La Logística Moderna y La Competitividad Empresarial PDF

La Logstica moderna y la competitividad empresarial
LA LOGSTICA MODERNA Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Dra. Ing. Martha I. Gmez Acosta Dr. Ing. Jos A. Acevedo Surez
La Habana, enero del 2001

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta 1
INDICE
Introduccin. La logstica hoy, moda o necesidad? Fundamentos de la logstica en la gestin de la empresa El servicio al cliente Elementos del sistema logstico Gestin del costo y el ciclo logstico Funciones de la gestin logstica en la empresa Modelo de referencia para la logstica competitiva de las empresas en Cuba a las puertas del siglo XXI Diagnstico del estado de la logstica en Cuba La capacidad exportadora de la empresa en el mercado global Tendencias en el desarrollo de la logstica Bibliografa Pgina 1 4 9 16 20 28 37 47 51 62 65
Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta
INTRODUCCIN La logstica hoy, moda o necesidad?

Ante una difusin del trmino Logstica en la literatura especializada, en el mbito empresarial y en los medios de difusin el empresario se enfrenta a una serie de interrogantes, tales como: 1. 2. 3. 4. Qu retos impone la crisis y la globalizacin de mercados a la empresa? Qu podra ayudar la logstica a la empresa? Qu es la logstica hoy? Cun diferente es a la que se ha hecho siempre? Es la logstica una de las nuevas fuerzas de la competencia, un nuevo diferenciador competitivo? 5. La logstica es cambio o una actividad ms en la empresa? 6. Cul es el impacto de la logstica? 7. Cul es la estrategia para introducir la logstica en la empresa? 8. Cul es la esencia del pensamiento logstico?. Cmo lograr cohesin, integracin y coordinacin de procesos dentro y fuera de la empresa?. 9. La logstica es incumbencia slo del logstico o de todos? 10. Cmo se miden las empresas con una logstica avanzada? 11. La logstica es un factor para el desarrollo de la empresa o un lujo de las desarrolladas? La logstica que da respuesta adecuada a estas interrogantes ya la practican y la siguen desarrollando las empresas lderes del mercado con las que hay que competir y que son las que sobreviven e incluso se desarrollan en medio de las crisis. En el mercado ya no se discute con qu calidad se accede a l. Lo que diferenciar a las empresas es si son capaces de llegar primero a satisfacer ms integralmente las necesidades y los deseos del cliente (ms all de entregar productos). El empresario tiene hoy tres opciones: 1. Esperar a que vengan tiempos mejores: En tal caso estar en una situacin de sobrevivencia a merced de lo que quieran hacer sus competidores con l. Ser el empresario ms susceptible de desaparecer ante cualquier crisis Debe entender que la base de la Economa Nacional est en las empresas y que si stas prosperan la economa florece. Debe ver, por lo tanto, la principal fuerza del cambio est en la empresa y no en el entorno. 2. Apresurarse a introducir en su estructura la logstica como una actividad ms sin emprender una transformacin a fondo, aplicando el concepto ms clsico de administrar transportes y almacenes que se ha hecho tradicionalmente en la empresa con mayor o menor eficiencia sin asumir la palabra logstica. Habr dado un paso, pero no alcanzar la meta y por lo tanto no recuperar la inversin. Su destino con alta probabilidad ser el del primero. 3. Emprender un proceso profundo de cambio con la introduccin de la logstica en su concepto ms moderno. Debe estar dispuesto a enfrentar un proceso prolongado de cambio con todos los obstculos que ello acarrea. Estar dispuesto a no dormirse con los resultados parciales. Debe innovar constantemente. Se necesita constancia y una
orientacin estratgica. El cambio fundamental debe enfrentarlo en las personas y la organizacin. En este camino hay muchos riesgos y mayor inversin, pero es donde existe la posibilidad del xito. El reto est planteado: cada cual est en la libertad de seleccionar cul opcin asumir. Los resultados con que la empresa impacta sobre el cliente, el mercado y la competencia se caracterizan por los siguientes atributos: Calidad (garantizar la calidad a que aspira el cliente en funcin de sus necesidades y deseos) Precio (garantizar un precio acorde con las posibilidades del cliente y que sea competitivo con relacin a lo que oferta el competidor) Tiempo (garantizar que satisfacer en el momento en que justamente lo demanda) Servicio (garantizar que el cliente satisfaga lo ms integralmente sus necesidades, ya que eso es lo que desea el mismo y no adquirir un producto en s) Lugar (Garantizar que el cliente cuente con el producto o servicio en el lugar en que justamente lo demanda o desea obtenerlo) Variedad (garantizar cada vez una mayor variedad de productos para satisfacer la ms amplia gama posible de necesidades y deseos de los clientes) Cantidad (garantizar que todos los clientes que tengan la demanda o deseo puedan disponer y obtener el producto o servicio). Los resultados con que la empresa impacta a sus accionistas son garantizar un crecimiento del valor de la empresa a partir de ofrecer un crecimiento a largo plazo de su rentabilidad. Estos impactos en pocas de crisis demandan que sean ms significativos, ya que se generan las siguientes actitudes de los actores: Los clientes disponen de menos dinero aunque mantienen o incrementan sus necesidades, por lo que son ms cautelosos y exigentes a la hora de comprar. Los accionistas o futuros accionistas son ms reservados a la hora de invertir y buscan menos riegos en sus inversiones. Los competidores, por la accin de los dos factores anteriores sobre sus negocios, se convierten en ms agresivos tratando de mantener o incrementar sus ventas, recurriendo a estrategias que convenzan a sus clientes y otros clientes a comprar. El lugar. Ante la accin de estos actores el lugar se convierte en otro factor agresivo para la empresa, ya que ante esta presin e incursin de la competencia y la contraccin de la demanda en los segmentos de mercado en que acta la empresa, sta para al menos mantener su cuota de mercado necesita ampliar su geografa de actuacin y esto le genera nuevos costos. Si no hay una estrategia de disminucin de costos y de aumento de valor para el cliente, este elemento puede constituirse en una estocada mortal.
Ante este panorama, el empresario si desea mantenerse aunque sea en su cuota de mercado necesita buscar estrategias agresivas que le permitan mejorar sus atributos de impacto en el
cliente y en los accionistas con una fuerza tal que permita al menos contrarrestar la ofensiva de los competidores. Una actitud de esperar al paso de la crisis significa retroceder y quizs dejar que su impacto en los clientes y accionistas ceda frente a los competidores que s emprenden estrategia de mejorar los impactos. La logstica, por sus propios objetivos, enfoques y tcnicas, tiene un impacto significativo y simultneo en los atributos de costo, tiempo, cantidad y servicio que permiten ofrecerle al cliente los productos en la calidad, variedad y lugar que son demandados por los clientes ante ofrecimientos ventajosos de la competencia.
FUNDAMENTOS DE LA LOGSTICA EN LA GESTIN DE LA EMPRESA Por qu hoy la Logstica es un factor clave de competitividad?
La economa mundial est marcada, en la actualidad, por un fuerte proceso de globalizacin, cuyas caractersticas pueden sintetizarse como:

Demanda < oferta Alta concurrencia Mercados globales Sistemas de produccin globales Mayores exigencias de los clientes Ciclo de vida de los productos ms cortos Era del servicio Revolucin en telemtica
Las caractersticas anteriores se traducen en exigencias a la empresa:

Aprovisionamiento global Llegar a clientes ms lejanos La competencia en sus puertas Centrarse en satisfacer al cliente Carrera contra reloj Enfoque de servicio Mayor agregacin de valor
ad ivid t i t pe com
Mercadeo
Logstica
la o de n i Cam
Calidad
Rentabilidad Productividad
La solucin para dar una respuesta adecuada a estas exigencias est en buscar apoyo en un nuevo factor diferenciador en la competencia: la Logstica, pero no con el enfoque tradicional. Analizando el camino hacia la competitividad puede observarse que dicho proceso ha transcurrido por varias etapas (ver figura 1)
Innovacin
Figura 1: El camino de la competitividad
Las empresas lderes manejan su logstica a un nivel de excelencia, lo que se traduce en que imponen la Logstica de Clase Mundial. En un mercado global hay que competir con los lderes y con sus seguidores, esto impone un gran reto al resto de las empresas pues tienen necesidad de encontrar la forma de mantenerse en el mercado compitiendo con los lderes. La va fundamental es acelerando el desarrollo de la logstica con un enfoque futurista.
Cul ha sido la evolucin histrica de la Logstica? Aunque el trmino Logstica ha acompaado al hombre a lo largo de varios siglos, no es hasta el siglo XX que el mismo adquiri importancia en la vida civil, por ello se centrar el anlisis de la evolucin histrica en este ltimo siglo. En la tabla 1 pueden observarse las principales caractersticas por cada una de las eras por la que ha atravesado la Logstica.
Tabla 1: Evolucin histrica de la Logstica en el ltimo siglo
ERA DENOMINACIN 1 (1916 1941) Del campo al mercado Funciones 2 (1940 1960) segmentadas Funciones integradas 3 (1960 1970) Enfoque al cliente 4 (1970- mitad de 1980) La logstica como 5 factor diferenciador (mitad de 1980 hasta el presente) 6 (Futuro) Expansin de las fronteras y la actividad
PRINCIPALES CARACTERSTICAS Del campo al mercado Almacenamiento Transportacin Areas funcionales independientes Transportacin in-bound y out-bound Inventario al por mayor Distribucin fsica Costo total Enfoque de sistema Integracin de la logstica Enfoque al cliente Mantenimiento del inventario Productividad Redes vinculadas Suministro integrado Canal logstico Globalizacin Entorno logstico Tecnologas de la informacin y las comunicaciones Logstica de respuesta al servicio Comportamiento intercompaas Direccin integrada de la cadena de suministro Desarrollo de la teora Logstica reversa
Cadena global de suministro

Autonoma de los procesos Gestin de procesos Sincronizacin Integracin
Cliente
Figura 2. Regularidad del desarrollo histrico
Cul es el contenido moderno del concepto de Logstica? El concepto moderno de Logstica la describe como la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente. Un anlisis de las partes componentes de la definicin permite una mejor comprensin del concepto, as: 1. La accin del colectivo laboral se fundamenta en que: Cada trabajador domina lo que debe hacer, con qu calidad, en qu momento, cmo hacerlo y a quin sirve. El trabajo en equipo es imprescindible para obtener el resultado deseado. Trabajadores altamente motivados enfrentarn las tareas con un mayor despliegue de iniciativas que redundarn en mejores resultados. Los trabajadores deben poseer la autoridad suficiente para Tomar las medidas necesarias de manera de garantizar los objetivos de la empresa. 2. garantizar las actividades de diseo y direccin El sistema logstico se encuentra constantemente en un ciclo de diseo y direccin y las actividades relacionadas con estas funciones constituyen parte de la logstica, en la figura 3 se muestra dicha relacin.
Instrumentos bsicos Plan estratgico Formacin Formaciny yorganizacin organizacin de la logstica del delsistema sistemalogstico logstico Gestin de Proyectos
Tiempo
Funcionamiento Funcionamiento del delsistema sistemalogstico logstico
Planes logsticos Transacciones Autogestin Sistema de indicadores Benchmarking
Control Controlde degestin gestin
Figura 3. Campo de accin de la Gerencia Logstica
3. ..los flujos material, informativo y financiero: En la empresa hay un solo flujo que cambia de naturaleza en cada etapa Enfoque de procesos y no de funciones Flujo dirigido hacia el cliente
Pensamiento Pensamientoen enflujo flujo Procesos del sistema logstico Proveedor Aprovis.
Flujo
Producc.
informativo material Flujo
Distrib.
Cliente 1 6
2
Flujo
3 9
de retorno
Flujo financiero-monetario
4
Figura 4. Los flujos logsticos
7 8
Sustituir inventarios por informacin ..ejecutarse en forma racional y coordinada: Mnimo de interrupciones Sincronizacin de acciones Cada actividad en su debido lead time Hacer exactamente lo que se demanda Mnima o cero prdida
Pensamiento Pensamiento en en trminos trminos de las interrelaciones de las interrelaciones

Compra Producc. Finanzas Tcnico Ventas Mercadeo
Proveedores
Logstica
Figura 5. Logstica como integradora
..proveer al cliente: El cliente final es la meta Todos visionan su actividad en el cliente final Responsabilidad en coordinar toda la cadena de suministro Integracin en el entorno
N Nu uevo evo con concepto cepto de de sistem sistema a logstico logstico C lien te final
S is te m a L o gstico
E m p re sa L Log ogstica stica G Glo lob bal al
E n to rn o L Log ogstica stica V Virtu irtua all
Figura 6. Nuevo concepto de sistema logstico
..cantidad, calidad, plazos y lugar demandados Centrado en la satisfaccin al cliente Enfoque del servicio al cliente Personalizacin del cliente Adelantarse a las necesidades del cliente Hacer exactamente lo que demanda el cliente
MANTENER SATISFACCIN SATISFACER INTEGRALMENTE LAS NECESIDADES SATISFACER UNA NECESIDAD EMPLEAR O APLICAR EL PRODUCTO SUMINISTRAR EL PRODUCTO
La escalera escalera del del servicio servicio La al cliente cliente al
Figura 7. La escalera del servicio al cliente
Cliente final
..competitividad: Hacerlo mejor que los competidores Llegar primero que los competidores Mejora del valor al cliente: mayor utilidad por unidad de costo Mejora constante Centrado en la innovacin del servicio al cliente Flujos ms rpidos Minimizacin del despilfarro ..preservacin del medio ambiente: Racionalizar recursos no renovables Mnimos desperdicios en toda la cadena Mnimo desecho en el cliente final No contaminacin Uso de materiales biodegradables y/o reciclables Mxima seguridad ambiental y bioseguridad Remanufacturing y reciclaje
EL SERVICIO AL CLIENTE
La dcada de los aos 90 se ha caracterizado, en el mbito de la gestin empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atencin del servicio al cliente. Esto ha debido ser as ya que los sistemas productivos deben dar respuesta, en el tiempo ms breve posible y con el mnimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son ms diversas e individualizadas. Todo ello con vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos permanecer en el mercado. La solucin para lograr un adecuado nivel de competitividad est en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atencin de los sistemas productivos y lograr la coordinacin de estos ltimos a travs del enfoque logstico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede los lmites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logstico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto - servicio. La cadena debe funcionar tirada por el cliente. El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercanca en s. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es ms abarcador que ste. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenacin de este. Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestin clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logstico. En el caso de los sistemas que enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia competitiva en funcin del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las caractersticas del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es decir producciones unitarias o de pequeas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las caractersticas del servicio que demandan los clientes.
Conceptos generales sobre el servicio al cliente

Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo: Demanda de servicio. Son las caractersticas deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposicin y posibilidad del mismo para pagarlo con tales caractersticas. Meta de servicio. Son los valores y caractersticas relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parmetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como nica para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente. Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofa de servicio, expresada en trminos de: actitud, organizacin y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio: a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quin es el cliente y las necesidades y deseos que ste realmente tiene. b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva. c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes La estrategia de servicio requiere ser evaluada en trmino de cunto ingreso reporta a la empresa y cul es el costo que implica su aplicacin para garantizar la viabilidad de tal estrategia. En la elaboracin de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "econmico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participacin en el mercado y conduce a perder ste ltimo. Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como: a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse slo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusin en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parmetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parmetros pueden sealarse: Ubicacin geogrfica Rama de actividad Sexo Nivel de ingreso Nivel profesional Condiciones de vida Condiciones medio ambientales Otros
Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es econmico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado. b) La posicin del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando est en la fase de lanzamiento que para uno que est en la etapa de madurez.
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c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por: - el nivel de servicio ofrecido - el nivel de servicio proporcionado - el nivel de servicio percibido por el cliente El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio El servicio al cliente tiene como componentes: Calidad del producto Variedad de productos Caractersticas del producto Fiabilidad del producto Servicio de posventa Costo Disponibilidad Tiempo de respuesta Tiempo de entrega Actitud En cada caso debe valorarse a partir de la apreciacin del cliente cules son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos disear el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus preferencias. d) Evolucin de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cul ser el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderacin de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ah poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un xito competitivo hoy pero que maana se ver como se va perdiendo terreno utilizando la misma poltica que dio el xito. Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como condicin de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratgica depende que pueda identificar qu nivel mnimo de servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cul es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos de mercado. A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cul es la estrategia de servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicacin la solucin de los mltiples conflictos interdepartamentales que surgen, tales como: a) La lucha de cada departamento por conseguir para s la mayor asignacin financiera. b) Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para otros.
c) La empresa establece estndares de rendimiento para cada departamento y en consecuencia ste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia seleccionada. d) Cada departamento puede tener una percepcin diferente de cul es el servicio ms eficiente para la empresa. Aqu surgen los trade offs entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los trade offs principalmente desde el punto de vista de clculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe es una contradiccin entre funciones. Adems, en la empresa lo que hay es una cadena de trade offs. Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende a aumentar el pedido para asegurar la produccin y finanzas que busca minimizar el desembolso para disminuir la inmovilizacin. Adems este trade off se relaciona con los trade offs de comprar ahora o despus, la variante de transportacin, la seleccin de productos y otros.
Medicin del nivel de servicio

El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vnculo entre el proveedor y el cliente. En la figura siguiente se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la relacin proveedor - cliente.
EL MODELO LOGISTICO DE LAS 5 BRECHAS EN LA SATISFACCIN Y VALOR APORTADO AL CLIENTE

EXPERIENCIAS PASADAS
CLIENTE
NECESIDADES DE LA EMPRESA CALIDAD ESPERADA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Brecha 5 CALIDAD PERCIBIDA
Brecha 1 Brecha 2
PROVEEDOR
ACTUAL CALIDAD DE PRODUCTO Y SERVICIO Brecha 4 CARACTERISITCAS DE DISEO EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO PERCEPCION DEL PROVEEDOR DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
COMUNICACIONES EXTERNAS A LOS CLIENTES
Brecha 3
Figura 8. Las brechas del servicio al cliente
Aunque debe trabajarse en la disminucin de todas las brechas, el centro de atencin fundamental del proveedor debe estar en lograr disminuir al mximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos que brinda la medicin del nivel de servicio.
En logstica, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son: 1. Duracin del ciclo pedido - entrega. 2. Varianza de la duracin del ciclo pedido - entrega. 3. Disponibilidad del producto. 4. Informacin sobre la situacin del pedido a lo largo de toda la cadena logstica. 5. Flexibilidad ante situaciones inusuales. 6. Retornos de productos sobrantes y defectuosos. 7. Respuestas a las emergencias. 8. Actuacin sin errores (en el producto y en la informacin que llega al cliente). 9. Tiempo de entrega. 10. Trato y relaciones con el cliente. 11. Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos. 12. Servicio de posventa. 13. Tiempo de atencin a reclamaciones. 14. Servicio de garanta. Cada empresa debe seleccionar cules son los medidores del nivel de servicio que se utilizarn de acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno, controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las desviaciones detectadas o pronosticadas. El nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integracin multiplicativa de los medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para medir el servicio al cliente los parmetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfaccin del pedido del cliente y nivel de aceptacin de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de: NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875 NS = 87,5% Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregacin que se utilice en el anlisis de los pedidos se llegar a valores diferentes y se reflejarn problemas distintos. La medicin y evaluacin del nivel de servicio no debe llevarse a cabo slo en funcin de la relacin proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un anlisis comparativo del comportamiento de la competencia. La no consideracin del comportamiento de la competencia puede llevar a la empresa a la prdida de clientes. Un ejemplo de este tipo de comparacin puede verse en la figura siguiente:
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IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE

Baja Media Alta
ELEMENTOS
INDICADOR DE EJECUCIN
Pobre Satisfactorio Bueno
Tiempo de entrega Fiabilidad en la entrega Frecuencia de entregas Disponibilidad de stock Calidad de la documentacin Pedidos completos Procedimiento de reclamacin
Compaa Competidor de referencia
Figura 9. Comparacin del nivel de servicio con la competencia
Los momentos de verdad y el ciclo del servicio

...un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto se forma una opinin acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto [ALBRECHT, p.30] Cmo pueden descubrirse los momentos de verdad en un negocio?. Una forma consiste en un trabajo en grupo con los gerentes, supervisores y empleados y hacer una lista de los encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto del negocio. Pero hay que mirar a travs de los ojos de los clientes cuando se hace este ejercicio para obtener un buen resultado. La mejor forma de representar los momentos de verdad es a travs de la creacin del crculo del servicio. Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes. [ALBRECHT] El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con el negocio. La cantidad de momentos de verdad puede ser grande en un negocio en el da a da, al igual que el nmero de ciclos del servicio. La tcnica del mapa del ciclo de servicio es sencilla y efectiva: el personal ms calificado para desarrollar el mapa es aquel que se vincula directamente con los clientes, consiste esta tcnica en trazar un crculo sobre una superficie de papel; ste servir como marco de referencia para hacer la lista de los diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden de sucesin acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto de vista del cliente.
FORMA DE REPRESENTAR LOS MOMENTOS DE VERDAD
Termina el ciclo
Empieza el ciclo
CIRCULO DEL SERVICIO
Figura 10. Ciclo del servicio al cliente
Otra razn para explicar los encuentros de servicios en una forma cclica, consiste en separa los momentos importantes de verdad de los momentos crticos de verdad. Si bien todos los momentos de verdad en un encuentro de servicios son importantes, generalmente hay un nmero menor que es de tal importancia para el xito del negocio, los cuales se denominan los momentos crticos de verdad Momento crtico de verdad: si no se manejan positivamente, casi con seguridad conducen al descontento del cliente, la prdida de lealtad para nuestro servicio o producto y posible prdida por completo del negocio con el cliente. [ALBRECHT, pp.34-35] Los momentos crticos de verdad si se dejan de manejar, invariablemente conducen a la prdida de la confianza del cliente. Un mensaje clave del modelo de momento de verdad es la necesidad de congruencia, es decir, una compatibilidad de accin entre los factores de contexto, marco de referencia del cliente y marco de referencia del empleado. Congruencia significa que tiene que haber una concurrencia de las mentes en el momento de verdad. La forma como el cliente percibe los acontecimientos y circunstancias que rodean al momento de verdad, es decir, el contexto en el que ocurre el encuentro de servicio y la forma como la persona que ofrece el momento de verdad maneja la interaccin, determina la ganancia o prdida de credibilidad de un negocio ante los ojos del cliente.
Los siete pecados del servicio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tratar a los clientes con apata Desairar a los clientes Ser fro con los clientes Tratar a los clientes con aire de superioridad Trabajar como un robot Ceirse al reglamento Dar evasivas al cliente
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ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGSTICO

Dada la necesidad de integracin que impone la logstica, la teora de sistemas se convierte en una valiosa concepcin de trabajo, ya que no es posible hablar de la logstica como un elemento de trabajo sino como un sistema de actividades. El sistema logstico tiene la misin de llegar al cliente en el momento demandado con el producto necesitado y a un costo ventajoso para el cliente. Es por eso que puede considerarse como punto central de la logstica al producto. El desarrollo del sistema logstico debe ser sistemtico e implica: 1. Concebir a la empresa funcionando en integracin con su entorno. 2. Concebir a la empresa como una cadena armnica de eslabones que se inicia en el cliente, transcurre por la empresa y concluye y reinicia en el cliente. 3. La empresa ms que un proceso de produccin lo que realiza es un ciclo de reproduccin que va del aseguramiento a la produccin y de ah a la venta. 4. Tomar decisiones oportunas y con criterios de sistema. 5. Eliminacin sistemtica del despilfarro, o sea todo aquel gasto que no aporta valor al producto. 6. Pasar de la filosofa de vender productos al cliente a la de satisfacer una necesidad del cliente, o sea, una filosofa de servicio. 7. Integrar a las decisiones los criterios e intereses de los clientes y proveedores. 8. Estructurar una organizacin flexible que permita una elevada capacidad de reaccin con bajos costos. 9. Pasar de la direccin por funciones a la direccin de procesos. 10. Adoptar una poltica de gestin total de la calidad 11. Considerar a los flujos informativos y materiales que ocurren en la empresa como un flujo nico. Para analizar los elementos del sistema logstico se hace necesario enfocar los mismos desde el punto de vista de los recursos que conforman el sistema y las actividades que se realizan por la interaccin de dichos recursos. Los recursos bsicos que conforman un sistema logstico son el hombre, medios de trabajo y objetos de trabajo. La gestin de los sistemas logsticos desde el punto de vista de los recursos consiste en determinar, monitorear y ajustar las variables de los mismos que garanticen eficientemente atender el mercado-objetivo con el nivel de servicio fijado. Las actividades que deben ejecutarse en los sistemas logsticos son: Actividades asociadas al flujo material 1. Servicio al cliente 2. Transportacin
3. Almacenamiento 4. Fabricacin/ procesamiento 5. Manipulacin Actividades asociadas al flujo informativo 6. Tratamiento de los pedidos 7. Planificacin y control 8. Gestin de informacin 9. Gestin de los procesos materiales 10. Compras Actividades de apoyo 11. Gestin de personal 12. Aseguramiento de equipos e instalaciones Al organizar o disear los sistemas logsticos con relacin a las actividades debe definirse: a) La red de actividades y subactividades que para las caractersticas y objetivos del sistema en especfico deben ejecutarse (ni uno ms ni una menos). b) El procedimiento ms racional y eficiente para ejecutar cada actividad. c) La asignacin de responsabilidades por la ejecucin de cada actividad. d) Establecer normativas que prefijen el nivel de resultados y eficiencia que debe alcanzarse en la ejecucin de cada actividad. Durante el funcionamiento de los sistemas logsticos debe lograrse la toma oportuna y eficiente de decisiones de acuerdo a los procedimientos establecidos para cada actividad. El diseo de los sistemas logsticos tiene como tarea conformar un sistema integrado de recursos y actividades que garantice el menor costo total posible para atender el mercado-objetivo con el mximo nivel de servicio al cliente.
Subsistemas del Sistema Logstico

Otro criterio de anlisis del sistema logstico es agrupando las actividades segn el transcurso de la cadena logstica, lo cual responde a la forma adoptada en las estructuras organizativas de direccin. Es as que al sistema empresa lo podemos subdividir en: 1- Aprovisionamiento. 2- Produccin. 3- Distribucin. 4- Reutilizacin A su vez dentro de cada fase se estructuran distintas subdivisiones de acuerdo a las caractersticas de la empresa. Dentro de cada fase se ejecutan las actividades que se
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requieren, pudiendo repetirse las actividades en varias fases. Es as que actividades de transporte y almacenaje estn presentes en las tres fases. Caracterizacin de los subsistemas: Aprovisionamiento: Comprende todas aquellas actividades que permiten que se muevan desde los puntos proveedores hasta la empresa, aquellas materias primas, materiales, piezas y componentes que se requieren. Este subsistema se encarga tambin del movimiento de dichos materiales desde el almacn de materias primas hasta los talleres de produccin. Comprende por lo tanto, actividades de transporte, manipulacin, almacenaje, manejo de inventarios, control de calidad, entre otras. Produccin: Este subsistema se encarga propiamente de la fabricacin, o sea, de la transformacin de los distintos objetos de trabajo (materias primas, materiales, etc.) en productos terminados. Comprende actividades que van desde la recepcin de los materiales recibidos del almacn de productos terminados, por lo que necesariamente incluye, adems de las actividades de fabricacin, las de transportacin, almacenaje, manipulacin, control de la calidad, manejo de inventarios, entre otras. Distribucin : Mediante este subsistema es que se logra llevar hasta los consumidores, los productos terminados que les fueron entregados por el subsistema anterior. Comprende su ejecucin labores de almacenaje, manipulacin, transportacin. embalaje, manejo de inventarios, entre otras. Reutilizacin: Este subsistema se encarga de establecer la nueva utilizacin que se le dar a los productos finales, una vez concluido su ciclo de vida, comprendiendo adems todo lo relativo al retorno, cuando esto sea necesario. Puede contemplar entonces, actividades de transporte, almacenaje, manejo de inventarios, manipulacin, control de calidad, entre otras.
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COMPOSICIN DEL SISTEMA LOGSTICO
RECURSOS
ACTIVIDADES
FLUJO MATERIAL Servicio al cliente Transportacin Almacenamiento Procesamiento Manipulacin FLUJO INFORMATIVO tratamiento pedido/orden planificacin y control gestin de informacin gestin de procesos materiales compras FLUJO FINANCIERO cobros pagos administracin de efectivo
HOMBRES
MEDIOS DE TRABAJO
OBJETOS DE TRABAJO
ACTIVIDADES DE APOYO gestin de personal aseguramiento de equipos
APROVISIONAMIENTO
SUBSISTEMAS PRODUCCIN DISTRIBUCIN

Figura 11. Composicin del sistema logstico
REUTILIZACIN
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GESTIN DEL COSTO Y EL CICLO LOGSTICO Costo logstico

La operacin del sistema logstico genera diversos gastos que es objetivo disminuir al mnimo para garantizar determinado nivel de servicio. Los elementos del costo logstico son: 1- Gasto de personal. 2- Costos de locales. 3- Costos de medios de trabajo. 4- Amortizacin. 5- Intereses sobre existencias. 6- Impuestos y seguros. 7- Impuestos sobre instalaciones.
G R U P O S D E C O S T O S L O G S T IC O S
G RUPO DE CO STO
T ra n sp o r te
V A R IA B L E S R E L A C IO N A D A S
T ip o y c a n tid a d d e o b jeto s tr a n sp o rta d o s M to d o d e tr a nsp o rte D ista n cia s M a n o de o b r a C o sto e sp a c io , a lq u iler , a m o r tiz a ci n , r efrig e ra c i n, a lu m b ra d o , m a n te nim ien to C o sto d e eq u ipo s E x iste n c ia s V a lo r d e la m er ca n ca Interese s O b so le sce nc ia , ro b o y de te rio r o G a sto s d e c o m u n ic a cio n es T r a ta m ien to d e la in fo r m a c i n P erso n a l M e d io s tc n ico s N iv e l d e ser v icio V o lu m e n d e d em a n d a M a rg e n d e d istr ibu ci n d el p r o du cto D esc u e nto s p o r ca n tid a d D esc u e n to s p o r tie m p o
A lm a ce n a je
In v en ta rio
A d m in istra tiv o
N o se rv ic io (co sto de o p o rtu n id a d V a r ia cio n es d e p re cio
Figura 12. Grupos de costos logsticos
Estos elementos estn presentes en cada una de las actividades y en cada centro de costo que ejecuta el sistema logstico En forma general los costos logsticos pueden agruparse en los procesos bsicos inherentes a cualquier sistema logstico: (ver figura 12)
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Cualquier grupo de costo puede estar presente en varias actividades del sistema logstico. Por ejemplo: el costo de inventario se encuentra tanto en la compra como en produccin y en la distribucin. Igual sucede con la transportacin. Al evaluar una decisin se hace necesario determinar su repercusin en todas las actividades del sistema logstico y como consecuencia determinar la magnitud de cada grupo de costo relacionado con la decisin con vista a seleccionar aquella alternativa con menor costo total. Ejemplo: Un almacn que distribuye productos directamente a los clientes tiene actualmente un nivel de disponibilidad de los mismos al 90 %, lo cual hace que exista un 10 % de clientes rechazados por no disponer de productos, los cuales recurren a uno de los competidores, perdiendo tales ventas. Se ha decidido: a) Comprar a la fbrica en lotes mayores para recibir una rebaja de precios, utilizando ms racionalmente los viajes del camin. b) Aumentar la reserva de seguridad para lograr una disponibilidad del 95 %. Al hacer una evaluacin de la repercusin de la decisin en cada grupo de costo se obtiene el siguiente cuadro:
Efecto de las 2 medidas en conjunto
Grupo de costo -------------Transporte Almacenaje Inventario Administrativo No-servicio Variacin precio Total
Costo del sistema ($/mes) Antes Despus -------------------5 500,0 5 500,0 3 210,0 4 150,0 5 700,0 6 850,0 1 300,0 940,0 5 300,0 2 650,0 (610,0) 21 010,0 19 480,0
Si en las medidas implica una variacin en los procesos de fabricacin habra que agregar el grupo costo de fabricacin para lograr la integralidad del anlisis. Ntese que con la decisin propuesta se ahorra 1530,o $/mes, siendo conveniente su aplicacin. Por el contrario si se analiza slo el efecto sobre los inventarios se rechazara la decisin. Debe considerarse que en la evaluacin anterior estn consideradas en conjunto dos medidas. Sin embargo ambas medidas pueden ser evaluadas por separado, ya que tienen efectos distintos y son aplicables en forma independiente. En este caso puede suceder que una de
dichas medidas no sea eficiente y al evaluarla en conjunto con la otra se disminuya el efecto de la misma, con lo que no se lograra el objetivo del mnimo costo posible. Es por ello que al tomar decisiones slo deben evaluarse en conjunto aquellas medidas que sean interdependientes. En las empresas se acostumbra a calcular un indicador para caracterizar el nivel del costo logstico, el cual es:
costo logstico/ventas
En la cadena logstica se desarrolla un conjunto de procesos de distinta ndole (fabricacin, almacenaje, transporte, o una transaccin). Cada proceso se caracteriza por estar enmarcado en un ciclo y en un rendimiento determinados. Estos parmetros determinan, de acuerdo al tipo y magnitud de los recursos que emplea el proceso, el costo que agrega (Ca) el proceso al producto que recibe. El costo de salida (Cl) es igual al costo del producto a la entrada del proceso (Co) ms el costo agregado (Ca). La formacin del costo de un proceso se esquematiza en la grfica siguiente:
CF
Cv
(Z , C P ) (X 0, C 1) d Z = C P *U T IL *C A P C o p = ( 1 0 0 - N S ) * C p e r /1 0 0 C
1
(X 1, C 1, N S )
C a = C v + C F /(U T I L * C A P ) C I = b * Z (C o + C a /2 )
= [(C o + C a )/ 1 -d ] + [C I/f* U T I L * C A P ] + C o p
Figura 13. Formulacin de costo de un proceso
En la formacin del costo de un proceso intervienen un conjunto de variables a saber:

Z cantidad de unidades de inventario Xo, X1 cantidad de unidades que entran y que salen del proceso respectivamente en un perodo Co, C1 costo unitario del producto a la entrada y a la salida del proceso respectivamente. CF costo fijo del proceso en el perodo analizado Cv costo variable unitario del proceso en la elaboracin o tratamiento del producto CAP capacidad del proceso en el perodo analizado en cantidad de unidades UTIL nivel de utilizacin de la capacidad del proceso en el perodo analizado CP ciclo de produccin (o servicio) del proceso
Como se observa el costo de un proceso abarca:

1. El costo de los componentes que recibe el proceso. Si es un proceso de compra sera el precio que se le paga al proveedor. 2. El costo fijo del proceso. Son aquellos que permanecen constantes ante la variacin del volumen del flujo de mercancas en el sistema logstico. En el caso de la compra sera el conjunto de gastos que no dependen del nivel de actividad ejecutado (ej. Amortizacin de los activos fijos utilizados en la actividad de compra, gastos generales del departamento de compra, etc.). El costo agregado por unidad de producto o servicio depende del nivel de utilizacin que se tenga de la capacidad de dicho proceso 3. El costo variable del proceso. Es el gasto de operacin del proceso que es proporcional al nivel de actividad del mismo. Cuando se analiza un proceso de compra sera el gasto asociado a fletes, servicios aduanales, impuestos, embalajes, etc. 4. El costo de inmovilizacin. Este costo es un porcentaje b del nivel de existencia medio que se tenga en el proceso (intereses, prdidas, deterioros, gastos de manutencin, etc.) y se plantea que por lo general es por lo menos un 25%. La existencia media dependen del ciclo del proceso. Si es un proceso de compra es necesario determinar la duracin del plazo desde que se adquiere el producto hasta que es entregado al prximo proceso (fabricacin). 5. El costo de oportunidad (Cop). Est dado por el nivel de servicio (NS) que brinda el proceso y puede estimarse por la ganancia que se deja de obtener al no poder vender un producto por no disponer de l ante la solicitud de un cliente (Cper). Cuando es un proceso interno de la empresa dicho costo se determina por la prdida que provoca cuando no se dispone de dicho componente (ej. cuando se rompe un equipo y no existe disponibilidad del repuesto correspondiente provocando una parada de la produccin y por lo tanto una determinada prdida de produccin).
Como se observa, el costo en un proceso est determinado no slo por la eficiencia del mismo sino tambin por la eficiencia con que trabajen los procesos que le anteceden. Es as que si se pretende realizar un proceso de venta racionalizando los gastos y realizando un proceso hbil de negociacin que permita obtener precios elevados, dicha ventaja se pierde si en los procesos de produccin y de compra se trabaja con ineficiencia y viceversa. Esto indica la urgencia de trabajar la empresa como un flujo nico, o sea, con un enfoque logstico.
El ciclo logstico
Al analizar el flujo logstico se ve que el mismo evoluciona en 3 dimensiones: espacio, grado de transformacin y tiempo. El paso del proveedor al cliente transcurre por diversos procesos que en general se pueden clasificar en tres: a) Proceso de transportacin. El grado de transformacin permanece constante y hay una variacin del producto en el espacio y en el tiempo.
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b) Proceso de transformacin. El producto, en trminos generales, no vara su posicin en el espacio, pero se transforman sus caractersticas cualitativas y cuantitativas con el transcurso del tiempo. c) Proceso de almacenaje. El producto no vara su grado de transformacin y mantiene su posicin espacial mientras transcurre el tiempo. Obsrvese que la variable tiempo en todos los casos transcurre, lo que indica que su administracin es clave en los sistemas logsticos. Lo anterior significa que la operacin del sistema logstico est asociada a una variable vinculada al tiempo: el ciclo logstico, el que desempea el papel integrador de los tres flujos y los distintos procesos que se ejecutan en los mismos. Por tal motivo, la gestin centrada en el ciclo logstico juega un papel de gestin integrada en funcin del cliente. No resulta frecuente, en la literatura, encontrar la definicin del ciclo logstico en toda su extensin, aunque s han sido bien estudiados la mayora de los procesos que conforman el ciclo logstico; se pueden encontrar estudios sobre los ciclos de aprovisionamiento, distribucin, almacenamiento, produccin y otros. Por otra parte, hay autores que analizan el ciclo logstico slo desde EVOLUCIN DEL S el punto de vista del cliente, ya que se FLUJO MATERIAL centran en el ciclo del pedido, es decir en el tiempo que media entre la 6 CLIENTE emisin de un pedido por parte de un 5 4 cliente hasta la recepcin del pedido 2 por el cliente. En realidad, el ciclo del 3 1 PROVEEDOR t pedido del cliente es un subconjunto del ciclo logstico, cuyo nivel de solape con el ciclo logstico del F S espacio productor, depende del punto de F grado de trans formacin penetracin del pedido en la cadena t tiempo logstica, lo cual est en dependencia Figura 14. Evolucin del flujo material del mtodo de gestin del flujo material que se adopte. En el caso de que se adopte un mtodo de gestin del flujo material contra existencias para entregar al cliente su pedido, resulta mnima la penetracin del pedido del cliente en el ciclo logstico del productor. Sin embargo, si el mtodo que se adopta es contra pedido, la penetracin de este en el ciclo logstico estar en dependencia de los mtodos de ejecucin del flujo que se adopten a todo lo largo de la cadena, pudiendo llegar al extremo de que ambos ciclos coincidan.
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PUNTO DE PENETRACION DEL PEDIDO

INGENIERIA INVENTARIO PROVEEDOR MATERIA PRIMA FABRICACIN MONTAJE ALMACEN CENTRAL ALMACEN LOCAL CLIENTES
Fabricar y distribuir productos acabados segn programa
Venta de stock local
Fabricar productos acabados segn programa Fabricar componentes segn programa
Venta desde stock central Ensamblaje desde stock componentes
Fabricar partes segn programa Diseo y suministro Diseo
Montaje y venta desde stock de partes Fabricar contra pedido desde stock de materiales Fabricar contra pedido desde stock del proveedor
Diseo
Disear y fabricar segn pedido
Punto de stock
Ciclo del pedido
Figura 15. Penetracin de los pedidos
Lo anterior indica la necesidad de definir el ciclo logstico desde el punto de vista del productor y el cliente a la vez. Partiendo de la definicin de sistema logstico estudiada puede conceptualizarse el ciclo logstico como:
la duracin de la secuencia de actividades que se desarrolla en el marco del sistema logstico desde el o los proveedores hasta el cliente final del sistema.
La duracin del ciclo logstico no es la simple suma de la duracin de los ciclos de todas las actividades de la red logstica, ya que hay que tener en cuenta los paralelismos que se materializan en el funcionamiento de los procesos. La estructura de la duracin del ciclo de un proceso est formada por: a) ciclo tecnolgico b) tiempo de demora o espera c) tiempo de almacenaje d) tiempo de control e) tiempo de procesos naturales. Un indicador que caracteriza la eficiencia en la ejecucin del ciclo del proceso es el porcentaje que representa el ciclo tecnolgico dentro de la duracin total del ciclo.
ciclo tecnolgico / ciclo total
El ciclo tecnolgico est determinado por: a) tamao del lote b) tiempo tecnolgico por unidad de artculo en cada operacin c) tipo de desplazamiento del objeto de trabajo (paralelo, consecutivo o combinado) d) cantidad de operaciones del artculo. El clculo de la duracin del ciclo de un proceso tradicionalmente se ha realizado a travs del clculo de la duracin promedio del mismo, sin embargo en la actualidad se le concede una importancia a la variabilidad y estabilidad con que funciona el proceso por cuanto estas caractersticas pueden influir decisivamente en el nivel de servicio que se ofrece. As, el clculo de la duracin del ciclo, teniendo en cuenta su carcter estocstico y un nivel de servicio (NS) dado, se puede hacer a partir de los valores medios. Considerando la distribucin estadstica normal, la expresin matemtica para dicho clculo ser: CNS = Xmedia + Z * donde: CNS NS Xmedia Z duracin del ciclo del proceso para el nivel de servicio NS. nivel de servicio para el que se disea el proceso. duracin promedio del ciclo del proceso. estadgrafo de la distribucin normal unilateral para el nivel de servicio (NS) del proceso. desviacin tpica de las duraciones del ciclo del proceso.
La tarea de disminuir la duracin de los ciclos se convierte en una prioridad de primer orden para la empresa por las razones siguientes: a) La disminucin del ciclo del cliente es condicin para lograr el mejoramiento de la competitividad y aumentar la capacidad de reaccin de la empresa. b) La disminucin del ciclo logstico es la base para la reduccin de los inventarios. c) A medida que el entorno es ms turbulento la reaccin racional a sus demandas depende de ciclos logsticos cada vez ms cortos, racionalidad que es determinante para lograr competitividad. Cuando se est en presencia de una cadena de procesos, el ciclo logstico (CL) a considerar es el siguiente:
CLNS = X i + Z L
i =1 n
L =
i =1
2 i
donde: i proceso que conforma la cadena logstica L desviacin tpica de la duracin del ciclo de la cadena logstica.
En ocasiones, el anlisis del ciclo logstico se centra en los procesos materiales, obviando los flujos financiero e informativo, este ltimo en muchos casos se constituye en la ruta crtica; en un estudio realizado en un grupo de empresas se comprob que entre el 30% y el 50% de las actividades crticas de la cadena logstica pertenecen al flujo informativo. Otro aspecto importante que debe tenerse en cuenta al analizar el ciclo del proceso es que una disminucin del mismo no necesariamente implica un aumento del rendimiento. Ambos parmetros, el ciclo y el rendimiento tienen en comn el tiempo unitario de procesamiento, pero el rendimiento depende de otros factores ms. Una de las principales exigencias de la competitividad en los momentos actuales es la capacidad de reaccin que deben poseer los sistemas logsticos. La capacidad de reaccin debe ser entendida como la posibilidad que tiene el sistema logstico para satisfacer al cliente en un tiempo dado con el producto o servicio que este demanda, con la cantidad, calidad y precios deseados. Para poder garantizar una elevada capacidad de reaccin el sistema debe satisfacer determinados niveles de flexibilidad, de fiabilidad, de estabilidad y una elevada dinmica de sus rendimientos. Para cumplimentar lo anterior se requiere de una reduccin del ciclo logstico, lo cual slo es posible con una sincronizacin cada vez ms precisa de todas las actividades que conforman el flujo logstico. La importancia del ciclo logstico fue refrendada por la investigacin sobre logstica de clase mundial efectuada por la Michigan State University. En su seccin sobre los resultados de las percepciones y tendencias logsticas las respuestas a las preguntas 38I y 51F as lo demuestran. En el caso de la pregunta 38I: Cun importantes usted considera que son las estrategias logsticas basadas en el tiempo?; la respuesta en las tres reas geogrficas estudiadas: Amrica del Norte, Europa y la cuenca del Pacfico coincidieron en considerarlas muy importantes, ya que las ponderaciones medias otorgadas fueron 2,1; 2,21 y 2,07 respectivamente (el intervalo de la ponderacin considerado fue: 1 = muy importante y 5 = no importante del todo). En el caso de la pregunta 51F: Cun importante es la mejora del comportamiento del ciclo como un motivo para establecer una alianza logstica?, tambin las respuestas estuvieron inclinadas a considerar este aspecto como muy importante, las ponderaciones medias otorgadas, siguiendo el mismo orden anterior, fueron: 1,88; 1,83 y 1,87 respectivamente. Esta misma investigacin en su seccin cinco: Medicin del desempeo, refleja tambin la importancia del ciclo logstico en la pregunta 39. La misma se refiere a si el tiempo de ciclo es importante en el monitoreo de las operaciones y en la identificacin de problemas; sobre este aspecto hubo un fuerte acuerdo como lo demuestra el resultado de las encuestas para las dos regiones geogrficas consideradas en esta seccin: Amrica del Norte y el resto de los pases de la investigacin, los valores obtenidos fueron: 4,04 y 3,91 respectivamente (se consider 1 = fuertemente en desacuerdo y 5 = fuertemente de acuerdo).
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FUNCIONES DE LA GESTIN LOGSTICA EN LA EMPRESA Cul es el contenido de la gerencia logstica en la empresa?

Modelo funcional de la gerencia logstica en la empresa
Dinero Inventari de materiale Cuentas por

Ciclo de pago
Produccin en Medios en
Ciclo de produccin
Inventario Producto Terminado
Cuentas por cobrar
Ciclo de venta
Ciclo de cobro
Ciclo
Figura 16. Estructura del capital de trabajo de la empresa
Mejora del valor servicio al

Precio de venta Costo de venta
Precio de compra
Ciclo de materiales
Ciclo de produccin
Ciclo de venta
Ciclo de cobro
Figura 17. Evolucin del costo del producto o servicio
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Inventario de materiales: Materia prima Materiales auxiliares Envases y embalajes Combustible Herramientas y accesorios Instrumentos Efectos y materiales de oficina Repuestos Produccin en proceso: Productos en elaboracin Productos intermedios almacenados Productos en control Medios en uso: Herramientas Instrumentos Accesorios Medios unitarizadores de carga Inventario de producto terminado: Productos terminados en almacn Productos en despacho Productos en transportacin Productos en consignacin en el cliente Cuentas por pagar: Crdito comercial a 30 das Crdito comercial a 60 das Crdito comercial a 90 das Crdito comercial vencido Crdito bancario a corto plazo Retenciones Cuentas por cobrar: Crdito a clientes hasta 30 das Crdito a clientes hasta 60 das Crdito a clientes hasta 90 das Crdito a clientes vencido
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Activo circulante Pasivo circulante
Efectivoen enbanco banco Efectivo Cuentaspor porcobrar cobrar Cuentas Inventariosde demateriales materiales Inventarios Produccinen enproceso proceso Produccin Inventariode de producto producto Inventario terminado terminado Mediosen enuso uso Medios
Menos
Cuentaspor porpagar pagara a Cuentas proveedores proveedores Crditosbancarios bancarios Crditos acorto cortoplazo plazo a Retencionespor porpagar pagar Retenciones
Figura 18. Clculo financiero del capital

Re duccin del costo de compra y elaboracin Re duccin del costo de lanz amie nto Re duccin de la cantidad de prove e dore s Me joramie nto de los proce sos de ge stin
Re duccin de l de los lotes
Re duccin de los
Re duccin fs ica de los Libe racin de recurs os
Figura 19. Factores influyentes en la liberacin de recursos

Estructura del capital de trabajo de la empresa
Dinero Inventa rio Cuentas Pro ducto po r Termina do co bra r
Ciclo de venta Ciclo de co bro
Inventa rio de ma teria les
Producci n en pro ceso Medio s en uso

Ciclo de pro duccin
Cuentas po r paga r
Ciclo de pago
Ciclo log stico
Cun rpida es la conversin del Cunto es posible minimizar el capital de Cun alto es el valor aportado al En qu grado se satisface al
Modelo funcional de la Gerencia

Figura 20. Fundamentacin del modelo funcional de la Gerencia Logstica
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Gerencia Logstica
Integracin, coordinacin, sincronizacin, cohesin
Aprovisionamiento
Distr ibuci n
Figura 21. Objeto de la Gerencia Logstica

Aseguramiento Aseguramiento del del capital capital de de trabajo trabajo
Logstica de aprovisionamiento Aseguramiento de Aseguramiento de capacidades capacidades Logstica de distribucin
Logstica de produccin Aseguramiento del Aseguramiento del flujo flujo Logstica reversa
Aseguramientodel del Aseguramiento servicio al cliente servicio al cliente
Aseguramiento Aseguramientode de gestin gestinintegrada integrada
Figura 22. Grupo de tareas bsicas de la gerencia logstica de la empresa
Tareas bsicas del Logstico con relacin al capital de trabajo: Establecer las normas de existencia de cada uno de los elementos del capital de trabajo para garantizar un alto nivel de servicio al cliente. Establecer los mtodos de aseguramiento de cada elemento. Controlar continuamente el cumplimiento de las normas. Coordinar medidas para garantizar el cumplimiento de las normas y su disminucin. Supervisar el adecuado almacenamiento, uso y conservacin de cada elemento. Coordinar medidas para el aseguramiento oportuno, con calidad y a bajo costo de cada elemento.
Consumidor
Produccin
Proveedor
Comercio
Coordinar el adecuado y oportuno financiamiento del capital de trabajo normado.
Capacidades del sistema logstico: De fabricacin De almacenaje De transporte interno De transporte externo De servicio De atencin a los clientes De los procesos de gestin
Mxima proporcionalidad con la demanda de los clientes finales
Horas
Carga Capacidad utilizable
Intervalo
Figura 23. Dinm ica de las capacidades
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Factores determinantes de la magnitud de la capacidad disponible: Rgimen de trabajo (turnos y das laborales) Duracin del turno de trabajo Rgimen de descanso y trabajo Cantidad de equipos y de trabajadores Tecnologa de fabricacin o de la actividad Diseo del producto o servicio Estabilidad de funcionamiento del proceso Rendimiento de los equipos Especializacin de obreros y equipos Factores determinantes de la utilizacin de la capacidad disponible: Amplitud del mercado atendido Magnitud de la demanda Cuota de mercado Nivel de servicio al cliente final Nivel de disciplina Nivel de la organizacin Eficiencia del aprovisionamiento Capacitacin y motivacin del personal
Capacidad del sistema logstico

Capacidad propia Capacidad contratada a terceros
Figura 24. Composicin de la capacidad del
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Tareas bsicas del Logstico con relacin a las capacidades del sistema: Determinar la demanda de capacidad de cada proceso en cada intervalo. Coordinar medidas para asegurar los niveles requeridos de los distintos factores determinantes de la magnitud de la capacidad. Establecer y gestionar contratos para asegurar capacidades por terceros de acuerdo a las necesidades. Coordinar medidas para una utilizacin eficiente de las capacidades existentes. Supervisar el adecuado uso y mantenimiento en cada proceso. Coordinar el adecuado y oportuno financiamiento requerido en el aseguramiento de las capacidades. Tareas bsicas del Logstico con relacin al movimiento de las mercancas: Analizar el movimiento de las mercancas y establecer normas y medidas para garantizar un flujo efectivo y eficiente. Seleccionar los tipos y cantidades de medios unitarizadores, de manipulacin y de transporte. Normar y monitorear su empleo efectivo y eficiente. Garantizar la debida calidad y conservacin de las mercancas en todo su flujo. Coordinar acciones para agilizar y sincronizar el flujo de las mercancas en toda la cadena de suministro. Disear, organizar y gestionar los almacenes y puntos de almacenaje en la cadena logstica. Garantizar el adecuado flujo de informacin relacionado con el flujo de las mercancas. Tareas bsicas del Logstico con relacin al servicio al cliente: Disear y monitorear el servicio al cliente. Gestionar y seguir los pedidos de los clientes. Coordinar acciones para asegurar un alto nivel de servicio y satisfacer competitivamente los pedidos de los clientes Disear y coordinar acciones para mejorar el valor del servicio al cliente. Establecer los requerimientos del sistema logstico para asegurar un alto nivel de servicio al cliente. Coordinar acciones para solucionar exigencias, reclamaciones y demandas de los clientes. Tareas bsicas del Logstico con relacin a la gestin logstica integral: Realizar estudios y monitoreo de la demanda y previsin de los requerimientos del sistema logstico. Elaborar y coordinar la ejecucin de planes estratgicos logsticos. Formular y coordinar alianzas estratgicas. Medicin y evaluacin sistemtica del nivel del sistema logstico. Elaborar y coordinar la ejecucin de planes logsticos operativos. Analizar, disear y redisear el sistema logstico de la empresa para garantizar alta competitividad.
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Coordinar el diseo e implantacin de sistemas de informacin para el apoyo a una logstica de excelencia Evaluar y organizar la incorporacin de la empresa a redes logsticas
Herramientas bsicas para la Gestin Logstica: Herramientas de planeacin estratgica Anlisis de valor Herramientas de calidad Modelacin Informtica Trabajo en equipo Tcnicas de participacin MRP, DRP, JIT, Kanban Gestin de proyectos Balances Pronsticos Evaluacin del impacto ambiental Otras Qu indicadores caracterizan a la logstica de excelencia?
Medicin del nivel de la logstica

Los lderes se caracterizan por.. ... medicin del nivel de su logstica Sistema integrado de indicadores Medicin permanente Amplia divulgacin Fijacin de estndares Gestin dirigida a alcanzar los estndares Innovacin para alcanzar los estndares Movimiento de los estndares
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Proveedores
Em presa Nivel de utilizacin
Clientes
M edios de produccin 75 - 90%

In vent ar o i
Alm acenes 70 - 95%
Transporte interno 40 - 80%
M ode lo c lsic o de Inve ntar io
Em ax
Em PP SS
Pedidos perfectos 91 - 99% Disponibilidad 80 - 95%
N E
Ti em o p
Rotacin de inventarios 4-8
Costo logstico vs ventas 4,5 - 13%
Pedidos perfectos 95 - 99,5% Disponibilidad 80 - 95%
Fuente: FIR. W ie gut ist Ihre Logistik ?. Verlag T UV Rheinland , Alem ania, 1997
Figura 25. Indicadores del nivel de la logstica competitiva
Suministro Suministro entiempo tiempo en 100% 100% completado completado
Componentes Componentes del del pedidoperfecto perfecto pedido
Cerodefectos defectos Cero
Facturacin Facturacin precisa precisa
Respuesta Respuesta rpida rpida
Figura 26. Componentes del pedido perfecto
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MODELO DE REFERENCIA PARA LA LOGSTICA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS EN CUBA A LAS PUERTAS DEL SIGLO XXI
El modelo de referencia recoge el concepto de logstica que debe aplicar la empresa cubana en los prximos aos para contribuir exitosamente a elevar su competitividad a niveles internacionales y el mismo sirve de referencia para la formacin de personal y para dirigir los procesos de cambio en las empresas hacia estndares internacionales. Para conformar el modelo de referencia se han tomado como base:

Las principales tendencias que se formulan internacionalmente en la logstica, reflejada en la literatura especializada, encuentros cientficos y tcnicos, experiencias de la consultora en las empresas. La previsin del incremento de los procesos de globalizacin e internacionalizacin de la economa y que exige que los sistemas logsticos de las empresas cubanas tiendan a los niveles que exigen las empresas lderes mundiales, ya que con ellas es que deben competir.
El modelo de referencia constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve de patrn para que ellas diagnostiquen dnde estn sus principales debilidades y fortalezas y dnde estn las principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno. Con ello es que la empresa est en condiciones de elaborar y poner en marcha un plan estratgico para el desarrollo de la logstica en coordinacin con la estrategia del negocio. Este Modelo de Referencia constituye la hiptesis de la investigacin sobre el estado de la logstica en Cuba. El estudio de los casos de una muestra de empresas, la valoracin de los criterios de especialistas y gerentes del rea de logstica, y la valoracin de expertos dar la confirmacin y concrecin del modelo, el cual una vez validado ser un instrumento de vital importancia para las empresas, las organizaciones profesionales, las instituciones educacionales y los gobiernos para trazar polticas, normas y programas coherentes con la meta de conformar una logstica competitiva para la Cuba del siglo XXI y que le permita insertarse exitosamente en la globalizacin que tendr su mxima concrecin en el Area de Libre Comercio de las Amricas a las puertas del ya inminente prximo siglo, para lo que hoy ya debe trabajarse intensamente. Cada empresa podr valorar a qu nivel de alcance de este modelo est y le permitir trazar programas de desarrollo a partir de los objetivos estratgicos que se trace y de la identificacin de donde estn sus principales debilidades. En ocasiones las tendencias internacionales se toman como algo novedoso. La logstica, adems de constituir hoy un concepto novedoso aplicado radicalmente diferente a como se haca 20 aos atrs, constituye hoy un enorme reto para la empresa cubana, ya que se ha tornado en un decisivo factor de diferenciacin competitiva. En el mercado globalizado slo es posible ubicar productos de calidad. Si no hay calidad no es posible acceder bajo ninguna forma al mercado. La diferenciacin la estn logrando aquellas empresas que llegan primero al mercado y brindan servicios de alto valor agregado a los clientes en forma diferenciada. Ah es donde est el importante papel que debe jugar la logstica en la
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empresa que aspire a ser exitosa en el actual y futuro mercado cada vez ms globalizado y competitivo. Prcticamente no hay opcin. Incluso, hoy no slo se exige calidad, sino que cada vez ms se demanda la garanta de la capacidad de producir establemente una calidad superior y de innovacin del producto acorde con los deseos de los clientes. Ya se ha pasado de la certificacin del producto a la certificacin de toda la cadena logstica. En tal sentido est la ISO-9000 de la International Standard Organization, lo cual es exigido en forma creciente por el mercado europeo y otros.
Contenido del Modelo de Referencia

La empresa Cubana competitiva tiene una organizacin formal de la gestin logstica que contribuye directamente al logro de altos niveles de servicio al cliente y bajos costos. El logro de este objetivo se hace a travs de alcanzar un desarrollo de la logstica de acuerdo a los patrones que se fijan en cada parte del modelo de Referencia como se muestra en el esquema adjunto. El contenido de cada parte del modelo se expresa a continuacin:
Tecnologa de Transporte Tecnologa de manipulacin Integracin de la cadena Personal
Organizacin y gestin Tecnologa de informacin Tecnologa de Almacenaje Sistema de software
Contenido del Modelo de Referencia
Concepto
Rendimientos
Figura 27. Contenido del Modelo de Referencia
1. Concepto logstico en la empresa. El concepto logstico que aplica la empresa se caracteriza por jugar un papel de integracin de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que est dispuesto a pagar. Para ello centra su
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actividad en realizar la coordinacin de las actividades siguientes en funcin de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reduccin de costos:

Almacenaje Despacho Aprovisionamiento Compras Economa material Transporte externo Transporte interno Transporte interempresa Distribucin Tratamiento y atencin de los pedidos Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente Planificacin de la produccin Control de produccin Informacin y comunicaciones Control de calidad Finanzas Mantenimiento Mercadeo Ventas Proteccin del medio ambiente
Esto no significa que la gerencia logstica asuma la gestin de cada una de las actividades anteriores, sino se encarga de realizar la coordinacin de las variables de cada una de ellas que garantizan soluciones integrales en funcin de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez ms autonoma de los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la integracin de la gestin de toda la cadena logstica, lo cual permite una elevada capacidad de reaccin ante los clientes, una alta capacidad de innovacin y un incremento del valor de los productos. La empresa ha adoptado una filosofa de gestin y una organizacin plana o de redes de unidades que permite una consecuente aplicacin de esta concepcin organizacional de la logstica. El sistema logstico de la empresa se caracteriza por mantener un carcter abierto, o sea, mantiene una adecuada utilizacin de las relaciones con unidades del entorno que le garantiza a travs de alianzas y outsourcing obtener servicios y productos con alta eficiencia. El sistema logstico se caracteriza por un satisfactorio balance dinmico que le permite mantener una coordinacin permanente de todos los elementos a partir de mantener la subordinacin del funcionamiento y organizacin de cada uno a determinados parmetros generales del sistema. La empresa tiene elaborado formalmente y aplica un plan estratgico para el desarrollo de la logstica como derivacin y contribucin al plan estratgico del negocio, donde
detalla la misin, visin, objetivos estratgicos y programa de acciones para guiar la gestin logstica en todos los niveles. Existen formalmente establecidos programas de mejoramiento o cambio y se gestiona eficientemente su aplicacin. Se elaboran, controlan y ejecutan planes logsticos a travs de los cuales se realiza la planificacin de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, las transportaciones, los servicios a recibir de terceros, la distribucin y el servicio a los clientes. De esta forma la actividad logstica ha dejado de ser una funcin que realiza su gestin ante el reclamo emergente de los clientes, la produccin y las otras funciones de la empresa. Adems, ello le permite tener una gestin proactiva y jugar un papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de la empresa. La empresa en las distintas partes, e integradamente, de la cadena logstica (aprovisionamiento, produccin, distribucin) aplica creativamente distintas tcnicas de gestin de probada efectividad internacionalmente, tales como: MRP (Manufacturing Resources Planning), Kanban, LOP (Load Oriented Production), OPT (Optimized Production Technologie), Lnea de Balance o Nmero de Progreso, Produccin Sincronizada, Gestin Integrada de la Produccin, Gestin de Proyectos, DRP (Distribution Requierement Planning), JIT (Just-in-Time , QR (Quick Response), y otros. En la gestin del flujo material se tienen establecidos principios y mecanismos para que no pase a ningn proceso posterior ningn producto o material que no rena los requisitos de calidad. No se rechaza en ningn proceso ningn producto o material cuya causa est en procesos anteriores. Existe una gestin sistemtica de disminucin de los costos logsticos apoyado en un sistema de control, anlisis y planificacin de los costos basados en la actividad (ABC). La gestin logstica va ms all del control y anlisis de los costos logsticos, sino que sistemticamente establece programas para la mejora del valor del producto a la luz de los deseos de los clientes, donde involucra a toda la estructura de la empresa y a los proveedores. 2. Organizacin y gestin. La gestin logstica aparece diferenciada dentro de la estructura organizativa de la empresa y est subordinada al ms alto nivel de direccin. La gerencia logstica para ejercer su funcin integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos o grupos de trabajo (con participacin del resto de los departamentos), bsqueda del consenso interfuncional, equipos de tareas, direccin matricial, etc. La estructura de la Gerencia Logstica de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de reaccin y que viene dada por una estructura plana basada en grupos o equipos de trabajo autnomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecucin de los procesos, as como con un carcter interfuncional.
Existe una base documental donde se recogen los objetivos, polticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logstica, lo cual permite la descentralizacin de las decisiones, la coordinacin de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos, y la formacin especfica del personal. Esta documentacin se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por su contenido y constituye la base para la evaluacin del personal. Existe bien definido el personal que se dedica a realizar los pronsticos de demanda y estudio de los clientes actuales y potenciales y ste los realiza sistemticamente y es la base para los planes logsticos, produccin y las otras actividades con una alta integracin con los clientes. La empresa utiliza ampliamente el outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logsticos principalmente de operadores especializados en tales servicios, manteniendo una coordinacin estrecha con los proveedores a travs de un sistema de gestin del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia y un efectivo impacto en la produccin y ventas de la empresa. Puede llegarse en determinados casos a organizar el outsourcing total, separando los procesos logsticos de los procesos de transformacin con lo que se logra una mayor concentracin del potencial productivo y tcnico sobre la transformacin y con ello aumentar la capacidad de innovacin. Existe una clara reglamentacin de los procesos y actividades logsticos que permite garantizar una alta estabilidad en la aplicacin de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de base a la aplicacin de la Norma ISO-9000. La empresa est certificada con la ISO-9000, lo cual le permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez poder acceder a los mercados de pases desarrollados en forma competitiva. Los procesos logsticos se ejecutan con una alta continuidad principalmente el flujo de los productos, materias primas, materiales y semielaborados, lo cual redunda en mnimos inventarios en toda la empresa, menores prdidas y elevada respuesta a los clientes. 3. Tecnologa de la informacin. Para ejercer la funcin de gestin logstica se hace amplio uso efectivo de la tecnologa de la informacin, tales como:

Computadoras Redes Tecnologa de cdigo de barra Tecnologa de captacin de informacin Tecnologa EDI Uso de internet y correo electrnico Captacin automtica de datos
Existe un mnimo retardo en el flujo de informacin. Adems, la informacin es ampliamente compartida por todo el personal que la necesita. Se aplica en la gestin logstica un modelo de captacin, procesamiento, transmisin y utilizacin de la informacin basado en la informatizacin y la tecnologa moderna de las comunicaciones. Los directivos de la logstica y de la empresa cuentan con un suministro de informacin (tanto sobre las transacciones como de los indicadores que reflejan la marcha y estado del sistema logstico) que tiende a ser on-line sobre el estado del sistema logstico que le permite tomar decisiones acertadas y oportunas. 4. Sistema de software. Para la gestin de cada una de las actividades que se coordinan por la logstica se emplean software para el tratamiento de la informacin y la ayuda a la toma de decisiones. Se ha logrado un determinado nivel de integracin de los sistemas informticos al menos entre las actividades de: pedidos de los clientes, pronostico de demanda, planificacin de la produccin, compras, facturacin, control de inventarios, ventas, costos, sistema de indicadores. Las decisiones que toman los directivos se apoyan en los resultados obtenidos por medio de los distintos software. 5. Tecnologa de almacenaje. En los distintos almacenes se utilizan medios que permiten: la utilizacin al mximo de la altura y el rea, se garantiza una alta organizacin del almacn, existe debida identificacin de las cargas, y se garantiza un rpido despacho. Las operaciones dentro del almacn son principalmente mecanizadas. Las condiciones fsicas y medio ambientales de los almacenes garantizan una adecuada conservacin de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta proteccin para los obreros, lo cual se refleja en prdidas y mermas mnimas de mercanca y una alta satisfaccin en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales. Existe un control automatizado, basado en modelos integrados de gestin, de todos los inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y productos terminados, con cuyo apoyo se logra rpido despacho, mantener bajos los inventarios, mantener alta disponibilidad y se logra una alta rotacin de los surtidos almacenados que evita excesos y obsolescencia de inventarios.
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6. Tecnologa de transporte interno En el transporte interno se garantiza la ejecucin mecanizada de todas las operaciones, con un tratamiento unitarizado de las cargas, y con identificacin de las cargas permanente durante su flujo dentro de la empresa utilizando mtodos formalizados que combinan con la gestin informatizada de la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin. Existe una gestin formalizada del flujo del transporte interno. Se garantiza una elevada oportunidad en la satisfaccin de las demandas de transporte interno. Las condiciones fsicas y medio ambientales del sistema de transporte interno garantizan una adecuada conservacin de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta proteccin para los obreros, lo cual se refleja en prdidas y mermas mnimas de mercanca y una alta satisfaccin en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales. 7. Transporte externo. En el transporte externo se utilizan los medios de transporte ms adecuados al tipo de carga, se utilizan medios de unitarizacin de las cargas, estos medios unitarizados son integrados con los clientes y con los proveedores. Existe un sistema formalizado de planificacin y control del funcionamiento del sistema de transporte externo que garantiza la mxima utilizacin de los medios y un nivel elevado de satisfaccin de las necesidades de transporte con una elevada oportunidad en las transportaciones. Las condiciones fsicas y medio ambientales del sistema de transporte garantizan una adecuada conservacin de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta proteccin para los obreros, lo cual se refleja en prdidas y mermas mnimas de mercancas y una alta satisfaccin en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales. 8. Tecnologa de manipulacin. Las operaciones de carga y descarga, trabajo interno en los almacenes y talleres se realizan en forma mecanizada, se disponen de los medios necesarios y dichas operaciones no producen interrupciones en las operaciones de produccin, transporte y almacenaje. Las condiciones fsicas y medio ambientales de las tareas de manipulacin de cargas garantizan una adecuada conservacin de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta proteccin para los obreros, lo cual se refleja en prdidas y mermas mnimas de mercanca y una alta satisfaccin en el trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales. 9. Integracin de la cadena de suministro. Con los proveedores existe una coordinacin sistemtica de los programas de produccin con los programas de suministros, se participa conjuntamente con los proveedores para introducir mejoras en su proceso y con ello aumentar el valor de los suministros, existe intercambio de informacin sistemtica con los proveedores, existe integracin de la tecnologa de informacin. Existe unificacin e integracin de la tcnica y medios de identificacin de las cargas con los proveedores y los clientes
Con los clientes existe una coordinacin sistemtica para ajustar los programas de distribucin y mejorar el servicio al cliente. Se monitorea sistemticamente a travs de un sistema formal el comportamiento del servicio a los clientes y se establecen programas de mejoras. Se realiza una atencin personalizada a los clientes. El cliente mantiene una relacin permanente con la empresa y tiene acceso en cualquier momento a la informacin sobre el estado de su pedido y sobre el proceso productivo del mismo.
Se utilizan alianzas con otras empresas para la ejecucin conjunta de determinados servicios logsticos y para garantizar un servicio mas completo al cliente. Existen planes de coordinacin de mejoras con los clientes y proveedores. Se establecen polticas, procedimientos y estndares en conjunto con los proveedores y clientes con vista a lograr racionalidad y optimizacin a nivel de toda la cadena de suministro. Existe una poltica de reduccin de la cantidad de proveedores conjuntamente con el logro de proveedores estables y certificados. En consecuencia se tiene organizado un sistema de certificacin de los proveedores y de coordinacin con ellos para la mejora de los resultados. Existe conectividad entre los sistemas informativos de la empresa con los de los proveedores y clientes, apoyndose en una elevada estandarizacin de los formatos de informacin y los medios utilizados. Se tienen en ejecucin distintas alianzas con las empresas que participan en el resto de la cadena de suministro hasta llegar al cliente final con el criterio de mejorar el servicio conjuntamente con una mayor racionalizacin de los procesos logsticos. 10. Personal. La empresa cuenta a nivel de operacin, de especialistas, de supervisin y gerencial con la cantidad de personal necesario, los cuales cuentan con un nivel de formacin general satisfactorio y a su vez una formacin especializada en logstica de acuerdo a su funcin por medio de programas formales. Igualmente, el personal cuenta con una experiencia en la actividad de no menos de 5 aos. Existe una rotacin del personal no superior al 5%. El personal ve posibilidades de promocin y mejora profesional y personal dentro de las actividades logsticas. Existe un programa de formacin que abarca a todo el personal, donde cada trabajador al menos recibe una actividad de formacin o desarrollo profesional al ao. Existe una evaluacin del desempeo de cada trabajador al menos una vez al ao, lo cual permite especificarle a cada uno las reas de formacin y/o desarrollo que debe realizar, lo cual es la base del programa de formacin.
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Todo el personal que labora en el sistema logstico conoce y domina y hace suyos: la misin, objetivos, polticas y normas del sistema logstico de la empresa y a su vez domina las funciones y la contribucin que se espera de l para el cumplimiento exitoso de tales elementos. Existe una alta participacin de los trabajadores en la gestin del sistema logstico, dado principalmente por: toma de decisiones por los trabajadores a todos los niveles; alta participacin de los trabajadores en la proposicin, evaluacin e implementacin sistemtica de mejoras en el sistema; y fomento del trabajo en equipo. 11. Gestin de los Rendimientos. El funcionamiento del sistema logstico de la empresa debe ajustarse a esquemas avanzados y con una elevada formacin del personal, lo cual se materializa en el incremento de la competitividad de la misma. Es por eso que la empresa exhibe indicadores con niveles comparables internacionalmente y que reflejan la competitividad del sistema logstico. Los principales indicadores que caracterizan la competitividad del sistema logstico y los niveles que en ellos muestran las empresas competitivas en pases desarrollados como Alemania son:

Inventario promedio/Ventas Costo logstico/Ventas Oportunidad en los aprovisionamientos Oportunidad en los suministros a los clientes contra pedidos Oportunidad en los suministros a los clientes contra almacn Suministros perfectos de los proveedores Suministros de pedidos perfectos a los clientes Utilizacin de las capacidades de produccin Utilizacin de las capacidades de almacenaje Cobertura del inventario de productos terminados Cobertura del inventario de materia prima y materiales
20,0 % 5,1 % 90,0 % 90,0 % 88,0 % 89,5 % 95,0 % 80,0 % 90,0 % 21,0 das 43,5 das
La empresa tiene definido un sistema de indicadores para caracterizar y evaluar la gestin logstica en general y en cada una de las actividades y unidades que conforman el sistema logstico de la empresa y realiza sistemticamente Benchmarking con las empresas que exhiben resultados de avanzada en las distintas actividades logsticas e internamente. Existe organizado el registro sistemtico de dichos indicadores. Existe una mejora sistemtica de los indicadores que caracterizan el nivel de la logstica en la empresa. Especialmente existe organizado un sistema de registro del nivel de servicio a los clientes, sus reclamaciones y sugerencias. Dicho registro sirve de base a una activa gestin de mejora del servicio al cliente sobre la base de lograr una adecuada diferenciacin de
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los clientes. Es por ello, que la empresa tiene bien segmentado el mercado objetivo y determinado los objetivos de servicio a lograr en cada uno.
La eficiencia y efectividad de la gestin del sistema logstico en ltima instancia tiene como fin elevar sistemticamente la competitividad de la empresa. En tal caso la empresa exhibe el impacto del sistema logstico en un crecimiento sostenido de la competitividad de la empresa reflejada en la satisfaccin sistemtica de los siguientes indicadores: Ritmo de crecimiento de los ingresos anuales Un ritmo de crecimiento de la ganancia superior al ritmo de crecimiento de los ingresos Crecimiento del mercado objetivo, incluyendo el aumento de las exportaciones Aumento de la cuota de mercado Crecimiento de la productividad y del salario medio
12. Barreras del entorno

La empresa tiene bien identificadas las principales barreras que le impone el entorno para el desarrollo de la logstica a travs de un estudio sistemtico del mercado y los factores incidentes. La empresa en consecuencia enfoca su plan estratgico para eliminar o compensar la influencia de dichas barreras sobre sus rendimientos de forma tal de garantizar ventajas competitivas y alcanzar una alta dinmica en los indicadores que caracterizan el rendimiento de su logstica y de la empresa en general.
Todo el personal, a nivel ejecutivo y de especialista, domina muy bien cules son las barreras existentes y cul es la estrategia de la empresa para contrarrestar dichas barreras, y en consecuencia en su actividad operativa contribuye a disminuir el efecto de dichas barreras en la eficiencia y efectividad de la logstica de la empresa.
La empresa sistemticamente aplica Benchmarking para conocer cmo sus competidores estn contrarrestando los efectos negativos de las barreras existentes en el entorno en que ambos trabajan y que se deriva en un programa de transformacin.
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DIAGNSTICO DEL ESTADO DE LA LOGSTICA EN CUBA

El nivel medio de la logstica en Cuba a partir de una muestra de 34 empresas estudiadas asciende a una calificacin de 2,71 puntos (un nivel del 54,2%) en comparacin con el Modelo de Referencia que establece las caractersticas de la organizacin y tecnologa de excelencia de la logstica en las empresas, lo cual la califica de nivel medio. Segn la muestra analizada puede afirmarse que el 95% de las empresas se encuentran entre un 39,4% y un 69,2% de cumplimiento del Modelo de Referencia. Al agrupar las caractersticas del Modelo de Referencia en 12 mdulos, el nivel de calificacin obtenido en cada uno aparece en el grfico siguiente:
Barreras Rendimientos logsticos Personal Integracin de la cadena de suministro Tecnologa de manipulacin Tecnologa del transporte externo Tecnologa del transporte interno Tecnologa de almacenaje Sistema de software Tecnologa de la informacin Organizacin y gestin Concepto logstico en la empresa 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 1.99 2.79 2.57 2.89 2.77 2.97 2.99 2.76 2.67 2.55 2.45 2.50 3.00 3.50 2.97
Figura 28. Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia

Como se observa los mdulos con las mayores debilidades son:

Gestin de los rendimientos logsticos (1,99 puntos) Aplicacin del concepto logstico en la empresa (2,45) La organizacin y gestin de la actividad logstica (2,55) Integracin en la cadena de suministro (2,57)
Estos sealamientos indican que existe mayor retraso en los aspectos conceptuales y gerenciales que en los relacionados con el nivel de la tecnologa utilizada. Al comparar estos resultados con una muestra de empresas colombianas arroja que la calificacin promedio de stas asciende a 3,51 puntos contra los 2,71 de las empresas cubanas. Al comparar los distintos mdulos arroja que en todos la calificacin de las empresas cubanas es inferior con excepcin del mdulo de integracin en la cadena de suministro en que la calificacin es igual en los dos grupos. Debe destacarse que las
empresas colombianas estudiadas son empresas que tienen organizada una gerencia logstica y que son las que se consideran las ms avanzadas en la gestin logstica. En el estudio de las empresas colombianas se observaron los detalles siguientes:
Segn sondeos realizados con ms de 500 empresas se constat que aproximadamente un 25% tenan organizada la gerencia logstica. Este porcentaje se ha incrementado sobre todo en los ltimos 3 aos en que ha existido una amplia difusin de la importancia y contenido de la logstica en Colombia. Las empresas transnacionales mantienen una diferencia significativa con relacin a las empresas nacionales en la muestra estudiada, principalmente en cuanto al concepto, organizacin y sistemas informticos empleados.
La estructura de las empresas de la muestra segn el nivel de su logstica se refleja en el grfico siguiente, donde se destaca que predominan las empresas que tienen un nivel medio en su logstica. Un 24% tiene un bajo nivel (menos de 2,5 puntos) y slo un 9% se clasifican con un nivel bueno (entre 3,5 y 4,2 puntos).
Bueno 9%
Excelente 0%
Bajo 24%
Medio 67% Figura 29. Estructura de las empresas por el nivel de su logstica
Principales debilidades:
Se catalogan como debilidades aquellas caractersticas del Modelo de Referencia que han sido calificados con menos de 2 puntos en la muestra de empresas estudiadas. En total se clasifican como debilidades 34 de los 133 parmetros que contiene el Modelo de Referencia para un 25,6%. Las principales debilidades son: 1. No existe programa de mejora de los procesos logsticos (1.4) 2. No se elaboran planes logsticos (1.5) 3. No estn elaborados los requisitos de calidad de los procesos logsticos (1.7)
4. No se aplica el Costeo Basado en la Actividad (ABC) en el control de los costos logsticos (1.8) 5. No se aplica la Ingeniera o Anlisis de Valor en el mejoramiento de los procesos logsticos (1.9) 6. El personal dedicado a la gestin logstica no ha recibido capacitacin en el ltimo ao (2.15) 7. Predomina la administracin centralizada de los servicios logsticos (2.17) 8. Predomina la estructura tradicional en la gestin logstica (2.18) 9. No existe un procesamiento integrado de la informacin (3.3) 10. No se utiliza la tecnologa de cdigo de barra en la identificacin de las cargas (5.9) 11. El personal dedicado al almacenaje no ha recibido capacitacin en el ltimo ao (5.16) 12. En el flujo dentro de la empresa no se utiliza la tecnologa de cdigo de barra para identificar las cargas (6.3) 13. Pobre informatizacin en la gestin del transporte interno (6.10) 14. El personal dedicado al transporte interno no ha recibido capacitacin en el ltimo ao (6.14) 15. Pobre informatizacin en la gestin del transporte externo (7.6) 16. No se utiliza la informtica para la programacin de rutas y combinacin de recorridos (7.10) 17. El personal dedicado a la gestin y operacin del transporte externo no ha recibido capacitacin en el ltimo ao (7.16) 18. Centralizacin de la administracin del transporte externo (7.18) 19. Pobres habilidades y conocimientos del personal dedicado a las operaciones de manipulacin (8.6) 20. No existen programas de mejora de la calidad, costos y oportunidad conjuntamente con los proveedores (9.3) 21. Falta de conectividad del sistema de informacin con los proveedores (9.7) 22. Falta de unificacin de los medios unitarizadores de carga con los proveedores (9.24) 23. Falta de coordinacin de la tecnologa de cdigo de barra con los proveedores y clientes (9.31) 24. Ausencia de actividades con los proveedores para adoptar planes logsticos conjuntos (9.32) 25. Ausencia de actividades para elaborar y adoptar planes logsticos conjuntos con el resto de los participantes en el canal de distribucin (9.33) 26. No existe programa formal para enfrentar la capacitacin del personal relacionado con la logstica de la empresa (10.7) 27. No existe un sistema formal para la evaluacin del desempeo del personal que labora en la logstica de la empresa (10.9) 28. Desconocimiento de los objetivos, polticas, normas y procedimientos por parte del personal que trabaja la logstica de la empresa (10.11) 29. Pobre participacin de los trabajadores en la mejora del sistema logstico (10.16) 30. Pobre capacitacin posgraduada en logstica del personal universitario que trabaja en los procesos logsticos de la empresa (10.21) 31. Pobre utilizacin de un sistema de indicadores para caracterizar y controlar la eficiencia y efectividad de la gestin logstica (11.2) 32. Pobre nivel del registro del sistema de indicadores que caracterizan el desempeo logstico de la empresa (11.3)
33. Pobre comparacin con las empresas avanzadas o lderes en logstica apoyndose en un sistema de indicadores (11.4) 34. Pobre aplicacin de encuestas y otros tipos de sondeos con los clientes para conocer sus preferencias y criterios sobre la calidad del servicio que reciben (11.7)
Principales fortalezas:
Como fortalezas se identifican aquellas caractersticas del Modelo de Referencia que se califican con ms de 4 puntos en la muestra de empresas estudiadas. En total se identifican 5 fortalezas de los 133 parmetros del Modelo de Referencia para un 3,8%. Las principales fortalezas son: 1. Reconocimiento de que en los prximos aos la logstica de la empresa debe sufrir cambios radicales para apoyar la competitividad (1.14) 2. Es suficiente el personal disponible para la gestin y operacin de los almacenes (5.14) 3. Bajo ndice de accidentalidad en el transporte interno en la empresa (6.9) 4. Bajo ndice de accidentalidad en el transporte externo (7.8) 5. Bajo ndice de rotacin del personal que labora en la logstica de la empresa (10.6)
Conclusiones:
Al analizar los elementos anteriores se puede concluir que las principales debilidades de las empresas cubanas con relacin a la logstica, factor clave para la diferenciacin competitiva en el siglo XXI ya en marcha, radican en:
No tener claramente estructurada la gerencia logstica en la empresa como elemento de la alta direccin para lograr la integracin de todo el proceso desde el proveedor hasta el cliente para brindar a ste un nivel de servicio competitivo, o sea, llamada la logstica a convertirse en una transfuncin. Insuficiente formacin especializada del personal dedicado a la logstica y de la alta gerencia de las empresas en las tcnicas y enfoques modernos de la logstica lo que lo limita en la aplicacin de las mejores prcticas logsticas en su actividad diaria. Los dos elementos anteriores son la base de partida para aplicar en la estructura y gestin de la empresa los elementos conceptuales y de procedimientos que caracterizan a la logstica moderna.
En la solucin de esta problemtica juega un papel fundamental la ampliacin de programas de formacin en logstica en las universidades y escuelas ramales, as como de las capacidades de consultora en este campo que generen en el corto plazo, paralelo al proceso de perfeccionamiento empresarial que se emprende hoy, una diseminacin de los conceptos, enfoques y tcnicas de la logstica y su aplicacin a la prctica empresarial como contribucin al incremento de la competitividad. Fecha de actualizacin: 20/10/2000 (con 34 empresas)
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LA CAPACIDAD EXPORTADORA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO GLOBAL

La capacidad exportadora de la empresa se puede interpretar como la posibilidad de crear y sostener un valor que satisface mejor que la competencia a determinados segmentos de clientes en mercados externos. Esta capacidad exportadora exige de una elevada competitividad debido a que para llevar los productos y servicios a mercados externos se requiere competir con las empresas nacionales que de hecho cuentan con una ventaja natural: estar localizadas en el propio mercado con el consiguiente ahorro de gastos para llegar al mercado, y poder conocer bien las particularidades del mercado. Sin embargo, esta ventaja natural en muchas ocasiones no se materializa en una ventaja competitiva debido a diversos factores, tales como:
Retraso de la empresa local en cuanto a desarrollo y calidad del producto o servicio Deficiente gestin de mercadeo y logstica de la empresa local Insuficiente aplicacin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones que provoca retardos en la atencin y captacin de los clientes por la empresa local. Debilidades en el financiamiento del desarrollo. Dbil imagen de la empresa local.
Aunque hoy se habla de mercado global, en la realidad se manifiestan varias regiones desde el punto de vista de los mercados, aunque se den pasos para el libre intercambio entre ellas. Las exportaciones desde las regiones desarrolladas (Norteamrica, Europa, Asia Pacfico) hacia las regiones subdesarrolladas (Latinoamrica, el Caribe, frica, Asia) se caracterizan por tener la ventaja de existir una diferencia marcada a favor de sus empresas por manifestarse los cinco (5) factores anteriores en las empresas de los pases subdesarrollados, y en algunos casos en forma significativa. Por el contrario, las exportaciones de los pases subdesarrollados hacia los pases desarrollados enfrentan el reto de tener que vencer una diferencia marcada por el retraso que tienen las empresas que exportan hacia los pases desarrollados en los citados factores frente a un elevado nivel en los mismos por las empresas que actan en los propios mercados de dichos pases. Por ltimo, en el flujo sur-sur, aunque podra haber cierta nivelacin en los factores entre las empresas que exportan y las que trabajan en los mercados receptores, la actuacin de los citados factores a veces tiene una accin multiplicativa como lo es el caso del financiamiento y la falta de complementacin requerida. A su vez en dichos mercados, la exportacin desde un pas del propio sur requiere enfrentar la competencia de las grandes empresas de los pases desarrollados que actan cada vez ms en dichos mercados. La va para enfrentar este reto es la elevacin acelerada de la competitividad de las empresas, que es lo que en definitiva generar una mayor capacidad exportadora. Para generar mayor valor para los clientes de los mercados externos se hace necesario apoyarte en un conjunto de atributos y alcanzar en ellos determinada diferenciacin con relacin a
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los competidores que venden en los mercados a los que se quiere exportar. Estos atributos son:

Calidad del producto Costo Plazo y tiempo de respuesta Flexibilidad de llegar al lugar deseado por el cliente Imagen Servicio que recibe el cliente Personalizacin del producto o servicio.
El cimiento para sostener estos atributos que garanticen un elevado valor para el cliente externo es:
Un proceso sistemtico y agresivo de innovacin tecnolgica Un mercadeo activo que permitan anticiparse a las necesidades de los clientes que le permita a la empresa poder llegar a satisfacer las renovadas necesidades de los clientes antes que los competidores. Una logstica desarrollada que le permita a la empresa llegar a los clientes remotos en forma rpida, flexible, con bajos costos y con un elevado nivel de servicio al cliente.
La no adecuada construccin de estos cimientos constituyen causas de una prdida de capacidad exportadora por debilidades en algunos de los atributos que generan valor al cliente externo.
Transformacin del mercado y su impacto en la logstica

El desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin y comunicacin, el aumento de la conciencia ecolgica, el desarrollo cultural y otros aspectos derivados del ingente desarrollo de la tecnologa y la globalizacin estn transformando radicalmente las caractersticas de los mercados en que debe competirse cada vez en medio de una mayor concurrencia. Este proceso de transformacin del mercado puede reflejarse en el proceso de virtualizacin que tiene un vertiginoso crecimiento cuantitativo y cualitativo. Esto puede reflejarse en los siguientes datos: el comercio electrnico en el ao 2000 se estima en un valor de ms de 2000 millones de dlares estadounidenses en Europa y en ms de 6500 millones de dlares estadounidenses en los Estados Unidos de Norteamrica (USA). Pero si se constata que los crecimientos en estos mercados estn cifrados en el orden del 70 % al 110%. El anlisis de las caractersticas que predominan en los mercados virtuales permite conocer las tendencias que debe seguir la logstica de las empresas si desean competir en los mercados desarrollados y en el futuro inmediato en casi todos los mercados. En la fig. 1 se realiza una comparacin de las principales caractersticas del mercado al pasar del tipo tradicional al virtual. De esta comparacin se constata que el ritmo acelerado de crecimiento del comercio electrnico est cambiando tambin en trminos radicales las exigencias del mercado para las empresas que desean ser competitivas.
Mercadoreal real Mercado

Losclientes clientesvan vanal al punto puntode de Los venta venta Geografalimitada limitadadel del Geografa mercado mercado Concurrencialimitada limitada Concurrencia Lamercanca mercanca espera espera La alcliente cliente al Elpunto puntode deventa venta El organiza al cliente organiza al cliente Ventapor porintermediarios intermediarios Venta Lugar especfico Lugar especfico
Mercadovirtual virtual Mercado

Cadacliente clienteun unpunto puntode de Cada venta venta Geografailimitada ilimitadadel del Geografa mercado mercado Concurrenciatotal total Concurrencia El cliente clienteespera esperala la El mercanca mercanca El cliente clienteorganiza organizael el El punto de venta punto de venta Pedidoa ala lafbrica fbrica Pedido Compra en casa Compra en casa
Figura 30. Transformacin del mercado
Para enfrentar este reto se necesita transformar la logstica de la empresa que le permita adoptar las caractersticas siguientes:

Flujo acelerado de mercancas sin inventario Ensamble y procesamiento en movimiento Llegar a todos los puntos geogrficos Atencin sin horario y fecha a los clientes Contacto permanente con el cliente La fbrica entrega directamente a casa del cliente Respuesta rpida al cliente (ECR) Los bancos se integran a las cadenas logsticas Redes flexibles de distribucin sin inventarios
La virtualizacin del mercado est determinando el nuevo reto a la logstica. El grado en que la empresa asuma este reto y logre imponerse as se desarrollar la capacidad exportadora. Como resultado de esta transformacin se est imponiendo un nuevo concepto: Calidad Total del Suministro (Total Supply Quality) o TSQ (ver figura 31). Este nuevo concepto surge del desarrollo de la Gestin Total de la Calidad (TQM) en un estadio superior que permite anticipar la calidad a los deseos futuros del cliente, de forma tal de no slo dar hoy buena calidad sino garantizar satisfacer al cliente con la calidad que desea en el futuro, lo cual garantiza que la empresa se mantenga competitiva frente a los cambios en los deseos y necesidades de los clientes y de la innovacin de los competidores. A este desarrollo le acompaa el logro de la Excelencia del Servicio Logstico (LSE) que permite garantizar un servicio logstico personalizado al cliente. La conjuncin en un concepto de gestin empresarial de estos dos elementos (TQM y LSE) constituye la
Calidad Total del Suministro que debe lograr la satisfaccin total del cliente: en calidad, tiempo, costos, lugar, servicio, personalizacin, imagen y flexibilidad. El grado en que la empresa logre con su logstica acercarse a este concepto en igual grado estar elevando su capacidad exportadora. El mayor reto reside en que los propios mercados nacionales con el acelerado proceso de globalizacin van adquiriendo las mismas caractersticas que las de los mercados de exportacin. Es as que se menciona el concepto de exportacin en fronteras.
Ge sti n
PararGap Gap Parar
Total d e la Ca lidad
Diseo Diseo Anticipar Anticipar
Inspeccin Inspeccin
Calid ad
del p r od
ucto
vicio Personalizar l s er e Personalizar d ad d i l a C Diferenciar

Arreglo Arreglo rpido rpido Proveer Proveer Diferenciar
Calidad Calidad Totaldel del Total Suministro Suministro
Satisfaccin Satisfaccin Totaldel del Total Cliente Cliente
el Se d a i lenc Exce
ogst L o i rvic
ico
Figura 31. El concepto de Calidad Total del Suministro (TSQ)
La infraestructura de la organizacin logstica de la empresa

Para desarrollar una logstica de excelencia, la empresa debe alcanzar una organizacin avanzada de su gerencia logstica. Esta gerencia logstica se caracteriza por tres (3) elementos principales: su infraestructura logstica (tecnologa, formacin del personal, y la estrategia y organizacin que emplea), las caractersticas de su desempeo logstico, y los resultados obtenidos (nivel del servicio al cliente y los costos logsticos) (ver figura 32). Una infraestructura avanzada es condicin para alcanzar una logstica de excelencia. El desempeo constituye la actitud y actuacin que logra la empresa frente al mercado, los clientes y los competidores apoyndose y explotando la infraestructura disponible. Los resultados de la logstica expresa el grado en que se satisface al cliente como resultado del desempeo alcanzado. Los instrumentos en que puede apoyarse la empresa para evaluar el nivel de su logstica y en consecuencia trazar planes estratgicos para transformar su logstica hacia el alcance de la Excelencia del Servicio Logstico (LSE) para acercarse al concepto de TSQ son:
El Modelo de Referencia que recoge los principales elementos de la infraestructura logstica de la empresa y las principales tendencias en cada uno. La evaluacin del
cumplimiento de este modelo de referencia permite detectar las principales debilidades de la logstica de la empresa, considerando que este propio Modelo de Referencia es dinmico al cambiar con la propia evolucin de la logstica de los lderes en el mercado. Prcticas de Excelencia Logstica que recoge las caractersticas del desempeo de las empresas exitosas en forma sistematizada. Sistema de indicadores para el Benchmarking que expresa los niveles de las empresas lderes en los indicadores que reflejan los resultados de una logstica de excelencia.
La Gerencia Logstica d e la Empresa In strumentos para el m ejoram iento
Tecnologa E strategia y organizacin Desempeo logstico
Formacin
Modelo de Referencia
Prcticasde Excelencia Logs tica

Disminucin del Costo
Aumento del Servicio al cliente
Indicadorespara el Benchmarking
Figura 32. C ontenido de la organizacin logstica de la empresa
El cumplimiento del Modelo de Referencia de las empresas colombianas seleccionadas (puede decirse que ha sido una muestra de los lderes en logstica en Colombia) alcanza un nivel medio (3,51 en una escala de 1 a 5 puntos). Este Modelo de Referencia consta de 12 mdulos, vindose en la fig. 4 el nivel alcanzado en cada uno. En la citada figura se observa que las principales debilidades estn en los mdulos de:
Integracin de clientes y proveedores (2,88 puntos) Aplicacin del concepto logstico en la empresa (3,31) La organizacin y gestin logsticas en la empresa (3,38)
Si se tiene en cuenta que los lderes del mercado le prestan principal dedicacin, luego del enfoque hacia el cliente, a la integracin de la cadena de suministro, se constata que en el caso de las empresas colombianas aqu radica su principal debilidad en la infraestructura de su logstica. Esta caracterstica de las empresas colombianas les resta competitividad en forma significativa y por tanto afecta sensiblemente su capacidad exportadora. Al analizar la figura 33 se observa que en la infraestructura logstica el mayor retraso existe en el campo de la estrategia y organizacin logsticas. O sea, a pesar que estando an la tecnologa y formacin de personal retrasada con respecto a los niveles de excelencia que tienen los lderes del mercado, los elementos estratgicos y de organizacin no utilizan adecuadamente los niveles de tecnologa disponibles. Esto indica que el desarrollo de la tecnologa no rendir los resultados esperados si no se acelera el desarrollo organizacional y estratgico de la logstica en las empresas colombianas.
55
Barreras Rendimientos logsticos Personal Integracin de la cadena de suministro Tecnologa de manipulacin Tecnologa del transporte externo Tecnologa del transporte interno Tecnologa de almacenaje Sistema de software Tecnologa de la informacin Organizacin y gestin Concepto logstico en la empresa 2.88
3.53 3.65 3.54
3.67 3.66 3.69 3.61 3.64 3.60 3.38 3.31
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
Figura 33. Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de las empresas colombianas
El desempeo logstico de la empresa El desempeo logstico de la empresa es el conjunto de prcticas de actuacin de frente a los requerimientos de los clientes y determina las acciones de funcionamiento de su logstica. La sistematizacin de las caractersticas de este desempeo logstico se representa por la Rueda de la Excelencia Logstica (ver figura 34). En la referida Rueda se representan las ocho (8) caractersticas que definen la excelencia logstica para satisfacer competitivamente los requerimientos de los clientes. En cada una de esas caractersticas la empresa puede encontrase en alguna de las tres (3) etapas de desarrollo de su desempeo. En general, la empresa se puede encontrar en cuatro etapas de desarrollo general de su desempeo de acuerdo a cmo se ubiquen cada una de las caractersticas del desempeo. Estas cuatro etapas son: Etapa I. Gestin informal del negocio diario Etapa II. nfasis en el control y medicin. Etapa III. Excelencia funcional en la cadena del negocio Etapa IV. Excelencia e integracin de los procesos claves. El comportamiento cualitativo de la logstica de la empresa en cada caracterstica de la excelencia logstica de acuerdo a la etapa en que se encuentre cada una aparece en la Tabla No. 1. A partir de esta tabla cada empresa puede identificar en qu etapa se encuentra su desempeo logstico.
56
Requerimientos del cliente

n. ci ci n i d a Me p ar n 8 m ci o C Ac 7 Sistemas de TI
compartidos
Orientacin al cliente 1
Emp 6 owe r
Excelencia Logstica
me n t
5 Mejora continua
Plan integrado largo plazo 2 Integracin con el proveedor 3 Plan transfuncional de operaciones 4
Figura 34. Rueda de la Excelencia Logstica
Al evaluar la muestra de empresas colombianas se observa que el nivel del desempeo logstico se corresponde con la etapa I y con la Etapa II (ver figura 35).
Tabla No. 2 Contenido de cada caracterstica de la excelencia logstica
No.
1
Caracterstica de la excelencia logstica

Orientacin al cliente
Cualidades del desarrollo de la excelencia logstica Etapa I Etapa II Etapa III

Cada transaccin Todos los clientes como una situacin tratados iguales Mantener un bajo Atender nivel de ruido internamente un grupo de objetivos No formalmente llevado Planes fragmentados Centrado en las crisis No dirigido Adversario Diarias Alcance limitado (ej. Distribucin) Horizonte de 1-3 aos Centrado en el costo Fuentes mltiples Orientado a la competencia Perodo Basadas en presupuestos por perodos Proceso formal Proveer servicios diferenciados Satisfacer requerimientos de los clientes Alcance logstico total, todos los departamentos Horizonte de 3-5 aos Centrado en los resultados Asociacin Mejora conjunta Perodos rodantes
Plan integrado a largo plazo
Integracin con proveedores
Operaciones transfuncionales Proceso de mejora
Basada en las transacciones Arreglos rpidos
Integracin de todas las funciones Mejora continua 57
continua
Parar el desangramiento
Empowerment de los empleados
Empleados contra directivos
Sistema integrado de Tecnologa de Informacin
Transaccin de procesos Pocos o ningn dato No capacidad de anlisis
Medicin, Comparacin y Accin
Costo vs ao anterior Costo/ventas Niveles de ruido del servicio
hacia objetivos Reduccin de costo Calidad y Calidad promedio productividad Trabajo en equipos Entrenamiento Involucramiento limitado de los Empowerment empleados Objetivos y reconocimientos compartidos Reporte peridicos Plan con datos operacionales de resultados financieros Datos Datos fragmentados compartidos de fcil uso Capacidad limitada de anlisis Capacidad flexible de anlisis Costo vs standard Costo vs presupuestos Productividad vs Productividad vs objetivos niveles pasados Servicio vs Servicio vs requerimientos del competencia cliente
La determinacin del nivel de desempeo de las empresas colombianas se hizo a partir del sistema de encuestas realizado en la mencionada muestra de empresas lderes en la organizacin logstica en Colombia. De todas las caractersticas encuestadas se seleccionaron aquellas que reflejan directamente las cualidades del desempeo de acuerdo a cada una de las caractersticas descritas en la tabla No. 2.
Grado de alcance de las etapas de la Excelencia Logstica en las empresas colombianas (valores medios)
Medicin S istemas de in formacin integrados E mpowerment M ejora continua Ope raciones trans func ionales Relaciones con el proveedor P lan integrado Orientacin al cliente
II
III
Eta pa de la excelencia
Figura 35. Estado del desempeo logstico de las empresas colombianas
Como se observa el desempeo logstico se encuentra ms retrasado en las caractersticas de:

Mejora continua Relaciones con los proveedores Orientacin al cliente Planificacin integrada
El resto de las caractersticas se encuentran en la etapa II y no tiene ninguna en la etapa III. Esto hace presuponer afectaciones sensibles a la capacidad exportadora. Al evaluar el porcentaje de empresas que clasifican sus caractersticas en cada una de las etapas se observa el grfico de la figura 36. Al analizar en detalle los distintos elementos encuestados en las ocho caractersticas de la excelencia logstica se han podido relacionar en orden de importancia las principales debilidades en el desempeo logstico de las empresas colombianas: 1- Conexin de informacin con proveedores 2- Uso del transporte multimodal 3- Uso de alianzas para el servicio al cliente 4- Alianzas con los proveedores 5- Conexin de informacin con los clientes 6- Aplicacin del Anlisis de Valor 7- Formacin especializada en logstica 8- Aplicacin del Activity Based Costing (ABC) 9- Alianzas en el canal de distribucin 10- Acceso de los clientes a la informacin 11- Identificacin permanente de las cargas 12- Uso del cdigo de barra 13- Estudio de los clientes y la demanda 14- Programa de certificacin de proveedores 15- Uso de medios unitarizadores de carga 16-Estructuras organizativas innovadoras 17-Aplicacin del Benchmarking 18-Integracin de planes logsticos en la cadena 19-Intercambio de informacin con proveedores 20-Programas de mejoras
59
Estructura estimada de las empresas colombianas por etapas de la Excelencia Logstica
100%
Porcentaje de empresas
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
12
16 30
14 28
16
12 26
14
23
24 Etapa III
34
38
44
31
41
Etapa II Etapa I
54
54
58
62 46 42 46 35
Operaciones transfuncionales
Sistemas de informacin integrados
Relaciones con el proveedor
Plan integrado
Caracterstica de la Excelencia Logstica
Fig. 36 Estructura por etapas de las empresas en cada una de las caractersticas de la excelencia logstica
Al observar el conjunto de las 20 principales debilidades en el desempeo logstico de las empresas colombianas se constata que se demandan acciones en los campos de la tecnologa de la informacin, la formacin del personal y la estrategia y organizacin logsticas. Hacia la superacin de estas debilidades debe estar enfocada la estrategia que tracen las empresas para el desarrollo de su logstica como va de aumentar su capacidad exportadora, que en la globalizacin de los mercados significa incrementar su competitividad en general, ya que cada vez ms se impone el concepto de exportacin en fronteras. Es de sealar que el desarrollo de la logstica est determinado internacionalmente por la prctica de las empresas lderes y a su vez su dinmica es bastante elevada, lo cual implica un reto adicional a la empresa colombiana: tener que remontar una desventaja en la excelencia logstica cuando los patrones de sta se continan desarrollando con elevada dinmica. Esto significa que las empresas colombianas deben adoptar una estrategia de desarrollo logstico en forma agresiva y ambiciosa si se desea incrementar las exportaciones por un lado y que las importaciones no se incrementen ms rpido que las primeras por la accin de perdida de competencia en el mercado local por la mayor concurrencia de las empresas extranjeras por la apertura que impone la globalizacin econmica. Por ltimo, la evaluacin y el anlisis sistemticos de los indicadores que reflejan los resultados del desempeo logstico constituye un elemento esencial en la gestin logstica de excelencia, ya que permite detectar los aspectos que tienen mayor retraso en los resultados y mediante una anlisis de causa- efecto poder determinar en que elemento del desempeo y de la infraestructura logstica debe introducirse cambios. En la figura 25 se muestra el sistema de indicadores que permite medir el nivel de la logstica de la empresa y cules son los valores reconocidos como promedio a un nivel de excelencia segn estudios
Mejora continua
Empowerment
Orientacin al cliente
Medicin
realizados por el Instituto de Investigacin para la Racionalizacin (FIR) de Aachen, Alemania (4). La realizacin del Benchmarking constituye la base para conducir el proceso de mejora de la logstica de la empresa. Sin embargo, entre las principales debilidades de las empresas colombianas se encuentra la no realizacin de procesos de Benchmarking, lo cual no permite orientar adecuadamente los esfuerzos de mejoramiento y de toma de decisiones tanto en el plano operativo como estratgico. Conclusiones Las empresas lderes en el mercado estn imponiendo un nuevo concepto: la Calidad Total del Suministro (TSQ), el cual exige una logstica de excelencia que desarrolle la mxima personalizacin de los servicios logsticos para lograr la satisfaccin de los clientes. Dado el carcter globalizado y del proceso de virtualizacin de los mercados se requiere de un desempeo logstico de excelencia apoyado en una avanzada infraestructura logstica como condicin para garantizar una elevada capacidad exportadora. El desarrollo medio de la logstica de las empresas colombianas lderes en logstica indica que existen debilidades marcadas que disminuyen sensiblemente su capacidad exportadora, lo cual requiere de agresividad debido a que el proceso de globalizacin acelerado que est en marcha indica que la prdida de capacidad exportadora se trueca adems en prdida de competitividad en los mercados locales. Al ser una debilidad la no realizacin de Benchmarking genera que no se puedan orientar las decisiones y programas de mejora hacia las principales direcciones y reservas existentes con relacin a los niveles de las empresas competitivas. Frente a la necesidad de acelerar el desarrollo de la logstica esta debilidad es crtica, ya que cualquier accin que se emprenda debe orientarse por los resultados de un adecuado Benchmarking que oriente hacia que brechas dirigir los esfuerzos estratgicos de la empresa. Los principales esfuerzos de desarrollo de la logstica por las empresas colombianas deben descansar en los procesos de mejora continua, en las relaciones con los proveedores, la orientacin al cliente, y la planificacin integrada del negocio. El desarrollo en estos campos dar a la empresa una logstica ms competitiva como medio de incrementar su capacidad exportadora.
61
TENDENCIAS EN EL DESARROLLO DE LA LOGSTICA

A partir de un estudio del European Logistics Association (ELA) en empresas europeas se ha llegado a sintetizar cules son las principales tendencias en el desarrollo de la logstica, lo cual indica hacia dnde se mueven los patrones para establecer una logstica que garantice la ventaja competitiva que ya hoy tienen las empresas lderes en el mercado. 1. Orientacin al cliente. La reestructuracin de la empresa dirigida a lograr una integracin de la gestin a lo largo del ciclo que abarca el flujo de las rdenes de los clientes y el flujo material asociado a su satisfaccin garantiza un alto nivel de cumplimiento de los pedidos de los clientes y bajos costos. As las compaas lderes estn incorporando la gestin de la cadena de suministro (desde el proveedor hasta el cliente final) en sus estrategias, as como avanzados mtodos de medicin del nivel de satisfaccin de los clientes. Las principales herramientas estratgicas para lograr la orientacin al cliente son: gestin total de la calidad, refocalizacin sobre las competencias claves y logstica especfica para el canal de distribucin (para mejorar el servicio al cliente); y formacin de equipos de trabajo autodirigidos, alianzas estratgicas y la gestin basada en el tiempo (para lograr mayor flexibilidad). 2. Globalizacin. La adopcin de estrategias de fuentes globales de aprovisionamiento permite obtener beneficios por bajos precios y por poder integrar a los productos de la empresa las innovaciones de otras regiones del mundo. Esta tendencia est siendo favorecida por el desarrollo del transporte, la existencia de redes globales de movimiento de mercancas y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones. Esto implica la adopcin de mtodos de gestin que integren la cadena de suministro a todo lo ancho del mundo. Actualmente los fabricantes europeos obtienen 45% de sus aprovisionamientos de fuentes globales y se pronostica llegar al 55%. 3. Outsourcing. La estandarizacin de procesos es el principal instrumento en la creacin de sistemas logsticos fiables, flexibles y eficientes, el cual puede adaptarse rpidamente a los cambios del mercado de distribucin y aprovisionamiento de la empresa. El mercado de servicios logsticos hoy crece vertiginosamente y se consolida fuertemente, lo cual permite que la empresa estructure su sistema logstico integrando los procesos de terceros. Al adoptar este esquema, adems de garantizar mayor eficiencia y efectividad al obtener el servicio de una empresa especializada en el mismo, crea las condiciones para una alta flexibilidad para adoptar cambios en dicho sistema y poder darle un alcance mundial a su logstica. Con esto garantiza la empresa un alcance global a todos sus potenciales clientes, concentrndose en sus competencias claves. 4. Desarrollo de los sistemas de informacin y comunicaciones. El desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin y comunicaciones ha creado un enorme potencial para soportar innovaciones drsticas en los sistemas logsticos y abandonar
los esquemas tradicionales de su organizacin, incluyendo os procesos de virtualizacin de procesos y sistemas de la empresa. Las principales tecnologas utilizadas para establecer la comunicacin con los clientes son: correo electrnico, intercambio electrnico de datos (EDI), procesamiento de rdenes sin papeles, planificacin conjunta, y rastreo y seguimiento de pedidos. Las principales tecnologas empleadas en la logstica empresarial son: cdigo de barra (se prev que ms del 90% de las empresas europeas lo empleen), EDI, sitio en Internet, sistemas de flujo de trabajo, y ventas por Internet. Los principales campos de trabajo en que se utilizan software en la gestin logstica son: pronsticos de ventas, gestin de almacenes, planificacin y programacin del transporte, monitoreo y seguimiento del flujo de produccin interno, monitoreo y seguimiento del flujo de distribucin, y optimizacin de redes fsicas.
5 4 3 2 1 0
Habilidad para satisfacer demandas de clientes Fiabilidad Tiempo de suministro Flexibilidad Informacin
Hoy Futuro
Figura 37. Componentes del Servicio al Cliente de las Compaas Europeas
Tiempo de adaptacin a cambios Tiempo de respuesta Competitividad de lead time Ciclo de tiempo Cumplimiento rdenes Cumplimiento por item Quejas de clientes Suministro en tiempo
Futuro Hoy
20
40
60
80
100
% de compaas
Figura 38. Criterios de medicin de la satisfaccin del cliente
63
Reciclaje Distribucin Consultora Organizacin del transporte Procesamiento de rdenes Etiquetado Empaquetamiento Almacenaje Transporte interno Transporte externo
Futuro Hoy
20
% de empresas
40
60
80
100
Figura 39. Tendencias de Outsourcing de las Compaas Europeas
Incremento de flexibilidad Concentracin en competencias claves Evitar inversiones Reduccin de personal Reduccin de costos
52 56 61 63 79
20
40
60
80
100
% de compaas
Figura 40. Objetivos alcanzados con el outsourcing
% de compaas
35 30 25 20 15 10 5 0
33
20
17 10
20
Encuestas a clientes
Encuestas de instituciones imparciales
Listas de chequeos
Otros mtodos
No se mide
Figura 41. Mtodos de medicin de la satisfaccin al cliente
64
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65

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La Logstica moderna y la competitividad empresarial

LA LOGSTICA MODERNA Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La Habana, enero del 2001

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

INTRODUCCIN La logstica hoy, moda o necesidad?

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Las caractersticas anteriores se traducen en exigencias a la empresa:

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Cadena global de suministro

Figura 2. Regularidad del desarrollo histrico

Funcionamiento Funcionamiento del delsistema sistemalogstico logstico

Planes logsticos Transacciones Autogestin Sistema de indicadores Benchmarking

Control Controlde degestin gestin

Figura 3. Campo de accin de la Gerencia Logstica

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Pensamiento Pensamiento en en trminos trminos de las interrelaciones de las interrelaciones

Figura 5. Logstica como integradora

E m p re sa L Log ogstica stica G Glo lob bal al

E n to rn o L Log ogstica stica V Virtu irtua all

Figura 6. Nuevo concepto de sistema logstico

La escalera escalera del del servicio servicio La al cliente cliente al

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

Figura 7. La escalera del servicio al cliente

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Conceptos generales sobre el servicio al cliente

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Medicin del nivel de servicio

EL MODELO LOGISTICO DE LAS 5 BRECHAS EN LA SATISFACCIN Y VALOR APORTADO AL CLIENTE

NECESIDADES DE LA EMPRESA CALIDAD ESPERADA

Brecha 5 CALIDAD PERCIBIDA

COMUNICACIONES EXTERNAS A LOS CLIENTES

Figura 8. Las brechas del servicio al cliente

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE

Figura 9. Comparacin del nivel de servicio con la competencia

Los momentos de verdad y el ciclo del servicio

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

FORMA DE REPRESENTAR LOS MOMENTOS DE VERDAD

CIRCULO DEL SERVICIO

Figura 10. Ciclo del servicio al cliente

Los siete pecados del servicio

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

ELEMENTOS DEL SISTEMA LOGSTICO

La Logstica moderna y la competitividad empresarial

Subsistemas del Sistema Logstico

Acevedo Surez, Jos A. y Martha I. Gmez Acosta