Aula 2 PLANEJAMENTO E CULTURA Prof.

Jos Wanderley

Planejamento e Cultura
A. Conceitos fundamentais
O conceito de planejamento um dos conceitos fundamentais da Administrao. Juntamente com os conceitos de organizao, controle e direo (ou liderana) est entre as quatro funes gerenciais elementares, desde sua proposio por Henri Fayol, um dos pais da cincia da Administrao. A importncia do planejamento para as organizaes cresce medida que o ambiente no qual operam torna-se, no mundo contemporneo, cada vez mais turbulento, e as vantagens de estar frente pela antecipao de conseqncias internas organizao dessas turbulncias, mostra-se uma possvel garantia de sobrevivncia, ou mais sucesso. Para o mundo das organizaes que trabalham com a cultura essas turbulncias dizem respeito no somente globalizao e seus impactos no choque e assimilao/imposio de culturas, mas tambm aos desaos referentes s novas condies tecnolgicas, gerando novos desejos e produtos de informao, novos comportamentos com relao s artes e outros fenmenos culturais, bem como as mudanas de carter scio-econmico e poltico das sociedades. A esse novo cenrio as organizaes do campo da cultura respondem ora com perplexidade, ora com criatividade e inovao, ora com ao obstinada na defesa da tradio. De qualquer forma, conforme o enfoque contingencial da teoria administrativa, segundo o qual as formas de administrar devem variar tanto quantas so as organizaes no mundo, as respostas buscam equilibrar os ambientes interno e externo da forma mais adequada.

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As organizaes, em sua estrutura interna, apresentam trs nveis bsicos de gesto: o nvel estratgico (da alta direo), o nvel ttico (dos gerentes) e o nvel operacional (da execuo das tarefas bsicas). O planejamento, embora a viso comum consagre-o ao primeiro nvel (o estratgico) deve ser executado nos trs nveis o que implicaria em falar em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. No entanto, lcito armar que o planejamento nos nveis ttico e operacional devem estar enquadrados nas denies do planejamento feito para toda a organizao, que feito no nvel estratgico. Os nveis inferiores replicariam em suas reas especcas os macroobjetivos denidos pela alta direo. No entanto, por outro lado, tambm lcito armar que o planejamento no nvel estratgico tem de considerar as dimenses gerenciais e operacionais, sob o risco de propor estratgias inexeqveis. Este ponto leva diretamente necessidade de esclarecimento do conceito de planejamento: implica em estabelecer um alvo, e um caminho ou maneira para atingi-lo. O alvo o objetivo; o caminho a estratgia. Nos nveis inferiores so denidos objetivos tticos (para as reas especcas da organizao) e operacionais (podem descer ao nvel das pessoas); no nvel da alta direo so denidos objetivos estratgicos (de longo prazo, para a organizao como um todo). Tambm a estratgia deve ser desmembrada pelo nvel estratgico para adequar-se s reas especcas da organizao. Esta maneira de visualizar o planejamento no especca para as organizaes da cultura ao contrrio, serve para organizaes de todos os setores da economia, de natureza pblica, privada, ou do Terceiro Setor. A denio dos objetivos e da estratgia feita pela observao e coleta de informaes dos ambientes externo (na alta gerncia) ou interno (setores ttico e operacional). A informao , assim, engrenagem fundamental nos processos de planejamento, e sua gesto adequada pode implicar em resultados positivos ou negativos.

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De maneira geral o entendimento do ambiente externo das organizaes lido como fonte de oportunidades e ameaas, isto dele podem surgir possibilidades de novos produtos e servios, ou novas organizaes, mas tambm como restries s atividades atuais ou at mesmo a denio do encerramento das atividades pelas mudanas no gosto, na tecnologia etc. Nessa perspectiva necessria uma anlise ambiental, isto , uma visualizao do ambiente externo em suas dimenses prxima (que afetam a organizao diretamente e no curto prazo, como clientes/usurios, concorrentes, fornecedores e outras organizaes relacionadas atividade) e distante (como as dimenses demogrca mudanas na composio etria da populao, natural mudanas no clima, cultural mudanas no gosto ou comportamento das pessoas, e outras dimenses que afetam a organizao no mdio ou longo prazo). Essa anlise ambiental, no entanto, no nica ou totalmente objetiva, sendo dependente da percepo ambiental de quem a faz. De fato, ao analisar o ambiente contemporneo haver quem enxergue mudanas polticas que no ocorrero, bem como outros, visionrios, sero ridicularizados por vislumbrarem acontecimentos aos quais a maior parte das pessoas no dar muito crdito. J o ambiente interno deve ser lido em funo dos seus aspectos positivos (suas foras, habilidades, conhecimentos), mas tambm dos negativos (suas fraquezas, decincias, ignorncias). Essa percepo tambm pode ser de difcil realizao, visto que a autoconscincia da organizao implica na autoconscincia dos seus membros quanto aos seus pontos fortes e fracos. Esse pormenor de grande importncia gera, em alguns casos, uma busca por instituies externas de consultoria que, em tese, com sua viso descomprometida, pode ajudar a visualizao tanto do ambiente interno quanto tambm do ambiente externo (uma vez que o envolvimento na atividade pode impedir a visualizao adequada dos problemas e das possibilidades).

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H uma vasta literatura na Administrao sobre Planejamento e Estratgia, desde manuais prticos de como fazer o planejamento estratgico at obras profundamente sosticadas para organizaes multinacionais, de setores especcos da economia. Para as organizaes da cultura a literatura mais indicada diz respeito aos artigos publicados em revistas cientcas de universidades ou centros de pesquisa reconhecidos, e boa parte trata de estudos de caso, isto , analisa a trajetria de organizaes do setor, bem ou mal sucedidas. Os conceitos bsicos, como foram aqui observados, derivam da Administrao geral, sem distino para o setor da cultura - mas as adaptaes necessrias para esse setor cam evidenciadas na literatura dos estudos de caso acima relatados, bem como no depoimento das pessoas envolvidas na gesto das organizaes culturais. As diferenas principais dizem respeito denio de objetivos (no empresariais, em boa parte dos casos), natureza das organizaes (muitas delas pblicas ou do Terceiro Setor), ao tipo de funcionrios (muitos envolvidos nas prprias atividades da arte e da cultura; s vezes, voluntrios) e nas motivaes dos envolvidos (frequentemente com preocupaes ticas ou com propsitos de elevao do gosto, disseminao de um gnero, ou envolvimento pessoal com uma causa), entre outras diferenas. As atividades do setor tambm vo conformar tipos especcos de pblico, de nanciamento das atividades, de relacionamento com o Estado e com outras organizaes semelhantes etc. - conformando um espao complexo onde conceitos tpicos da gesto empresarial sero aplicados em organizaes que iro conviver em um contexto capitalista no qual algumas dessas organizaes tm diculdade de insero. Alm disso o conceito de planejamento implica simultaneamente em criatividade e disciplina; a primeira, para vislumbrar oportunidades, e a segunda, na obstinao para perseguir os objetivos propostos em um ambiente frequentemente hostil. A multifacetada cultura brasileira oferece em nveis desiguais as duas caractersticas; cabe aos gestores das organizaes culturais potencializar as virtudes da primeira e monitorar as eventuais diculdades no desenvolvimento da segunda.

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Uma evoluo digna de nota a transformao no conceito de planejamento estratgico, que contemporaneamente vem sendo tratado como administrao estratgica, para tentar corrigir dois problemas: a separao entre planejamento e execuo, e entre planejadores e executores. O primeiro separa em dois momentos distintos duas tarefas que, dada a velocidade do tempo atual, no podem acontecer de forma totalmente separada; o segundo problema separa as pessoas encarregadas das duas tarefas, o que pode gerar acusaes mtuas de incorrees ou despreparo. Mintzberg (2000) em um trabalho que analisa as diferentes maneiras de analisar essa administrao estratgica verica que ela tanto pode ser vista como a concepo de um caminho, ou como um processo de formalizao ou anlise do mesmo; tanto como um processo visionrio de enxergar o invisvel quanto um processo de criao coletiva; um processo cognitivo-mental, ou um processo de negociao entre muitos atores; um processo de resposta ao ambiente ou um processo de transformao interna, e, nalmente, como um processo emergente - algo que vai denindo-se enquanto os problemas e atividades do cotidiano transcorrem. As vrias escolas mencionadas acima representam vises parciais de um mesmo fenmeno a mesma tarefa que uma literatura simplicadora, embora reconhecendo a complexidade da mesma, transforma em manuais para aplicao generalizada. As metodologias de planejamento no entanto, no escapam do conceito bsico de busca de equilbrio entre ambiente interno da organizao e ambiente externo e, visto que ambos esto sempre em transformao o ambiente interno pelo envelhecimento e pela adoo das novidades que traz o ambiente externo, entre outras razes; e o ambiente externo pela extrema complexidade e multiplicidade das variveis sociais/econmicas/naturais/culturais/polticasque o compe esse equilbrio est sempre se alterando, e a capacidade de traar objetivos para o futuro e alcan-los pode ser um diferencial signicativo no alcance dos resultados para a organizao.

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Nessa perspectiva, ser considerada no prximo tpico uma viso geral da estratgia e do papel desempenhado pela informao nesse processo, incluindo, para isso, uma apropriao da ferramenta do Balanced Scorecard; a seguir, ser apresentado um roteiro bsico de planejamento, a ser adaptado e transformado segundo cada organizao em seu contexto especco. O ltimo tpico naliza este texto com consideraes gerais sobre planejamento e cultura brasileira.

Aula 2 PLANEJAMENTO E CULTURA Prof. Jos Wanderley B. Informao e Estratgia

O conceito de estratgia foi inicialmente aplicado no meio militar, dentro do processo de preparao para as guerras. Nesse contexto a estratgia estava relacionada ao planejamento e direo em larga escala de operaes militares ou manobras para obteno de posies vantajosas em relao ao inimigo. Segundo Mintzberg (2001) a estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente, e sua escolha deve estar relacionada com os recursos nanceiros que a empresa possui, com o tempo disponvel, com o risco que a organizao pode assumir e com os valores e estilo de gesto, representados pela cultura organizacional. Para isso as informaes exercem um valor de extrema importncia, pois so elas que sero ser usadas como recursos na formulao das estratgias. Para serem estratgicas, no entanto, precisam ser coerentes, teis e relevantes para que o plano estratgico possa propiciar vantagens duradouras. A viso da administrao estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo, assegurando as mudanas organizacionais necessrias para a sua implementao e a participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. A Gesto estratgica tambm diz respeito viso, ou seja, meta de longo prazo que a instituio espera alcanar; para isso a estratgia deve ser explicitada para que todos os membros da organizao se comprometam em alcanar, pelo alcance progressivo de objetivos de curto e mdio prazo. Um grupo dentro da organizao deve responsabilizar-se para dar apoio ao processo de gesto estratgica, estando envolvido com o presente e o futuro da organizao. Nas organizaes em que periodicamente a alta direo substituda, como o caso dos rgos pblicos, a maior nfase nas atividades estratgicas deve estar centrada no quadro estvel da organizao.

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Uma boa estratgia para ser executada deve envolver todos integrantes da organizao, o que signica que provavelmente enfrentar resistncias, que devero ser tratadas de diversas maneiras desde a as mais leves, como a persuaso e participao, at as mais duras, o que pode signicar a excluso da resistncia pelo afastamento do funcionrio. Muitas dessas barreiras esto diretamente ligadas ao modo como as pessoas usam a informao, ou seja, ao comportamento com relao informao. Segundo Davenport (1998) o comportamento informacional refere-se ao modo como os indivduos lidam com a informao, o que inclui a busca, o uso, a comunicao, o acmulo e at mesmo o ato de ignor-la. parte importante da cultura informacional, que compreende o padro de comportamentos e atitudes que expressam a orientao informacional da organizao. Organizaes podem ser assim mais voltadas para a inovao e criatividade, ou para a rotina e perpetuao dos processos existentes. Para as organizaes do setor da cultura, assim como para qualquer outra, a informao o principal ativo para a eccia das aes. Ela est presente em todos os ambientes e em todas as atividades humanas - sociais, cientcas, tecnolgicas, culturais, polticas e econmicas. E essas informaes precisam ser gerenciadas de forma estratgica para que as organizaes possam recuper-las, trat-las, armazen-las e distribu-las de maneira ecaz. Quanto mais a informao for vital para a atividade da organizao, mais importante se torna a sua administrao. Para serem ecazes, as organizaes precisam de uma estratgia baseada em informao; para isso ela tem de estar prontamente disponvel a seus integrantes para que eles possam tomar decises rpidas. A estratgia no signica somente ter informaes sobre os mercados e os concorrentes; signica conhecer a prpria organizao, inclusive seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e ameaas do ambiente externo, na expectativa de mudanas da estrutura organizacional e dos processos de gesto.

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Uma boa estratgia para ser executada deve envolver todos integrantes da organizao, o que signica que provavelmente enfrentar resistncias, que devero ser tratadas de diversas maneiras desde a as mais leves, como a persuaso e participao, at as mais duras, o que pode signicar a excluso da resistncia pelo afastamento do funcionrio. Muitas dessas barreiras esto diretamente ligadas ao modo como as pessoas usam a informao, ou seja, ao comportamento com relao informao. Segundo Davenport (1998) o comportamento informacional refere-se ao modo como os indivduos lidam com a informao, o que inclui a busca, o uso, a comunicao, o acmulo e at mesmo o ato de ignor-la. parte importante da cultura informacional, que compreende o padro de comportamentos e atitudes que expressam a orientao informacional da organizao. Organizaes podem ser assim mais voltadas para a inovao e criatividade, ou para a rotina e perpetuao dos processos existentes. Para as organizaes do setor da cultura, assim como para qualquer outra, a informao o principal ativo para a eccia das aes. Ela est presente em todos os ambientes e em todas as atividades humanas - sociais, cientcas, tecnolgicas, culturais, polticas e econmicas. E essas informaes precisam ser gerenciadas de forma estratgica para que as organizaes possam recuper-las, trat-las, armazen-las e distribu-las de maneira ecaz. Quanto mais a informao for vital para a atividade da organizao, mais importante se torna a sua administrao. Para serem ecazes, as organizaes precisam de uma estratgia baseada em informao; para isso ela tem de estar prontamente disponvel a seus integrantes para que eles possam tomar decises rpidas. A estratgia no signica somente ter informaes sobre os mercados e os concorrentes; signica conhecer a prpria organizao, inclusive seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e ameaas do ambiente externo, na expectativa de mudanas da estrutura organizacional e dos processos de gesto.

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A informao d origem a mais conhecimento que, por sua vez gera mais busca de informao e mais conhecimento. Decises so tomadas e problemas so resolvidos quando as informaes esto em local apropriado e de fcil entendimento. A tecnologia tem facilitado o acesso s fontes de conhecimento pois ajuda na preservao, criao e distribuio da informao, elimina barreiras impostas pela distncia, proporciona velocidade em todos os processos, mas facilmente transforma-se num peso morto, intil, sem a informao adequada ou usurios voltados para a inovao. Isto , no a tecnologia, mas sim o seu uso que cria valor. Para que as organizaes construam um sistema de gesto estratgica que propicie vantagem competitiva necessrio que tenham um uxo de informao eciente e ecaz, proporcionando qualidade na prestao dos servios. O uxo de informao passa por um ciclo de vida que comea na identicao de necessidades de informao at o descarte da mesma. O descarte se d a partir da deciso da empresa de jogar fora o seu lixo informacional. Algumas estratgias foram desenhadas para a gesto estratgica, baseadas na denio de alguns parmetros de informao. Embora tenham nascido para organizaes privadas (assim como o conceito de planejamento estratgico) podem ser adaptadas para organizaes pblicas ou do Terceiro Setor com as modicaes que se zerem necessrias. Uma delas o Balanced Scorecard - BSC - um conjunto de parmetros que pode dar aos gerentes uma viso rpida, mas abrangente, da organizao. O BSC prope uma forma de aperfeioar o uso da informao nas organizaes: os objetivos e as estratgias devem ser explicitados observando quatro perspectivas: nanceira, dos clientes, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento. A perspectiva nanceira indica se a execuo da estratgia est contribuindo para a melhoria dos resultados nanceiros. O desempenho nanceiro da organizao um importante fator para estabelecer o sucesso da organizao e isso deve ser monitorado atravs de indicadores.

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A abordagem do BSC sobre a perspectiva nanceira para o setor privado e para o pblico encontra diferentes focos. Segundo Kaplan e Norton (2004) embora as organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, possam adotar uma perspectiva nanceira homognea de lucro para os proprietrios ou acionistas, as organizaes do setor pblico e as entidades sem ns lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversicado de misses e, portanto devem denir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. J a perspectiva dos clientes-usurios permite que a organizao dena seus objetivos no que se refere captao dos mesmos, e monitoramento da sua satisfao e delidade. Atravs dessa perspectiva as organizaes devem estabelecer em qual mercado querem atuar, de maneira que possam atender tipos especcos de usurios - visando satisfazer as necessidades desses tipos especcos (pois no seria possvel atender a sociedade como um todo). As organizaes devem escolher em qual segmento de mercado querem atuar. A perspectiva dos processos internos da organizao fundamenta-se em trs processos internos bsicos: operao, servios e inovao. A perspectiva dos processos internos est relacionada aos indicadores que a empresa dever mapear para atingir os resultados propostos. Toda a parte administrativa est aqui contida. necessrio que a organizao saiba quais os processos que merecem maior nfase, porque muitos dos problemas das organizaes esto diretamente relacionados ao ambiente interno e formas de gesto: da carreira, de servios, do relacionamento com clientes, de pessoas, de projetos, da qualidade, do desempenho, da tecnologia, da infra-estrutura e da mudana. Na perspectiva dos processos internos, os gestores identicam os processos crticos em que devem buscar a excelncia, a m de atender aos objetivos da organizao e de segmentos especcos de clientes. A perspectiva de aprendizado e crescimento est relacionada capacitao, motivao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios. uma perspectiva que se funda no capital humano da empresa - medida segundo os indicadores da rea de gesto de pessoas.

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O BSC tem como base para o gerenciamento a informao, pois tenta gerenciar o mximo de variveis pela sua medio, para possibilitar tornar visveis as estratgias da empresa. Essa visibilidade pode ser alcanada por um mapa estratgico - a representao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia. O mapa estratgico um instrumento de gesto para que as organizaes revejam seus processos e dem foco s questes internas como capacitao de funcionrio, treinamento, compartilhamento de conhecimento, satisfao de clientes, etc. As organizaes passam a ter uma viso do todo na organizao, buscando cooperao entre os funcionrios a partir do momento em que o mapa possibilita melhor comunicao entre os diversos setores. Ele passa a alinhar estratgia, pessoas e processos e faz com que a organizao foque suas atividades nas principais reas de desempenho estratgico. As organizaes podem adotar as perspectivas mais adequadas ao seu contexto especco para criarem os seus mapas estratgicos. O mapa estratgico tambm ajuda as organizaes a antecipar mudanas, criar cenrios, e rever o seu plano de ao. Para tanto nesse mapa devem estar explicitados os objetivos e como alcan-los, incluindo um plano de ao com proposio de iniciativas, investimentos necessrios e um cronograma de aes com os resultados esperados, dentro dos cenrios considerados potenciais. Cenrios so descries do que as organizaes esperam do futuro. Quando a organizao cria cenrios os gestores passam a analisar alternativas de ao para o futuro da organizao. Com a utilizao da tcnica de cenrios o planejamento no se restringe a apenas um nico cenrio de anlise, mas a vrios, o que possibilita um leque maior de vericao de eventuais turbulncias, servindo como uma ferramenta para ordenar percepes sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias das decises vo acontecer a imaginao o limite.

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Aula 2 PLANEJAMENTO E CULTURA Prof. Jos Wanderley C. Roteiro Bsico Para o Planejamento uma sugesto

O presente tpico no pretende estabelecer uma metodologia de planejamento; isso algo que deve ser construdo em cada organizao em funo de sua realidade interna, dos recursos de que dispe, das pessoas que nela trabalham, assim como do contexto no qual est inserida. O objetivo apenas oferecer um roteiro bsico, a partir do qual o gestor pode elaborar sua metodologia especca, mais adequada. Note-se que, antes de mais nada, a organizao tem que despertar para o planejamento, e reetir sobre a necessidade de faz-lo, discutindo tambm como ser feito. A literatura e a experincia da gesto consagram os passos descritos a seguir como fundamentais mas, obviamente, no se trata de uma receita, onde cada passo segue o outro rigorosamente podem ser feitos alguns simultaneamente, e inclusive, alguns podem ser simplicados ou invertidos. E, observe-se: um mundo em mudana constante exige um planejamento exvel, cujos objetivos podem ser reavaliados, transformados e at abandonados ou substitudos ao longo do processo. 1 - Anlise do ambiente organizacional Essa anlise inclui o ambiente interno, suas foras e fraquezas, e o ambiente externo, ameaas e oportunidades. A anlise do ambiente interno deve considerar as pessoas, a estrutura fsica, a estrutura organizacional cargos, departamentos a tecnologia empregada, os processos internos etc. A anlise externa envolve os usurios, os concorrentes, os fornecedores, as instncias do estado que afetam diretamente a organizao, outras instituies como imprensa, sindicatos, parceiros etc., mas tambm o macroambiente, como as tendncias de mudana poltica, demogrca, cultural, natural, tecnolgica, das leis, do gosto, do comportamento etc. Nesse momento a organizao pode desenhar, se for conveniente, cenrios alternativos, visando antecipar problemas e restries ambientais, mas tambm possibilidades e brechas para driblar as ameaas que antev.

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2 - Denio de objetivos Os objetivos estratgicos devem ser denidos considerando o passado da organizao e o contexto de outras organizaes que podem servir de referncia; alm disso devem ser condizentes com a estrutura interna, analisada no momento anterior. Esses objetivos estratgicos devem ser construdos de maneira ousada, mas no impraticvel, sob o risco de serem abandonados; a sua construo pode ou no envolver participantes dos vrios nveis da organizao, ou atores externos. Esses objetivos podem alm disso, ser de natureza qualitativa e quantitativa nesse segundo caso, so chamados geralmente de metas. No plano mais abstrato esse o momento em que ser denida a misso da organizao - isto , sua razo de ser, aquilo que a diferencia das demais. A misso geralmente traduz-se uma frase de natureza losca, capaz de inspirar toda a organizao. (Por esse motivo tambm costuma ser esquecida e transformada em uma simples placa na parede). Tambm o momento de denio da viso, isto , o lugar que a organizao almeja ocupar (a melhor organizao do setor no municpio ou uma referncia para a Amrica Latina) na atividade especca a que se prope. 3 - Formulao de estratgias Segundo a percepo dos gestores e a natureza das atividades as estratgias podem variar enormemente: proposio de parcerias, deslocamento para o ambiente virtual, mudana do pblico alvo, diversicao de atividades etc. De qualquer forma, diversos caminhos devero ser propostos, sem censura prvia, para que, posteriormente, sejam avaliados e ento selecionados segundo a convenincia percebida.

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4 - Estabelecimento de critrios Critrios consistentes e mensurveis devem ser aplicados s diferentes estratgias colocadas, tais como: nveis de investimento, tempo necessrio para implementao ou para obteno de resultados, tipo de resultados esperados, possveis problemas que podem advir pela escolha de cada estratgia (como resistncias internas e externas), tecnologia necessria etc. No se trata apenas de comparar custo e benefcio, visto que envolve antecipao de problemas e at mesmo a antecipao das solues para esses problemas que ainda nem existem. 5 - Seleo das estratgias Segundo os critrios especicados as estratgias sero descartadas, modicadas e selecionadas. A partir da ser estabelecido um plano estratgico para operacionalizao; este plano pode ser traduzido na prtica como um Plano de Ao. 6 - Implementao, ou Denio do Plano de Ao As estratgias tm de transformar-se em aes concretas, a serem implementadas pelos departamentos e funcionrios. Essas aes podem ser orientadas por Polticas Organizacionais, que denem normas gerais de atuao das pessoas mas no podem deixar de ser proposies objetivas, com um cronograma de implementao, e a denio de um oramento que justique os investimentos necessrios e dena tambm os resultados esperados. Planos de ao podem conter programas, que so conjuntos de projetos, para os quais h recursos especcos. Projetos tm prazo e oramento limitados e so viabilizados pela execuo de atividades, que so designadas para pessoas especcas.

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7 - Execuo Signica o cumprimento do Plano de Ao, segundo o que foi denido em termos de custo, prazos e atribuies, de modo que possam essas variveis ser monitoradas (controladas) medida em que transcorrem, para correo de desvios ou alterao dos objetivos parciais. 8 - Avaliao e Controle O controle na verdade ocorre durante todo o processo de planejamento, desde a vericao da necessidade do mesmo at a avaliao, que consiste em, no momento nal, comparar os resultados atingidos com os resultados esperados, vericar os erros e acertos, e preparar o novo momento de planejamento. Esses ltimos momentos denem a natureza da administrao estratgica o planejamento interminvel, acontece durante todo o tempo e em toda a organizao, embora em momentos especcos, que podem ser o incio de cada ano ou a ameaa de um evento especco a ser enfrentado, ou o surgimento de uma boa idia, um esforo privilegie essa atividade e rena energias para que um esforo concentrado seja bem sucedido.

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Aula 2 PLANEJAMENTO E CULTURA Prof. Jos Wanderley D. Finalizando

As organizaes do setor da cultura, particularmente no Brasil, tm um trabalho simultaneamente bonito e difcil: em um pas onde improvisar e dar um jeitinho faz, costumeiramente parte do imaginrio popular, os esforos de planejar enfrentam diculdades mas, por outro lado, a criatividade tambm uma expresso da cultura nacional. importante que se perceba que a necessidade de planejar cresce medida que o futuro incerto, contrariando o senso-comum, segundo o qual no adianta planejar, pois ningum sabe o que pode acontecer.... Cabe observar tambm que as novas ferramentas ligadas s tecnologias de informao trazem para as organizaes da cultura a possibilidade de novas interfaces, pelo uso da internet e outras novas mdias que, progressivamente, vo sendo incorporadas msica, ao teatro, dana, aos museus... E a administrao ainda vai ocupar-se muito desse novo ambiente informacional, a ser considerado no planejamento como uma varivel relevante. A emergncia de conceitos como responsabilidade social tambm traz para a gesto da cultura a possibilidade de engajar suas atividades nas preocupaes atuais da gesto dos setores pblico e privado e o planejamento uma ferramenta importante no apenas para a obteno de nanciamento, mas tambm para assegurar resultados mais consistentes, que garantiro, alm dos retornos imediatos, mais nanciamentos futuros. A gesto das organizaes da cultura est em permanente construo. medida que o setor prossionaliza-se novas ferramentas vo sendo construdas e testadas; a exibilidade necessria ao planejamento far cada vez mais do gestor da cultura uma personagem importante para desenhar solues no apenas para preservar e criar novas formas de manifestao cultural, mas tambm para, atravs da cultura, movimentar a economia, criar empregos, ajudar a construo da identidade do pas e, no menos importante, trazer mais conhecimento, beleza e diverso para a vida de tantas pessoas, inclusive o grande nmero de estrangeiros apaixonados por nossa cultura.

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Aula 2 PLANEJAMENTO E CULTURA Prof. Jos Wanderley Referncias Bibliogrcas

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman,2001. MINTZBERG, H. et. alli Safri de Estratgia. Porto Alegre, Bookman, 2000.

Realizao:

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