TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

QUE ES LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES O TOC (Theory of Constraints),.

La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.

La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida ahora y en el futuro1. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja.

Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.

Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi nueve reglas de programacin de la produccin:

GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1992, p. 114 116. 2 Idem., p. 118

1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo. 2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema. 3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa. 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. 5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo. 6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema. 7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso. 8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo. 9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa.

Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teora de las restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que puede aplicarse en muchas reas para mejorar la produccin, la distribucin y la gerencia de proyectos.

La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistmica.

Recursos del sistema.

En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que otros, teniendo as estos tipos de recursos:

Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone.

Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.

Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programacin.

Restricciones. Una restriccin es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de ganar ms dinero. Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:

Restricciones de Mercado.- La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricciones de materiales.- La produccin se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.

Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones Logsticas.- Restricciones propias del sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.

Restricciones Administrativas.- Estrategias y polticas definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones:

o Suboptimizacin del sistema: determinando los tamaos de lotes a travs de la cantidad econmica de pedido. (EOQ por sus siglas en ingls). o Agravar

el

efecto

de

otras

restricciones:

fomentando

la

optimizacin de recursos que no son cuello de botella.

Restricciones trabajar lo fcil.

Conductuales.- Actitudes y comportamientos del

personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a

Medidas de TOC Los indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. A ms de los indicadores financieros TOC emplea indicadores globales de operacin, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la empresa.

Indicadores Financieros.

Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de resultados.

Retorno sobre la inversin (ROI).- se lo reporta en el balance general.

Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un indicador, sino ms bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no importa. Cuando no tenemos suficiente, nada ms importa.

Indicadores Operativos.

Throughput (T).- es la velocidad a la cual una organizacin genera dinero a travs de las ventas.

Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa vender, mide el inventario slo en trminos del costo de la materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricacin.

Gasto de Operacin (GO).- es todo el dinero que el sistema gasta en transformar todos los inventarios en throughput.

Los 5 pasos de focalizacin.

1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Una restriccin es una variable que condiciona. Pueden haber distintos tipos de restricciones:

2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta; explotar la restriccin, implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema (tambor), segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se

le debe exigir que acte de tal manera que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2.

4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR, crear un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1: En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. En otras palabras, se trata de entrar en un proceso de mejora continua.