El Arte de Innovar y Emprender

El arte de innovar
y emprender
Cuando las ideas se convierten en riqueza 14
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JOOovBDJO
t&MQV[MFEFMB
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FDPTJTtFNBQBSB
FNQrFOEFS
Colaborador Principal
2010 Fundacin de la Innovacin Bankinter. All rights reserved.
2
Agradecimientos
Accenture colabora con la Fundacin de la Innovacin Bankinter en la realizacin
de este estudio del Future Trends Forum (FTF) y ayuda en la difusin de los
trabajos de este lder de opinin independiente sobre prospectiva e innovacin. En
este sentido, la compaa consultora pone a disposicin del FTF todo su patrimonio
de conocimiento y dilatada experiencia para hacer de las empresas e instituciones
organizaciones de alto rendimiento.
3
3

Agradecimientos
Nuestro especial agradecimiento a todos los miembros del Future Trends Forum
(FTF) que han hecho posible el xito de nuestra ltima reunin, especialmente a
aqullos que han participado activamente en la realizacin de esta produccin:
Q En la organizacin y metodologa de la reunin del Future Trends Forum:
D. Christopher Meyer
D. Garrick Jones
D. Harriet Harris
Q Por su participacin como ponentes en la reunin:
D. Feras Abu Ibrahim
D. Pedro Arboleda
D. Arturo Azcorra
D. Nir Elperin
D. Daniel Isenberg
D. Larry Keeley
Dr. Tan Chin Nam
D. Peter Nicholson
D. Timothy Rowe
Dra. Annalee Saxenian
D. Joseph Silva
D. Po Chi Wu
Adems, tambin nuestro sincero reconocimiento a las personas del equipo, por su
compromiso y buen hacer en el desarrollo del contenido de esta publicacin:
Fundactn de !a Innovactn Bankinter Accenture
D. Julie Slama D. Eva Lpez Surez
D. Andreea Niculcea D. Javier Corsini
D. Mara Teresa Jimnez
D. Irene Ibarra
D. Marce Cancho

Muchas gracias.
Fundactn de !a Innovactn Bankinter
Agradecimientos
4
ndice

Agradectmtentos 3
Resumen ejecuttvo 6
Pr!ogo ll
l. Introducctn l3
2. La promesa de !a tnnovactn gue cambtar e! mundo l6
2.1. Qu entendemos por innovacin? 18
Qu no es innovacin 20
2.2. El cultivo de innovacin como fuente de sostenibilidad 23
Labrando la tierra para la innovacin 23
Prepararse para las pocas de vacas 0acas 25
3. Las ptezas gue conhguran e! puz!e de !a tnnovactn nactona! 28
3.1. Encerar la tabla de surf: la funcin del Gobierno en la innovacin 31
Disear playas ms atractivas: fomentando la innovacin
de forma indirecta 33

Ensear las bases del surf: la funcin directa del Gobierno
en la innovacin 36

3.2. Transformando la empresa: la innovacin es rentable 38

La cultura innovadora: condicin necesaria para ganar el futuro 38

Institucionalizar la innovacin: inspiracin + transpiracin 39
Aceptar y gestionar el riesgo de la innovacin 43
3.3. Mster en innovacin: la funcin de la educacin en una cultura
innovadora 44
Sembraudo las bases del empreudimieuLo g la iuuovaciou 45
La universidad de la innovacin 46
Educar para gestionar la innovacin 48
3.4. El verdadero protagonista eres t: las personas en el proceso
de iuuovaciou 50
Los roles eu el proceso iuuovador 5l

Los nuevos argonautas 53
ndice
5
3 ndice
3.5. El LesL de la Laza de cal: los crculos sociales gue poLeuciau
la iuuovaciou 55
Salas regiouales de cal: los 'clusLers' de la iuuovaciou 55
Fiuauciaudo la iuuovaciou: la luuciou del capiLal riesgo 56
La especializaciou de la iuuovaciou 58
3.6. Innovacin solidaria: la responsabilidad social en el proceso innovador 60
Capitalismo creativo o innovacin social abierta 61
4. Las nuevas coordenadas de !a tnnovactn 64
4.1. Invirtiendo el curso de la innovacin: el papel de los pases emergentes 66
Innovacin a gran escala 67
Un Gobierno proactivo 70
Los nuevos centros de innovacin 71
4.2. Innovar o morir: la innovacin en los pases desarrollados 74
Occidente contina innovando 74
Obstculos en el camino 76
4.3. En busca de la receta perfecta 78
El ecosistema emprendedor 79
5. La tnnovactn en Espaa 82
La situacin actual 84
Qu depara el futuro? 87
6. Conc!ustn 90
Apndtce 93
Glosario 94
Miembros del Future Trends Forum 97
6

Resumen ejecutivo
La promesa de la innovacin que cambiar el mundo
La evolucin humana est marcada por la innovacin. Tanto en poltica como en el
mbito de los negocios se habla de la innovacin como la solucin a la crisis. Los
experLos esLau de acuerdo cou esLa aurmaciou, pero cousiderau gue auugue la
innovacin es necesaria, debe llevarse a cabo con paciencia, puesto que se trata de
una inversin a medio y largo plazo.
La crisis ha sacado a relucir la importancia de la innovacin para la
sostenibilidad de las empresas y de la sociedad. En 2010 vuelve a ser una
prioridad estratgica para el 72% de las empresas. Los directivos y polticos de
hoy no estn luchando en trminos de la apuesta por la innovacin, sino de su
capacidad para e|ecuLar las iuiciaLivas de iuuovaciou cou eucacia. La iuuovaciou
se caracteriza por la incertidumbre y los lderes deben aprender a gestionarla.
Deben entender que la innovacin puede surgir desde cualquier parte de una
organizacin extendida que no slo se compone de los propios empleados, sino
tambin del resto de los stakeholders. Sin embargo, la innovacin no surgir sin
la cultura adecuada. Slo una cultura que tolera el error fomenta el
emprendimiento y la innovacin.
No exisLe uua deuuiciou coucisa de iuuovaciou, deuuir de mauera exacLa la
innovacin es una tarea difcil y en gran medida innecesaria. Lo que s debemos
hacer es entender los pilares que sustentan la innovacin y fortalecerlos.
Conociendo sus propiedades y su funcionamiento podremos construir las bases de
la economa moderna. Ante todo, se debe respetar un elemento fundamental: la
innovacin sostenible de una regin no depende de sus polticas o instituciones,
depende de sus empresas.
Las pIezas gue conHguran eI puzIe de Ia InnovacIn nacIonaI
No existen recetas en las agendas de innovacin nacional, pero los expertos del
FuLure Treuds Forum s Lau ideuLiucado uua serie de iugredieuLes uecesarios para
que la innovacin y el emprendimiento tengan lugar. Se pueden agrupar en las
seis graudes piezas gue couugurau el puzle de la iuuovaciou:
La funcin del Gobierno
Las Administraciones Pblicas y los gobiernos cumplen una funcin fundamental
eu la iuuovaciou, puesLo gue el euLoruo regulaLorio iu0uge eu como las empresas
aprovechan las nuevas oportunidades de negocio. Los factores analizados por el
Banco Mundial en sus informes Doing Business cuauLiucau la lacilidad de
establecer negocios en un pas y sirven de punto de partida para un Gobierno. La
funcin de la Administracin consiste en allanar el camino para que la innovacin
pueda tener lugar.
Resumen ejecutivo
7
Resumen ejecutivo
La innovacin en la empresa
Los mrgenes de las empresas se hacen ms pequeos a medida que un producto
o servicio se consolida. El crecimiento sostenible de una empresa no puede
proceder del business as usual, sino que deben buscarse nuevas fuentes de
rentabilidad y, por ello, las compaas deben poner ms nfasis en la innovacin.
La iuuovaciou eu la empresa cousisLe eu Lacer a0orar g recoger las ideas gue
surgen en la organizacin, profundizar en ellas y poner en prctica aqullas que
sean viables. Las ideas no slo surgen del interior de la propia organizacin, sino
que tambin pueden originarse en el entorno que la rodea. Los directivos deben
desarrollar una cultura en la que empleados, clientes y proveedores sientan que
forman parte de una organizacin dinmica en la que se fomenta la innovacin.
sta surge de manera espontnea, pero slo con la cultura adecuada se puede
conseguir la regularidad en las innovaciones que caracteriza a una empresa
innovadora.
La educacin en innovacin y emprendimiento
Los expertos del Future Trends Forum consideran que el emprendedor no nace,
sino que se hace. No existe un momento adecuado para la formacin en
emprendimiento: las personas deben formarse en esta materia durante todo el
ciclo educativo. La educacin en emprendimiento es esencial para el desarrollo del
capital humano necesario para la sociedad del futuro.
La educacin primaria, al englobar las edades ms tempranas, forja las bases de
este desarrollo y es el lugar adecuado para fomentar la cultura emprendedora. La
uuiversidad, doude se adguiereu couocimieuLos mas especucos, es el lugar
adecuado para fomentar la cultura innovadora. Las escuelas de negocios tambin
tienen una importante funcin en la innovacin. En ellas se forman los lderes que
debern gestionar la innovacin.
Las personas en el proceso de innovacin
El origen de la innovacin de una empresa, una regin o un pas son sus personas.
La innovacin requiere personas creativas y con iniciativa, pero es esta iniciativa
la principal sea de identidad de un innovador. Dados el contexto y la
oportunidad, casi cualquier ciudadano puede originar una idea creativa. Es la
iuiciaLiva g la capacidad de pouer esLas ideas eu pracLica lo gue deuue a uua
cultura innovadora. Se trata de fomentar el espritu emprendedor en las personas
y esto slo se consigue con la motivacin adecuada.
Los experLos del FuLure Treuds Forum ideuLiucau dos graudes lueuLes de
motivacin. La primera engloba el deseo ardiente, el hambre o la necesidad de
supervivencia. As, la creatividad surge ante la necesidad de solucionar un
problema de manera urgente. La segunda gran fuente de innovacin procede de la
competitividad. Una vez garantizado un nivel de bienestar, el afn de superacin
de algunas personas alimenta de manera continua la iniciativa necesaria para
seguir innovando.
Una empresa innovadora necesita genios, que son los profesionales que conciben
nuevas perspectivas, transforman estas perspectivas en ideas y las ideas en
8
Resumen ejecutivo
innovacin. Sin embargo, tambin necesita de paladines que apoyen, fomenten y
promuevan la innovacin, as como de lderes encargados de disear las
estructuras y las operaciones de la organizacin con el objetivo de fomentar la
innovacin.
Las regiones y los pases tambin deben aprovechar el potencial de los nuevos
argonautas: emprendedores educados en el extranjero que vuelven a sus pases
armados con conocimientos y listas de contactos globales. Estos argonautas
juegan un papel fundamental en la expansin del conocimiento y en la
globalizacin de la innovacin, as como en el desarrollo de sus pases de origen.
Son los conectores que democratizan la innovacin.
Los crculos sociales que potencian la innovacin
Las empresas se esLau localizaudo eu luucioues especucas de la cadeua de valor g
dependen cada vez ms de la colaboracin con otras empresas para llevar al
mercado productos y servicios innovadores. Los clusters como Silicon Valley
ofrecen un caldo de cultivo para el desarrollo de esa colaboracin. La proximidad
fomenta las relaciones personales y las conversaciones informales que permiten
transformar las ideas en innovacin. Los clusters Lambiu olreceu uuauciaciou a
travs de mercados de capital riesgo muy desarrollados.
Los clusters constituyen un contexto adecuado para la innovacin, pero sta no se
limita slo a ellos. Las mejoras en el transporte y las comunicaciones permiten
que nuevas empresas puedan acceder al mercado global desde cualquier parte del
mundo. Para ello deben desarrollar la habilidad de escanear el mundo en
bsqueda de recursos y capacidades que complementen las de la propia compaa.
La responsabilidad social en el proceso innovador
La innovacin social requiere de la colaboracin de gobiernos, negocios y
organizaciones sin nimo de lucro. Hace falta el compromiso de todos los
stakeholders para aplicar soluciones innovadoras y de carcter empresarial,
orientadas a resultados y con perspectivas de escalabilidad para resolver los
mayores problemas sociales y medioambientales. En esta colaboracin, el
emprendedor social presta un papel fundamental como encargado de buscar
soluciones a las necesidades reales de estas personas, innovando para ofrecer lo
que ellas solicitan, no lo que otros consideran necesario.
Las nuevas coordenadas de la innovacin
Las empresas estadounidenses siguen siendo las ms innovadoras, pero las tornas
estn cambiando. La globalizacin de las comunicaciones y el transporte ha
simpliucado el comercio iuLeruacioual g mucLas de las uuevas empresas uaceu
globales, establecindose en el pas, la comunidad o la regin que ms se ajuste a
sus intereses. Mientras tanto, las grandes compaas distribuyen sus operaciones
en distintos pases, aprovechando las mejores condiciones. Los gobiernos de todo
el mundo compiten por construir el ambiente ms favorable para los negocios y
estn abrazando la innovacin.
La innovacin se est desplazando a los pases emergentes. Durante las ltimas
dcadas han sido receptores de tecnologa y conocimiento, y en el proceso han
9
Resumen ejecutivo
aprendido. Aunque la copia sigue estando presente, la imitacin est dando paso a
la innovacin. Las capacidades adquiridas en los procesos de deslocalizacin de
Occidente estn siendo complementadas por los gobiernos con grandes
inversiones de I+D y educacin. Los conocimientos adquiridos estn siendo
adaptados y mejorados para hacer frente a sus principales adversidades. China y
la India, con poblaciones por encima de los mil millones de habitantes y bajos
niveles salariales, estn repensando no slo los productos, servicios y sistemas de
distribucin, sino los propios modelos de negocio. Sus empresas tienen que hacer
frente a las grandes escalas, a un ritmo de cambio acelerado, a gobiernos
proactivos, a una clase media creciente y a las nuevas tecnologas.
Los pases emergentes se estn convirtiendo en innovadores por sus propios
mritos y estn dejando de ser meros imitadores talentosos, aunque el centro de
la innovacin sigue siendo Estados Unidos y Occidente tiene mucho peso. Sin
embargo, la crisis La puesLo de mauiuesLo las barreras gue los pases
desarrollados ponen a la innovacin. Siempre se ha sealado a los gobiernos de
los pases emergentes como intervencionistas pero, en lo que respecta a la
innovacin, los gobiernos occidentales pueden resultar ms perjudiciales. Los
gobernantes parecen ser ms conscientes de ello y estn reaccionando.
La sociedad se enfrenta a fuertes presiones para el cambio, entre las cuales
destacan: la globalizacin, el desarrollo sostenible, las nuevas tecnologas y el
cambio demograuco. Uua polLica iuuovadora debe recouocer g cousiderar Lales
presiones, adems de mantener un enfoque global y coherente. Los pases y
regiones que den respuesta a estas cuestiones estarn mejor preparados para
afrontar el futuro.
La innovacin en Espaa
Aunque la situacin de la innovacin en Espaa ha mejorado a lo largo de los
ltimos aos, todava se encuentra en una posicin relativamente desfavorable
frente a los pases ms avanzados en esta materia.
El Gobierno considera la innovacin como uno de los ejes principales para el
crecimiento y ha elaborado una agenda ambiciosa en este sentido. Este plan
debera dar respuesta a las cuestiones planteadas por los expertos, que consideran
que se deben aprovechar mejor las inversiones e innovaciones que las empresas
del sector de las TIC ya han realizado. Los sectores tradicionales tienen un gran
potencial innovador y se pueden nutrir del conocimiento que se genera en las
reas de tecnologa punta. Tambin debe hacer frente a otros grandes problemas,
como la necesidad de reformar el sistema educativo para fomentar una cultura de
esfuerzo y emprendimiento, divulgar de forma continuada la necesidad de innovar
eu las pegueas empresas para gue aprovecLeu los iuceuLivos uscales g relormar
el sisLema uuauciero para gue permiLa a esLas empresas crecer. La respuesLa del
Gobierno a stas y otras cuestiones ser crucial para determinar el papel de
Espaa en el futuro.

PrIogo
11
Esta publicacin de la Fundacin de Bankinter sobre innovacin nacional y
regional llega en el momento justo. La innovacin preside la agenda de los lderes
de hoy. Los responsables de los gobiernos disean polticas que promueven la
innovacin y el emprendimiento, las empresas necesitan innovar para lograr
ventaja frente a la competencia en un mercado global y las ONG buscan
soluciones innovadoras a problemas sociales peliagudos. Hasta los medios de
comunicacin se ven seducidos con la promesa de la innovacin: los titulares
anuncian regularmente nuevos dispositivos o herramientas que transforman la
forma en que nos comunicamos, trabajamos y hasta organizamos nuestra vida
social.
Todo esto no sera ninguna sorpresa para el economista austriaco Joseph
ScLumpeLer, guieu ideuLiuco la iuuovaciou como el moLor ceuLral del capiLalismo.
Los acadmicos de hoy ven a Schumpeter como el economista ms reseado de
una era, de la misma forma que las ideas de John Maynard Keynes dominaron el
pensamiento econmico del siglo XX. Keynes era un producto de la Gran Depresin
de la dcada de 1930. Sus modelos de gestin de la demanda agregada dominaron
la era que emergi tras la Segunda Guerra Mundial, cuando las economas
occidentales vivieron dcadas de crecimiento y estabilidad. Los responsables de
los gobiernos creyeron que dominaban los resortes polticos necesarios para
gesLiouar {o -auuar-) la ecouoma g, por cousiguieuLe, eviLar ciclos ecouomicos
perniciosos. La innovacin tambin era una actividad gestionada, buscada dentro
de los estancos laboratorios de investigacin y desarrollo de las grandes empresas
de produccin en masa y de las mejores universidades de investigacin, e
iuLroducida eu los mercados siguieudo uu caleudario cuidadosameuLe plauiucado.
La economa global de la primera dcada del siglo XXI, en cambio, es turbulenta e
incierta. Han emergido por todo el mundo naciones y competidores nuevos y
poderosos que han abierto nuevos mercados y retado a las naciones y empresas
establecidas; las tecnologas de la informacin minan las bases de las industrias
existentes y crean sectores completamente nuevos, al tiempo que eliminan las
fronteras que existan entre otros. Schumpeter escribi sobre este proceso a
principios de la dcada de 1940, diciendo que el proceso incesantemente
revoluciona la estructura econmica desde dentro, destruyendo incesantemente la
vieja, creando incesantemente una nueva. Este proceso de Destruccin Creativa es
el hecho esencial del capitalismo. De ello depende el capitalismo y de ello tendr
que vivir cada empresa capitalista.
La innovacin, para Schumpeter, era el dominio de emprendedores arriesgados;
que, llevados por el espritu emprendedor, queran desarraigar, y hasta
revolucionar, la forma existente de hacer negocios. Entenda la innovacin de
forma amplia, incluyendo nuevas tecnologas o productos, nuevos mtodos o
procesos de produccin, la apertura de nuevos mercados o fuentes de oferta y
hasta nuevos tipos de organizacin o modelos de negocio. Como l deca: en una
realidad capitalista, diferente de la descrita en un libro de texto, no es [...] la
competencia [de precios] la que cuenta, sino la competencia por la aparicin de
artculos nuevos, de una tcnica nueva, de fuentes de abastecimiento nuevas, de
un nuevo tipo de organizacin [...], la competencia que da lugar a una
superioridad decisiva en el coste o en la calidad y que no golpea en los mrgenes
de los beueucios g la producciou de las empresas exisLeuLes, siuo eu sus cimieuLos
y en su misma existencia.
Prlogo l
12
Prlogo l
Para muchos, el Silicon Valley de California, donde surgi la industria de los
semicouducLores eu la dcada de l970, persouiuca el modelo scLumpeLeriauo de
la destruccin creativa emprendedora. Aunque en la regin es mucho ms
comn el fracaso emprendedor que el xito, las empresas de Silicon Valley siguen
introduciendo productos y servicios innovadores: desde el PC hasta Internet y las
redes, pasando por el comercio electrnico, los motores de bsqueda y los medios
sociales, desbaratando as las industrias establecidas, desde los medios de
comunicacin hasta las editoriales y la msica.
Las empresas, regiones y naciones ahora reconocen que la innovacin es un
imperativo. Aun as, los esfuerzos de polticos de todo el mundo para construir el
siguieuLe Silicou Valleg- Lau lracasado. La globalizaciou siguiuca gue Silicou
Valleg Lieue uua veuLa|a siguiucaLiva por ser el primero, g los producLores
apoyados por el Estado ya no pueden sobrevivir como campeones nacionales
ante la competencia mundial. Los ltimos datos de investigacin apuntan a que en
vez de intentar replicar Silicon Valley, los polticos y productores deberan
diferenciarse segn las capacidades y legados de la regin. Es ms, dado que la
volatilidad econmica sigue contribuyendo a la fragmentacin vertical de la
produccin, las regiones y los productores antiguamente perifricos ahora pueden
contribuir a las cadenas de suministro globales. Las empresas y regiones exitosas
en el entorno actual no buscan competir de frente, sino que son lugares como
Israel y Taiwan que han desarrollado innovaciones complementarias que les
permiten conectar con clientes y proveedores en regiones tan dinmicas como
Silicon Valley.
Aunque entendemos la importancia fundamental que tienen la innovacin y el
emprendimiento en el crecimiento econmico de hoy, an estamos aprendiendo a
construir los mejores entornos para la innovacin. Esta nueva publicacin de la
Fundacin de la Innovacin Bankinter ofrece una perspectiva general ingeniosa
sobre el camino a seguir en Espaa y otras naciones y regiones.
Anna Lee 5axentan
Decana y profesora de la Escuela de la Informacin y profesora del departamento
de Plauiucaciou Urbaua g Regioual de la UuiversiLg ol Caliloruia, Berkeleg

Introduccin 1
14
Introduccin l
En un mundo en constante evolucin, saber anticipar los cambios y los
posibles impactos que nos esperan a medio y largo plazo es clave para el xito. De
esLa lorma, podremos ideuLiucar g aprovecLar las oporLuuidades de uegocio gue
se presenten en el futuro. Para conseguirlo, es fundamental tener herramientas
tan valiosas como el desarrollo de un anlisis de tendencias futuras. Bankinter
creo la Fuudaciou de la Iuuovaciou cou uu ob|eLivo claro: iu0uir eu el preseuLe,
mirando al futuro, y estimular la creacin de oportunidades de negocio a la
vauguardia Lecuologica g de gesLiou, cou el uu de impulsar la iuuovaciou eu el
tejido empresarial espaol. Un proyecto ambicioso e innovador que Bankinter
pone a disposicin de la sociedad para estimular la creacin de oportunidades
empresariales. Un proyecto que cuenta con ms de trescientos expertos lderes de
opinin, multidisciplinares e internacionales procedentes de los cinco continentes,
y un patronato de excepcin. Este proyecto persigue, asimismo, reforzar el
compromiso de Bankinter con la sociedad.
El Future Trends Forum (FTF) es el proyecto principal y ms consolidado de la
Fundacin de la Innovacin Bankinter. Es el escaparate de la cultura de Bankinter:
innovacin y compromiso con el desarrollo. Se trata del primer foro sobre
prospecLiva e iuuovaciou eu Espaa, eu el gue parLicipau cieuLucos, acadmicos,
empresarios, emprendedores, y otros intelectuales de primer orden a escala
internacional. Estamos hablando del nico foro multidisciplinar, multisectorial e
internacional de Europa. Con ello se desea transmitir la objetividad de un foro que
ha sido enriquecido por diferentes puntos de vista y que no se ve sesgado por
intereses de ningn tipo.
ste es un foro que busca anticiparse al futuro inmediato detectando tendencias
sociales, ecouomicas, cieuLucas g Lecuologicas gue puedau cambiar uuesLra lorma
de actuar y vivir, a travs del anlisis de los posibles escenarios e impactos en los
acLuales modelos de uegocio de los secLores mas alecLados. De esLa re0exiou se
pretende extraer recomendaciones sobre cmo se puede generar riqueza de esa
situacin, con la idea de que sean divulgadas a los distintos ejes estratgicos de la
sociedad.
Los temas debatidos durante las reuniones son libremente propuestos y elegidos
por voLaciou por los propios experLos del FuLure Treuds Forum. El resulLado uual
de cada uno de estos procesos es la divulgacin de las conclusiones de esta labor
de prospeccin entre empresarios, profesionales, altos directivos, empresas e
instituciones. Dicha divulgacin se lleva a cabo por medio de esta publicacin y de
distintas conferencias que recorrern las principales capitales espaolas.
En esta ltima publicacin, elaborada con Accenture como colaborador principal,
se presentan las conclusiones del Future Trends Forum respecto a los pilares que
permiten el desarrollo del emprendimiento y la innovacin en una regin.
En primer lugar, se describe el papel fundamental de la innovacin en el
desarrollo de la sociedad. Tambin se ofrece una manera prctica de entender la
iuuovaciou, as como alguuos iudicadores cou los gue se puede cuauLiucar. Se
ideuLiucau alguuos errores eu la iuLerpreLaciou de la iuuovaciou g se muesLra su
importancia como estrategia de desarrollo a largo plazo.
15
Introduccin l
PosLeriormeuLe se aualizau los priucipales elemeuLos gue couugurau el puzle de la
innovacin y el emprendimiento en un pas o una regin: el Gobierno, las
empresas, la educacin, las personas, los crculos sociales y la responsabilidad
social. Se describe el impacto de cada elemento en la cultura emprendedora e
innovadora de la regin, se ofrecen las principales lneas de actuacin y se
describen algunos ejemplos representativos y exitosos.
A continuacin, se describen las nuevas coordenadas de la innovacin. Se muestra
el mayor peso que han tomado los pases emergentes, as como las condiciones y
polticas que han conducido a esta transformacin. Tambin se analiza la
innovacin en los pases desarrollados y los factores que estn frenando su
liderazgo en esta materia. En ltima instancia, se ofrece un marco de actuacin
global para desarrollar un ecosistema emprendedor e innovador.
La ltima parte de esta publicacin se centra en el estado de la innovacin en el
mercado espaol. Este apartado se basa en los principales estudios de innovacin
realizados durante el ao 2010, destacando los de COTEC y de Accenture.
La Fundacin de la Innovacin Bankinter espera, una vez ms, que esta nueva
publicacin sirva de fuente de conocimiento, pero, ante todo, de estmulo y
orientacin a profesionales y empresarios de distintos sectores para que
aprovechen las ventajas y oportunidades que se presentan en un entorno
econmico incierto. Ahora ms que nunca, las empresas que sepan entender los
cambios que se estn produciendo y acten en consecuencia, no slo lograrn
mantenerse en el mercado, sino que adems saldrn fortalecidas de la crisis y
preparadas para afrontar con xito la nueva ola de crecimiento cuando sta se
produzca.
2 La promesa de la
innovacin que cambiar
el mundo
Qu entendemos por innovacin?
La innovacin como fuente de
sostenibilidad
Un seguro frente a la crisis
17
Es la innovacin la solucin a todos nuestros problemas? En esta poca
de incertidumbre en la que nos encontramos, es habitual escuchar a polticos
hablar de la innovacin como la frmula para salir de la crisis. Sin embargo, se
podra argumeuLar gue el secLor uuauciero, eu el gue se origiuo la crisis acLual, La
sido uno de los ms innovadores en los ltimos aos. E, incluso, podra decirse que
luerou esas iuuovacioues uuaucieras las gue la provocarou. Pero uo solo eso: casi
una dcada antes, la evolucin de Internet y todo el sector de las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC) tambin gener una burbuja burstil que
acab estallando.
Con estos dos ejemplos tan recientes, se puede estar de acuerdo con el discurso
poltico que alaba las bondades de la innovacin? Sin que sirva de precedente, s.
Resulta difcil argumentar que estas innovaciones no hayan creado riqueza. Las
nuevas tecnologas que comenzaron a gestarse en los aos noventa estn
Lrauslormaudo la sociedad acLual. Gracias a ello uo solo se esLau beueuciaudo los
pases desarrollados, sino tambin los emergentes. Y los nuevos productos
uuaucieros, uua vez gue el mercado se esLabilice g seau me|or compreudidos,
servirn de vehculo para distribuir los riesgos a los agentes ms adecuados. Las
burbujas y las crisis no se crean por las innovaciones, sino por los efectos que estas
innovaciones tienen sobre los comportamientos humanos. Por tanto, matizando el
entusiasmo poltico, la inversin en innovacin es necesaria, pero debe hacerse
con paciencia. Aunque en ocasiones pueda dar resultados a corto plazo, se trata de
una inversin a medio y largo plazo.
La evolucin humana est marcada por la innovacin. Es el oxgeno de nuestra
sociedad. El control del fuego, el desarrollo de la agricultura o el establecimiento
de la democracia son ejemplos de grandes innovaciones que han marcado nuestra
historia. Sin embargo, este oxgeno se acelera. Tim Harford, economista y
periodista del Financial Times, en su libro La lgica oculta de la vida, comprime el
ltimo milln de aos de Historia en uno slo. Segn su anlisis, hasta el 19 de
diciembre de ese hipottico ao que comprimira toda la historia de la humanidad
no se observaran los primeros indicios de civilizacin. Pero lo ms sorprendente
es la rpida evolucin de la sociedad y el crecimiento econmico de los ltimos
siglos. Cerca de las 19:30 del 31 de diciembre, Coln descubrira Amrica. Desde
ese momento hasta las 23:20, que marcara el inicio de la Segunda Guerra
Muudial, el Lamao de la ecouoma se mulLiplicara por diez. Eu 3 Loras g 50
minutos! Pero resulta que, en los ltimos cuarenta minutos desde la Segunda
Guerra Mundial hasta la actualidad, la economa se volvera a multiplicar por
diez. Cmo explica este crecimiento? En trminos de innovacin.
Harford hace uso del modelo de crecimiento econmico de Michael Kremer,
economista y profesor de Harvard
1
. Segn este modelo, cualquier persona, en
igualdad de condiciones, tiene las mismas posibilidades de idear un invento til para
la sociedad, es decir, de innovar. Bajo este modelo subyace la tesis de que las nuevas
ideas, ya sea la invencin de un hacha o la de un tirachinas, se difunden al resto de
la sociedad a medida que pasa el tiempo, y gracias a esta difusin la sociedad
progresa. Harford utiliza un ejemplo simple pero ilustrativo. Asumiendo que, de
media, surge una idea brillante al ao por cada mil millones de personas, en una
poblacin de un milln de personas (la existente hace 300.000 aos) surgira una
idea revolucionaria cada mil aos. Existira una relacin directamente proporcional
entre el tamao de la poblacin y el nmero de ideas. A medida que crece la
1
Michael Kremer, Population
Growth and Technological Change:
One Million B.C. To 1990, The
Quarterly Journal of Economics, vol.
108, n. 3. (Aug., 1993), pp. 681-716.
2 La promesa de la innovacin que cambiar el mundo
18
poblacin, la frecuencia de las grandes ideas ira aumentando. En 1800, con mil
millones de habitantes, surgira una cada ao. Y en el presente, con cerca de siete
mil millones de habitantes, debera surgir una idea rompedora cada dos meses.
No vamos a intentar demostrar la validez de este modelo. Posiblemente sea
demasiado simple para representar una realidad muy compleja. Sin embargo,
respalda una de las caractersticas de la innovacin destacada por los expertos del
Future Trends Forum: que el potencial de la innovacin colectiva es mucho mayor
que el de una mente individual. Esto es una buena noticia en un perodo
complicado, en el que nos enfrentamos a grandes problemas que requieren una
solucin rpida. Ahora ms que nunca necesitamos la innovacin, nuevas
soluciones, propuestas creativas y nuevas formas de operar. Por suerte, contamos
con casi siete mil millones de potenciales mentes innovadoras. Juntas, pueden ser
origen de la solucin a estos problemas.
Sin embargo, muchas de estas mentes no estn siendo aprovechadas. Menos de
un 30% de ellas puede acceder a Internet
2
y miles de millones viven por debajo del
umbral de la pobreza. Las comunicaciones mviles han supuesto un salto
importante en la buena direccin, pero siguen existiendo muchas barreras que
impideu esLe Lraba|o cou|uuLo. Los cou0icLos culLurales o los obsLaculos al comercio
son ejemplos de estas barreras. Gracias a la difusin de la informacin, los
ciudadanos son conscientes de los problemas y poco a poco derriban estas
barreras. Los gobiernos deben ayudar en el proceso, puesto que la sociedad est
daudo su aprobaciou a la globalizaciou: los 500 milloues de usuarios de Facebook
son una prueba de ello
3
.
Resolver los problemas a los que nos enfrentamos requiere la colaboracin, las
ideas y las perspectivas de todos. Abraham Lincoln dijo: Los dogmas del pasado
tranquilo son inadecuados para el presente agitado. La ocasin se presenta llena
de graudes diuculLades g Leuemos gue esLar a la alLura. Como uuesLra siLuaciou es
nueva, debemos pensar y actuar como nunca antes lo hicimos. Tenemos que
desembelesarnos, y as salvaremos nuestro pas. Cambiemos pas por planeta
y estas palabras estarn ms vigentes que nunca.
2.1. Qu entendemos por innovacin?
La innovacin es un concepto sobre el que se han realizado multitud de
investigaciones y estudios. Basta realizar una bsqueda entre los libros disponibles
en Amazon que contengan la palabra innovacin y se obtiene una lista de ms de
cuarenta mil referencias. Sin embargo, entre tanto libro y estudio, no disponemos
de uua deuuiciou coucisa. Se podra decir gue cada persoua Lieue su propia idea de
iuuovaciou. Ya eu l934 JosepL ScLumpeLer lo deuuio como -el proceso de eucouLrar
aplicaciones econmicas para las invenciones
4
, mientras que la Real Academia
Espaola de la Leugua deuue iuuovaciou como la -creaciou o modiucaciou de uu
producto, y su introduccin en un mercado
5
. Las dos deuuicioues diuereu eu su
alcance, pero ambas coinciden en resaltar la funcin econmica de la innovacin: es
decir, si no tiene aplicacin en el mercado, no es innovacin.
La evolucin humana ha estado siempre ligada a la innovacin. Los libros de texto
describen las grandes innovaciones que han marcado el curso de la historia, como
Internet, el automvil o, incluso, la rueda. Ejemplos de este tipo propician que en
ocasiones la innovacin se asocie a la tecnologa. Sin embargo, la innovacin es un
concepto mucho ms amplio. Engloba conceptos de gestin como el just in time o
2
http://www.internetworldstats.com/
stats.htm.
3
http://www.facebook.com/press/info.
php?timeline.
4
J.A. Schumpeter, The theory of
economic development, Harvard
University Press, 1934.
5
www.rae.es.
La OCDE
dIstIngue
cuatro tipos de
innovacin:
de producto,
de proceso, de
mrketIng g
organIzatIva
19
los uuevos producLos uuaucieros. La OCDE deuue el coucepLo de iuuovaciou como
la introduccin de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o
siguiucaLivameuLe me|orado, o la iuLroducciou de uu mLodo de comercializaciou
o de organizacin nuevo, aplicado a las prcticas de negocio, a la organizacin del
trabajo o a las relaciones externas
6
. EsLa deuuiciou se La couverLido eu el
estndar aceptado por los pases miembros de esta organizacin y distingue
cuatro tipos de innovacin:
Q Innovactn de producto, deuuida como la iuLroducciou de uu bieu o servicio
uuevo o siguiucaLivameuLe me|orado eu sus caracLersLicas o usos.
Q Innovactn de proceso, deuuida como la implemeuLaciou de uu mLodo de
producciou o disLribuciou uuevo, o siguiucaLivameuLe me|orado.
Q Innovactn de mrkettng, deuuida como la implemeuLaciou de uu uuevo
mLodo de markeLiug gue coulleve cambios siguiucaLivos eu el diseo del
producto o el packaging, la colocacin, las promociones o el precio.
Q Innovactn organtzattva, deuuida como la implemeuLaciou de uu uuevo
mtodo organizativo en las prcticas de negocio de la empresa, en la
organizacin del rea de trabajo o en las relaciones externas.
Eu realidad, iucluso esLas deuuicioues limiLau la iuuovaciou. iEu gu Lipologa se
podra clasiucar la iuuovaciou polLica o educaLiva, o la iuuovaciou eu modelos de
negocio?
7
. IuLeuLar couuuar la iuuovaciou a uua deuuiciou exacLa es uua Larea
dilcil g eu grau medida iuuecesaria. No uecesiLamos uua deuuiciou exacLa de
innovacin, puesto que cuando nos la encontramos, sabemos que se trata de ella.
Sin embargo, tiene que quedar claro que la innovacin no consiste nicamente en
iuvesLigaciou g desarrollo {I+D) o eu descubrimieuLos cieuLucos. MucLos pases
siguen midiendo su innovacin en base a medidas como el gasto total en I+D, las
paLeuLes soliciLadas o el uumero de arLculos cieuLucos publicados. EsLos
indicadores se utilizan porque son fciles de calcular, pero no miden realmente la
innovacin. Una patente aceptada que no llega al mercado no es innovacin. Lo
mismo sucede con la I+D. Si no se obtiene ningn producto o servicio que tenga
xito en el mercado, el dinero invertido en I+D no es innovacin, es un gasto.
NESTA (National Endowment for Science Technology and the Arts), una fundacin
iudepeudieuLe del Reiuo Uuido, deuue esLa iuuovaciou a|eua a los iudicadores
tradicionales como innovacin oculta
8
. La mayora de los gobiernos no mide esta
innovacin, aunque es la que contribuye de forma ms directa al rendimiento de un
sector. Incluye conceptos tan amplios como un nuevo sistema organizativo o una
pequea variacin de un producto existente. Por este motivo, Peter Nicholson,
ex presidente y consejero delegado del Consejo de Academias de Canad y experto
del Future Trends Forum, considera que la innovacin en un pas debe medirse en
un sentido amplio. Las empresas disponen de herramientas basadas en encuestas
para medir la innovacin, como KEYS
9
, que evala el clima para la creatividad y la
innovacin de una organizacin. Sin embargo, los pases no cuentan con este tipo
de herramientas. Por ese motivo, Nicholson considera que la mejor medida de la
innovacin en un perodo de tiempo amplio posiblemente sea la Productividad
Multifactor (MFP). Se trata de un indicador ya conocido en la economa, que
contempla la inteligencia con la que el capital y el trabajo son utilizados.
NicLolsou lo deuue como la parLe del ProducLo IuLerior BruLo por Lora gue uo se
puede explicar por la intensidad del capital ni por la calidad de la fuerza de trabajo.
6
OCDE Publishing, Medicin de las
Actividades Cientcas y
Tecnolgicas. Directrices propuestas
para recabar e interpretar datos de la
innovacin tecnolgica: Manual Oslo,
Pars, 2005 {Lercera ediciou).
7
The Boston Consulting Group,
Business Model Innovation: When
the Game Gets Tough, Change the
Game, diciembre de 2009.
8
NESTA, Hidden Innovation: How
innovation happens in six low
innovation sectors, junio de 2007.
9
http://www.appliedinnovation.com.
au/Consulting/
KeysCreativityInnovationSurvey/
tabid/67/language/en-AU/Default.
aspx.
20
Con este indicador, un Gobierno no puede conocer si se trata de innovacin
Lecuologica, uuauciera o de cualguier oLro Lipo. El MFP mide la iuuovaciou eu
cou|uuLo, pero, eu deuuiLiva, a uu Gobieruo le es iudilereuLe el secLor de origeu de
la innovacin. Lo importante es que el conjunto del pas innove.
Qu no es innovacin
Como ya se ha mencionado, uno de los principales errores al hablar de innovacin
es asociarla de manera unvoca a los avances tecnolgicos. Las nuevas tecnologas
son innovaciones, no cabe duda, pero el concepto de innovacin va mucho ms
all. Pongamos un ejemplo reciente: Internet. La World Wide Web ha sido el
origen de un estallido de innovacin sin precedentes. Segn este punto de vista, la
innovacin de Internet sera la digitalizacin de la informacin y su transferencia
de ordenador a ordenador mediante el protocolo TCP/IP, cobrando por ello. Sin
embargo, est claro que no se puede limitar a esto Qu sucede con Google,
Facebook, Twitter, Skype, Youtube o eBay? Se trata de nuevos modelos de negocio
basados en Internet, nuevas estrategias de mrketing, nuevos canales de
distribucin, etc. Todo ello es innovacin, pero no innovacin tecnolgica.
Otro de los errores tradicionales al hablar de innovacin es confundir este trmino
con invencin. Las deuuicioues preseuLadas auLes coiucideu eu la aplicabilidad
comercial de la innovacin. Las invenciones surgen de laboratorios, universidades,
garajes o, incluso, de la idea feliz de una mente brillante. No obstante, si estas
invenciones no generan riqueza, no son innovacin. Las medidas de I+D, patentes
g publicacioues cieuLucas meuciouadas mas arriba, mas gue medir la iuuovaciou,
miden la invencin. Entre una invencin y una innovacin existe un ocano
darwiniano (vase la ilustracin 1); es decir, la invencin original tiene que sufrir
una constante evolucin para sobrevivir en la naturaleza que conforma el mundo
de los negocios.
Slo las empresas pequeas o nuevas innovan. Esta idea respecto al origen de la
innovacin est muy extendida, pero seala una verdad incompleta. La gran
mayora de las pequeas empresas se ven obligadas a innovar. Se encuentran en
Ilustracin 1: Metfora de la transicin de invencin a innovacin: el ocano darwiniano.
Fuente: http://www.atp.nist.gov/eao/gcr02-841/gcr02-841.pdf.
Investigacin e
invencin
Innovacin y nuevos
negocios
La lucha por la vida en un mar de riesgo tcnico y emprendedor
E! ocano darwtntano
La dura lucha de las
invenciones para
convertirse en
innovaciones
21
desventaja frente a las grandes compaas, por lo que tienen que idear nuevas
formas de competir con ellas. En otras ocasiones, una o varias personas idean un
nuevo producto o concepto de negocio y crean una nueva empresa para ponerlo en
marcha. De hecho, muchas de las grandes organizaciones actuales fueron en su
inicio pequeas empresas innovadoras (uno de los mejores ejemplos es el de
General Electric, cuyos orgenes se remontan a una empresa fundada por Thomas
Edison
10
). Las nuevas empresas son fundamentales en la innovacin. se es el
motivo por el que los expertos del Future Trends Forum consideran el nmero de
start-ups creadas como un indicador indispensable para el seguimiento de la
innovacin en un pas. Sin embargo, que las pequeas empresas innoven no
implica que las grandes no lo hagan. De hecho, Apple, General Electric o Microsoft
se encuentran entre las empresas ms innovadoras del mundo. Las grandes
inversiones en I+D de estas compaas hacen parecer ridculos los presupuestos de
las pequeas empresas. La cuestin no es que las primeras no innoven, sino que
no aprovechan todo su potencial innovador. Por qu limitar la innovacin a los
cientos de investigadores del departamento de I+D cuando dispones de miles de
potenciales mentes innovadoras?
Esta confusin no slo surge con las empresas, sino tambin con los pases.
Considerar que los pases desarrollados son los nicos que innovan es no estar al
da. Como se ver a lo largo de esta publicacin, las coordenadas de la innovacin
estn cambiando y los pases emergentes como la India, China o Brasil estn
avanzando a pasos agigantados en la carrera de la innovacin. Si partimos de la
base de que cada persona es un innovador potencial, basta echar un vistazo a la
poblacin mundial para imaginar de dnde proceder la mayor parte de la
innovacin en el futuro (vase la ilustracin 2). Ms de 2.400 millones de
habitantes conforman la poblacin de China y la India. Imagine el potencial de
estos pases a medida que Internet o el uso del mvil vayan calando en ellos.
10
http://www.ge.com/company/
history/index.html.
Fuente: Ilustraciones resumen de las ponencias del Future Trends Forum.
22
Otro error al hablar de innovacin consiste en limitarla a la innovacin disruptiva
que rompe el mercado de la noche a la maana. Esto no se corresponde con la
realidad. Primero, la innovacin se compone tanto de innovaciones rompedoras
como de pequeos cambios en lo ya existente. Y, segundo, una innovacin
disruptiva no cambia los hbitos de las personas de un da para otro, sino que
requiere un perodo de adaptacin. Facebook es un ejemplo de ello. Su corta
historia se compone de una innovacin disruptiva el lanzamiento de una red
social en Internet y del conjunto de muchas pequeas innovaciones compuestas
por pequeas aplicaciones que mejoran la experiencia del usuario
11
. No cabe duda
de que Facebook ha cambiado el mercado, pero incluso uno de los fenmenos ms
rpidos de la historia, durante ms de ao y medio se limit a las universidades.
Por ltimo, no se debe entender la innovacin como el resultado de las ideas de
grandes mentes o de momentos individuales de lucidez. No cabe duda de que de
esos momentos surgen grandes innovaciones, pero la mayor parte de la innovacin
procede de la inteligencia grupal. Siguiendo con el ejemplo de Facebook, la idea
surgi en un momento de lucidez de Mark Zuckerberg, su fundador, pero lo que
Facebook es actualmente se ha generado gracias a la contribucin de miles de
usuarios que utilizan esta plataforma para crear nuevas aplicaciones.
Ilustracin 2: Distribucin de la poblacin mundial en 2008.
Fuente: Google.
11
http://www.facebook.com/press/info.
php?statistics#!/press/info.
php?timeline.
Color
Regtn
Federacin Rusa
China
India
Indonesia
Brasil
Estados Unidos
frica Sub-Sahariana
EsLe de Asia g Pacuco
Europa y Asia Central
Latinoamrica y Caribe
Oriente Medio y Norte
de frica
Norteamrica
Sur de Asia
23
Eu deuuiLiva, uo debemos iuLeuLar deuuir la iuuovaciou, porgue lo uuico gue
conseguiremos ser limitarla. Lo que s debemos hacer es comprender los pilares
sobre los que se sustenta la innovacin y fortalecerlos. Se trata de un problema
similar al de las partculas fundamentales en la fsica. Qu es un electrn? No lo
sabemos. La pequea bola alrededor del ncleo de un tomo no es ms que una
representacin. No obstante, tampoco necesitamos saberlo. Conocer sus propiedades
y su comportamiento nos basta para construir los pilares de la fsica. Lo mismo
ocurre con la innovacin. No sabemos lo que es, pero conociendo sus propiedades y
su funcionamiento podremos construir los pilares de la economa moderna.
2.2. El cultivo de innovacin como fuente de sostenibilidad
Un estudio de la consultora estratgica The Boston Consulting Group muestra que,
tras una breve pausa que corresponde a 2009, en 2010 la innovacin vuelve a ser
una prioridad estratgica para el 72% de las empresas encuestadas
12
. Al preguntar
a los altos directivos, la mayora de ellos se muestran satisfechos con los
resultados obtenidos de la inversin en innovacin. Si se pregunta al resto de
empleados la perspectiva cambia, ya que slo un 36% est satisfecho con los
resultados. Estos datos dan luz a uno de los problemas de la innovacin: los
directivos de hoy no estn luchando en trminos de la apuesta por la innovacin,
siuo de su capacidad para e|ecuLar las iuiciaLivas de iuuovaciou cou eucacia.
Existe la voluntad de potenciar la innovacin tanto en el caso de los polticos como
de los altos directivos de las empresas, ya que es vista como un medio para obtener
la sostenibilidad. No obstante, si algo caracteriza la innovacin es precisamente la
incertidumbre. Innovar implica novedad y todo lo nuevo es incierto. Se puede
traducir una nueva idea en un producto o servicio? Tendr dicho producto o servicio
aceptacin en el mercado? Estas cuestiones son inherentes a la innovacin y la
respuesta no se conoce hasta que no se han invertido los recursos. Un nuevo
producto puede ser lanzado siguiendo una estrategia bien planteada y, aun as, no
ofrecer buenos resultados. Sin embargo, esto no debe desalentar la iniciativa
innovadora. Los lderes tienen que aprender a gestionar esta incertidumbre. Se
trata de seguir la estrategia del sector del capital riesgo, es decir, invertir en muchos
proyectos asumiendo que los resultados de pocos de ellos compensarn las prdidas
sufridas en el resto. Este sistema requiere mtodo, experiencia y rigor. El sector de
capital riesgo es rentable y la innovacin en la empresa tambin puede serlo.
Pero la innovacin no surgir sin la cultura adecuada. Una cultura innovadora
debe ser tolerante con el fracaso. Si se estigmatiza el error, la innovacin se frena.
El potencial coste social de lanzar algo nuevo se convierte en demasiado grande
como para correr el riesgo y la innovacin se limita a los valientes o a quienes se
encuentran en una situacin desesperada. Por el contrario, una cultura que tolera
el error fomenta el emprendimiento y la innovacin. Los posibles resultados de
una nueva iniciativa no se limitan a conseguir una innovacin o nada. El proceso
de innovacin es un proceso de aprendizaje y, aunque el resultado econmico no
sea bueno, se habr potenciado el capital humano. Las empresas de capital riesgo
valorau el LisLorial empreudedor de los caudidaLos a recibir uuauciaciou, ga gue el
emprendimiento y la innovacin, como toda materia, requieren aprendizaje y
experiencia. Cmo se puede aprender a andar si uno no est dispuesto a caerse?
Labrando la tierra para la innovacin
Al igual que la sociedad, el concepto de innovacin ha ido evolucionando. Las
corporaciones de la postguerra conceban la innovacin como un proceso lineal.
12
Innovation 2010: A return to
prominence and the emergence of
a new world order.
24
Segn este modelo, se esperaba que las grandes empresas internalizaran la
mayora de los pasos de este proceso
13
. Grandes centros de investigacin
corporaLivos aparLados de las ouciuas ceuLrales erau el origeu de uuevos producLos
que posteriormente se lanzaban al mercado a travs del resto de las estructuras de
la compaa. Se trataba de un modelo industrial de la innovacin.
Sin embargo, este modelo ha cambiado. La innovacin deja de concebirse como algo
separado. Puede surgir desde cualquier punto de una organizacin extendida que
incluye no slo a los propios empleados sino tambin a todos los stakeholders. Lo
que antes era equivalente a una cinta transportadora en una fbrica industrial, en la
que las ideas surgan dentro de los laboratorios de I+D y seguan un proceso
estandarizado de produccin y comercializacin, ahora se convierte en una
plantacin. La innovacin no constituye un proceso lineal, sino que se trata de un
proceso orgnico. El modelo industrial ha dado paso a un modelo basado en la
agricultura. Debe concebirse la innovacin como un cultivo que abarca a toda la
organizacin. La cuestin es preparar una tierra frtil y crear las condiciones para
que las ideas puedan brotar. Y, para aqullas que broten, suministrar los recursos que
les permitan crecer y desarrollarse. La innovacin no se puede predecir ni forzar. Lo
nico que se puede hacer es labrar la tierra, abonarla y regarla adecuadamente. Con
estas condiciones y un poco de suerte, es posible obtener una buena cosecha.
La innovacin depende de innumerables factores. No conocemos todos los que
llevaron a la formacin de Silicon Valley pero no es imprescindible saberlo para
desarrollar una agenda de innovacin. Por qu? Porque con toda probabilidad el
conjunto de eventos que originaron este famoso cluster de innovacin englobe tanto
acciones premeditadas como simples casualidades. Aun descartando la participacin
del azar en su formacin, reproducir las mismas condiciones en otro lugar del
mundo sera una tarea tan difcil como innecesaria. Para qu construir otro Silicon
Valley cuando ya existe uno? Innovar consiste en crear valor mediante algo nuevo,
no en llevar a cabo la rplica de lo ya existente. Lo que s ofrecen los centros de
innovacin son referencias de las que obtener las condiciones necesarias para la
innovacin. En posteriores apartados se describen las piezas ms importantes de la
innovacin, pero todas ellas giran alrededor de un nico elemento, las personas.
Las personas son, en ltima instancia, las que determinan la innovacin. Bien sea
en su funcin de gobernantes, de directivos o de emprendedores, ellas tienen la
llave de la iuuovaciou. La iuLeligeucia arLiucial sigue sieudo cieucia ucciou. Es
cierLo gue las Lecuologas permiLeu realizar Lareas de lorma mas eucieuLe, siempre
y cuando sean programadas por las personas. Las mquinas no piensan, slo
ejecutan, y para la innovacin es necesario pensar. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que si es en las personas donde se origina la innovacin, el sistema
empresarial es donde se desarrolla. La empresa es un conjunto de personas con
distintas capacidades que se relacionan entre s. Estas personas y las relaciones
que se establecen entre ellas son lo que determina la innovacin de una empresa.
Las empresas se componen de dos tipos de activos: tangibles e intangibles. Los
activos tangibles son los recogidos en la contabilidad, que a su vez no contempla
la mayora de los activos intangibles. Sin embargo, stos ltimos determinan en
gran medida el valor de una empresa. Valen las acciones de Coca-Cola lo mismo
que su valor en los libros? Por supuesto que no
14
. La contabilidad de Coca-Cola no
recoge uno de sus activos ms importantes, su marca. Las normas contables
tampoco recogen la capacidad de innovar de una empresa. Cunto vale una
start-up cuando comienza sus operaciones? Si miramos el valor en libros, vale
13
Jung Won Sonn y Michael Storper,
The Increasing Importance of
Geographical Proximity in
Technological Innovation: An
Analysis of U.S. Patent Citations,
l975l997-.
http://www.sppsr.ucla.edu/up/
webules|sLorperpaperl.pdf.
14
A 2 de Julio de 2010, el valor de las
acciones frente al valor en libros
{Price|Book) era de 5,25 euros.
LLLp:||uuauce.gaLoo.com|g|ks7s=KO.
La innovacin,
requiere
personal y
HnancIacIn,
as como
recursos que
son abundantes
en pocas de
bonanza, pero
escasos en
tiempos de
crisis
25
poco; si lo medimos por su capacidad de innovacin, puede valer mucho. Piense en
lo que hubiera pagado por una accin de Google en sus comienzos si supiera el
resulLado uual de ese uegocio. No se LraLa de uua eguivaleucia, pero podramos
equiparar los activos tangibles con el business-as-usual, mientras que los
intangibles se pueden equiparar con la innovacin. Parte del valor de una empresa
se explica por sus lneas de negocio, sus productos y sus servicios actuales, que
determinan su fuente de ingresos a corto plazo. Sin embargo, la otra parte del
valor no se puede explicar por la cartera de productos existente, sino que depende
de las expectativas de ingresos futuros. En la mayora de los casos, la competencia
reduce los mrgenes y los productos y servicios ofrecidos no pueden sostener los
ingresos. Se necesitan cosas nuevas. Se necesita innovacin.
Prepararse para Ias pocas de vacas Bacas
Un error cometido por muchas empresas y gobiernos ha sido no prepararse para las
malas cosechas. Esta complacencia ha sido una consecuencia del fuerte crecimiento
que precedi a la crisis. Los ingresos generados por las lneas de negocio
tradicionales quitaban relevancia a la innovacin. Sin embargo, la sostenibilidad
requiere innovacin, y este hecho ha sido ignorado hasta bien entrada la crisis.

La innovacin, como se ha comentado, es una inversin a medio o largo plazo.
Reguiere persoual g uuauciaciou, as como recursos gue sou abuudauLes eu pocas
de bonanza, pero escasos en tiempos de crisis. Por este motivo, la innovacin debe
potenciarse en pocas de crecimiento, ya que es el nico medio para seguir
Ilustracin 3: Efectivo y valores comercializables de las empresas tecnolgicas(cifras en miles de millones de dlares).
Fuente: Financial Times.
28.9
11.3 12.3 11.2
11.8 10.9 9.5
7.8
13.6 14.0
l7.5
25.3 29.5
17.8 18.2
14
41.7 39.7 39.6
26.5
Marzo 2009 Marzo 2010
26
Ao respecto a ao
T4 respecto a T4
Dtferencta con
respecto a !as
prevtstones
WEO de enero
20l0
Prevtstones
Estt-
mado
2009
Prevtstones
2008 2009 20l0 20ll 20l0 20ll 20l0 20ll
Resultado mundial
1
3.0 0.6 4.2 4.3 0.3 0.0 1.7 3,9 4.5
Economas avanzadas 0.5 3.2 2.3 2.4 0.2 0.0 -0.5 1.2 2.5
Estados Unidos 0.4 2.4 3.1 2.6 0.4 0.2 0.1 2.8 2.4
Zona euro 0.6 -4.1 1.0 l.5 0.0 0.1 2.2 1.2 1.8
Alemania 1.2 -5.0 1.2 1.7 0.3 0.2 2.4 1.2 2.1
Francia 0.3 2.2 l.5 1.8 0.1 0.1 0.3 l.5 1.9
Italia 1.3 -5.0 0.8 1.2 0.2 0.1 -3.0 1.4 1.3
Espaa 0.9 3.6 0.4 0.9 0.2 0.0 3.1 0.1 1.8
Japn 1.2 -5.2 1.9 2.0 0.2 0.2 1.4 1.6 2.3
Reino Unido 0.5 4.9 1.3 2.5 0.0 0.2 3.1 2.3 2.6
Canad 0.4 2.6 3.1 3.2 0.5 0.4 1.2 3.4 3.3
Otras economas avanzadas 1.7 1.1 3.7 3.9 0.4 0.3 3.2 2.8 4.4
Economas asiticas recientemente
industrializadas
1.8 0.9 5.2 4.9 0.4 0.2 6.1 3.4 5.9
Economas emergentes y en vas de
desarrollo
2
6.1 2.4 6.3 6.5 0.3 0.2 5.2 6.3 7.3
Europa central y del este 3.0 3.7 2.8 3.4 0.8 0.3 1.9 1.3 4.1
Comunidad de Estados Independientes 5.5 6.6 4.0 3.6 0.2 ... ... ... ...
Rusia 5.6 7.9 4.0 3.3 0.4 0.1 3.8 1.7 4.2
Excluida Rusia 5.3 -3.5 3.9 4.5 0.4 0.6 ... ... ...
Asia en vas de desarrollo 7.9 6.6 8.7 8.7 0.3 0.3 8.6 8.9 9.1
China 9.6 8.7 10.0 9.9 0.0 0.2 10.7 9.4 10.1
India 7.3 5.7 8.8 8.4 1.1 9.6 6.0 10.9 8.2
ASEAN5
3
4.7 1.7 5.4 5.6 0.7 0.3 5.0 4.2 6.2
Oriente Medio y norte de frica 5.l 2.4 4.5 4.8 0.0 0.1 ... ... ...
frica subsahariana 5.l 2.1 4.7 5.9 0.4 O.4 ... ... ...
Hemisferio occidental 4.3 1.8 4.0 4.0 0.3 0.2 ... ... ...
Brasil 5.l 0.2 5.5 4.1 0.8 0.4 4.3 4.2 4.2
Mxico l.5 -6.5 4.2 4.5 0.2 0.2 2.4 2.3 55
Memorandum
Unin Europea 0.9 4.1 1.0 1.8 0.0 0.1 2.2 1.3 2.0
Crecimiento mundial basado en los tipos
de cambio de los mercados
1.8 2.0 3.2 3.4 0.2 0.0 ... ... ...
Ilustracin 4: Examen de las Previsiones de Perspectiva Econmica Mundial (cambio porcentual, salvo que se indique otra cosa).
Fuente: Fondo Monetario Internacional.
Nota: Se supone que los tipos de cambio efectivos permanecen constantes en los niveles imperantes durante el 23 de febrero23 de marzo de
2010. Se revisaron las ponderaciones de pas utilizadas para elaborar las tasas de crecimiento agregado para los grupos de economas. En los casos
en que las economas no se encuentran recogidas alfabticamente, estn ordenadas segn su tamao econmico.
1
Las previsiones y estimaciones trimestrales representan el 90% de las ponderaciones de paridad de poder de compra mundial.
2
Las previsiones y estimaciones trimestrales representan el 77% de las economas emergentes y en vas de desarrollo.
3
Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia y Vietnam.
27
creciendo. Las organizaciones que lo hicieron as como es el caso de las grandes
empresas del sector tecnolgico se encuentran en posicin de ventaja. La
ilusLraciou 3 muesLra la liguidez g las iuversioues uuaucieras a corLo de las gue
disponen las grandes empresas tecnolgicas. Este dinero est disponible para
invertir en oportunidades, ya sean internas o propiciadas por adquisiciones. Basta
comparar la siLuaciou de esLe secLor cou el iumobiliario o el uuauciero para
apreciar las diferencias.
Algo similar ha sucedido en las naciones. Los grandes pases emergentes, como
China, la India y Brasil, han invertido intensamente en infraestructuras,
tecnologa, educacin e I+D durante la poca de bonanza econmica, mientras que
pases desarrollados como Italia o Espaa disfrutaron de esos momentos sin
prestar atencin a su posicionamiento futuro. La ilustracin 4 muestra su
comportamiento durante la crisis. Mientras que la economa de la Unin Europea
disminuy un 4,1% en 2009 y en 2010 pelea por mantenerse en positivo
{crecimieuLo progecLado del l%), CLiua g la Iudia crecierou al 8,7% g 5,7%
respectivamente en 2009, y en 2010 ya se encuentran en sus niveles previos a la
crisis, 10% y 8,8%.
Como muestran estos datos, potenciar la innovacin en pocas de crecimiento,
cuando se dispone de los recursos y el tiempo necesario, es la receta para afrontar
las pocas de recesin en las mejores condiciones. No obstante, en ocasiones una
crisis es el evento que impulsa la mejora, ya que no es fcil eliminar los elementos
burocrticos e improductivos que limitan la innovacin en un pas o en una
empresa. Quin se atreve a realizar una reforma laboral cuando la economa de
un pas sigue creciendo? Quin se preocupa del coste de montar una empresa
cuaudo Lag suucieuLe empleo cou las exisLeuLes7 Eu los momeuLos de adversidad,
cuando estas barreras salen a la luz, se presenta la oportunidad para derribarlas.
El Reino Unido es un claro ejemplo de esto. La recesin de la dcada de los
ochenta llev a la eliminacin de las empresas industriales menos productivas, a
la reduccin de poder de los sindicatos, a la privatizacin de empresas pblicas y a
la creaciou de mercados mas 0exibles para el Lraba|o g el capiLal. EsLas relormas
potenciaron el espritu emprendedor y una cultura ms orientada a los negocios,
sentando las bases que impulsaron la economa en las dcadas siguientes. Sin
embargo, tambin tuvieron un coste social importante, ya que la cifra de parados
lleg en cierto momento hasta los tres millones
l5
.
La crisis ha sacado a relucir la importancia de la innovacin para la sostenibilidad
de las empresas y de la propia sociedad. Gobiernos y empresas se ven obligadas a
adoptar la innovacin como un elemento permanente en sus agendas. La cada de
la industria automovilstica americana demuestra que la innovacin no es una
cadena de montaje que se puede poner en marcha y no exige ms atencin, sino
que se trata de un cultivo que debe labrarse ao tras ao. La innovacin es
nuestra mejor esperanza para abordar los problemas sociales y alimentar el motor
de la prosperidad econmica. Sin embargo, esta esperanza todava sigue siendo
eso, esperauza, g la prosperidad uo esLa garauLizada. Los avauces cieuLucos g
tecnolgicos pueden mejorar la vida de vastos segmentos de la poblacin mundial,
pero slo si se convierten en soluciones concretas, pues nicamente a travs de la
accin las ideas pueden convertirse en innovaciones. En pocas palabras, la
innovacin es nuestra mejor oportunidad y el motivo por el que las instituciones
deben tomar medidas proactivas que la impulsen de manera que resuelva los retos
actuales y futuros. Sin innovacin, frenamos la evolucin de la sociedad.
l5
http://www.bized.co.uk/dataserv/
chron/kf80.htm.
La funcin del Gobierno en la innovacin
Disear un entorno que fomente la
innovacin
Cultura innovadora: una condicin
necesaria para el xito
Personas e innovacin: los nuevos
argonautas
El papel de la innovacin solidaria

Las piezas que
conHguran eI puzIe de Ia
innovacin nacional
3
29
Lo que necesitamos es una sociedad emprendedora en la que la innovacin y el
emprendimiento sean normales, constantes y continuos.
Peter Drucker
14
.
La innovacin es la clave para el crecimiento y la competitividad en la
economa moderna. Los principales problemas a los que se enfrenta la sociedad
actual, como la pobreza o el cambio climtico, no estn resueltos, y su solucin
requiere innovacin. Adems, en una sociedad cada vez ms globalizada, las
diferencias entre las regiones se diluyen y slo la innovacin continuada puede
ser fuente de ventaja competitiva. Por este motivo la innovacin est en las
primeras pginas de las agendas de los gobiernos, pero los gobernantes se
enfrentan a un reto importante. Segn los expertos del Future Trends Forum, no
existen recetas universales para elaborar las agendas de innovacin nacional. Las
claves gue Lau permiLido gue 0orezca la iuuovaciou eu uua regiou segurameuLe
uo luucioueu eu oLra. Los experLos s Lau ideuLiucado uua serie de iugredieuLes
necesarios para la innovacin, pero son slo eso, ingredientes. El xito del plato
depende de la mano del cocinero y de sus ayudantes, pero, por desgracia, en el
mbito de la innovacin no existen los libros de cocina de Simone Ortega.
A la Lora de deuuir su ageuda, los gobieruos se eulreuLau a la iucerLidumbre
intrnseca a la propia actividad innovadora. El xito de una idea de negocio
desarrollada y comercializada correctamente no est asegurado. Del mismo modo,
una agenda de innovacin bien planteada puede no dar los resultados esperados.
Sin embargo, no hay otra opcin. Tanto las empresas como los gobiernos tienen
que arriesgarse. La innovacin no asegura el xito, pero la falta de innovacin s
asegura el fracaso. Por este motivo, a continuacin se examinan las piezas que los
experLos del FuLure Treuds Forum cousiderau uecesarias {auugue uo suucieuLes!)
para construir el puzle de la innovacin. A diferencia de un puzle tradicional, estas
piezas uo Lieueu uu molde predeuuido g es Larea del secLor publico g privado
darles tamao y forma. Esto requiere un enfoque global que las abarque todas a la
vez, de forma que todas y cada una de ellas encajen en el puzle de la regin.
Cada uno de los apartados siguientes examina una de las seis grandes piezas de la
iuuovaciou {vase la ilusLraciou 5):
Q La Admtntstractn g e! Cobterno sou los eucargados de la deuuiciou de las
polticas y las leyes que allanen el camino a las empresas en el proceso de
innovacin. Su funcin es eliminar las barreras para una innovacin sostenible,
aunque en ocasiones deban ser los encargados del empujn inicial.
Q Las empresas son el escenario de la innovacin. Los lderes deben implantar
una cultura innovadora que fomente la generacin de ideas y la innovacin.
Para ello deben adaptar sus estructuras y procedimientos a la nueva realidad,
creando una organizacin dinmica que se pueda adaptar a la sociedad actual.
Q E! ststema educattvo es doude se u|au las bases de la iuuovaciou. Los colegios
y universidades son los laboratorios en los que los emprendedores deben
aprender los principios de la innovacin en un entorno seguro. La nueva
sociedad requiere una educacin que premie todo el conjunto de talentos y
aspiraciones, pero ante todo que entienda el fracaso como una forma de
aprendizaje y no como un pecado capital.
14
Peter F. Drucker, The Essential
Drucker.
/DVSLH]DVTXHFRQJXUDQHOSX]OHGHODLQQRYDFLyQQDFLRQDO 3
30
Q Las personas son el centro de la innovacin. De ellas surgen las ideas, las
motivaciones y las ambiciones que dan lugar a la innovacin. Todo lo dems
debe circular en torno a las personas. Cada persona es distinta. Creativos,
lderes, directivos, emprendedores... todos ellos tienen su rol en la innovacin y
todos son importantes.
Q Las re!actones g !os crcu!os socta!es constituyen el elemento que une la
diversidad de las personas para posibilitar la innovacin. Se trata de esos vnculos
tanto profesionales como personales que permiten alinear todos los componentes
{ideas, capacidades g uuauciaciou) eu la direcciou de la iuuovaciou.
Q La responsabt!tdad socta! posibilita un tipo de innovacin que el mercado
olvida. La iuuovaciou social puede uo olrecer beueucios ecouomicos a las
empresas, pero s geuera beueucios sociales. TauLo gobieruos como empresas g
organizaciones sin nimo de lucro deben unirse en un intento por innovar si
quieren solventar los grandes problemas del mundo.
sLas sou las graudes piezas gue couugurau el puzle de la iuuovaciou. Cada uua de
ellas, a su vez, puede dividirse en varias piezas ms; sin embargo, estas seis grandes
piezas permiten elaborar un marco general que da consistencia a una agenda de
innovacin. Las Administraciones deben disear cada pieza pensando en el conjunto
de su regin, pero, ante todo, respetando un principio fundamental: la innovacin
sostenible de una regin no depende de sus polticas o instituciones, sino de sus
empresas. Las empresas son la fuente de riqueza, no las regiones o los pases. La
innovacin por parte de la Administracin no puede ser sostenible en el tiempo. Slo
con empresas innovadoras podr una regin hacer frente a los retos del futuro.
R
e
s
p
onsabilidad so
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ia
l
Personas
Academia
G
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lo
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s
IlusLraciou 5: El marco de la iuuovaciou. Las seis graudes piezas gue couugurau la iuuovaciou.
Fuente: Elaboracin propia.
Innovactn
31
3.1. Encerar la tabla de surf: la funcin del Gobierno en la innovacin
La innovacin est de moda en la poltica actual. El inters de los gobiernos por
ella ha ido creciendo en los ltimos aos y se ha visto acentuada durante la
reciente recesin econmica. Tradicionalmente asociado al sector privado, el
testigo de la innovacin ha sido recogido por los gobiernos, que presentan sus
estrategias de innovacin y muestran con orgullo el aumento de gasto en I+D con
relacin al Producto Interior Bruto del pas. No obstante, son los gobiernos los
actores ms indicados para protagonizar el guin de la innovacin? Incluso entre
los expertos del Future Trends Forum no existe un consenso respecto a las polticas
ms adecuadas para fomentar la innovacin, pero en lo que s parecen coincidir es
que, segn la analoga utilizada por Peter Nicholson, ex presidente y consejero
delegado del Consejo de Academias de Canad y experto del Future Trends Forum,
la funcin de un Gobierno es encerar la tabla de surf, pero es la empresa quien
realmente tiene que coger la ola. Es decir, los gobiernos tienen que allanar el
camino para los emprendedores y las empresas, pero sern estos ltimos agentes
los que determinen en ltima instancia la capacidad innovadora de un pas. El
papel del Gobierno, por tanto, es muy importante, pero como se ver en los
siguientes apartados, no constituye el nico factor que se debe tener en cuenta a
la hora de estudiar la innovacin.
El eulogue Lradicioual para cuauLiucar la iuuovaciou eu uu pas La sido la
medicin de parmetros como el nmero de patentes por milln de habitantes, las
publicacioues eu revisLas cieuLucas o el gasLo eu I+D. MieuLras gue mucLos
gobieruos sigueu u|audo sus esLraLegias de iuuovaciou eu base a esLos
parmetros, la gran mayora de los informes de innovacin otorgan una mayor
32
amplitud a este concepto utilizando otros parmetros que capturan la innovacin
en los mercados emergentes o los efectos de la innovacin en el bienestar social.
La Ilustracin 6 muestra los quince pases ms innovadores segn diversos
estudios realizados a lo largo de 2009 y 2010. A pesar de las diferencias tanto en
el mLodo de cuauLiucaciou de la iuuovaciou como eu el marco Lemporal de los
estudios, la ilustracin muestra que los cuatro informes guardan coherencia en los
resultados, ya que todos ellos coinciden en nueve pases de los que sealan como
los quince ms innovadores (Suecia, Dinamarca, Finlandia, Singapur, Holanda,
Estados Unidos, Canad, Japn y el Reino Unido), y lo mismo ocurre con otros tres
pases en al menos tres de los informes (Suiza, Corea del Sur y Luxemburgo).
El informe Doing Business 2010
17
, elaborado por el Banco Mundial y centrado en
la regulacin a la que se enfrentan las empresas, proporciona informacin
adicional respecto a los factores que afectan a la innovacin. El informe se centra
en la facilidad para establecer un negocio entre los 183 pases que conforman el
estudio. La ilustracin 7 muestra los diez pases mejor posicionados en el informe,
nueve de los cuales se encuentran entre los quince pases ms innovadores de al
meuos uuo de los esLudios de la ilusLraciou 5 {Siugapur, EsLados Uuidos, Reiuo
Hacer
negocios
con
Informe
Global
Innovation
Index
EGlobal
Competitiveness
Report 2009-2010
(Innovacin)
The Innovation
The Atlantic
Century
Benchmarking
Nmero de
pases
132 133 110
36 countries and
the 4 regions of
NAFTA EUl5, EU
l0& EU25
1 Singapur 1 Islandia Estados Unidos Singapur Singapur
2 Nueva
Zelanda
2 Suecia Suiza Corea del Sur Suecia
3 Hong Kong,
China
3 Hong Kong Finlandia Suiza Luxemburgo
4 Estados
Unidos
4 Suiza Japn Islandia Dinamarca
5 Reino Unido 5 Dinamarca Suecia Irlanda Corea del Sur
6 Dinamarca 6 Finlandia Taiwn Hong Kong Estados Unidos
7 Irlanda 7 Singapur Alemania Finlandia Finlandia
8 Canad 8 Pases Bajos Singapur Estados Unidos Reino Unido
9 Australia 9 Nueva Zelanda Israel Japn Japn
10 Noruega 10 Noruega Dinamarca Suecia Pases Bajos
11 Georgia 11 Estados Unidos Corea del Sur Dinamarca Francia
12 Tailandia 12 Canad Canad Pases Bajos Irlanda
13 Arabia
Saud
13 Japn Pases Bajos Luxemburgo Blgica
14 Islandia 14 Reino Unido Blgica Canad Alemania
l5 Japn l5 Luxemburgo Reino Unido Reino Unido Canad
Ilustracin 6: Ranking de pases ms innovadores segn cuatro estudios diferentes.
FueuLe: Los cuaLro esLudios gue apareceu eu la primera ula.
* El estudio distingue entre doce pilares que determinan la competitividad de un pas. La innovacin es uno de los pilares y el ranking mostrado
eu la Labla re0e|a la clasiucaciou de los pases uuicameuLe respecLo a la iuuovaciou.
17
Banco Mundial, Doing Business
2010.
33
Unido, Dinamarca y Canad coinciden en la lista de los quince pases ms
innovadores en los cuatro estudios mencionados).
No se trata de una relacin causa-efecto, pero el entorno regulatorio s puede
iu0uir eu el modo eu el gue las empresas aprovecLau las uuevas oporLuuidades de
uegocio. All doude la regulaciou es LrauspareuLe g eucieuLe, las empresas puedeu
reorientar sus negocios y los emprendedores crean nuevas empresas con mayor
facilidad. Siguiendo con la analoga del surf, los gobiernos no pueden crear las
olas, puesto que stas surgen de forma impredecible, pero s pueden facilitar las
coudicioues para gue eu el momeuLo eu el gue llegueu Laga surusLas eu el agua
dispuestos a aprovechar su oportunidad.
Disear playas ms atractivas: fomentando la innovacin de forma indirecta
No slo en el surf, sino tambin en cualquier otro deporte, cuanto ms atractivo es el
euLoruo, mas auciouados reuue. Lo mismo sucede cou el deporLe de la iuuovaciou.
El Gobierno tiene que fomentar una innovacin atractiva y los emprendedores y las
empresas acudirn a su llamada. Por dnde empezar? Las recomendaciones de Dan
Isenberg, profesor de Gestin en el Babson Collegue, fundador del proyecto Babson
Entrepreneurship Ecosystem y experto del Future Trends Forum, constituyen un
buen punto de partida para ello. La estrecha relacin entre emprendimiento e
innovacin hace de sus recomendaciones una base tanto para crear un ecosistema
emprendedor como para dar lugar a un ecosistema innovador
18
.
Cuando se habla de innovacin, siempre viene a nuestras cabezas Silicon Valley.
Este famoso cluster de California constituye un ejemplo perfecto en el mundo de la
innovacin. Gigantes como Intel, Apple, Google o eBay nacieron all. Pero Silicon
Valley es slo un ejemplo, no un modelo. De hecho, no existen modelos para la
innovacin. Del valle se pueden extraer condiciones ineludibles para que un
ecosisLema 0orezca, pero su desarrollo uual depeudera de las coudicioues locales.
EsLas coudicioues eucierrau grau parLe de la diuculLad g sou la razou de gue solo
exista un Silicon Valley. Por ejemplo, tiene sentido fomentar en Ruanda la
iuuovaciou eu semicouducLores7 Los gobieruos debeu ideuLiucar los secLores cou
poLeucial para su pas g localizar sus esluerzos eu ellos. Uua gua para ideuLiucar
secLores es u|arse eu las adversidades a la gue se eulreuLa el pas o regiou. Como
20l0 2009 Pas
1 1 Singapur
2 2 Nueva Zelanda
3 3 Hong Kong, China
4 4 Estados Unidos
5 6 Reino Unido
6 5 Dinamarca
7 7 Irlanda
8 8 Canad
9 9 Australia
10 10 Noruega
Ilustracin 7: Los 10 pases mejor situados en el ranking de facilidad para hacer negocios.
Fuente: Banco Mundial, Doing Business 2010.
18
Dan Isengberg, How to start an
Entrepreneurial Revolution, Harvard
Business Review.
34
explica Larry Keeley, consejero delegado del grupo Doblin y experto del Future
Trends Forum, Finlandia es el pas de referencia en iluminacin y su desarrollo en
este sector se fundamenta en que durante los meses de invierno el Sol deja el pas
a oscuras salvo unas pocas horas al da.
Los gobiernos no deben emprender solos este camino, puesto que tampoco lo
pueden mantener en solitario. Un ecosistema innovador necesita del sector privado
y el Gobierno debe conseguir involucrarlo desde el principio. Las empresas locales,
as como los expatriados que han prosperado fuera de la regin, constituyen una
fuente fundamental de conocimiento. En particular, son grandes conocedores de los
obstculos ocultos para la innovacin en un pas. Disponer de un caso de xito
tambin es de gran utilidad, puesto que estimula el sentimiento emprendedor al
reducir la percepcin de los riesgos y de las barreras a la innovacin. Los gobiernos
no pueden crear los xitos, pero s pueden promocionarlos cuando se produzcan. Los
eventos recogidos por los medios de comunicacin o los premios publicitados son
ejemplos de cmo dar a conocer estos xitos. Los gobiernos tampoco deben intentar
crear clusters, sino que deben ayudarlos a crecer. Estos clusters pueden formarse
gracias a polLicas especucas de uua regiou, como uua meuor burocracia o Lasas
impositivas ms bajas, pero tambin pueden formarse por factores externos, como el
buen clima o la simple casualidad. Las polticas de una regin deben ir enfocadas a
allanar el camino a los ecosistemas existentes o en proceso de gestacin, no a la
creacin de clusters por iniciativa pblica.
Si asumimos que la innovacin tiene que surgir del sector privado, debemos
reconocer la cultura como un elemento fundamental. Cambiar la cultura de
innovacin y emprendimiento de un pas no es tarea fcil y suele tratarse de una
labor a largo plazo. En posteriores apartados se profundiza en los factores que
promueven estos cambios. Sin embargo, los gobiernos tienen otras opciones sobre
la mesa. Por qu los estadounidenses son tan innovadores? Su xito se basa en su
capacidad de atraer a los mejores talentos. Desde sus orgenes como tierra de
oportunidades para los emigrantes europeos, el emprendimiento y la innovacin
han estado arraigados en su cultura. Se trata de una sociedad abierta y las mentes
ms brillantes de China, la India, Rusia, Brasil y otros lugares se trasladan a
Estados Unidos atradas por las oportunidades que sus pases no pueden ofrecer.
Segn explica Tan Chin Nam, presidente de la Autoridad para el Desarrollo de
Medios de Singapur y patrono de la Fundacin de la Innovacin Bankinter,
Singapur, ha comprendido la importancia del talento exterior. Este pequeo pas
quiere convertirse en un lugar atractivo para los emprendedores no slo en su vida
profesional, sino tambin en la personal.
El atractivo de un pas para un emprendedor depende en gran medida del
ecosistema de empresas existente. Las grandes empresas de Silicon Valley sirven
de imanes para un talento que posteriormente se dispersa por el resto de
compaas en busca de oportunidades. No obstante, cmo conseguir que grandes
empresas innovadoras se establezcan en una regin? Aunque no se trata de un
lacLor suucieuLe, s resulLa uecesario elimiuar las barreras uormaLivas. Los lacLores
analizados por el Banco Mundial en sus informes Doing Business
19
cuauLiucau la
facilidad de establecer negocios en un pas y sirven de punto de partida a la hora
de ideuLiucar barreras para la acLuaciou de las empresas:
Q Apertura de un negocio.
Q Gestin de permisos de construccin.
Q Empleo de trabajadores.
19
http://www.doingbusiness.org/.
Cualquier
negocIo se ver
beneHcIado
por polticas
que reduzcan
los costes
estructurales,
como la
HscaIIdad o
el coste de la
energIa
35
Q Registro de la propiedad.
Q Obtencin de crdito.
Q Proteccin de inversores.
Q Pago de impuestos.
Q Comercio transfronterizo.
Q Cumplimiento de contratos.
Q Cierre del negocio.
Entre estos factores cabe destacar el empleo de trabajadores. El principal activo de
una empresa innovadora es la calidad de las personas que forman parte de ella, por
lo gue el mercado laboral debe ser 0exible. El exceso de burocracia para realizar
contratos y los costes del despido son factores que limitan la contratacin de
persoual. La proLecciou laboral uo debe cousisLir eu diuculLar el despido, siuo eu
ayudar a los desempleados. De esta manera se dinamiza la circulacin de
profesionales por las distintas empresas y, con ello, la difusin de informacin y
conocimiento. Esta difusin es uno de los factores clave en el desarrollo de la
innovacin, puesto que la mezcla de ideas en entornos distintos fomenta la
creatividad y la innovacin. No obstante, si el talento necesario no existe en una
determinada regin y no puede traerse de fuera, la empresa deber trasladarse
para su bsqueda. Por eso las polticas de inmigracin deben ofrecer a las empresas
esLa 0exibilidad reducieudo la burocracia, los cosLes g el Liempo uecesarios para la
obtencin de talento exterior. Un mercado laboral y unas polticas de inmigracin
0exibles darau lugar a uu mercado del LaleuLo abierLo gue laciliLara uo solo la
entrada de profesionales sino tambin su permanencia en la regin una vez dentro.
La proteccin de la propiedad intelectual es otro factor especialmente importante
para una empresa innovadora. La innovacin no puede ser rentable si los nuevos
productos y servicios no cuentan con proteccin. Las empresas farmacuticas son
un claro ejemplo de esto. Realizan grandes inversiones en I+D para lanzar nuevos
medicamentos y la rentabilidad depende del xito de un nmero limitado de ellos,
pero una vez lanzado un producto, los genricos aparecen prcticamente de
manera instantnea. Sin la proteccin de las patentes, la industria farmacutica
no podra soportar su gran inversin en I+D y la evolucin en la medicina se vera
ralentizada. En el fondo, la propiedad intelectual es un sistema para garantizar los
ingresos de las empresas innovadoras.
Sin embargo, no slo hay que proteger los ingresos, sino tambin a los inversores.
Las empresas innovadoras y las start-ups suelen conllevar mayor riesgo que las
que cuentan con negocios consolidados. Proteger a los inversores frente a posibles
quiebras fomenta la inversin en este tipo de negocios, adems de una mayor
tolerancia al fracaso. Pero de nada sirve la tolerancia al fracaso de un inversor si
no se tolera el fracaso de un emprendedor. Por este motivo, la legislacin no debe
penalizar la quiebra de empresas. El emprendedor invierte tiempo y dinero en
nuevos negocios y unas hipotticas prdidas ante el fracaso de su aventura no
deberau ir mas alla. IgualmeuLe, se debe simpliucar la burocracia gue implicau los
concursos de acreedores, permitiendo al emprendedor empezar de nuevo con
rapidez.
Los factores estudiados por el Banco Mundial no son exclusivos para el
empreudedor. Cualguier uegocio se vera beueuciado por polLicas gue reduzcau los
cosLes esLrucLurales, como la uscalidad o el cosLe de la euerga. EsLos cosLes Lieueu
ms peso en la industria que en los servicios, pero hay que tener en cuenta que la
innovacin tambin se produce en las fbricas. El enfoque en la parte alta de la
36
cadena de valor no debe cegar a un pas con respecto a las oportunidades que
ofrece la industria. No obstante, tanto la industria como los servicios se ven
afectados por las infraestructuras. Carreteras, aeropuertos, ferrocarriles,
comunicaciones mviles, banda ancha, etc.; son muchos los ingredientes que
compoueu la receLa de la iuuovaciou, g es Larea de los gobieruos ideuLiucar los
ms relevantes.
Sin embargo, hay que tener clara una cosa: copiar no es innovar. Tampoco repetir es
innovar. Por qu invertir grandes sumas de dinero en I+D para obtener un producto
que ya est disponible en otro lugar? No obstante, la rplica s puede ser innovacin.
Piense en el sushi, por ejemplo. Aunque realmente no estuviera innovando en la
cocina, no se puede considerar innovador al primer japons que ofreci sushi en
otro pas? Si un Gobierno quiere innovar, no puede poner trabas a la innovacin
exterior. Debe fomentar el uso de nuevas tecnologas, productos, procesos o sistemas
organizativos. Se debe promover la difusin de las nuevas innovaciones, puesto que
no hay factor ms determinante para impulsar la innovacin que la propia
innovacin. Una manera efectiva de promocin es mediante el ejemplo. La adopcin
de las nuevas tecnologas por parte de la Administracin Pblica marca el camino a
las empresas, sobre todo en el caso de las pequeas y medianas. Por ejemplo, si
todos los trmites con la Administracin se realizan on-line, las pymes no tendrn
ms remedio que utilizar Internet en sus operaciones.
Ensear las bases del surf: la funcin directa del Gobierno en la innovacin
La innovacin no surge de la noche a la maana. Todas las medidas que se han
mencionado no sirven para fomentar la innovacin, sino para allanar el camino
cuando aparece. Se trata de publicitar tus playas para que vengan los mejores
surusLas g gue sLos a su vez aLraigau a los aspirauLes del pas. Pero la iuuovaciou
requiere tiempo, y si no est presente en la cultura, requiere an ms. La
innovacin debe entenderse como un proceso de fabricacin. Primero hay que
invertir en los activos y, una vez que la fbrica est en marcha, comenzar la
produccin. En la innovacin, los activos no son plantas o maquinaria, sino
empresas, universidades y, fundamentalmente, personas. Los productos y
servicios son nuevos conceptos e ideas con una aplicacin prctica en el mercado;
eu deuuiLiva, lo gue se La sealado como iuuovaciou.
Hasta el momento se ha hablado del mantenimiento de las fbricas de
innovacin. La regulacin y unas polticas adecuadas sirven para engrasar las
mquinas, optimizar las operaciones y conservar el entorno limpio para que el
proceso de innovacin se mantenga en las mejores condiciones. Pero la calidad de
la innovacin depende en gran medida de los activos existentes, y stos dependen
del mercado. Debe el Gobierno facilitar los activos? No cabe duda de que, para
conseguir un proceso de innovacin sostenible, ste tiene que proceder del sector
privado. En Estados Unidos, la funcin del Gobierno es alinear las polticas con las
necesidades de las empresas. La innovacin est tan enraizada en la cultura de las
compaas que la funcin principal del sector pblico es no obstaculizar el camino.
Sin embargo, en otros pases el funcionamiento de los mercados no siempre es
ptimo y el Gobierno s debe involucrarse de forma directa en la innovacin. En
estos casos no se trata slo de encerar la tabla, sino tambin de ofrecer las
primeras lecciones de surf.
La investigacin pblica ha estado siempre presente a lo largo de la historia.
Incluso en Estados Unidos, pas innovador por excelencia, sta sigue siendo
37
considerable. El Departamento de Defensa de Estados Unidos invirti ms de 79
mil millones de dlares en investigacin, desarrollo, pruebas y evaluaciones en
2009
20
. La investigacin pblica ha dado paso a grandes innovaciones, con
Internet como la ms sonada en las ltimas dcadas. Sin embargo, es sta la
forma ms adecuada de fomentar la innovacin? Se puede argumentar que los
resulLados uo |usLiucau el cosLe eu el gue se iucurre, pero es cierLo gue por medio
de estas prcticas el Gobierno puede fomentar la innovacin en determinados
sectores estratgicos. Como explica Nir Elperin, vicepresidente de Arba Finance
Company Limited y experto del Future Trends Forum, el proyecto Lavi, impulsado
por el Gobierno de Israel para construir un avin de caza israel, es un claro
ejemplo de esto. A pesar de que el proyecto fue cancelado, la iniciativa foment el
desarrollo de empresas y la difusin de conocimiento y experiencia en tecnologas
en todo el pas, un factor que ha ayudado a posicionar a Israel como uno de los
pases ms innovadores en nuevas tecnologas.
Por su parte, el Departamento de Innovacin, Universidades y Capacidades del
Gobierno britnico considera que la Administracin debe liderar la innovacin en
los servicios pblicos como la sanidad o el transporte pblico
21
. En una economa
global cada vez ms competitiva, existen fuertes incentivos para que las empresas
privadas innoven, algo que les interesa bien para reducir los costes o para sacar al
mercado productos y servicios ms atractivos y de mejor calidad. Por el contrario,
la innovacin no ha sido un factor determinante en la supervivencia de las
organizaciones pblicas, que operan bajo condiciones muy diferentes a las del
sector privado. La presin, los intereses y las restricciones de este tipo de
organizaciones no fomentan la innovacin. En ocasiones, la innovacin en los
servicios pblicos es vista como un lujo o un obstculo adicional. Sin embargo, la
efectividad de estos servicios depende en gran medida de ella, por lo que debe
considerarse una actividad clave para mejorar la capacidad de respuesta a las
necesidades de los ciudadanos.
Un ejemplo clsico de la innovacin pblica lo representan las reformas realizadas
en el Departamento de Polica de Nueva York (NYPD) durante los aos noventa
22
.
El comisario Bill Bratton, apoyado por el alcalde Rudolph Giuliani, cambi el estilo
policial y la organizacin del NYPD. La focalizacin en delitos menores (basndose
en la famosa teora de las ventanas rotas), la introduccin de la tecnologa en la
gestin y el cambio organizativo para otorgar ms responsabilidad y poder a los
jefes de distrito fueron algunas de sus innovaciones ms importantes, las cuales
permiLierou reducir de lorma siguiucaLiva la crimiualidad eu la ciudad.
El fomento directo de la innovacin no tiene por qu limitarse al sector pblico.
Las ayudas pblicas en este campo son comunes en muchos pases y pueden
cousisLir eu subveucioues direcLas o crdiLos uscales a la I+D, sieudo sLos ulLimos
los ms utilizados. Puesto que la innovacin es un proceso largo, no resulta
sorpreudeuLe gue su eucacia uo depeuda LauLo de la cauLidad como de su
consistencia en el tiempo
23
. Por eso una agenda de innovacin no debe verse
afectada por los cambios de Gobierno. El desarrollo de la poltica de innovacin
inteligente requiere un compromiso con la industria, una comprensin profunda
de la economa y la capacidad de formular una estrategia efectiva de innovacin a
largo plazo. A pesar de afectar a todos los departamentos gubernamentales, debe
existir un departamento responsable de la estrategia y las polticas de innovacin,
cou uua uuidad cualiucada gue proporcioue la experieucia Leorica g pracLica
requerida por un rea tan importante y compleja de la poltica econmica
24
.
20
http://www.gpoaccess.gov/usbudget/
fy11/pdf/budget.pdf, pagiua 58.
21
Department for Innovation,
Universities & Skills, Innovation
Nation.
22
http://www.idea.gov.uk/idk/
aio|lll8552.
23
The Innovation Imperative in
Manufacturing, How the United
States Can Restor Its Edge, BCG,
marzo de 2009.
24
Hidden Innovation, How
innovation happens in six low
innovation sectors, NESTA, junio de
2007.
38
3.2. Transformando la empresa: la innovacin es rentable
Los das previos a la presentacin de resultados son muy ajetreados en la sede de
cualquier gran empresa, especialmente si cotiza en bolsa. Por qu esta obsesin
con los resultados a corto plazo? Cuando se invierte en una compaa no se est
invirtiendo en la cuenta de resultados de este ao, ni siquiera en la del siguiente.
El mercado de valores es uu re0e|o de las expecLaLivas de luLuro gue Lieueu los
inversores. Por esta razn, las empresas deberan enfocar sus esfuerzos en el
premium de valor futuro
25
, es decir, en las expectativas de crecimiento del negocio.
Se trata de la lucha habitual entre el corto y el largo plazo. La mejora de las
operaciones, la reduccin de los costes y el crecimiento de las ventas son ejemplos
de soluciones a corto plazo en las que suelen empearse los directivos en su afn
por mejorar la cuenta de resultados. Pero el crecimiento sostenible en un sector
maduro no puede proceder del business as usual, sino de nuevas oportunidades de
negocio. Y aqu es donde entra en juego la innovacin. Tanto directivos como
analistas e inversores deben ser conscientes de ello.
Algunos directivos, con su enfoque a corto, suelen descuidar la innovacin como
fuente de valor aadido. Su atencin slo se despierta durante las pocas de crisis,
cuando ven peligrar sus modelos de negocio. Es posible que ste sea el motivo por
el que la innovacin est ahora en boca de todos. O quiz sean los resultados de
Apple, empresa innovadora por excelencia, que en un ao de recesin, el 2009,
cousiguio me|orar sus beueucios uu 25%
26
. Con independencia del motivo, las
empresas parecen preocuparse cada vez ms por la innovacin. Un estudio de
Accenture junto con The Economist Intelligence Unit realizado en los inicios de la
crisis (septiembre de 2008), mostraba que un 62% de las empresas encuestadas
consideraba que su estrategia dependa en gran medida o totalmente de la
innovacin
27
. Este aparente cambio de rumbo es una buena noticia. Sin embargo,
el mismo estudio mostraba que pocas empresas consideran efectiva su actividad
innovadora. Otro estudio ms reciente del Boston Consulting Group presenta
resultados similares
28
. La innovacin ha vivido relegada a las segundas pginas de
las agendas de muchas empresas. Ahora, cuando vuelve a la primera pgina, estas
organizaciones se enfrentan con la realidad: no estn preparadas.
La cuItura Innovadora: condIcIn necesarIa para ganar eI futuro
Por qu falla la innovacin en las empresas? La respuesta se puede resumir en
una palabra: cultura. Ms all del entusiasmo por las nuevas ideas, el foco de los
directivos debe estar en desarrollar una cultura de innovacin. Innovar de forma
espordica puede salvar la cuenta de resultados durante uno o varios aos, pero
para garantizar un crecimiento del valor sostenido en el tiempo se necesita la
innovacin continua, que slo puede obtenerse sobre la base de una cultura de
innovacin. La cultura de una empresa no es la palabra escrita en las notas de
prensa o en la memoria anual, sino que es el da a da, lo que sienten los
empleados, lo que transmiten los directivos y, lo que es ms importante, el
cou|uuLo de comporLamieuLos gue deuueu la lorma de operar de uua empresa. iDe
qu sirve hablar de transparencia en las ruedas de prensa si los directivos ocultan
informacin a sus colaboradores? Lo mismo ocurre con la cultura innovadora. De
nada sirve hablar de la importancia de las nuevas ideas si stas no son escuchadas
cuando surgen en algn rincn de la organizacin.
Los profesionales deben sentir que forman parte de una organizacin dinmica
gue lomeuLa la iuuovaciou. CousLruir uua ouciua gue parece uu campus
25
-How Lo susLaiu prouLable growLL,
Future Value and Innovation,
Outlook, Accenture, 2007.
26
http://www.apple.com/pr/
library/2009/10/19results.html.
27
How to get the most from your
best ideas, Outlook, Accenture,
2008.
28
Innovation Imperative in
Manufacturing, BCG, 2009.
39
universitario o poner sofs en los despachos sirve para crear un ambiente
innovador, pero no por eso surgir una cultura innovadora. Google no es una
empresa iuuovadora por Leuer Lobogaues eu sus ouciuas, siuo por sus lderes. La
cultura parte de la direccin, pero no con palabras, sino con hechos. Compaas
como Apple, Toyota o Google han creado esta cultura y todas comparten algo en
comn: los medios para fomentar la innovacin, as como el compromiso con ella,
han surgido desde lo ms alto de la direccin.
La ilusLraciou 8 muesLra las caracLersLicas gue deuueu uua culLura iuuovadora.
Las organizaciones que la han alcanzado innovan en todos los sentidos. Avances,
cambios incrementales, nuevos productos, nuevos servicios e, incluso, formas
radicalmente distintas de hacer negocios surgen desde cualquier parte de la
compaa. Sin embargo, la verdadera prueba es la regularidad. Con qu
frecuencia se producen nuevas ideas, conceptos, productos o servicios en el seno
de la empresa? Si existe una cultura innovadora, stas surgen de forma
continuada. El debate interno de los empleados se centra en la innovacin y
surgen nuevas ideas en cualquier conversacin, sea del tipo que sea. Si en una
empresa ocurre esto, es posible que no se trate de la prxima Apple o Google, pero
la innovacin estar impregnando su cultura y las probabilidades de xito
aumentarn.
Institucionalizar la innovacin: inspiracin + transpiracin
Si la innovacin es tan atractiva y necesaria, por qu no innovan todas las
empresas? La innovacin se asocia a la creatividad, a la inspiracin e, incluso, a la
fantasa. Por este motivo, muchos directivos la conciben como un fenmeno
Tab!a de cu!tura de !a tnnovactn
Cu!tura de! statu guo Cu!tura de !a tnnovactn
1. Previsibilidad Imprevisibilidad
2. Trata de conseguir estabilidad Trata de conseguir novedad
3. Se centra en competencia esencial Se centra en competencia perifrica
4. Elevada tasa de xito Elevada tasa de fracaso
5. Refuerza la jerarqua organizativa Refuerza las redes organizativas
6. Tiene miedo de la jerarqua Se centra en la tensin creativa
7. Evita las sorpresas Acepta las sorpresas
8. Se centra en el conocimiento interno Combina conocimiento interno y externo
9. Es fcil convivir con ella Es difcil convivir con ella
10. Poltica corporativa Cambia las recompensas
11. Eucieucia mediauLe la esLaudarizaciou Eucieucia mediauLe la iuuovaciou
12. Ampla el statu quo Abandonar el statu quo
13. Evita el cambio Acepta el cambio
14. Mide la estabilidad Mide la innovacin
l5. Busca daLos para couurmar los modelos
de gestin existentes
Busca datos para contradecir los
modelos de gestin existentes
16. Busca la certidumbre Acepta la ambigedad
Ilustracin 8: Crear la cultura de la innovacin.
Fuente: Creating the Innovation Culture: Geniuses, Champions, and Leaders, Innovation Labs.
40
aleatorio y difcil de controlar. No es de extraar, por tanto, que los directivos
estn luchando no en trminos de compromiso con la innovacin, sino de su
capacidad para e|ecuLar iuiciaLivas iuuovadoras de lorma eucieuLe. Es cierLo gue la
creatividad y la inspiracin deben estar presentes en el proceso de innovacin,
pero uo debeu asociarse uuicameuLe a ulosolos o iuvesLigadores. Ambas sou
capacidades innatas del ser humano. La innovacin en la empresa consiste en
Lacer a0orar g recoger ideas, proluudizar eu ellas g ser capaces de pouer eu
prctica aqullas que sean viables.
Por ejemplo, Accenture considera la innovacin como una disciplina de negocio. Al
igual que la estrategia, engloba a toda la empresa e incluso al entorno. Se trata de
uu proceso de priucipio a uu gue la empresa divide eu Lres lases: base, couversiou g
ejecucin
29
. En la base se trata de tener las capacidades, tecnologas y herramientas,
as como el liderazgo y la cultura que permitan establecer una cadena de
produccin, no de productos, sino de ideas. En la conversin, la compaa dispone
de los procedimieuLos para ideuLiucar g culLivar las bueuas ideas {vase la
ilustracin 9). En la ejecucin, por su parte, se realizan las inversiones y se dedican
los recursos necesarios para transformar las ideas en innovacin.
No obstante, existen diversas barreras que pueden frenar la implantacin de un
proceso de innovacin
30
. Una de estas barreras es la mentalidad instalada en la
mayora de las grandes organizaciones. En la mayora de los casos, las
oportunidades que pueden surgir en una gran empresa dejaran en ridculo a las
que nacen en el seno de las pequeas empresas. Sin embargo, las primeras estn
Ilustracin 9: Gestin de ideas en una organizacin.
Fuente: TQS, Creating an Innovation Portfolio.
Compartir conocimiento
Gestin de ideas
Mejora
continua
Productos y servicios
mejorados
Nuevos productos
o servicios
Seguridad
5S
Calidad
I+D
Ahorros de costes
Innovaciones
Revelacin de
patentes
Seis Sigma
Seminarios Kaizen
Resolver problemas Participacin del liderazgo
Equipos de medidas
correctivas
Reclamaciones
Sistema de
sugerencias
Inputs del
proveedor
Colaboracin
Grandes ideas
Pequeas ideas de mejora
Proyectos de equipo
Redes sociales
Satisfaccin del cliente
Innovacin
29
2008.
30
The DeSai Group, Mastering
Innovation: Roadmap to Sustainable
Value Creation.
41
tan centradas en su da a da que no prestan atencin a esas oportunidades. Por
tanto, las organizaciones deben adoptar una mentalidad parecida a la de las
urmas de capiLal riesgo. Se debeu cosecLar g gesLiouar las ideas, daudo
oportunidad a las ms atractivas.
Otra barrera que habra que derribar la encontramos en el proceso de asignacin
de recursos. Muchas corporaciones se muestran reacias a dedicar los recursos
necesarios para nuevas iniciativas que se desven de lo tradicional. Pequeos
proyectos, inalcanzables para los emprendedores, representaran minsculas
partes del presupuesto de una gran compaa. Las probabilidades de xito pueden
ser escasas, pero el riesgo es limitado y la rentabilidad potencial enorme. Se trata
de jugar a valor esperado, es decir, contar con que algunas iniciativas fallarn,
pero entre todo el conjunto surgirn innovaciones cuya rentabilidad compense las
posibles prdidas que provoque el resto. Tambin se debe liberar la capacidad
creativa de la organizacin. Miles de empleados componen las corporaciones, lo
que se traduce en miles de fuentes potenciales de creatividad, pero esto requiere
compromiso y motivacin. Consiste en escuchar y en valorar las ideas de los
empleados. No se puede dar luz verde a todas las iniciativas, pero s es posible, y
uecesario, |usLiucar las decisioues. DescarLar ideas siu aporLar uiuguua razou
puede ser una gran fuente de desmotivacin.
Cules son los factores que determinan el xito de la innovacin? Segn el Boston
Consulting Group, existen cuatro claves que impulsan la innovacin: generacin de
ideas, procesos estructurados, liderazgo y empleados capacitados
31
. Como si de un
cultivo se tratara, las ideas son las semillas de la innovacin. Este cultivo requiere
cuidado, riego y abono, pero sin semillas no habr fruto. Las ideas son nuevos
productos, conceptos, perspectivas, y su origen no tiene que limitarse al interior de
la empresa. La creatividad de los empleados es una fuente importante de ideas,
pero no la nica. Las compaas se relacionan con proveedores, clientes,
colaboradores y otras instituciones. Todos ellos pueden ser fuente de ideas. El
fridge pack introducido por Coca-Cola es un claro ejemplo de esto
32
. Este novedoso
sistema de empaquetado permita almacenar un lote de doce latas directamente
eu el lrigoruco. Siu la uecesidad de reposiciou g cou el relresco siempre lro,
aument el consumo por cliente y las ventas de Coca-Cola crecieron un 10%. Cul
fue el origen de esta idea? El esfuerzo de uno de sus principales proveedores,
Alcoa. Cuaudo era ga uua de las magores producLoras de alumiuio, cou beueucios
ligados a las ventas de latas, Alcoa mejor sus resultados mediante la innovacin
en la distribucin de su cliente.
Sin embargo, la iniciativa de colaboracin no debera surgir del proveedor, sino de
la empresa. Se trata de aplicar el concepto de innovacin abierta u open
innovation
33
. Seguu esLe priucipio, la empresa uo se u|a uuicameuLe eu sus
productos o servicios, sino en toda la cadena de valor. Proveedores, clientes y
colaboradores forman parte del proceso de innovacin. Las distintas perspectivas
cousLiLugeu uua lueuLe de uuevas ideas g Lodo el cou|uuLo se beueucia de ello.
Toyota o Starbucks son dos posibles ejemplos. El fabricante de automviles,
colaborando estrechamente con sus proveedores mediante las directrices del
just-in-time, se situ como el primer fabricante de coches del mundo. Starbucks,
por su parte, con el lanzamiento de MyStarbucksIdea
34
, cosecha de sus clientes
ideas que permiten adaptar los productos a las necesidades de stos.
Aunque parezca una contradiccin, los procesos estructurados y un liderazgo claro,
tradicionalmente considerados enemigos de la creatividad, son otras dos claves de
31
BCG, Innovation Imperative in
Manufacturing, 2009.
32
http://www.bizjournals.com/atlanta/
sLories|2002|08|05|sLorg5.LLml.
33
Open innovation: How to create
the right new products, the right
way, Outook, 2009, Accenture.
34
http://mystarbucksidea.force.com/.
42
la innovacin segn el Boston Consulting Group. Se trata de conseguir el equilibrio
ptimo entre disciplina y libertad. Accenture desglosa estas dos claves de la
innovacin en los cinco factores que se describen a continuacin
35
.
El primer factor consiste en ofrecer un mensaje claro de la misin y de la direccin
estratgica. Qu papel juega la innovacin en la compaa? Qu tipo de
innovacin se busca? Qu valor se espera obtener de la innovacin? stas son
preguntas que el mensaje debe responder. No obstante, si quiere ser efectivo, este
meusa|e debe ser suucieuLemeuLe abierLo para gue uadie guede luera de su
alcance, adems de proceder de lo ms alto. La direccin no puede plantear
excusas. Si esLa deuuiciou es limiLada, siempre podra alegar gue uo es relevauLe
para el negocio, y si se enfoca slo al largo plazo, su argumento ser que los
accionistas quieren resultados ahora. La innovacin, por tanto, seguira quedando
a un lado.
Una infraestructura de innovacin formal, basada en responsabilidades es el
segundo factor. La innovacin es cosa de todos, todos tienen que contribuir a ella,
pero sin unas responsabilidades claramente establecidas ese trabajo de todos se
convierte en trabajo de nadie. La designacin de un alto directivo para la
coordinacin y el liderazgo de la innovacin parece funcionar si se acepta la
satisfaccin de la empresa como medida de xito.
Sin embargo, de nada sirve una infraestructura si no dispone del tercer factor,
consistente en un presupuesto y recursos dedicados, igual que de las herramientas
y capacidades que forman el cuarto factor. Las palabras quedarn vacas sin apoyo
material. La innovacin no podr tener el impacto esperado sin el mismo acceso a
los recursos con el que cuentan el resto de departamentos.
Y en quinto lugar, se deben utilizar indicadores de rendimiento y objetivos claros
para medir el resultado de toda la inversin. Como toda disciplina de negocio, hay
que exigir resultados, pero los indicadores no se pueden basar en el corto plazo. El
uso prematuro y con visin cortoplacista de indicadores tradicionales como el ROI
(rendimiento de la inversin), conocido en los ambientes de I+D como restriccin
a la innovacin, puede ser contraproducente. Existen multitud de indicadores
para el proceso de innovacin
36
, gue puedeu clasiucarse euLre -duros- g -suaves-.
Los primeros son cuantitativos, enfocados al anlisis de rentabilidad, mientras que
los segundos son cualitativos, pensados para obligar a los empleados involucrados
a proluudizar eu su Lraba|o g Lacerlo mas eucieuLe.

Creatividad, coherencia, nuevas perspectivas o inspiracin son caractersticas clave
de la innovacin. No es de extraar, por tanto, que el Boston Consulting Group
considere las capacidades de los empleados como el factor ms importante para la
innovacin en una empresa. Gran parte de la solucin proviene del sistema
educativo y se tratar en el siguiente apartado. Sin embargo, las empresas pueden
g debeu iu0uir eu esLe aspecLo. La sociedad acLual se caracLeriza por el cambio.
Nuevos productos, nuevos servicios y nuevas tecnologas aparecen sin cesar. La
adaptabilidad es un factor fundamental en un profesional, lo cual requiere una
formacin continua. Parte de esta formacin es autoformacin y depende de la
voluntad de la persona, pero otra parte depende de la empresa. La rotacin de
puesLos, la asiguaciou de uu meuLor o la uuauciaciou de cursos, masLeres o
doctorados son ejemplos de inversin en formacin. Todo esto tiene un coste, pero
se trata de hacer un balance entre el coste de esta inversin y la capacitacin de
los empleados.
35
2008.
36
Innovation Metrics: The innovation
process and how to measure it,
InnovationLabs, noviembre de 2008.
Como los
inversores
experimentados,
las empresas
innovadoras
crean carteras
de inversiones
en proyectos
43
Aceptar g gestIonar eI rIesgo de Ia InnovacIn
Una caracterstica del proceso de innovacin es la incertidumbre, y la
incertidumbre conlleva riesgos. Aceptar la innovacin es aceptar el riesgo. Una
idea puede ser escogida de forma deliberada y con argumentos, contar con
objetivos claros, ser comercializada y desarrollada con rigor y, aun as, no ofrecer
los resultados esperados. Una empresa innovadora no considerara esto como un
fracaso. Por qu? Porque se trata de una pequea apuesta de inversin. Los
recursos empleados sou poco siguiucaLivos eu comparaciou cou sus acLivos g uo
ponen en peligro la organizacin. Adems, los empleados aprenden durante el
proceso. Auugue uo se re0e|e eu las veuLas, el valor del capiLal Lumauo aumeuLa
y la organizacin est mejor preparada para la siguiente ocasin.
La empresa innovadora entiende que no es prudente destinar todos los ahorros a
una nica inversin. Como los inversores experimentados, estas empresas crean
carteras. Se trata de no poner todos los huevos en la misma cesta, para prevenir
un desastre en caso de que la cesta se rompa. Whirlpool, por ejemplo, decidi
hacer una fuerte apuesta por la innovacin llevando a cabo cientos de pequeas
apuestas. Se trataba de apostar poco para ganar a lo grande. Invirti 20 millones
de dolares eu 400 pegueos progecLos de 25.000 dolares cada uuo. Alguuas de
estas ideas fallaron, pero en conjunto result una apuesta ganadora. El resultado
de estos proyectos aporta ahora 1.000 millones al ao a las cuentas de la
empresa
37
.
No se trata de lanzar slo proyectos de innovacin pequeos. Grandes empresas
realizan importantes inversiones en proyectos innovadores y empresas de capital
riesgo invierten en grandes proyectos de innovacin. Se trata de entender el
riesgo. La innovacin, como una disciplina de negocio ms, no puede poner en
riesgo Loda la compaa. Como muesLra la ilusLraciou l0 de mauera simpliucada,
en una empresa surgen ideas de todo tipo. La mayor parte surgen de sencillas
ideas de mejora, con poco riesgo para la empresa. Tambin surgirn algunas ideas
para cambiar radicalmente la organizacin, con un riesgo mucho mayor. La
Ilustracin 10: Nmero de ideas frente a riesgo.
Fuente: An Integrated Approach to Managing Innovation, White Paper, Project Leaders International.
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Actividad
como
siempre
Mejora de
procesos de
negocio
Desarrollo
de nuevos
productos
Desarrollo
de nuevos
mercados
Desarrollo
de nuevos
negocios
37
Max McKeown, The truth about
innovation: Find the creativity
inside, Pearsonbooks.
44
empresa innovadora deber elegir su lugar. Puede innovar en lo sencillo, con
muchos proyectos, o innovar a lo grande, con pocas iniciativas pero disruptivas. Lo
que siempre deber cuidar es que, en conjunto, el proceso innovador no ponga en
riesgo la supervivencia de la organizacin.
3.3. Mster en innovacin: la funcin de la educacin en una cultura
innovadora
Innovar o morir. Las empresas se enfrentan a este dilema en una sociedad
globalizada que evoluciona a velocidad de vrtigo. Pero esta mxima no se aplica
solo a las empresas, siuo gue Lambiu debe couverLirse eu uua ulosola de Lraba|o
para su principal activo, las personas. La globalizacin, los bajos costes del
transporte y las nuevas tecnologas estn cambiando el mundo de los negocios.
Los nuevos productos son rpidamente reproducidos por la competencia y a las
empresas no les queda otra opcin que volver a innovar. La sociedad ya no slo
demauda a las persouas couocimieuLos especucos para llevar a cabo uua Larea o
funcin, sino que tambin demanda innovacin. Se trata de traspasar las barreras
de lo couocido, de ideuLiucar oporLuuidades, de idear uuevos coucepLos g de Leuer
el cora|e de plasmarlos eu la realidad. Eu deuuiLiva, eu uua sociedad Lau diuamica
y cambiante, se requiere espritu emprendedor. Cmo construir este espritu? Si
se quiere empezar por los cimientos, la educacin debe ser el punto de partida.
Se ha debatido mucho sobre si el emprendedor nace o se hace. La cuestin puede
surgir del hecho de que muchos hijos de emprendedores siguen el mismo camino
que sus padres. La respuesta parece decantarse por la segunda opcin, por la del
emprendedor hecho a s mismo. Segn palabras de Peter Drucker, el padre del
concepto actual de management: La mayor parte de lo que se oye acerca del
emprendimiento es equivocado. No se trata de magia, no es algo misterioso y no
tiene nada que ver con los genes. Es una disciplina y, como cualquier disciplina, se
puede aprender. Los expertos del Future Trends Forum tambin coinciden con
esLa aurmaciou. Seguu esLa idea, el espriLu empreudedor de uua lamilia Lieue
poco que ver con sus genes, sino que est ms relacionado con la presencia del
emprendimiento en su educacin. Las escuelas de negocios tambin son
partidarias de esta lnea, por lo que incluyen cursos de entrepreneurship en sus
programas acadmicos. No obstante, cundo se debe ensear el emprendimiento?
Segn el Foro Econmico Mundial, no existe un momento adecuado, sino que las
personas deben formarse en esta materia durante todo el ciclo educativo
38
.
La educacin en emprendimiento es esencial para el desarrollo del capital humano
necesario para la sociedad del futuro. No es algo que se pueda potenciar slo en
las universidades, sino que debe constituir una parte central en el funcionamiento
del sistema educativo. El Foro Econmico Mundial considera que la educacin no
debe slo evolucionar, sino que adems tiene que seguir un enfoque
revolucionario. Deben cambiarse las bases de toda la educacin. Los gobiernos
deben dar un giro a sus polticas educativas: un ejemplo interesante sera el
programa Carrera a la Cima impulsado por el Secretario de Educacin del
Gobierno estadounidense
39
. Este programa, con un fondo de 4.000 millones de
dlares, da un giro a la distribucin del presupuesto educativo entre los distintos
Estados. Cada uno presenta sus planes de reforma educativa y los fondos se
reparten como premio a los que se hayan mostrado ms ambiciosos en sus
objetivos. Se trata de fomentar la innovacin y el emprendimiento no slo en los
alumnos, sino tambin en la propia Administracin educativa. La ilustracin 11
muestra una comparacin del estado de la educacin emprendedora en las
38
Educating the Next Wave of
Entrepreneurs: Unlocking
entrepreneurial capabilities to meet
the global challenges of the 21st
Century, Foro Econmico Mundial,
abril de 2009.
39
http://www2.ed.gov/programs/
racetothetop/index.html.
45
escuelas de diversos pases. El hecho de que los pases con los mejores sistemas
educativos, como Finlandia, Estados Unidos o Irlanda, destaquen tambin en esta
rea es un indicador claro de la importancia del emprendimiento en la educacin.
Sembrando las bases del emprendimiento y la innovacin
Las instituciones acadmicas cumplen una funcin central en el desarrollo de las
actitudes, las capacidades y los comportamientos de los jvenes. Es en la
educacin primaria, que engloba las edades ms tempranas, donde se forjan las
bases de este desarrollo. Los colegios tradicionales han enfocado sus esfuerzos en
proporcionar a stos jvenes las herramientas bsicas para la vida cotidiana. Es
hora de que ayuden a fomentar una cultura emprendedora e innovadora. No se
trata slo de ofrecer capacidades, sino tambin de cambiar la forma de pensar.
Ken Robinson, autor, conferenciante y consejero de educacin en las artes,
considera que los sistemas educativos actuales estn basados en un modelo
industrial y aboga por revolucionarlos por completo
40
. Segn Robinson, la
educacin tal y como est concebida en la actualidad no fomenta, sino que elimina
la creatividad. Los jvenes se educan en un sistema en el que se estigmatizan los
errores. Equivocarse es lo peor que uno puede hacer. Pero, cmo es posible
conseguir algo original si no se est preparado para equivocarse?
Cambiar un sistema educativo tradicional requiere tiempo. El principal motivo lo
encontramos en el profesorado. La enseanza emprendedora, para ser exitosa,
demanda profesores emprendedores. Sin embargo, pocos profesores han sido
emprendedores y pocos emprendedores resultan ser buenos profesores. La
correcta combinacin de pedagoga y contenido emprendedor ser fundamental
para el desarrollo y formacin de los jvenes. Los profesores, acostumbrados a
ensear materias bsicas, carecen del enfoque experimental y prctico necesario,
pero deben ser capaces de involucrar a los jvenes en actividades emprendedoras.
Para ello, las pruebas de acceso al profesorado debern incluir tcnicas
experimentales y contenido emprendedor. Un paso adelante lo pueden constituir
cerLiucados de prolesor empreudedor gue permiLau asegurar uuos esLaudares
mnimos o involucrar a reconocidos emprendedores, junto con pedagogos
experLos, eu la deuuiciou de uu currculum educaLivo empreudedor. Los
profesores, al igual que los padres, son un ejemplo para los alumnos y, como tal,
constituyen un factor central en este proceso. Finlandia es un buen ejemplo de
3
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2005
2006
2007
2008
Ilustracin 11: Puntuaciones medias segn expertos nacionales sobre la situacin de la
educacin y formacin en materia de espritu emprendedor en las facultades en una muestra
de pases GEM durauLe los aos 20052008.
FueuLe: EsLudio de ExperLos Naciouales GEM 20052008.
40
http://www.ted.com/talks/sir_ken_
robinson_bring_on_the_revolution.
html.
46
ello. Este pas incentiva a los alumnos ms brillantes para que sigan el camino de
la enseanza y gracias a ello ha conseguido uno de los mejores sistemas
educativos del mundo. Si un pas quiere fomentar el emprendimiento, los mejores
emprendedores debern involucrarse en la educacin de sus futuros sucesores.
La educacin en emprendimiento abarca todo tipo de talentos y aspiraciones. No
puede basarse en simples mediciones de capacidad, como notas medias, exmenes
o cocientes intelectuales, sino que debe premiar la diversidad de enfoques que
emerge de cada individuo y, al mismo tiempo, ensear los fundamentos del
emprendimiento. La Fundacin Nacional de Enseanza del Emprendimiento
(NFTE), enfocada al fomento del emprendimiento en las comunidades de bajo
uivel salarial, La codiucado lo gue cousidera las leccioues eseuciales eu -doce
conceptos que todo joven debera aprender sobre negocios antes de graduarse en
la escuela primaria
41
. Dentro de estos conceptos, el Foro Econmico Mundial
destaca algunos: el disfrute por los negocios, servir a los dems, crear riqueza y
euLeuder la propiedad, la iuvesLigaciou e ideuLiucaciou de oporLuuidades eu el
mercado; la empata, es decir, ponerse en la piel de los otros; conceptos de ventaja
comparativa, leyes de oferta y demanda o utilidad marginal; y clculos bsicos
como el rendimiento de la inversin, el punto muerto o los intereses compuestos.
Qu mtodos se pueden utilizar para inculcar la cultura emprendedora en edades
tan tempranas? El Foro Econmico Mundial tambin ofrece algunas alternativas en
esta direccin. Gran parte de ellas se basan en la prctica, como la investigacin de
mercado por medio de entrevistas simples en la comunidad, la creacin de negocios
gestionados por estudiantes o la celebracin de competiciones, juegos y
simulaciones. Sin embargo, otra parte se basa en el ejemplo, como las invitaciones a
emprendedores para que impartan charlas en clase o hagan visitas a negocios
locales, ya que demostrar por medio de ejemplos que emprender es posible resulta
la mauera mas eucaz de aLeuuar el miedo al empreudimieuLo.
Segn palabras de Muhammad Yunus, creador del concepto de microcrdito y
cofundador del Grameen Bank, mi mayor reto ha sido cambiar la forma de pensar
de la gente. Por eso mismo, es mejor empezar desde el principio.
La universidad de la innovacin
Si la educacin primaria es el lugar adecuado para fomentar la cultura
emprendedora, la universidad lo es para complementar ese espritu emprendedor
con una cultura innovadora. Que cuatro de las universidades ms importantes del
mundo se encuentren en los mayores clusters de innovacin Stanford y Berkley
en Silicon Valley y Harvard y el Massachusetts Institute of Technology en
Cambridge, Massachusetts no es casualidad. El desarrollo de una regin est
fuertemente ligado a sus instituciones acadmicas. Las universidades
proporcionan el marco en el que las personas adquieren habilidades vitales para la
innovacin. Conocimientos especializados, exposicin al pensamiento
independiente, creatividad en la resolucin de problemas, todo ello se haya
presente en la universidad. Las universidades atraen el talento y la inversin,
adems de proporcionar un puente entre la investigacin pblica y la privada. Por
tanto, la educacin superior debe constituir el centro de atencin en la estrategia
de innovacin de una regin.
Segn Pedro Arboleda, socio de Monitor Group y experto del Future Trends Forum,
la universidad debe entender las necesidades de sus clientes, en este caso, las
41
abril de 2009.
47
empresas. Las universidades son las fuentes del capital humano y las capacidades
que en ellas desarrollan los estudiantes tienen que estar alineadas con las
necesidades del mercado. Las regiones deben potenciar la comunicacin de sus
universidades con las empresas locales de manera que ambos agentes remen en la
misma direccin. En la universidad, las necesidades de los negocios se deben
traducir en activos educacionales. Gran parte de la inversin local pblica y
privada se destina a las universidades. Alinear los objetivos acadmicos con los de
las empresas es la forma de capitalizar esa inversin, es decir, de retener el
talento formado en la propia regin.
El Tringulo de Investigacin de Carolina del Norte es un ejemplo de cmo las
autoridades locales, junto con la universidad y las empresas pueden fomentar el
desarrollo de una regin
42
. En un terreno de casi 3.000 hectreas, el Research
Triangle Park
43
engloba a ciento cincuenta organizaciones que dan trabajo a
l50.000 persouas. La lueuLe de LaleuLo procede de las Lres uuiversidades cercauas:
la Duke University, la University of North Carolina y la North Carolina State
University. Los objetivos de universidad y empresa estn alineados, de forma que
el talento formado en estas universidades tiende a no abandonar esa rea cuando
termina sus estudios. Un factor que facilita este alineamiento son las
conversaciones especializadas, que consisten en que las empresas dispongan de
un homlogo en las universidades que hable su mismo lenguaje.
Sin embargo, las universidades no son fuente slo de talento, sino tambin de
ideas. Y es precisamente la traduccin de esas ideas en innovacin la que requiere
de la colaboracin con las empresas. ste es uno de los factores diferenciales entre
la innovacin en Estados Unidos y en Europa. La educacin superior europea
dispone de universidades de alto rango, con grandes acadmicos e investigadores,
en las que se producen excelentes artculos y premios Nobel. Sin embargo, sus
ideas Lieudeu a guedarse eu sus Lorres de marul
44
. Mientras tanto, en Estados
Unidos la colaboracin universidad-empresa est mucho ms extendida. Ejemplos
como el Centro de Sistemas Integrados de la Stanford University
45
un centro de
iuvesLigaciou aplicada g de lormaciou de uuevas geueracioues de cieuLucos
fundado a partir de una asociacin entre Stanford y empresas de la industria
abundan por el pas.
El diseo de lormulas especucas de recouocimieuLo de la iuvesLigaciou es oLro
elemento para fomentar la innovacin en la universidad. La labor de los
investigadores est llena de incertidumbre y slo un porcentaje de las ideas se
traduce en innovacin, pero de los errores no aprende slo el propio investigador,
sino tambin todos sus compaeros. Es del aprendizaje conjunto de donde surge la
innovacin. El reconocimiento, por tanto, no debe ir nicamente asociado al xito
en la investigacin, sino a un trabajo bien hecho. No obstante, se debe fomentar la
comercializacin de aquellas ideas que tengan xito. Histricamente, la funcin de
los investigadores universitarios no ha sido comercializar sus ideas e invenciones.
La presin sobre los presupuestos de las universidades pblicas y la cada vez
mayor proliferacin de instituciones privadas est provocando un cambio en este
aspecto. Sin embargo, una condicin esencial para esta comercializacin es un
marco legal que estimule a las universidades a patentar sus invenciones
46
.
RegisLrar paLeuLes g veuder liceucias puede aporLar uu grau impulso a las uuauzas
de las universidades, pero tambin lo pueden hacer las start-ups procedentes de
las propias universidades. stas ltimas pueden ofrecer el apoyo necesario a sus
propios estudiantes e investigadores por medio de incubadoras o programas de
apogo al empreudimieuLo g recibir a cambio uu beueucio eu lorma de
42
http://www.rtp.org/.
43
http://www.researchtriangle.org/.
44
The fading lustre of the clusters,
The Economist, octubre de 2007.
45
http://www-cis.stanford.edu/.
46
abril de 2009.
48
participacin en su capital. Las universidades de Pekn y Tsinghua obtienen
importantes retornos mediante este sistema
47
.
Educar para gestIonar Ia InnovacIn
La innovacin no consiste slo en ciencia y tecnologa, sino tambin en gestin y
liderazgo. Por este motivo, las escuelas de negocios juegan un papel fundamental
en el sistema educativo. Los gestores son una pieza clave en distintos aspectos de
la innovacin
48
. Entre sus funciones se encuentra liderar la toma de decisiones en
los tres componentes de un sistema innovador: la oferta, la demanda y la
uuauciaciou {vase la ilusLraciou l2). Por el lado de la olerLa, las capacidades de
uu bueu gesLor sou crLicas para u|ar las prioridades g orgauizar los recursos gue
fomenten la innovacin. Por el lado de la demanda, los gestores toman las
decisiones de inversin en productos innovadores de sus proveedores, pero los
gesLores Lambiu sou imporLauLes eu la uuauciaciou, esLa vez como uuaucieros
que toman las decisiones de proporcionar los fondos necesarios a las empresas
innovadoras.
47
Kun Chen, Universities/Research
Institutes and Regional Innovation
Systems: The Cases of Beijing and
Shenzhen.
http://hcd.ucdavis.edu/faculty/
webpages|keuueg|arLicles_ules|
Chen,%20Kenney%20UR.pdf.
48
Business Schools on an Innovation
Mission, AACSB.
IlusLraciou l2: OlerLa, demauda g uuauciaciou de la iuuovaciou.
Fuente: Management matters. Institute for Competitiveness & Prosperity.
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QFinanciacin de la
administracin
pblica para I+D
QEducacin
universitaria de
msters y alumnos
de doctorado
QCompetencia por
la uuauciaciou
QFinancieros
sousLicados
QDirectivos
capacitados que
comprenden la
necesidad de la
innovacin
QClientes
sousLicados
QCompetidores
agresivos
QTraLamieuLo uscal
favorable de la I+D
QInversores
cualiucados
QNecesidad
de un elevado
rendimiento
por parte de la
innovacin
QCompetencia por el
capital riesgo
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Los gestores tambin son activos de conocimiento. Sus conocimientos de
organizacin, comercializacin de productos e implantacin de nuevos procesos son
fundamentales en la difusin de la innovacin. Estos conocimientos, adquiridos
mediante prctica y educacin, son aplicados en las distintas empresas a lo largo de
su carrera profesional. A su vez actan como arquitectos del cambio. Nuevas
tecnologas obligan a reestructurar las empresas y son estos gestores los que tiene la
visin e iniciativa de reorientar las organizaciones ante las nuevas condiciones. Sin
embargo, su funcin no slo se limita a organizar la innovacin, sino que tambin
son fuente de otro tipo de innovacin, la innovacin en la gestin. El xito de Toyota
o Zara no se debe a la innovacin en sus productos sino a la innovacin en su
gestin. El just-in-time estrategia de gestin para reducir al mnimo posible los
iuveuLarios- g la ulosola de gesLiou lean que aboga por eliminar todo uso de
49
recursos que no generen valor al cliente son distintos ejemplos de esta tipologa de
innovacin. El soporte a la colaboracin entre fronteras, organizaciones e industrias
es una parte esencial de la gestin del proceso. La innovacin se est globalizando
con la sociedad y las redes internacionales son cada vez ms importantes. Los
gestores, con sus redes de contactos, actan como puentes, conectando las empresas
con esta economa global y ampliando su visin del entorno, lo que ofrece nuevas
oportunidades de innovacin.
Como muestra la ilustracin 13, las escuelas de negocios, centros de educacin de
los futuros gestores, son un elemento ms del contexto social en el que se
encuentran, y es ste ltimo el que determina el proceso de innovacin. La
innovacin es local. La geografa, la cultura, las empresas existentes, son algunos
de los factores que determinan el proceso innovador, como demuestra la
existencia de clusters en distintos lugares de un mismo pas. Las escuelas de
negocios que quieren potenciar la innovacin deberan comenzar localmente,
deuuieudo sus ob|eLivos g esLraLegia de acuerdo cou el sisLema de iuuovaciou de
sus comunidades ms relevantes.
Ilustracin 13: Funciones y actividades de las escuelas de negocios en el proceso de innovacin.
Fuente: Business Schools on an Innovation Mission, AACSB.
5octedad
Untverstdad Organtzactones
Sostenibilidad de la capacidad acadmica
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Comuntdad
Otras
facultades /
depar-
tamentos
Actividades
interdis-
ciplinarias
Escuela de
negocios
Empresas
Organizaciones sin
nimo de lucro
Administracin pblica
Escue!a de negoctos
Capital
intelectual
Compromiso
externo
Experiencias de
aprendizaje
Alumnos
Profesio-
nales
Cuerpo
docente
Personas
Segn la AACSB (The Association to Advance Collegiates Schools of Business), no
existe una receta perfecta en la funcin de las escuelas de negocio dentro del
proceso innovador
49
. Algunas escuelas eligen centrarse en formar a los alumnos
para que contribuyan a la innovacin. Otras eligen enfocarse directamente en la
mejora de la innovacin mediante la investigacin de nuevos modelos de negocio,
49
Business Schools on an Innovation
Mission, AACSB.
50
sistemas organizativos, etc. Y otras deciden actuar directamente en la comunidad,
agudaudo a las empresas iuuovadoras por medio de uuauciaciou o de iucubadoras.
Ninguna de estas aproximaciones es mejor que el resto. De hecho, la sociedad se
beueucia de esLa diversidad de eulogues, puesLo gue, eu lo gue se reuere a la
innovacin, la educacin en la gestin se trata tanto del desarrollo de capacidades
como de la transferencia de conocimiento.
No obstante, quiz el factor clave que determina el papel de las escuelas de
negocios en la innovacin sea su capacidad de crear conexiones. Estas
instituciones tienen una gran capacidad para reunir a emprendedores, capital
riesgo y lderes mundiales de cualquier parte del mundo. Puesto que la rapidez de
la difusin es un factor clave del xito de nuevas innovaciones, las escuelas de
negocios pueden acelerar este proceso reuniendo al grupo de personas adecuadas.
Las asociaciones de alumnos, los programas de directivos o las asociaciones de
business angels son algunos de los mecanismos que se pueden emplear para crear
potentes redes profesionales que faciliten la difusin de ideas y potencien la
innovacin.
Segn palabras de Steve Jobs, la innovacin no tiene nada que ver con cuantos
dlares gastas en I+D. Cuando Apple invent el Mac, IBM se estaba gastando por
lo menos cien veces ms en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas
que tienes, cmo diriges y cunto obtienes de ello
50
. La educacin es esto. Bien
sea en el colegio o en una escuela de negocios, no se trata de innovar, se trata de
formar a las personas que en el futuro innovarn.
3.4. EI verdadero protagonIsta eres t: Ias personas en eI proceso
de innovacin
De dnde surge la innovacin? Las palabras de ngel Cabrera, presidente de la
Thunderbird School of Global Management y experto del Future Trends Forum, no
dejan lugar a la duda: Slo permitiendo a miles y millones de emprendedores
probar nuevas ideas, innovar, crear negocios para poner esas ideas en prctica de
forma competitiva y abierta, slo haciendo esas cosas vamos a ser capaces de
abordar algunos de los mayores problemas del mundo
5l
. La innovacin es fruto
de las personas que integran una empresa, una regin o un pas. La cultura de un
grupo uo es mas gue el re0e|o de las persouas gue lo compoueu, su pasado g sus
creencias, ideas y comportamientos actuales. Son estas personas las que hacen
posible la innovacin.
La innovacin requiere tanto creatividad como iniciativa, pero es sta ltima la
principal sea de identidad de una cultura innovadora. La creatividad no es una
caracterstica exclusiva de un reducido grupo de privilegiados. Aunque es cierto
que existen personas ms creativas que otras, no es arriesgado asumir que, dado
el contexto y la oportunidad, casi cualquier ciudadano puede dar origen a una idea
creativa. Los empleados de cualquier empresa o los ciudadanos de cualquier
regiou o pas sou uua lueuLe poLeucial de iuuuidad de ideas. Es la iuiciaLiva g la
capacidad de pouer esLas ideas eu pracLica lo gue deuue a uua culLura iuuovadora.
Se trata de fomentar el espritu de emprendimiento en las personas y eso slo se
consigue con la motivacin adecuada.
Los impulsores de esta motivacin pueden ser muy diversos. Incluso se podra
decir que existen tantos motivos para emprender como emprendedores. Los
expertos del Future Trends Forum agrupan estos motivos en dos grandes fuentes
50
Kirkpatrick, David, The Second
Coming of Apple, Fortune,
noviembre, 1998. http://money.cnn.
com/magazines/fortune/fortune_
arcLive|l998|ll|09|250834|iudex.
htm.
5l
Century, World Economic Forum,
April 2009.
Una vez
garantIzado
cierto nivel
de bienestar,
el afn de
superacin
de aIgunas
personas
alimenta
de manera
continua la
iniciativa
necesaria
para seguIr
innovando
51
de innovacin. La primera engloba el deseo ardiente, el hambre o la necesidad de
supervivencia. Bien sea la necesidad de China de producir alimento para ms de
1.300 millones de habitantes
52
o el deseo de entrar en el mercado maduro y
regulado de las aerolneas por parte de los fundadores de Southwest Airlines,
Rollin King y Herb Kelleher
53
, esta etapa se caracteriza por la necesidad
apremiante de innovar. Es necesario innovar puesto que la tecnologa, las polticas
g los sisLemas de gesLiou acLuales uo resulLau suucieuLes. La creaLividad surge
ante la necesidad de solucionar un problema de manera urgente y la motivacin
para emprender tiene su origen en el ms bsico instinto de supervivencia.
La segunda gran fuente de innovacin procede de la competitividad. Una vez
garantizado cierto nivel de bienestar, el afn de superacin de algunas personas
alimenta de manera continua la iniciativa necesaria para seguir innovando. Las
motivaciones personales son difciles de conocer, si no imposibles, pero los
resultados son tangibles. Las verdaderas razones que llevaron al hombre ms rico
del plaueLa, Bill GaLes, a couverLirse eu el magor ulauLropo del muudo, o a SLeve
Jobs a volver a Apple, no se conocen, pero los resultados s. El sistema de
uuauciaciou por ob|eLivos de progecLos LumauiLarios de la Fuudaciou GaLes o el
iPod, el iPhone o el iPad de Apple son resultados tangibles de sus motivaciones.
Este afn de superarse a uno mismo se ve impulsado por la competencia. Del
mismo modo que un deportista da lo mejor de s mismo cuando aparecen
competidores de su nivel, la innovacin se fomenta con la competencia. La guerra
de las colas, es decir, la batalla entre Coca-Cola y Pepsi en el sector de los
refrescos, es un claro ejemplo de ello. Basta con pensar en la variedad de refrescos
con la que contamos en la actualidad y en la que exista hace cuarenta aos.
El deseo ardiente, el hambre o la necesidad de supervivencia por un lado, y la
competitividad por otro, son condiciones necesarias para la innovacin, pero no
suucieuLes. ResulLa dilcil imagiuar a SLeve Jobs labricaudo el iPLoue eu Ugauda.
Estas motivaciones tienen que ir acompaadas no slo de las polticas
gubernamentales adecuadas, sino tambin de infraestructuras. Gracias a la rpida
evolucin de la tecnologa y a la globalizacin, los habitantes de pases
emergentes como China y la India tienen acceso a infraestructuras tan avanzadas
como las de los pases desarrollados. Estas infraestructuras, junto con unas
polticas enfocadas a fomentar el crecimiento econmico, sirven de apoyo a la
innovacin que tiene origen en las necesidades y deseos de miles de millones de
personas. Mientras tanto, la mayor parte de la innovacin en los pases
desarrollados procede de la segunda fuente, la competitividad. Estos pases
disponen de las infraestructuras bsicas necesarias y, por tanto, impulsar la
innovacin consistir en fomentar la competencia, adaptando las infraestructuras
a las necesidades de cada momento.
Los roles en el proceso innovador
Como se ha visto en apartados anteriores, la actividad innovadora es un proceso.
En l las ideas se transforman en productos, servicios o conceptos de gestin que
generan valor aadido. De hecho, la innovacin es el nico proceso que permite a
una organizacin crecer. El resto de procesos, en su mayor parte, estn dirigidos a
couseguir la maxima eucieucia del uegocio acLual, es decir, a reducir los cosLes. A
diferencia de stos ltimos, las operaciones y las mediciones de la innovacin son
poco concretas. Se trata de un proceso difuso en el que la gestin por indicadores y
parmetros tradicionales es complicada y, en cierto modo, carece de sentido. Son
las personas quienes deben compensar estas carencias. Por este motivo, el
52
http://www.google.com/
publicdaLa7ds=wbwdi&meL=sp_pop_L
oLl&idim=couuLrg:CHN&dl=eu&Ll=eu
&g=cLiua's+populaLion.
53
http://www.southwest.com/about_
swa/airborne.html.
52
elemento fundamental del proceso innovador son los recursos humanos. Innovar
implica disponer de las personas adecuadas haciendo lo necesario en el momento
preciso.
InnovationLabs, una empresa dedicada a la consultora de innovacin, distingue
tres grandes roles que caracterizan a una empresa innovadora: genios, paladines
y lderes
54
. Los genios son el origen de la innovacin. Conciben nuevas
perspectivas, las transforman en ideas y transforman las ideas en innovacin.
Todas las personas relacionadas con una organizacin son potenciales genios de la
innovacin. Empleados, clientes, proveedores o socios ofrecen puntos de vista
nicos y valiosas ideas que pueden transformarse en innovaciones que cambien el
rumbo de una organizacin. Incluso las conductas y las perspectivas de los que no
son clientes pueden constituir fuentes de innovacin. El factor clave del genio es
su capacidad y voluntad para ver las cosas no slo por lo que son, sino adems por
lo que podran ser. Anhelan convertir en realidad aquello que han pensado o
imaginado, y trabajan con dedicacin y persistencia para superar los obstculos
que pueden encontrar a lo largo del camino. Tambin se caracterizan por un
conocimiento profundo de la industria, pero estn abiertos a nuevas perspectivas
procedentes del exterior. Van ms all de sus campos de conocimiento en busca de
oporLuuidades gue oLros uo Lau podido ideuLiucar.
Partiendo de la premisa de que cualquier integrante de una organizacin puede
ser un genio, es labor de los lderes y paladines eliminar los obstculos que frenan
la innovacin. Los paladines apoyan, fomentan y promueven la innovacin.
Tienen responsabilidades de gestin y son los que proporcionan los medios para
uua iuuovaciou elecLiva. IdeuLiucau a los geuios g los auimau a buscar uuevas
perspectivas que puedan generar nuevas ideas. Pero, para ello, necesitan conocer
lo que sucede a su alrededor. El Genchi genbutsu en japons, ve y obsrvalo t
mismo es un pilar central del sistema de gestin de Toyota y uno de los
principales impulsores de su gran capacidad de innovacin
55
. Slo observando de
forma directa a los potenciales genios se pueden conocer las capacidades y los
recursos disponibles en la organizacin para acelerar el proceso innovador. Los
paladines son los mentores que ayudan a los genios a desarrollar sus capacidades
innovadoras a la vez que actan de conectores, relacionando a las personas
adecuadas por medio de su red de contactos. Sin embargo, su caracterstica
fundamental es el entusiasmo que muestran ante el fracaso inteligente. No se
trata de fracasar por fracasar, sino de reconocer que el fracaso es un elemento
inherente a la innovacin. Reconocen una idea infructuosa como una oportunidad
de apreudiza|e g creau uu clima de couuauza gue uo peualiza a los e|ecuLores de
una idea que entra por un extremo del proceso de innovacin pero no llega a
alcanzar la salida.
Por ltimo, los lderes son los encargados de disear las estructuras y las
operaciones de la organizacin con el objetivo de fomentar la innovacin. Se trata
de disear el organigrama, las polticas y los incentivos en torno a ella. Los lderes
suelen formar parte de la alta direccin. Son la cara visible y sirven de referencia e
inspiracin para el resto de la organizacin. Sin embargo, la funcin de un lder no
se limita a lo que sucede dentro de la organizacin, sino que su imagen trasciende
las fronteras de sta. Bill Gates no es conocido nicamente en Microsoft, sino en
Lodo el muudo. Es por esLe moLivo por el gue su capacidad para iu0uir eu la
innovacin no se limita a su organizacin, sino que se extiende a toda una regin
o a un pas.
54
Innovation Labs, Creating the
Innovation Culture: Geniuses,
Champions, and Leaders, 2007.
55
http://www.economist.com/
node/14299017.
53
Los gobiernos y los lderes regionales deben trabajar juntos para fomentar la
innovacin. Esta colaboracin tiene una doble funcin. Primero, los gobiernos
deben potenciar los dolos locales. Se trata de destacar la funcin de los lderes de
la innovacin que sirven de inspiracin para emprendedores potenciales. Segn
los expertos del Future Trends Forum, dar publicidad a casos de emprendedores
exitosos es una de las polticas ms importantes para mejorar la innovacin a
nivel nacional (vese la ilustracin 14). Estas historias sirven como ejemplo de
que la innovacin y el emprendimiento son posibles en la regin. El xito de estos
lderes atena el riesgo percibido por los emprendedores en su aventura
innovadora. Del mismo modo que los xitos deportivos fomentan la prctica del
deporte en un pas, los lderes de la innovacin fomentan la innovacin y el
emprendimiento en una regin. Pero la colaboracin no se limita a crear hroes,
sino que adems los lderes deben involucrarse en el desarrollo de la innovacin
en su regin. Se trata de trabajar de forma conjunta con los gobiernos para
disear infraestructuras, sistemas educativos y polticas que fomenten la
innovacin. As, la experiencia de los grandes lderes tiene un valor incalculable
para los gobiernos, ya que han sufrido las barreras y obstculos a la innovacin de
la regin y las conocen de primera mano. La colaboracin entre ambos es una
receta adecuada para allanar el camino al emprendimiento y la innovacin.
Los nuevos argonautas
La innovacin se est globalizando. Por ejemplo, Silicon Valley sigue siendo la
mayor fuente de innovaciones tecnolgicas, pero cada vez surgen ms centros o
clusters nuevos, como Bangalore, Israel o Taiwn, que da a da cobran mayor
importancia y se originan en ellos ms ideas novedosas. Pero, cmo han surgido
Ilustracin 14: Qu grado de importancia tienen los siguientes elementos en relacin con los mercados y la cultura de
innovacin de un pas para mejorar el nivel nacional de innovacin?
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
3,91 3,91
2,82
2,55
2,82
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s
54
estos nuevos clusters de innovacin? Annalee Saxenian, decana y profesora de la
Escuela de la Iulormaciou, prolesora del deparLameuLo de Plauiucaciou Urbaua g
Regional de la University of California, Berkeley y experta del Future Trends
Forum, sugiere una de las razones. Segn Annalee, se trata de los nuevos
argonautas: emprendedores nacidos en el extranjero y educados en Estados
Unidos que vuelven a sus pases armados con sus conocimientos y listas de
contactos globales. Estos emprendedores y sus redes remotas juegan un papel
fundamental en la expansin del conocimiento y en la globalizacin de la
innovacin, contribuyendo al crecimiento econmico y al desarrollo de sus
regiones.
Los pases desarrollados, especialmeuLe EsLados Uuidos, se Lau beueuciado de la
inmigracin de jvenes con talento. Este fenmeno se hace evidente en Silicon
Valley. Miles de inmigrantes procedentes de otros pases que llegaron para
obtener una titulacin no regresaron a casa. Esta fuga de cerebros ha agravado
la desigualdad entre los pases. Sin embargo, la reduccin de los costes de
comunicacin y transporte, as como las mayores oportunidades en sus pases de
origeu, esLau cambiaudo la siLuaciou. Traba|adores cualiucados vuelveu a sus
pases de origen a establecer relaciones comerciales o crear nuevas empresas
manteniendo los vnculos sociales y profesionales con los pases desarrollados.
Cerca de uu 50% de los eucuesLados cLiuos e iudios aurma gue las oporLuuidades
de emprender son mejores en su pas que en los Estados Unidos
56
. Lo que antes
era un proceso en una sola direccin se ha convertido en reversible. La fuga de
cerebros se transforma en circulacin de cerebros
57
. Estos nuevos argonautas,
adems de sus capacidades, cuentan con los conocimientos culturales y
lingsticos para aprovechar las oportunidades de colaboracin entre los distintos
pases.
Segn las palabras de Peter Drucker, el conocimiento no es impersonal, como el
dinero. El conocimiento no reside en un libro, un banco de datos, un programa de
software; stos slo contienen informacin. El conocimiento est siempre
encarnado en una persona; es transportado por una persona; enseado y
transmitido por una persona; creado, aumentado o mejorado por una persona;
aplicado por una persona; usado bien o mal por una persona. El cambio hacia la
sociedad del conocimiento, por tanto, sita a la persona en el centro. De este
modo, plantea cuestiones sin precedentes sobre el representante de la sociedad
del conocimiento, la persona educada
58
. Los nuevos argonautas desempean un
papel fundamental en la globalizacin de la innovacin dentro de esta nueva
sociedad. Adquieren los conocimientos tcnicos, de gestin, sobre capital riesgo,
eLc. Pero, por eucima de Lodo, uo sieuLeu aversiou al riesgo. IdeuLiucau las
oportunidades y las persiguen, asumiendo los riesgos inherentes. Una cultura que
no tolera el riesgo o el fracaso es una de las principales barreras a la innovacin, y
los nuevos argonautas pueden ser la semilla necesaria para cambiarla.
Todo gira alrededor de las personas, ya se trate de los nuevos argonautas o del
resto de habitantes de una regin o pas. Segn Po Chi Wu, director ejecutivo del
Global Innovation Research Center de la universidad de Pekn, cofundador y
director general de DragonBridge Capital y experto del Future Trends Forum, en
ltima instancia la innovacin consiste en dos cosas: la resolucin de problemas y
las personas. Por un lado, se trata de encontrar soluciones a los problemas, ya
sean relativos a la pobreza o a la alta tecnologa. Pero, por otro lado, depende de
la actuacin e interaccin de las personas, de su nimo y de sus motivaciones.
Existen multitud de maneras de ser como persona y la innovacin es un
56
Why skilled immigrants are
leaving the US, BusinessWeek
(2/03/2009).
57
Annalee Saxenian, The New
Argonauts: Regional Advantage in a
Global Economy, octubre de 2007.
58
http://www.corporatesolutionsinc.
ca/lib-documents/The%20
Essential%20Drucker.PDF.
55
mecanismo de desarrollo del carcter personal, es decir, de cmo te muestras
como persona.
3.5. El test de la taza de caf: los crculos sociales que potencian la
innovacin
Como se ha mencionado, la apuesta por la innovacin implica disponer de las
personas adecuadas realizando lo necesario en el momento preciso. Se han
descrito los roles y caractersticas de estas personas, pero, qu queremos
decir con realizar lo necesario en el momento preciso? El conocido origen
de Southwest Airlines responde a esta pregunta
59
. Segn esta historia, los
fundadores, Rolling King y Herb Kelleher, dibujaron el concepto del negocio en
una servilleta de papel mientras estaban en un bar. La moraleja es que no se
puede saber de antemano qu es lo necesario ni cul es el momento adecuado.
Google, una de las empresas ms innovadoras del mundo, es consciente de
ello, y por eso sus empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo un da a la
semana! a trabajar en proyectos que no forman parte de las funciones de su
puesto
60
. Con ese 20% del tiempo se busca que los profesionales generen ideas, y
parece funcionar, puesto que cerca de la mitad de los nuevos productos de Google
proceden de ideas generadas en ese 20% del tiempo
61
.
Sin embargo, contar con tiempo disponible para pensar no es el nico requisito
de la generacin de ideas, sobre todo si se quiere que estas ideas desemboquen
en innovaciones que aporten valor. Y en Google tambin saben esto. sa es
la razn por la que realizan viajes conjuntos a esquiar y disponen de zonas
comunes que potencian las relaciones informales
62
. Feras Abu Ibrahim, asesor de
polLicas eu la ouciua del primer miuisLro de EmiraLos Arabes Uuidos g experLo
del FuLure Treuds Forum, lo deuue como el -LesL de la Laza de cal-. Seguu su
experiencia en el establecimiento del Consejo para la Competitividad de los
Emiratos (ECC)
63
, un organismo creado para potenciar la competitividad, cuando
preguntaron a los emprendedores de dnde surgieron las innovaciones, siempre
sala a relucir una taza de caf en la discusin. Por qu? Porque gran parte de
las ideas que dan lugar a las innovaciones no brotan en la rutina del trabajo, sino
durante conversaciones informales y, en Occidente, estas conversaciones suelen
mantenerse en la sala del caf.
Con el concepto del test de la taza de caf se busca evaluar el contexto en el que
tiene lugar la innovacin dentro de una empresa o regin. Quin est hablando
con quin, en qu lugar y en qu momento. Dentro de una empresa, el contexto
adecuado puede consistir en una conversacin entre el presidente y un empleado
recin incorporado. Por este motivo, la empresa debe crear las condiciones para
que los empleados se conozcan y puedan entablar relaciones. Sin embargo, qu
siguiuca esLo eu el ambiLo de uua regiou7 iEu gu se Lraduce la Laza de cal eu
una nacin? Los centros o clusters de innovacin ofrecen algunas respuestas.
5aIas regIonaIes de caf: Ios 'cIusters' de Ia InnovacIn
Por qu regiones tan dinmicas como Silicon Valley siguen creciendo a pesar
de sus elevados costes? La videoconferencia permite la comunicacin entre dos
personas en puntos distantes del mundo y los nuevos sistemas de logstica y
transporte permiten transportar productos a costes muy reducidos. Sin embargo,
los emprendedores siguen acudiendo a los centros de innovacin a pesar de los
costes adicionales que supone montar una empresa en estos lugares. La tecnologa
59
LLLp:||uudarLicles.com|p|arLicles|
mi_m4070/is_1999_Oct/
ai_57590699/.
60
http://googleblog.blogspot.
com|2006|05|googles20perceuL
time-in-action.html.
61
http://www.lostremote.
com/2010/07/14/20-percent-time-the-
way-to-innovate/.
62
http://www.ted.com/talks/lang/eng/
sergey_brin_and_larry_page_on_
google.html.
63
http://www.ecc.ae.
56
reduce las distancias, pero la innovacin se sigue concentrando, porque en lo
gue a iuuovaciou se reuere, las relacioues sou luudameuLales g seguu Tim Rowe,
consejero delegado del Centro de Innovacin de Cambridge
64
y experto del Future
Trends Forum, la distancia importa.
El modelo de integracin vertical caracterstico de las compaas de la posguerra
est dando paso a la especializacin. Las empresas se focalizan en funciones
especucas de la cadeua de valor g depeudeu cada vez mas de la colaboraciou
con otras empresas para llevar al mercado productos y servicios innovadores. Lo
que los clusters como Silicon Valley ofrecen es un caldo de cultivo perfecto para
el desarrollo de esa colaboracin. La proximidad fomenta tanto las relaciones
personales como las conversaciones informales que permiten transformar las
ideas en innovacin. Una investigacin realizada por Thomas J. Allen, profesor de
gestin e ingeniera en el MIT, mostraba una relacin inversa entre la distancia
y la frecuencia de la comunicacin entre las personas
65
. La importancia que esta
comuuicaciou cobra eu el proceso de iuuovaciou provoca gue los beueucios de la
proximidad que ofrecen estos centros compensen con creces los costes adicionales.
Muchas ideas inician el camino de la innovacin en estas conversaciones y
relaciones informales, con las personas como los verdaderos protagonistas en el
proceso de generacin de ideas. La disponibilidad de talento es, por tanto, otro
factor que atrae a las empresas a los clusters. Se trata de una realimentacin
positiva. El talento tambin se ve atrado por las oportunidades que ofrecen las
empresas de la regin, ya que los emprendedores pueden aventurarse en nuevos
negocios sin arriesgar su carrera. Algunos de estos negocios tiene xito y otros
no, pero el talento no se desperdicia. Se reintegra en las empresas con xito.
La exiguridad
66
concepto que aboga por ofrecer seguridad no en el puesto de
trabajo, sino en el empleo se produce de forma natural en estas regiones. La falta
de xito de un negocio no merma la carrera del emprendedor y la regin prospera,
aunque las empresas individuales no lo hagan. Segn Annalee Saxenian, se trata
de un mercado abierto del talento. El conocimiento y las relaciones personales
uo perLeueceu a uiuguua compaa, siuo gue 0ugeu |uuLo cou las persouas, de
empresa en empresa, enriqueciendo a la regin. Los crculos sociales se expanden
potenciando la innovacin, pero tambin cumplen otra funcin, captar la
uuauciaciou uecesaria para la iuuovaciou.
FInancIando Ia InnovacIn: Ia funcIn deI capItaI rIesgo
Uno de los grandes problemas a los que se enfrenta la innovacin es la
uuauciaciou. La iuuovaciou coulleva iucerLidumbre g, eu cousecueucia, riesgo.
Una idea prometedora que siga los pasos adecuados puede fracasar por falta de
acepLaciou eu el mercado. Por esLe moLivo, las lueuLes de uuauciaciou accesibles
para graudes empresas, como la uuauciaciou baucaria o los mercados de capiLales,
no estn disponibles para pequeas empresas o start-ups con nuevas ideas
de negocio. Toda nueva aventura empresarial requiere una inversin inicial
auLes de poder aporLar beueucios, pero esLos acreedores Lradiciouales uo esLau
dispuestos a asumir el riesgo que esta inversin conlleva. Este perodo inicial en
el que la empresa produce prdidas, conocido como valle de la muerte (vase
la ilusLraciou l5), reguiere uuauciaciou dispuesLa a acepLar el riesgo, g esLa es la
funcin del capital privado o el capital riesgo.
El ciclo de vida de uua uueva empresa comieuza cou la ideuLiucaciou de uua
oportunidad de negocio, es decir, con la traduccin de una idea a un plan de
64
http://www.cictr.com/.
65
http://mitsloan.mit.edu/faculty/pdf/
interaction.pdf.
66
Surez Ruz, E., Pin Arboledas, J. R.
(coordinacin: ngela Gallifa Irujo),
Tendencias innovadoras en la
direccin de personas: de la
exibilidad a la exiguridad, Eunsa,
noviembre de 2009.
57
uegocio lacLible. EsLa uuauciaciou iuicial suele proceder de las Lres couocidas F:
friends, family and founders (amigos, familia y fundadores) tambin conocidas
en tono irnico como friends, family and fools (amigos, familia e idiotas). Steve
Jobs y su socio, Steve Woznicik, vendieron su Volkswagen y una calculadora
programable cou el uu de reuuir l.350 dolares para cousLruir el primer PC de
Apple en un garaje en 1976
67
. Y los cofundadores de Hewlett-Packard, Bill Hewlett
y Dave Packard empezaron a trabajar juntos en un garaje con una inversin inicial
de 538 dolares
68
. En esta primera etapa los emprendedores hacen uso de sus
loudos g sus relacioues persouales para obLeuer dicLa uuauciaciou, ga se LraLe de
inversiones pequeas como en los ejemplos mencionados, o de los 20 millones de
libras que la familia Ryan invirti en los orgenes de la compaa area Ryanair
69
.
Las relaciones personales y profesionales son un factor que puede determinar la
puesta en marcha de un negocio. Por este motivo, universidades y escuelas de
negocio ponen mucho nfasis en sus redes de alumnos. Los vnculos construidos
en las etapas de formacin superior han sido origen de importantes innovaciones.
Tanto los fundadores de Hewlett-Packard como los de Google (Larry Page y Sergey
Brin), se conocieron en sus etapas universitarias en Stanford. Pero existen otros
mtodos de fomentar los vnculos entre emprendedores. Entre ellos se encuentran
las incubadoras, como el Centro de Innovacin de Cambridge, Massachusetts
70
,
que ofrecen instalaciones y servicios de primera clase a start-ups y empresas
en crecimiento, al mismo tiempo que proporciona vnculos profesionales. Al
concentrar a los emprendedores bajo un mismo techo, las incubadoras no slo se
convierten en punto de encuentro para el talento, sino tambin para inversores
-augel- g capiLal riesgo, gue puedeu olrecer uuauciaciou eu eLapas posLeriores del
ciclo de vida de la empresa.
Los inversores ngel y el capital riesgo constituyen el combustible de la
innovacin. Sirven de puente en el valle de la muerte, ya que proporcionan
los fondos que permiten a las empresas superar el perodo inicial de prdidas.
Buscan rentabilidades ms altas que los acreedores tradicionales bancos y
Subvenciones
de
investigacin
Subvencio-
nes de
desarrollo
(por ejemplo
SBIR)
Amigos,
familiares y
fundado-
res{$5$50k)
Capital riesgo
de etapa
inicial
{$500k
$2M+)
Capital
riesgo
{$2M$50M)
Capital
privado,
uuauciaciou
de proyecto
{$2M$50M)
Inversores
ngeles
{$50
$500k)
Flujo neto de
efectivo
Investigacin
bsica
Inves-
tigacin
aplicada
Prueba del
concepto
Mercado
objetivo
Plan de
negocio
Prototipos
de trabajo
Equipo
fundador
Prototipos de
diseo
Contratos de
proveedores
Prototipos de
produccin
Contratos de
distribucin
Crecimiento
de ingresos
Introduccin
de producto
Ftnanctactn
Formactn de !a empresa
Ctc!o de vtda de un progecto empresarta!
Etapa de
desarro!!o de!
proceso
empresarta!
"Va!!e de !a muerte"
Salida
a bolsa,
fusin o
adquisicin
{$25M+)
IlusLraciou l5: El ciclo de vida iuicial de uua empresa.
Fuente: UCDavis, Center for Entrepreneurship.
http://andrewhargadon.typepad.com/my_weblog/2010/04/into-the-valley-of-death.html.
67
Andrew J. Sherman, Raising
capital: get the money you need to
grow your business.
68
Andrew J. Sherman, Raising
capital: get the money you need to
grow your business.
69
http://www.ryanair.com/ie/about.
70
http://www.cictr.com/.
58
accionistas, por lo que estn dispuestos a asumir riesgos mayores. El desarrollo
del sector del capital riesgo es fundamental en el fortalecimiento de la innovacin
en una regin. Los inversores no arrancan el motor de la innovacin, pero,
una vez en marcha, suministran el combustible que permite mantenerlo
encendido
71
. No obsLauLe, su luuciou uo Lieue gue limiLarse a la uuauciaciou. Los
inversores privados tambin se involucran en la gestin, bien sea ayudando a los
emprendedores con su propia experiencia o haciendo uso de su extensa red de
contactos.
Los experLos del FuLure Treuds Forum cousiderau la uuauciaciou de la iuuovaciou
como el elemento ms importante entre las polticas para fomentar la innovacin
{vase la ilusLraciou l6). No obsLauLe, mas gue uuauciar direcLameuLe la
innovacin, los expertos consideran que los gobiernos deben facilitar el desarrollo
de la industria del capital riesgo y las redes de inversores ngel en la regin o
uaciou. Ellos serau los eucargados de uuauciar la iuuovaciou de lorma privada,
puesto que, al arriesgar su propio capital, cuentan con los incentivos necesarios
para potenciar las innovaciones realmente interesantes.
71
Masako Ueda y Masayuki
Hirukawa, Venture Capital and
Innovation: Which is First?,
septiembre de 2008.
La especializacin de la innovacin
Las empresas se especializan y la innovacin tambin. Silicon Valley es la cuna
de la innovacin, pero de innovacin tecnolgica. Nueva York es centro de
iuuovaciou uuauciera, Baugalore de iuuovaciou eu desarrollo de software y el
norte de Italia de innovacin en la industria del calzado (la ilustracin 17 muestra
Ilustracin 16: Qu grado de importancia tienen los siguientes elementos en relacin con el Gobierno y las polticas de
innovacin de un pas para mejorar el nivel nacional de innovacin?
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
3,18
2,82
4,82
2,91
3,36
3,45
4,09
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59
ejemplos de otros clusters presentes en el mundo). Empresas y emprendedores
buscan globalmente las mejores oportunidades para establecer sus negocios
y las diferentes caractersticas de las regiones determinan su emplazamiento.
Por ejemplo, transferir informacin cuesta muy poco. Por este motivo, el factor
determinante para el desarrollo de software es el acceso al talento al menor
coste. Bangalore se convierte en un imn para las empresas de software gracias
a su olerLa de iugeuieros cualiucados g ba|os salarios. Se LraLa de lo gue JoLu
Kao, asesor de innovacin y presidente del Instituto para la Innovacin a Gran
Escala, denomina arbitraje innovador
72
, es decir, aprovechar las diferencias en
la regulacin, as como el coste del talento, los servicios especializados y otras
caractersticas de las regiones en el proceso de innovacin.
Sin embargo, los clusters no son centros independientes de innovacin. Cada vez
dependen ms los unos de los otros. Silicon Valley concentra el talento que origina
grandes ideas tecnolgicas, pero la traduccin en innovacin de muchas de ellas
depende de los vnculos con Bangalore para el desarrollo del software y de Taiwan
para la fabricacin de los microchips. La especializacin de estos centros ha trado
72
John Kao, Tapping the worlds
innovation hot spots, marzo, 2009.
5ao Pau!o
Banca
e!ectrntca
Unibanco,
Bradesco
Co!onta l
Marttnsretd
Btotecno!oga
Medigene,
Direvo
Te! Avtv
5egurtdad de
redes
Aladdin,
Check Point
Banga!ore
5oftware
hnanctero
Infosys
5tngapur
Untdades
de dtsco
Seagate,
Maxtor
Nueva Ze!anda
Tratamtento dtgtta! de
pe!cu!as
Digital Post, The Film Unit
Research Trtang!e
Open source software
Red Hat, Visara
Austtn
Redes pttcas
Metro-Optix,
Lasercomm
5anta C!ara
Chtps de ADN
Affymetrix, Incyte, Agilent
5eatt!e
Medtos de streamtng
Microsoft, RealNetworks
Boston
A!macenamtento dtstrtbutdo
Akavai, Cerava, EMC
Boston
Cene dtagnosttcs
Millennium, US Genomics
Montrea!
5oftware de antmactn
Alias, Discreet, Softimage
Nueva Jerseg
VOIP
Quintum, VoicePulse
5an Dtego
Redes de sensores
Sensoria, Xsilogy
Tatwn
Panta!!as de LED orgntco
R/tdisplay
Betjtng
Reconoctmtento de! hab!a
IBM, Intel, Microsoft
Tokto
DVD de a!ta denstdad
Sony, NEC, Toshiba
5e!
Panta!!as de LCD
Samsung, LG/Philips
Bucarest
5oftware anttvtrus
Microsoft, Softwin
Mosc
Identthcactn de pautas
Abbyy, Yandex
He!stnkt
Comuntcactones
mvt!es
Nokia,
TeliaSonera
Estoco!mo
Comuntcactones
mvt!es
Ericsson,
TeliaSonera
Muntch
Vehcu!os
tnte!tgentes
BMW, Bosch,
Siemens
Cambrtdge
Imprestn a
chorro de ttnta
Domino, Xaar,
Linx
Cambrtdge
An!tsts de
tnformactn
Autonomy, I2
5ofa Anttpo!ts
Te!ecomuntcactones
France Telecom,
Cisco
Ilustracin 17: Clusters globales de innovacin, tecnologas esenciales y principales empresas.
Fuente: URENIO.
http://www.urenio.org/2006/08/12/global-innovation-clusters/.
>3% >2% >1% >0.5%
Intenstdad en I+D de! pas
60
lo que Annalee Saxenian denomina globalizacin de la cadena de suministro.
Nuevas empresas pueden acceder al mercado global desde cualquier parte del
mundo, no slo desde los principales centros de innovacin. La localizacin ayuda,
pero no determina la buena trayectoria de una compaa. El xito de empresas
gue ideuLiucau uu uicLo eu la cadeua de valor se ceuLra eu ideuLiucar el lugar
gue permiLe ser eucieuLe eu ese uicLo g asociarse de la lorma mas elecLiva cou
el resto de componentes de la cadena. Se trata de una red de bsqueda global,
de la habilidad de escanear el mundo en pos de recursos y capacidades que
complementan las de la propia compaa. No obstante, este mundo ya no consiste
slo en pases y regiones, sino que tambin debe incluir las redes sociales y el
resto de Internet.
La innovacin se concentra, pero Internet y las redes sociales estn provocando
otro tipo de concentracin, en la que la distancia fsica da paso a una distancia
virtual. Grupos de personas procedentes de todo el mundo y que comparten gustos
comunes se unen en las redes para compartir ideas. El crowdsourcing, consistente
en concebir la innovacin como un sistema abierto en el que participan tanto
los agentes internos como los externos a una organizacin, est a la orden del
da. Las restricciones impuestas por las distancias fsicas se rompen, liberando la
capacidad de innovacin distribuida por el mundo. Esto puede dar lugar a otros
centros de innovacin, futuros clusters del mundo virtual. Facebook, la mayor
red social de IuLerueL, se perula como el priucipal caudidaLo. Silicou Valleg debe
prestar atencin, ya que su trono puede peligrar.
3.6. Innovacin solidaria: la responsabilidad social en el proceso
innovador
La innovacin es rentable y un factor fundamental para el crecimiento econmico.
Cada vez ms empresas son conscientes de ello e innovan bajo las condiciones
adecuadas. La funcin que corresponde a los gobiernos es allanar el camino a las
empresas. Sin embargo, existe una forma distinta de innovacin que requiere otro
tipo de atencin. Esta innovacin puede no ser rentable en trminos econmicos,
pero s lo es en trminos sociales. Por este motivo, el mercado, obligado a obtener
beueucios purameuLe ecouomicos, uo le presLa demasiada aLeuciou. La soluciou a
estos problemas requiere de la ayuda de gobiernos y de otro tipo de
organizaciones sin nimo de lucro, como fundaciones y organizaciones no
gubernamentales (ONG).
Segn Larry Keeley, consejero delegado del grupo Doblin y experto del Future
Trends Forum, las adversidades pueden ser fuentes de innovacin. Se trata de
convertir estas adversidades en ventajas competitivas, puesto que nadie sabe
ms de un problema que quien se ve obligado a enfrentarse a l. El da a da de
las fundaciones y de las ONG consiste en ofrecer una respuesta a las
adversidades. Se enfrentan a los problemas ms importantes, como luchar
contra la pobreza o la malaria, y tienen que hacerlo con recursos muy limitados.
Segn Bill Gates, se invierte ms en frmacos para la calvicie que en erradicar
la malaria
73
. Por este motivo, tanto fundaciones como ONG tienen que ser muy
eucieuLes eu el uso de sus recursos para poder resolver esLos graudes problemas.
Necesitan innovacin.
El papel de estas instituciones en la innovacin es muy amplio. En algunos casos
cousisLe eu u|ar uu ob|eLivo, como la misiou de Oue LapLop Per CLild, uua
organizacin sin nimo de lucro cuyo objetivo es crear un ordenador porttil de
73
bill_gates_unplugged.html.
Los retos
sociales son
demasiado
complejos para
ser resueltos
de manera
independiente
por el sector
de las
organIzacIones
sin nimo de
lucro
61
bajo coste accesible a todos los nios de entre seis y doce aos del mundo
74
. Una
vez u|ado el ob|eLivo, la iuuovaciou deuLro de la propia orgauizaciou es el medio
para conseguirlo. Sin embargo, estas organizaciones pueden ocupar otro lugar en
el proceso, cumpliendo la funcin del capital riesgo, pero un capital riesgo que
uuaucia la iuuovaciou social. La Fuudaciou GaLes es uu e|emplo
75
. Los proyectos
sociales compiten por sus fondos y son medidos en base a resultados. Puesto que
se trata de innovacin, los indicadores miden los resultados de los proyectos
uuauciados, es decir, la creaciou de valor. Pero uo se LraLa de uu valor ecouomico,
sino social.
Capitalismo creativo o innovacin social abierta
Sin embargo, la innovacin social no es atribuible nicamente a instituciones sin
nimo de lucro. Los retos sociales son demasiado complejos para ser resueltos de
manera independiente por este sector. En los ltimos aos, ha surgido un
consenso creciente sobre la importancia de la colaboracin de otros agentes en
esLa acciou social. Bill GaLes, eu su discurso al Foro Ecouomico Muudial lo deuua
como capitalismo creativo
76
. En sus propias palabras:
Hay dos grandes fuerzas de la naturaleza humana: el inters por uno mismo y la
preocupacin por los dems. El capitalismo recoge el inters por uno mismo de forma
til y sostenible, pero slo para aqullos que pueden pagar. Las ayudas
guberuameuLales g la ulauLropa caualizau uuesLra preocupaciou por agullos gue uo
pueden pagar. Pero para proporcionar una mejora rpida a los pobres necesitamos un
sistema que haga un uso mucho mejor que el actual de los innovadores y de las
empresas.
Este sistema tiene una doble misin: obtener rentabilidad y mejorar la vida de los que
uo se beueuciau pleuameuLe de las luerzas del mercado a da de Log. Para la
sosLeuibilidad es uecesario recurrir al iuceuLivo del beueucio siempre gue sea posible. Al
mismo tiempo, los resultados no son siempre posibles cuando un negocio trata de servir
a los ms pobres. En estos casos es necesario un incentivo ms: el reconocimiento. El
reconocimiento mejora la reputacin de una empresa y atrae a los clientes; sobre todo,
atrae gente buena a una organizacin. Como tal, el reconocimiento origina una
recompensa del mercado al buen comportamiento. En los mercados en los que los
beueucios uo sou posibles, el recouocimieuLo es uua alLeruaLiva, g a la iuversa, doude
los beueucios sou posibles, el recouocimieuLo es uu iuceuLivo aadido.
[] El desafo consiste en disear un sistema en el que los incentivos del mercado,
iucluidos los beueucios g el recouocimieuLo, couduzcau esLos priucipios a Lacer mas por
los pobres.
Me gusta llamar a esta idea capitalismo creativo, un enfoque segn el cual los
gobiernos, negocios y organizaciones sin nimo de lucro trabajan juntos para estirar el
alcauce de las luerzas del mercado para gue mas geuLe pueda obLeuer uu beueucio, o
ganar reconocimiento, haciendo el trabajo que reduce las desigualdades del mundo.
El capitalismo creativo se trata de otra forma de ver la innovacin social abierta
(vase la XII publicacin del Future Trends Forum, Innovacin Social:
Reinventando el desarrollo sostenible) que aboga por una colaboracin ms
estrecha entre todos los agentes involucrados. Hace falta el compromiso de todos
los stakeholders para aplicar soluciones innovadoras y de carcter empresarial,
orientadas a resultados y con perspectivas de escalabilidad para resolver
problemas sociales y medioambientales. se es el motivo por el que se hace
necesaria una mayor colaboracin entre los agentes sociales que se traduzca en
74
http://laptop.org/en/.
75
http://www.gatesfoundation.org/.
76
http://www.microsoft.com/
presspass/exec/billg/
speeches/2008/01-24wefdavos.mspx.
62
cooperacin para implantar las iniciativas, coherencia entre los procesos,
compatibilidad entre las herramientas utilizadas y desarrollo comn de nuevos
mLodos de uuauciaciou.
Sin embargo, segn C.K. Prahalad, la principal cuestin es Cmo podemos
impulsar la energa emprendedora e innovadora de la empresa privada para
resolver los problemas crticos a los que se enfrenta la humanidad?
77
, y aqu los
emprendedores sociales prestan un papel fundamental. Se trata de personas
que reconocen la existencia de un problema social y se aventuran en la creacin
de una empresa que permita resolver ese problema. Personas con una
perspectiva de la pobreza distinta, que tratan a las personas que estn
intentando ayudar como clientes y consumidores, no como meros receptores de
ayudas. Buscan soluciones a las necesidades reales de estas personas,
innovando para ofrecer lo que solicitan, no lo que otros consideran que
necesitan.
Segn Jacqueline Novogratz, fundadora y consejera delegada del Fondo Acumen,
un fondo de capital riesgo global que utiliza los enfoques de los emprendedores
para abordar los problemas de la pobreza global, estos emprendedores necesitan
capital paciente
78
, es decir, capital con una gran tolerancia al riesgo y un horizonte
a muy largo plazo que busca resultados menores que los ofrecidos por el mercado
pero con un impacto social muy grande (vase la ilustracin 18).
Ilustracin 18: Capital paciente.
Fuente: Wikipedia.
Ortentactn
de!
rendtmtento
hnanctero
Maximizar
0% IRR
Sin rendimiento
Sin enfoque Enfoque primario
Ortentactn de! tmpacto
Captta! rtesgo tradtctona!
Maximizar el reudimieuLo uuauciero
apostando por la innovacin
Captta! pactente
Combinar rendimientos
sociales g uuaucieros
Ft!antropa tradtctona!
Maximizar los
rendimientos sociales
77
The Fortune at the Bottom of the
Pgramid, Revised aud UpdaLed 5LL
Anniversary Edition: Eradicating
PoverLg TLrougL ProuLs bg C. K.
Prahalad (Hardcover - Sep 3, 2009).
78
jacqueline_novogratz_a_third_way_
to_think_about_aid.html.
Los agentes de la accin social son cada vez ms conscientes de la necesidad de
modelos sostenibles tanto en las iniciativas de mercado como en las sociales. Por
uu lado, mucLas empresas de|au de u|ar sus ob|eLivos eu la pura maximizaciou del
beueucio para los acciouisLas, buscaudo Lambiu el beueucio social. Al mismo
63
tiempo, las organizaciones no gubernamentales y sin nimo de lucro estn
adoptando prcticas empresariales destinadas a mejorar sus ingresos y participar
de manera ms activa en un mercado de bienes y servicios. La caracterstica
fundamental es la bsqueda de sostenibilidad y autonoma econmica. Se empieza
a couugurar el llamado -cuarLo secLor-
79
, organizaciones hbridas que combinan
prcticas y estrategias de los sectores pblico, privado y social, y que utilizan
prcticas propias de los negocios encaminadas a un propsito social.
79
The Emerging Fourth Sector
1998-2008 Fourth Sector Network. Fuente: Ilustraciones resumen de las ponencias del Future Trends Forum.
El papel de los pases emergentes en la
innovacin
Innovar o morir: la innovacin en los
pases desarrollados
La receta perfecta para un ecosistema
innovador

Las nuevas
coordenadas de la
innovacin
4
65
Mientras Henry Ford II segua denominando a los automviles japoneses
esas pequeas cajas de porquera, Toyota se iba haciendo poco a poco con el
mercado estadounidense del automvil
80
. Los pases emergentes constituyen en
cierta medida lo que Japn representaba en los aos de la posguerra pero, a
diferencia de los grandes fabricantes de automviles en aquel momento, las
compaas occidentales actuales se estn lanzando a innovar en estos nuevos
mercados e intentan aprovechar todo su potencial.
Las empresas estadounidenses siguen siendo las ms innovadoras, pero las tornas
estn cambiando. La globalizacin de las comunicaciones y el transporte ha
simpliucado el comercio iuLeruacioual g mucLas de las uuevas empresas uaceu ga
globales, establecindose en el pas, la comunidad o la regin que ms se ajuste a
sus intereses. Mientras tanto, las grandes compaas distribuyen sus operaciones
en distintos pases, aprovechando las mejores condiciones. Los gobiernos de todo
el mundo estn compitiendo por construir el ambiente ms favorable para los
negocios. De dnde ha surgido este cambio en la actitud de los gobiernos,
habitualmente preocupados por la proteccin de sus mercados? La causa es la
globalizacin, pero uno de los impulsores del cambio posiblemente haya sido el
Banco Mundial con su ya mencionado informe Doing Business
81
. Desde 2003, este
iulorme clasiuca a los pases por su lacilidad para el desarrollo de los uegocios g
eu parLicular realiza dos luucioues: re0e|ar eu uumeros coucreLos lo gue
previamente slo se discuta de forma vaga, y poner a disposicin de ciudadanos e
inversores una comparacin entre los datos de su pas y los de otros ciento
ochenta. Desde la publicacin de este primer informe, los pases compiten
fervientemente por mejorar su posicin en el ranking mundial impulsando
relormas, apreudieudo los uuos de los oLros g beueuciaudo a la ecouoma global
82
.
Sin embargo, los pases emergentes no se limitan a mejorar las condiciones para
los negocios, sino que tambin estn abrazando la innovacin. Las reformas
polticas se ven apoyadas por grandes inversiones en educacin y en I+D. As,
mientras la crisis limita las oportunidades en el mundo desarrollado, stas se
multiplican en las economas emergentes. Todas estas oportunidades y la gran
escala que caracteriza a pases como China y la India les conducen a seguir un
modelo de innovacin que Po Chi Wu, director ejecutivo del Global Innovation
Research Center de la Peking University, director de DragonBridge Capital y
experLo del FuLure Treuds Forum, deuue como -pragmaLismo caoLico-.
Experimentan con un amplio espectro de posibilidades potenciando las que tienen
xito y descartando y olvidando las que fracasan. El coche Tata Nano, con un coste
cercauo a los 2.500 dolares
83
, o las lavadoras de Haier preparadas para lavar
vegetales
84
son ejemplos del resultado de estos experimentos.
Pero no debemos olvidar a los pases desarrollados. Un rasgo de xito en los pases
innovadores es que, frente a la adversidad, hacen uso de sus fortalezas y actan
con valenta buscando las nuevas oportunidades. Occidente tiene una larga
tradicin de reinventarse en momentos difciles, como demostr despus de la
Segunda Guerra Mundial. Se puede esperar que los mercados emergentes se
acerquen a Occidente, pero adelantar a Estados Unidos en la carrera de la
innovacin no es lo mismo que adelantar a un Ford con un Toyota.
80
The power to disrupt. A special
report on innovation in emerging
markets, The Economist, 17 de abril
de 2010.
81
http://www.doingbusiness.org/.
82
An idea whose time has come. A
special report on innovation in
emerging markets. The Economist.
April 17
th
2010.
83
http://articles.moneycentral.msn.
com/Investing/Extra/
WorldsCheapestCarArrivesTomorrow.
aspx.
84
http://blogs.ft.com/
donsullblog/2009/09/26/innovation-
lessons-from-emerging-markets-live-
with-your-customer/.
Las nuevas coordenadas de la innovacin 4
66
4.1. Invirtiendo el curso de la innovacin: el papel de los pases
emergentes
Los pases emergentes estn de moda. La letra pequea de cualquier producto que
caiga en sus manos seguramente nombre pases como China, la India, Taiwan o
Vietnam. Si se trata de una multinacional, al llamar al call center es probable que
la voz en el otro extremo tenga acento indio o argentino. Los pases emergentes
son fuentes de mano de obra barata y las empresas occidentales se han lanzado a
la deslocalizacin y al outsourcing en estas zonas como fuente para reducir costes.
Pero sa es slo una cara de la moneda. Considerar estos pases como simples
fuentes de mano de obra barata es ver la punta del iceberg y olvidarse de lo que
hay debajo del agua. La industria automovilstica americana cometi el error de
ignorar a sus competidores japoneses durante mucho tiempo. La apelacin de
General Motors al captulo 11 de la ley de bancarrota estadounidense demuestra
su error
85
.
Japn, devastado tras la Segunda Guerra Mundial, se embarc en un proceso de
transformacin industrial que impulsara a la nacin hasta convertirse en el
segundo pas ms rico del mundo. Las bases de esta transformacin no fueron
los coches pequeos y baratos, aunque los toyotas eran ms pequeos y baratos
que los vehculos de Ford o General Motors. El verdadero pilar del crecimiento
de Japn tuvo su origen en la innovacin en los procesos de negocio. Los
japoneses importaron los sistemas de produccin estadounidenses, pero no se
limitaron a copiar, sino que los transformaron para adaptarlos a sus
uecesidades g caracLersLicas. Cou uu area geograuca peguea g recursos
naturales limitados, los japoneses tuvieron que buscar un sistema para reducir
los inventarios. Esto dio lugar al sistema de produccin just-in-time, que
permite lograr este objetivo al mismo tiempo que se mantiene el nivel de
servicio, gracias a la concepcin de la organizacin como un conjunto ms
amplio que incluye a proveedores y clientes
86
. Japn convirti una adversidad
eu uua veuLa|a compeLiLiva g, aLora, es e|emplo de eucieucia eu el resLo del
mundo. El sistema de produccin de Toyota es materia de estudio de las ms
prestigiosas escuelas de negocio
87
.
Los grandes pases emergentes parecen estar siguiendo el mismo camino. Durante
las ltimas dcadas han sido receptores de tecnologa y de conocimiento. Las
grandes empresas occidentales han trasladado a estos pases parte de su
fabricacin y de sus sistemas de soporte en bsqueda de la reduccin de costes. Y,
en el transcurso de este proceso, los pases emergentes han aprendido. Son fuente
de imitaciones de productos de alta gama que slo los expertos pueden distinguir.
Sin embargo, aunque la copia sigue estando presente, la imitacin est dando
paso a la innovacin. Las capacidades adquiridas en los procesos de
deslocalizacin de Occidente estn siendo complementadas por los gobiernos con
grandes inversiones de I+D y educacin. Y, al igual que en el Japn de la
posguerra, los conocimientos adquiridos estn siendo adaptados y mejorados para
hacer frente a sus principales problemas. Poco a poco, estas adversidades se estn
transformando en ventajas frente a Occidente. El mapa de la innovacin est
cambiando.
Japou, cou mas de l00 milloues de LabiLauLes, uua superucie meuor gue el EsLado
de Caliloruia g grau parLe de esLa superucie cubierLa de bosgues
88
, desauo los
problemas de espacio con el just-in-time. Los pases emergentes se enfrentan a
desafos distintos, pero de igual o mayor magnitud, y estos desafos son origen de
85
LLLp:||www.LelegrapL.co.uk|uuauce|
newsbysector/transport/general-
moLors|542l879|GMuleslorCLapLer
11-bankruptcy-protection.html.
86
Kee-hung Lai y T.C.E. Cheng,
Just-in-Time Logistics, 2009.
87
Steven Spear and H. Kent Bowen,
Decoding the DNA of the Toyota
Production System, Harvard
Business Review, 1999.
88
http://www.jnto.go.jp/eng/indepth/
about/overview/index.html.
67
grau parLe de sus iuuovacioues. Po CLi Wu ideuLiuca las areas de magor desalo g
oportunidad a las que se enfrenta China: la escala, el ritmo de cambio acelerado,
un Gobierno proactivo, el crecimiento de la clase media y la tecnologa (vase la
ilusLraciou l9). EsLas areas uo sou especucas de CLiua, siuo gue eu grau medida
son compartidas por todos los pases emergentes.
Ilustracin 19: Adversidades y oportunidades de China.
Fuente: Presentacin Po Chi Wu en el Future Trends Forum.
Escala
Tecnologa
Aceleracin
del ritmo del
cambio
Crecimiento
de la clase
media
Gobierno
proactivo
InnovacIn a gran escaIa
Cuando hablamos de pases emergentes, China y la India aparecen siempre en
primera plana. Con poblaciones por encima del millardo de habitantes, ambos
pases superan la poblacin de Europa y Norteamrica en conjunto. Cuando Po
Chi Wu Labla de escala se reuere exacLameuLe a esLo, el grau Lamao de la
poblacin. Acceder a un mercado compuesto de miles de millones de personas es
un desafo por s mismo, pero si adems se junta el bajo poder adquisitivo de
gran parte de dicha poblacin, el problema al que se enfrentan las compaas se
multiplica. La gran escala y los bajos niveles salariales implican un enfoque
distinto al occidental. No slo es necesario repensar los productos, servicios y
sistemas de distribucin, sino que estos mercados requieren nuevos modelos de
negocio.
Observando productos como el iPad tendemos a pensar que la innovacin consiste
en nuevos productos o servicios dirigidos a la elite de la poblacin que
eveuLualmeuLe se ulLrau LasLa alcauzar a las reuLas medias. Pero grau parLe de
las innovaciones ms importantes consisten en pequeas mejoras de los productos
y procesos existentes dirigidos a la parte media o baja de la pirmide de ingresos.
IKEA, con sus muebles de diseo moderno y a bajo coste, Walmart, con su
excelente sistema de suministro, o Dell, aplicando el sistema de produccin
just-in-time a la fabricacin de ordenadores personales, revolucionaron el mercado
con innovaciones enfocadas a la parte media y baja de la pirmide. Estas
innovaciones han seguido el camino opuesto. A pesar de estar dirigidas en sus
orgenes a la poblacin de renta ms baja, se han abierto paso a las rentas altas
68
gracias a la calidad de sus productos. Sin duda alguna, los pases emergentes
tienen mucho que decir en este tipo de innovacin.
Las economas de China y la India estn creciendo a pasos de gigante. Su
poblacin se est enriqueciendo rpidamente, pero el salario medio sigue siendo
muy inferior a los estndares de occidente
89
. La pobreza es parte de la vida
cotidiana de estos pases y las corporaciones estn adaptando sus productos y
servicios para tener en cuenta este factor. Adaptar los productos a los bolsillos de
los consumidores de los mercados emergentes no es un concepto nuevo. Unilever,
compaa multinacional de bienes de consumo, fabrica sus productos en pequeas
bolsitas para hacerlos ms accesibles a estos consumidores
90
. Los ingresos de estas
personas son pequeos y muy voltiles. Por este motivo viven da a da y un bote
de champ o una caja de detergente de tamaos occidentales suponen una
inversin importante que no pueden realizar. Ofrecer el producto en pequeos
envases de uso diario facilita su acceso a esta poblacin. Estos consumidores se
lavan el pelo o lavan la ropa los das en que los ingresos lo permiten, pero no
tienen que renunciar al pan o el arroz durante varios das para poder ahorrar lo
suucieuLe para comprar uu boLe de medio liLro.
Pero algunas empresas estn siguiendo un enfoque distinto. En lugar de juguetear
con sus productos tradicionales para introducirlos en los mercados emergentes,
estn partiendo de las necesidades de los consumidores ms pobres y trabajando
en sentido opuesto. No se trata de innovar en el producto resultante, puesto que
las necesidades se conocen. Se trata de innovar en el proceso de fabricacin, el
sistema de distribucin y los modelos de negocio. Es lo que se ha denominado
innovacin inversa
91
. En esta tipologa de innovacin, nuevo y mejorado
siguiuca mas simple g mas baraLo. MauLeuer solo lo eseucial, desLaciudose del
resto, pero sin renunciar a estndares de calidad adecuados. Los productos
resultantes no deben ser slo baratos, sino que deben ser resistentes, dadas las
malas condiciones de las infraestructuras que rodean a estos consumidores, y
fciles de usar, para que puedan tener aceptacin en una poblacin con bajos
conocimientos tecnolgicos.
Los ejemplos de esta nueva tipologa de innovacin son abundantes. Godrej &
Boyce, un fabricante indio de electrodomsticos, ha desarrollado el Chotukool. Se
LraLa de uu lrigoruco de 69 dolares dirigido a la poblaciou rural iudia
92
. Gran parte
de esLas persouas carece de iulraesLrucLuras elcLricas uables, por lo gue el
lrigoruco puede luuciouar cou baLera. A su vez, dispoue de uu sisLema de
aislamiento de gama alta y un sistema de enfriamiento equivalente al de un PC
(en lugar de un compresor tradicional), reduciendo el consumo energtico de un
lrigoruco esLaudar. El CLoLukool acerca la relrigeraciou a la poblaciou rural, gue
con este nuevo sistema puede mantener frescos los vegetales y el agua durante un
tiempo considerablemente mayor.
Reducir los costes al mnimo est obligando a las empresas a repensar por
completo no slo sus productos, sino sus modelos de negocio. Joseph Silva,
fundador de Tanaji Malusure City (TMC) y experto del Future Trends Forum,
explica el modelo de negocio de TMC, un proyecto de construccin de viviendas
aseguibles para los pobres. TMC u|o uu precio ob|eLivo de 20 dolares por meLro
cuadrado y explor los distintos mtodos de construccin existentes en pases de
todo el mundo. Gracias a unos costes de produccin baratos y a una mezcla de
venta residencial y comercial, TMC puede ofrecer pequeos hogares a precios que
rondan los 4.000 y 10.000 dlares. En su primer proyecto, TMC se ha enfrentado a
89
http://data.worldbank.org/indicator/
NY.GNP.PCAP.PP.CD.
90
http://www.unilever.com/
sustainability/economic/affordable/.
91
First break all the rules. The
charms of frugal innovation. A
emerging countries. The Economist.
April 17th 2010.
92
http://www.business-standard.com/
india/news/
godre||suauocLoLukool|377275/.
Reducir los
costes al
mnimo est
obIIgando a
las empresas
a repensar
por completo
no slo sus
productos, sino
sus modelos de
negocIo
69
una demanda muy superior a la oferta. Este exceso de demanda puede suponer un
incremento del precio de la vivienda de segunda mano. Para evitar esta subida,
TMC planea elevar la oferta con nuevos proyectos. La misin de TMC es construir
ciudades para los pobres, y la subida de precios no es una opcin. Sin embargo,
TMC es rentable. Los bajos mrgenes por vivienda son compensados por un amplio
volumen de negocio.
Bharti Airtel, operador de telefona mvil indio, es otro gran ejemplo
93
. La
operadora tuvo que invertir importantes sumas de dinero en infraestructuras y
cobraba a sus subscriptores un precio elevado por ello. Pronto se dio cuenta de que
este modelo tradicional caracterstico de los pases occidentales no tena cabida en
India. Bharti Airtel sustituy el indicador de gestin por excelencia del sector, el
ARPU (ingreso medio por usuario). Aunque el ARPU fuese bajo, la compaa podra
conseguir importantes ingresos dando de alta a millones en lugar de miles de
usuarios. Bharti Airtel comenz a operar como una factora de minutos de voz
inalmbrica, para lo que tuvo que reducir los precios de manera drstica. Al
tratarse de un sector intensivo en capital, la operadora evit el uso de recursos de
uuauciaciou mediauLe el outsourcing de la gran mayora de sus funciones e
infraestructuras. Pero tambin oblig a sus socios a repensar el tipo de
subcontrato, ligando su retribucin a indicadores que alineasen los objetivos del
proveedor con la operadora.
Estas compaas indias y sus equivalentes en el resto de pases emergentes no se
enfrentan slo con un problema de escala. Segn Po Chi Wu, los pases
emergentes presentan un ritmo de cambio acelerado. Sus economas crecen sin
descanso y cada ao millones de personas mejoran su estatus econmico y pueden
acceder a los productos ofrecidos. Con millones de nuevos potenciales clientes cada
ao, las empresas gue basau su uegocio eu el volumeu debeu ser mug 0exibles.
Adaptarse rpido a las nuevas condiciones permite acceder a un mayor nmero de
clientes. Mayor volumen tambin permite ajustar los precios y con ello acceder a
an ms clientes.
iComo cousigueu las compaas esLa 0exibilidad7 Amul, procesador iudio de lecLe
cruda, no dispone de grandes rebaos de vacas. Su leche procede de 2,2 millones
de granjeros distribuidos en unos 10.000 pueblos
94
. Aunque gran parte de estos
granjeros slo dispone de una o dos vacas, en agregado forman el mayor rebao
del mundo. Amul coloca centros de recoleccin en los pueblos y procesa la leche
ceuLralizadameuLe. Cou uu sisLema logsLico mug sousLicado g remuueraudo a los
granjeros por la calidad de la leche, Amul ha evitado los problemas de gestionar
grandes rebaos. Mediante un suministro descentralizado y un procesamiento
central, Amul ha creado una escala virtual que puede extender conforme a sus
necesidades. Lo mismo sucede con Li & Fung, un grupo de comercio mundial
basado eu Houg Koug. EsLa compaa uLiliza el coucepLo de redes 0exibles
95
.
Trabajando con una red de 12.000 empresas en 40 pases, Li & Fung puede ajustar
su cadena de suministro en funcin de la demanda, por lo que raras veces tiene
problemas de exceso de capacidad en pocas duras o listas de espera en los aos
de bonanza econmica.
Pero, si Amul g Li & Fuug Lau 0exibilizado el sumiuisLro, oLras empresas lo Lau
hecho en la red de distribucin. Unilever, por ejemplo, ha desarrollado en la
India una enorme red de shakti ammas, emprendedores locales que educan y
distribuyen sus productos
96
. Esta red constituye un sistema de distribucin de
coste variable. Eliminan la necesidad de invertir capital para expandir los
93
Innovations Holy Grail. C.K.
Prahalad and R.A. Mashelkar.
Harvard Business Review. July-
August 2010.
94
The fortune at the bottom of the
pyramid. Prahalad. 2009.
95
Ibd.
96
Ibd.
70
canales de distribucin. Pero, ante todo, representan un conocimiento del
mercado local. Los miles de millones de personas que forman la base de la
piramide uo sou uu mouoliLo. Sou cousumidores sousLicados g cou gusLos mug
diferentes, por lo que requieren un trato ms personalizado. Los grandes
centros comerciales americanos todava no tienen cabida en gran parte de este
mercado.
Un Gobierno proactivo
Los pases emergentes ofrecen muchas oportunidades, pero no estn exentos de
riesgos. A las diuculLades asociadas a la escala g los ba|os uiveles salariales se
aade otro elemento, el Gobierno. La burocracia, las restricciones y el
intervencionismo no son caractersticas limitadas a la administracin china. Los
gobiernos de pases emergentes con sistemas democrticos tambin tienen mucha
iu0ueucia eu los uegocios. Las bueuas uoLicias sou gue esLos gobieruos pareceu
abrazar la innovacin. Parecen entender que la competencia sostenible no puede
basarse en salarios reducidos. A medida que la economa crece, los salarios
aumentan. El pas que ahora es competitivo en costes, en unos aos puede dejar
de serlo. Con el potencial del continente africano an sin explotar, los pases
asiticos se estn preparando. Esto se traduce en fuertes inversiones en I+D y
uuevas Lecuologas, pero sobre Lodo eu educaciou. Cada ao 75.000 uuevos
ingenieros e informticos se gradan en China y 60.000 en la India
97
. Estas
medidas tienen un claro objetivo, prepararse para la batalla del futuro, la batalla
de la innovacin.
Todos estos esfuerzos dirigidos a impulsar la innovacin pueden llevar a pensar
que los gobiernos son los responsables de gran parte de la innovacin que se
observa en Asia. Nada ms lejos de la realidad. La innovacin procede de las
empresas y as seguir siendo. Como ya se ha mencionado, la funcin del gobierno
es allanar el camino. Los caminos en China e India no son carreteras asfaltadas,
sino caminos de tierra con baches y piedras, y estas iniciativas intentan arreglarlo.
Las empresas se han venido enfrentando a estos baches desde hace tiempo,
muchos de ellos provocados por los propios gobiernos. En la India, un sistema
autoritario conocido como Licence Raj fren la creatividad y la innovacin de
gran parte de los sectores de la economa durante dcadas. Sin embargo, la
industria del software esquiv el control y la burocracia impuesta por el Gobierno.
Los burcratas desconocan las caractersticas de esta industria y cuando quisieron
regularla, los emprendedores indios, principalmente en Bangalore, haban creado
una industria de clase mundial
98
.
A pesar de la instauracin de la democracia en gran parte de los pases
emergentes, sigue existiendo un legado de intervencionismo gubernamental. El
cambio legislativo requiere tiempo y gran parte de las leyes pasadas siguen
vigentes
99
. Pero, por otro lado, no tienen legados tecnolgicos propios de
occidente. Estn adoptando las tecnologas ms avanzadas y superando a los
pases desarrollados en algunos sectores, como la banca por mvil. Esto est
impulsando la innovacin en las pequeas empresas. Demasiado pequeas para
esLar iu0uidas por el gobieruo, esLas empresas uLilizau Lecuologas mas avauzadas
que sus pares en occidente y no sufren de las limitaciones a las que se enfrentan
las grandes corporaciones. Han surgido en un entorno globalizado y, desde el
iuicio, buscau uu eulogue global. Siu embargo, sulreu limiLacioues de uuauciaciou.
Los mercados de capital riesgo estn poco desarrollados y los limitados recursos
de las pequeas empresas restringen sus oportunidades. Qu sucede con las
97
The world turned upside down. A
April 17th 2010.
98
The fading lustre of the clusters.
The Economist (October 2007).
99
http://online.wsj.com/article/
SBl2345l653488482ll5.LLml.
71
oportunidades de negocio que estas empresas no pueden acometer? Son
aprovechadas por unos viejos conocidos de los mercados desarrollados, los
conglomerados.
Mientras que occidente tiende a la especializacin, en el mundo emergente
esLau 0orecieudo los couglomerados de empresas como TaLa Group. EsLos pases
son fuente de tantas oportunidades que las empresas no se paran a pensar si las
iuversioues gue Lieueu gue realizar se aliueau cou sus uegocios. IdeuLiucau uua
oportunidad y la aprovechan. Los conglomerados utilizan el dinero generado por
uegocios mas esLablecidos para la uuauciaciou de progecLos promeLedores cou
mayor riesgo. Al no existir una industria desarrollada de capital riesgo, las
propias empresas realizan esta labor. Pero los conglomerados tienen otras
funciones. Su tamao ofrece grandes posibilidades de crecimiento profesional a
sus empleados, por lo que son fuente de atraccin de los mejores talentos.
Tambin permiten construir una marca a nivel nacional, algo difcil de conseguir
en mercados tan fragmentados como los emergentes. Los jvenes que disfrutan
del t del grupo Tata cuando son jvenes pueden ser ms propensos a comprar
un electrodomstico Tata o trabajar para los servicios de consultora del mismo
grupo. Muchos de estos conglomerados son compaas controladas por el
Gobierno. Son vehculos a travs de los cuales el Gobierno puede dirigir la
actividad econmica. Se encuentran en una posicin competitiva ventajosa,
puesto que obtienen dinero del gobierno a intereses subsidiados e invierten en el
mercado global. Estas compaas son comunes en China, Amrica Latina y
Oriente Medio.
MucLos iuversores occideuLales cousiderau los couglomerados diversiucados
lormas de gesLiou del pasado. iPor gu debeu diversiucar las compaas cuaudo
un inversor privado puede hacerlo por su cuenta en el mercado? Con un mercado
eucieuLe g uua iudusLria de capiLal riesgo bieu desarrollada, esLe argumeuLo Lieue
peso. Pero ui los mercados emergeuLes sou eucieuLes ui el capiLal riesgo esLa bieu
desarrollado. Occidente debe tomar nota: en los mercados emergentes, los
conglomerados van para largo.
Los nuevos centros de innovacin
Las compaas americanas de automocin ignoraron a las japonesas durante
mucho tiempo. Con los nuevos pases emergentes este error no se va a volver a
cometer. Mientras el Gobierno americano se pelea con el chino por el tipo de
cambio del renminbi, las empresas americanas se estn dirigiendo a China y la
India sin dudarlo. No quieren dejar pasar la oportunidad de formar parte de estos
mercados.
Junto con el crecimiento econmico, las poblaciones de los mercados emergentes
se estn enriqueciendo y urbanizando. Segn el McKinsey Global Institute, el 41%
de la poblacin china y el 29% de la poblacin india vive en zonas urbanas, y se
esLima gue crezca eu mas de 600 milloues para 2025
100
. McKinsey tambin espera
que los hogares de clase media se cuadripliquen en China y septupliquen en la
India. Este mercado potencial es una fuente de oportunidades para distintos
sectores, pero capturarlas no ser fcil. La creciente clase media y urbana
demandar servicios pblicos, infraestructuras y productos de consumo en
grandes cantidades. Pero estos consumidores proceden de multitud etnias y
culturas, no son leales a las marcas globales y sus preferencias cambiarn incluso
ms rpido que las de los consumidores occidentales. Sin embargo, demandan
100
Comparing urbanization in China
and India, McKinsey Quarterly, julio
de 2010,.
72
producLos de la misma calidad a pesar de represeuLar uuicameuLe uu l5% del
poder de compra de sus homlogos en pases desarrollados
101
.
Con el estancamiento de la poblacin en Occidente, las compaas de los pases
desarrollados debern dirigirse a esta nueva poblacin emergente. Dar respuesta
a sus necesidades no ser sencillo, por lo que la innovacin ser un factor
fundamental. Pero esta innovacin no tendr repercusin slo en este mercado,
sino tambin en el resto del mundo. Como ejemplo, General Electric (GE),
multinacional americana de tecnologa y servicios, ha diseado un
electrocardigrafo (dispositivo que capta la actividad elctrica del corazn) para
el mercado indio. Este dispositivo puede venderse por una quinta parte de lo que
cuestan los electrocardigrafos tradicionales europeos y ofrecer la misma
funcionalidad
102
. Con este nuevo aparato millones de indios han mejorado su
atencin sanitaria, pero GE tambin puede dirigirlo a los mercados
desarrollados. Con los crecientes costes del sistema sanitario americano,
innovaciones en esta direccin pueden tener muy buena acogida. Ejemplos como
ste muestran que la energa creativa del mundo se est desplazando. Los pases
emergentes se estn convirtiendo en innovadores por sus propios mritos en
lugar de meros imitadores talentosos. Sern origen de un creciente nmero de
las innovaciones del mundo y las grandes compaas son conscientes de ello. Las
empresas de la lista Fortune 500 ya disponen de 98 centros de I+D en China y 63
en la India, y gran parte del capital intelectual de las grandes consultoras
procede de los pases emergentes
103
.
La innovacin tecnolgica ser fundamental. Resolver los problemas de escala de
los pases emergentes requiere tecnologa. Los telfonos mviles ya han
cambiado la vida de millones de ciudadanos en estos pases. Los terminales
mviles les han dando acceso a las telecomunicaciones por primera vez, en lugar
de couverLirse eu meras exLeusioues de las lueas de Leleloua u|a ga exisLeuLes.
Los mviles no se utilizan como meros mtodos de comunicacin, sino como
medios de transaccin y de pago
104
. A medida que las economas emergentes
crezcan, nuevas tecnologas sern necesarias para un desarrollo sostenible. Los
mercados emergeuLes deuuirau el luLuro de la elecLrouica, la iulormaLica g la
energa limpia. Suntech Power, el mayor fabricante de paneles fotovoltaicos de
silicio, tiene su sede en China. Huawei, el tercer mayor fabricante de equipos de
telecomunicacin, es lder mundial en solicitud de patentes y es suministrador
de casi todos los grandes operadores de telecomunicaciones. La nacionalidad
india predomina entre los nuevos trabajadores de tecnologa y China est en
camino de sobrepasar a Estados Unidos como el pas con la mayor mano de obra
en I+D
l05
. Incluso Silicon Valley tiene ms relacin con Bangalore y con Taiwn
que con Los ngeles.
El emprendimiento abunda en los pases emergentes
106
. En 2009, el 71% de los
cLiuos prelera Leuer su propio Lraba|o lreuLe a uu 45% de los europeos g uu 55%
de los americanos. A la hora de montar un negocio, el 39% de los chinos estaba
siguiendo los pasos necesarios o ya tenan experiencia en montar uno, mientras
que este nmero bajaba al 36% en Estados Unidos y al 21% en la Eurozona
107

(vase ilustracin 20). Pero los pases emergentes no son slo emprendedores,
siuo gue Lambiu sou opLimisLas. El 94% de los iudios, 87% de los brasileos g 85%
de los chinos se mostraban satisfechos con su vida en 2009
108
. Esta mezcla de
espritu emprendedor y optimismo es abono para el cultivo innovador. Las tornas
estn cambiando.
101
The great rebalancing, McKinsey
Quarterly, junio, 2010.
102
Ibd.
103
emerging countries, The Economist,
abril, 2010.
104
Mobile marvels. A special report
on telecoms in emerging markets,
The Economist, septiembre, 2010.
l05
The great rebalancing, McKinsey
Quarterly, junio, 2010.
106
Global innovation index 2009-10.
INSEAD & Confederation of Indian
Industry.
107
2009 Eurobarometer Survey on
Entrepreneurship. http://ec.europa.
eu/enterprise/policies/sme/facts-
uguresaualgsis|eurobaromeLer|
0283_eu.pdf.
108
April 17th 2010.
73
Luxemburgo 65 9 l0 l3 3
Blgica 63 6 l0 l5 7
Eslovaguia 62 l7 5 l2 4
Espaa 59 7 ll 2l 2
MalLa 58 8 l9 6 l0
LiLuauia 57 l0 4 l9 l0
Huugra 54 2l 5 l9 l
Fraucia 53 l2 l7 l6 2
Reiuo Uuido 52 9 l4 22 3
Esloveuia 52 l4 l7 l4 3
Republica CLeca 52 9 8 l6 l5
PorLugal 5l 4 l6 23 6
AusLria 50 8 l9 l8 5
UE27 50 l0 l4 2l 5
Pases Ba|os 50 l0 l5 2l 5
Alemania 48 10 17 21 4
ILalia 48 4 l5 2l l2
Estonia 48 12 12 19 10
Bulgaria 47 l8 l2 l9 5
Dinamarca 46 20 11 21 2
Polouia 46 l5 l0 2l 9
LeLouia 45 24 l l9 ll
Irlanda 44 13 18 23 1
Fiulaudia 44 4 9 35 7
CLipre 42 9 l5 3l 3
Rumaua 42 l9 ll 24 5
Suecia 39 16 10 28 8
Grecia 32 16 16 33 3
Croacia 54 7 l3 l5 ll
Noruega 47 8 6 29 10
Suiza 45 l9 l2 l9 4
Turgua 38 l5 ll 28 8
Islandia 36 13 8 33 10
Estados Unidos 30 12 19 36 3
Japn 67 6 6 20 1
Corea del Sur 34 11 16 27 12
CLiua 22 l3 25 39 2
Nunca han pensado en iniciar un negocio
Estn pensando en iniciar un negocio
Pensaron iniciar un negocio pero se dieron por vencidos
Estn dando pasos para iniciar un negocio o ya lo han hecho (an en funcionamiento/
sin actividad actual)
No sabe/No contesta
Illustracin 20: Iniciando un nuevo negocio: situacin actual en diversos pases.
Fuente: 2009 Eurobarometer Survey on Entrepreneurship.
Estn dando pasos para iniciar un negocio o ya lo han hecho (an en
funcionamiento/sin actividad actual)
74
4.2. Innovar o morir: la innovacin en los pases desarrollados
Los pases desarrollados partan con ventaja en la carrera de la innovacin.
Estados Unidos, Europa y Japn han sido lderes destacados durante mucho
tiempo. La falta de competidores en la parte trasera de la carrera provoc que
algunos corredores europeos y japoneses se relajasen. Los americanos han seguido
corriendo con fuerza, pero su ritmo tambin se ha ralentizado ante la carencia de
un competidor directo.
Esta situacin ha cambiado. Los pases emergentes han invertido en
infraestructuras, educacin e I+D, han entrenado. Sus corredores estn ms
capacitados y han impuesto un ritmo de carrera ms rpido que el de la cabeza. Ya
eu 2005, Asia supero a Europa eu esLa carrera de la iuuovaciou
109
. Estados Unidos
y Japn siguen siendo los pases lderes en este aspecto, pero China y la India los
siguen de cerca y estn recortando la distancia. Este recorte se ha visto acentuado
por el Lropiezo sulrido por los pases desarrollados auLe la crisis uuauciera. Los
pases emergentes han sabido esquivarla y han recuperado terreno. Los lderes de
carrera sienten en la nuca el aliento de sus seguidores. Para mantener su
liderazgo, los pases desarrollados van a tener que acelerar. Que aumente el ritmo
de carrera es una buena noticia para la sociedad y la economa mundial.
OccIdente contIna Innovando
Asia, en particular China y la India, ocupan las primeras lneas al hablar de
innovacin. Y, aunque es cierto que las coordenadas de la innovacin estn
cambiaudo, el ceuLro sigue sieudo EsLados Uuidos. El raukiug auual de las 50
empresas ms innovadoras realizado por la revista de negocios BusinessWeek
mostraba en 2010 que, por primera vez desde que se iniciase este ranking en
2005, la magora de las empresas del Lop 25 uo erau esLadouuideuses. Siu
embargo, EsLados Uuidos sigue aporLaudo l2 de las 25 empresas mas
iuuovadoras g 22 del LoLal de 50 {vase ilusLraciou 2l). La culLura empreudedora
e innovadora est muy arraigada en la historia americana. El pas fue fundado
por empreudedores dispuesLos a sacriucar las vie|as cerLezas por uuevas
oportunidades, y los escolares crecen escuchando historias de grandes
innovadores como Thomas Edison y Benjamin Franklin. Aadido a la inusual
facilidad para contratar y despedir a personal en las empresas, no es de extraar
que los estadounidenses consideren que el destino individual reside en sus
propias manos. El riesgo inherente al emprendimiento no les incomoda. En
Estados Unidos la recompensa es grande y pequeo el castigo. Mientras en
pases como Japn llevar una empresa a la quiebra es una vergenza social, en
Estados Unidos, y en especial en Silicon Valley, puede ser una etiqueta
Louoruca.
Pero el xito emprendedor de Estados Unidos no slo reside en sus
emprendedores, sino tambin en sus consumidores. Amar Bhid, profesor de la
escuela de derecLo g diplomacia FleLcLer de la uuiversidad TulLs, los deuue como
consumidores emprendedores. Estos no tienen miedo a probar nuevos productos
y servicios, incluso si ello conlleva rascarse los bolsillos y adquirir nuevas
habilidades
110
. Pero esLa caracLersLica uo se limiLa al cousumidor uual. Las
empresas americanas son mucho ms receptivas que sus homlogas europeas a
escuchar ideas procedentes de jvenes emprendedores o start-ups. Esta
caracterstica da alas y potencial para volar a los emprendedores que llegan con
productos y servicios innovadores.
109
The new geography of global
innovation, Global Markets Institute,
Goldman Sachs, 20 de septiembre de
2010.
110
Amar Bhid, The venturesome
economy: how innovation sustains
prosperity in a more connected
world, Princeton University Press,
2008.
75
Estados Unidos es un pas formado por inmigrantes desde su fundacin.
Emprendedores procedentes de toda Europa se lanzaron al continente en
bsqueda de oportunidades. Quizs sea ste el origen de otra de las caractersticas
gue La deuuido la iuuovaciou de EsLados Uuidos: uua polLica de iumigraciou
abierta. En gran medida, el xito de este pas se ha basado en su capacidad para
atraer a los mejores talentos. Las mentes ms brillantes de China, la India, Rusia,
Brasil g oLros lugares se Lau ido a EsLados Uuidos. Uu 52% de las start-up de
Silicon Valley han sido fundadas parcial o totalmente por inmigrantes
111
.
La iumigraciou Lambiu La iu0ueuciado la lormaciou de oLros ceuLros de
iuuovaciou eu el muudo desarrollado. 400.000 relugiados |udos mug cualiucados
emigraron a Israel procedentes de la Unin Sovitica. Ahora Israel dispone del
mayor porcentaje de doctorados por persona, adems del mayor ratio de
iugeuieros g cieuLucos g alguuas de las me|ores uuiversidades de iuvesLigaciou
del mundo
112
. Pero la geograla israel Lambiu La iu0uido eu su culLura
innovadora. Al estar situado el estado judo en un ocano de hostilidad rabe, el
ejrcito se ha mantenido siempre a la vanguardia de la innovacin tecnolgica,
formando a sus miembros en las ltimas tecnologas. Y tambin es escuela para
1 Apple Estados Unidos
2 Google Estados Unidos
3 Microsoft Estados Unidos
4 IBM Estados Unidos
5 Toyota Motor Japn
6 Amazon.com Estados Unidos
7 LG Electronics Corea del Sur
8 BYD China
9 General Electric Estados Unidos
10 Sony Japn
11 Samsung Electronics Corea del Sur
12 Intel Estados Unidos
13 Ford Motor Estados Unidos
14 Research In Motion Canad
l5 Volkswagen Alemania
16 Hewlett-Packard Estados Unidos
17 Tata Group India
18 BMW Alemania
19 Coca-Cola Estados Unidos
20 Nintendo Japn
21 Wal-Mart Stores Estados Unidos
22 Hyundai Motor Corea del Sur
23 Nokia Finlandia
24 Virgin Group Reino Unido
25 Procter & Gamble Estados Unidos
26 Honda Motor Japn
27 Fast Retailing Japn
28 Haier Electronics China
29 McDonalds Estados Unidos
30 Lenovo China
31 Cisco Systems Estados Unidos
32 Walt Disney Estados Unidos
33 Reliance Industries India
34 Siemens Alemania
35 Dell Estados Unidos
36 Nestl Suiza
37 British Sky Broadcasting Reino Unido
38 Vodafone Reino Unido
39 JPMorgan Chase Estados Unidos
40 Oracle Estados Unidos
41 Petrobras Brasil
42 Banco Santander Espaa
43 Fiat Italia
44 China Mobile China
45 Goldman Sachs Estados Unidos
46 Nike Estados Unidos
47 HTC Taiwan
48 Facebook Estados Unidos
49 HSBC Reino Unido
50 Verizon Communications Estados Unidos
Ilustracin 21: Ranking de las 50 empresas mas iuuovadoras eu 20l0.
Fuente: Bloomberg Businessweek.
111
Americas New Immigrant
Entrepreneurs. Vivek Wadhwa. Duke
Science, Technology & Innovation
Paper No. 23. January 2007. http://
papers.ssrn.com/sol3/papers.
clm7absLracL_id=990l52.
112
Lands of Oportunity. A special
report on entrepreneurship. The
Economist. March 2009.
76
los jvenes israeles, que son entrenados en la improvisacin y el trabajo en
equipo. De estas experiencias en el ejrcito surgen compaeros que se lanza a
montar nuevos negocios. En una cultura acostumbrada a las hostilidades vecinas,
los riesgos de lanzar una nueva empresa son perfectamente asumibles.
Una economa sostenible requiere personas formadas. Irlanda ha sido un foco para
la entrada de empresas tecnolgicas americanas en el mercado europeo. Se
caracterizaba por una mano de obra barata, impuestos bajos y el ingls como
leugua oucial. EsLas caracLersLicas couvirLierou el pas eu el Lub europeo de
empresas tecnolgicas americanas. Sin embargo, esta estrategia no es sostenible
en el tiempo puesto que, a medida que la poblacin se enriquece, el pas pierde
competitividad en costes y, del mismo modo que llegaron, las empresas se vuelven
a marchar. La decisin de Dell, fabricante de ordenadores americano, de trasladar
su planta de produccin irlandesa a Polonia es un claro ejemplo
113
.
El gobierno de Singapur es consciente de que una economa innovadora requiere
atraer y retener el talento. Por este motivo no slo intenta facilitar la vida a
empresas y emprendedores (es el primer pas en el ranking del Banco Mundial
gue cuauLiuca la lacilidad para Lacer uegocios
114
), sino que tambin busca hacer
de Singapur un lugar atractivo para vivir. Por ello ofrece sueldos muy atractivos a
cieuLucos e iumigrauLes cualiucados, g seguu explica Tan Chin Nam, presidente
de la Autoridad de Desarrollo de los Medios de Singapur, patrono de la Fundacin
Bankinter y experto del Future Trends Forum, el pas busca convertirse en un pas
referente en cultura y entretenimiento. Pero el Gobierno tambin intenta
potenciar la innovacin en una poblacin local tradicionalmente poco arriesgada.
Para ello La iuverLido mucLo eu Lecuologas medioambieuLales g puriucaciou de
agua, bioingeniera y medios digitales e interactivos. Tambin ha impulsado la
enseanza del emprendimiento en las universidades, ha creado grandes
incubadoras y ha instaurado un fondo de capital riesgo pblico que, a su vez, ha
aLrado mucLo capiLal riesgo privado. Eu la acLualidad, mas del 5% de las
empresas que tienen su sede en Singapur estn respaldadas por capital riesgo
ll5
.
A lo largo de Europa tambin encontramos mltiples ejemplos de grandes centros
de iuuovaciou. Loudres es uuo de los e|es de iuuovaciou uuauciera. La ciudad se
La visLo mug alecLada por la crisis, pero el diuamismo gue 0uge por sus calles
facilitar su recuperacin. Alemania es referente en innovacin automovilstica.
Dos de sus empresas, BMW y Volkswagen se encuentran entre las veinte empresas
ms innovadoras segn BusinessWeek, y Mercedes y Audi, dos empresas
referentes en los vehculos de alta gama tambin tienen su sede en Alemania.
Mientras tanto, Italia es el gran centro de diseo. Grandes marcas de moda
italianas como Gucci o Giorgio Armani son conocidas mundialmente, aunque el
diseo de Italia no se limita a la moda (el fabricante de motos Ducati es conocido
por sus excelentes diseos y Ferrari es la marca de coches deportivos por
excelencia).
Obstculos en el camino
Como puede observarse, los pases desarrollados siguen siendo fuente de
iuuovaciou, pero uo es oro Lodo lo gue reluce. La crisis uuauciera La sido uu
jarro de agua fra para las empresas occidentales. Acostumbradas a tasas de
crecimiento elevadas, se han enfocado en el corto plazo y han descuidado su
posicin competitiva a largo plazo. La recesin que ha acompaado a la crisis
uuauciera La obligado a las empresas a recorLar sus esLrucLuras g ser mas
113
http://business.timesonline.co.uk/
tol/business/industry_sectors/
LecLuologg|arLicle5472924.ece.
114
Doing Business 2010, World Bank.
ll5
Lands of Oportunity. A special
report on entrepreneurship. The
Economist. March 2009.
La crisis
HnancIera
y el nfasis
posterior de los
gobIernos en
la innovacin
han sacando
a reIucIr gran
parte de las
barreras a
las que se
enfrentan los
emprendedores
77
eucieuLes. Los excesos previos a la crisis esLabau oculLos ba|o Lasas de
crecimieuLo elevadas g beueucios al alza. La cada de los mercados La resulLado
en la desaparicin de muchas empresas y aquellas que han sobrevivido han
recortado mucho los costes. Ahora deben innovar y muchas no disponen de los
activos para hacerlo.
Algo similar ha sucedido en la administracin pblica. Mientras la economa
creca, los excesos de los gobiernos pasaban desapercibidos. Una vez sumidos en la
recesin, los inversores han dado un toque de atencin a distintos gobiernos entre
los que se encuentran los de Grecia, Espaa y Portugal
116
. Estos gobiernos tambin
se esLau vieudo lorzados a me|orar su eucieucia. Ademas, a la Lora de reviLalizar
sus economas, los pases desarrollados se enfrentan a una pequea sorpresa, sus
polLicas uo lomeuLau la iuuovaciou. Siempre se La ideuLiucado a los gobieruos de
los pases emergentes o en vas de desarrollo como intervencionistas pero, en lo
que respecta a la innovacin, los gobiernos occidentales pueden ser ms
perjudiciales.
El ecosistema emprendedor americano sufre de un sistema legal complicado, con
legiones de abogados preparados para presentar demandas colectivas contra las
empresas por los casos ms variopintos. Asimismo, las compaas tienen que
dedicar imporLauLes recursos para eulreuLarse cou uu sisLema uscal
excesivamente complejo. Las leyes de inmigracin tambin son una barrera, algo
sorprendente en un pas caracterizado por la inmigracin como es Estados Unidos.
Las polticas de inmigracin se hicieron ms restrictivas tras los atentados
terroristas del 11 de septiembre de 2001 y ms de un milln de personas espera a
recibir la residencia permanente
117
. El sistema sanitario americano tambin es un
factor limitante. Sus costes se han disparado y esto impone un peso en toda la
economa. Las ms afectadas son las pequeas empresas que no disponen del
suucieuLe volumeu para poder uegociar cou las aseguradoras.
Japn sufre de otros problemas. Las mentes ms brillantes quieren trabajar para
las grandes empresas o el gobierno. El capital riesgo est poco extendido y la
quiebra se castiga severamente. Europa tampoco est exenta de barreras. Un
sistema de bienestar con subsidios generosos al desempleo, mayores tasas
impositivas a los negocios y actitudes ms negativas frente a la quiebra provocan
que los europeos encuentren menos alicientes para enfrentarse a los riesgos de
lanzar un nuevo negocio. Adems, el mercado europeo sigue siendo mucho ms
fragmentado que el americano. Los empresarios tienen que lidiar con multitud de
cdigos legales distintos e incluso, en muchos pases el sistema tributario y las
leyes laborales penalizan el crecimiento de las empresas por encima de un
determinado tamao. Grandes universidades europeas siguen dependiendo de las
subvenciones estatales y no estn dispuestas a relacionarse estrechamente con el
sector privado
118
.
La crisis uuauciera g el ulasis posLerior de los gobieruos eu la iuuovaciou Lau
sacado a relucir gran parte de las barreras a las que se enfrentan los
emprendedores. Gracias a ello los gobiernos de los pases desarrollados parecen
esLar reacciouaudo g se aLisba uu rago de luz al uual del camiuo. El uuevo
gobierno britnico, que est dispuesto a reformar el sistema de bienestar social y
el peso del estado
119
, el presidente de Estados Unidos, que ha impulsado una ley
para reformar el sistema sanitario americano
120
, y multitud de pases europeos,
que estn lanzando iniciativas nacionales de innovacin, son algunos ejemplos de
esta reaccin.
116
http://www.nytimes.
com/2010/04/29/business/
global|29euro.LLml7_r=1.
117
The United States of
Entrepreneurs. America still leads
the world. A special report on
entrepreneurship, The Economist,
marzo, 2009.
118
Ibd.
119
http://www.eleconomista.es/
ecouomia|uoLicias|2495644|l0|l0|
Vivir-a-expensas-del-Estado-ya-no-es-
una-opcion-posible-ha-terminado.
html.
120
LLLp:||uews.bbc.co.uk|2|Li|8579322.
stm.
78
Las coordenadas de la innovacin estn cambiando y los pases emergentes
tendrn cada vez ms peso en la sociedad. Sin embargo, en la carrera de la
innovacin, occidente est volviendo a despertar. Nombres como Silicon Valley,
Cambridge-Massachusetts, Nueva York y Londres seguirn ocupando puestos de
cabeza. Otros corredores como Shanghai, Bangalore y Sao Paulo obligarn a los
primeros a acelerar el ritmo de carrera, pero esto es favorable para la economa
mundial. Con suerte, en los prximos juegos olmpicos de la innovacin se batirn
los records mundiales.
4.3. En busca de la receta perfecta
Existe un consenso claro entre los expertos del Future Trends Forum: no hay una
receta mgica para la innovacin. Tiene sentido aplicar las polticas de
innovacin de Israel en un pas como Espaa? Claramente, no. Las condiciones de
las que parten los pases son muy distintas, por lo que una poltica que ha
funcionado en uno es muy probable que no funcione en otro. Incluso es probable
que no funcionara en otro momento para ese mismo pas. Como ya se ha
mencionado, los casos de xito no sirven como modelos, pero s son una fuente de
inspiracin. Mantener al ejrcito en la vanguardia tecnolgica o un servicio militar
obligatorio de dos aos son factores que han llevado a Israel a convertirse en un
cluster de innovacin, pero pueden no ser factibles en un pas como Espaa. Sin
embargo, la formacin en improvisacin y en trabajo en equipo desarrollada por el
ejrcito israel s puede aplicarse en el sistema educativo espaol.
Fomentar la innovacin requiere un enfoque global. Son muchos los factores que
determinarn el futuro innovador de una regin. Conocer las polticas que han
luuciouado eu oLros lugares puede agudar a couugurar la receLa de uua regiou.
Iucluso los e|emplos gue uo Lau Leuido LauLo xiLo puedeu agudar a ideuLiucar
iniciativas bienintencionadas pero equivocadas. Las recetas de la innovacin son
como las de El Bulli, el restaurante espaol ms conocido y hasta hace poco el
mejor restaurante del mundo. Para El Bulli, una receta ya inventada no puede
entrar en la carta. Todo debe ser nuevo. Lo mismo ocurre con las estrategias de
innovacin. Copiar las polticas de otros no es una opcin, las polticas de
innovacin de una regin deben ser nuevas.
La sociedad se enfrenta a fuertes presiones para el cambio, entre las que destacan
las siguientes
121
:
Q La globalizacin: la evolucin del transporte y de las comunicaciones han
convertido el mundo en una red en la que las empresas buscan las condiciones
ms favorables para sus operaciones. Los productos pueden ser confeccionados
en una parte del planeta y distribuidos en otra. La distancia ya no es un
limitador a la hora de seleccionar los mercados.
Q El desarrollo sostenible: el cambio climtico est a la orden del da. El ritmo
actual de consumo de recursos no es sostenible en el tiempo. Las innovaciones
del luLuro Leudrau gue buscar la eucieucia eu el cousumo g uLilizaciou de los
recursos.
Q Las nuevas tecnologas: el ritmo imparable de la tecnologa da lugar a nuevos
productos y servicios. Las ventajas competitivas son cada vez menos duraderas
y las empresas deben mantenerse en vanguardia. No estar enterado de la
ltima evolucin tecnolgica puede dejar a una empresa fuera del mercado.
121
http://ec.europa.eu/invest-in-
researcL|pdl|dowuload_eu|uulaud_
national_innovation_strategy.pdf.
79
Q Los cambios demograucos: la poblaciou de los pases desarrollados esLa
envejeciendo, mientras que la de los pases emergentes y en vas de desarrollo
sigue siendo joven y en crecimiento. Cada regin tendr que hacer frente a la
estructura de su poblacin y la inmigracin ser un factor cada vez ms
importante.
Una poltica innovadora debe reconocer y considerar estas presiones. Es una
coudiciou uecesaria {auugue uo suucieuLe) para el xiLo.
El ecosistema emprendedor
Por qu fracasan los programas de innovacin? La innovacin en una regin es
una inversin a largo plazo. Los efectos de reformas como la educativa no se
aprecian hasta muchos aos despus. La poltica, sin embargo, adolece de falta de
visin de futuro, ya que suele contar con un enfoque a cuatro o cinco aos. Los
gobernantes buscan iniciativas que muestren sus resultados dentro de la
legislatura, un planteamiento que no casa bien con las necesidades de la
iuuovaciou. Los ob|eLivos u|ados por los gobieruos eu esLa maLeria disparau eu
todas las direcciones, sin un enfoque global, y a menudo resultan ambiguos.
MucLos adopLau uu eulogue eguivocado a la Lora de u|ar sus esLraLegias.
Persiguen un ideal inalcanzable y buscan las mejores prcticas en regiones muy
diferentes a las suyas. La mayora sufre de siliconitis
122
. Buscan repetir el xito de
Silicon Valley y los intentos de reproducir el modelo han sido numerosos. Silicon
Hills (Texas), Silicon Prairie (Kansas), Silicon Forest (Oregn), Silicon Glen
(Escocia), Silicon Dominion (Virginia) y Silicon Fen (Cambridge, Reino Unido) son
algunos ejemplos
123
. Los resultados son variados, con Israel como un caso de xito,
pero la mayora han derivado en errores embarazosos.
Abordar la innovacin disparando a voleo es un fracaso seguro. La innovacin de
uua regiou reguiere uu eulogue global. Educaciou, iumigraciou, polLica uscal,
entorno laboral, todas las reas de la Administracin estn involucradas en ella.
Una estrategia con perspectivas de xito requiere coherencia, por lo que los
objetivos de todas las reas deben estar alineados en materia de innovacin. Se
reguiere uua ugura global, uu lder de iuuovaciou gue diri|a las polLicas de Lodas
las reas en esta materia. Este cargo debe ser estable, sin cambiar de legislatura
en legislatura, por lo que un acuerdo entre las fuerzas polticas dominantes resulta
fundamental. El liderazgo y la voluntad poltica constituyen una de las hiptesis
con las que trabajan los expertos. Se trata de una hiptesis difcil de asumir, pero
los expertos no pueden ayudar si entre los polticos no hay voluntad.
Segn Daniel Isenberg, profesor de management en el Babson College, fundador
del proyecto Babson Entrepreneurship Ecosystem y experto del Future Trends
Forum, un ecosistema emprendedor est compuesto por trece factores: liderazgo,
Gobieruo, culLura, casos de xiLo, capiLal Lumauo, capiLal uuauciero,
organizaciones emprendedoras, educacin, infraestructura, clusters, redes de
personas, servicios de apoyo y clientes (vase la ilustracin 22 para un mayor
detalle). Todos estos factores afectan al emprendimiento y, por tanto, a la
innovacin. El ecosistema emprendedor es un sistema complejo y no es posible
conocer el impacto de cada factor en la innovacin de una regin. El azar tambin
est presente. Cuando el Instituto Indio de Tecnologa se constituy, fue pensado
ms para formar tecncratas que emprendedores. Fue suerte, ms que una buena
plauiucaciou, gue la uuiversidad geuerase los perules gue uecesiLaba uua
industria del software en formacin
124
.
122
node/13216077.
123
The emergence of
entrepreneurship policy: governance,
start-ups, and growth in the U.S.
knowledge economy. David M. Hart.
Cambridge University Press. 2003.
124
Magic formula, A special report
on entrepreneurship, The
Economist, Marzo de 2009.
node/13216077.
80
Todos los lacLores ideuLiucados por Dauiel Iseuberg sou imporLauLes para el
emprendimiento y la innovacin de una regin. La estrategia debe contemplar
todos y cada uno de ellos. Pero si uno de los factores destaca sobre los dems, se
sera la cultura. De nada sirve pavimentar las vas de la innovacin si todos los
ciudadanos quieren ser funcionarios. La cultura de un pas es un elemento difcil
de cambiar, pero este hecho no debe frenar la accin. Pases como Chile e Irlanda
han transformado su cultura en menos de una generacin y el Gobierno de
Margaret Thatcher despert a Gran Bretaa de su letargo en los aos ochenta.
Una estrategia exitosa deber conseguir que todos los actores remen en una
misma direccin. En este reto, el propio proceso de implantacin de la estrategia
es tan importante como el contenido. El programa de innovacin debe mantener a
sus integrantes involucrados y motivados y, para ello, se requieren resultados. Con
resulLados uo uos relerimos al ob|eLivo uual del programa, siuo a pegueos
avauces producidos a lo largo de Lodo el proceso. La plauiucaciou del programa de
Ilustracin 22: El ecosistema emprendedor.
Fuentes: Presentacin en el Future Trends Forum de Daniel Isenberg, profesor de Management en el Babson College y fundador del proyecto
Babson Entrepreneurship Ecosystem.
Cultura
Historias
de xito
Capital
humano
Capital
uuauciero
Organi-
zaciones
empren-
dedoras
Educacin
Infraes-
tructura
Clusters
eco-
nmicos
Redes
Servicios
de apoyo
Clientes
precoces
Liderazgo
Gobierno
Esprttu emprendedor
Q Usuarios pioneros para la
prueba del concepto
Q Experiencia prctica en
conversin en productos
Q Cliente de referencia
Q Primeras opiniones
Q Canales de distribucin
C!tentes precoces
QRespaldo inequvoco
QLegitimidad social
QPuerta abierta para recibir
propuestas
QEstrategia emprendedora
QUrgencia, crisis y reto
Ltderazgo
QTolerancia al riesgo
QInnovacin, creatividad, experimentacin
Q Situacin social
Q Ambicin, impulso, ansia
Cu!tura
Q xitos visibles
Q Generacin de riqueza para
fundadores
Q Reputacin internacional
Htstortas de xtto
Q Ttulos generales (profesionales y
acadmicos)
Q Formaciou especuca eu maLeria de
espritu emprendedor
Instttuctones educattvas
Q Telecomunicaciones
Q Transporte y logstica
Q Energa
Infraestructura
Q Masas crticas de empresas
Q RepuLaciou especuca eu el
pas
Q Habilidades especucas del
sector
Q Tecnologa
C!usters econmtcos
Q Jurdico
Q Contabilidad
Q Banca de inversin
Q Expertos tcnicos, asesores
Q Miembros del consejo de
administracin
5ervtctos de apogo
Q Redes de emprendedores
Q Redes de la dispora
Q Corporaciones
multinacionales
Redes
Q Cualiucado g uo cualiucado
Q Emprendedores en serie
Q Familia de ltima generacin
Captta! humano
Q Fomento del espritu
emprendedor en las
organizaciones sin nimo
de lucro
Q Concursos de planes de
negocio
Q Conferencias
Q Asociaciones que favorecen
el espritu emprendedor
Organtzactones emprendedoras
Q Microprstamos
Q Inversores ngel,
familiares y
amigos
Q Capital semilla
Q Fondos de capital
riesgo
Q Capital privado
Q Mercados pblicos
de capital
Q Recursos ajenos
Captta! hnanctero
QInstituciones (por ejemplo,
inversin, apoyo)
QRespaldo uuauciero {por
ejemplo para I+D, fondos de
lanzamiento)
QEsquema legislativo;
incentivos (por ejemplo
beueucios uscales)
Cobterno
QInstitutos de investigacin
QLegislacin que favorece los
proyectos empresariales (por
ejemplo quiebra, exigencia del
cumplimiento de los contratos,
derechos de propiedad y
derecho laboral)
81
iuuovaciou debe u|ar ob|eLivos progresivos, pegueos LiLos. Dauiel Iseuberg
recomieuda u|ar como muimo ob|eLivos auuales. iu aporLau esLos ob|eLivos
parciales? En primer lugar, constituyen un punto de control del progreso del
programa. Como eu Lodo progecLo, permiLeu ideuLiucar desviacioues g Lomar las
acciones correspondientes. Y, en segundo lugar, permiten a todos los involucrados
observar el avance de su trabajo y, siempre que los resultados sean positivos,
refuerzan su compromiso. Un programa de innovacin no es una presentacin
hecha en PowerPoint. Se trata de un proceso continuo. Al ritmo al que cambia la
sociedad, plauiucar a largo plazo es uua Larea dilcil. Por esLe moLivo, uu programa
de innovacin debe ser revisado y actualizado para contemplar estos cambios.
Por desgracia, seguir todas estas recomendaciones no asegura el xito. Estas
polticas pueden no resultar en una regin ms innovadora. El azar tambin
jugar su papel. En cualquier caso estas polticas sern positivas para una regin
y, sin ellas, la innovacin no podr tener lugar. Daniel Isenberg no puede asegurar
que estas recomendaciones funcionen, pero hay muchas probabilidades de que lo
hagan. No obstante, si hay algo que tiene claro es que no hacer nada es
totalmente inaceptable.
El panorama de la innovacin en Espaa
Planes y planteamientos para un futuro
innovador
5 La innovacin en
Espaa
83
Cuando se habla de la economa espaola, la innovacin no es lo primero que
nos viene a la mente. No es frecuente la asociacin de Espaa con la innovacin,
pero esta imagen debe cambiar. Espaa es un pas en el que la innovacin est
cada vez ms presente. El Banco Santander ha ocupado la posicin 42 en el
ranking de empresas ms innovadoras del mundo realizado por BusinessWeek
durante dos aos consecutivos; Zara es un ejemplo de operaciones para las
cadenas de moda de todo el mundo e Iberdrola es una empresa energtica
referente en energas renovables. Sin embargo, la innovacin no es territorio
exclusivo de las grades empresas, las pequeas tambin innovan. The Cocktail,
compaa espaola especializada en gestin integral de la presencia on-line de las
empresas, es todo un ejemplo de innovacin, a pesar de disponer de slo 70
personas. Trabaja en materia de innovacin on-line para las principales empresas
del Ibex35 g eu 20l0 La sido galardouada cou uu premio Webbg
l25
en la categora
de viajes, gracias a un proyecto desarrollado por iniciativa de sus propios
empleados
126
. The Cocktail promueve e invierte recursos en las ideas ms
interesantes que surgen de su personal. Una visita a su pgina web da idea del
potencial innovador de esta empresa
127
. No se trata de un caso aislado, ya que
existen otras pymes innovadoras en Espaa, aunque el nmero es reducido
comparado con las regiones referentes en innovacin. El mercado espaol no est
exento de obstculos y las pymes innovadoras como The Cocktail han tenido que
enfrentarse a estas adversidades para convertirse en lo que son. Se imagina el
nmero de empresas innovadoras espaolas que se quedan por el camino ante
estos obstculos? Los pequeos ejemplos, como el de The Cocktail, demuestran que
en Espaa existe un potencial que debemos aprender a explotar.
Lamentablemente, la economa espaola se encuentra sumida en una fuerte crisis
que puede frenar su potencial innovador. Segn las estimaciones del Fondo
Monetario Europeo, la crisis pasar factura a Espaa. No slo no ascender en el
ranking econmico mundial, sino que en el prximo lustro perder tres puestos y
pasar de ser la novena potencia del mundo en 2008 a la duodcima en 2014, en
trminos de PIB
128
. El peligro de estancarse en un punto medio entre las
economas altamente innovadoras y los productores de bajo coste se hace patente.
Conseguir mejorar la competitividad de la economa espaola se ha convertido en
un imperativo para volver a crecer. El esfuerzo realizado en los factores que
inciden en la productividad (capital humano, capital fsico, innovacin, TIC,
tecnologa, etc.) ha crecido en la ltima dcada. Sin embargo, Espaa se encuentra
todava en una posicin relativamente desfavorable frente a los pases ms
avanzados, especialmente en lo referente a los procesos de I+D+i tecnolgica
129
.
Pedro Luis Uriarte, presidente de Innobasque, plantea lo siguiente: Cmo la
sptima potencia econmica del mundo, sin recursos naturales ni fuentes de
euerga propias g cou malas perspecLivas demograucas, alLos cosLes salariales g
una baja productividad, puede competir en el futuro?. La respuesta pasa por
abordar los factores que inciden en la productividad y la competitividad. Se hace
necesario generar muchas ideas y saber convertirlas en valor aadido. En
deuuiLiva, se LraLa de iuuovar. sLa es uua apuesLa a medio plazo gue, cou|ugada
con las medidas coyunturales para salir de la crisis, permitir a Espaa
posicionarse ante la nueva ola de crecimiento a medio plazo
130
. Sin embargo, las
perspectivas no son buenas. En su informe de 2010, COTEC, fundacin que tiene
como misin contribuir al desarrollo mediante el fomento de la innovacin
Lecuologica eu la empresa g eu la sociedad espaola, re0e|a la proluuda
l25
Premios internacionales a la
excelencia en Internet, organizados
por la Academia Internacional de
Artes y Ciencias Digitales de EEUU
(http://www.webbyawards.com/).
126
http://the-cocktail.com/es/blog/
iwannagothere-com-web-espanola-
de-viajes-ganadora-en-los-webby-
awards-146.
127
http://the-cocktail.com/es/ideas.
128
http://www.abc.es/20100412/
economia-economia/espana-pasara-
novena-potencia-20100412.html.
129
http://www.fundacionbankinter.
org|sgsLem|documeuLs|5984|origiual|
FTFXI_La_innovacin_elemento_
clave_en_el_futuro_ES.pdf.
130
http://www.fundacionbankinter.
org|sgsLem|documeuLs|5984|origiual|
FTFXI_La_innovacin_elemento_
clave_en_el_futuro_ES.pdf.
La innovacin en Espaa 5
84
preocupacin de los expertos
131
. Los participantes en la encuesta pronostican un
deterioro en la evolucin del sistema de innovacin espaol.
El crecieuLe iuLers por la iuuovaciou eu Espaa se poue de mauiuesLo eu la
proliferacin de estudios que profundizan en la materia. Entre ellos destaca por su
rigurosidad y calidad el informe anual de tecnologa e innovacin de COTEC
mencionado anteriormente. Por su parte, Accenture, en colaboracin con la
Universidad Autnoma de Madrid y la Asociacin de Empresas de Tecnologas de
la Informacin y Comunicaciones de Espaa (AETIC), tambin ha realizado un
estudio muy interesante y revelador de la situacin espaola que lleva por ttulo
El papel de la innovacin en el nuevo modelo econmico espaol
132
. Estos dos
esLudios ideuLiucau los priucipales problemas a los gue se eulreuLa Espaa eu
materia de innovacin y elaboran recomendaciones. Las conclusiones presentadas
a continuacin se basan en la informacin contenida en estos estudios.
La situacin actual
En apartados anteriores se ha visto que el gasto en I+D no es un indicador exacto
de la innovacin. Se trata de un indicador controvertido y su efecto en la
iuuovaciou esLa mug iu0uido por mucLas oLras variables. Siu embargo, eu la
prctica existe una correlacin positiva entre el gasto en I+D y el volumen de
innovaciones en un pas. Por este motivo, esta medida sigue siendo un elemento
relevauLe eu Lodos los esLudios de iuuovaciou. Espaa re0e|a uua evoluciou
positiva en los principales indicadores de I+D (vase la ilustracin 23); ha reducido
la diferencia con la media de la Unin Europea y con los pases de la OCDE, pero la
distancia sigue siendo considerable. El gasto en I+D per cpita o con relacin al
PIB es sensiblemente inferior.
131
Tecnologa e Innovacin en
Espaa, Informe COTEC 2010.
132
http://www.accenture.com/
Countries/Spain/Research_and_
Insights/Government/El-papel-
espanol.htm.
240
220
200
180
160
140
120
100
2
0
0
0
2
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0
1
2
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0
2
2
0
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3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
Ilustracin 23: Evolucin comparada del gasto total de I+D en Espaa y los CINCO (Alemania,
Fraucia, ILalia, Reiuo Uuido g Polouia), 20002007 {udice l00 = 2000).
Fuente: Informe COTEC 2010.
Gasto total en I+D en Espaa
PIB de Espaa
Gasto total en I+D de los CINCO
PIB de los CINCO
La distribucin del gasto de I+D en Espaa se aparta de los patrones de las
economas desarrolladas, destacando el menor nivel de gasto de las empresas
(vase la ilustracin 24). En las economas desarrolladas, el sector empresarial
85
representa cerca de dos tercios del gasto total de I+D, mientras que en Espaa este
gasLo empresarial solo represeuLaba el 55,l% eu 2008. De 2007 a 2008, el peso del
gasto empresarial ha disminuido respecto al ao anterior, a la par que han
aumentado los correspondientes a las Administraciones Pblicas y a la enseanza
superior. Aunque el gasto en I+D ejecutado por las empresas no dej de crecer en
el perodo 2000-2008, todava queda mucho camino por recorrer.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
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P
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20,4
22,4
24,0
30,0 27,9
34,4
35,6 35,5
1,2
63,3
44,0 44,9 44,6
69,3
0,3
30,4
3,5
5l,9
0,6
54,5
0,2
55,9
1,2
63,3
2,2
63,4
2,4
69,6
0,0
70,0
3,8
72,2
l,5
76,2
1.8
77,9
Empresas Sector Pblico IusLiLucioues privadas siu uues de lucro
%
Ilustracin 24: Distribucin del gasto en I+D por sector de ejecucin (2007).
Fuente: Informe COTEC 2010.
Eu cuauLo a las publicacioues cieuLucas, la cuoLa muudial de la producciou
espaola La pasado del 2,26% eu 2000 LasLa el 2,75% eu 2008. Pero, al igual gue
en el gasto de I+D, la aportacin de las empresas a esta cifra constituy un
porcentaje muy bajo frente al total (un 2,26% durante el perodo 2003-2008).
Otro indicador relevante en materia de innovacin, la educacin, tambin
presenta peores resultados que la media de la Unin Europea y la OCDE, a pesar
de que el gasto en educacin (pblica y privada) por estudiante es comparable. En
Espaa se da una polarizacin poco comn en los pases de la OCDE: la tasa de
alumnos que terminan la educacin secundaria es inferior al de la Unin Europea,
mientras que el porcentaje de estudiantes que entran en la universidad es similar.
El fracaso escolar, es decir, la tasa de alumnos que abandonan el sistema
educativo antes de haber obtenido el ttulo de graduado en ESO ha crecido el 2,8%
entre 2000 y 2008. Sin embargo, el nmero de alumnos universitarios no ha
parado de crecer durante el mismo perodo de tiempo, aunque estos llegan a la
universidad con peor formacin. Estos extremos reducen el colectivo de personas
con educacin secundaria. Los conocimientos y habilidades de este colectivo son
de grau imporLaucia para la producLividad de las empresas, para la 0uida
incorporacin de innovaciones y para dar soporte a la actividad de I+D.
El ba|o uivel educaLivo se re0e|a eu la lormaciou de los direcLivos de las empresas.
En 2009 el 36% de los directivos tenan un nivel educativo bajo, comparado con el
17% de la media de la Unin Europea. Esta situacin puede ser una de las
86
principales causas del escaso xito de las polticas a favor de la innovacin. Espaa
es el pas de la OCDE cou magor apogo uscal a la I+D+i. Las graudes empresas
estn aprovechando bien este apoyo. Sin embargo, las pymes no estn haciendo
uso de estos incentivos. Las razones detrs de este hecho no se conocen con
certidumbre, pero es probable que la falta de informacin, la sobrevaloracin de
los cosLes g la iulravaloraciou de los beueucios cousLiLugau, |uuLo a la lalLa de
formacin de los directivos, los principales motivos.
La uuauciaciou de la I+D Lambiu es uu lacLor eu el gue Espaa uo cumple cou los
uiveles de los pases desarrollados. El peso de la uuauciaciou publica es superior a
la media de los pases de la OCDE y ha aumentado en los ltimos aos. Ms de las
Lres cuarLas parLes de la I+D empresarial e|ecuLada eu 2008 se uuaucia cou
aportaciones de las propias empresas, aunque gran parte de estas aportaciones
proceden de prstamos otorgados a stas por las Administraciones Pblicas en el
marco de programas de aguda a la I+D. DeuLro de la uuauciaciou privada, el secLor
del capital riesgo espaol ha crecido progresivamente durante los ltimos diez
aos, excepLuaudo el 2009 {vase la ilusLraciou 25), auugue sigue sieudo ba|a
comparado con las economas ms innovadoras. En 2007 se publicaron nuevos
reglamentos que designan al capital riesgo y private equity como activo apto
para la inversin por parte de los fondos de pensiones y las compaas de seguros.
Sin embargo, la contribucin de estas instituciones a los fondos se ha mantenido
ba|a g esLable, siu superar el l,5% euLre ambas lueuLes.
IlusLraciou 25: Nuevos recursos g capiLales LoLales eu gesLiou.
Fuente: ASCRI, 2010.
25.000
20.000
l5.000
10.000
5.000
M
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l
l
o
n
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s

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0
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8
6
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2
3
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2
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2
2
.
7
7
1
Sociedades Gestoras (Private Equity Management Companies)
SRC (Private Equity Companies)
Nuevos fondos captados (New funds raised)
1
9
9
9
2
0
0
0
2
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0
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0
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0
6
2
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0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
El Mercado Alternativo Burstil (MAB), dedicado a empresas de reducida
capiLalizaciou, es oLra de las lueuLes alLeruaLivas de uuauciaciou para las pgmes.
El MAB se luudo eu 2005 para laciliLar la creaciou g el crecimieuLo de empresas
cou luerLe riesgo Lecuologico. Se caracLeriza por uua magor 0exibilidad de los
reguisiLos de iucorporaciou g de iulormaciou uuauciera, as como uuos cosLes
87
menores que las bolsas tradicionales. Este mercado ha servido de vehculo a
empresas como Zinkia, la productora de animacin famosa por su personaje de
dibu|os iulauLiles Pocogo, para couseguir uuauciaciou eu sus plaues de
expansin
133
.
El mercado espaol sufre de otras carencias, como la falta de inversin en
infraestructuras. A pesar de que la inversin en equipamiento ha sido similar a la
de la Unin Europea, el 30% de esa inversin se dedicaba a la vivienda, en lugar
de dedicarse a los sectores adecuados para fomentar la innovacin. sta y otras
carencias, junto al impacto de la crisis, se han traducido en un empeoramiento de
las perspectivas de innovacin. El ndice COTEC que mide la tendencia del sistema
espaol de iuuovaciou lo couurma.
Qu depara el futuro?
Hace tiempo que se habla de la necesidad de un nuevo modelo productivo para
Espaa. El Gobierno considera la innovacin como uno de sus ejes principales para
el crecimiento y ha elaborado una agenda ambiciosa denominada Estrategia
Estatal de Innovacin (E
2
I). Arturo Azcorra, director general del Centro para el
Desarrollo Tecnolgico Industrial y experto del Future Trends Forum, indica que el
objetivo de este plan es la transformacin estructural de la base econmico-social
espaola. Como muestra la ilustracin 26, esta estrategia se fundamenta en cinco
e|es: uuauciaciou de ideas iuuovadoras, orieuLaciou al mercado {eulocaudo las
innovaciones hacia el mercado y potenciando la contratacin de productos y
133
http://www.cincodias.com/articulo/
empresas/productora-Pocoyo-sale-
Bolsauuauciar
expansion/20090620cdscdiemp_6/
cdsemp/.
88
servicios innovadores en el aprovisionamiento y las compras dentro de la
Administracin Pblica), internacionalizacin de las empresas, fomento de la
cooperacin y cohesin territorial, y formacin, atraccin y retencin del capital
Lumauo. El plau ideuLiuca disLiuLas accioues para cada uuo de esLos e|es,
compaginando la accin directa con el cambio de polticas.
EsLe plau deuuido por el Gobieruo debera dar respuesLa a las cuesLioues
planteadas por los expertos. stos ltimos consideran que se deben aprovechar
mejor las inversiones e innovaciones que las empresas del sector de las TIC ya han
realizado. Un nuevo modelo que debe valerse del conocimiento ya existente, sin
descuidar los esfuerzos tendentes a la generacin de nuevo conocimiento. Se pone
mucho nfasis en fomentar la innovacin en las empresas de alta tecnologa, pero
los estudios realizados muestran un gran potencial de innovacin en los sectores
tradicionales. As, el turismo, el sector textil, el transporte y la logstica, la energa,
la alimeuLaciou, el secLor uuauciero g la agriculLura, sou secLores cou mug bueuas
perspectivas para desarrollar innovaciones. Espaa ha demostrado su competencia
y es conocida en estos sectores, pero las empresas no son todo lo competitivas que
podran ser. Muchos de estos sectores se pueden nutrir del conocimiento que se
genera en las reas de tecnologa punta.
Los expertos tambin consideran que el foco de la estrategia de innovacin debe ir
orientado a las pequeas empresas. Las grandes saben lo que hay que hacer e
invierten en innovacin. Son la mayora de las pequeas empresas las que no lo
hacen. Por este motivo, consideran que se debe seguir un proceso de gota
malaya, es decir, divulgar de forma continuada en este colectivo la necesidad de
crear cosas uuevas e iuuovar. Los iuceuLivos uscales sou los mas lavorables de la
OCDE, por lo que no se trata de mejorar dichos incentivos, sino de mantenerlos y
difundirlos mejor. Para ello, las barreras institucionales son un obstculo y la
Administracin est lejos de tener unos procesos giles dirigidos por la tecnologa.
Los sectores
de la economa
espaola, sobre
todo los ms
tradicionales,
deben cambiar
su sustento
actual, basado
en una mano
de obra que ya
no es barata, y
sustituirlo por
conocimiento
g tecnoIogIa
avanzada
Ilustracin 26: Ejes de la Estrategia Estatal de Innovacin.
Fuente: presentacin de Arturo Azcorra en el Future Trends Forum.
Finanzas
P
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M
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E
2
I
89
Se debe potenciar la Administracin Electrnica que ya ha tenido xito en la
Agencia Tributaria. Este proceso servir de ejemplo y obligar a las empresas a
enfrentarse con las nuevas tecnologas en su trato con la administracin.
Lo mismo sucede con el conocimiento. Tan importante como la creacin del nuevo
couocimieuLo es su disLribuciou. EsLo reguiere uua relorma del sisLema uuauciero,
de forma que permita a estas empresas crecer y difundir sus nuevos productos y
servicios. La uuauciaciou para las empresas iuuovadoras eu Espaa es mug
comple|a g cuesLiouada. No re0e|a el valor de los acLivos iuLaugibles g se coucede
sobre patrimonio tangible, lo cual penaliza en gran medida a las empresas
innovadoras. Sin embargo, la distribucin requiere, sobre todo, una importante
reforma de los sistemas educativos y formativos. Es necesaria una mejor
articulacin de las relaciones entre la universidad y las empresas. Hay que
transformar las estructuras existentes en la actualidad profesionalizando parte de
los cargos directivos, ofreciendo el reconocimiento adecuado en el currculum de
los investigadores y abriendo ms la universidad a las empresas. Es necesario
pasar de un sistema de relaciones basado en la transferencia de conocimiento a la
coproduccin de conocimiento.
El sistema educativo tambin debe fomentar una cultura de esfuerzo y potenciar
el reconocimiento social y profesional de los profesores, en particular los de la
enseanza secundaria, para estimular su calidad y su competencia. Tambin es
necesario elevar el grado de excelencia en la educacin universitaria, a la que
podrn acceder los que demuestren una mayor capacidad. El cambio del modelo
productivo radica en que los sectores de la economa espaola, sobre todo los ms
tradicionales, deben cambiar su sustento actual, basado en una mano de obra que
ya no es barata, y sustituirlo por conocimiento y tecnologa avanzada. Hay que
basar el modelo productivo espaol en actividades menos intensivas en trabajo no
cualiucado g mucLo mas eu capiLal Lumauo bieu lormado. Y el origeu de ese
capital reside en el sistema educativo.
La eliminacin de barreras a la creacin y al crecimiento de las empresas es otra
de las principales recomendaciones y los expertos tienen claro que dicha
eliminacin es un instrumento ms potente para favorecer el emprendimiento que
el establecimiento de subsidios. Un pas que pretende competir con las principales
economas del mundo no puede ocupar el puesto 62 en la lista Doing Business con
la gue el Bauco Muudial ideuLiuca la lacilidad para Lacer uegocios de los disLiuLos
pases. Existen otras condiciones ms concretas que deben cumplirse, como el
aumento del gasto en I+D por parte de las empresas o la inversin en
infraestructuras, pero son la reforma de la educacin y la eliminacin de barreras
recomendadas por el Banco Mundial las que realmente determinarn el futuro
innovador de Espaa. La estrategia para fomentar la innovacin marcada por la
Administracin debera considerar estos factores si quiere atacar la raz de los
problemas a los que se enfrenta la economa espaola.

Conclusin 6
91
La innovacin se encuentra en las primeras pginas de las agendas de los lderes
de hoy. La gran difusin que se hace de este concepto puede provocar que pierda
fuerza y esta publicacin precisamente trata de evitar eso. Es la innovacin la
solucin a todos nuestros problemas? No a todos, pero s a muchos de ellos y, sobre
todo, a los ms importantes. No sabemos con exactitud lo que es la innovacin, pero
los expertos nos hacen ver que no es necesario saberlo para poder impulsarla. Basta
con conocer sus fundamentos, como si de la propia fsica se tratara.
Una de las conclusiones del estudio es que no existe una receta perfecta. Cada
regin tiene sus particularidades y lo que ha funcionado en una regin no tiene por
qu funcionar en otra. Sin embargo, esto no debe ser un motivo para la inaccin.
Conociendo las palancas que fomentan la innovacin y el emprendimiento se puede
preparar una receta ajustada a las condiciones de una regin. Seguir los pasos
adecuados no garantiza el xito, pero, aunque la regin no se convierta en el
prximo gran cluster de innovacin, las acciones elegidas tendrn repercusin en el
espriLu empreudedor e iuuovador de la regiou. Sobre Lodo Leudrau re0e|o eu su
situacin econmica.
Son muchos los factores que determinan la capacidad de innovar y emprender de una
regiou. EsLos lacLores puedeu agruparse eu las graudes piezas gue couugurau el
puzle de la innovacin y el emprendimiento: la Administracin, las empresas, el
sistema educativo, las personas, los crculos sociales y la responsabilidad social. Los
gobieruos sou los eucargados de la deuuiciou de las polLicas g las leges gue allaueu
el camino a las empresas en el proceso de innovacin. Las empresas son el escenario
de la iuuovaciou. El sisLema educaLivo es doude se u|au las bases de la iuuovaciou.
Las personas son el centro de la innovacin. De ellas surgen las ideas, las
motivaciones y las ambiciones que dan lugar a la innovacin. Los crculos sociales son
los vnculos que unen la diversidad de perspectivas de las personas y que potencian
la innovacin. La responsabilidad social, mientras tanto, posibilita una tipologa de
innovacin que el mercado olvida: la innovacin social. Estas seis grandes piezas
permiten elaborar un marco general que da consistencia a una agenda de innovacin.
Los gobiernos deben disear cada pieza pensando en el conjunto de su regin, pero
siempre debern respetar un elemento fundamental: la innovacin sostenible de una
regin no depende de sus polticas e instituciones, depende de sus empresas y
personas. Por ello se debe fomentar una cultura innovadora.
Las coordenadas de la innovacin y el emprendimiento estn cambiando. La crisis
uuauciera La alecLado especialmeuLe a las ecouomas desarrolladas.
Acostumbradas a crecimientos elevados durante los ltimos aos, las principales
economas de Occidente han descuidado su posicin competitiva. Mientras tanto,
los pases emergentes, encabezados por China y la India, han invertido en
innovacin. Los bajos costes salariales han provocado un proceso de deslocalizacin
por el que los pases emergentes han replicado los modelos de occidente. Pero no
slo se ha tratado de imitar. Los pases emergentes han potenciado su capital
intelectual y han aprendido en el proceso. Ahora son importantes fuentes de
innovacin y estn escalando posiciones a pasos agigantados en la carrera de
innovar y emprender. Sin embargo, Occidente todava constituye un referente. La
innovacin sigue estando presente, sobre todo en Estados Unidos, que sigue siendo
el pas ms innovador del mundo y por cuyas venas corre la cultura emprendedora,
en ocasiones, a pesar del Gobierno. Sin despreciar las importantes consecuencias
econmicas, la crisis uuauciera La servido de Logue de aLeuciou a las ecouomas
desarrolladas y stas estn reaccionando.
Conclusin 6
92
Conclusin 6
Por ltimo, los principales estudios del sistema innovador espaol elaborados por
COTEC y Accenture (en colaboracin con AETIC y la UAM) demuestran que la
economa espaola no est bien posicionada para hacer frente a la nueva sociedad
a la que nos enfrentamos. En Espaa existe potencial innovador, pero el
ecosistema no fomenta una cultura emprendedora. El Gobierno es consciente de la
importancia de la innovacin para la competitividad futura del pas, pero los
problemas se fundamentan en sus races. El pas necesita potenciar su sistema
educativo y facilitar las cosas a los negocios. Otras muchas polticas pueden
ayudar a fomentar la innovacin, pero si no se atacan en profundidad esta dos, el
potencial de mejora se ver muy reducido.
Eu deuuiLiva, los experLos del FuLure Treuds Forum veu la culLura iuuovadora
como la nica fuente de ventaja competitiva sostenible. En un mundo cada vez
ms conectado y globalizado, los conocimientos se difunden con gran rapidez y las
novedades pronto pasan a ser reliquias. Competir en costes no es una estrategia
sostenible, se debe competir en capital intelectual. Fomentar la innovacin es un
proyecto a largo plazo, requiere de un enfoque global y un compromiso y objetivo
comn. Las regiones que mejor lo apliquen sern las mejor preparadas en la
economa del futuro.

Apndice
Glosario
Miembros del Future Trends Forum
94
Glosario
volmenes de llamadas telefnicas entrantes y salientes
desde y hacia sus clientes, con el propsito de dar soporte
a las operaciones cotidianas de la entidad.
Captta! pactente
Se trata de capital invertido a largo plazo en el que el
iuversor realiza uua iuversiou uuauciera eu uu uegocio
sin expectativas de obtener una ganancia rpida. El
inversor est dispuesto a renunciar a un retorno
inmediato en previsin de rendimientos ms importante
en el futuro.
A pesar de que el capital paciente puede asociarse a
sistemas de inversin tradicionales, suele referirse al
capital invertido con objetivos de responsabilidad social.
En este sentido, el capital paciente puede tomar la forma
de capital, deuda, garantas u otros instrumentos
uuaucieros, g se caracLeriza por:
Q La voluntad de renunciar al mximo rendimiento
uuauciero por uu magor impacLo social g la prevaleucia
del inters del consumidor frente al del accionista.
Q Una mayor tolerancia al riesgo que el capital
tradicional.
Q Horizontes temporales ms largos para la devolucin
del capital.
'C!uster'
Agrupaciones de empresas independientes start-ups
innovadoras, pymes y grandes empresas, as como
organismos de investigacin y educativos que operan en
un sector y regin y estimulan la actividad innovadora.
Estas agrupaciones fomentan la colaboracin, comparten
servicios y recursos, intercambian conocimientos y
experieucias, couLribugeu eucazmeuLe a la Lrauslereucia
de tecnologa, fomentan la creacin de redes de contactos
y difunden la informacin entre las empresas del cluster.
'Crowdsourctng'
Se trata del acto de subcontratar determinadas tareas,
tradicionalmente realizadas dentro de una organizacin,
a un grupo grande de personas o una comunidad por
medio de una peticin abierta. La enciclopedia abierta
Wikipedia es un ejemplo de crowdsourcing conocido,
doude las deuuicioues g los couLeuidos sou sumiuisLrados
por los usuarios.
Cuarto sector
Es un nuevo grupo de organizaciones y modelos de
negocio que proliferan en la interseccin de los sectores
pblico, privado y social que lidera la nueva innovacin
social. Se caracteriza por llevar a cabo prcticas que
traspasan las fronteras sectoriales tradicionales para
crear nuevas relaciones sociales entre agentes. Su objetivo
es desarrollar actividades innovadoras para cumplir las
A
ARPU
Ingresos medios por usuario (Average Revenue Per User)
o promedio de ingresos por usuario que obtiene una
empresa de servicios en un perodo de tiempo concreto.
Se calcula dividiendo el total de ingresos por el total de
clientes activos de la empresa. Puede aplicarse a cualquier
empresa de servicios, pero es particularmente utilizada
en el sector de las telecomunicaciones,
fundamentalmente en la telefona mvil, puesto que
ayuda a valorar la empresa teniendo en cuenta no slo su
nmero de usuarios totales, sino tambin la calidad de
stos, es decir, si aportan dinero a la empresa o no y en
qu medida lo hacen.
B
'Bratn Exchange'
El intercambio de talento podra permitir que la
retencin de talento en los pases sea ms fcil, al
tratarse de una migracin no fsica de habilidades que
crecer en los prximos aos. Esta prctica es comn en
empresas que buscan incrementar la productividad de sus
operaciones a travs de la localizacin inteligente.
'Bustness ange!'lInversor ange!
Personas con capacidad de inversin que impulsan el
desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial
de crecimiento en sus primeras etapas de vida, aportando
capital, conocimiento y experiencia.
Base de !a ptrmtde
La parte inferior de la pirmide econmica est
conformada por los nuevos consumidores que viven con
menos de dos dlares al da. C.K. Prahalad, catedrtico de
la Ross School of Business de la University of Michigan y
reconocido como uno de los mayores expertos en gestin
del muudo, aurmaba gue si de|amos de peusar eu los
pobres como vctimas o como una carga, y comenzamos a
reconocerlos como persistentes y creativos empresarios y
consumidores conscientes del valor, un nuevo mundo se
abrir.
'Bustness-as-usua!'
El curso o ejecucin normal de las operaciones o la
actividad de una empresa u organizacin, sobre todo
frente a circunstancias extraordinarias o un proyecto o
programa que introducira cambios en la organizacin.
C
'Ca!! center'
Es una unidad funcional dentro de la empresa (o bien una
empresa en s misma) diseada para manejar grandes
Glosario
95
Glosario
negocio reduciendo al mnimo posible los inventarios de
productos en curso y sus costes asociados.
K
'Know-how'
Trmino ingls que expresa las habilidades y
conocimientos de una persona, empresa, institucin de
investigacin, etc.
L
'Lean'
Una metodologa general que busca minimizar los
recursos necesarios para la produccin mediante la
eliminacin de los residuos (actividades que no aportan
valor aadido) que aumentan los costes, el tiempo de
entrega y los inventarios, haciendo hincapi en la
utilizacin de mantenimiento preventivo, programas de
mejora de la calidad, sistemas de gestin bajo pedido y
fuerza de trabajo e instalaciones de produccin
0exibles.
O
'Offshortng'lDes!oca!tzactn
Consiste en tomar una parte de un negocio (generalmente
una fbrica) para trasladarla a otro lugar, donde se
realizarn las mismas funciones, pero con una mano de
obra ms barata, impuestos menores, seguros sociales
ms bajos o energa subvencionada.
'Outsourctng'
Proceso eu el cual uua urma ideuLiuca uua porciou de su
proceso de negocio que podra ser desempeada ms
eucieuLemeuLe g|o mas elecLivameuLe por oLra
corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa
porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin
para enfocarse en la parte o funcin central de su
negocio.
P
Pgmes
Pyme (pequea y mediana empresa).
No exisLe uua deuuiciou uuiversal de peguea g mediaua
empresa g cada pas la deuue de lorma dilereuLe. Seguu
la recomendacin de la Comisin Europea de 2003, se
considera:
Q Mediaua empresa: agulla gue Lieue meuos de 250
empleados, uu volumeu de uegocio uo superior a 50
millones de euros y un balance general no superior a
los 43 millones de euros.
Q Peguea empresa: agulla gue Lieue meuos de 50
empleados, un volumen de negocio no superior a 10
necesidades insatisfechas, bien sea en el plano social o en
el medioambiental.
Emprendedor socta!
Agentes que responden a fallos de mercado con
iuuovacioues Lrauslormaciouales g uuaucierameuLe
sostenibles, con una posicin inmejorable para ayudar al
Gobierno a tratar los problemas sociales ms complicados.
Combinan principios empresariales con la pasin por el
impacto social y demuestran tres caractersticas
fundamentales: innovacin social, responsabilidad y
sostenibilidad.
H
'Hub'
En ingls, es el centro de un sistema en general, en el que
coinciden los radios y donde se encuentra el eje. El
Lrmiuo se uLiliza iuLeruacioualmeuLe para ideuLiucar
sistemas que mantienen una fuerte dependencia de un
punto central. En concreto, se ha utilizado este trmino
para referirse a los centros de talento humano.
I
I+D
Investigacin y desarrollo.
I+D+t
Investigacin, desarrollo e innovacin.
Incubadora de empresas
Proyecto o empresa que tiene como objetivo la creacin
y/o el desarrollo de pequeas empresas y el apoyo a stas
en sus primeras etapas de vida.
INE
Instituto Nacional de Estadstica de Espaa.
Innovactn abtertal'Open tnnovatton'
Nueva estrategia de innovacin bajo la cual las empresas
van ms all de los lmites internos de su organizacin y
segn la cual la cooperacin con profesionales externos
(clientes, proveedores, colaboradores, etc.) pasa a tener
un papel fundamental en el proceso innovador.
Innovactn socta!
Cualquier creacin o mejora de productos y servicios,
reinvencin de procesos de negocio, creacin de nuevos
mercados o cambio en el uso de los canales de
distribucin que cubra necesidades sociales o
medioambientales.
J
'Just-tn-ttme' |JIT]
Se trata de una estrategia de gestin de inventarios que
busca mejorar el rendimiento de la inversin de un
96
Glosario
participacin proporcional en la nueva empresa, por lo
que se convierten en los dueos iniciales.
'5tart-up'
Se denomina start-up a la empresa que se encuentra en
sus primeras etapas de desarrollo, por lo general antes de
gue cueuLe cou uu 0u|o de iugresos esLablecido.
T
TIC
Tecnologas de la informacin y la comunicacin; son una
parte de las tecnologas emergentes que hacen referencia
a la utilizacin de medios informticos para almacenar,
procesar y difundir todo tipo de informacin con
dilereuLes uualidades {lormaciou educaLiva, orgauizaciou
y gestin empresarial, toma de decisiones en general,
etc.).
V
'Venture captta!'lCaptta! rtesgol'Prtvate eguttg'
El capital riesgo es una forma de inversin enfocada a
oportunidades con gran potencial de crecimiento pero que
conllevan mayor riesgo del que las instituciones
uuaucieras couveuciouales esLau dispuesLas a soporLar. A
cambio del mayor riesgo, los inversores de capital riesgo
reciben una participacin en el capital de la empresa.
Tradicionalmente, el objetivo del capital riesgo no es
mantener la propiedad de la empresa, sino vender dicho
capital al cabo de un horizonte temporal de varios aos,
obteniendo una ganancia respecto al capital invertido en
la operacin.
En el entorno europeo, es corriente utilizar el trmino
-capiLal riesgo- para deuuir Lodas las euLidades gue
desarrollan esta actividad. Sin embargo, en el mundo
anglosajn existe una clara distincin entre las entidades
que centran su actividad en las etapas tempranas de una
empresa (venture capital) y aquellas cuya actividad
consiste en invertir en empresas ya consolidadas (private
equity).
Q Microempresa: aqulla que tiene menos de 10
empleados, uu volumeu de uegocio uo superior a 5
Se sobrentiende que si una empresa cumple ms de una
de esLas clasiucacioues, se aplica la mas resLricLiva de
ellas. Cualquier empresa que cumpla una de estas tres
clasiucacioues es cousiderada como uua pgme seguu la
recomendacin de la Comisin.
PIB
Producto Interior Bruto.
R
R5ClR5E
La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin
llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede
deuuirse como la couLribuciou acLiva g voluuLaria al
mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de
las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su
situacin competitiva y su valoracin en el mercado, as
como su valor aadido. La responsabilidad social
corporativa va ms all de la observacin de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto
cumplimiento.
S
'5takeho!der'
Aquellas personas o grupos de personas que pueden
afectar o son afectados por las actividades de una
empresa; por ejemplo, los clientes, proveedores,
empleados, accionistas, asociaciones de vecinos,
sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.
'5ptn-off'
Se denomina spin-off a una empresa que surge de la
separacin de parte del negocio de una sociedad matriz y
pasa a establecerse como una sociedad distinta. Los
accionistas de la empresa matriz reciben una
97
Ponentes
Feras Abu Ibrahim
Ouciua del Primer MiuisLro g couse|ero de PolLica
Pas: Emiratos rabe Unidos.
Pedro Arboleda
Socio, Monitor Group.
Pas: Estados Unidos.
Arturo Azcorra
Director general, CDTI
Pas: Espaa.
Nir Elperin,
Vicepresidente , Arba Finance Company
Pas: Israel.
DanIeI Isenberg
Profesor de Prctica de Gestin, Babson College.
Fundador y director ejecutivo, Proyecto de Ecosistema de Emprendimiento Babson Ecosistemas.
Larry Keeley
Consejero delegado, Grupo Doblin.
Tan Chin Nam
Ex Secretario Permanente de Ciencias e Innovacin y actual Presidente, MDA
Pas: Singapur.
Peter Nicholson
Ex Presidente y consejero delegado, Consejo de Academias de Canad.
Pas: Canad
Timothy Rowe
Consejero delegado, Cambridge Innovation Center.
Annalee Saxenian
Decana y profesora en la School of Information y profesora en el Departamento de City and Regional Planning,
University of California, Berkeley.
Joseph Silva
Fundador, TMCITY.
Pas: India.
Po Chi Wu
Director Ejecutivo del Centro de Investigacin Global de Innovacin y Profesor en la Facultad de Software y
Microelectrnica, Universidad de Pekn.
Miembros del Future Trends
Forum
98
Asistentes
Fernando Alfaro
Patrono, Fundacin de la Innovacin Bankinter
Pas: Espaa.
Carlos Bhola
Socio, Celsius Capital.
Co-fundador, Kikin.
ngeI Cabrera
Presidente, Thunderbird School of Global Management
Heiner Dreismann
Ejecutivo de alta direccin, ex presidente y consejero delegado, Roche Molecular Systems.
Alejandro Fernandez
Fundador, Fractalia.
Pas: Espaa.
Gil Forer
Director global, Venture Capital (VCAG) & IPO Initiatives, Ernst & Young Global.
Pas: Reino Unido.
Juan Jos Gonzlez
Director Estrategia Internacional, Indra.
Pas: Espaa.
Joel Kurtzman
Presidente, Grupo Kurtzman.
Ex editor, Harvard Business Review.
Richard P. Kivel
Presidente, MIT Enterprise Forum.
Soren Kristensen
Socio responsable de la prctica de innovacin
de Accenture en Norte Amrica
Pas: Estados Unidos
Philip Lader
Presidente no ejecutivo, Grupo WPP.
Carlos Mira
Vicepresidente de la Fundacin de la Innovacin Bankinter y presidente de Alcalis Systems.
Pas: Espaa.
M. Antonia Otero
Presidente, Innotarget.
Pas: Espaa.
RIta RodrIguez Arrojo
Directora rea de Intangibles, Bankinter.
Pas: Espaa.
Javier Santiso
Director, Telefnica Internacional.
Pas: Espaa.
99
David Scott
Director Ejecutivo Affairs Authority, Abu Dabi.
Pas: Emiratos rabes Unidos.
5tephen Trachtenberg
Presidente Emrito, George Washington University.
Carlos Vidal
Ex presidente, Accenture.
Pas: Espaa.
Fundacin
D. Juan Rosas
Director general.
Pas: Espaa.
D. Julie Slama
Ejecutivo.
Pas: Blgica.
D. Andreea Niculcea
Ejecutivo.
Pas: Rumania.
D. Mara Teresa Jimnez
Ejecutivo.
Pas: Espaa.
D. Irene Ibarra
Ejecutivo.
Pas: Espaa.
Bankinter

D. Marce Cancho
Controller de la Fundacin de la Innovacin Bankinter
Pas: Espaa.
Colaboradores principales de la publicacin
Eva Lpez Surez
Accenture Espaa.
Javier Corsini Ramrez Dampierre
Accenture Espaa.
www.fundacIonbankInter.org
Colaborador Principal

El Arte de Innovar y Emprender

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