UFMS - Universidade Federal Do Mato Grosso Do Sul CCHS Centro Cincias Humanas e Sociais DEA Departamento de Economia e Administrao

As funes da Administrao
Teoria Geral da Administrao

Campo Grande, 16 de Outubro de 2001

UFMS - Universidade Federal Do Mato Grosso Do Sul CCHS Centro Cincias Humanas e Sociais DEA Departamento de Economia e Administrao

Trabalho sobre as quatro funes da Administrao, a ser apresentado da aula Geral no de da da seminrio Teoria

Administrao, Fernandes.

professora Caroline Brito

Acadmicos: Edgar Medeiros Lucas Costa Kenneth Corra Rodrigo Koei

Campo Grande, 16 de Outubro de 2001

Sumrio

Resumo.........................................................................................................................04 Introduo.....................................................................................................................05 Planejar.........................................................................................................................06 Organizar......................................................................................................................18 Liderar..........................................................................................................................40 Controlar.......................................................................................................................59 Entrevista......................................................................................................................77 Concluso.....................................................................................................................80 Referncias Bibliogrficas............................................................................................81 Anexo 01.......................................................................................................................82

Resumo
Neste trabalho iremos apresentar as quatro Funes da Administrao. Planejar para elaborar metas e planos, fazer levantamentos dos recursos materiais, financeiros e humanos para Organizar os processos, Liderar de forma eficaz e eficiente para que assim possa conduzir os funcionrios para alcanar os objetivos e Controlar todo o processo para que no haja distores e que o resultado final seja praticamente idntico meta pr-estabelecida; essas so as quatro funes que tm que estar presentes para se alcanar uma organizao eficaz.

Introduo
Funes do Administrador Administrao consiste em gerncia, controle e direo de empresas pblicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas esta funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador tambm faz um estudo do aproveitamento da mo-de-obra , atuando, inclusive, na admisso e contratao dos funcionrios, estabelece as relaes da empresa com contratados, tudo garantir que o conjunto de fatores seja responsvel pelo sucesso da empresa. Atividades na rea financeira tambm fazem parte da administrao e, em seu cotidiano, o administrador trabalha com elaborao e anlise de relatrios e tabelas, alm de enfrentar muitos desafios, principalmente quando o trabalho diz respeito reorganizao e implantao de uma empresa ou ainda quando vai lanar um produto no mercado. Para o desenvolvimento de todas estas funes, necessrio que o profissional que v trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderana, e que treine as formas mais claras de transmisso de idias s outras pessoas.

Planejar
O que Planejamento? Conforme Stephen Robbins, o planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). O planejamento pode ser ainda definido em termos de sua informalidade ou formalidade. Todos os gerentes se ocupam em planejar, mas o planejamento pode ser apenas do tipo informal. Quando, por exemplo, o proprietrio de uma empresa de fabricao de portas foi perguntado se fazia planejamento ou no, ele respondeu: Sim, eu tenho na cabea uma viso aproximada do rumo que estamos seguindo. Este um exemplo de planejamento informal. Os fatores bsicos que diferenciam o planejamento formal do informal so a extenso da documentao escrita e um cronograma multi-anual. Os planos formais normalmente so redigidos e prevem, pelo menos, trs anos no futuro. Por isso, quando usarmos o termo planejamento, estaremos nos referindo ao planejamento formal. Estaremos supondo que objetivos especficos so formulados, que eles abrangem um perodo de vrios anos, que so comprometidos por escrito e que possuem programas de ao especficos para sua realizao. Definio de Planejamento Segundo Maximiano, o processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. E uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Com base nesse conceito bsico, o processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras:

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. E definir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. E tomar no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. O processo de tomar decises de planejamento tem presena marcante nas

atividades dos administradores de organizaes. A criao de qualquer organizao comea com decises interdependentes de planejamento interno e externo. As decises de planejamento externo so as que abrangem a definio dos objetivos da organizao. As decises de planejamento interno so as que abrangem a escolha de meios (ou recursos) para realizar os objetivos. Com a passagem do tempo, mudam as circunstncias que determinaram a. escolha de um objetivo. O objetivo precisa ento ser alterado, ou os meios aplicados em sua realizao, ou ambos. Para manter sua eficincia e eficcia, unia organizao precisa dedicar energia ao processo de elaborar planos e coloc-los em prtica. Essa necessidade aumenta conforme o ambiente se torna mais cora-plexo e dinmico, com grande nmero de interfaces com a organizao e taxa acelerada de mudana. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento. Por que os Gerentes Planejam? Em seu livro, Robbins faz a seguinte pergunta: Por que os gerentes devem planejar? H pelo menos quatro razes: o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o controle. O planejamento estabelece o esforo coordenado. D direo aos gerentes e nogerentes. Quando todos os envolvidos sabem para onde vai a organizao e qual a sua contribuio individual para alcanar o objetivo, podem comear a coordenar suas atividades, cooperar entre si e trabalhar em equipes. A falta de planejamento pode fomentar

zigue-zagues, impedindo que uma organizao se movimente eficientemente rumo aos seus objetivos. Ao obrigar os gerentes a olhar para frente, antecipar-se, considerar o impacto da mudana e desenvolver respostas apropriadas, o planeja.mento reduz a incerteza e esclarece as conseqncias das medidas que os gerentes podem tomar com respeito mudana. O planejamento tambm reduz as atividades superpostas ou redundantes. A coordenao prvia tende a descobrir desperdcio e redundncia. Mais adiante, quando meios e fins estiverem claros, as ineficincias se tomaro mais bvias. Finalmente, o planejamento estabelece objetivos ou padres que facilitam o controle. Se estivermos inseguros sobre o que estamos tentando alcanar, como poderemos determinar se o alcanamos? Ao planejar, desenvolvemos os objetivos. O processo de controle compara o desempenho real em relao aos objetivos, identifica qualquer divergncia significativa e toma as aes conetivas necessrias. Sem planejamento, impossvel haver controle. A estrutura do planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico

No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: O que ns gostaramos de fazer quando crescermos?) Um exemplo que ilustra esse tipo de planejamento: Uma pequena empresa fabricava cortadores de grama. Os cortadores eram os melhores do mercado. Outra empresa comeou a alcan-los em termos de tecnologia O primeiro fabricante logo comeou a perder vendas. Ao pensar sobre o ramo de atividades, o dono viu oportunidades no como fabricante de cortadores de grama. mas como fabricante de motores para outras ferramentas motorizadas. Dessa turma, surgiu um mercado para

cortadores de ervas daninhas. aparadores de arbustos e outros um mercado em expanso para o fabricante. Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Processo: Provavelmente vrios executivos, talvez membros do conselho de diretores; uso constante de funcionrios, equipes e consultores de administrao e da anlise de hiato Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes. pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: Pouqussima estrutura, ou mesmo uma desenvolvida especificamente para cada organizao. O planejamento estratgico tende a ser diferente por cada organizao, dependendo da cultura. da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para se assegurar de que a abordagem realista, e determina um rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Planejamento Ttico

Vamos fazer uma analogia simples para mostrar o relacionamento entre os nveis de planejamento. Voc pegou um mapa dos Estados Unidos e examinou-o como um todo, procura de uma cidade onde gostaria de morar. Escolheu Chicago. Isso pode ser visto como anlogo a definir sua misso, - ou planejamento estratgico. No entanto, definir sua misso, por si s, no vai lev-lo ate l. Questes relativas a quanto voc dispe de tempo e

10

dinheiro e que tipo de meio de transporte usar precisam ser desenvolvidas e analisadas. Voc precisa escolher a alternativa mais adequada em relao a seus recursos. Isso anlogo ao planejamento ttico que precisa ser feito por cada organizao. Da mesma forma. existe um terceiro nvel de planejamento o planejamento operacional que em nosso exemplo de uma viagem para Chicago envolveria o desenvolvimento de um plano mais detalhado com planos especficos de viagens, datas e cronogramas Alm disso, voc teria de checar seu carro (se optasse por ir de carro), suas malas e suas disponibilidade de horrio. Cada um desses nveis de planejamento contribui para a realizao de sua misso como um todo. Em um cenrio organizacional. os atributos do planejamento ttico so como a seguir: Perodo de tempo: Mais curto do que para o planejamento estratgico; normalmente, de um a cinco anos. Pergunta Bsica: Quais os principais componentes de nossa atividade? Existem reas especficas de concentrao durante esse perodo de tempo? Processo: Altos executivos que participaram na formulao do plano estratgico precisam ser envolvidos; alm disso, gerentes chefes de diviso ou os gerentes de linha responsveis pela organizao so envolvidos. A misso corporativa revista, e todos os planos tticos caem sob esse mesmo guarda-chuva. Complexidade: Embora complexo, existem menos variveis do que no planejamento estratgico, j que a misso j foi definida. Uma variedade de fontes de informaes, como retornos financeiros, condies de mercado e recursos organizacionais, considerada. Informaes externas so revistas novamente Grau de estrutura: Apresenta alguma estrutura em termos de polticas existentes e os atuais ativos organizacionais (pessoal, instalaes e o estilo de conduzir o negcio). Resultados: Conhecido por muitos nomes (por exemplo, diretrizes estratgicas, plano ttico, metas de oportunidade), esse nvel de planejamento resulta em diretrizes escritas que geralmente cobrem ao menos as seguintes reas: reas bsicas do negcio: Que produtos ou servios so planejados?

11

objetivos financeiros, incluindo reas como o crescimento de vendas, o crescimento oportunidades de mercado em termos de segmentao da populao alvo assim organizao. Envolve fazer perguntas difceis sobre a mo-de-obra e a habilidade instalaes fsicas. Para executar um plano, pode-se precisar de instalaes

de lucros, o retorno esperado do investimento e fontes de financiamento. como em termos geogrficos. em executar o plano. adicionais ou uma reduo das mesmas. Essa pergunta precisa ser avaliada em conjunto com os objetivos financeiros. perodo de tempo para a prxima reviso. O planejamento a longo prazo deve ser revisto periodicamente, no mnimo a cada dois anos, ou com mais freqncia, se importantes mudanas no previstas acontecerem por exemplo, mudanas importantes em uma lei ou regulamentao ou o lanamento de um produto concorrente. Esse nvel intermedirio de planejamento pode ser visto como uma ponte entre o planejamento estratgico e o planejamento operacional do dia-a-dia. Planejamento Operacional

Voltando ao exemplo de planejamento para a viagem a Chicago, o plano operacional seria especifico o suficiente para lev-lo at Chicago de acordo com o cronograma e dentro dos limites de recursos estabelecidos. Em um cenrio organizacional, o planejamento operacional assegura que as combinaes corretas de recursos esto disponveis na hora certa para produzir o bem ou o servio para o consumidor-alvo. Seus atributos podem ser afirmados da seguinte forma: Perodo de tempo: Geralmente um ano ou menos; pode ser mensal, semanal ou at dirio. Pergunta bsica. Que tarefas especificas precisam ser feitas para se conseguir os resultados declarados no plano ttico? Processo: Geralmente liderado por chefes seniores de divises que participaram do processo de planejamento ttico. Esse processo envolve executivos em cada unidade ou

12

diviso. Essas sero as mesmas pessoas que sero responsveis pela realizao dos pontoschave do plano. Complexidade: Em geral, variveis mais especficas so includas no plano operacional. Pode ser includa, por exemplo, uma previso de mercado para cada produto, junto com um oramento para cada um deles: tambm pode ser includa a quantidade de recursos necessria para a produo de cada produto. Grau de estrutura: Dos trs nveis de planejamento, esse o mais estruturado, j que sistemas para o planejamento operacional tendem a existir em quase todas as organizaes. Oramentos e previses financeiras so exemplos desses sistemas. Resultados: O plano operacional leva em conta: elementos? oramento: Qual o oramento operacional e/ou de vendas? previses para o perodo: Existem paralisaes no trabalho, falta de material mudanas internas que precisam ser feitas: preciso adquirir novas produo e cronogramas: Quanto produto ou servio ser produzido e em responsabilidades: Quem o responsvel por cada um dos principais ou mudana nos custos de recursos? instalaes? preciso fazer mudanas internas relativas mo-de-obra ou a polticas? que perodo de tempo?

O plano operacional difere de uma organizao para outra, mas em todos os casos oferece documentao e dados suficientes para serem revistos pela corporao de um ponto de vista financeiro e de marketing, e para serem integrados no plano operacional da corporao como um todo. Planos de Curto, Mdio e Longo Prazos Segundo Robbins, os analistas financeiros costumam descrever os retornos sobre o investimento como de curto, mdio e longo prazos. O curto prazo abrange menos de um ano. O mdio cobre de um at cinco anos. E qualquer prazo alm de cinco anos

13

classificado como longo prazo. Os gerentes tm adotado a mesma terminologia para descrever os planos. Por que o prazo importante na classificao dos planos? A resposta reside no efeito comprometimento. Quanto mais os planos atuais afetarem comprometimentos futuros, mais longo ser o prazo necessrio para os gerentes planejarem. Por isso, o conceito de comprometimento afirma que os planos devem avanar no futuro o suficiente para no perderem de vista os compromissos assumidos no presente. Planejar para um perodo muito longo ou muito curto ineficaz. Por que os executivos de grandes empresas de utilidade pblica, como as hidreltricas, desenvolvem planos que abrangem 50 anos ou mais no futuro, ao passo que os gerentes de lojas de convenincia normalmente no fazem nenhum plano formal que se estenda alm de um ano ou dois? Essas diferenas no dizem respeito qualidade da administrao. Dizem respeito ao impacto futuro das decises que os gerentes tomam no presente. A deciso de construir uma usina hidreltrica requer um investimento de centenas de milhes ou at mesmo de bilhes de dlares que levar dcadas para ser ressarcido. As lojas de convenincia renovam totalmente seu estoque a cada duas semanas, dispondo, por exemplo, de contratos de um ano apenas. O efeito comprometimento tambm pode fornecer observaes sobre por que o horizonte do planejamento tende a estender-se em relao direta com os nveis mais altos da administrao. Normalmente, as decises tomadas pela alta administrao implicam um maior envolvimento de recursos e contm maior incerteza do que as tomadas por graus gerenciais mais baixos. Para justificar esse comprometimento dos recursos e ajudar a reduzir a incerteza, a alta administrao dedica-se ao planejamento de longo prazo. Por outro lado, como um supervisor raramente toma decises que comprometam muito a organizao no futuro, seus planos tendem a ser de curto prazo. Planejamento Eficaz Conforme Maximiano, uma organizao deve atender a quatro requisitos bsicos na elaborao de seus planos: base slida de informaes, definio precisa de objetivos, previso de alternativas e predominncia da ao.

14

Base de informaes

A informao um requisito de importncia vital para a qualidade dos planos. A primeira condio , portanto, o atendimento dessa necessidade de pesquisar e analisar todos os dados para montar o retrato mais exato possvel da situao atual e de evoluo, bem como dos recursos disponveis e necessrios, a fim de que os objetivos e os cursos de ao planejados sejam realistas. Uma grande parte das causas do fracasso dos planos - e de certo descrdito em relao funo de planejamento est precisamente no fato de que se planeja sem a devida considerao das informaes importantes. Por causa disso, ou os objetivos planejados so incorretos, ou os recursos dimensionados so insuficientes para atend-los. Elasticidade

Sempre que possvel, o processo de planejamento deve levar em conta as variaes que se pode antever nas condies para as quais os planos esto sendo preparados. Com essa previso, no ser necessrio fazer novos planos na ocorrncia de modificaes das condies, pois elas j tero sido antecipadas no piano principal. Predominncia da ao

Por fim, a ao deve ter preponderncia sobre o planejamento em si. O planejamento prepara a ao, mas no a substitui. Como disse certa vez um novo prefeito de So Paulo, ao tomar conhecimento da mirade de planos no realizados que seus antecessores haviam deixado: Chega de planejamento, hora de fazejamento.

15

A atitude de fazer a ao predominar sobre o planejamento evita a sndrome da paralisia analtica: o gerente ou grupo preocupa-se tanto em tomar todos os cuidados de no errar, de fazer previses as mais corretas, que termina por no fazer nada. Anlise PFOA Para Robbins, a anlise PFOA a essncia de qualquer esforo de planejamento estratgico porque exige que os gerentes avaliem as potencialidades (pontos fortes), fragilidades (pontos fracos), oportunidades e ameaas para poder identificar um nicho que a organizao possa explorar. Uma vez que o ambiente de uma organizao, em grande grau, defina as opes da administrao, uma estratgia de sucesso ser aquela que estiver bem ajustada ao ambiente. Por isso, partiremos do pressuposto de que a administrao tem uma compreenso precisa do que est acontecendo em seu ambiente e est atenta a tendncias importantes que poderiam afetar suas operaes. Nesse momento, ela est pronta para identificar foras e fragilidades internas e oportunidades e ameaas externas. Poder ento especificar um nicho que a organizao possa explorar. Identificar Oportunidades e Ameaas Externas. A administrao tambm precisa avaliar o que descobriu a partir de sua sondagem ambiental em termos das oportunidades que a organizao pode explorar e das ameaas por ela enfrentadas. Lembre-se de que o mesmo ambiente pode apresentar oportunidades para uma organizao e ameaa para outra do mesmo setor em decorrncia de seus recursos diferentes. Considere o mercado europeu de computadores. O ambiente caracterizou-se ultimamente por grande concorrncia e agressiva reduo de preos. Fabricantes mais eficientes como Apple, Motorola, Matsushita e Compaq valeramse de suas estruturas de custo mais enxutas, para aumentar significativamente suas fatias de mercado. Enquanto isso, companhias como a Olivetti e o Groupe Bull, que so oneradas por pesados custos administrativos, perderam participao no mercado e absorveram enormes perdas operacionais. Por isso, o que uma organizao considera oportunidade ou ameaa depende dos recursos que ela controla.

16

Identificar as Foras e as Fragilidades da Organizao. Depois de analisar o ambiente, a administrao precisa olhar para dentro da organizao. Que aptides e habilidades os funcionrios possuem? Como est o caixa? Ela tem obtido sucesso no desenvolvimento de produtos novos e inovadores? Como os consumidores percebem a companhia e a qualidade de seus produtos e servios? Essa etapa obriga a administrao a reconhecer que toda empresa, por maior e mais

poderosa que seja, de algum modo limitada pelos recursos e habilidades de que dispe. Um fabricante de automveis como a Alfa Romeo no pode comear a fabricar minivans simplesmente porque a administrao vislumbra oportunidades nesse mercado. A Alfa Romeo no dispe dos recursos para competir com xito no mercado de minivans contra os similares da Ford, Toyota, Chrysler e Nissan. Do mesmo modo, os gerentes de uma empresa de software, com seis funcionrios e vendas anuais inferiores a 2 milhes de dlares, poderiam vislumbrar uma demanda enorme para servios on-line. Mas seus recursos mnimos limitam sua capacidade de aproveitar essa oportunidade. Em compensao, a administrao da Microsoft conseguiu criar a Microsoft Network porque dispunha de acesso, pessoal capacitado, nome reconhecido e recursos financeiros para perseguir esse mercado. A anlise dos recursos da organizao deve levar a administrao a uma avaliao clara das suas foras e fragilidades. Em seguida, ela pode identificar a competncia diferencial da organizao ou as qualificaes e recursos mpares que determinam suas armas competitivas. A Black & Decker, por exemplo, comprou a diviso de pequenos aparelhos domsticos da General Electric cafeteiras, torradeiras e ferros de passar, entre outros e colocou sua marca neles, capitalizando a reputao da Black & Decker em termos de qualidade e durabilidade, para tornar esses eletrodomsticos mais lucrativos do que o eram com a marca GE. Processo Formal de Planejamento

17

Para Bateman, o planejamento um processo de deciso, por isso os passos importantes seguidos durante o planejamento formal so similares aos passos bsicos do processo de deciso, sendo assim:

18

Organizar
Segundo Idalberto Chiavenato A palavra Organizao em administrao tem diversos significados, embora essa palavra seja mais abordada pelo ponto de vista: organizao como funo administrativa. Neste sentido, definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, tendo os executivos autoridade sobre certos agrupamentos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa. Estrutura Formal

19

 aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada: em simples comunicados; instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal. Estrutura Informal Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem: entendimentos extra-estruturais; conceitos alheios s normas; desentendimentos; eventuais conflitos; lideranas naturais; e amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de Sucesso:

20

Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre:

transparncia; lealdade; sentido colaboracionista

Estrutura Organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; Tornar a Funo Organizar mais clara e fcil de ser executada; e

21

proporcionar aos empregados de todos os nveis: informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS: COMPONENTES da estrutura Organizacional; CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura.

Uma Estrutura Organizacional

22

RECURSOS HUMANOS

AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES
DEPARTAMENTALIZ. LINHA E ASSESSORIA ATRIBUI]O DE ATIVIDADES

SISTEMA DE AUTORIDADE
AMPLITUDE CONTROLE NVEIS HIERRQUICOS DELEGAO CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO

NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

SISTEMA DE DECISES
DADOS INFORMAES DECISES AES RESULTADOS

SISTEMA DE COMUNICAO
O QU? COMO? QUANDO? POR QU? QUANTO? DE QUEM/PARA QUEM? COMUNICAR! !

...

OBJETIVOS ESTRATGIAS

RECURSOS TECNOLGICOS

23

Fatores condicionantes da estrutura organizacional Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. 1 . Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura; e sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: TCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA;

24

DE COOPERAO; e DE INTEGRAO.

2. Fator Ambiente externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. 3. Fator sistema de objetivos e estratgias O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Russel L. Ackoff

25

Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Russel L. Ackoff 4. Fator Tecnologia Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
Componentes da estrutura organizacional

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

1. Sistema de Responsabilidade

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por: A) departamentalizao; B) linha e assessoria; e

C) atribuies

das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem.
Jucius e Schelender

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao, Vasconcelos. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na

26

responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.
A) Departamentalizao

Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. Segundo Idalberto Chiavenato: A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Organograma o grfico que apresenta a estrutura formal da empresa. No organograma aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao; Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos; e Os nomes dos ocupantes dos cargos (em alguns casos).

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

Vasconcelos

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As bsicas so: 27

departamentalizao por quantidade; departamentalizao funcional; departamentalizao territorial (ou geogrfica); departamentalizao por produtos (ou servios); departamentalizao por clientes; departamentalizao por projeto; departamentalizao matricial; departamentalizao mista.

A.1. Departamentalizao por quantidade

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos: desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

28

DIRETORIA PRODUO

GERNCIA MATERIAIS

GERNCIA USINAGEM IS
SUPERVISOR 1 SUPERVISOR 2

GERNCIA MANUTEN O
SUPERVISOR 1 SUPERVISOR 2

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

A.2. Departamentalizao Funcional

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.

DIRETORIA

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA ADMINISTRATIVA

GERNCIA DE PRODUO

29

A.3. Departamentalizao Territorial/ Geogrfica

Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

DIRETORIA COMERCIAL

GERNCIA REGIO 0.NORTE

GERNCIA REGIO 1.NORDESTE

GERNCIA REGIO 5.CENTRO

BASE 01

BASE 02

BASE 11

BASE 12

BASE 51

BASE 52

A.4. Departamentalizao por produtos/servios

O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da

departamentalizao por produtos.

30

DIRETORIA

GERNCIA DIVISO PLSTICOS

GERNCIA DIVISO PIGMENTOS

GERNCIA DIVISO QUMICA

A.5. Departamentalizao por Clientes

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

DIRETORIA PA. RAMOS

DEPTO. INFANTIL

DEPTO. FEMININO

DEPTO. MASCULINO

SEO ROUPAS

SEO BRINQ.

SEO MODAS

SEO JIAS

SEO CALADOS

SEO MODAS

31

A.6. Departamentalizao por Projetos

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto: PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

PROJETO EURAMERIS ALFA PROJETO TELECOM

32

A.7. Departamentalizao Matricial

Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.

33

DIRETORIA DIRETORIA PRODUO PRODUO

GERNCIA PROJETOS

GERNCIA ENGENHARIA ELTRICA

GERNCIA ENGENHARIA MECNICA

PROJETO A

RECURSOS HUMANOS, TECNOL. E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS, TECNOL. E MATERIAIS

PROJETO B PROJETO C

A.8. Departamentalizao Mista

o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

34

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

REGIO TESOURARIA NORTE

PROJETO EURAMERIS ALFA

CONTBIL

REGIO SUL

PROJETO TELECOM

LINHA E ASSESSORIA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.

35

LINHA

ASSESSORIA

LINHA

LINHA

LINHA

Atribuies de Atividades

As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseandose no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

36

Sistema de Autoridade

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e descentralizao/centralizao

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.
Jucius e Schelender

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade formal representa o poder imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
Amplitude de Controle

delegado

pelo superior hierrquico

37

A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz.
Jucios e Schelender

Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer: perda de controle; ineficincia de comunicaes; queda do nvel de qualidade; demora na tomada de decises; e desmotivao dos funcionrios.

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer: falta de delegao; custos maiores; sub-otimizao da alta administrao; desmotivao; e pequeno desenvolvimento de RH.

Delegao

DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
Jucios e Schelender

Podemos entender como delegao: a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos;

38

a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da tarefa.

Descentralizao / Centralizao CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa. Vantagens: MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS; MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM; DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.

DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico. Vantagens: GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES

ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES; MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAO; POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;

39

TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS; MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

Comparaes entre Descentralizao e Delegao Descentralizao Ligada ao cargo Atinge vrios nveis hierrquicos Carter Formal Menos Pessoal Mais estvel no tempo Delegao Ligada pessoa Atinge um nvel hierrquico Carter Informal Mais Pessoal Menos estvel no tempo

40

Liderar
Origem do estudo da Liderana Durante a abordagem clssica das Relaes Humanas, Hawthorne realizou uma experincia que buscava investigar a influncia das condies fsicas de trabalho na produtividade e eficincia dos trabalhadores. Mas nesse estudo foi notado que a maior influncia no grupo de empregados eram dos lderes que lutavam pelos objetivos da equipe, auxiliando e motivando os trabalhadores e os demais componentes do grupo a melhor executarem suas tarefas. Conseguiram perceber ento a importncia dessa liderana no comportamento das pessoas dentro das organizaes modernas. O que Liderana? Chiavenato, define liderana como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Em qualquer tipo de grupo estabelecido dentro ou fora de uma organizao, cada indivduo desempenha um papel prprio sendo que, um deles o de lder, cujas funes so essenciais para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Nessa relao, o lder forma e formado, ele integra o sistema, portanto, tambm est sujeito s foras que afetam o sistema e ao mesmo tempo est constantemente influenciando os demais componentes desse grupo. Segundo John Garner, em seu livro Liderana, o processo de persuaso, ou de exemplo, atravs do qual um indivduo (ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicarse a objetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores. Escreveram Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, que liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objetivo em uma determinada situao. Com essas definies, vemos que a liderana um conceito generalizado e sem dvida necessrio dentro da relao de trabalho dos funcionrios, sendo este trabalhador, o presidente da empresa, ou algum no nvel operacional, em seus respectivos grupos de

41

trabalho. A boa relao patro-subordinado, s existe quando o grupo v nesse lder, uma pessoa que controla os meios para satisfazer suas necessidades, e assim seguem-no, para ter um meio de aumentar as chances de alcanar seus objetivos e satisfazer suas necessidades. A evoluo dos perfis de Liderana A tabela abaixo faz uma breve comparao entre os perfis de liderana dentro de cada uma das sociedades citadas, abordando suas fontes de negcios, modelos gerenciais, tipos de trabalhos, profisses, instrumento de poder e o clima organizacional que cada uma delas acabava por criar na sociedade vigente. SOCIEDADE SOCIEDADE AGRCOLA INDUSTRIAL Lder Guerreiro Lder Inteligente Fazenda. Fbrica. SOCIEDADE DA INFORMAO Lder Sbio Casa, trabalho informal, viso, conhecimento, informao, imagem, tempo, mente. Gerencia participativa. Diviso participativa. Planejamento participativo. Busca do consenso. Grupo autogerenciado. Clulas de produo. Unidade estratgica de negcios. Anlise, planejamento e criatividade. Mente-de-obra, empreendedor, generalista. Desenvolvimento de nova cultura e valores. Sinergismo, cooperao, entusiasmo e idealismo.

Lder Fonte negcios/ empregos Modelo gerencial

Senhor da terra. Capataz/ feitor. Escravo. Cultura/ valores. Durao de 10 mil anos.

Trabalho Profisso Instrumento de poder Clima organizacional

Rotina fsica na agricultura Escravo. Represso fsica.

Diviso do trabalho. Especializao. Viso cartesiana. Gerencia controladora Burocracia. Diviso/ departamentos. Nova cultura/ valores. Rotinas fsicas, administrativas e intelectuais. Mo-de-obra. Salrio, status, promoo. Competio, presso e estresse.

Moral baixo, medo e insegurana. FONTE: SILVA, Lenilson Naveira E. LDER SBIO p. 50

42

Funes da Liderana A liderana, como j foi citado acima, serve para encaminhar os objetivos do grupo, serve para melhorar, organizar as intenes entre os membros, fazendo com que haja dessa forma uma coeso entre idias e pensamentos. Ela pode ser exercida por um ou vrios membros do grupo. H uma concepo comum entre alguns autores do assunto, na qual grupos divergindo entre si de vrias maneiras, e as aes exigidas para a realizao de estados valorizados por um grupo podem ser muito diferentes das exigidas por outro. A maioria das idias sobre liderana, afirma e comprova que um lder influencia no grupo de maneira muito mais forte do que um membro mdio. Porm h uma divergncia quanto aos tipos especficos de influncia que so peculiares ao lder. Cattell apresenta uma concepo que pode ser a mais ampla ao dizer que qualquer membro de um grupo exerce liderana na medida em que as propriedades do grupo so modificadas por sua presena no grupo, dessa forma, de acordo com esta concepo, todas as funes do grupo, so funes de liderana. Chiavenato define que influncia uma fora psicolgica, cujo objetivo modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, o que se aplica a esse amplo conceito, de Cattell. Por outro lado, alguns tericos preferem ficar com a definio bsica de liderana e limitar-se apenas em dizer que liderar planejar, tomar decises e coordenar. Krech e Crutchfield enumeram 14 funes que um lder pode realizar, dizendo que lder a pessoa que trabalha como executante, planejador, orientador, especialista, representante do grupo, controlador de tenses internas, apresentador de prmios e punies, arbitro, modelo, smbolo, substituto ideolgico, figura paterna ou bode expiatrio. Outro pensador, Rede, usando conceitos da psicanlise, diz que o papel do lder baseia-se na formao, manuteno e perturbao do grupo. Acreditamos que haja, sim, uma maior influncia do lder nas aes dos outros trabalhadores, do que a influncia deles como indivduos quaisquer do grupo, pois o lder

43

uma pessoa mas bem preparada, tem caractersticas de lder, e serve de exemplo, o que deve, ou deveria motivar os subordinados a melhor produzirem, de acordo com a competncia do lder. Um exemplo seria durante os esportes, onde a atuao do time, responsabilidade do tcnico, que nada mais que o lder da equipe, ou do grupo. E este lder que dita a estratgia do grupo e corre os riscos necessrios, levando o time ao sucesso. Traos de Liderana A abordagem de traos, a mais antiga abordagem de liderana e parece lgica para o estudo da liderana: ela focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as caractersticas, ou traos, pessoais partilhadas pelos grandes lderes. Essa abordagem de traos apresenta que, a liderana est na personalidade do indivduo, e que eles no podem ser formados, j nascem lderes. Algo como o conceito de habilidades inatas de Descartes, que o homem nasce com a personalidade inata, muito pouco influncia do meio em que a pessoa vive. Aps muito tempo de estudo sobre os traos de liderana, estudiosos da administrao chegaram concluso que no necessrio um conjunto particular de caractersticas para uma pessoa ser um lder de sucesso, mas, por volta de 1972 e pelo resto da dcada, surge uma viso de que certas caractersticas so muito teis para que a pessoa seja um bom lder. Essas caractersticas so: 12345Empenho nvel de esforo Motivao de liderana vontade de liderar Integridade correspondncia entre aes e palavras Autoconfiana acreditar naquilo que faz Conhecimento do negcio alto nvel de conhecimento sobre seus setores.

E h, finalmente, uma caracterstica que pode ser a mais importante, que a capacidade de perceber as necessidades e metas dos outros e de apoiar a formao de sua prpria abordagem de liderana de acordo com estas necessidades.

44

Teorias de Liderana As teorias ou modelos situacionais de liderana, surgiram em 1958, com Tannenbaum e Schmidt, e desde ento surgiram vrios outros modelos, como: a teoria caminho-objetivo, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, e outros mtodos e modelos.

Modelo Situacional de Tannenbaum e Schmidt: Foi o primeiro modelo proposto, sendo publicado em artigo na renomada revista Harvard Business Review, no ano de 1958. Neste artigo, os autores descreveram que administradores deviam ter conhecimento de trs fatores antes de liderar: O primeiro fator trata-se das foras que atuam no administrador, ou seja, um lder deve ter conhecimento amplo de seus valores pessoais, inclinaes, sentimentos de segurana e principalmente confiana nos seus subordinados. O segundo fator refere-se ao conhecimento e experincia do empregado, sua prontido para assumir responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da organizao, sendo estas chamadas de foras que atuam no subordinado. O ltimo fator inclui o estilo de liderana valorizado pela empresa, o trabalho em grupo, o problema e o tipo de informao para resolv-lo e o tempo que o administrador dispe para tomar a deciso. Mesmo que este modelo situacional tenha sido publicado h mais de 42 anos, alguns de seus argumentos continuam sendo usados at hoje.

Teoria Caminho-Objetivo:

Foi criada por Robert House e talvez possa ser o modelo situacional mais usado em termos gerais. Recebeu este nome de teoria caminho-objetivo por causa da sua preocupao com o modo que os lderes influenciam seus seguidores.

45

Seus fatores mais importantes so as caractersticas pessoais dos seguidores, as presses e as exigncias com as quais os subordinados precisam lidar para atingir suas metas de trabalho. E a partir desses fatores que ser determinado que comportamento de liderana que ser usado. O comportamento de liderana abordado nesta teoria divide-se em : liderana diretiva, orientada para desempenho das tarefas; liderana de apoio, orientada para a manuteno do grupo; liderana participativa; e a liderana orientada para a motivao das pessoas. H tambm uma diviso entre as caractersticas dos seguidores abordada na teoria caminho- objetivo, sendo trs as caractersticas fundamentais: autoritarismo, o indivduo respeita e admira a autoridade; lcus de controle interno, ou seja, pessoas que acham que tudo fruto de suas prprias aes; lcus de controle externo, so pessoas que acham que tudo fruto da sorte ou do destino; e a capacidade , que a crena das pessoas em suas habilidades para desempenhar as tarefas. A teoria caminho- objetivo alega que as caractersticas pessoais ligadas aos fatores ambientais (tarefas das pessoas, sistema formal de autoridade da organizao e o grupo de trabalho primrio) determinam a adequao de vrios estilos de liderana. A figura abaixo mostra a estrutura da teoria caminho- objetivo, combinando os fatores situacionais e comportamentos de liderana.

Caractersticas dos seguidores

Adequao dos comportamentos:

diretivo de apoio participativo de realizao

Fatores ambientais

Objetivos e desempenho dos seguidores

Alm do que j foi visto, a teoria caminho-objetivo ainda sugere que as funes de um lder so: facilitar o caminho que conduz aos objetivos do trabalho, proporcionando orientao e direcionamento; reduzir barreiras frustrantes que constituem obstculos para a

46

realizao de objetivos; e aumentar as oportunidades de satisfao pessoal, incrementando as compensaes das pessoas que atingem seus objetivos de desempenho. Conclui-se ento que se deve analisar a idia para depois escolher o estilo de liderana a ser usado em cada uma das situaes.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard:

A teoria situacional proposta por Hersey e Blanchard diz que deve haver uma relao entre Comportamento de Tarefa (quantidade de orientao e direo que o lder oferece), Comportamento de Relacionamento (quantidade de apoio scio-emocional dado pelo lder) e Maturidade (nvel de prontido dos funcionrios no desempenho de uma tarefa). Sendo que dada uma maior ateno no comportamento do lder em relao aos subordinados. Os conceitos de Liderana Situacional podem ser aplicados a qualquer pessoa que queira influenciar outra pessoa, j que est teoria no fala de uma relao hierrquica. O fator determinante que deve ser adotado na escolha do estilo de liderana a maturidade, capacidade e a disposio das pessoas em assumir responsabilidades (HERSEY E BLANCHARD), dos indivduos que o lder pretende influenciar, j que na Liderana Situacional no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. A figura abaixo ilustra a relao entre maturidade relativa tarefa e os estilos de liderana a serem a dotados.

47

Estilo do Lder

A curva determina o nvel de maturidade correspondente a cada um dos quatros estilos de liderana, que so: Determinar: usado para pessoas que no possuem a capacidade nem vontade de assumir responsabilidades, ou seja, possuem uma baixa maturidade (M1). Sendo necessrio a aplicao de um estilo diretivo chamado de determinar (E1) que possui uma orientao clara e especfica, criando um comportamento de tarefa alto e relacionamento baixo. Persuadir: usado para pessoas sem capacidade, mas com disposio para assumir responsabilidades, encontrando-se estas entre a maturidade baixa e moderada (M2). O estilo mais apropriado para este caso o diretivo chamado de persuadir (E2), que apresenta o lder com a funo de convencer psicologicamente os liderados a adotarem os comportamentos adequados, exigindo um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Compartilhar: usado para pessoas com capacidade, mas sem disposio, que se encontram entre a maturidade moderada e alta (M3). Sendo necessrio a aplicao de um estilo participativo de apoio chamado de compartilhar (E3), onde o lder e o liderado tomam juntos a deciso, e o lder facilita a tarefa e a comunicao, envolvendo um comportamento de relacionamento alto e de tarefa baixo.

48

Delegar: usado para pessoas com capacidade e disposio para assumir responsabilidades, ou seja, possuem uma alta maturidade (M4). O mais adequado seria um estilo discreto chamado de delegao (E4), os chamados liderados maduros possuem a responsabilidade de executar os planos, decidindo a melhor maneira para se fazer isto. Ocasionando um comportamento de relacionamento baixo e de tarefa baixo. Para se identificar o nvel de maturidade do indivduo ou do grupo, deve-se primeiro examinar os componentes da maturidade, sendo que a seguir iremos colocar alguns comentrios a respeito deste assunto. Conforme as pesquisas de David C. McClelland, as pessoas dominadas pelo motivo da realizao tm certas caractersticas em comum, entre as quais a capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingveis, a preocupao com a realizao pessoal e no tanto com as recompensas do sucesso e o desejo de feedback referente mais tarefa que atitude. Em segundo lugar, no que se refere instruo e/ou experincia, acreditamos no haver nenhuma diferena conceitual entre as duas coisas. Pode-se conseguir maturidade quanto tarefa atravs da instruo ou da experincia ou de uma combinao de ambas. A nica diferena entre as duas que, ao falarmos de instruo, referimo-nos a experincias formais de sala de aula, enquanto a experincia diz respeito quilo que se aprende por conta prpria ou no trabalho. E em terceiro lugar, em nossos trabalhos mais recentes, sustentamos que a instruo e/ou experincia afeta a capacidade e que a motivao da realizao afeta a disposio. Conseqentemente, ao falar de maturidade em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade inclui duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade de fazer alguma coisa, ter conhecimento tcnico e experincia necessria para executar as tarefas) e maturidade psicolgica (disposio ou motivao para fazer alguma coisa, ter confiana em si mesmo). Existe ainda a maneira de Chris Argyris para ver a maturidade, que a do contnuo imaturidade-maturidade. Segundo ele, quando as pessoas amadurecem no decorrer do tempo, passam de um estado passivo para um estado de crescente atividade, da dependncia de outros para uma relativa independncia e assim por diante. A idade pode constituir um

49

fator, mas no est diretamente relacionada com a maturidade, tal como entendida na Liderana Situacional. Estamos mais interessados na idade psicolgica que na cronolgica. Hersey, Hambleton e Blanchard desenvolveram dois instrumentos de maturidade, um para medir a capacidade (maturidade do trabalho) e o outro para medir a disposio (maturidade psicolgica): o Formulrio de Avaliao do Gerente e o Formulrio de AutoAvaliao. Onde se usava cinco escalas de avaliao para a maturidade do trabalho e a maturidade psicolgica, classificando-se as pessoas conforme os quatro nveis de maturidade. Em pesquisa recente, Keilty, Hersey e Blanchard desenvolveram um formulrio de avaliao chamado de Maturidade e Estilo, que mede a maturidade usando uma escala para cada dimenso. Considerando-se a capacidade da pessoa (conhecimento e capacidade tcnica) como gradual, no mudando de uma hora para outra. J a disposio (confiana em si mesmo e motivao) possui uma determinada incerteza, pois o indivduo pode estar disposto a assumir responsabilidades numa determinada rea raramente, s vezes, freqentemente ou quase sempre. A liderana situacional possui uma ampla popularidade entre os seminrios de treinamento de administrao e possui tambm uma ampla aceitao no mercado, sendo que j foi usada em vrias empresas (tais como: Bank of Amrica, a Caterpillar, a IBM, a Mbil Oil, Xerox, e at nas Foras Armadas Norte- Americanas). Apesar dessa grande aceitao foram realizadas poucas pesquisas acadmicas.

Modelo Contingencial de Fiedler:

Este modelo tambm conhecido como modelo contingencial de liderana eficaz. O autor afirma que a eficcia depende de dois fatores: o estilo de cada lder e a situao em que o lder est envolvido. A figura abaixo mostra a anlise proposta por Fiedler de como um lder motivado ou para as tarefas ou para as relaes interpessoais mais eficaz. E, para um melhor

50

entendimento desta figura, iremos descrever o que significa cada parte dela, j se sabendo que sua metade superior ilustra a anlise da situao e a metade inferior ilustra o estilo do lder. Na sua parte superior foram utilizadas trs questes para uma melhor anlise da situao, sendo estas respectivamente: as relaes lderes- membros so boas ou ruins? (em que medida o lder aceito e apoiado pelos funcionrios); a tarefa ou no estruturada?(em que medida os funcionrios sabem quais so as metas e como podem ser atingidas); e, a posio do lder forte ou fraca? (em que medida o lder tem autoridade para compensar ou punir). Estas perguntas classificam a situao em oito categorias, e quanto menor o nmero da categoria mais favorvel a situao para o lder. Sabe-se que situaes diferentes levam a diferentes estilos de liderana, e neste modelo so abordados dois estilos de liderana: a liderana motivada para as tarefas, que oferece uma maior ateno na finalizao das tarefas; e, a liderana motivada para os relacionamentos, que procura manter boas relaes interpessoais. J na parte inferior da figura, pode ser observado que as situaes 1,2,3 e 8 exigem um estilo de liderana motivado para as tarefas, e nas situaes 4,5,6 e 7 o mais eficiente seria o estilo de liderana motivada para as relaes interpessoais. Relaes membro-lder Estrutura de tarefas Posio de poder do lder Estruturadas No estruturadas Estruturadas No estruturadas Boas Ruins

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

1 2 3 4 5 6 7 8 Tipo de lder Motiva Motiva Motiva Motivad Motivad Motivad Motivad Motiva mais eficaz na do do do o para o para o para o para do para soluo para para para relacion relacion relacion relacion tarefa tarefa tarefa tarefa amento amento amento amento

Favorvel para o Lder

Desfavorvel para o Lder 51

FONTE: BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. p. 355 O modelo contingencial de Fiedler prope que os lderes no podem mudar seus estilos, mas devem usa-los apenas em situaes adequadas a eles. Sendo assim, esta teoria criou muitas controvrsias entre os pesquisadores e acabou por no conseguir um grande apoio dos mesmos. Entretanto o modelo ainda hoje estudado e recebe ateno, e o mais importante lembrar que ele continua a afirmar a importncia de se encontrar uma adequao entre situao e o estilo de liderana.

Modelo de Vroom Yelton - Jago:

Este modelo foi desenvolvido seguindo o modelo situacional de Tannenbaum e Schmidt. Sendo Vroom e Yetton os primeiros a desenvolverem o modelo, e Vroom juntamente com Jago fez a reviso. Tal modelo se concentrava na dimenso da liderana participativa, ou seja, ele preocupa-se em como os lderes tomam as decises. Apesar do modelo ser baseado em comportamentos de liderana diferentes dos apresentados por Fiedler e Hersey e Blanchard, Vroom- Yetton- Jago tambm usa de uma rvore de deciso para avaliar a situao antes de determinar o estilo de liderana. A figura abaixo ilustra as perguntas que so utilizadas para determinar a situao, sendo estas baseadas em atributos do problema que o lder enfrenta, devendo ser respondidas com um sim ou um no. No final chega-se a um dos 10 pontos finais possveis, sendo que cada ponto indica um estilo de deciso que deve ser usado em dada situao Na tabela verificamos os cinco estilos de deciso que podem funcionar, mas deve-se usar aquele que exige uma menor quantidade de tempo para o problema ser solucionado.

EQ Exigncia de qualidade - Que importncia tem a qualidade tcnica para esta deciso?

52

EC

Exigncia de comprometimento - Que importncia tem o comprometimento do

funcionrio para esta deciso? IL Informao de lder - Voc tem informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade? EP Estrutura do problema - O problema bem estruturado? PC Probabilidade de comprometimento - Se tivesse que tomar sozinho uma deciso, razoavelmente certo que os subordinados estariam comprometidos com ela? CO Congruncia do objetivo - Os subordinados partilham dos objetivos da organizao a serem atingidos na soluo desse problema? CS Conflitos entre subordinados - provvel um conflito entre os subordinados a respeito da deciso preferida? IS Informao dos subordinados - Os subordinados tm informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?

Tipos de estilos de administrao

53

A AI A

Voc resolve o problema ou toma a deciso sozinho, usando a informao Voc obtm a informao necessria de seus subordinados e decide por si

disponvel no momento.

AII mesmo sobre a soluo do problema. Pode ou no dizer a seus subordinados qual o problema quando for colher com eles as informaes. O papel desempenhado por seus subordinados na tomada de deciso claramente o de lhe fornecer a informao necessria e no o de gerar ou avaliar solues alternativas. C CI Voc divide o problema com seus subordinados pertinentes de forma individual, colhendo suas idias e sugestes sem reuni-los em um grupo. Depois voc toma a deciso que poder ou no refletir a influncia de seus subordinados. C Voc divide o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo CII coletivamente suas idias e sugestes. Depois, voc toma a deciso que pode ou no refletir a influncia de seus subordinados. G Voc divide o problema com seus subordinados como um grupo. Juntos GII vocs geram e avaliam as alternativas, tentando atingir um acordo (consenso) acerca da soluo. Seu papel bem parecido com o do chairman. Voc tenta influenciar o grupo para que adote a sua soluo e est disposto a aceitar e implementar qualquer soluo que tenha o apoio de todo o grupo. FONTE: BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. p. 357. Teorias sobre Estilos de Liderana So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana pr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O quadro a seguir d uma idia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana.

54

Autocrtica => Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. => O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas,

Democrtica => As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. => O prprio grupo esboa

Liberal (LAISSEZ-FAIRE) => H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. => A participao do lder no variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. => Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de => O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

as providncias e as tcnicas debate apenas materiais

cada uma pr vez, na medida para atingir o alvo, em que se tornam necessrias solicitando aconselhamento e de modo imprevisvel para o grupo. => O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. => O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo novas perspectivas com os debates. a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. => O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregarse muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

escolher. As tarefas ganham companheiros, fica

=> A diviso das tarefas fica participao do lder.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado pr esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a

55

direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam democrtica.

trs

estilos

diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-faire) e a liderana Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: LIDERANA AUTOCRTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. LIDERANA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA: amizade e Houve formao de grupos de e

de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder

subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Modelo de Grade de Liderana

56

Um bem conhecido modelo que melhor demonstra um modelo para treinamento de liderana a Grade de Liderana de Blake e Mouton. Nessa grade, logo abaixo, os administradores so classificados de acordo com a intensidade de seu comportamento, de desempenho ou de manuteno.

57

ALTO

1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9

1,9 Administrao de clube de campo A grande ateno dispensada s necessidades que as pessoas tm de satisfazer s relaes leva a uma atmosfera e a um ambiente de trabalho agradvel e amigvel

9,9 Administrao de equipe A realizao no trabalho deve-se a pessoas comprometidas; a interdependncia por meio de um nvel comum no propsito da organizao leva a relaes de confiana e respeito.

Interesse para pessoas

5,5 Administrao meio do caminho Um desempenho adequado da organizao possvel por meio do equilbrio da necessidade de produzir trabalho com a de manter o nimo das pessoas num nvel satisfatrio.

BAIXO

1,1 Administrao empobrecida O mnimo esforo necessrio para fazer com que o trabalho exigido seja feito adequado para sustentar a participao da organizao.

9,1 Autoridade-obedincia A eficincia nas operaes resulta de as condies de trabalho serem arranjadas de tal modo que os elementos humanos interfiram em um grau mnimo.

1
BAIXO

9
ALTO

Interesse para produo

O modelo tambm foi criticado por ser um estilo simplista de liderana pois, um lder 9,9 pode no ser um bom lder em todos aspectos e um lder 1,1 pode no ser to ineficiente, dependendo de sua equipe. Resumindo, um bom lder pode se tornar uma vantagem competitiva para sua organizao no cenrio econmico moderno. Que tipo de lderes queremos?

58

Baseado em dados de uma pesquisa feita pelo SEBRAE, os trabalhadores pesquisados revelam suas expectativas a respeito do lder que gostariam de ter em seu comando. Na pesquisa foram pedidas trs caractersticas que as pessoas gostariam de ver em seu lder, e as porcentagens das respostas foram:

87% 71% 68% 58% 49% 46% 41% 38% 34% 33%

Honesto Progressista Inspirador Competente Justo Solidrio Liberal Inteligente Objetivo Corajoso

59

Controlar
Controle Estratgico Controle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ao corretiva necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio. O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa: Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente. Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada. Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por

60

receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constitui extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores do que a demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle. O controle visa a duas finalidades principais: Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro. O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Os controles organizacionais servem para: Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.

61

Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.

Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc.

Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.

Fases do Controle 1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber: Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.

62

Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc.

Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.

2. Avaliao do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado. 3. Comparao do desempenho com o padro A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:

63

Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu.

Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo. A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar

em trs possibilidades: Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. Os resultados ou desempenho apresentam leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado. 4. Ao Corretiva

64

O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa. Tipos de Controles Estratgicos Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber: 1. O desempenho global da empresa No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios.

65

Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa: O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa. Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela. Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc.

2. Relatrios Contbeis O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa, como um todo, est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos. 3. Controle dos lucros e perdas

66

O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho. A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real. 4. Controle pela anlise do Retorno sobre o Investimento (RSI) Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.

Controle organizacional do ponto de vista humano

67

Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tm o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. As variveis causais, intervenientes e resultantes Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber: Variveis causais: so as variveis administrativas que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativas, o estilo de liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista. Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc. Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros, etc. Controle Ttico O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:

68

Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.

Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para autoregular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo. Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no

nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes: Estabelecimento de padres; Avaliao de resultados; Comparao dos resultados com os padres; Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.

1. Estabelecimento de Padres Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento. Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos.

69

O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados. No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar. 2. Avaliao dos Resultados O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos. A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho. A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas. 3. Comparao dos Resultados A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle

70

geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrias para sua adequada conduo. A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os relatrios. Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo. Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos. 4. A Ao Corretiva

71

A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimento das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegadas a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle. Tipos de Controles Tticos 1. Controle Oramentrio O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais. 2. Oramento-Programa O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao. Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa.

72

3. Contabilidade de Custos Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos: Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa. A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado ponto de equilbrio, isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro. Controle Operacional O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente. Controle com um processo ciberntico

73

Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostase e de auto-regulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho. Fases do Controle Operacional 1. Estabelecimento de Padres Os padres representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. 2. Avaliao do Desempenho Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitoramento daquilo que est sendo executado. 3. Comparao do Desempenho com o Padro Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado. 4. Ao Corretiva Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias

74

significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem. Ao Disciplinar A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa. A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas: Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser prevista em regras e regulamento e previamente estabelecida. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Deve ser limitada ao propsito: depois de tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso. Tipos de Controles Operacionais 1. Produo em linha de montagem Trata-se de um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer, mais do que a hierarquia administrativa, contnua limitao ao desempenho dos subordinados. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na superviso de seus subordinados e aumenta sua responsabilidade de ajud-los e de trein-los.

75

2. Quadros de Produtividade So quadros estatsticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que so colocados em lugares pblicos para que todos tomem conhecimento. Os quadros de produtividade fornecem aos supervisores e aos subordinados, informaes a respeito do desempenho destes, mas ao mesmo tempo tambm agem como mecanismo impessoal de controle, exercendo influncia direta sobre o bom desempenho das tarefas. 3. Automao Com a automao, a mquina passou a simular o pensamento e no simplesmente a fora muscular. Esquemas automticos e outros avanos tecnolgicos eliminaram muitos cargos, modificaram totalmente alguns e criaram novos cargos. A automao constitui um poderoso mecanismo impessoal de controle sobre o comportamento dos subordinados. 4. Controle de Qualidade O controle de qualidade consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do servio atenda os padres prescritos. Para localizar desvios, defeitos, erros ou falhas no processo produtivo, o controle de qualidade (CQ) deve comparar o desempenho com o padro estabelecido. Essa comparao pode ser feita de trs maneiras. CQ 100%: Corresponde inspeo total da qualidade. Isso significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o respeito padro para verificar se h desvio ou variao. CQ por amostragem: Lotes de amostras que so recolhidos aleatoriamente, ao acaso, ou periodicamente, para serem inspecionados.

76

CQ aleatrio: o controle probabilstico ou inspeo probabilstica e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou servios tomada aleatoriamente.

77

Entrevista No dia doze de outubro do ano de dois mil e um, visitamos a Escola de Idiomas CCAA Moraes Coimbra e Cia LTDA, da qual seu diretor Carlos Alberto Moraes Coimbra nos concedeu uma entrevista a respeito da forma de administrao corrente dentro da organizao. Nosso foco foram as quatro funes da administrao, planejar, organizao, liderar e controlar, portanto todas as nossas perguntas foram elaboradas a partir desse tema.
Inicialmente, ele nos apresentou a empresa: como surgiu e seu organograma. Segundo ele, a empresa existe em Campo Grande h 30 anos, mas s administrada por ele h 8 anos (julho de 1993), sendo que nos outros 22 pertenceu sua me, que era professora de ingls em Campo Grande, e conseguiu a franquia para abrir a escola. O Organograma bastante simples, j que a escola possui apenas 25 funcionrios, tendo portanto pouca diviso de cargos. A departamentalizao a seguinte: alta gerncia, formada pelos diretores e pela coordenao; professores; secretrios e servios gerais (copeira e porteiro). A empresa possui trs scios, sendo que apenas o senhor Carlos Alberto a administra efetivamente. A coordenao composta apenas pela senhora ngela Cristina Arruda da Silva. O Diretor Carlos Alberto formado em Direito e possui especializao em Administrao pela Fundao Getlio Vargas, e a Coordenadora possui graduao em Hotelaria e Turismo, e especializao em hotelaria. Todos os professores so graduados, ou esto cursando o nvel superior. A respeito do planejamento do CCAA, por se tratar de uma empresa familiar e de relativamente poucos funcionrios, a alta gerncia define (se necessrio) planos e metas sempre com a participao de seus empregados; por se tratar de uma instituio educacional, seus funcionrios, que so na maioria professores, tm total autonomia para tomar decises referentes s suas funes. Fica explcito que h a presena de uma administrao bastante democrtica dentro da organizao.

78

Para traar seus planos, a empresa realiza anlise de mercado e interna com o intuito de checar qual o melhor negcio a ser feito. A anlise interna feita atravs do levantamento de seus recursos, sejam eles humanos, tecnolgicos ou financeiros, alm de conhecer o mercado em que estar trabalhando. Visualizar quais so suas prioridades e focalizar os investimentos nos planos em execuo tambm um ponto que o CCAA considera importante. Alm desta auditoria interna, contratada periodicamente uma empresa de consultoria, para que analisem o processo, muitas vezes captando problemas ou potenciais melhorias. No h, porm, planejamento a longo prazo pois, segundo o prprio diretor afirma: Hoje as coisas mudam muito rpido, e o conceito de longo prazo varia muito. Planejamos uma nova unidade da escola, e baseamos nossa deciso devido posio geogrfica das escolas de lnguas na cidade, e resolvemos fazer num lugar onde no tenha concorrentes prximos, e para isso fizemos pesquisas de campo, com moradores da rea e potenciais clientes. Sobre a comunicao dentro da organizao, a diretoria procura prezar a comunicao informal para que, como j foi dito anteriormente, se mantenha um ambiente de descontrao e assim evite qualquer distoro na transmisso de informaes. Para isso procura realizar uma comunicao formal bastante clara, atravs do uso de quadro de avisos e de reunies e happy-hours. Numa ltima etapa da nossa entrevista, direcionamos as perguntas para a funo de controle. O diretor apresentou um eficaz sistema de controle de desempenho de seus funcionrios, utilizando-se de um sistema interno de TV, em todas as salas, onde so gravadas as aulas, para posterior anlise. As crticas s aulas dos professores tornam-se assim mais concretas, e so mais facilmente discutidas por todos, atravs desta aplicao do controle simultneo. Ele tambm realiza pesquisas peridicas de satisfao dos alunos, tendo assim um feedback a mdio prazo sobre a qualidade das aulas. Para que no haja problemas com novos funcionrios, sempre que um novo empregado contratado, feita uma apresentao das suas funes e responsabilidades, tendo assim um controle preliminar, para que o novo contratado fique a par da dinmica da empresa. O controle do oramento extremamente rigoroso, como podemos verificar na fala do diretor:

79

Calculamos rigorosamente os custos da empresa, para que possamos ter ndices de comparao de receita, despesa e faturamento, para verificar se estamos gastando demais, e tambm para saber o disponvel para novos planos. Finalizando, perguntamos ao Sr. Carlos Alberto qual seria a importncia dada por ele questo do controle. A resposta, a qual estamos de pleno acordo, foi a seguinte: Essencial! Sem o controle, no saberamos comparar nossa empresa com os concorrentes, no poderamos avaliar o prprio desempenho da empresa, nem dos funcionrios. E nos tempos de hoje, quem no faz esse tipo de controle vai falncia rapidamente.

80

Concluso
Aps ter desenvolvido este trabalho e feito a entrevista, podemos constatar que para uma empresa ser bem sucedida, ela tem de utilizar de forma clara e objetiva as quatro funes da administrao. Analisando as respostas da entrevista, vimos que uma empresa muito bem administrada, talvez devido ao fato do diretor ser um profissional da administrao, conhecendo bem a importncia destas funes. A empresa acerta no planejamento, ao discutir muito bem antes de tomar uma deciso, utilizando-se de reunies com todos os funcionrios, alm de encontros em ambientes descontrados, utilizando estas crticas e opinies para tomar a melhor deciso. A empresa muito bem organizada, tendo em vista que divide as delegando responsabilidades e dando total autonomia aos funcionrios. H a aplicao do conceito de um lder democrtico, o que torna o ambiente mais descontrado, agradvel de se trabalhar, motivando os funcionrios a realizar melhor as suas funes, preservando a comunicao informal na empresa. A alta administrao tenta deixar todos os funcionrios informados de tudo que ocorre na empresa, na medida do possvel, para que todos saibam da sua responsabilidade para com a empresa. A empresa estabelece um sistema muito eficaz de controle, utilizando o controle preliminar, treinando bem os funcionrios antes destes comear a trabalhar. Trabalha o controle simultneo com circuito interno de TV para filmar as aulas, e grav-las para posterior anlise. E o controle de feedback ocorre com a realizao de pesquisas de opinio e satisfao dos alunos e pais. Podem ser citados como pontos fracos, a ausncia de um planejamento a longo prazo, pois mesmo o mercado estando sempre em mudana, o mximo de planejamento a longo prazo que a empresa consegue de seis meses a um ano. Outra potencial desvantagem, que, por querer manter um clima agradvel e de cooperao no ambiente de trabalho, evita muitas vezes tomar decises importantes, pois poderiam afetar certos funcionrios. funes,

81

Referncias Bibliogrficas
BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998, p. 334-357. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1.987, p. 192-202. CHIAVENATO, Idalberto. Abordagens Prescritivas e normativas da Administrao HARRINGTON, James, Aperfeioando Processos Empresariais, Ed. Makron HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. 4 ed. So Paulo: E.P.U.- Editora Pedaggica e Universitria Ltda., 1.986, p. 185- 214.

MAXIMIANO, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas MOURA, Eduardo C., As sete ferramentas Gerenciais da Qualidade, Ed. Makron MONTANA, P. J.e CHARNOV, B.. Administrao. 2a. Edio, Ed. Saraiva, SP, 1998 ROBBINS, Stephen B. Administrao Mudanas e Perspectivas. Ed. Saraiva SILVA, Lenilson Naveira E. Lder Sbio: novo perfil da liderana do terceiro milnio. Rio de Janeiro: Record, 1.998, p. 47-50; 147-8. VASCONCELOS, E., Estrutura das Organizaes, Ed. Pioneira http://www.admbrasil.com.br http://www.sebrae.com.br

82

Anexo 1
Perguntas sobre Planejar 1. Como e por quem so definidos os objetivos da empresa? 2. A empresa possui algum tipo de planejamento estratgico, ou seja, decises e objetivos a longo prazo? 3. Quando a empresa traa planos, ela faz algum tipo de anlise de mercado e anlise interna com o intuito de checar se realmente o melhor negcio a ser feito? 4. Como que os objetivos traados pelos gestores chegam ao conhecimento dos funcionrios? H algum tipo de planejamento especfico para esta passagem? 5. Como surgiu a idia de criao da empresa? O senhor(a) se preocupou em fazer planos a mdio ou longo prazo? 6. A empresa possui scios(as)? De que formas eles(as) contribuem na definio de planos e objetivos? Perguntas sobre Organizar 1. 2. 3. 4. 5. Qual o nmero de funcionrios na empresa? Como departamentalizada a empresa? E como os funcionrios interagem entre si? Quais so os cargos da alta diretoria? Qual a amplitude de controle dos chefes? Como feito o processo de delegao, ou seja, como so distribudas as

responsabilidades? Perguntas sobre Liderana 1. 2. 3. O(s) chefe(s) possui(em) graduao em nvel superior? Qual(is)? Tendo em vista as caractersticas da sua gesto na empresa, o Sr. se considera um Qual a autonomia dada aos funcionrios?

lder autocrtico ou democrtico?

83

4.

Como que Sr. lida com a comunicao informal na empresa?

Perguntas sobre Controlar 1. 2. 3. 4. A empresa assessorada por alguma outra empresa de consultoria, ou faz auditoria Como feito o controle do desempenho dos funcionrios? Vocs fazem algum tipo de controle de oramento? Se feito algum tipo de controle, qual a importncia deste controle para a

interna?

organizao?

84