2

Ce este un consilier de ncredere?

Niciunul dintre noi nu i ncepe cariera ca un consilier de ncredere, dar acesta este statutul spre care aspir majoritatea. De obicei, ncepem ca vnztori, ndeplinind o sarcin particular sau prestnd un serviciu singular care solicit abilitile noastre tehnice (vezi fig. 2.1.). Dei putem aciona cu pricepere i miestrie, activitile noastre sunt limitate ca scop. La urmtorul nivel, clientul poate observa c posedm aptitudini care depesc domeniul nostru principal de cunoatere. Cnd acionm la acest nivel, ncepem s ne concentrm asupra abilitilor noastre de a rezolva probleme mai generale i nu doar asupra competenelor noastre tehnice. Astfel, clienii
Fig. 2.1. Evoluia relaiei clientconsilier Consilier de ncredere Complexitatea problemelor Resurs valoroas Expert n problema principal plus n domenii nrudite Expert n problema principal Profunzimea relaiei interpersonale

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

27

notri ne apreciaz mai mult i apeleaz la noi pentru chestiuni mai complexe nc din fazele incipiente ale conturrii acestora. La nivelul al treilea (resurs valoroas) am putea fi consultai cu privire la probleme strategice de ordin mai larg, care in de domeniul nostru de pregtire, dar care nu sunt limitate la acesta. Nu mai suntem privii de ctre client ca avnd doar cunotine tehnice sau abilitatea de a rezolva o situaie dificil, ci ca fiind capabili s contextualizm problemele i s gsim soluii. ncepem s oferim sfaturi de tip proactiv i s identificm problemele n contextul lor organizaional. Cel mai nalt nivel, vrful, este cel al consilierului de ncredere, cci aici toate chestiunile, personale i profesionale, sunt deschise spre discuie i analiz. Consilierul de ncredere este persoana la care apeleaz clientul atunci cnd apare o problem, deseori una urgent: o criz, o schimbare, un succes sau un eec. Chestiunile aprute la acest nivel nu mai sunt privite ca fiind doar de natur instituional, ci implic i o dimensiune personal. Pentru a deveni un consilier de ncredere la cel mai nalt nivel este necesar coroborarea cunotinelor profesionale cu abiliti organizaionale i interpersonale. Aceste niveluri, ilustrate n figura 2.1., variaz n funcie de dimensiunea problemelor i de profunzimea relaiei interpersonale. Prin dimensiunea problemelor ne referim la aria de rspndire a problemelor n care este implicat consilierul. Prin profunzimea relaiei interpersonale definim nivelul la care clienii ne permit s implicm relaiile lor personale n problemele actuale (i n afacere n general). Nu vrem s sugerm c un specialist care acioneaz la nivelurile 1 i 2 face ceva greit. Nici vorb de aa ceva. Mare parte din viaa noastr profesional este petrecut la nivelurile 1 i 2; relativ puin timp l petrecem lucrnd la nivelurile 3 i 4. Punctul de referin nu l constituie numrul de ore petrecut la fiecare nivel, ci abilitatea de a trece cu uurin i rapiditate la oricare nivel, atunci cnd este necesar.

28

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

Fig. 2.2. Patru tipuri de relaii Bazate pe ncredere Complexitatea problemelor Bazate pe relaie Bazate pe nevoi Bazate pe oferirea de servicii Profunzimea relaiei interpersonale

Un alt mod de a privi etapele existente n evoluia relaiei clientconsilier este prezentat n figura 2.2. Sunt utilizate aceleai axe: dimensiunea problemelor i profunzimea relaiei interpersonale. Persoanele care lucreaz n domeniul vnzrilor sunt familiarizate cu trei tipuri de relaii clientspecialist, care corespund celor trei moduri de abordare pentru a avea succes n afaceri. Acestea sunt: focalizarea pe produs sau pe serviciu, pe nevoi i pe relaie. De regul, se susine c cea mai eficient, cea mai evoluat este focalizarea pe relaie. Considerm c diferenierea este una util, ns concluziile nu sunt chiar corecte. Dup cum am artat n figura 2.1., exist situaii n care este necesar ca o relaie s fie bazat pe serviciu sau pe nevoi. De asemenea, exist momente cnd un anumit tip de relaie nu este cel potrivit. Cel mai important aspect, suntem de prere c lipsete din tipologie un al patrulea tip de relaie, relaia bazat pe ncredere. Diferena dintre aceasta i cele menionate anterior o constituie dimensiunea uman, recunoaterea aspectelor interpersonale, individuale din cadrul unei relaii.

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

29

Fig. 2.3. Trsturile nivelurilor relaiei Se concentreaz pe: Bazat pe servicii: Bazat pe nevoi: Bazat pe relaie: Bazat pe ncredere: rspunsuri, expertiz idei problem organizaia clientului clienii ca indivizi Energie consumat pentru: explicaii Clientul primete: informaii Indicatori ai succesului: actual, calitate bun probleme rezolvate reluarea afacerii diveri; ex. estimare creativ

rezolvarea soluii problemei oferirea ideilor idei nelegerea clientului adpost sigur pentru situaiile dificile

Se poate constata c o relaie bazat pe ncredere deplin este caracterizat prin abordarea unei mari diversiti de chestiuni i printro legtur interpersonal profund. Figura 2.3. prezint trsturile fiecrui nivel surprins n figura 2.2. Fiecare etap are implicaii diferite cu privire la orientare, timp i energie consumate, la ceea ce obine clientul de pe urma relaiei i la indicatorii succesului.

Relaiile la vrf
Exemplele ieite din comun sunt deseori utile pentru a evidenia aspectelecheie ale unei chestiuni. Acest lucru este valabil i pentru relaiile la vrf i ncredere. Un consilier care a atins apogeul ncrederii n relaia cu clientul su este David Falk, agentul faimosului baschetbalist Michael Jordan. Falk a contribuit la transformarea lui Michael Jordan ntruna dintre cele mai de succes mrci din lume, ncepnd cu afacerea Nike din 1977, care pe atunci valora 2,5 milioane de dolari, plus indemnizaiile. n cele din urm, Jordan a promovat zeci de produse, de la servicii de telefonie pn la huse pentru

30

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

crose de golf, ctignd multe milioane de dolari. i Falk a scos un profit generos din aceast relaie. Avndul pe Jordan drept client, el a reuit s pun bazele unei agenii care n final a fost vndut pentru 100 de milioane de dolari. Henry Louis Gates Jr., care scria pentru The New Yorker, relata c Falk era ntrun acord perfect cu mentalitatea lui Jordan privitoare la bani i la onorariile sale. n dou cazuri, Falk a redus sau a renunat la anumite onorarii (fr s i se impun) deoarece tia c era ceea ce i dorea Jordan, dei Michael nu iar fi cerut niciodat acest lucru. Falk consider c acesta este unul dintre motivele pentru care cei doi nc lucreaz mpreun, iar el continu s ncaseze 4 procente din ctigurile fabuloase ale lui Jordan. Consilierul de ncredere adopt moduri variate de operare, putnd fi asociat cu o oglind, cu o plac de rezonan, cu un duhovnic, cu un mentor i uneori chiar cu un bufon sau cu un neghiob. Urmtorul extras dintro conversaie ntre Bill Gates i Warren Buffet este elocvent n acest sens:
Gates: Este important s cunoti o persoan n care s ai ncredere deplin, care i este devotat n totalitate, care i mprtete viziunea i, cu toate acestea, care are abiliti puin diferite i care controleaz ceea ce vrei s faci. tii c atunci cnd i prezini anumite idei o s spun: Hei, stai puin, ai luat n calcul asta i aia? Identificarea unei persoane att de valoroase nu contribuie doar la transformarea afacerilor n ceva mai plcut, ci conduce cu adevrat spre un mare succes. Buffett: Am de muli ani un partener de acest fel, Charlie Munger, i lucrurile stau exact aa cum le descrie Bill. Totui, trebuie s te adaptezi la Charlie, ntruct el spune c tot ce fac este stupid. Dac afirm c e foarte stupid, tiu c ntradevr este, dar dac zice doar c e stupid, atunci l interpretez ca un vot afirmativ.

Richard Mahoney, fostul manager executiv la Monsanto, spune despre John Shutack, consilierul su de ncredere de la firma de consultan managerial Booz Allen & Hamilton:

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

31

M enerva al naibii de ru uneori. Dar nu era o pacoste pentru c ntotdeauna ddea sfaturi bune.

Cum arat situaia din perspectiva consilierilor? James Kelly, fost director general i copreedinte la Gemini Consulting, actual autor i consultant independent, ofer o imagine gritoare asupra modului n care i privete clientul un adevrat consilier de ncredere:
Trebuie s ai ncredere n clienii cu care lucrezi. Asta nu nseamn c te atepi s fie perfeci. Dar toat lumea are trsturi ce pot i trebuie s fie apreciate, precum i unele care necesit mbuntiri. Nimeni nu este perfect i nici adaptat tuturor situaiilor; trebuie s acceptm acest fapt i s facem tot ceea ce putem ca s venim n ajutorul clienilor atunci cnd acetia nu pot face fa anumitor lucruri aa cum iar dori. Prin urmare, o parte din rolul tu este si pui credibilitatea n joc, n numele clientului, n ciuda faptului c acesta are (ca noi toi), inevitabil, defecte. Sarcina ta este si susii punctele forte i s-i ajui la compensarea punctelor slabe.

Aceast abilitate de concentrare asupra celeilalte persoane este evident la efectiv toi consilierii de ncredere pe care iam ntlnit. Problema e s ne dm seama de maniera pe care au abordato pentru a ajunge acolo. Unii par s se fi nscut aa, cu o combinaie de curiozitate, calm i ncredere n sine imperturbabil, care le permite si ndrepte atenia spre alii cu mult uurin. Ascultai cum descrie James Kelly decizia unui client de al angaja:
n cazul lui, alegerea a fost un lucru dificil de realizat deoarece clientul meu are o personalitate foarte puternic. Mam gndit mult la asta i cred c a luat decizia deoarece a simit c nu l voi submina i c nu voi concura cu el n acelai domeniu. n acest caz am ajuns n situaia n care a trebuit sl conving c ntradevr un astfel de comportament era neproductiv. Dar simt

32

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

c i el tia c se impunea luarea de msuri, doar c acele mesaje trebuia s vin de la cineva cruia i psa. Trebuie s i accepi i s ai ncredere n clienii pe care i serveti.

n cadrul celor mai profunde i mai complete relaii ale consilierilor de ncredere exist cteva legturi i o mic difereniere ntre chestiunile profesionale i cele personale. Ambii parteneri implicai n relaie se cunosc pe deplin i neleg rolul pe care fiecare l joac n viaa celuilalt. Regina M. Pisa, preedinte i partener la Goodwin, Procter & Hoar, L.L.P., una dintre cele mai mari i mai proeminente firme de avocatur din Boston, descrie o relaie neobinuit i special.
Am fost sunat de un client, care era director executiv, spune ea. Pleca de la o programare la Spitalul General Massachusetts i voia s vin la mine imediat. A sosit mpreun cu soia lui i mia spus c tocmai aflaser c se gsea ntro faz terminal a bolii i c nu mai avea mult timp de trit. A spus: M tem pentru soia mea. Nu are n viaa ei nicio persoan ca tine, pe care s o poat suna pentru orice i vreau s faci pentru ea ceea ce ai fcut pentru mine. Ne bazm pe tine s ne ajui s trecem prin toate astea. Punerea n ordine a chestiunilor legate de bunuri a fost partea cea mai uoar. Ceea ce mi cereau ei era s i ajut s fac fa ntregii situaii, nainte i dup moarte. Nu exist o definiie mai complex a consilierului de ncredere, nu exist o satisfacie mai mare ca atunci cnd legturile dezvoltate cu clienii devin att de puternice.

Aceast relatare st mrturie pentru ceea ce se poate realiza. Nu toi dintre noi alegem s intim spre relaii la fel de profunde ca aceasta. Dar istorisirea arat c nu exist limite pn la care poate evolua o relaie bazat pe ncredere, n afara celor impuse de consilier i de client.

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

33

Clienii asemenea celor ai doamnei Pisa sunt cei mai buni, deoarece ei neleg valoarea celor oferite. n vltoarea muncii, apar ntotdeauna tensiuni, termenelimit ratate i aa mai departe. Clienii nu sunt mereu nelegtori. Pot avea ateptri iraionale. Dar cnd ai asemenea relaii, eti tratat cum se cuvine.

Trsturile consilierilor de ncredere care au succes

Profesionitii care au cel mai mare succes n a dobndi ncrederea sunt aceia care sunt familiarizai cu concepte ca:
f bine ca si fie bine norocul i va surde din nou dac ai rbdare culegi ceea ce ai semnat folosetel sau lasl

Aceste maxime sunt modaliti de a sugera c succesul este obinut de acele persoane care au ales s nu i fac un scop din asta. Pentru a deveni la fel de bogat ca Bill Gates trebuie s te preocupe mai mult programarea dect dobndirea averii. Iar pentru a deveni un mare consultant trebuie si pese de clientul tu. O trstur comun tuturor acestor relaii pe care le au consilierii de ncredere este valoarea mare pe care consultantul o atribuie meninerii i conservrii legturii n sine mai presus de beneficiile tranzaciei actuale, financiare sau de alt natur. Deseori consilierul investete substanial n client (fr a avea garania recuperrii) nainte ca relaia s ofere de fapt un venit, cu att mai puin un profit. Lund n considerare exemplele citate mai sus i numeroii consilieri de ncredere pe care iam ntlnit n carierele noastre, credem c i putem descrie astfel:

34

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

1. Au o predilecie spre orientarea ateniei asupra clientului i nu asupra lor nile. Ei au: suficient ncredere n sine s asculte fr s judece prea devreme. suficient curiozitate s ntrebe fr a atepta un rspuns. dorina de a privi clientul ca pe un partener egal ntro cltorie fcut mpreun. suficient stpnire de sine pentru ai subordona propriul orgoliu. 2. Privesc clientul ca o pe individualitate, nu ca pe o persoan care ndeplinete un rol. 3. Consider c o concentrare continu asupra definirii problemei i identificrii soluiilor este mai important dect competenele tehnice sau conceptuale. 4. Manifest un puternic impuls competitiv, orientat nu ctre concureni, ci ctre gsirea constant de noi modaliti pentru a servi mai bine clientul. 5. Preocuparea lor permanent este s fac bine urmtorul pas, nu s obin anumite beneficii. 6. Sunt motivai mai mult de imboldul luntric de a face lucrul potrivit dect de rsplata sau mobilitatea oferit de instituia lor. 7. Privesc metodologiile, modelele, tehnicile i procesele ca pe o cale de a obine rezultate. Sunt folositoare dac funcioneaz, dar trebuie nlturate dac nu; testul este eficiena pentru acest client. 8. Cred c succesul relaiei cu clientul este legat de acumularea experienelor de calitate. Prin urmare, caut (mai degrab dect s ocoleasc) contactul cu acesta i i asum riscuri personale n loc s le evite. 9. Sunt de prere c att vnzarea, ct i servirea sunt aspecte ale profesionalismului. Ambele implic s demonstrezi clienilor c eti dispus s i ajui n problemele lor. 10. Consider c exist o diferen ntre viaa profesional i viaa privat, dar c ambele viei sunt foarte personale (umane). Recunosc c manierele distinse sunt hotrtoare n relaionarea cu ali oameni, att n afaceri, ct i n viaa personal;

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

35

cele dou lumi se aseamn mai mult dect difer, iar pentru unii se ntreptrund ntro foarte mare msur.

Beneficiile consilierului de ncredere

Ca s ncepem cu aspectul comercial evident, un consilier de ncredere beneficiaz de pe urma relaiilor bazate pe ncredere deoarece acestea duc la obinerea altor afaceri de la acelai client. De asemenea, aceste legturi ofer noi oportuniti de afaceri prin recomandri ale clienilor existeni. n plus, aceste relaii sunt supuse mai puin procedurilor pro forma, care necesit mult timp i i nnebunesc pe specialiti, cum ar fi propuneri, prezentri, studii, rapoarte de activitate i altele asemenea. Pe scurt, aceste legturi pot fi extrem de profitabile i mai plcute pentru consultantul de ncredere. Un alt avantaj l constituie posibilitatea consilierului de a apela la cele mai apreciate caliti i deprinderi individuale (ascultarea eficient, reflecia, rezolvarea problemelor i emiterea ipotezelor) i s le foloseasc n situaii care conteaz cu adevrat. Timpul poate fi petrecut cu un factor de decizie care are puterea s influeneze o instituie: s ia iniiative, s valorifice resursele i s ornduiasc lucrurile. ncrederea ne elibereaz de nevoia de a irosi timpul pe proiecte neimportante sau pe chestiuni procedurale anevoioase. Lumea produciei media ofer un exemplu al eficacitii beneficiilor ce decurg din relaiile bazate pe ncredere. S analizm relatrile a doi productori (anonimi) de documentare de televiziune. Thomas a dezvoltat dea lungul anilor relaii bazate pe ncredere cu un numr mic de programatori TV (persoane care se ocup de crearea i funcionarea programelor) i a conceput mai multe emisiuni de succes cu i pentru ei. Acum, pentru a vinde un program nou, el doar creeaz un document pe scurt (dou sau trei pagini) care descrie ideea

36

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

principal. Nu exist niciun subiect pentru care un director cu experien s nu fi primit o ofert, spune el. Pentru programator nu este important s primeasc proiecte voluminoase i costisitoare. Este important s lucreze cu un productor n care are ncredere. Dac le place ideea i au nevoie de mai multe informaii, o s le cear. Dac nu, o smi dea pur i simplu und verde. Pe de alt parte, productorul Atkins are o reputaie mai puin solid n televiziune i, venind dup o colaborare neprofitabil cu un programator, nu contabilizeaz nicio relaie bazat pe ncredere. Prin urmare, este nevoit s aloce mult timp pentru conceperea unor proiecte consistente care conin prezentarea complet a programului, biografii ale celor mai importani membri ai echipei, detalierea bugetului, orare complexe, toate executate laborios cu ajutorul unui software de prezentare, pline de grafice i imagini, toate puse elegant n proiect. Pregtirea acestor proiecte este epuizant pentru el (i pentru echipa sa), i doar o prticic din ele este, sau poate fi, apreciat. n consecin, el produce mai puine documentare dect Thomas i ctig mai puini bani. n ultimul rnd, una dintre cele mai importante recompense ale relaiei bazate pe ncredere este c att clientului, ct i consultantului li se permite s fie, n totalitate, ei nii. Membrii colaborrii nu consum energie pentru a se proteja pe ei nii, iar ambii pot fi deschii cu privire la viaa, calitile i slbiciunile lor. Ei mprtesc informaii i idei, se simt confortabil mpreun i au acces nelimitat la emoiile i inspiraiile fiecruia. S te compori cu un coleg aa cum teai comporta cu un prieten (s te pori la birou aa cum ai faceo n afara sa) este o rsplat extrem de valoroas a relaiei bazate pe ncredere. Implic puine amgiri. Multe lucruri pot fi ntreprinse fr s se iroseasc timp sau vorbe. Nu este nevoie ca unul din cei doi parteneri, clientul sau consilierul, s fie mai presus dect cellalt. Ei sunt cine sunt (fiecare cu imperfeciunile sale) i nu

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

37

permit conflictelor sau incompatibilitilor s le macine ncrederea reciproc.

nceputul
Puini dintre noi dein de la nceput abilitile consilierilor de ncredere experi prezentai aici. De fapt, acele persoane nu iau nceput carierele avnd aceste caliti complet dezvoltate. Dac vrem s ne perfecionm abilitile de construire a credibilitii, trebuie s fim sinceri cu noi nine cu privire la ct de pricepui suntem n momentul de fa. Muli oameni presupun c sunt mai capabili s ctige ncrederea dect sunt de fapt. Cndva a fost realizat un studiu pe perechi formate dintrun student absolvent i coordonatorul lui din facultate. Fiecrui grup, studenilor i coordonatorilor, lea fost adresat un numr de ntrebri cu privire la ei i la perechea lor. ntrebrile se rezumau la urmtoarele:
1. Ct de demn de ncredere ai fost n relaiile cu cealalt persoan? 2. Ct de demn de ncredere a fost cealalt persoan n relaiile cu tine? 3. Ct de demn de ncredere crezi c a apreciat cealalt persoan c ai fost?

Rezultatele au artat c fiecare grup a considerat c a fost mai demn de ncredere dect cellalt grup. Mai mult, au prezis c percepia lor de sine, ca fiind mai demni de ncredere, este mprtit i de cealalt persoan, ceea ce sigur c nu sa ntmplat. Dac acest studiu poate fi generalizat (i noi credem c poate fi), el demonstreaz c trebuie s muncim permanent pentru ai convinge pe ceilali c suntem cu adevrat demni de ncrederea lor. La nceput ei ne consider mai puin demni

38

Consilierul de ncredere Perspective asupra ncrederii

de crezare dect apreciem noi c suntem i astfel avem ndoieli cu privire la corectitudinea lor! De aceea trebuie depus mult munc! O s ncepem cercetarea cu privire la cum s debutm, analiznd cele trei abiliti necesare ctigrii ncrederii, consilierii eficiente i consolidrii relaiilor. Mai nti, ctigarea ncrederii.

Perspective asupra ncrederii Consilierul de ncredere

39