A Experincia de Hawthorne

"a grande dificuldade que se apresenta aos administradores interessados no problema das relaes humanas no trabalho que essa expresso quer dizer tanta coisa diferente, para tanta gente diferente, que ningum mais tem certeza do que realmente significa. H os que acham que relaes humanas e relaes industriais so a mesma coisa". Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas

A abordagem Humanstica constituiu-se na mais ferrenha oposio Administrao Cientfica e Teoria Clssica e seus preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Para alcanar uma maior eficincia nas empresas, reconsiderou-se vrios elementos das relaes e aspiraes do fator humano na organizao. A humanizao dos conceitos administrativos mostrou-se mais vivel s novas circunstncias. Essa teoria veio ao encontro da necessidade de humanizar e democratizar a administrao, abordando o lado humano das organizaes, isto , o indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um ser humano As investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos, antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. Foi dada importncia dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado, tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Comeou-se a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atendimento aos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social. A experincia Em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne foi realizada uma experincia entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores que ficou conhecida como a experincia de Hawthorne. Mayo foi um cientista social australiano emigrado para os EUA e foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Foi professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne. Essa pesquisa tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Bairro Hawthorne Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se Elton Mayo 1880-1949 prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir: Primeira Fase Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isso, dois grupos de operrios em salas diferentes, faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas variveis, (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a existncia de outras variveis como o fator psicolgico. montagem de relay Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram Western Electric Company na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava e menos quando diminua. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar.

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Segunda Fase Iniciou em abril de 1927, com 6 moas de nvel mdio constituindo o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes no grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram foram que: O grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. Terceira Fase Baseados nas concluses de fase anterior os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa. A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas. A empresa pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista em 1931 passou a adotar a tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem estar. Quarta Fase A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo. Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. Esta experincia foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porm a Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a organizao informal das operrios. Concluso da Experincia A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes: Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho. Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa. As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como

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pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores. As pesquisas de Mayo deram incio a uma nova abordagem com relao a resoluo de problema administrativos, centrado no processo de motivao do indivduo para alcanar as metas da organizao. Alguns pressupostos foram ento lanados: Integrao e comportamento social - Mesmo com timas condies fsicas de trabalho, o indivduo socialmente desajustado no ser eficiente. Logo, aspectos sociais, psicolgicos e emocionais so mais importantes que os tcnicos. A integrao grupal primordial para o sucesso do indivduo. A administrao que procura eficincia e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os dos funcionrios. Participao nas decises - fundamental a participao de cada indivduo no processo de deciso. Ele um ser pensante, deve estar sujeito a um certo controle de alcance de metas mas no ao ponto de influenci-lo em seu modo de trabalho. A participao estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial. Homem social - O comportamento dos funcionrios est condicionado tanto aos aspectos biolgicos quanto as regras e padres sociais. De acordo com a motivao psicolgica empregada, a recompensa monetria passa a ser suprflua. Reconhecimento, aprovao social e participao so fundamentais. Contedo de trabalho - Trabalhos entediantes prejudicam o rendimento e a produo do indivduo. As tarefas devem ser interessantes fazendo com que seu executor desenvolva interesse na produtividade e qualidade.

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