Desarrollo de Talento Organizacional

Competencias Claves para el xito a travs del Aprendizaje Experiencial

Punto Crtico de la Competencia por Equipos

Gestin de la Calidad y Liderazgo

Satisfacer primero al Cliente Interno Proveedor Interno
Competencias Juan H. Inamine 1 Competencias Juan H. Inamine

Cliente Interno
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Satisfaccin de los Clientes de Dentro hacia Afuera

Es un concepto clave en la Gestin de la Calidad Total.

Satisfaccin de los Clientes de Dentro hacia Afuera

Sistema Tradicional de Control
Proveedor (Insumos)
Procesami ento Resultado Inspec cin

Cliente

Proveedor

Empresa

Cliente Retroalimentacin

Sistema Tradicional de Control (Taylor-Fayol)

Proveedor (Insumos)
Procesami ento Resultado Inspec cin

Sistema de Calidad Total

Cliente Proveedor (Insumos)
Tareas de Trabajo y Solucin de Problemas

Resultado
Supervisin y Evaluacin

Cliente

Retroalimentacin

Retroalimentacin Competencias Juan H. Inamine 3 Competencias Juan H. Inamine 4

Cadena de Calidad
Encadenamiento de Clientes/Proveedores Internos y Externos

La Cadena Cliente/Proveedor
Si la calidad es atender las exigencias del cliente, el primer paso es conocer los requisitos o demandas que solicita el cliente. As, para obtener calidad en toda la organizacin, cada persona de la cadena debe cuestionar las conexiones de la siguiente manera: 1. Clientes: Quines son mis clientes? Cules son sus verdaderos requerimientos? Cmo identifico esos requisitos? Cmo mido mi capacidad para atenderlos? Dispongo de la capacidad para satisfacerlos? Atiendo esos requisitos? 2. Proveedores: Quines son mis proveedores inmediatos? Cules son mis verdaderos requerimientos? Cmo comunico esos requisitos? Mis proveedores tienen la capacidad de atender mis requerimientos? Atienden mis requisitos?
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Empresa

Proveedor externo

Cliente provee dor

Cliente provee dor

...

Cliente provee dor

Cliente provee dor

Cliente externo

Ciclo de Produccin Procesos internos

Satisfacer primero al Cliente Interno

Competencias Juan H. Inamine

Juan H. Inamine

De las Funciones a los Procesos

El anlisis de los Clientes Proveedores internos nos lleva a conceptualizar la organizacin de otra manera. Ya no tanto por las funciones que cumple cada rea o persona, sino como partes de procesos productivos.

De la Gestin Vertical a la Horizontal

En las dos primeras dcadas del siglo pasado F. Taylor y H. Ford, crearon el concepto de organizacin funcional (o tambin denominada organizacin vertical ). A partir de la dcada de 1970, las organizaciones competitivas pasan a organizarse de la forma vertical a autogestionarse en forma horizontal

Competencias

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Competencias

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De la Gestin Vertical a la Horizontal

Fuerzas y Cambios en el Mercado

El Mercado
Presenta: Competencia ms sofisticada Segmentacin de Clientes Corto Ciclo de Vida de Productos Mercados Globalizados Desarrollo de tecnologa

Los Clientes
Exigen: Costos menores Mayor Calidad Mejor Servicio Menor Tiempo Ms Comodidad

La Empresa
El Medio Ambiente
Requiere: Reguladores gubernamentales Aumento de asuntos ambientales Cambios demogrficos Asuntos comunitarios

Otros Grupos
Necesitan: Valor para el accionista Expectativas de los empleados

Competencias

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Competencias requieren

Presiones sobre las organizaciones afectan el rendimiento y se Juan H. Inamine cambios innovadores para mantener la competitividad

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Qu es Competitividad?
Es uno de los temas centrales en la economa global. No hay concenso sobre el concepto. Segn Michael Porter: la competitividad de una localizacin es la productividad que pueden alcanzar las empresas en ese lugar. Es decir, es el reflejo de la productividad con la que cada pas usa sus recursos. La empresa es el nivel donde se combinan los recursos para generar bienes y servicios en forma eficiente y productiva. La capacidad de conseguir rentabilidad en el mercado en relacin de sus competidores.
La capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio dada una cierta calidad, o sea, la optimizacin de la satisfaccin o el precio, fijado algunos factores.
Juan H. Inamine 11 Competencias

Otros Conceptos Claves

Eficacia: es el cumplimiento de los objetivos. Eficacia operativa: es realizar actividades similares a la competencia en forma ms eficiente. Eficiencia: trabajar haciendo uso de la menor cantidad de recursos. Productividad: puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados = resultados / recursos empleados (sin olvidar el agregado de valor en lo
que estamos haciendo).

Competencias

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Productividad Output ------------Input = Resultados ------------Insumos

Productividad y Calidad
- Queda claro entonces que una parte significativa de cualquier ecuacin de productividad es la calidad. - No hay ningn valor econmico en el hecho de incrementar los niveles de produccin si el aumento est contrarrestado por una calidad inferior. - La importancia del mejoramiento de la calidad y aumento de la productividad se ilustra claramente con la aparicin de Japn como potencia industrial a nivel mundial. - Durante el perodo comprendido entre 1966 y 1980, Japn obtuvo un fenomenal incremento en su productividad, mientras que las potencias industriales occidentales, especialmente la de Estados Unidos, se hallaban estancadas.

La variable de la Calidad est implcita

Competencias Juan H. Inamine 13 Competencias Juan H. Inamine 14

Conceptos de la Calidad
Calidad significa atender las exigencias del cliente (Oakland, 1994, p. 15). Para Edward Deming (1982), el objetivo de la calidad deben ser las necesidades del usuario, presentes y futuras. Segn Joseph Juran (1988), representa la adecuacin a la finalidad o uso.
Columnas

Relacionando los Conceptos en Construccin de una Empresa

Techo

Competitividad

De acuerdo con Phillip Crosby (1979), es la conformidad con las exigencias. Armand Feigenbaum (1991) la define como la suma de las caractersticas de un producto y de un servicio referentes a marketing, ingeniera, manufactura y mantenimiento, por las cuales dicho producto o servicio, cuando est en uso, responde a las expectativas del cliente .
Competencias Juan H. Inamine 15 Competencias Cimientos

Producti vidad

Producti vidad

Calidad

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El Impacto japons
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses iniciaron una gran modificacin de sus empresas. Comenzaron por copiar con modestia los productos occidentales, luego se empearon en mejorarlos y, en seguida, se preocuparon por imitar los procesos occidentales para optimizarlos. Llevaron a cabo una verdadera reingeniera, primero de productos y despus de procesos. Con eso, evolucionaron de orientarse al producto a hacerlo al mercado, y con una estructura organizacional que tomaba en cuenta al proceso. En Occidente sucedi justo lo contrario. Las compaas de este lado del mundo dieron la espalda al mercado con una estructura empresarial cuyo objetivo era el producto (departamentalizacin por productos), adems del fortalecimiento de su personal y la ampliacin de los niveles jerrquicos.

El Impacto japons
Ante los resultados negativos, las empresas occidentales se reorientaron hacia el mercado, sobre todo los procesos relacionados con su negocio.. Mientras tanto, los japoneses no pararon ah. El estilo administrativo que desarrollaron era completamente distinto del de sus contrapartes occidentales. Practicaban la administracin participativa, con nfasis en el trabajo en grupos y equipos; la colaboracin para la toma de decisiones; la ampliacin de las responsabilidades de los funcionarios respecto de la tarea y, sobre todo, la calidad del trabajo y del producto; la confianza mutua y recproca, y, ante todo, el mejoramiento continuo de lo que se haca interna y externamente en la empresa. Esta filosofa se llamaba kaizen, concepto muy extrao para los occidentales.

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Orientaciones estadounidense y japonesa en las dcadas anteriores.

Al Producto Al Mercado 1.

4 Aspectos de las Empresas Japonesas

Predomina un abordaje ms participativo de las personas, lo que provoca un cambio importante en las cosas. Lo principal es que los conflictos se resuelven donde ocurren por las propias personas que los conocen y con los recursos tcnicos e inmediatos para hacerlo. Surge de ese enfoque participativo: como muchos problemas se resuelven de manera pronta y local, hay pocos obstculos para la calidad y la productividad. Las personas se sienten comprometidas con una organizacin que incentiva su contribucin individual a su xito. Desarrollan lealtad y preocupacin. El compromiso de la alta direccin. Sin eso, ningn cambio puede ocurrir.

A las Funciones

Empresas EE.UU.

2.

3. A los Procesos Empresas Japonesas

4.

La conclusin es que nada hay mgico o intangible en el xito japons y que se pueden aplicar muchas de sus lecciones
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Qu es Gestin de la Calidad Total?

La Gestin de Calidad Total constituye una estrategia de negocio y una tcnica de direccin basada en

Qu es Gestin de la Calidad Total (GCT) o Total Quality Management (TQM)?

- la orientacin hacia el cliente, - la toma de decisiones basadas en hechos, - el compromiso de la direccin, - la motivacin del personal y - la mejora continua de procesos (kaizen).

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Objetivos de la Gestin de la Calidad Total

Los objetivos de la calidad total se resumen en la figura siguiente:

Responsabilidad Central de la Calidad Total

El manejo gerencial de la calidad total es un concepto de control que pone en los trabajadores la responsabilidad de los criterios de calidad. El tema central de la calidad total es muy simple: la obligacin de obtener calidad recae en quienes la producen. En otras palabras, son los empleados,y no los gerentes, los responsables de lograr estndares elevados de calidad. Se trata de una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo, porque los departamentos de control de calidad y los sistemas de control detentaban y centralizaban por completo dicha responsabilidad. Las compaas que de verdad pretenden mejorar sus resultados deben hacer a un lado sus departamentos monopolizadores del control de calidad.

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La Calidad Total
sta no sucede por s misma: necesita administrarse, y las empresas requieren capacitar intensamente a su personal, y confiarle por entero su cuidado. Esa nueva estrategia representa un brusco trnsito del control burocrtico rgido, unitario y centralizador al control de las personas involucradas: relajado, colectivo y descentralizado. Adems, la calidad total se fundamenta en un aumento decidido de las facultades personales. Esto significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para tomar decisiones tradicionalmente de los gerentes. Implica tambin la capacitacin de los empleados para resolver los problemas del cliente, sin consumir tiempo de la aprobacin por parte del supervisor. Este aumento de facultades mejora de manera significativa los productos y servicios, la satisfaccin del cliente, y la reduccin de costos y tiempo, lo que genera ahorros para la empresa y satisfaccin para los involucrados.
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Las 7 Caractersticas Bsicas de la Calidad Total.

1. Se extiende a toda la organizacin y pasa por las reas funcionales de los departamentos. 2. Se enfoca en la calidad de los procesos de fabricacin del producto o servicio. 3. Es un proceso de mejora continua (kaizen). 4. Requiere el apoyo total de la alta administracin y la participacin de todas las personas. 5. Se enfoca en el cliente, interno y externo. 6. Reside en la solucin de problemas y el aumento de facultades de la fuerza de trabajo. 7. Implica una estrategia de equipo.
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4 Enfoques de la Calidad

Enfoques y Eolucin Histrica

Gestin Total de la Calidad

Al Cliente

A Personas

Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad

Al Proceso

Al Producto

Inspeccin

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Kaizen
Segn Oakland kaizen es una filosofa de mejoramiento continuo de todos los empleados de la organizacin, de manera que realicen sus tareas con un poco ms de eficiencia cada da. Es una jornada sin fin, basada en el concepto de comenzar de un modo diferente cada maana, con el principio de que los mtodos siempre pueden mejorarse. Se centra en estimular a cada persona a realizar mejoras. Sus puntos clave residen en las recompensas, que no son grandes, y en la rpida puesta en marcha que genera mnimos pero numerosos perfeccionamientos, los cuales en conjunto se vuelven sustanciales y permiten enormes economas. Con esos esquemas de sugerencias, las empresas mejoran su calidad y productividad, reducen costos, disminuyen precios y aumentan su participacin en el mercado.
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Aplicacin Universal
Muchas prcticas administrativas japonesas slo tienen xito porque son buenas prcticas administrativas, y por lo tanto aplicables en cualquier lugar y tipo de empresas. La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad. El Kaizen inicia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas. El Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial en la cual todos pueden admitir libremente los problemas.

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Kaizen = Participacin
La idea es nutrir a los recursos humanos de la empresa para animarlos a participar en actividades Kaizen. La adecuada implementacin requiere la participacin de todos los trabajadores en las mejoras, de todos los niveles jerrquicos. Pueden ser individuos, pequeos grupos, grande grupos o sistemas de sugerencias. Se basa en una filosofa y hace uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos. La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente.
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Kaizen, paso a paso

La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado llamado Circulo de Deming o PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar.

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Pilares o Ejes Principales

Kaizen, paso a paso

La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos de innovacin y lgicamente en calidad. Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participacin a los empleados, ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Gestin de la calidad

Planear

Hacer

Verifi car

Actuar Mejorar

Establecer polticas, objetivos y procesos

Implementar procesos

Seguimien to y medicin de procesos. Informar

Tomar acciones para mejorar contnuamente

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Enfoque gradual vs gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora gradual, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, japons. El segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos o innovacin simplemente, es la manera occidental de mejorar. El Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. El kaizen no requiere gran inversin para comenzarse. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

Bases para su Implementacin

- Marcos conceptuales para mejorar la calidad han sido propuestos por varios especialistas , entre ellos, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, etc. En consecuencia no existe un enfoque nico para el mejoramiento de la calidad en las empresas. - Un Programa de Calidad exitoso, a nivel de empresa, requiere de varias condiciones. - Sin ellas, cualquier esfuerzo cuando mucho tendr corta vida o solamente ser exitoso en forma moderada. Si estas condiciones no existen, entonces la primera prioridad antes de implantar alguna tcnica especfica de mejoramiento es crearlas.

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Bases para la Implementacin

Las condiciones son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Compromiso y respaldo de la direccin; Cultura organizacional que sustente el trabajo en equipo; Mentalidad y credibilidad en los esfuerzos de prevencin; Formacin y adiestramiento del personal Tcnicas, herramientas y materiales para la mejora; Participacin e involucramiento; Indicadores; Reconocimiento. .

Lecciones Aprendidas
Qu es la calidad? Podemos definirla como el grado en el que el producto o servicio cumple con los requerimientos establecidos. Prevencin antes que inspeccin. Aos atrs, se focalizaba mucho ms en la inspeccin (chequeo de productos despus de realizada la produccin). El costo de este procedimiento (el costo de no conformidad) es tan alto que es mejor invertir el dinero en prevenir problemas. Es necesario realizar cada uno de los procesos desde la calidad. No se trata de trabajar para la calidad. Se trata de trabajar con calidad. Responsabilidad por la calidad: todo el personal tiene responsabilidades relativas a la calidad. La direccin de la organizacin tiene la responsabilidad ltima por la calidad del producto o servicio, pero cada miembro debe revisar su trabajo (autoinspeccin e involucrarse en construir calidad).

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Lecciones Aprendidas
Para cumplir con lo anterior, es necesario elaborar (anticipadamente) la poltica de calidad que guiar las actividades de cada proceso, los procedimientos, los estndares, las herramientas con las cuales se trabajar, etc. Debemos eliminar el paradigma de que trabajar con (y no para) calidad es caro, que la calidad es un intangible y es no medible. La calidad, correctamente interpretada e implementada, resulta econmica y rentable (hacer las cosas bien desde la primera vez). Ahora bien, todo esto necesita tiempo, inversiones y esfuerzo inteligente de manera continua. Orientar una empresa a la calidad significa que es el propio cliente (interno o externo) quien determina el grado de calidad que hace falta. Por tal motivo, escuchar la voz del cliente es el camino preciso. Diferenciar entre calidad requerida (lo que el cliente desea) y la calidad percibida (lo que se le entrega al cliente). Hoy la calidad es tarea de todos en el interior de las empresas.
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Las 7 Caractersticas Bsicas de la Calidad Total.

1. Se extiende a toda la organizacin y pasa por las reas funcionales de los departamentos. 2. Se enfoca en la calidad de los procesos de fabricacin del producto o servicio. 3. Es un proceso de mejora continua (kaizen). 4. Requiere el apoyo total de la alta administracin y la participacin de todas las personas. 5. Se enfoca en el cliente, interno y externo. 6. Reside en la solucin de problemas y el aumento de facultades de la fuerza de trabajo. 7. Implica una estrategia de equipo.
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