionados inovao.6 J a inibio inovao ocorre muitas vezes devido presso por resultados de curto prazo. Suportada pelo foco exclusivo das recompensas no desempenho de curto prazo, essa presso contribui negativamente para a formao de lderes inovadores, que pensam no somente no presente, mas tambm no futuro. Um lder inovador precisa conectar vises pragmticas com vises sonhadoras. Nesse sentido, a atual crise mundial pode ser benca por favorecer uma mudana de mentalidade, com uma alterao profunda na forma de incentivo dos executivos. A adoo de bnus retroativos, por exemplo, contribui para a maior valorizao dos lderes responsveis, capazes de abrir mo de um bnus no presente em benefcio de um maior no futuro, e que se empenhem para deixar um legado aps sarem de suas empresas. Para tanto, a formao de sucessores um fator crtico e deve ser vinculada remunerao dos executivos. A viso e o discurso da liderana devem promover um sentimento nos prossionais de que h espao para a sua ascenso na empresa, mesmo trazendo pessoas mais competentes do que eles prprios para a organizao, desde que seus sucessores sejam desenvolvidos. Outro fator que inibe a inovao vem do fracasso dos executivos na modelagem de comportamentos que encorajam a inovao, como a capacidade de assumir riscos e a abertura a novas ideias. Em uma cultura inovadora, os empregados sabem que suas ideias so valorizadas, acreditam que seguro express-las e sentem-se confortveis para desenvolv-las. Esse tipo de ambiente pode ser mais ecaz na manuteno de inovaes do que recompensas monetrias. Os lderes reforam essa cultura envolvendo os empregados nas decises que importam para eles, o que indica uma mentalidade de conana e envolvimento. Alm disso, um comportamento que encoraja a inovao envolve a aprendizagem com o fracasso. Apesar de muitas empresas serem capazes de focar nas oportunidades da inovao, em vez do foco nos riscos, poucas conseguem aprender ativamente com os seus fracassos, transformando suas organizaes em laboratrios em que o erro no considerado erro, mas parte do processo de inovao.7 Uma cultura que valoriza os relacionamentos tambm contribui para a inovao. Fleming e Marx indicam que as diferenas dos indivduos em criatividade e inteligncia importam menos para as inovaes do que suas conexes e redes de relacionamentos. Pesquisa do MIT mostra que 40% da produtividade de equipes criativas podem ser explicadas diretamente pelo volume da comunicao entre as pessoas para descobrir, agrupar e internalizar informaes. Em outros estudos do MIT, as anlises revelam que empregados com redes de relacionamento digitais mais extensas so 7% mais produtivos do que seus colegas, enquanto aqueles que exercem maior interao face a face so 30% mais produtivos8.
Barsh, J.; Capozzi, M.; Davidson, J. Leadership and innovation. The McKinsey Quarterly, number 1, 2008. idem. 8 How Social Networks Network Best. Disponvel em: http://hbr.harvardbusiness.org/web/2009/hbr-list/how-social-networks-work-best. Acesso em 07/03/2009.
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Assim, um lder que probe circular nos corredores pode inibir a criatividade. Em muitas empresas, a manuteno de uma cultura de relacionamentos tornase desaadora devido insero de prossionais da gerao Y, muitas vezes competentes e ansiosos por mudanas, mas para os quais o desenvolvimento das relaes difcil. Finalmente, Barsh, Capozzi e Davidson sugerem as seguintes formas de se criar uma cultura inovadora: Envolvimento de toda a equipe snior: no basta o CEO ter a inovao como seu objetivo pessoal e participar de reunies peridicas sobre inovao. Todos os membros da equipe snior devem concordar que promover a inovao parte essencial da estratgia da empresa e seu comportamento deve promover o envolvimento da mdia gerncia em projetos de inovao. Criao de oportunidades para experimentao e sucesso rpido: as pessoas precisam ver resultados e participar das mudanas. Para agilizar o processo de inovao e aprender com ele, sugere-se a seleo de um tema e a criao de equipes para pequenos projetos. Assim, possvel testar as formas mais efetivas de liderana e de organizao para os negcios. O objetivo promover experincias positivas de inovao para o maior nmero possvel de funcionrios, mesmo que o projeto no gere lucros imediatos. Seleo de gerentes para se tornarem lderes de inovao: preciso identicar aqueles prossionais que, de alguma forma, j agem como conectores e melhorar suas habilidades de coaching, de modo que eles possam desenvolver de forma mais efetiva as competncias de outras pessoas envolvidas com esforos de inovao.

4.2 Empreendedorismo corporativo

Formar uma fbrica de lderes foi a viso do fundador da Odebretch que motivou o hoje consultor Csar Souza a ingressar na empresa e a contribuir para transformar o empreendedorismo em prtica na organizao. Atravs da Tecnologia Empresarial Odebretch, sustentada pela descentralizao, delegao planejada, parceria e partilha dos resultados, a empresa motiva os seus colaboradores a agir como se fossem donos do negcio. Outro aspecto relevante do modelo de gesto da Odebretch o foco no indivduo. Cada lder da empresa possui seu business plan alinhado com os planos estratgicos da empresa, autonomia para tomar as decises necessrias junto aos clientes e remunerao decorrente dos resultados alcanados. Apesar da importncia de se formar equipes com competncias complementares, na viso de Csar Souza a valorizao dos resultados de forma individual contribui para difundir a prtica do empreendedorismo.

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Aps mais de 20 anos de experincia na empresa, ele revela que o conhecimento do cliente permitiu que superasse suas metas, agregando resultados nanceiros signicativos para a Odebrecht. Entretanto, sua maior satisfao foi ter contribudo para a formao dos mais de 300 empreendedores que compem hoje a organizao. Essas pessoas so capazes de assumir presidncias e montar seus prprios negcios, conclui Csar. A experincia da Odebrecht ilustra como uma empresa pode promover um campo frtil para o desenvolvimento de executivos que assumem o papel de agentes de mudanas, com a responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Na busca pela criao de valor, preciso que os empregados se comportem como empreendedores corporativos. Esses prossionais precisam ter capacidade para avaliar se novos projetos podem ou no gerar valor. Como a percepo de oportunidades est intimamente ligada a um modelo holstico e multidisciplinar de conhecimento, fundamental conhecer pessoas, comportamentos e tendncias para quem pretende vender (ou comprar) ideias, produtos ou servios.9 Eduardo Bom Angelo, presidente da LAZAM-MDS Corretora de Seguros, destaca que na viso de uma parcela signicativa dos empresrios os empreendedores internos so pessoas inquietas e permanentemente insatisfeitas. Eles so capazes de erigir um novo e lucrativo negcio, mesmo no sendo donos do capital. Na busca da inovao, precisam compatibilizar os interesses gerais da corporao, de acionistas e investidores, rompendo frequentes resistncias verbais e no verbais contra mudanas. Por isso, quem empreende ou incentiva o empreendedorismo precisa ter jogo de cintura, exibilidade, diplomacia e talento poltico. No caso brasileiro, enquanto a cultura cartorial, hierrquica e burocrtica de muitas organizaes desestimula o empreendedorismo, nosso povo naturalmente inclinado participao coletiva, a assumir responsabilidades e a colaborar em grandes empreitadas.10 Segundo Bom Angelo, as agremiaes de sambistas so timos exemplos de corporaes que estimulam o empreendedorismo interno. Esse fenmeno ocorre porque s com a diviso de responsabilidades possvel organizar um espetculo grandioso em to pouco tempo, com escassos recursos. Cada ala tem suas lideranas, capazes de arrecadar fundos, contabilizar gastos, mobilizar talentos, determinar prazos, reunir e transformar matrias-primas, treinar procedimentos e dirigir essas aes para a obteno de resultados. Seja na Mangueira ou na Vai-Vai, os brasileiros exercitam habilidades empreendedoras todos os anos, sempre com xito. Entretanto, muitas vezes as pessoas que revelam talento empreendedor em agremiaes de sambistas so aquelas que se comportam como empregados
Bom Angelo, E. Empreendedor corporativo: a postura de quem faz a diferena. Rio de janeiro: Elsevier, 8 ed., 2003. 10 Idem
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desmotivados nas grandes corporaes, em que a liderana, o ambiente de trabalho e os processos organizacionais no estimulam o empreendedorismo interno.11 Entre os fatores que mais desestimulam os colaboradores a propor novas solues est a falta de polticas de recompensas e reconhecimento. O estmulo inovao, entretanto, vai alm do aumento de salrio ou promoo de cargos. De acordo com o ranking de empreendedorismo corporativo de 2006, o fator mais apontado pelos colaboradores como motivador da inovao a satisfao pessoal, ou seja, as pessoas do ideias em funo de se sentirem teis e capazes de propr melhorias. Quadro 1: Fatores que mais estimulam a inovao nas empresas Fatores que mais estimulam a inovao nas empresas
Satisfao pessoal Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa Possibilidade de facilitar o prprio trabalho Reconhecimento moral dos chefes e colegas Aumento de salrio Promoo de cargo
Fonte:Estudo Exame Inovao e Empreendedorismo 03/2006

34% 22% 17% 12% 9% 6%

Pequenas iniciativas de sucesso so importantes para criar um ambiente favorvel e contaminar a empresa em longo prazo. Formas no-nanceiras de reconhecimento podem ser valiosas, como o cultivo arte de contar histrias que destacam os casos de empreendimentos que deram certo.

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Idem

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5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAO

As pessoas denem suas empresas em termos dos produtos e servios que elas oferecem ao mercado e, naturalmente, associam a inovao capacidade da empresa de desenvolver novas tecnologias, produtos e servios. Mas os avanos tecnolgicos, a crescente competio e a globalizao resultam em novas oportunidades e ameaas, exigindo das empresas uma capacidade de inovar que vai alm das tradicionais inovaes em processos, produtos e servios. A BusinessWeek promove a cada ano um levantamento das 50 maiores empresas inovadoras no mundo, destacando a natureza das inovaes (Tabela 1). Em 2008, a maioria das empresas inovadoras ainda se caracterizava pelas inovaes em produtos e processos, mas a mesma publicao passou a relacionar a capacidade das inovaes gerarem aumento de valor e receita para essas empresas (Figura 3). Observa-se que as inovaes consideradas tradicionais processos e produtos tm menor impacto no mdio e no longo prazo. J as inovaes nos modelos de negcios e na relao com os clientes geram resultados bem mais signiticativos. Nesse sentido, processos de cocriao, em que as empresas passam a contar com clientes ou fornecedores em suas prprias equipes para projetos estratgicos, vm despontando como tendncia em empresas inovadoras.

TABELA 1 Empresas mais inovadoras do mundo em 2008

1. 3. 5. 7. 9. 11. 13. 15. 17. 19. 21. 23. 25. APPLE produtos GOOGLE experincia do cliente TOYOTA MOTOR processos GENERAL ELECTRIC processos MICROSOFT produtos Tata Group products NINTENDO produtos PROCTER & GAMBLE processos SONY produtos NOKIA produtos AMAZON.COM experincia do cliente IBM processos RESEARCH IN MOTION produtos

2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. 16. 18. 20. 22. 24. 26. 27.

BMW experincia do cliente HEWLETT-PACKARD processos, modelo de negcio, e experincia do cliente HONDA MOTOR produtos WALT DISNEY experincia do cliente GENERAL MOTORS produtos RELIANCE INDUSTRIES modelo de negcio BOEING produtos GOLDMAN SACHS GROUP processos e modelo de negcio 3M produtos WAL-MART STORES processos TARGET experincia do cliente FACEBOOK experincia do cliente SAMSUNG ELECTRONICS produtos AT&T experincia do cliente

Fonte: Business Week 2008

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Figura 3: Tipos de inovao e resultados realizados

Fonte: Adaptado de Business Week 2008

Conforme revelaes da pesquisa IBM de 200612, lideranas em todo o mundo esto buscando envolver toda a organizao nos processos de inovao, dando a conceitos como modelo de negcios e gerao de valor para o cliente um lugar de destaque junto s reas de pesquisa e desenvolvimento e de engenharia, tradicionais guardis da inovao nas empresas. Whirlpool, Toyota, IBM, 3M, GE e Google so exemplos internacionalmente reconhecidos de empresas que descentralizaram os processos de inovao, favorecendo a participao de toda a organizao. Dessa forma, capturam oportunidades e geram idias e conceitos para inovao no apenas nos processos e produtos, mas tambm nos prprios modelos de negcios. No Brasil, o projeto de inovao da Dow para a Amrica Latina, com a criao de uma fora-tarefa denominada The Dowberts que visa desenvolver um plano de ao para estender a capacidade de inovao da empresa alm de seus laboratrios de P&D retrata essa tendncia de descentralizao na estrutura para a inovao (BOX 2). A criao de um ncleo de inovao que motive a participao dos funcionrios e coordene os esforos da empresa tambm pode ser ecaz para dar um impulso inicial no desenvolvimento da capacidade de inovao da empresa. De acordo com levantamento realizado por um especialista alemo, RolfChristian Wentz, a empresas com alta capacidade de inovao desenvolveram essa capacidade internalizando o processo e adotando algumas aes-chave, dentre as quais se destacam:
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IBM, Global CEO Study 2006: Expandindo o horizonte de inovao. 2006

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1. Integrao dos projetos de inovao nas diversas unidades de negcios Segundo Wentz, a integrao dos projetos de inovao nas diversas unidades de negcios faz com que eles sejam mais efetivos. O foco da inovao deixa de ser o desenvolvimento de tecnologias e produtos (innovation push), para ser orientado pelas oportunidades identicadas no mercado (customer pull). Como exemplo, Wentz lembra que, em 2003, a 3M reestruturou o seu processo de inovao, descentralizando seu P&D e transferindo cerca de 400 tcnicos para as reas de negcios, mais prximas do mercado. Um contraexemplo dessa prtica foi observado pelo Professor Chesbrough na Xerox o processo de P&D centralizado e distante do mercado, realizado nos famosos laboratrios de Palo Alto (PARC), fez com que a empresa perdesse oportunidades de aproveitamento comercial de muitos dos projetos desenvolvidos. Segundo Chesbrough (2006), se 11 dos 30 projetos desenvolvidos no PARC tivessem sido devidamente incorporados pela Xerox, a empresa teria hoje um valor de mercado pelo menos duas vezes maior. 2. Equipe central de inovao A gesto de inovaes que possam gerar novos modelos de negcios ou impactar diferentes reas da empresa precisa envolver uma equipe central de inovao com representantes de mltiplas reas. Wentz sugere que essa equipe tenha a responsabilidade de manter o pipeline de ideias e projetos em uxo constante. O envolvimento e aprovao da liderana deve acontecer apenas nos pontos-chave ou gates do processo de inovao. Algumas empresas como Toyota, P&G, 3M, IBM, Sony e Whirlpool adotam essa prtica, tendo equipes multidisciplinares com tempo de dedicao aos projetos de inovao que variam de 20% a 100%. A equipe central deve se reportar a gestores nos nveis mais altos da empresa, o que contribui para maior liberdade de ao da equipe, independentemente das metas e do dia-a-dia de cada unidade. 3. Fundo de inovao Outra condio necessria, apontada por Wentz como diferenciadora das empresas que esto de fato comprometidas com o processo de inovao, estabelecer um oramento especial independente dos oramentos de cada diviso. Inovao envolve incertezas e, consequentemente, riscos. Sem um fundo especco para inovao, projetos inovadores tendem a ser postergados e substitudos por projetos de melhoria com menor grau de incerteza. A Procter & Gamble estabeleceu h alguns anos um fundo denominado P&G Corporate Innovation Fund (CIF), com o objetivo de nanciar inovaes radicais e novos negcios. Um exemplo de projetos nanciados pelo CIF foi o Crest Whitestrips, um produto de sucesso para clareamento dos dentes e crescimento de receita da empresa (US$ 200 milhes a partir de 2000, segundo estimativas) (OBERHOLZER-GEE, 2007). A GE, sob a liderana de Inmelts, criou tambm um fundo para inovaes radicais, chamadas

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de Imagination Breakthroughs, que so inovaes com expectativa de gerao de receita superior a US$ 100 milhes. Whirlpool, HP, Honeywell e Google so outros exemplos de empresas com fundos especiais de inovao. No Brasil, identicamos a ocorrncia desses fundos apenas no grupo Votorantim e na Natura. 4. Relacionamento externo O conceito de inovao aberta, desenvolvido pelo Prof. Henry Chesbrough13, indica a fora do acesso ao conhecimento disponvel no mundo para acelerar a ecincia e eccia dos processos de inovao. Exemplos como o do Ipod da Apple e metas como a da P&G, de ter mais de 50% das inovaes da empresa geradas externamente, conrmam a fora do conceito. Para atingir o objetivo, a P&G estabeleceu duas novas reas de inovao, a External Business Development Organisation e a Connect & Develop Organisation, cuja misso realizar o potencial inovador do mundo externo e formar redes externas para gerao de novas solues (produtos, processos, negcios, etc). Segundo o presidente da P&G, A. G. Laey, uma inovao que no passado exigiria muitos anos e vrios milhes de investimento, pode estar disponvel no mundo em apenas 18 meses e com investimentos bem menores. Essa mudana de atitude depende no apenas da empresa, mas, fundamentalmente, da sua liderana. The CEO has to be the Chief External Ofcer to manage external pressure and the Chief Innovation Ofcer to push the innovation agenda forward, explica Laey.14

BOX 2 Inovando o processo de inovao da Dow Latin America Desde sua fundao, em 1897, a Dow tem a inovao como parte importante de sua misso. Reconhecida por seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a empresa deu origem a diversos produtos de uso industrial e residencial, como resinas de plstico, leo de canola e, no Brasil, o polietileno a partir da cana de acar. Em 2007, a empresa qumica diversicada investia de forma intensa em inovao, com mais de 600 projetos de novos produtos e tecnologias, direcionados para uma ampla gama de mercados. Com laboratrios de P&D em diversos pases, a multinacional cresceu nos ltimos anos com foco em mercados emergentes, fortalecendo, assim, sua rede global de inovao, passando pela China, ndia e Brasil.

13 14

Chesbrough, Henry. Open Innovation. Harvard Buiness Press. 2006 Laey AG, Charan R: The Game-Changer, Crown Business, New York 2008

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Para Pedro Suarez, presidente da Dow para a Amrica Latina, a criatividade e o esprito empreendedor eram foras importantes e representavam uma oportunidade de diferenciao para a subsidiria da Dow na regio. Entretanto, esse potencial s seria alavancado quando a empresa fosse capaz de disseminar a inovao em todos os seus negcios e funes, ao invs de manter a inovao restrita s atividades de P&D, que contavam com 200 pessoas na Amrica Latina. Nesse contexto, em setembro de 2007 a Dow criou na Amrica Latina uma fora-tarefa denominada The Dowberts, a m de desenvolver um plano de ao para tornar a empresa mais inovadora. O trabalho foi elaborado com base no mapeamento da cultura interna, grupos de discusso e benchmarking. Um time de inovao foi formado por 14 embaixadores da mudana e 15 agentes de inovao, provenientes de diversas reas da empresa, com 25% a 35% dos seus tempos alocados a projetos de inovao. Algumas aes propostas nessa iniciativa foram validadas pela liderana e comearam a ser implementadas em 2008, com quatro aspectos principais: inovao externa, cultura/pessoas, ambiente e projetos especcos. Visando fortalecer as relaes da empresa com a comunidade acadmica brasileira e trazer novas idias para a rea de P&D, foi lanado em abril de 2008 o 1 Prmio Dow de Sustentabilidade, voltado para a premiao dos melhores trabalhos universitrios de graduao, mestrado e doutorado em todas as reas do conhecimento. Estudantes de 20 diferentes universidades do Pas inscreveram mais de 84 projetos. Houve tambm uma grande diversidade nas reas de pesquisa, englobando desde Cincias da Sade e Programas Sociais at Nanotecnologia e Qumica de Processo. Os autores dos projetos nas categorias Doutorado, Mestrado e Graduao receberam prmios de R$ 15 mil, R$ 10 mil e R$ 5 mil, respectivamente. Os professores orientadores dos trabalhos premiados em cada categoria receberam o mesmo prmio, a ser investido em seus laboratrios. Outras iniciativas em curso no projeto de inovao externa prevem a utilizao de empresas jnior e instrumentos de colaborao massiva, como Wiki. Para romper barreiras ao processo, como a averso ao risco inerente participao em projetos inovadores, e implementar as mudanas culturais necessrias, a empresa contou com o suporte de sua rede de embaixadores 14 diretores de diversas reas, responsveis pela remoo de barreiras e apoio na implementao de mudanas culturais. Outras iniciativas desenvolvidas para a sustentao de uma cultura favorvel inovao e mudana foram a reviso do processo de comunicao, divulgao e reconhecimento de casos de sucesso.

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Essa comunicao diferenciada teria como objetivo a promoo de um ambiente propcio inovao. Iniciativas diversas, como a montagem de salas de reunies temticas, com o objetivo de divulgar aspectos especcos dos negcios da empresa, e o prottipo de uma sala de inovao (baseada no modelo da empresa de design americana IDEO), passaram a funcionar como propcias gerao de ideias na empresa. Outra iniciativa interessante foi a denominada Crazy Week, que permitia aos colaboradores da empresa trocar de funo por uma semana, promovendo assim um melhor relacionamento entre as diversas reas da Dow. Dessa iniciativa derivou um programa de intercmbio, em que a troca de prossionais ocorria entre a Dow e outras empresas, buscando o compartilhamento de melhores prticas. A comunicao tambm exerceria um forte papel nesse processo, especialmente em relao mdia gerncia, que apresentava menor frequncia de inovaes em relao s inovaes top-down e bottom-up. Em paralelo, projetos inovadores no somente em P&D, mas tambm em outras reas da empresa, como cadeia de suprimentos, nanas e vendas, receberam suporte da empresa. A adoo de uma ouvidoria (ombudsman) e de uma caixa de sugestes (innovation@dow.com) tornou-se um projeto importante. Operacionalizada atravs de ferramentas de intranet, que garantiam o sigilo no processo de gerao de novas ideias, a implantao da caixa de sugestes apresentava, no entanto, o desao do monitoramento, dada a necessidade de agrupamento de ideias correlatas e fragmentos de ideias. Para nanciar os novos projetos, dando aos gestores maior agilidade para a aprovao de investimentos em inovao, foi proposta a criao de um fundo autnomo para a Dow na Amrica Latina. Aproveitando o esprito do projeto de inovao, a empresa promoveu, em outubro de 2008, uma sesso especial de brainstorming, com o objetivo de captar ideias para gerao de novos negcios, vendo a crise econmica como uma oportunidade para o desenvolvimento de novas solues que agreguem valor para a empresa e seus clientes. Em meados de 2008, Pedro Suarez estava satisfeito com o andamento das iniciativas em prol da inovao na empresa. Nas palavras do presidente: Estamos no meio do caminho para adquirirmos a virose de inovao que desejamos. Mas o desao continua. A Dow precisa ainda desenvolver mecanismos para implementar mudanas com maior agilidade, alm de parceiros que sejam voluntrios no programa de intercmbio. Contato: Rui Vogth Alves da Cruz, Research and Development, Dow Brasil, RVCruz@dow.com.

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6. PROCESSOS FACILITADORES DA GESTO DA INOVAO

Apesar de chamar tanta ateno, a etapa de gerao de ideias apenas uma das etapas bsicas do processo de inovao. Talvez a mais fcil, se a empresa for capaz de escutar e entender o seu mercado, presente e futuro. O gargalo da inovao est em processar essas ideias que, muitas vezes, so, na realidade, fragmentos de ideias brilhantes que precisam ser lapidadas, agrupadas e transformadas em resultado. bom lembrar que inovao no signica inveno nem criatividade. Inveno a criao de novas tecnologias, processos e produtos, cuja base de avaliao da novidade o conhecimento, e no sua aplicao comercial e gerao de resultado. Por sua vez, a criatividade tem sido denida pelos especialistas como a emergncia de algo nico e original, associada, muitas vezes, a habilidades cognitivas que dizem respeito aos processos psicolgicos envolvidos com o conhecimento, compreenso, percepo e aprendizagem. Inovao, como j dissemos, um processo, e, como tal, pode ser implementado em diferentes nveis e situaes na empresa. Entre os processos que facilitam a inovao, destacamos a gesto do conhecimento e de redes para a inovao.

6.1 Gesto do Conhecimento 15

Grande parte do que se faz passar por gesto do conhecimento (GC) , na verdade, gesto da informao, mas a GC vai alm da gesto da informao, pois incorpora outras preocupaes, como a criao e o uso do conhecimento nas organizaes. A gesto da informao apenas um dos elementos da GC e ponto de partida para quaisquer outras iniciativas e abordagens a ela associadas. Alvarenga Neto destaca que a estratgia da Organizao do Conhecimento pressupe atuao em trs arenas distintas, porm superpostas: Construo de sentido ou Sensemaking: a prospeco do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes sobre os vrios atores do ambiente em suas relaes complexas e dinmicas (compreenso de como impactam a organizao em termos de oportunidade e ameaas), associada aos processos de interpretao que a organizao faz das informaes coletadas (gerenciamento da ambiguidade), visando orientar o processo subseqente a criao do conhecimento organizacional.

Esta seo foi baseada no artigo Alvarenga Neto, R. Gesto do conhecimento em organizaes: proposta de mapeamento conceitual integrativo [Knowledge management in organizations: an integrative conceptual mapping proposition]. So Paulo: Editora Saraiva, 2008.
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Criao de conhecimento: momento em que as organizaes criam ou adquirem, organizam e processam a informao vitoriosa, retida na etapa anterior, com o propsito de gerar novo conhecimento atravs da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado permite que a empresa desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e servios, aperfeioe os antigos e redesenhe seus processos organizacionais. O resultado o mais puro potencial para a ao organizacional a empresa precisa aprender a desaprender. Tomada de deciso: implica compromisso organizacional com o conhecimento criado na etapa anterior. aqui que a organizao, ao avaliar os custos de oportunidade inerentes e os riscos envolvidos, se compromete ou no, a levar adiante seu potencial criador de conhecimento.

A eccia da criao do conhecimento depende de um contexto capacitante, espao compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idia japonesa do ba (lugar) ou espao do conhecimento, que pode ser fsico, virtual, mental, ou o que mais provvel todos os trs juntos. O contexto capacitante o conjunto de condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para favorecer, estimular e recompensar o compartilhamento, a aprendizagem, a soluo colaborativa de problemas e a tolerncia aos chamados erros honestos, dentre outros. Essa concepo reorienta a ideia de gesto do conhecimento para gesto de contextos capacitantes. Na verdade, a gesto do conhecimento uma impossibilidade. O que se gerencia apenas o contexto e a prontido nos quais o conhecimento se manifesta. Trata-se de um grande desao, que envolve liderana e gesto de mudanas. A aplicao do Ba j realidade em empresas vanguardistas como Phonak, Toshiba, 3M, Siemens, Novartis e Nokia, NTTDoCoMo, Olympus e Sony, entre outras. A partir dessa perspectiva, elimina-se o reducionismo informacional simplicador ou, em outras palavras, as armadilhas de tratarmos informao e conhecimento como sinnimos, ou reduzirmos a GC unicamente gesto e tecnologias de informao. A GC vai alm da simples gesto da informao por incorporar temas como criao e uso de conhecimento em organizaes e a criao de um contexto capacitante. necessrio um recorte epistemolgico para que se possa distinguir informao de conhecimento. O conhecimento s existe na mente humana e no espao imaginrio entre mentes criativas em sinergia de propsitos; o conhecimento fora deste contexto visto como informao. A GC ganha terreno a partir da compreenso de que sua terminologia metafrica, j que o conhecimento inerente aos seres humanos e no se transfere ou compartilha com facilidade ou espontaneidade. Estratgia e contexto capacitante precisam de uma caixa de ferramentas para a operacionalizao da GC. Uma vez a estratgia estabelecida e o contexto capacitante continuamente desenvolvido, os colaboradores necessitam de ferramentas para a ao organizacional. Muitas so as prticas de gesto e

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ferramentas de tecnologia da informao que compem os ativos operacionais do modelo citado: intranets, portais corporativos, comunidades de prtica, inteligncia competitiva, gesto eletrnica de documentos e anlise de redes socias, entre os muitos outros disponveis nos mercados externos de tecnologia. Contudo, estratgia e tecnologia sozinhas no bastam. O Ba a ponte que liga a estratgia ao organizacional, como retrata a experincia do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC) desde a criao da sua rea de gesto do conhecimento (BOX 3). BOX 3 A gesto do conhecimento no Centro de Tecnologia Canavieira (CTC) O CTC uma associao civil de direito privado, sem ns lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP. Mantido desde 2004 pelas principais usinas e associaes de fornecedores do setor de cana-de-acar brasileiro, visa contribuir para o desenvolvimento econmico sustentvel do Pas, atravs de pesquisa, desenvolvimento e difuso de: novas tecnologias para aplicao nas atividades agrcolas, logsticas e industriais dos setores canavieiro e sucroalcooleiro; desenvolvimento de novas variedades de cana-de-acar; controle de pragas. O CTC possui programas de pesquisa e desenvolvimento nas reas de melhoramento gentico, tossanidade, biotecnologia, agronomia, mecnica agrcola e industrial, produo de acar, lcool e energia. Em 2003, com a abertura do mercado brasileiro nesse setor, a organizao precisava ser mais rpida e eciente em suas pesquisas, mas enfrentava a concorrncia acirrada de prossionais. A entrada de concorrentes externos no mercado, junto a iniciativas de reduo de custos e aposentadorias, levava a uma perda enorme de conhecimento. O CTC no tinha prticas de proteo e compartilhamento de informaes e conhecimento, o que signicava constantes reinvenes da roda e duplicao de esforos. Alm disso, problemas com coleta, tratamento, organizao e disseminao de dados/informaes indicavam a falta de gerenciamento estratgico de informaes. Nesse contexto, o CTC optou pela criao de uma rea de GC, envolvendo no somente a gesto da prpria rea, mas tambm das reas de Tecnologia da Informao (TI) e Comunicao e Relaes Institucionais. Para favorecer uma abordagem multidisciplinar do processo de GC, a equipe da rea formada por bibliotecrias, analistas de sistemas, analistas de suporte e jornalistas, que concentram seus esforos na criao do contexto capacitante, ou condies facilitadoras para a formao do conhecimento organizacional. Os principais obstculos GC no CTC so eminentemente relativos cultura organizacional, ao comportamento humano em organizaes e atitude dos colaboradores em relao capacitao para o conhecimento. Entre os muitos obstculos, ressalta-se a idia estreita de trabalho produtivo e o senso comum embutido na mxima conhecimento poder para o CTC, essa tambm uma condio sine qua non da mudana de uma cultura individualista para uma cultura de colaborao.

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Depois de resolver problemas em torno da gesto estratgica da informao, a organizao privilegiou a criao de condies favorveis ao compartilhamento de informaes e conhecimentos, endereando questes claras de cultura organizacional e comportamento humano, alm de aspectos ligados gesto de mudanas. A gesto do conhecimento no CTC envolve abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas: 1. Gesto estratgica da informao, gesto eletrnica de documentos (GED), mapeamento de processos: iniciativas de gesto eletrnica de documentos (GED), workow, redesenho de processos organizacionais, intranet, tecnologia de informao, monitorao de usabilidade de sistemas de informao, gesto de projetos (a empresa est na fase de denies de taxonomia com o intuito de melhorar a recuperao de informaes), gesto da biblioteca (centro de documentao), biblioteca digital e digitalizao; organizao de arquivos fsicos e eletrnicos (captura de acervo documental relevante e mapeamento do acervo pblico); segurana de informaes. 2. Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis: gesto do capital intelectual (Projeto Backup visa garantir a transio das pessoas e conhecimentos da melhor forma possvel) e ativos intangveis (patentes, royalties e registros no CREA), proteo de conhecimento e contratos de licenciamento, transferncia de conhecimento e tecnologia; gesto de competncias e criao de sistemas localizadores de expertise, denominado Yellow Pages, ou banco de capital intelectual; Banco de Ideias, caracterizado pela reduo da avaliao subjetiva das ideias, o envolvimento do autor em todo o processo e a criao de um comit de avaliao de ideias. 3. Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado: prticas informais e desestruturadas (maior nfase) e prticas formais e estruturadas clippings produzidos externamente (incluem pesquisas de mercado como Brasil@agro, Agrocana, Jornal da Cana, dentre outras); utilizao de fotos de satlite e geoprocessamento, com o objetivo de estabelecer padres de comportamento espectral que permitam identicar e quanticar reas cultivadas com variedades registradas usando imagens de satlites; buscas auxiliadas pela bibliotecria; assinaturas de jornais e peridicos; viagens internacionais; participaes em seminrios; contatos com pessoas; internet.

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Em seu atual estgio com a GC, o CTC procura avanar em aspectos relativos ao compartilhamento, cultura organizacional e criao do contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante, alm de questes inerentes ao capital intelectual, gesto de competncias e acompanhamentos de aposentadorias, para que no perder de vista o conhecimento gerado. Os elementos considerados em relao ao denominado contexto capacitante so: layout formado por clulas e ncleos de especialidade; o Momento Cultural, projeto de transmisso de conhecimentos tcitos, local adequado para trocas, aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos relevantes estruturados ao redor dos fatores crticos de sucesso da organizao; a criao do Banco de Ideias (abordagem tambm relacionada aprendizagem organizacional e ao capital intelectual); a conformao de equipes exveis e multitarefas. Alguns resultados quali-quantitativos das iniciativas de GC no CTC j so visveis: a criao de uma memria organizacional com mais de 20 mil documentos preservados e digitalizados com repositrio nico, a reduo do ciclo de inovao e maior rapidez na entrega de soluo ao mercado, e o aumento de market share e do portflio do CTC. A percepo dos funcionrios tambm indica melhoria no compartilhamento e acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e facilidade de recuperao da informao, assim como o aumento da capacidade de aprendizagem e a habilidade de antecipar aes e movimentos dos concorrentes. Em 2007 e 2008, o CTC aumentou o nmero de funcionrios, contratando profissionais com avanada formao acadmica, como mestrados e doutorados, mas pouca experincia prossional. Promoveu um aumento exponencial do uso dos sistemas existentes GED, Livraria Corporativa e Sistemas de Informao e demonstrou a eccia das iniciativas de GC. Documentos antigos tornaram-se fonte de alta importncia para os novos contratados, ajudando-os no treinamento e favorecendo o conhecimento do negcio. Contato: Rogrio Salles Loureiro Gerente de TI e Gesto do Conhecimento rloureiro@ctc.com.br

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6.2 Gesto de Redes de Inovao

Embora ao tratar da gesto da inovao, os autores que se dedicam ao tema tenham tradicionalmente se apoiado em estudos no nvel das empresas, as evidncias revelam que as redes constituem uma unidade crtica de anlise desse contexto. A alterao no foco da investigao do processo inovativo deve-se ao reconhecimento, por parte desses autores, da importncia dos fenmenos de aprendizagem interorganizacional para a inovao. Com efeito, as redes permitem maior exibilidade, comprometimento de menos recursos e mais capacidade para lidar com conhecimentos/informaes, alm de viabilizar o acesso a novas tecnologias e recursos provenientes de parceiros. Cada vez mais, se constata que uma proporo crescente das inovaes no gerada por rmas individuais, mas pela combinao de empresas e outras instituies. J conhecido que na indstria de biotecnologia as redes representam o lcus de inovao. Para Ring, Doz e Olk (2005), os esforos cooperativos so fundamentais nos negcios inovadores e globais do sculo XXI, particularmente nas atividades ligadas a P&D. Kale, Singh e Perlmutter (2000) armam que as relaes de parceria so fortemente motivadas pela possibilidade de acessar e adquirir informaes crticas, know-how ou capacidades dos parceiros. Alm disso, as redes tambm se conguram no caminho para a internalizao das habilidades e tcnicas dos parceiros e no apenas para acess-las. Nesse sentido, pode-se armar que as capacidades tm sido exploradas e at mesmo criadas dentro das redes. Apesar do aumento considervel do estabelecimento de redes nas ltimas dcadas, os estudos sobre o tema esto recheados de exemplos de fracassos. Segundo estudo do InnoSupport, os seguintes aspectos dicultam a obteno de sucesso em redes de inovao: Diferentes objetivos e estratgias dos parceiros Falta de identicao das pessoas envolvidas com os objetivos e o contedo das relaes de cooperao Diferentes interesses e potenciais de poder, que podem conduzir a uma distribuio desigual de recursos Comportamento oportunista de participantes da rede Nmero muito grande de participantes, dicultando o gerenciamento da rede Necessidade exagerada de harmonia e tendncia a evitar conitos (devido competio entre participantes da rede), que podem inibir a inovao ao invs de promov-la.

Na tentativa de saber como evitar tantos fracassos, tm crescido os esforos sobre o entendimento da gesto dessas estruturas. Segundo Ojasalo, um dos aspectos prejudiciais para a gesto a criao de estruturas hierrquicas e

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rgidas. Hierarquias tendem a bloquear o acesso a recursos externos e diminuir a velocidade do processo de inovao. Entretanto, no aconselhvel uma rede totalmente sem hierarquia. Sugere-se que a maior autoridade de uma rede de colaborao seja atribuda a um gerente de projeto, responsvel pela coordenao das atividades e tomada de decises sobre a rede. Planejamento, controle e conana so essenciais no somente para as atividades de coordenao do processo de desenvolvimento, mas tambm na proteo da propriedade intelectual envolvida. Em alguns casos, o planejamento e o controle so muito formais e estruturados, enquanto em outros, o controle menor e a operao baseada na conana entre os participantes da rede.16 Outro aspecto relevante para a gesto de redes de inovao sua durao. Quando uma rede temporria, a empresa que desenvolveu a ideia inicial tem uma posio natural para decidir se quer conduzir o projeto in-house ou estabelecer uma rede de inovao, selecionando os seus membros. Geralmente, essa empresa se torna responsvel pela gesto do processo de inovao no contexto da rede. o caso da gesto dos novos produtos lanados pela Embraer para o mercado de jatos regionais (BOX 4) e do desenvolvimento de novos produtos pela Coca-Cola Guararapes (BOX 5). J a formao de redes de inovao contnua ocorre, frequentemente, devido a uma histria prossional comum e amizade entre os participantes. O fato de uma rede ser contnua contribui para o seu gerenciamento na medida em que os participantes aprendem a se conhecer. A rede Genolyptus, implantada no setor orestal brasileiro para sequenciamento do genoma do Eucaliptus, um bom exemplo desse tipo de rede. De carter pr-competitivo entre as empresas do setor de papel e celulose, universidades e a Embrapa, essa rede foi bem-sucedida porque, aproveitando-se do histrico setorial cooperativo, conseguiu gerar uma forte identidade entre seus membros. Isso se traduziu em padres de comportamento compatveis com a proposta de gerao de conhecimento e transparncia. Ao mesmo tempo, os mecanismos de interao e instrumentos de controle social criados mostraram-se efetivos na minimizao dos conitos e no combate s assimetrias de informao. Dessa forma, houve a manuteno do nvel de motivao dos membros e a eliminao de eventuais comportamentos oportunistas.17 As bases do sucesso da rede Genolyptus reetem muito as recomendaes de Jos Arias para a gesto de redes de inovao 18: Antecipe os principais riscos de negcio associados parceria e tenha exibilidade para encontrar solues conjuntas, alm de acordos formais em relao a esses riscos.

Ojasalo, J. Management of innovation networks: a case study of different approaches. European Journal of Innovation Management. v. 11 n. 1, 2008. 17 MILAGRES, R. Redes: uma alternativa para enfrentar os desaos da inovao. O caso do setor orestal no Brasil. 18 ARIAS, J. T. G. Do networks really foster innovation? Management Decision, v. 33, n. 9, pp. 52-56, 1995.
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Escolha cuidadosamente os parceiros, tendo como ponto de partida a excelncia e complementariedade dos seus recursos, a compatibilidade de objetivos, os nveis de risco e a cultura cooperativa. Faa um planejamento rigoroso do comprometimento de recursos na rede (nanceiros, humanos, tcnicos e outros). Recursos alocados na rede devem ter liberdade para mover, dentro do sistema, especialmente pessoas e informaes. Busque a compatibilidade entre o comprometimento de recursos e o desempenho. Desenvolva e cultive uma cultura de relacionamentos sociais sobrepostos, promovendo o envolvimento de todos os nveis da organizao. Ao mesmo tempo, gerencie os grupos como um todo, atravs da comunicao, compartilhamento de dados tcnicos, objetivos e metas, assim como o conhecimento dos conitos ou situaes de mudana. Garanta pelo menos uma percepo de igualdade de contribuies e benefcios das vrias partes envolvidas na rede. Igualdades tendem a gerar insatisfao, ressentimento e o possvel trmino da rede, enquanto situaes de ganha-ganha so essenciais para o sucesso. BOX 4 Embraer: inovando atravs de redes

Em setembro de 1995, Maurcio Botelho assumiu como executivo principal da Embraer. O foco em tecnologia havia permitido que a empresa se tornasse uma das principais fabricantes de aeronaves comerciais do mundo. Entretanto, em sua gesto, ele daria maior enfoque orientao para o cliente, cuja importncia gostava de demonstrar tendo como exemplo o CBA-123, aeronave da Embraer que no foi vendida apesar da sua superioridade tecnolgica. Segundo Botelho, foi um avio modelado por engenheiros para pilotos, ignorando o cliente dizem que fazia questo de ter uma foto do CBA-123 nos escritrios da Embraer, como lembrana constante dos perigos de se esquecer do cliente. Em ateno s tendncias de mercado apontadas por estudos de consultoria, a Embraer passou a concentrar esforos em um novo produto para o segmento de jatos regionais. O desenvolvimento do jato de 50 lugares ERJ-145 tornouse, ento, o projeto prioritrio da empresa. Ao contrrio da Bombardier, a brasileira no tinha um jato antigo para recongurar, o que permitiu aos engenheiros acomodar as sugestes dos clientes, tais como a diviso dos assentos de dois-e-um, de modo a oferecer maior espao por passageiros. Ironicamente, competncias em CAD/CAM e outras inovaes que haviam incrementado consideravelmente os custos de desenvolvimento do turbolice CBA-123, se ajustaram como uma luva no projeto e construo do ERJ145. Em paralelo, a Bombardier simplesmente alargou seu jato executivo, transformando-o em um avio comercial de 50 assentos, que carregava mais de uma tonelada e meia de peso extra, com sistemas desatualizados e caractersticas operacionais desnecessrias.

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Em 1996, a Embraer concluiu o desenvolvimento do jato comercial ERJ-145. Aeronave regional moderna e confortvel, lanada trs anos aps a entrada da Bombardier no mercado, tinha algumas vantagens em relao concorrente: era duas toneladas mais leve, custava US$ 3 milhes a menos e sua operao era 15% mais barata do que o modelo de US$ 21 milhes da Bombardier. Apesar de no ser a primeira no mercado, a Embraer comeou a ter enorme sucesso com a comercializao do ERJ-145. Nos dois anos aps seu lanamento, a empresa entregou 100 avies, marca que a Bombardier levou cinco anos e meio para atingir. Em 1997, os jatos regionais j respondiam por 60% das vendas da Embraer. Parcerias estratgicas para a inovao Aps o sucesso do ERJ-145, a Embraer identicou, em pesquisas com as 50 maiores companhias areas, uma grande lacuna na demanda por jatos na faixa de 70 a 110 assentos e decidiu investir na nova oportunidade. Em 1999, o conselho de administrao da empresa aprovou o plano de negcios da linha Embraer 170/190 de jatos regionais de maior porte (denominados E-Jets), para 70/78 e 98/108 passageiros. A empresa passaria, ento, a competir no apenas com a Bombardier (sua tradicional rival), mas tambm com os avies menores da Boeing e da Airbus. Os custos de desenvolvimento foram estimados em US$ 850 milhes para conceber uma nova plataforma a partir do zero, em vez de tentar adaptar outro modelo. Esse projeto sob medida poderia conferir benefcios de peso e congurao ideais, e os executivos da Embraer acreditavam que os avies seriam signicativamente mais econmicos do que seu concorrente. Alm disso, construiriam um jato regional maior, com o conceito de famlia grande nmero de peas em comum , de modo que as companhias areas que utilizassem a gama completa de produtos pudessem economizar em estoque de componentes e treinamento. Isso permitiria Embraer oferecer uma famlia completa de jatos regionais de 37 a 108 assentos. Entretanto, a empresa no conseguiria perseguir essa oportunidade sem estabelecer parcerias. Alm dos altos custos de desenvolvimento, os executivos sabiam que um fator-chave para o sucesso de uma nova famlia de avies, num mercado dos mais competitivos, seria a rapidez em seu desenvolvimento e a necessidade de integrar no produto as mais avanadas tecnologias. As parcerias com os fornecedores permitiam Embraer obter maior qualidade e componentes mais baratos mundialmente, em relao aos seus concorrentes, mais verticalizados e integrados horizontalmente, como a Bombardier. Essa estratgia tambm permitia maior exibilidade para lidar com inevitveis recesses de mercado.

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Para desenvolver a nova linha de produtos, a empresa ampliou o nmero de parceiros estratgicos responsveis pela entrega de subsistemas completos, em vez de componentes, encorajando, assim, o desenvolvimento de relacionamentos mais estreitos com um nmero mais reduzido de fornecedores. A srie de jatos regionais mdios, desenvolvida de 1989 a 1996, contava com 350 fornecedores e apenas quatro parceiros de risco. Para os jatos regionais maiores, a quantidade de fornecedores normais foi reduzida para 22 e o nmero de parceiros de risco foi ampliado para 16. Esses parceiros arcaram com 66% dos custos totais de desenvolvimento, contra 33% da gerao anterior, sendo responsveis pelo projeto e pelo fornecimento dos segmentos estruturais e dos principais sistemas da aeronave. Os parceiros de risco receberiam uma quantia previamente acordada por unidade vendida, atualizada de acordo com ndices de custos relativos ao setor industrial, mais a maior parte do negcio de peas de reposio. No havia, entretanto, qualquer compartilhamento de lucros ou receita com os fornecedores. Responsvel pela integrao de todo o projeto, alm do desenho e desenvolvimento da aeronave, fabricao de parte da fuselagem e montagem de todo o conjunto, a Embraer identicou e envolveu empresas parceiras para atuar na concepo e desenvolvimento dos demais componentes. Na parte estrutural, participaram a Kawasaki Heavy Industries, do Japo, a belga Sonaca, a francesa Latcore e a empresa Gamesa, da Espanha. Os interiores foram fornecidos pela americana C&D Aerospace. Quanto aos principais parceiros de sistemas, alm da GE, que desenvolveu um novo modelo de turbina, integraram o programa a Hamilton Sundstrand, Honeywell e Parker, todas americanas, alm da alem Liebherr que, a exemplo da Sonaca e da C&D, optou por se instalar no Brasil, nacionalizando parte de seu fornecimento e reduzindo os ciclos envolvidos. Como resultado de todo esse esforo de integrao, o Embraer 170 fez seu primeiro vo em fevereiro de 2002, 30 meses depois de seu lanamento (junho de 1999), um tempo recorde de desenvolvimento de produtos nesse setor. A empresa investiu menos da metade do US$ 1 bilho de dlares gastos no projeto e o jato 170 teve grande aceitao no mercado internacional, apesar da crise do setor de aviao iniciada em 2001. Contato: Paulo Franklin, Head of Business Collaboration and Strategy paulo. franklin@embraer.com.br

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BOX 5 Inovao aberta na Coca-Cola Guararapes No nal de 2007, quando Rmulo Queiroz, gerente corporativo de Estratgia e Inovao da Coca-Cola Guararapes, uma das maiores engarrafadoras do Sistema Coca-Cola Brasil, chegou empresa, ela j empreendia diversos esforos em prol de uma cultura de inovao. O processo contava com uma rede colaborativa que inclua todo o sistema mundial da Coca-Cola, alm de fornecedores, agncias de capital, universidades e centros de pesquisa, escolas de negcio, organizaes relacionadas inovao e incubadoras de empresas. Para alavancar a rede interna do sistema mundial, a empresa possua grupos tcnicos de estudo em diversas reas, o que permitia o conhecimento e replicao de programas de outras unidades na Coca-Cola Guararapes. Projetos de inovao ocorriam de forma colaborativa com engarrafadoras no Brasil (como o de solues para melhor atendimento da classe mdia brasileira) ou com fornecedores e engarrafadoras de diversos pases, sob a coordenao da Coca-Cola mundial (como o projeto de uma geladeira de padro mundial). Visitas dentro e fora do Brasil eram realizadas com o objetivo de benchmarking. A empresa implantava ideias dos funcionrios tanto atravs do BIG (Banco de Idias Guararapes), quanto de projetos inspirados em iniciativas observadas nos mais de 200 pases em que a multinacional est presente. Apenas em 2008, visitamos ou recebemos pessoas de 20 pases para pesquisar novas ideias, lembra Rmulo. A empresa j havia demonstrado sua capacidade de inovao, ao implantar a ideia de inovar o processo de execuo de mercado (a forma como os produtos so expostos nos diversos tipos de pontos de venda), tornando-se um referencial de excelncia para todo o sistema Coca-Cola no mundo, em termos de marketing e vendas. Nesse contexto de inovao aberta, marcado pela busca de inovaes contnuas, a empresa decidiu implantar, em 2008, uma metodologia de gesto do processo de inovao chamada I-NOVE. importante entender como o processo de inovar, explica Rmulo Queiroz, que desenvolveu a metodologia com base na prtica de vrias organizaes e empresas inovadoras. A metodologia inovadora, pois a primeira vez que uma organizao estrutura o processo das inovaes num formato que permite o controle e a mensurao de cada passo, desde antes da concepo das ideias que as geraram, at sua concretizao, podendo ser usada inclusive na gesto de uma inovao especca. Ela consiste em nove passos aparentemente muito simples, mas que exigem profunda anlise e alinhamento entre si: informao, imaginao, incentivos, ideias, investigao, incubao, investimento, implementao e, por m, a prpria inovao. Para criar um ambiente adequado inovao, o primeiro passo transformar informaes estruturadas em boas idias, no caso da Coca-Cola focando na fora do benchmarking. Em seguida, preciso impulsionar a imaginao

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atravs de um ambiente propcio criatividade, baseado numa cultura de inovao, que pode ser avaliada por pesquisas de clima organizacional, e no nmero de pessoas internas e externas empresa envolvidas no processo de inovao. Tambm importante oferecer incentivos adequados para cada tipo de inovao, com base em indicadores, como o volume e o valor do portflio de ideias recebidas. O processo continua com a gesto das ideias e dos projetos de inovao gerados. As boas ideias precisam ser investigadas e lapidadas, de modo a se tornarem projetos de inovao. Uma etapa importante, capaz de minimizar os custos e riscos dos projetos a incubao, em que se busca ampliar a utilizao de prottipos, simulaes e testes. A implementao de idias e projetos demanda o investimento de recursos da empresa. Um dos objetivos dessa etapa obter agilidade na disponibilidade dos recursos, de modo a reduzir o tempo mdio entre a aprovao da ideia e o incio da sua implementao. Nesse aspecto, so consideradas, particularmente, as oportunidades relacionadas Lei de Inovao e aos benefcios scais que se pode obter ao realizar investimentos em inovao. Em busca de uma implementao eciente e ecaz, alguns indicadores adotados so a porcentagem de ideias implementadas sobre as aprovadas e a o valor gerado pelo portflio de ideias e projetos. Finalmente, as inovaes so geradas e avaliam-se os resultados concretos proporcionados por elas. Um exemplo recente ilustra a forma aberta de inovar da Coca-Cola Guararapes, suportada pela metodologia I-NOVE. O projeto de desenvolvimento de uma nova Vending Machine para uso exclusivo da empresa foi marcado por parcerias essenciais para a gerao da inovao. Desde o incio, os objetivos comuns estavam claros e foram estabelecidos acordos de condencialidade. A formalizao de convnios e obteno da propriedade intelectual tiveram papel relevante como incentivos aos parceiros envolvidos. Na busca por informaes nas etapas iniciais do processo de inovao, as universidades e os fornecedores foram essenciais. Alm disso, foram alocados recursos internos, incluindo tempo de qualidade, para promover a troca de experincias e transferncia de conhecimento. Sees de brainstorming contriburam para a imaginao e gerao de ideias. Um aspecto interessante do projeto foi a ampla adoo de prottipos low-tech, como desenhos e utilizao de materiais de baixo custo para testar as ideias, com o envolvimento de diversos parceiros. Em termos de investimentos, a rede colaborativa permitiu a diviso dos riscos. J na fase de execuo, tecnologias avanadas como CAD/CAM foram utilizadas e um memorando de entendimento (MOU) estabelecido, incluindo a denio de prazos, prioridades e compromissos de ajuda mtua. Alavancando a sua rede colaborativa e com um modelo estruturado de gesto do processo de inovao, a Coca-Cola gerou inovao numa atividade que no o seu core (desenvolvimento de mquina), mas que se mostrou estratgica para o alcance de mercados ainda inexplorados. Contato: Rmulo Queiroz, gerente corporativo de Estratgia e Inovao da Coca-Cola Guararapes romulo.queiroz@cocacolagr.com.br

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7. CONCLUSO
O DESAFIO DE TORNAR O PROCESSO DE INOVAO UMA PRTICA SUSTENTVEL No Brasil, raras so as empresas - menos de 1,7% do total das quase 4,5 milhes existentes -, que inovam permanentemente e conseguem manter acesa a chama da criatividade entre seus colaboradores. Algumas iniciativas isoladas, aliadas expectativa de retorno no curto prazo, ainda imperam no ambiente da maioria das organizaes e nos coloca em posio desfavorvel nos rankings de competitividade. Quando comparados com outros pases, os nmeros so ainda mais signicativos. Em 2006 os gastos do setor privado em pesquisa, desenvolvimento e inovao representavam apenas 0,51% do produto interno bruto, muito pouco se comparado com os valores realizados em pases considerados inovadores como Coria do Sul, 2,49%; Finlndia 2,46%; Canad 1,03%; China 1,01%.19 A literatura de negcios rica em autores, livros, estudos e casos que destacam a importncia e as diculdades para se inovar nas empresas. A maioria desses autores e trabalhos destaca que para a inovao ser ecaz e sustentvel, deve se tornar uma capacidade sistmica, distribuda por toda a organizao. It has to be woven into the everyday fabric of the organizational capability, such as quality, or supply chain management, or customer service, argumenta um especialista20. Deve se tornar a maneira de viver da organizao, reforam outros21. Na verdade, a maioria das empresas nunca atinge esse ponto de converso tornar a inovao algo que parte de sua competncia central, em vez de uma coisa que acontece eventualmente, como a criao de uma incubadora que pouco incuba ou a realizao de sesses de brainstorming e caixas de sugesto que so muito interessantes. No podemos, no entanto, deixar de referenciar e validar o mrito de iniciativas que podem eventualmente trazer algo de bom e inovador, mas que no so capazes de transformar, de fato, essas empresas em inovadoras. Uma organizao se torna realmente inovadora quando essas e muitas outras iniciativas algumas delas discutidas neste relatrio so executadas como parte de uma estratgia, com viso global e sistmica. As part of a larger systemic goal that of embedding innovation as an enterprise capability in the organizations core DNA22. Alm da inteno estratgica de se tornar inovadora, um dos primeiros passos para fazer a transio de iniciativas de inovao criao de uma capacidade inovadora identicar, de forma objetiva, os facilitadores e as barreiras para a inovao, existentes na empresa.
IMD, World Competitiveness Yearbook 2008 Peter Skarzynski e Rowan Gibson em Innovation to the core, Harvard Business Press, 2008. 21 Arruda, Rossi e Savaget. Criando condies para inovar. DOM, 2009 22 Skarzynski e Gibson, 2008
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Temos feito a seguinte pergunta para os colaboradores de empresas nacionais e multinacionais, interessadas em se preparar para criar processos de gesto de inovao: o que nesta empresa limita sua capacidade de inovar? O resultado desse exerccio pode ser resumido em quatro categorias23: 1. Cultura organizacional Cultura conservadora, sem espao para inovar. Cultura departamental, hierarquizada e burocratizada. Averso ao risco. 2. Processos Ausncia de processos claros e ecazes, tais como, reunies peridicas entre as reas e divulgao das aes desenvolvidas pela empresa. Falta de comunicao efetiva da estratgia e das decises da diretoria e alta gerncia para os colaboradores. Ausncia de um comit ou frum de discusses para a validao das ideias apresentadas pelos colaboradores. 3. Gesto Ausncia de lideres excesso de chefes. Pouca capacidade de ouvir. Falta de sponsor para as ideias inovadoras. Recursos escassos nanceiros, tecnolgicos e humanos. Falta de agilidade e feedback das ideias e propostas. Baixa tolerncia ao erro. Cultura de esconder os erros e no de aprendizado com as prticas menos bem sucedidas. Ausncia de canal aberto para debater crticas e sugestes apresentadas pelos colaboradores. Falta de tempo livre para criar. Focos de resultados e soluo de problemas no curto prazo. Foco nas atividades e desaos do dia-a-dia. Falta de viso de longo prazo (viso de futuro). 4. Gesto de pessoas Ausncia de polticas internas de incentivo aos colaboradores para a gerao de inovaes. Ambiente no inspirador nem propcio inovao.
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Baseado em anotaes e reexes realizadas pelo Prof. Anderson Rossi.

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 reas pouco heterogneas. Falta de sinergia entre as reas e projetos. Barreiras individuais medo de crticas e de se expor. Talvez a frase mais ouvida nesse exerccio, independentemente do tamanho da empresa, tenha sido: Nossos dirigentes no parecem ter interesse na inovao; o que vale, de fato, so os resultados de curto prazo; no temos mtricas nem incentivos para inovar! Gary Hamel, em um artigo clssico sobre os desaos da inovao, arma: a companys management processes can strangle innovation in a hundred mostly unseen ways and often do24. Segundo Hamel e muitos outros autores e nossa experincia no Brasil valida essas percepes -, as empresas estabelecem objetivos, planos, estruturas e processos para realizar com segurana o que se prope a realizar, seja produzir e vender seus produtos, seja realizar servios de natureza diversa. Toda estrutura e processos organizacionais so estabelecidos para reduzir incertezas; inovar uma contradio empresarial. Se as foras contrrias inovao so to profundas nas organizaes, talvez como parte inerente do prprio sistema organizacional e empresarial, fundamental criar um contexto social que facilite a inovao. Neste relatrio, procuramos identicar alguns deles: o papel do lder como campeo desta causa (caso Evonik); a formao de equipes multidisciplinares que no s preservem os interesses das reas, mas tambm contaminem toda a empresa com o vrus mutante da inovao (caso Dow Amrica Latina); o reconhecimento e a criao de mecanismos de gesto do conhecimento que permitam empresa aprender e a se perceber como fonte diferenciada de novos conhecimentos (caso CTC); e a criao de redes externas com parceiros, fornecedores e clientes, para que a empresa tenha um conhecimento que v alm das limitaes do seu dia-a-dia (uma competncia essencial, como no caso Embraer). Em resumo, preciso reconstruir uma lgica empresarial, sabendo que a inovao uma quebra no comportamento recorrente e que se deixarmos as empresas em seu ciclo normal de funcionamento, elas tendem a voltar ao estado normal de realizaes de curto prazo e reduo das incertezas. Para alguns consultores, a passagem de uma empresa a inovadora pode exigir uma transformao radical (makeover) que, em alguns casos, como da japonesa NEC apresentado abaixo, representa uma recuperao de valores e prticas que foram fundamentais para a empresa no passado. Como o pssaro da mitologia grega, um fnix que renasce das prprias cinzas, neste caso recuperam-se os prprios valores da empresa (BOX 6).

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Gary Hamel, The why, what and how of management innovation. Harvard Business Review, 2006.

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BOX 6

Resgatando a capacidade de inovao da NEC Brasil Kunihiko Iwadare, fundador da NEC Corporation, multinacional japonesa, era um homem apaixonado e determinado, que assumiu o desao de criar um mundo onde todos possam se comunicar, independentemente da distncia. Determinao e sentimento de orgulho de liderar a era da informao e comunicao, e o sonho de criar uma empresa eltrica representando o Japo, geravam sua motivao. A fundao da NEC ocorreu em 1899, aps a reviso dos tratados comerciais entre Japo e Estados Unidos, que possibilitou a aliana de acionistas japoneses com a norte-americana Western Electric Company, formando a NEC. Primeira joint-venture japonesa com capital estrangeiro, sua fundao j foi o primeiro marco de inovao do modelo de um empreendimento. Outro marco da capacidade de inovao da empresa foi a divulgao mundial do conceito C&C (Computer and Communication), em 1977, na Conferncia Internacional de Telecomunicaes em Atlanta. Na ocasio, Koji Kobayashi, ento presidente do conselho da NEC, introduziu uma viso de futuro em que as redes no se limitariam a transmitir somente voz, mas tambm dados e imagens. A NEC Corporation, originariamente uma empresa do segmento de comunicaes, enfrentaria ento um novo desao: crescer e se preparar para essa convergncia. Para isso, seria necessrio desenvolver as competncias do mundo da tecnologia da informao (TI) tendo como suporte a competncia de desenvolvimento e qualidade adquirida nos seus negcios do segmento de comunicaes, com a tecnologia de semicondutores. Iniciava-se, ento, um novo processo de busca da inovao, tendo como objetivo tornar realidade o conceito denominado C&C. Ao fazer o anuncio ocial do conceito do C&C em Atlanta e tambm em outros Fruns, o Sr. Koji Kobayashi buscava no s divulgar o prprio conceito ideolgico da NEC, como tambm fazer com que as outras empresas aderissem ao mesmo. Criar um novo mercado fortalecido pelos concorrentes para aumentar a prpria competncia de inovar, explica Iwao Murata, consultor de planejamento estratgico da NEC Brasil. Esse conceito, que mudaria substancialmente os rumos do desenvolvimento da indstria de ICT (Tecnologia de Informao e Comunicao), faz parte da losoa corporativa da NEC at hoje. Koji Kobayashi um lder lembrado at hoje na NEC, destaca o presidente da NEC Brasil. Uma das principais peas para o avano do C&C pela NEC Corporation seria a sua capacidade de Pesquisa e Desenvolvimento. A atividade de P&D da NEC acabara de passar por um processo de descentralizao no perodo ps-guerra, quando o centro de P&D foi distribudo dentro da companhia. Em 1953, um novo centro foi criado, com o objetivo de se desenvolver tanto

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pesquisa bsica como aplicadas. Mas esse processo de centralizao j contaria com um aliado poderoso, a disseminao da mentalidade de criao e inovao por toda a companhia, graas ao processo de descentralizao prvia. A evoluo do P&D da NEC Corporation ocorreu no apenas em um segmento principal, mas igualmente em trs reas vitais para o C&C o segmento de comunicaes, o segmento de TI e o segmento de componentes , coerente com a viso de buscar, atravs do C&C, a plenitude do potencial humano, bem como ajudar a construir uma sociedade da informao sustentvel tanto do ponto de vista humano como ambiental. Com um planejamento estratgico alinhado com o do governo japons, a NEC tornou-se uma das empresas mais inovadoras da indstria de eletrnicos, com mais de 70.000 patentes internacionais registradas. No Japo os programas de desenvolvimento do governo so muito estruturados e de longo prazo. As prioridades no se alteram com mudanas de governo, o que favorece projetos de inovao se tornarem realidade, explica Herberto Yamamuro, presidente da NEC Brasil. No exterior, a expanso da NEC iniciou-se no nal da dcada de 60, sendo a subsidiria brasileira uma das primeiras da empresa japonesa. A empresa adotou um modelo descentralizado de gesto e operao, buscando preservar o esprito empreendedor em suas diversas unidades. A empresa desenvolveu no Brasil diversos projetos pioneiros, com destaque para a implementao de troncos de microondas, que uniram atravs da telefonia as cidades mais distantes do pas, e o primeiro sistema de telefonia celular do pas, contribuindo para posicion-lo no grupo de pases com as telecomunicaes mais difundidas do mundo. A partir de 1998, com a privatizao da Telebrs, a NEC Brasil e inmeras outras empresas foram beneciadas no primeiro momento por uma onda de investimentos em infraestrutura, indita no pas. Foi produzido em trs anos o equivalente ao volume produzido nos 20 anos anteriores, comenta Herberto Yamamuro. Entretanto, a partir de 2002, com a reduo drstica dos pedidos de centrais pblicas e equipamentos para telefonia, foco do portflio da NEC Brasil na poca, a empresa precisou fechar suas operaes-chave. Nesse momento de crise, atravs de planos de turnaround e de reconstruo, a NEC Brasil decidiu mudar completamente o seu modelo de negcios, alterando seu foco de atuao em processos de produo (tecnologia e implementao de hardware) para servios de integrao e consultoria em solues para negcios, na busca de um portflio para atender a rede de dados, banda larga e internet. Desde 2008, com o lanamento do plano Phoenix 2.0, Herberto Yamamuro tem buscado promover novamente a motivao para a inovao, to presente sob a liderana visionria de Koji Kobayashi, resgatando o DNA da empresa. Seguindo a mesma losoa do Sr. Koji Kobayashi, a NEC Brasil nunca deixou de acreditar na inovao da convergncia C&C. Atuando mais fortemente no segmento telecom, a empresa nunca deixou de lado a sua misso no C&C. Historicamente a NEC Brasil vem atuando no segmento de TI em projetos desaadores (Supercomputao, AFIS, Automao de Identicao Digital,

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Automao Postal e outros) e, recentemente, expandindo sua atuao no s no segmento de TI, como tambm no mundo da convergncia de tecnologias NW/TI. Para o presidente da NEC Brasil, o desao atual da empresa integrar as comunicaes aos processos de negcio. Dentre as inovaes geradas pelo plano Phoenix 2.0 est uma soluo de comunicao unicada, capaz de unir voz, dados e vdeo a aplicativos web na rede. Vamos focar os nossos esforos para suportar uma Sociedade de Informao voltada ao conhecimento e a uma sociedade que preserve a sustentabilidade, conclui Herberto Yamamuro. Contato: Iwao Murata, Specialist Consultant, Strategic Planning Department, NEC Brasil, iwaom@nec.com.br

Terminamos este relatrio parafraseando Peter Drucker, que diz que todas as inovaes ecazes so surpreendentemente simples. O maior elogio que uma inovao pode receber que algum diga: bvio. Por que no pensei nisso antes? Talvez a criao de uma empresa sustentavelmente inovadora seja algo surpreendentemente simples basta preservar a capacidade de criao que est na origem da prpria empresa e nos valores de seus fundadores, como mostra o caso Natura que apresentamos abaixo. Fcil de falar, difcil de executar. BOX 7 Natura - A inovao como jornada transformadora Desde sua fundao, em 1969, faz parte da trajetria da Natura escolher caminhos ainda no percorridos pela indstria brasileira. A partir dessa vocao pelo novo, ganhou forma uma cultura direcionada para a construo da sociedade do futuro. Assim, ao longo dos anos, a Natura consolidou uma proposta de valor que procura antever o esprito de sua poca. Assumiu uma predisposio para inovar e fez disso um elemento essencial de sua natureza. Acreditar na conduo da gesto de forma sustentvel, na interdependncia e na qualidade das relaes abriu caminho para uma viso sistmica do negcio e permitiu inserir essa mentalidade aberta para o novo em todas as frentes de atuao. Na Natura, inovar denitivamente no se resume ao desenvolvimento de tecnologia aplicada aos produtos. A inovao est na opo exclusiva pelo modelo comercial da venda direta, que oferece uma alternativa de renda para hoje quase um milho de consultoras e consultores; est no uso sustentvel da biodiversidade brasileira; est na adoo pioneira da responsabilidade corporativa como postura empresarial; est na opo por romper com os esteretipos da indstria de cosmticos, em favor de uma viso realista da beleza da mulher. Enm, em inmeras decises dirias de novas abordagens que se expressam em todas as decises executivas e relacionamentos da companhia. Um olhar sobre sua histria revela marcos do processo de inovao, que, no por acaso, desencadearam os ciclos de crescimento da empresa.

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Modelo comercial A transmisso de valores Ao adotar, a partir de 1974, a distribuio dos produtos por meio da venda direta, a Natura identicou nas consultoras e consultores alavancas de seu crescimento e canais para a expresso e armao da marca. Nesse sentido, de forma inovadora e se diferenciando das outras empresas do setor de vendas diretas, a companhia sempre identicou suas consultoras e consultores como agentes de transformao social, e no simplesmente revendedores de produtos. Nesse sentido, grande parte dos investimentos da empresa tm como foco a preocupao permanente em recrutar, capacitar, dar ferramentas, valorizar e, principalmente, conscientizar a formidvel rede de quase um milho de consultoras e consultores. Essa proposta comercial inclusiva, que oferece uma opo de gerao de renda s consultoras e consultores, ganhou nos ltimos anos um apelo adicional: com o Movimento Natura, a empresa potencializou o papel reservado ao canal de vendas atravs de aes de mobilizao e engajamento. Reforou, assim, a crena no papel empresarial de inuenciar o indivduo e a sociedade. Muitos dos projetos de educao, nos quais investe, contam, por exemplo, com a participao da fora de vendas. o caso do Crer para Ver, que busca a melhoria da qualidade da educao nas escolas pblicas brasileiras, atravs de projetos viabilizados por recursos obtidos com a venda voluntria de produtos do programa. Produtos Promoo do bem-estar Desde sua origem, a Natura manifestou de forma clara sua razo de ser oferecer ao consumidor uma abordagem verdadeira dos cosmticos, indo na contramo de uma indstria ancorada nas promessas de eterna juventude e valorizao excessiva da aparncia fsica. Para atender a viso da empresa, da importncia das relaes, a funcionalidade dos produtos precisaria se subordinar losoa de contribuir para o bem-estar do consumidor com apurada tecnologia e uma mensagem de conscincia. O conceito Mulher Bonita de Verdade, expresso na linha de tratamento Chronos h quase 20 anos sem perder a atualidade, quebrou esteretipos ao se dirigir mulher que convive bem com a prpria idade. A idia do Amor Fundamental faz da linha Mame e Beb, desde sua criao em 1993, um canal de transmisso de conhecimento sobre a maternidade vivida na plenitude. Em 1997, a Natura iniciou o projeto de pesquisa e desenvolvimento da linha Ekos, que, alm de inaugurar uma plataforma de negcios baseada na biodiversidade brasileira, mostrou um caminho possvel para a explorao sustentvel e a gerao de riqueza para as comunidades extrativistas. A linha levou a companhia a um novo patamar, impulsionando o ritmo de crescimento em torno dos 30% anuais na primeira metade da atual dcada.

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Mais recentemente voltou a inovar, ao desenvolver em 2007 a linha Amor Amrica, que utiliza ativos da biodiversidade da Amrica Latina, ou ainda ao lanar em 2008 a linha infantil Natur, que aliou o forte componente ldico conscientizao das crianas para o uso da gua. Comportamento empresarial - Sustentabilidade como essncia do esprito inovador A busca do equilbrio socioambiental como prioridade estratgica para sua atuao tornou a Natura uma das primeiras companhias brasileiras na incorporao da sustentabilidade ao dia-a-dia dos negcios. Nessa jornada, identicou a relao intrnseca entre sustentabilidade e inovao, e como a energia transformadora necessria para agregar o conceito gesto, ao ponto de inuenciar cada deciso e integrar todas suas aes e processos. H um frescor no modo como a Natura se v como parte da sociedade, como enxerga os desejos e aspiraes do consumidor, como movimenta sua cadeia de valor para chegar ao produto nal, como soluciona seus processos, como enfrenta as diculdades e contradies e como trata o produto muito alm de sua funcionalidade. Nesse sentido, em 2000, reetindo sobre seu nome, valores e identidade, a empresa concebeu a linha Ekos. Criar bons produtos que sejam aceitos pelo consumidor um desao de bom tamanho para qualquer empresa. Criar bons produtos que combinem o conhecimento cientco com o conhecimento popular, estruturando uma nova cadeia de negcios, preservando o patrimnio natural e gerando oportunidades para comunidades com quais nunca havia se relacionado, um desao ainda maior. O comportamento empresarial da Natura se traduz tambm em inmeras iniciativas associadas a adoo do lcool orgnico na formulao dos produtos; o clculo e gesto do impacto ambiental por meio da Avaliao de Ciclo de Vida (ACV); a eliminao dos testes em animais; a publicao da tabela ambiental nas embalagens; a adoo pioneira, em 1983, de embalagens rel; o compromisso indito do Programa Carbono Neutro, de reduzir em 33% as emisses de gases do efeito estufa em toda a cadeia produtiva. entre 2007 e 2011. Vale ressaltar que todas essas iniciativas e compromissos so divulgados desde 2001, tambm de maneira pioneira no Brasil, com o modelo de relatrio anual proposto pelo Global Reporting Initiative (GRI), que busca atender aos mltiplos pblicos e diversidade de interesses da sociedade nas dimenses ambientais, econmicas e sociais.

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Busca permanente Essa postura exigiu da Natura destinar investimentos, tempo e espao para a inovao em produtos, iniciativa que no fazia parte dos procedimentos da indstria brasileira de cosmticos. Atualmente, a companhia encontrou no Modelo de Inovao Aberta (Open Innovation) uma forma de contribuir para o avano do conhecimento cientco no Brasil e, ao mesmo tempo, estimular a gerao colaborativa de inovao tecnolgica em temas estratgicos. Uma aplicao desse modelo de inovao conjunta o Programa Natura Campus, que prev o nanciamento ou co-nanciamento de projetos cientcos pela empresa, juntamente com rgos de apoio e fomento pesquisa. Desde sua criao, em 2003, j foram avaliadas mais de uma centena de propostas. A Natura permanece diariamente orientada para a busca pela inovao. Toda segunda-feira, a cpula da empresa est presente na reunio de discusso de desenvolvimento de produtos, uma rotina que persiste desde a origem da companhia. O comportamento de dedicar horas da semana para analisar novos projetos contribuiu para enraizar a inovao na estrutura. Fundamental tambm o forte estmulo ao empreendedorismo corporativo, que faz parte da cultura da empresa, e a conana de que no existe inovao se no houver espao para o risco e o erro. A capacidade criadora da Natura gerenciada e tem indicadores. O principal deles o ndice de inovao, que retrata a contribuio dos produtos lanados nos ltimos dois anos na receita bruta da companhia. Em 2008, o indicador alcanou 67,5%, com um importante crescimento sobre os 56,8% do ano anterior. Ao valer-se desse esprito empreendedor e criador para concretizar sua Razo de Ser e Viso de mundo, a Natura ultrapassa os limites da tecnologia e do produto, e alcana os coraes e mentes. Estudo publicado em maio, pelas consultorias BrandAnalytics e Millward Brown, a destaca como a marca brasileira que mais contribui para o valor de mercado, representando 48,9% do valor da companhia em 2008. Um bom indicativo de que a inovao na Natura tem causa e conseqncia. Contato: Rodolfo Gutilla Diretor de Assuntos Corporativos da Natura, email: rodolfoguttilla@natura.net

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