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GESTION DE PROJET

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Concepts de base

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UN PROJET
UNE SRIE DE TCHES BIEN DFINIES, RELIES ENTRE ELLES, CULMINANT DANS UN OUTPUT PRCIS ET REQURANT UN CERTAIN TEMPS POUR LES ACCOMPLIR .

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Les composantes dun projet


lobjet le temps le cot
Ce qui a besoin dtre fait

et lordre squentiel des activits

Combien vont coter les activits

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La qualit
Quelle va tre la qualit de notre produit et quelle qualit de performance humaine devons-nous avoir pour latteindre

Les ressources humaines


Quelles sortes de gens nous sont ncessaires ou avons-nous pour obtenir cette qualit

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Les autres ressources


ncessaires dont nous avons besoin

Les communications du projets


Nous communiquons avec les gens pour les amener performer au niveau ncessaire pour nous donner la qualit de produit dont nous avons besoin au cot que nous esprons et la date prvue.

Les risques
grer les risques inhrents au projet

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Les composantes de la gestion de projet


La gestion de lintgration du projet La gestion de lobjet du projet La gestion du temps du projet La gestion du cot du projet La gestion de la qualit du projet La gestion des ressources humaines du projet La gestion des communications du projet La gestion des risques du projet La gestion de lapprovisionnement du projet
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GRER CEST
TIRER LE MEILLEUR PARTI POSSIBLE DES

RESSOURCES DONT ON DISPOSE ET DONT ON EST RESPONSABLE EN VUE DATTEINDRE LES OBJECTIFS DE NOTRE ORGANISATION.

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La gestion de projets
Cest lart de diriger et de coordonner des ressources humaines (des personnes), des ressources matrielles et des ressources financires au cours de la vie dun projet, en utilisant les plus rcentes techniques de gestion, pour atteindre des objectifs prdtermins dobjet, de temps, de cot et de qualit, c. d. de satisfaction des parties prenantes au projet.

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Les processus de gestion de projet


Les processus dinitiation Les processus de planification Les processus dexcution Les processus de contrle Les processus de fermeture

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Le cycle normal de la gestion de projet


1. Lexamen de la faisabilit du projet - Faisabilit technique - Faisabilit financire - Faisabilit conomique - Faisabilit organisationnelle 2. La planification du projet - Planification structurelle - Planification organisationnelle - Planification oprationnelle - Planification financire
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3. La ralisation du projet - La direction - La coordination - Le contrle de l avancement et des cots - Le contrle de la qualit - La gestion des changements

4. La clture du projet

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La planification du projet

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La planification
Cest un processus qui permet didentifier les objectifs atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser.

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La planification dun projet


Cest la prvision des tches raliser, lintrieur dun calendrier donn, en tenant compte des ressources humaines, techniques et financires dont on dispose pour raliser lobjet dun projet la satisfaction des participants du projet.

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Les tapes ncessaires pour planifier un projet :


Dfinir lobjet du projet Fractionner le travail accomplir Mettre les activits en squence Estimer les dures et les cots des activits Rconcilier la planification avec les contraintes de temps du projet Rconcilier la planification avec les contraintes de ressources du projet

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La planification comporte quatre aspects:


La planification structurelle La Planification organisationnelle La Planification oprationnelle La planification financire

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la panification structurelle
Rsultats viss
La planification structurelle doit produire trois types de rsultats: 1. une liste exhaustive des tches accomplir pour raliser le produit qui constitue la finalit du projet; 2. une description du contenu de chaque tche; 3. Une structure logique regroupant les tches selon certains paramtres utiles pour la gestion de la ralisation du projet.
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Etapes de la planification structurelle

Identifier les tches Regrouper les tches identifies en une structure

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La planification organisationnelle

Objectifs Rpartir, entre les diffrents intervenants, les responsabilits affrentes la ralisation du projet

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La planification organisationnelle
Condition de russite :

1. Assigner la responsabilit de chaque tche une seule personne ou un seul organisme 2. Obtenir laccord de lexcution de la tche lintrieur des contraintes budgtaires et autres 3. Sassurer que le mandat confi est bien compris 4. Communiquer les fiches de tches mentionnant les noms des intervenants responsables

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La planification organisationnelle
Modles dorganisation :

1. Gestion de projet en structure fonctionnelle


La responsabilit du projet est confie un service ou une division fonctionnelle, dont le directeur choisit normalement le chef de projet parmi ses collaborateurs. Le chef de projet se rapporte un cadre fonctionnel de ce service ou de cette division. Les collaborateurs immdiats du chef de projet, les membres de lquipe de projet, sont habituellement choisis dans le mme service; ce sont souvent les subordonns du chef de projet.
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Gestion de projet en structure fonctionnelle

Avantages
Bonne performance technique Accs aux ressources spcialises Peu dendoctrination ncessaire Utilisation efficace des ressources Liaison hirarchiques claires Retombes techniques leves

Inconvnients
Conflits de priorits Position ambigu du chef de projet Faible visibilit du projet Peu de collaboration des autres services Qualifications techniques et de gestion du chef de projet

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Modles dorganisation :

2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force


pour mieux raliser un projet important ou

denvergure, une entreprise peut se donner une structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande visibilit, de type commando, gnralement nomme TASK FORCE, qui prsente certaines particularits.

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2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force

Avantages
Relations extrieures facilites visibilit leve du projet Collaboration facilite Unit de commandement Conflits minimiss

Inconvnients
Nature temporaire de lorganisation du projet Inscurit de lquipe de projet Dmobilisation difficile Retombes techniques faibles Utilisation moins efficace des ressources

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3. Gestion de projet en structure par projet

La structure par projet peut tre vue comme la juxtaposition ou le fonctionnement parallle de quelques quipes de structure de type commando. La responsabilit des projets est confie des groupes autonomes, dont chacun gre lensemble de ses ressources. Le projet nest pas rattach un service, mais un chef de projet qui est un cadre de haut niveau. Lquipe de projet est forme de personnes choisies par le chef de projet et affectes au projet plein temps pour la dure de ce dernier ou de lune de ses principales phases. Lorsquun projet se termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est affect un autre projet.
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3. Gestion de projet en structure par projet

Avantages
Visibilit leve du projet Ralisation efficace du projet Equipe de projet motive Conflits inter-divisionnaires rduits Favorise une approche holistique du projet

Inconvnients Problmes de dmobilisation Know-how accumul difficilement rcuprable Utilisation inefficace des ressources

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Modles dorganisation :

3. Gestion de projet en structure matricielle


La structure matricielle peut tre vue comme un ensemble de structures en Task Force permanentes, appliques de faon systmatique plusieurs projets multi-disciplinaires raliss simultanment et conscutivement, en co-existence et en coopration avec la structure fonctionnelle normale de lentreprise. Dans la structure matricielle, un cadre de trs haut niveau est responsable de tous les projets raliss par lentreprise: cest sa seule responsabilit.

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3. Gestion de projet en structure matricielle

Avantages Utilisation efficace des ressources Visibilit leve du projet Qualifications du chef de projet Bonne performance technique

Inconvnients
Dualit de commandement Autorit restreinte du chef de projet Lourdeur administrative Services peu motivs collaborer Lenteur de raction pour la prise de dcisions

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La Gestion des interfaces

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La Gestion des interfaces .


La gestion des interfaces, concerne les changes

dinformation relative au projet entre le chef de projet, dune part et, dautre part, le client ou promoteur, ses reprsentants, des tierces parties, voire le public; cest--dire, de faon gnrale, tous ceux qui ne participent pas la ralisation du projet comme excutants, mais y ont nanmoins un intrt direct ou indirect, rel ou prsum

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Le Promoteur

Autres collaborateurs

Le Chef de Projet

Equipe de Projet

Autres intervenants intresss

Le Public,etc.

Axes de communication pour fins de coordination


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GESTION DES PARTIES PRENANTES

1. Identifiez les personnes (pas les groupes) qui sont parties prenantes dans votre projet et essayez dobtenir le plus dinformations possible leur sujet. 2. Analysez leur comportement probable et dterminez s ils seront des supporteurs ou des adversaires de votre projet. 3. valuez quel point les diverses parties prenantes peuvent tre influences de manire simple en les classant ainsi: a) celles qui peuvent tre influences fortement; b) celles qui peuvent tre influences modrment; c) celles qui peuvent tre trs peu influences.

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GESTION DES PARTIES PRENANTES


4. Distinguez les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur la russite ou lchec de votre projet en les classant ainsi: 1) celles qui peuvent avoir un impact important; 2) celles qui peuvent avoir un impact moyen; 3) celles qui peuvent avoir un impact faible. 5. Dterminez maintenant comment vous allez vous y prendre pour influencer les parties prenantes que vous avez identifies.

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la panification oprationnelle
Objectif Dresser un chancier qui situe dans le temps chaque tche lmentaire du projet.

Le point de dpart de la planification oprationnelle dun projet est normalement double: lorganigramme des tches tel quil se prsente la fin de la planification structurelle et la liste des responsables issue de la planification organisationnelle

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la panification oprationnelle
Dautres donnes sont ncessaires la planification oprationnelle : 1. lvaluation de la dur dexcution des tches lmentaires 2. lidentification des interrelations entre ces tches. .

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Les outils de la panification oprationnelle


La Mthode de Gantt
Elle fait ressortir la dure des tches du projet par rapport aux dates dexcution

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Les outils de la panification oprationnelle PERT/CPM


Ce sont des techniques algorithmiques de coordination des activits et des ressources ncessaires pour mener bien un projet en respectant certaines contraintes de temps ou de ressources financires

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Les outils de la panification oprationnelle CPM


repose sur lide que la dure dun projet peut se compresser par lacclration de certaines tches, ce qui implique lacceptation dune dpense supplmentaire

PERT
Considre que la dure des tches est incertaine et que plusieurs estimations peuvent tre faites selon les scnarios plus ou moins optimiste ( ou pessimiste) que lon envisage

Ces deux mthodes prsentent tellement de similitudes quelles ont fini par se fondre en une seule mthode dite : mthode de rseau

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Les outils de la panification oprationnelle Le rseau


cest un graphe de lensemble des activits interrelies mettant en vidence les diffrents groupements et le chemin critique.

A
1

C B

A est prdcesseur immdiat de B


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C a deux prdcesseurs immdiats A et B


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Les outils de la panification oprationnelle


Conventions respecter pour la construction des rseaux
Les n sommets sont numrots de 1 n
le sommet 1 reprsente le dmarrage : il nest terminal pour aucun arc le sommet n reprsente le parachvement du projet : il nest initial pour aucun arc Chaque sommet est la fois terminal pour au moins un arc est initial pour 1 ou plusieurs arc

Le numro attribu au sommet initial dun arc est infrieur au numro du sommet terminal du mme arc

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Les outils de la panification oprationnelle


Conventions respecter pour la construction des rseaux
2

A(7)* B(14)* H(3)*


3

E(4) * F(6)* C(5)* I (2)*


5

Dbut

G(2)*

Fin

D(10)*

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* = Dure en heures
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Les outils de la panification oprationnelle


Projet : Implantation de capteurs solaires
aux niveau dcoles et dhpitaux Code T U W X Y Z

Description
Centralisation de donnes gnrales Identification des centres sectionns tudes techniques des centres slectionns Diagnostic nergtiques des centres Coordination avec les bnficiaires Dfinitions des quipements ncessaires

Prdcesseur (s) immdiat (s)

U T,W U X,Y

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Les outils de la panification oprationnelle


Projet : Implantation de capteurs solaires
aux niveau dcoles et dhpitaux Code T U W X Y Z

Description
Centralisation de donnes gnrales Identification des centres sectionns tudes techniques des centres slectionns Diagnostic nergtiques des centres Coordination avec les bnficiaires Dfinitions des quipements ncessaires Formation des utilisateurs

Prdcesseur (s) immdiat (s)

U T,W U X,Y U X,Y,R


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Choix des fournisseurs

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Projet : Implantation de capteurs solaires


aux niveau dcoles et dhpitaux

T Dbut
1

U
2 R
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La dure minimale dun Projet et le chemin critique


Code T U W X Y Z R S F
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Sommets
1 1 2 3 2 4 2 5 4 3 2 3 4 4 6 5 6 5

Dure

7 4 4 5 6 8 4 6 0
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Remarque : Si la tche s durait 7 ou 8 priodes, il serait encore possible datteindre le sommet 6 du projet au moment 21 S dispose ainsi dune marge de 2 priodes Marge dune priode : cest le nombre de priode supplmentaire quon pourrait lui consacrer sans que soit retard le parachvement du projet sont celles dont la marge est nulle : tout prolongement de leur dure retarde le parachvement du projet

Les tches critiques

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Dtermination des tches critiques et des marges des tches non critiques
L (s) : le moment au plus tard o devront tre compltes toutes les tches aboutissant en s, si la dure du projet doit rester minimale ds que un sommet s est atteint aprs son moment L (s), on sait que la dure du projet dpassera la dure minimale prvue
L(6) = dure minimale du projet = 21 L(5) = L(6) dure de S = 21 6 = 15 L(4) <= L(5) dure de F = 15 0 = 15 L(4) <= L(6) dure de Z = 21 8 = 13 L(4) =13 L(3) = L(4) dure de X = 13 5 = 8 L(2) = min { 8 - 4 ; 13 - 6; 15 - 4 } = 4

L(1) = min { 4 - 4 ; 8 - 7 } = 0 s

Marge de m = L(t) E(s) (dure de m) Marge de S = L(6) E(5) 6 = 2 Marge de Z = L(6) E(4) 8 = 0

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Marge de T = L(3) E(1) 7 = 1

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Dtermination des tches critiques et des marges des tches non critiques
8

5
X

13 4

7
0

8
Z 13 21 6 21 S

T 4 U
4 2 4

8 W Y

Dbut
0

6 4
R 15 5 13 X Z = chemin critique

dure du chemin critique = dure minimale du projet = 21


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EXEMPLE : CONSTRUCTION DUN PONT


Pente 2 Tablier Pente 1

Pile 1 Pile2

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LISTE DES TACHES ET AFFECTATION DES RESSOURCES


Dsignation
Coffrage pile 1 Coffrage pile 2

Code

Dure
5 semaines 10 Semaines 6 Semaines 8 Semaines 2 Semaines 2 Semaines 4 Semaines

Ressources Antcdent
4 hommes 4 hommes 2 Hommes 2 Hommes 2 Hommes 3 Hommes 4 hommes

A B C D E F G

A B C D E,F
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Bton pile 1 Bton pile 2 Pose pente 1 Pose pente 2 Pose tablier
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STRUCTURE DU PROJET
Dbut Responsable projet

Activits pilotes

B
Coffrage
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D
Bton

Activits pilotes

Tablier et piles

Familles dactivits
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REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M.


A 5 0 5 7 12 7 0 B 10 0 10 0 10 0 0 C 5 12 7 D 10 10 0 6 11 18 0 8 18 18 0 E 11 18 7 F 18 18 0 2 13 20 7 2 20 20 0

De 0 0 0

0 0 0 0

G 20 20 0

4 24 24 0

Fin 0

24 2 24 4 2 0 4 0

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REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M.


Code tche Dure Dbut au plus tt Fin au plus tt Dbut au plus tard Fin au plus tard

Marge totale

Marge libre

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REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M.


Le rseau doit tre ferm
G g M I i J j

m H h

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DATES AU PLUS TOT / TARD


Date au plus tt de dbut de tche

Date au plus tard de dbut de tche

i = maxi (g + g )

i = mini (j - i )

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MARGES
Marge totale

MTi =
Marge Libre :

i - i

Retard que prendre une tche sans impact sur le dbut au plus tt de la suivante

MLi =
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j i i
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CHEMIN CRITIQUE
Ensemble des tches qui ont une Marge totale nulle Si une de ces tches prend du retard, tout le projet prend du retard
MTi = 0

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DIAGRAMME GANTT
GANTT des tche :
Met en vidence la chronologie des tches

GANTT Ressources :
Met en vidence : Les affectations des ressources Les conflits des ressources
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DIAGRAMME GANTT CAPACITE ILLIMITEE


Ressources
a

9 8 7 6 5 4 3 2 1
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A C C B E F D
5 10 18 20 24
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DIAGRAMME GANTT CAPACITE LIMITEE


Ressources

4 3 2 1 10
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C B A D
15

E
F

25

29

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GESTION DES CONFLITS DES RESSOURCES


Charge Capacit

Lissage de charge Nivellement des ressources Niveau de priorit du projet Niveau de priorit de lactivit Marge la plus faible
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Heures supplmentaires Embauche Intrim Soustraitance


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AVANCEMENT ET COUT

A la fin de chaque semaine, je pose la question: Rel = prvu ?

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AVANCEMENT ET COUT
Mise jour de lavancement des activits Respect des cots et / ou dlais

Non

Proposition de solutions Simulation Prise de dcision


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Oui
Lancement des activits suivantes

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