CAPTULO 2 - MANUTENO INDUSTRIAL - TPM Com a globalizao dos mercados a concorrncia tornou-se mais acirrada, exigindo das empresas

um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente. Em decorrncia, as grandes companhias tiveram que adequar sua qualidade altura dos novos e exigentes padres mundiais. A qualidade total ou TQC - Total Quality Control tornou-se condio fundamental para a competitividade e sobrevivncia das empresas. O TQC no um conceito novo, mas sim uma nova filosofia, que influencia decisivamente na maneira de conduzir os negcios. Apesar de seus princpios terem surgido na Amrica, antes da II Guerra Mundial, sua aplicao concreta aconteceu com bastante sucesso no Japo, quando, ao final da guerra, os japoneses deram incio ao processo de melhorias contnuas em suas indstrias, utilizando-se do trabalho pioneiro de Shewhart, Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby, e outros.[7] Desde ento , inmeros refinamentos foram introduzidos, chegando ao atual estado da arte, que busca no s o aperfeioamento contnuo dos mtodos de trabalho, mas, de forma mais ampla, a qualidade total de bens e servios, que no s satisfaa as necessidades do cliente, mas que exceda suas expectativas. Isto significa submeter todos os processos a melhorias contnuas na busca da qualidade total, utilizando-se de ferramentas gerenciais das mais diversas, e dentre estas destaca-se a da manuteno produtiva total, quando se tratar de processos industriais. A manuteno produtiva total no s um elo importante para a prtica do "just-in-time", como tambm decisiva na qualidade final do produto, uma vez que participa na manuteno da capabilidade dos processos produtivos. Logo, para uma melhor abordagem e entendimento do assunto, importante que se conhea um pouco da histria da manuteno, neste captulo. 2.1 - HISTRICO DA MANUTENO

A conservao de instrumentos e ferramentas uma prtica observada, historicamente, desde os primrdios da civilizao, mas, efetivamente, foi somente quando da inveno das primeiras mquinas txteis, a vapor, no sculo XVI, que a funo manuteno emerge. Naquela poca, aquele que projetava as mquinas, treinava as pessoas para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. At ento, o operador era o mantenedor - mecnico. Somente no ultimo sculo, quando as mquinas passam a serem movidas, tambm, por motores eltricos, que surge a figura do mantenedor eletricista. Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em pocas de paz, ou em combates militares nos tempos de guerra, houve a conseqente evoluo das formas de manuteno. Na era moderna, aps a Revoluo Industrial, Fayol prope seis funes bsicas na empresa, destacando a funo tcnica, relacionada com a produo de bens ou servios, da qual a manuteno parte integrante. [8] Segundo Monchy, "o termo "manuteno" tem sua origem no vocbulo militar, cujo sentido era "manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante". evidente que as unidades que nos interessam aqui so as unidades de produo, e o combate antes de tudo econmico. O aparecimento do termo "manuteno" na indstria ocorreu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, esse termo se sobrepe progressivamente palavra "conservao"." [9] Segundo Mller, "vivemos hoje na Amrica Latina, e muito particularmente no Brasil, uma era de grandes mudanas em praticamente todos os campos e atividades. Vivemos profundas transformaes polticas com o fim dos regimes ditatoriais e a substituio destes governos por governos democrticos, em que as pessoas escolhem livremente os seus representantes. Experimentamos uma radical mudana do modelo econmico, com o fim dos mercados fechados e cartelizados. O consumidor - industrial ou privado - tinha de se contentar em escolher apenas os produtos ou servios oferecidos localmente. Os produtos que incorporavam a tecnologia mais moderna e melhor qualidade, que eram vendidos no exterior a preos mais baixos que os entrados no mercado local, estavam fora do seu alcance, pois as barreiras importao eram

quase intransponveis. E a competio, mola do desenvolvimento, estimuladora da eficincia e controladora dos preos no mercado, se limitava aos fabricantes locais, todos sujeitos a essas mesmas limitaes." [10] Assim, as nossas indstrias, para recuperar os atrasos tecnolgico e de produtividade, precisam de mudanas tcnicas e administrativas urgentes em todos os seus setores. A manuteno, por sua vez, tem que ser moderna e eficiente, acompanhando o ritmo de todo este processo de desenvolvimento tecnolgico , e antes de se tornar mais um obstculo aos meios produtivos, ela deve buscar sempre as melhores solues, procurando tornar o conjunto mais gil e dinmico, porque o seu papel o de suporte da produo. 2.2 - EVOLUO DA MANUTENO Originalmente, a manuteno uma atividade que deve ser executada, em sua totalidade, pela prpria pessoa que opera, sendo este o seu perfil ideal. Antigamente havia muitos casos assim. Entretanto, com a evoluo da tecnologia o equipamento tornou-se de alta preciso e complexidade, e com o crescimento da estrutura empresarial foi sendo introduzido o PM - Manuteno Preventiva - no estilo americano, e a funo de manuteno foi sendo gradativamente dividida, e alocadas a setores produtivos. Alm disso, com a evoluo da tecnologia no ps-guerra, foram sendo instalados novos equipamentos e vigorosas inovaes foram sendo executadas. Por outro lado, para corresponder solicitao de aumento de produo, o departamento operacional passou a dedicar-se somente produo, no restando outra alternativa ao departamento de manuteno seno se responsabilizar por quase todas as funes de manuteno. Em outras palavras, esta separao da produo e manuteno perdurou por um longo perodo. Desta forma, no se pode afirmar que nesta poca o equipamento estivesse sendo utilizado de maneira eficiente. Mas levando-se em considerao a passagem para uma era de evoluo da alta tecnologia, foi um fato inevitvel para fazer face s inovaes tecnolgicas, ao investimento em equipamentos e ao incremento da produo.

Porm, medida que se passava para uma etapa de desacelerao de crescimento econmico, comeava-se a exigir das empresas cada vez mais a competitividade e reduo de custos, aprofundando o reconhecimento de que um dos pontos decisivos seria a busca da utilizao eficiente dos equipamentos j existentes, at o limite. Por essa razo, a manuteno autnoma, que tem como ncleo a atividade de "preveno da deteriorao", tem incrementado a sua necessidade como funo bsica da atividade de manuteno. A figura 1 mostra a posio que o processo de manuteno ocupa na estrutura organizacional da Empresa "X", empresa que ser estudo da aplicao prtica, que caracteriza o apresentado acima. Figura 1 - Posio que o processo de Manuteno ocupa na Empresa "X". Cronologicamente, a manuteno, como uma funo na atividade industrial, passando a merecer maiores cuidados e dedicao atravs de estudos, e reconhecimento de sua importncia pode ser considerada como recente. Segundo Nakajima, apenas na dcada de 1950 que o termo "manuteno" consolida-se na indstria, nos Estados Unidos, surgindo: [11] - em 1951 a Manuteno Preventiva (MP); - em 1954 a Manuteno do Sistema Produtivo (MSP); - em 1957, a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (MM). Na dcada seguinte 1960 aparecem: - a Introduo da Preveno de Manuteno, em 1960; - a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962; - e a Engenharia Econmica. Nos anos 70 desenvolvem-se: - a Incorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais;

- o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas; - a Logstica e a Terotecnologia; - a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971. Na dcada de 1980 temos: - a fundao do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance); - e a introduo do TPM no Brasil, em 1986. At o momento, nesta dcada de 1990, registra-se: - a introduo da Engenharia Mecatrnica; - empresas brasileiras implantando o TPM; - outras empresas preparando-se para implantar o TPM; - e duas empresas candidatas ao prmio TPM no Brasil. A figura 2 mostra, esquematicamente, como tem sido a evoluo da manuteno. Na seqncia, observa-se que a evoluo da manuteno foi subdividida em uma era da manuteno baseada no tempo, at a dcada de setenta, quando a realizao da manuteno fundamenta-se no planejamento e programao para antecipar qualquer eventual falha da mquina. Nas ltimas duas dcadas, surge o conceito da era da manuteno baseada nas condies, isto , a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o estado das mquinas, o que permite prever com antecedncia a provvel ocorrncia de falha. Figura 2 - Evoluo da manuteno
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 3. )

2.3 - IMPORTNCIA DA MANUTENO Na atualidade, diante do fenmeno da globalizao, a manuteno passa a ser enfocada sob a viso da Gesto de Qualidade e Produtividade.

Bornia, em sua defesa de tese, afirma: "Atividades auxiliares referemse ao trabalho que no agrega valor aos produtos, porm necessrio para dar suporte ao trabalho efetivo. So atividades que apoiam as produtivas, sendo indispensveis. Manuteno, preparao de equipamentos, engenharia industrial, PCP, etc, fazem parte desta categoria." [12] O gerenciamento destas atividades deve ser o mais adequado possvel, para tornar o seu custo tolervel. O departamento de manuteno tem importncia vital no funcionamento de uma indstria. Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os equipamentos no dispem de manuteno adequada. manuteno cabe zelar pela conservao da indstria, especialmente de mquinas e equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas atravs de um contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. O planejamento criterioso da manuteno e a execuo rigorosa do plano permitem a fabricao permanente dos produtos graas ao trabalho contnuo das mquinas, reduzindo ao mnimo as paradas temporrias da fbrica. Esta a colocao de Rocha. [13] A figura 3 mostra um exemplo do relacionamento da manuteno, apresentando os seus principais clientes e fornecedores. Figura 3 - Interfaces de um servio de manuteno
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da Manuteno Industrial. So Paulo: Editora Durban Ltda., 1989, p. 5.)

Knight Wendling Consulting AG comenta: "Manuteno somente tem contribuio indireta na adio de valores. A importncia dela porm cresce com a crescente complexidade das instalaes de produo. Uma participao crescente da eletrnica, um aumento do grau de automao com alta flexibilidade e uma crescente interligao das operaes com ciclos cada vez mais reduzidos levam a exigncias mximas com referncia a confiabilidade e disponibilidade das instalaes." [14] A ABRAMAN, Associao Brasileira de Manuteno, destaca, em pesquisa sobre os custos em manuteno, que 86 % das empresas consultadas, pratica a previso oramentria anual para manuteno; 5 % afirmaram no ter qualquer acompanhamento de custo de manuteno; e que, em 92 % das respostas, o acompanhamento da manuteno efetuado de forma contnua (semanal ou mensal). [15]

Pelos dados acima percebe-se a importncia da manuteno no oramento empresarial. Uma boa manuteno reduz perdas de produo porque visa assegurar a continuidade da produo, sem paradas, atrasos, perdas e assim entregar o produto em tempo hbil. A concorrncia internacional face s exigncias cada vez mais acentuadas por diversificaes dos produtos obriga as empresas a tornarem os sistemas de produo o mais flexvel possvel. As mquinas e equipamentos no podem parar a no ser nas horas programadas para tal. Assim, a manuteno tem que ser eficiente. Segundo Tavares, "a partir da reviso em 1994 da Norma ISO 9000 a atividade de manuteno passou a ser considerada como um requisito de controle de processo, tendo sido literalmente citada, conforme indicado a seguir : "Identificar aquelas caractersticas de projeto que so crticas para o funcionamento apropriado e seguro do produto" (por exemplo: requisitos de operao, armazenamento, manuseio, manuteno e disposio aps uso)" "Manuteno adequada de equipamentos para assegurar a continuidade da capabilidade do processo..." "Quando a obteno de nveis desejados de controle do processo depende da operao, consistente e estvel, do equipamento do processo e de materiais essenciais, o fornecedor deve incluir, na abrangncia do sistema de qualidade, a adequada manuteno desses equipamentos de processo e materiais essenciais." [16] O Sistema de Qualidade QS-9000 um conjunto de requisitos bsicos que procuram promover a melhoria contnua, enfatizando a preveno do defeito e a reduo de variaes e desperdcios em toda a cadeia de valores. Este sistema define as expectativas bsicas das indstrias do setor automobilstico norte americano como a Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de Caminhes e outras companhias participantes, para os sistemas da qualidade de fornecedores internos e externos de peas de produo e de reposio, materiais e servios. A norma ISO 9001:94 Seo 4 foi adotada como base para a elaborao do QS-9000. As empresas que subscrevem este documento determinam que os fornecedores estabeleam, documentem e implementem sistemas da qualidade eficazes e baseados na QS-9000, que fornece os subsdios para o desenvolvimento de um manual da qualidade.

A certificao no QS-9000 passar a ser exigida do fornecedor, e certificaes ISO-9000, contudo, podem no ser suficientes para as empresas que utilizam o QS-9000, j que este documento contm requisitos adicionais para estas empresas. O elemento 4.9 - Controle do Processo do QS-9000 - descreve a necessidade da "existncia de um sistema efetivo de manuteno preventiva planejada que inclui: - um programa de manuteno com responsabilidades especficas e atribudas; - manuteno avaliada pela melhoria da capacidade de processo; - avaliao da reduo do tempo ocioso da mquina por processo; - a manuteno deve ser conduzida na freqncia prescrita para todos os equipamentos; - disponibilidade de peas de reposio para os equipamentos importantes na manufatura; - mtodo de manuteno preditiva." [17] Como se verifica, o sistema de qualidade QS-9000, busca a vantagem competitiva das organizaes atravs da cadeia de valores, teoria esta objeto de estudos de Porter. [18] 2.4 - DEFINIES DE MANUTENO Segundo Ferreira, manuteno significa: "Ato ou efeito de manter(-se). As medidas necessrias para a conservao ou a permanncia de alguma coisa ou de uma situao. Os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas". [19] Segundo Monchy, "A Manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave tanto para a produtividade das indstrias quanto para a qualidade dos produtos. um desafio industrial que implica rediscutir as estruturas atuais inertes e promover mtodos adaptados nova natureza dos materiais." [20] Menciona ainda definies de autores como:

- Larousse, que diz que manuteno o "conjunto de medidas necessrias que permitam manter ou restabelecer a um sistema o estado de funcionamento." - A.F.N.O.R. (NFX 60-010), estabelece que a manuteno o "conjunto de aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou na medida para assegurar um servio determinado." [20] Sobre esta ltima definio, comenta: "Manter" contm a noo de "preveno" sobre um sistema em funcionamento.; "Restabelecer" contm a noo de "correo" consecutiva a uma perda de funo. "Estado especfico" ou "servio determinado" implica a predeterminao do objetivo esperado, com quantificao de nveis caractersticos. Esta definio "esquece" o aspecto econmico, lacuna esta preenchida no documento de introduo X 60-000: "boa manuteno assegurar essas operaes a um custo global "otimizado"." [20] A Knight Wendling Consulting AG, escreve: "Entende-se com o termo "manuteno" todas as medidas necessrias para manter/restabelecer as condies especificadas dos meios tcnicos de um sistema, como tambm determinar e avaliar as condies existentes destes meios num dado momento." [21] Segundo Tavares, "Manuteno - Todas as aes necessrias para que um item (equipamento, obra ou instalao) seja conservado ou restaurado, de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada." [22] Para Monks, "A manuteno uma atividade desenvolvida para manter o equipamento ou outros bens em condies que iro melhor apoiar as metas organizacionais. As decises de manuteno devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo." [23] Harding, referindo-se ao "Vocabulrio de Temas Gerais usado na Organizao da Manuteno" publicado pela Britsh Standards Institution, define que "Manuteno um trabalho feito a fim de manter ou restaurar toda e qualquer instalao." [24]

De uma ou outra maneira, percebe-se que as definies de manuteno ora citadas neste captulo falam em "manter", "restabelecer", "conservar" ou "restaurar" um equipamento ou bem. Contudo, a definio dada por Monchy coaduna-se melhor com o momento atual das empresas que buscam a competitividade e a qualidade total, seno vejamos a reprise da definio: "A manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave, tanto para a produtividade das indstrias, quanto para a qualidade do produto ..." Monchy estabelece tambm uma analogia entre a sade humana com a sade da mquina conforme a figura 4. Figura 4 - Analogia sade humana x mquina
(Fonte: MONCHY, Franois. A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da Manuteno Industrial. So Paulo: Editora Durban Ltda., 1989, p. 2.)

2.5 - FORMAS DE MANUTENO 2.5.1 - MANUTENO CORRETIVA aquela em que os consertos e reformas so realizados quando o objeto, mquina, equipamento ou veculo j esto quebrados. Segundo Monchy, "a manuteno corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental (fortuita), atitude caracterstica da conservao tradicional." [25] A Knight Wendling Consulting AG, atribui o termo "conserto" manuteno corretiva, justificando como o "restabelecimento da margem de desgaste em peas e componentes com o objetivo de aumentar esta margem e, com isso, a vida til do equipamento atravs de mtodos adequados de conserto, eliminando assim, pontos frgeis do equipamento." [26] Segundo Viana, "manuteno corretiva a atividade que existe para corrigir falhas decorrentes dos desgastes ou deteriorao de mquinas ou equipamentos. So os consertos das partes que sofreram a falha, podendo ser: reparos, alinhamentos, balanceamentos, substituio de peas ou substituio do prprio equipamento." [27] Conforme Harding, "manuteno corretiva o trabalho de restaurar um equipamento para um padro aceitvel". [28]

Podemos citar entre as vantagens e desvantagens da Manuteno Corretiva o seguinte: Vantagens: - no exige acompanhamentos e inspees nas mquinas. Desvantagens: - as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo; - as empresas utilizam mquinas de reserva; - h necessidade de se trabalhar com estoques; 2.5.2 - MANUTENO PREVENTIVA Previne ou evita-se a quebra e paradas das mquinas por providncias antecipadas. Segundo Monchy, "manuteno preventiva uma interveno de manuteno prevista, preparada e programada antes da data provvel do aparecimento de uma falha." [29] Segundo Viana, manuteno preventiva uma filosofia, uma srie de procedimentos, aes, atividades ou diretrizes que podem, ou no, ser adotados para se evitar, ou minimizar a necessidade de manuteno corretiva. Adotar a manuteno preventiva significa introduzir o fator qualidade no servio de manuteno." [30] Na anlise que faz a Knight Wendling Consulting AG manuteno preventiva Inspeo, ou seja, "mtodos preventivos para detectar com antecedncia danos ou distrbios que esto se desenvolvendo, e assim impedir paradas no planejadas." [31] Conforme Harding, "manuteno preventiva o trabalho destinado preveno da quebra de um equipamento". [32] Dentre as definies ora expostas a de Viana parece ser a mais completa, pois alm de contemplar as demais, acrescenta: " ... introduzir o fator qualidade no servio de manuteno ... ". Na Manuteno Preventiva observamos vantagens e desvantagens conforme abaixo:

Vantagens: - assegura a continuidade do funcionamento das mquinas, s parando para consertos em horas programadas; - a empresa ter maior facilidade para cumprir seus programas de produo. Desvantagens: - requer um quadro (programa) bem montado; - requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados; - requer um plano de manuteno. 2.5.3 - MANUTENO PREDITIVA Acompanha-se a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas, medies, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das mquinas, verificando falhas ou detectando mudanas nas condies fsicas, podendo-se prever com preciso o risco de quebra, permitindo assim a manuteno programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manuteno preventiva. Segundo Viana, "manuteno preditiva a monitorao ou acompanhamento peridico do desempenho e/ou deteriorao de partes das mquinas. A finalidade fazer-se a manuteno somente quando e se houver necessidade. Caso contrrio, mexer na mquina o mnimo possvel: o homem introduz o defeito." [33] Tavares menciona: "Entende-se por controle preditivo de manuteno, a determinao do ponto timo para executar a manuteno preventiva num equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejveis." [34] Monchy, para a manuteno preditiva, escreve que "a manuteno de condio uma forma evoluda da preventiva, colocando o material "sob superviso contnua"". [35] Mirshawka coloca a manuteno preditiva como "a manuteno preventiva baseada no conhecimento do estado/condio de um item, atravs de medies peridicas ou contnuas de um ou mais parmetros significativos. A interveno de manuteno preditiva

busca a deteco precoce dos sintomas que precedem uma avaria. So denominaes equivalentes: manuteno baseada na condio ou manuteno baseada no estado ou manuteno condicional." [36] Como pode ser visto, de uma forma ou outra, mais ou menos detalhadas, as definies dos autores convergem para pontos de vista semelhantes. Na Manuteno Preditiva as vantagens e desvantagens so: Vantagens: - aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se programar a reforma e substituio somente das peas comprometidas. Desvantagens: - requer acompanhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos especficos de monitorao. - requer profissionais especializados. 2.5.4 - TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE Assunto principal deste trabalho, o TPM - Total Productive Maintenance ou ainda Manuteno Produtiva Total, prope a atividade da manuteno produtiva com a participao de todos os funcionrios da empresa, desde o nvel de presidente, at o de operrio, mesmo que com envolvimentos diferenciados. Atividades de pequenos grupos, uma caracterstica peculiar no Japo, tais como atividades de crculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (Zero Defeito) e atividades JK (Jishu Kanri Controle Autnomo) passaram a ser amplamente definidas, consolidando a idia de que o servio deve ser autocontrolado e levando essa mentalidade at o fim, "cada um cuida do seu prprio equipamento". Em outras palavras, surge a proposta da "manuteno autnoma", uma das caractersticas do TPM. [37]

2.6 - MANUTENAO PRODUTIVA TOTAL - "TPM - Total Productive Maintenance"

2.6.1 - SURGIMENTO DO TPM Para Nakajima, "os Estados Unidos sempre desempenharam papel de destaque na inovao tecnolgica". No campo da manuteno das mquinas, os Estados Unidos foram os pioneiros na adoo da manuteno preventiva (MP), e evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo (MSP), incorporadas a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da engenharia de confiabilidade. O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram como TPM - Total Productive Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de todos." [38] Aperfeioado pelo JIPM - "Japan Institute of Plant Maintenance", foi implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota), e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986. Desde o seu lanamento na dcada de 70, muitas empresas consolidaram o TPM e o seu reflexo j pode ser sentido principalmente nos pases do Sudoeste Asitico, Estados Unidos, Brasil e Frana. De acordo com Nakajima, a evoluo do sistema de Manuteno, no Japo, se processou em 4 fases distintas: Estgio 1 - Manuteno Corretiva Estgio 2 - Manuteno Preventiva Estgio 3 - Manuteno do Sistema de Produo Estgio 4 -TPM TPM engloba, tambm as tcnicas de Manuteno Preditiva, ou seja, o uso de ferramentas que possibilitam diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos. Segundo Hamrick, a Manuteno Produtiva Total (TPM) foi concebida primeiro nos Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. A TPM dirigiu sua ateno para a reduo de custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando manuteno preventiva com melhorias sustentveis e projeto de manuteno preventiva. O TPM significa uma manuteno autnoma da produo que tenta otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu prprio equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia de operao. Ele

estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a vida til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde a alta administrao at membros das equipes individuais que participam do sistema. [39] 2.6.2 - CONCEITOS E CARACTERSTICAS DO TPM Segundo Tavares, o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial a partir da restruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura organizacional. Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de produo, atravs da incorporao da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente Zero". [40] Para Nakajima, significa montar uma estrutura onde haja a participao de todos os escales, desde os da alta direo at os postos operacionais de todos os departamentos, ou seja, uma sistemtica PM (Preveno da Manuteno), com envolvimento de todos. Trata-se da efetivao de um "Equipment Management", isto , a administrao das mquinas por toda a organizao. [41] Conforme Banker, o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles prprios. Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se confiana. O TPM respeita a inteligncia e o potencial de conhecimento de todos os empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento junta a fora (poder) do homem ao equipamento do sistema de produo, para criar produtos da cultura de valor. [42] Segundo o que dizem Jostes e Helms, a manuteno produtiva total (TPM), descreve uma relao sinergstica entre todas as funes organizacionais, mais particularmente entre produo e manuteno, para melhoramento contnuo da qualidade do produto, eficincia operacional, e da prpria segurana. A essncia do TPM que os operadores dos equipamentos de produo participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os mecnicos nos consertos quando o equipamento est fora de operao e, juntos, trabalhem no equipamento e no processo de melhoria do grupo de atividades. [43] Takhashi refora o significado do TPM como "uma MP (manuteno preventiva) mais ampla, baseada na aplicabilidade econmica vitalcia

de equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papeis mais importantes na produo". [44] A definio do TPM, proposta em 1971 pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), foi revista em 1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que se constitui dos cinco itens seguintes: 1 - tendo como o objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que busca a mxima eficincia do sistema de produo (eficincia global); 2 - construindo, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de quebra/falha", tendo como objetivo o ciclo total de vida til do sistema de produo; 3 - envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo, e se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc; 4 - contando com a participao de todos, desde a alta cpula at os operrios de primeira linha; 5 - atingindo a perda zero por meio de atividades sobrepostas de pequenos grupos. Em harmonia com a definio do TPM, cada uma das letras possui um significado prprio como segue: - a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de eficincia global, no sentido de ciclo total de vida til do sistema de produo e no sentido de todos os departamentos e de participao; - a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do sistema de produo at o limite mximo da eficincia, atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha zero", ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda ate chegar ao nvel zero; - a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manuteno no sentido amplo, que tem como objeto o ciclo total de vida til do sistema de produo e designa a manuteno que tem como objeto o sistema de produo de processo nico, a fbrica e o sistema de vendas. [45] A partir da definio, pode-se delinear algumas caractersticas peculiares ao TPM, que o diferenciam dos movimentos tradicionais,

como o da manuteno do sistema de produo, e que so representados na figura 5. Figura 5 - A relao entre TPM, Manuteno do Sistema de Produo e a Manuteno Preventiva
(Fonte: NAKAJIMA, Seiichi. Introduo ao TPM - Total Productive Maintenance. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989, p. 13.)

1 - A busca da Economicidade - A manuteno produzida deve proporcionar lucros. 2 - Um sistema integrado (total system). 3 - Manuteno espontnea, executada pelo prprio operador atividade de pequenos grupos. Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva total o envolvimento dos operrios nos trabalhos de preveno e correo dos defeitos em seus equipamentos". [46] 2.6.3 - OBJETIVO DO TPM O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for permitido. Seu objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles "possuem" suas mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica para se concentrar no diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta forma, h um ganho direto. Pode-se dizer que o objetivo do TPM a "melhoria da estrutura empresarial mediante a melhoria da qualidade de pessoal e de equipamento". [47] Melhoria da qualidade de pessoal significa a formao de pessoal adaptado era da Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa deve adquirir novas capacidades. Mediante a melhoria da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da qualidade do equipamento. Na melhoria da qualidade do equipamento incluem-se os dois pontos seguintes: - atingir a eficincia global mediante melhoria da qualidade dos equipamentos utilizados atualmente;

- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada imediata em produo. Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das perdas, que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a determinao de um problema, s ento investigar as causas. O mtodo adotado pela TPM examina a produo de "inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que reativo, uma vez que corrige as deficincias do equipamento, do operador e o conhecimento do administrador em relao ao equipamento. Deficincias de "input" (homem, mquina, materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o objetivo do TPM a eliminao de todas as perdas. [48] As seis grandes perdas so: 1 - perda por parada devido quebra/falha; 2 - perda por mudana de linha e regulagens; 3 - perda por operao em vazio e pequenas paradas; 4 - perda por queda de velocidade; 5 - perda por defeitos gerados no processo de produo; 6 - perda no incio da operao e por queda de rendimento. A figura 6 apresenta, esquematicamente, a forma com que as perdas agem no equipamento/instalao, no sentido da reduo do tempo disponvel para a produo, e conseqente queda da produtividade. Figura 6 - Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalao
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 9. )

Ao serem zeradas cada uma das perdas apontadas na figura 6, tornarse- efetivo o rendimento operacional mximo. Na prtica, dificilmente isto ocorre, pois, conforme Nakajima, "um ndice de rendimento operacional de 85 % suficiente para encher de orgulho qualquer diretor de produo", e ainda, para se conhecer este ndice, ele prope a equao abaixo:

ndice do tempo operacional = tempo em funcionamento = tempo de carga - tempo de parada tempo de carga tempo de carga

[49]

2.6.4 - O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Para melhor destacar a importncia do TPM na qualidade e produtividade, observe-se uma pesquisa da Price Waterhouse de So Paulo, realizada em 1000 empresas do pas, no quadro 1, a seguir. Quadro 1 - Estgio de utilizao de tcnicas para a melhoria da Q&P.
RP % MRP II - Planejamento de recursos de manufaturados Kanban - Sistema de acionamento da produo Just-in-time junto ao fornecedor Just-in-time junto ao cliente Benchmarking Desenvolvimento de fornecedores com qualidade 38,8 assegurada Manuteno Produtiva Total (MPT) Sistema de Qualidade - ISO 9000 Desdobramento da funo qualidade (QFD) Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC) Controle estatstico do processo (CEP) Clulas de produo Clulas administrativas Anlise de valor CAE, CAD, CAM Engenharia/Desenho/Manufatura assistidos por computador Automao industrial Outros Total 12,1 16,9 12,4 21,6 37,4 27,1 15,3 25,0 47,6 38,1 18,2 25,2 24,1 39,2 16,8 42,4 24,4 16,1 11,7 8,3 8,7 12,7 9,1 17,5 41,4 33,8 38,9 24,0 22,1 17,8 27,9 33,3 20,6 22,2 9,1 27,1 1,7 0,0 0,9 1,6 4,6 1,7 0,0 5,0 0,8 0,0 9,1 2,8 17,2 4,6 20,3 8,0 6,9 18,6 27,9 21,7 9,5 15,1 27,3 16,9 3,5 5,5 10,7 2,4 4,6 18,7 17,2 6,7 12,8 11,9 27,3 10,5 25,6 27,1 4,6 1,5 2,4 25,2 26,4 24,0 19,6 22,5 I % 10,4 9,9 14,4 10,7 12,5 NP % 21,7 16,5 36,8 31,2 35,8 RI % 3,5 2,5 4,0 5,4 2,5 NN % 24,3 28,1 15,2 20,5 20,8 NA % 14,9 16,6 5,6 12,6 5,9

RP = Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I = Em fase de implantao; NP = No utiliza, mas tem planos de utilizar; RI = Utilizou com resultados insatisfatrios; NN = No utiliza e no tem planos de utilizar; NA = No se aplica empresa. Fonte: Price Waterhouse. Mquinas e Metais, dez/93, p. 6.

2.6.5 - O TPM E A QS-9000 Os fornecedores de produtos e servios para a indstria automobilstica, atendendo as exigncias de seus clientes e, visando a

manuteno desta condio, esto sendo compelidos ao atendimento dos requisitos da QS-9000. Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a utilizao da metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta para a necessidade de controles, registros e acompanhamentos do processo de fabricao, que coincidem com aqueles preconizados pela QS-9000, o que poder ainda via a ser muito til na viabilizao de outras exigncias da norma. Nos pilares de sustentao do TPM, propostos na metodologia, apresentados a seguir, verifica-se, por exemplo, que tpicos como manuteno planejada, melhorias, educao e treinamento, segurana e meio ambiente, gerenciamento e manuteno para a qualidade, so itens que compem os preceitos enunciados pela QS9000. Conforme o elemento 4.9 - Controle do Processo - da QS 9000, h que se observar o item que trata da manuteno preventiva. "Os fornecedores devem identificar os equipamentos chave do processo e providenciar recursos adequados para manuteno do equipamento/mquina, e desenvolver um sistema planejado de manuteno preventiva total que seja eficaz". [50] Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer, beneficiar e garantir o cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de Qualidade QS-9000, j que suas filosofias vem de encontro, uma outra. 2.6.6 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO DO TPM 2.6.6.1 - OS OITO PILARES DO TPM No TPM, para a eliminao das 6 (seis) grandes perdas do equipamento, implementam-se as 8 (oito) atividades seguintes designadas como "8 pilares de sustentao do desenvolvimento do TPM", proposto pelo JIPM. [51] Na sua configurao inicial, o TPM contava com 5 (cinco) pilares ou atividades, estabelecidos como bsicos para dar sustentao ao desenvolvimento da metodologia. Posteriormente foram includos mais 3 (trs) atividades ou pilares, quais sejam: manuteno com vistas a melhoria da qualidade; gerenciamento; segurana, higiene e meio ambiente.

Ao todo, so eles: 1 - melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia; 2 - elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador; 3 - elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de manuteno; 4 - treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de manuteno; 5 - elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento; 6 - manuteno com vistas a melhoria da qualidade; 7 - gerenciamento; 8 - segurana, higiene e meio ambiente. A figura 7 ilustra, esquematicamente, os oito pilares de sustentao da metodologia TPM. Figura 7 - Os oito pilares de sustentao da metodologia TPM
(Fonte: Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland (OR - USA) Productivity Press, Inc., 1994, p. 12.)

2.6.6.2 - AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAO DO TPM Conforme Tavares, a estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6 meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao, considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do JIPM. [52] O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a implementao da metodologia. Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM.
FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS Essa Manifestao deve acontecer num encontro interno da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa. Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam.

1. Manifestao da alta Preparao para a direo sobre a deciso de Introduo. introduzir o TPM

2. Campanha de divulgao e treinamento para introduo Funcionrios em geral: passam por sees do TPM. orientados por projeo de "slides" ou outros recursos. 3. Estrutura para implantao Comisso ou grupos de estudo por do TPM. especialidade.

Secretaria. 4. Estabelecimento de diretrizes bsicas e metas para o TPM. Benchmark e metas: previso dos resultados.

5. Elaborao do plano diretor Desde os preparativos para introduo at para implantao do TPM. os detalhes da implantao. Convites: - Clientes; Inicio da Introduo 6. Inicio do programa de TPM. - Empresas Relacionadas; - Empresas Colaboradoras. Implementao 7. Aperfeioamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional. 8. Estruturao da manuteno por iniciativa prpria. Seleo de um equipamento modelo: organizao de uma equipe de projetos. Mtodo de evoluo passo a passo, diagnostico e aprovao.

9. Estruturao da Manuteno peridica, manuteno manuteno programada pelo preditiva, controle de construes, peas departamento de sobressalentes, ferramentas e desenhos. manuteno. 10. Treinamento para melhora Treinamento concentrado dos lderes: do nvel de capacitacao da treinamento das outras pessoas operao e da manuteno. envolvidas. 11. Estruturao do controle da fase inicial de operao dos equipamentos. Consolidao 12. Execuo total do TPM e elevao do nvel geral. Projeto MP: controle de flutuao na fase inicial: LCC Recebimento do prmio PM: busca de maior desafio atravs de objetivos cada vez mais ambiciosos.

Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.

1a etapa - Manifestao da Alta Administrao Sobre a Deciso de Introduzir o TPM. A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo. Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua deciso pela introduo do TPM. A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM, direcionados para todo os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se deve

afirmar novamente a deciso de introduzir o TPM. A publicao desta declarao deve ser feita nos boletins internos da empresa. recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divises em vrios locais, deve-se selecionar algumas divises ou localidades como modelos, e efetuar nestes a introduo piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos nestas reas-piloto pode-se passar a difundir o TPM por toda a empresa. 2a etapa - Campanha de Divulgao e Treinamento para Introduo do TPM. O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior compreenso sobre o assunto por todos, que alm disso passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pelo TPM. Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de "posters" e "slogans". O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM no suficiente que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser possvel somente aps a realizao de treinamentos adequados. Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como pesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras, contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm receber treinamento introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM. 3a etapa - Estrutura para Implantao do TPM. O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de pequenos grupos multifuncionais. Ao se desenvolver o programa de TPM a nvel da empresa como um todo, deve-se constituir uma comisso de TPM de toda e empresa,

que se preocupar em promover a implantao do programa de forma global. Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM em cada diviso ou filial. Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do TPM e designar uma pessoa dedicada, que ser responsvel pelo programa. Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento, manuteno espontnea, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras. Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos voltados para o TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha da empresa. O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem for escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM. Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e lider-las de forma positiva e efetiva. 4a etapa - Estabelecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM. O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa, bem como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas da empresa. importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel hierrquico, decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm estabelecer metas para a incorporao dos conceitos e das principais sugestes para execuo, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas questes. Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que permita empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como definir os objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas reduo de quebras, aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.)

Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos ndices atualmente verificados, e monitor-los. Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou seja, quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos resultados e alocando recursos adequados para tal execuo. Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM. Entretanto, o prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no um fim, pois o que realmente importa a realizao de melhorias. Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10 para 1, ou a elevao da produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de um "slogan" que eleve o moral de todos os funcionrios e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa. 5a etapa - Elaborao do Plano Diretor para Implantao do TPM. Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o propsito de alcanar o nvel esperado de avaliao, em base anual. Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos do TPM, e indicando claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma, estabelecido a nvel da empresa como um todo ou de suas divises ou filiais, denominado Plano Diretor. Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever elaborar o seu prprio cronograma. Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliao do progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a necessidade. Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no houver tempo suficiente no se alcanar a melhora desejada.

A elaborao do Plano Diretor deve considerar um espao de tempo suficiente para que surjam resultados. Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um manual que possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do programa de TPM. A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a evoluo do programa. 6a etapa - Incio do Programa de TPM. Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se, nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a motivao moral de todos para participar, desafiando as condies limites atuais, e atingir as metas visadas. preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes emanadas da Diretoria. A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:

reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM; o procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as diretrizes bsicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos; feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene de aceitao do desafio de conquistar o prmio PM; so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;

Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas coligadas. At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando introduo ao TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo. 7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento Operacional. Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto, composta por pessoal da engenharia de processo e da

manuteno, supervisores de linha de produo e operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM. Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produo, ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim, aps a introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos. Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas momentneas, reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e queda no rendimento), aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas. Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com temas especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada lder de grupo poder realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local de trabalho, atravs de pequenos grupos. Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes, tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou outros. Para eliminar perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da engenharia de confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise de PM - Preveno da Manuteno. Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo. sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que domine o mtodo de anlise de PM. 8a etapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea. O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno espontnea deve ser adotada por cada operador.

Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os resultados que, um vez aprovado, permitir prosseguir para o passo subseqente. Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a limpeza efetuar a inspeo. Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difcil acesso), deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de problemas e proceder melhoria do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar a limpeza e a lubrificao. Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas que sero seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio. Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de inspeo (por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo geral pequenos defeitos nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os equipamentos atinjam o estado que deveriam ter. Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a finalidade de manter as condies de performance originalmente concebidas para o equipamento. Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao controle das estaes de trabalho e sua manuteno. Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a 6 sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s atividades de melhoria dos equipamentos. As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero alcanados os resultados esperados. Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros. 9a etapa - Estruturao da Manuteno Programada pelo Departamento de Manuteno.

Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo da manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno se encarrega da conduo do planejamento da manuteno. O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de trabalho que o da incorporao de melhorias. O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a preservao de mquinas, equipamentos e instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a definio das normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito. 10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nvel de Capacitao da Operao e da Manuteno. Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produo quanto para o de manuteno, o que preconiza esta etapa. No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos suplementares e habilidades necessrias, atravs de aulas tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formao profissional, visando boa performance no trabalho. Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e treinamento como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido. 11a etapa - Estruturao do Controle da Fase Inicial de Operao dos Equipamentos. Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se refere aos processos, como no que se refere determinao ou construo de mquinas, buscando o mximo rendimento operacional global. nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a incorporao de melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de

PM - Preveno da Manuteno, destinada a conquista de resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero. A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos de PM, alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos equipamentos atualmente disponveis no mercado, nem sempre so atendidas satisfatoriamente. 12a etapa - Execuo Total do TPM e Elevao do Nvel Geral. Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a inscrever-se ao Prmio PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo JIPM. 2.7 - CONSIDERAES Conforme foi visto neste captulo, existem diversas formas de manuteno industrial. Estas formas, de modo geral, so convencionais e excluem a participao dos operadores da produo nos servios de manuteno. A exceo fica por conta do TPM, nova forma de gesto, onde a participao dos operadores da produo fundamental na manuteno de suas mquinas. Tambm observa-se que os autores tm exposto suas opinies a respeito do tema, abordando as diversas possibilidades e vantagens da utilizao do TPM, sem, no entanto, sugerir uma alternativa diferente da originalmente proposta pelo JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance, autoridade maior no assunto, do Japo. Robinson e Ginder [53] sugerem que, para a cultura norte americana, se faa uma reengenharia do TPM, apesar de diversas companhias terem obtido sucesso com o modelo do JIPM, enquanto que outras, mesmo sofrendo prejuzos, tm resistido, por sua rejeio automtica a qualquer coisa japonesa. Conforme destacado no item 2.6.4, observou-se a importncia e a relao do TPM com a qualidade e produtividade das empresas. Tambm no se pode ignorar a contribuio que o TPM oferece qualidade total - TQC, contudo, preciso ter cuidado ao se pretender comparar TQC com o TPM, a exemplo de Mirshawka [54], que coloca

lado a lado a filosofia TQC e a ferramenta TPM, que suporta esta filosofia. Na Empresa "X", objeto da pesquisa, a gesto da manuteno tem sido realizada de forma convencional. Como a empresa vem concentrando seus esforos na obteno de melhorias de qualidade e produtividade, bem como sua certificao, at dezembro de 1997, no QS-9000, a metodologia do TPM se apresenta como um instrumento oportuno, que pode auxiliar a empresa a atingir seus objetivos.