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ndice General
Pg. N 1. Introduccin, definicin e importancia de la Administracin ......................... 2. La empresa ....................................................................................................... 3. Sociedades Mercantiles .................................................................................... 4. Globalizacin ................................................................................................... 5. Primera prctica calificada .............................................................................. 6. La calidad ......................................................................................................... 7. La Planeacin .................................................................................................. 8. La Organizacin .............................................................................................. 9. Empowerment y delegacin de autoridad ....................................................... 10. Examen parcial ................................................................................................ 11. Administracin de Recursos Humanos ............................................................ 12. Direccin ......................................................................................................... 13. Liderazgo ......................................................................................................... 14. Motivacin ...................................................................................................... 15. Segunda prctica calificada .............................................................................. 16. Control .............................................................................................................. 17. Sistemas de Informacin ................................................................................. 18. Reingeniera ..................................................................................................... 03 05 09 12 -16 19 26 35 -39 42 43 48 -55 58 61
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de la empresa. La administracin es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems en base a un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Administrar es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea especfica. La administracin es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos y objetivos de un grupo humano en particular.
LA EMPRESA Empresa es toda aquella organizacin que realiza actividades comerciales y/o industriales y que provee bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las personas. La empresa provee: Combina las materias primas, capital, mano de obra y habilidades administrativas para obtener utilidades o ganancias. Desde el punto de vista econmico es una organizacin con fines de lucro.
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA 1. 2. 3. 4. Obtener utilidades y bienestar. Producir bienes o servicios con garanta. Ser competitivos. Contribuir al desarrollo nacional.
D. Empresas Agropecuarias Se dedican a explotar los productos agrcolas y pecuarios. Ejemplo: haciendas ganaderas, granjas, invernaderos, etc. E. Empresas Financieras Son las empresas que facilitan las operaciones mercantiles mediante crditos o relaciones financieras. Ejemplo: bancos, financieras, cajas de ahorro y prstamo, etc. F. Empresas de Servicios Su actividad est orientada a ofrecer un servicio a la comunidad, a travs de sus habilidades o conocimientos profesionales. Empresas de transporte, consultoras jurdicas, salud, educacin, recreacin, estudios contables, etc. G. Empresas Pblicas Son organismos pblicos a travs de los cuales el Estado ejerce su accin empresarial en los sectores estratgicos de la economa, teniendo como objetivo una accin social sin fines de lucro. POR EL ORIGEN DEL CAPITAL A. Empresas Pblicas Capitales gubernamentales. Ejemplo: ENACE, ENACO, SERPOST
B. Empresas Privadas Capitales privados. Ejemplo: BACKUS, ALICORP C. Empresas Mixtas Capital privado y gubernamental. Ejemplo: SEDAPAL, EMAPE POR EL NMERO DE PROPIETARIOS A. Individuales Empresas de un solo dueo o unitarias. B. Sociedades Empresas conformadas por dos o ms dueos.
La conceptualizacin ms comn expresa que: La sociedad o compaa es un contrato por el que dos o ms personas convienen aportar en comn bienes o capitales con el fin de repartirse las utilidades O de acuerdo a la Nueva Ley de Sociedad (Ley N 26887 del 09-12-97) podemos decir que: Sociedad es el conjunto de personas que convienen a aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de una actividad econmica en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley. La sociedad se constituye para un fin lcito o en beneficio comn de los socios. La actividad econmica es el objeto de la sociedad. Por ejemplo: si la sociedad se va a dedicar a la produccin y comercializacin de productos lcteos en general para el consumo humano, su objeto social ser precisamente la produccin y comercializacin de dichos productos. De acuerdo a lo que establece la Ley General de Sociedades (Ley N 26887) en su artculo 11, los negocios u operaciones que constituyen el objeto social deben ser claramente detallados al momento de la constitucin. Asimismo, dicha norma exige ciertos requisitos para la constitucin de una sociedad, tales como la pluralidad de socios, es decir, para constituirse como sociedad debern existir por lo menos dos socios. Adems, la formalidad establece que la constitucin deber darse a travs de una escritura pblica que contiene el Pacto Social, el mismo que incluye el Estatuto. Para que la sociedad adquiera personalidad jurdica deber inscribirse en el Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos.
La sociedad, una vez constituida legalmente, forma una persona jurdica distinta de los socios individualmente considerados. Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitucin de sociedades el cual constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o ms personas. Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pblica registrada en una Notara de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.
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En esta sociedad, el capital est dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporados en Ttulos Valores ni denominarse acciones. Los socios responden por las obligaciones sociales de manera limitada, es decir, slo con el monto de sus aportes. Esta sociedad nace con el fin de limitar la responsabilidad de los socios y est dirigida a la mediana y pequea empresa. La Ley establece que el nmero mximo de socios en estas sociedades es de veinte. La transferencia de derechos no es libre por cuanto su capital est representado en participaciones, las cuales deben ser iguales (los mismos derechos, las mismas obligaciones, el mismo valor), acumulables (una persona puede ser propietaria de ms de una participacin) Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin. La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no. La denominacin incluye las indicaciones Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o las abreviaturas S. R. L. Tienen cierta similitud con las Sociedades Annimas Cerradas.
SOCIEDADES CIVILES Se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica y otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La administracin puede ser encargada a uno o varios socios y ceirse en los trminos en que se le ha conferido la administracin. Las utilidades o prdidas se dividen entre los socios segn lo establecido en el Pacto Social y a falta de estipulacin, en proporcin a sus aportes. En cuanto al capital debe estar cancelado ntegramente en el momento de celebrarse el pacto social. La Sociedad Civil puede ser: A. Sociedad Civil Ordinaria En la cual los socios responden personalmente y en forma subsidiaria por las obligaciones sociales de acuerdo a sus aportes. B.. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada En la cual los socios no responden de manera personal por las obligaciones de la sociedad. La Ley establece que el nmero mximo de socios ser de treinta. En ambos casos, su constitucin ser mediante el otorgamiento de Escritura Pblica. Para esto, es necesario que el capital se encuentre totalmente pagado. Tanto la sociedad civil ordinaria como la de responsabilidad limitada debern tener una razn social. La razn social se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin: Sociedad Civil S. Civil Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada S. Civil de R. L.
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2. LA UBICACIN En segundo, la ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas fronteras internacionales forma parte de la globalizacin. Por ejemplo, los telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de American Telephone & Telegraf (AT&T), son diseados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y Estados Unidos y vendidos en todo el mundo a clientes que usan el equipo para conectarse con servicios de larga distancia de AT&T que llegan a todos los rincones del mundo.
En setiembre de 1993, los gerentes de Honda anunciaron que tenan proyectado fabricar todos los Accords y Civics de Honda, para venta de Estados Unidos, en las plantas de Honda en Ohio 3. LA ACTITUD En tercero la globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente. ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRASNACIONALES El estudio de la Administracin Internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales. NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES. Aunque desde hace muchos aos se han realizado operaciones empresariales a escala internacional, las empresas internacionales han ganado notoriedad e importancia en aos recientes a causa del desarrollo de grandes empresas trasnacionales. Las compaas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas formas:
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EFECTOS UNIFICADORES Ocurren influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Adems, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente integrase en una estructura organizacional global. Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en el pas anfitrin. Slo de esta manera puede esperarse que entre ellas se d una relacin perdurable.
POTENCIAL DE CONFLICTO Muchos factores pueden causar conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin. Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin. De igual manera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicacin y subsecuentes malos entendidos. Asimismo, una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas pequeo que ste se sienta sobrepasado. Algunas compaas internacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades y operar en forma contraria a las costumbres sociales. Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran. EMPRESAS TRASNACIONALES Las empresas trasnacionales cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en muchos otros. DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz. DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz. La actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa. Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales. La orientacin regiocntrica favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre una base regional. As, una visin europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas.
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VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES Las empresas trasnacionales poseen varias ventajas sobre las empresas de orientacin nacional. Pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases. Tambin pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones. Adems, se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que pueden producir bienes ms eficaz y eficientemente.
Las compaas con operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiz no estn al alcance de empresas nacionales. Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de trabajo.
DESAFOS PARA LAS EMPRESAS TRASNACIONALES Las ventajas de la operacin trasnacional deben contrapesarse con los desafos y riesgos asociados con la operacin en condiciones extraas. Uno de los problemas al respecto es el creciente nacionalismo de muchos pases. Hace unos aos, los pases en desarrollo carecan de habilidades administrativas, de comercializacin y tcnicas. En consecuencia, abran los brazos a las compaas trasnacionales. Sin embargo, esta situacin ha cambiado, dado que los pueblos de los pases en desarrollo han adquirido ya esas habilidades. Adicionalmente, las naciones no slo han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales, sino que adems se han vuelto ms aptas para las negociaciones internacionales. Finalmente, las empresas trasnacionales deben mantener buenas relaciones con el pas anfitrin, tarea que puede resultar muy difcil debido al frecuente cambio de gobiernos, que las empresas deben enfrentar y al cual deben adaptarse.
DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES A LAS GLOBALES Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases. Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras en diversos pases (como es el caso de Exxon y General Motors) tampoco es suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial. Por lo tanto, se ha impuesto ya la tendencia hacia compaas globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto significa, sin embargo, que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales. American Express, por ejemplo, posee una estrategia public itaria general: La membresa tiene sus privilegios, pero ajusta su mensaje a cada pas e incluso a ciudades especficas. En Japn, el mensaje bsico se traduce como: Tranquilidad mental slo para miembros. Los mercados nacionales se han vuelto demasiado reducidos.
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Conjunto de atributos o especificaciones de un bien o de un servicio, que lo hacen atractivo para el cliente, porque colma todas sus expectativas. La calidad es una apreciacin de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generacin a otra, adems vara de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad humana. CRCULOS DE CALIDAD Un crculo de control de calidad, o simplemente crculo de calidad (CC), es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitacin en solucin de problemas, aplicacin del control estadstico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo general a cada grupo (compuesto normalmente por seis a doce miembros) se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no reciben premios en dinero. Los crculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencia. En ambos casos, los trabajadores participan en la solucin de problemas laborales. Lo comn es que los problemas tratados en los programas de sugerencias sean muy especficos; en cambio, los crculos de calidad suelen abordar problemas ms complejos, cuya solucin implica la intervencin de varios miembros del equipo. Los equipos se componen principalmente de trabajadores de lnea, aunque en ocasiones tambin incluyen supervisores. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos. Es interesante hacer notar que aunque el concepto de control de calidad surgi en Estados Unidos, aparentemente los japoneses lo han perfeccionado. Ms recientemente, las empresas estadounidenses han redescubierto la importancia de la calidad, como lo dejan ve r, por ejemplo, los anuncios de los automviles Chrysler y Ford. Sea como fuere, no cabe duda de que los crculos de calidad tambin son aplicables a las compaas estadounidenses, las cuales enfrentan hoy una aguda situacin competitiva en un mercado mundial que demanda productos de alta calidad. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT) Uno de los mtodos ms conocidos para la mejora de la calidad es la llamada administracin de la calidad total, trmino que sin embargo tiene varios significados. En general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Esta filosofa, que debe ser impulsada por la alta direccin, es considerada un modo de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es sencillamente administracin eficaz. Aunque los programas especficos pueden variar, por lo general requieren de un cuidadoso anlisis de las necesidades de los clientes, una evaluacin del grado en que esas necesidades son satisfechas en un momento dado y un plan para llenar el posible vaco entre la situacin imperante y la deseable. Para el xito de este mtodo de mejora de la calidad suele ser necesario contar con la cooperacin de los proveedores. Adems, la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participacin de los administradores de alto nivel. stos deben aportar una visin, reforzar los valores que promueven la calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para la aplicacin del programa de calidad. Es obvio que la ACT demanda el libre flujo de la informacin, vertical, horizontal y diagonalmente.
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Planeacin consiste en determinar por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar un objetivo especfico. La planeacin decide cmo, cundo, dnde y quin debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones. La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Toda planeacin se relaciona con las siguientes preguntas, las cuales deben considerarse a la hora de planear:
Qu? Define lo que quiere hacerse. A lo que se desea dedicar esfuerzo y dinero. Cmo? Define qu actividades se van a realizar para que la empresa funcione. Cundo? Define el tiempo de inicio de las actividades de la empresa. Quin? Define quin o quines van a iniciar, o llevar a cabo las actividades de la empresa. Para qu? Define lo que quiere obtener la empresa. Dnde? Define el lugar dnde se desarrollarn las actividades. CARACTERSTICAS DEL PLAN
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Debe tener un objetivo definido. Debe ser sencillo. Debe ser flexible. Debe ser equilibrado. Se deben establecer normas. Antes de crear nuevos recursos, utilizar los recursos disponibles.
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A. PLANES DE UN SOLO USO Cursos detallados de accin que no se repetirn de la misma manera en el futuro. Por ejemplo: una empresa que decide ampliar su almacn. Los principales son: a) Programas b) Proyectos c) Presupuestos
a) PROGRAMAS Muestran los puntos principales necesarios para llegar al objetivo, la unidad o miembro de la organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada uno de ellos. b) PROYECTOS Son las partes ms pequeas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y tiempo. c) PRESUPUESTOS Estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un perodo determinado de tiempo.
B. PLANES PERMANENTES
Cuando las actividades de una organizacin se repiten varias veces, una sola decisin o conjunto de decisiones puede guiarlas en forma adecuada. Los planes permanentes ahorran a los gerentes el tiempo usado en la planeacin y toma de decisiones porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido.
Por ejemplo: Tipos de evaluaciones que un banco utiliza para otorgar prstamos a sus clientes.
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b) PROCEDIMIENTOS ESTNDAR Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms desarrolladas llamadas procedimientos estndar o mtodos estndar. El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o peridicamente. Por ejemplo: La seccin de reembolsos de una empresa puede tener la poltica de hacer los reembolsos con una sonrisa, en toda la mercadera devuelta en un plazo de siete das contados a partir de la compra El procedimiento sera el siguiente:
c) REGLAS Establecen si una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin. Son los planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. Por el contrario, las sustituyen. La nica opcin que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias. Por ejemplo: Si la regla de una empresa exige que todos los empleados trabajen hasta las 5:00 p.m., el gerente puede decidir suspenderla a fin que su personal se marche ms temprano en un da caluroso si se corta el agua.
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Es aquel que ve el entorno externo (variables incontrolables, no modificables) y el entorno interno (variables controlables, modificables) ANLISIS EXTERNO El aqul que mira hacia afuera, es decir, al mercado y est dividido a su vez en: a. Oportunidades b. Amenazas a. OPORTUNIDADES Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna o adecuada. b. AMENAZAS Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. El diagnstico externo lo integra el anlisis de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Factores Econmicos. Factores Poltico Legales. Factores Tecnolgicos. Factores Internacionales. Factores Sociales. Factores Geogrficos.
ANLISIS INTERNO El aqul que mira hacia adentro, es decir, a la misma empresa y su entorno y est dividido a su vez en: a. Fortalezas b. Debilidades a. FORTALEZAS Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan en el logro de los objetivos de una institucin. b. DEBILIDADES Actividades y atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.
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Tasa de cambio. Tasa de inflacin (ndice de precio al consumidor). Ingreso per cpita. PBI Tasa de impuestos. Tasa de inters activa (Tasa de inters que el banco cobra). Tendencia de la Bolsa de Valores (es el ojo de un pas). Dficit del presupuesto nacional. Situacin econmica de pases vecinos. Precio del petrleo.
FACTORES POLTICO - LEGALES Poltica laboral (despidos, sindicatos, contrataciones del personal). Marco legal que afecta al sector industrial de inters. Estabilidad / Crisis poltica. Clima democrtico. Recaudacin fiscal.
FACTORES TECNOLGICOS El impacto de la tecnologa es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros. Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa: electricidad, energa nuclear, lser. Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras sintticas, plsticos y nuevas medicinas. Las computadoras que amplan enormemente la capacidad de almacenar, manipular, seleccionar y suministrar datos. Radares, microscopios electrnicos, instrumentos para la visibilidad nocturna. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento: vacunas, transplantes de rganos, etc.
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ANLISIS INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES FACTOR PRODUCCIN Acceso a materia prima. Equipo y maquinaria de produccin. Capacidad de produccin. Acceso a tecnologa nueva. Posesin de patentes o licencias. Calidad del empaque. Costos de produccin. Almacenamiento. Control de calidad. Subcontratacin. FACTOR DESARROLLO DEL PRODUCTO Diseos. Conocimientos sobre tendencias de moda y gustos del consumidor. FACTOR PERSONAL Experiencia y conocimiento de la gerencia. Claridad de los planes y estrategia. Sistemas de incentivos. Sistemas de informacin. Experiencia y conocimiento de mano de obra. Relaciones laborales. Capacitacin. Delegacin. Costo de mano de obra.
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La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Conceptos Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin
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Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico. El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
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Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. La delegacin est estrechamente relacionada con el empowerment. Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
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Receptividad Disposicin a ceder Disposicin a permitir que los dems cometan errores Disposicin a confiar en los subordinados Disposicin a establecer y aplicar controles amplios
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SUGERENCIAS PARA UNA DELEGACIN EXITOSA 1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados. O, para decirlo de otra manera, otorgue suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las metas asignadas. 2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar. Aunque el buen organizador debe abordar la delegacin de autoridad fundamentalmente desde el punto de vista de la tarea por cumplir.
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Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carcter monetario, el otorgamiento de mayor discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un ascenso a un puesto ms alto) es a menudo un incentivo ms apreciable.
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La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. La Administracin de Recursos Humanos es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los gerentes de lnea de toda la organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la reduccin del tamao de las empresas. El proceso de la ARH comprende siete actividades bsicas: 1. La planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: (a) factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empleados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos. 2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o centros de enseanza superior. 3. La seleccin implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarn a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al candidato. 4. La induccin (orientacin) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus
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Retomando el concepto de empleabilidad y de responsabilidad con relacin a la propia carrera laboral, es necesario realizar esfuerzos actitudinales y econmicos que le permitirn conseguir, perdurar y ser exitoso en el puesto de trabajo. Algunas de las claves para alcanzar el xito son: Fuerte orientacin al trabajo. Ser competitivo. Trabajar en equipo. Querer crecer en relacin a su perfil. Orientarse a resultados. Ser proactivo. Ser autnomo. Tener empuje. Ser creativo.
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Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da. Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente
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A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
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Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. 2. 3. 4. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
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EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo . Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto ,el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
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Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Tcnicas de la motivacin A continuacin se menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.
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Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes conclusiones: Resultado de la integracin social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no est sujeto por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, como lo verificaban las teoras clsicas, sino tambin por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposicin para producir, de lo contrario aunque el empleado rena las condiciones fsicas y fisiolgicas y no se encuentra integrado su eficiencia bajar notablemente. El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvo de las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compaeros. La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre econmico se crearon los planes de remuneracin e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la produccin. Pero en la teora de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos. Es decir , no es un hombre econmico y su vez social. Los Grupos Informales: Mientras las teoras clsicas se preocuparon por el aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad, la especializacin, el estudio de tiempos y movimientos, la teora de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la organizacin: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se concluy que los trabajadores tendan a actuar o reaccionar no como individuos sino como grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de la organizacin. Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de produccin sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de informacin se vuelven centralizados. Es as como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o castigos no econmicos. Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante interaccin social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos. Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las aptitudes y normas informales.
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Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera: o Proporcionar, por lo menos, suficiente para sus necesidades bsicas y a menudo mucho ms. Por ejemplo, hace 50 aos en el reino unido, el alimento y el abrigo eran necesidades bsicas de una persona. Hoy, la mayora de las familias consideran que las necesidades bsicas tambin incluyen un coche, un televisor, etc. Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez ms la mayora de los individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de aceite, buscan la alta paga por un perodo limitado pero con seguridad limitada. Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organizacin, l realiza una funcin especfica. Tambin repercuta en la auto realizacin, donde la consideracin se ha dado para asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfaccin profesional. Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al trabajo una especie de investigacin para hacer el trabajo ms interesante.
o o o o
Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo Rensis Likert ha descrito ya cmo los varios estilos de la gerencia en una organizacin pueden influir a los grupos en una organizacin. Mientras que el entorno de trabajo afectar al individuo, tendr indudablemente un mayor efecto en los grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, l no obtendr esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de funcionamiento. El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a travs del cual en medida grande, el individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, l es tambin una de las fuentes fundamentales de la disciplina y de los controles sociales. Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue: o o o o Afectar la moral del grupo. Se determinar si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organizacin. Se determinar si el grado de cooperacin ha sido proporcionado por el grupo Motivar al grupo a la una mejor proyeccin (elasticidad).
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"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores. La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y no solo a su rea de trabajo"
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Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO:
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control sol es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de la administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin constante. Se alcanzara esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control administrativo. Tipos de Control Control Gua o direccional: Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo especial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje. Control selectivo Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin. Control despus de la accin Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuesto son el ejemplo tpico de este sistema de control. Objetivos del control administrativo El control administrativo en las organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos diagnosticar, comunicar y motivar. Diagnosticar El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
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LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. El control se divide en cuatro pasos: 1. ESTABLECER NORMAS Y MTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmite especficas. Esto es importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados, son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a especificar qu quieren decir con mejorar y quE pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cundo. En segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por ltimo, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. 2. MEDIR LOS RESULTADOS Al igual que todos los dems aspectos del control, la medicin es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida. En una planta fabril, por ejemplo, los niveles de las partculas de gas en el aire se tendran que controlar constantemente por cuestin de seguridad, mientras que la alta direccin quiz slo tendran que medir el avance de los objetivos de una expansin a largo plazo una o dos veces al ao. De igual manera, al dueo de una franquicia de McDonalds quiz se le exija que estudie el tiempo de espera de los cliente s en forma constante. Cabe sealar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados. 3. DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARMETROS En muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo est bajo control. No tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
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4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, el dueo o director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por cliente establecido por McDonalds. Por otra parte, los controles pueden revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Por ejemplo, los resultados de la divisin Buick de GM podran hacer que la gerencia elevara la meta de produccin.
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SEMANA 17. SISTEMAS DE INFORMACIN Todas las funciones administrativas planificacin, organizacin, direccin y control dependen de un flujo constante de informacin en cuanto a lo que est pasando en una organizacin y ms all de ella. Los gerentes slo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante informacin exacta y oportuna y, as, pasar a convertir los planes en realidad. Si los administradores no son capaces de quedarse en la pista, adelantndose a posible problemas, desarrollando habilidades para reconocer cundo se necesitan correcciones y, a continuacin, haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su trabajo ser infructfero y costoso. Los sistemas de informacin permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades. Si usted viera un Toyota nuevo en una sala de exhibicin, encontrara que el auto tiene una etiqueta pegada a la ventana, producida por una computadora, la cual exhibe el precio y la informacin de la Agencia de Proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls). El distribuidor de Toyota probablemente cuenta con un sistema computarizado de inventarios que le indicar si hay autos disponibles con las opciones que usted quiere, incluso quiz el color con el que ha soado. En caso de que usted necesite financiamiento, la computadora del banco puede ayudar al vendedor a revisar su crdito rpidamente y a cerrar la venta. Desde la empresa ms grande hasta el distribuidor de autos local ms modesto, la computadora desempea una parte vital para el control de las operaciones del negocio. Los gerentes de todos los niveles estn encontrando que los sistemas de informacin computarizada ofrecen la informacin necesaria para una operacin eficaz. Estos sistemas de informacin administrativa (MIS, por sus siglas en ingls) estn volvindose indispensables, a gran velocidad, para la planificacin, la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes pueden recibir informacin sobre lo que est funcionando bien o lo que est funcionando mal determinarn, en gran medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control. Dado que los sistemas de informacin desempean un papel tan importante en la administracin de organizaciones, ahora es fundamental que los administradores entiendan cmo se deben disear, aplicar y manejar tales sistemas. INFORMACIN Y CONTROL Para apreciar el papel fundamental que la informacin desempea para un control eficaz, piense en un fabricante de refacciones para automviles, ms bien pequeo, con ventas anuales de 10 millones de dlares. Cada ao, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos deben procesar, facturar, reunir, empacar y enviar, lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se deben controlar. Y se slo es el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al ao. La mitad de ellos cubren salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 rdenes de compras realizadas cada ao. Los costos renen a partir de 17,000 tarjetas de tiempo, 6,000 rdenes de trabajo y 20,000 requisiciones de materiales. Cada ao, la pequea empresa de 10 millones de dlares procesa alrededor de un milln de piezas de informacin relacionadas con inventarios o control de calidad. Tampoco incluye anlisis de mercado y dems informacin que rene el personal de la organizacin como parte de su planificacin estratgica. La informacin es vista, cada vez con ms frecuencia, como un factor medular que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento. As pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la informacin es un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado. Para entender esta posicin, es preciso analizar ms de cerca la esencia de la informacin y los diferentes tipos de informacin.
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Las 3 Rs de la Reingeniera: Rediseo.... para tener una visin interfuncional. Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc). Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera. Quin hace Reingeniera? La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse:
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Qu se necesita? a. b. c. d. Autoridad delegada. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). Confianza.
Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona. Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero slo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con la metodologa correcta y con la mente abierta. Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera? Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y planeacin, que resulte en un plan de accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del cliente. Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando? a. b. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.
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Redisear la empresa en siete pasos. Las organizaciones de negocios debern aprovechar al mximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o lderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alinendose a la misin y visin definida.
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Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta que en los procesos de transformacin la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al mximo la aceptacin, participacin e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. Implantacin y concrecin del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.
Factores claves para un rediseo exitoso: a. b. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente nimo. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance. Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las caractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin. Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto. Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as como proceso de implantacin.
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Ejemplos De Compaas Que Aplicaron Reingeniera Con xito: a. b. c. d. e. f. Chrysler Company. Departamento de terapia fsica. June Wesbury. First Fidelity Bancorporation (FFB). Citicorp. Banco Regional Frances.
Beneficios La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin. Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad mediante la verificacin sistemtica de la normatividad aplicable a los tramites. Establece un banco nico de informacin. Contempla slo actividades que agregan valor al proceso. Cubre al 100% las necesidades. Establece congruencia entre procesos y normatividad. Proceso auditable. Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo de movimiento de personal y documentos. Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
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Debe haber un enfoque sistemtico: todo hacia el cliente Tercer Campo Sustancial: Tecnologa La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal. Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y participativos, creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin / visin. Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos Es la poli funcionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organizacin Reingeniera de Tiempo: Una reingeniera del tiempo se orientar primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo nico que pueda pasar; segundo afirmar que el presente lo que pasa- slo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa. Bio_Reingeniera: Es un modelo biolgico de transformacin empresarial y constituye un paso ms all de la reingeniera de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniera y la calidad total parece estar cada da afianzndose en el mundo empresarial, constituyendo una revolucin en la forma de hacer negocios. Reingeniera en recursos humanos: El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso de negocios ms eficiente que el anterior. Reingeniera de negocios:
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Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y estructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El repensamiento y rediseo radical de los procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso en especfico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, adems, tiene que ser hechas por personas que estn preparadas para este "doloroso" proceso. Rediseando la bsqueda de empleo: La bsqueda de empleo se convertir en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relacin laboral, quedara sustituida entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generacin de ventajas competitivas de la era de la informacin. La Reingeniera Como Respuesta A La Globalizacin La Reingeniera Procesal Reingeniera Humana Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia. Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonalds El Viedo El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y adems para el funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especifico. La organizacin no est bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes. Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no quedan conformes con el dinero que reciben en comparacin con el trabajo que desempean. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a travs de un proceso de Reingeniera.