Comunidad Cluster No. 5 Avances de La Estrategia Cluster en Medellfn y Antioquia

Documento Comunidad Cluster No.
5 Avances de la estrategia cluster en Medelln y Antioquia Junio 2009 Alcalde de Medelln Alonso Salazar Jaramillo Presidenta Ejecutiva Lina Vlez de Nicholls Vicepresidente de Planeacin y Desarrollo Jaime Eduardo Echeverri Chavarriaga UNIDAD DE INVESTIGACIONES ECONMICAS Jefe de Investigaciones Econmicas Olga Mara Ospina Trejos Profesional de Investigaciones Econmicas Alina Patricia Londoo Osorio Asistente de Investigaciones Econmicas Humberto lvarez Hincapi Coordinacin Editorial Direccin de Comunicaciones Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia. Edicin Taller de Edicin Impresin Artes y Rayados Litografia ISSN: 2027-1239 Los contenidos de esta publicacin, incluyendo grcos y textos son propiedad de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, su reproduccin total o parcial sin autorizacin expresa del titular est prohibida. Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia Calle 53 No. 45-77 www.camaramedellin.com www.comunidadcluster.com
Presentacin
Desde hace ms de un lustro, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia ha venido impulsando la identicacin y consolidacin de clusters con mltiples empresarios y entidades de la regin, como estrategia de desarrollo econmico y empresarial en Antioquia, en el convencimiento de que a partir de las regiones, y sus respectivas empresas, es como el pas puede soportar su desarrollo. En la bsqueda de un entorno de negocios que posibilite a las empresas ser ms competitivo en un mundo globalizado, se ha promovido la consolidacin de la estrategia cluster como modelo que hace explcita la construccin de redes de cooperacin y colaboracin entre empresas, para promover el crecimiento econmico y social de la regin en las industrias en que es naturalmente competitiva; resaltando la participacin de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e instituciones pblicas, entre otros. La estrategia parte y se profundiza sobre las actividades econmicas en las cuales la ciudad y la regin tienen mayores posibilidades competitivas, y que se convierten en jalonadoras de las nuevas posibilidades, todas ellas muy relacionadas con el conocimiento, los servicios, la agroindustria moderna y la minera basada en alta tecnologa.
Este trabajo responde al anlisis sobre el estado de los clusters en la regin y es un balance de la iniciativa en materias de logros y aprendizajes, para avanzar tanto en el desarrollo de los instrumentos de poltica que deben promoverse en el mbito regional, como en los compromisos y retos del sector privado para que el progreso de la regin sea una realidad. El trabajo que se presenta incluye: los fundamentos tericos que sustentan la estrategia; un anlisis de la estructura econmica de la regin a la luz de las teoras de reconversin industrial, y dentro de ste un anlisis econmico de las actividades estratgicas de la regin. A partir del trabajo con empresarios se presenta adems el estado de los cluster estratgicos en aspectos determinantes para la competitividad, y por ltimo se presenta la sistematizacin del proceso de fortalecimiento cluster. En esta medida, el presente trabajo forma parte de la serie Documentos Cluster que publica la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Alcalda de Medelln, con el propsito de construir y registrar el conocimiento que en esta materia se desarrolle en la regin. En este mismo sentido, busca entender una nueva forma de orientar la competitividad para Medelln, sus reas circundantes y Antioquia, tomando como referente el anlisis para cuatro clusters (Textil/Confeccin, Diseo y Moda; Energa Elctrica; Construccin; Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; y Servicios de Medicina y Odontologa) que cuentan con todo el apoyo de los sectores pblico y privado y han formalizado la manera de organizar sus redes de cooperacin y de negocios. De esta manera, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia contina participando activamente en el diseo y la consolidacin de un esquema de
desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y bajo el cual los empresarios puedan responder de manera mucho ms eciente y rpida a los programas que se desarrollen en esta direccin Este esfuerzo sera incompleto sin la decisin del alcalde de Medelln para modernizar el desarrollo de la ciudad e incluir en sus polticas de gobierno los temas de innovacin y cooperacin pblico-privada para el desarrollo empresarial, como eje de su poltica de desarrollo econmico.
LINA VLEZ DE NICHOLLS

Presidenta Ejecutiva Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia
ALONSO SALAZAR JARAMILLO

Alcalde de Medelln
Contenido C
Presentacin
1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia 3 9 11 28 36 53 55 62 67 83 84 87 91 94 96
1.1 Fundamentos tericos 1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional 1.3 Contexto regional de la estrategia cluster
2. Dinmica econmica y empresarial de los clusters estratgicos
2.1 Desempeo industrial de Antioquia en el contexto internacional

2.1.1 Anlisis de la estructura econmica regional 2.1.2 Anlisis competitivo de la industria en Antioquia
2.2 Los clusters en la economa regional

2.2.1 Cluster Energa Elctrica 2.2.2 Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda 2.2.3 Cluster Construccin 2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontologa
2.3 Medicin de productividad del valor agregado en sectores estratgicos

2.3.1 Produccin textil 2.3.2 Hoteles 2.3.3 Servicios tursticos 2.3.4 Servicios de ingeniera 2.3.5 Construccin 2.3.6 Fabricacin de equipos elctricos
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2.4 Competitividad empresarial de los clusters

2.4.1 Resultados generales 2.4.2 Resultados Cluster Energa Elctrica 2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda 2.4.4 Resultados Cluster Construccin 2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontologa 3. Desarrollo de la Comunidad Cluster
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108 112 137 161 186 209 235 236 238 238 238 241 243 244 247 247 250 251
3.1 Principios orientadores de la estrategia 3.2 Las polticas que fundamentan la estrategia 3.3 Liderazgo de Cluster
3.3.1 Desarrollo de Liderazgo de Cluster en el proyecto Medelln mi Empresa 3.3.2 El inicio y la constitucin de la institucionalidad Cluster 3.3.3 Liderazgo en los clusters de Salud y de Turismo
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters 3.5 Algunos resultados especcos del proyecto Fortalecimiento de Cluster
3.5.1 Cambios en la visin y en los comportamientos empresariales 3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster 4. Aprendizajes y perspectivas
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters 4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster 4.3 Perspectivas Anexos
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c a p t u l o
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
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1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
1.1. Fundamentos tericos

La realidad econmica mundial est determinada por un nuevo orden en el cual existe una interdependencia creciente de las economas nacionales y regionales con tendencia hacia su transformacin en nudos de densas redes de intercambios de inversiones, informacin y mercancas, as como polos de innovacin y gestin del conocimiento (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007). Se ha pasado a una gran liberacin comercial y a la concepcin de un solo mercado, el mundo, donde aspectos tales como el entorno macroeconmico mundial, las corrientes de inversin extranjera directa, las alianzas estratgicas, la preferencia en la destinacin de recursos de cooperacin tcnica, el ingreso a los mercados mundiales de los pases de industrializacin tarda y la
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Avances de la estrategia cluster en Medelln y Antioquia
orientacin exportadora condicionan el desempeo econmico de regiones y pases (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007). El reforzamiento de la tendencia a la demanda diferenciada; la reduccin de los ciclos de innovacin de producto, y el establecimiento de innovaciones radicales en lo organizacional; la concentracin de los volmenes de comercio en pocas empresas multinacionales, y la competencia entre regiones y ciudades, entre muchos otros, denen los retos, amenazas y posibilidades de todos, pases, regiones y empresarios (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007). El desempeo de las economas en este nuevo entorno est determinado por su competitividad, denida como la capacidad de sostener y expandir su participacin en los mercados internacionales y elevar simultneamente el nivel de vida de su poblacin (Comisin Presidencial de Estados Unidos sobre competitividad industrial, 1985); o como la capacidad de los pases para incrementar su presencia industrial en mercados nacionales e internacionales, a la vez que se profundizan las estructuras industriales en sectores y actividades de mayor valor agregado y contenido tecnolgico. Competir a travs de la innovacin y el aprendizaje puede llevar a los pases a adquirir rentas industriales mayores y ms sostenibles (Onudi, 2002/2003). El nuevo orden mundial ha creado un sistema de relaciones complejas entre regiones o ciudades y se estn redeniendo el lugar y el sentido que ocupan los territorios, convirtindolos en espacios de la economa internacional, lo cual implica nuevos desafos para el diseo de sus estrategias de desarrollo, dentro de un contexto de mayor complejidad, apertura, competencia, incertidumbre y velocidad de cambio tecnolgico. Pero en ltima instancia las que compiten en los mercados internacionales son las empresas, y la competitividad se mide por su participacin relativa en el mercado, determinada por la innovacin o el crecimiento, as como por la implementacin de acciones para mejorar dicho desempeo (Lall, 2001). El xito industrial requiere empresas que sean capaces de crear competencias tecnolgicas en productos, procesos y funciones. Esto, sin embargo, es costoso y arriesgado, sobre todo en pases en desarrollo donde las fallas de mercado son ms crticas y el marco institucional mucho ms dbil (Onudi, Micip, 2004).
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Las rmas deben optimizar tres factores para ser competitivas: relacin costo-eciencia, calidad, y variedad; habilidad para ofrecer una variedad de productos sin sacricar calidad y eciencia necesarias para obtener incrementos de demanda diferenciada; a su vez es necesaria una rpida reaccin ante cambios en la demanda y nuevas oportunidades. Para incrementar la eciencia, calidad, variedad, se deben realizar profundos cambios en tres reas: organizacin de la produccin, organizacin del desarrollo del producto, y organizacin de la cadena de valor (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). Pero ms que las empresas, Fajnzylber (citado en CIE, 2005) establece que son los sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, los que compiten en los mercados internacionales. La empresa nudo crucial de la competitividad y la innovacin est integrada a una red compuesta por los proveedores, el sistema nanciero, el sistema educativo, tecnolgico, energtico, de transportes, telecomunicaciones, as como por la infraestructura y la calidad del sector pblico y por las relaciones en la propia empresa. Los rezagos en estos mbitos afectan su competitividad, por lo que construir sistemas de competitividad exige avances simultneos en la red de contactos que dene a la empresa; lo que rearma Porter (1990) cuando establece que una rma no llegar a ser competitiva por s sola sin apoyo de un ambiente de oferentes y servicios de produccin ecientes y sin la presin de los competidores. En el contexto de globalizacin se compite no slo con los recursos de capital (capital fsico incluido en los equipos o infraestructura fsica), sino adems con habilidades gerenciales, as como con capacidades del nivel institucional (regulaciones e intervenciones del gobierno), capital social (niveles de conanza, presencia de redes, los cuales tambin contribuyen a la calidad del stock de capital); as mismo, con capacidades tecnolgicas que incluyen el conocimiento tecnolgico perteneciente a las instituciones cientcas y tecnolgicas, y a las empresas (WEF, citado en Lall, 2001). Ante las limitaciones del modelo neoclsico de competencia perfecta para la comprensin del nuevo entorno competitivo de las rmas, otras disciplinas, como son la geografa econmica, la sociologa industrial, la ciencia gerencial, la ciencia poltica y la teora evolucionista de la rma, han estructurado un campo de trabajo denominado competitividad sistmica donde el centro del anlisis es el concepto de redes: las empresas que compiten en mercados globalizados se ven inmersas en densas redes de proveedores, clientes, competidores y mesoinstituciones cuya interaccin determina el nivel de competitividad (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).
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Los sistemas industriales y sus actores principales (productores, compradores, subcontratistas) son el foco principal del anlisis de la competitividad: su desempeo econmico es el que al nal determina la competitividad de un pas (Onudi, Micip, 2004). Dentro de este anlisis los niveles determinantes de la competitividad son: a. El nivel macroeconmico debe estar caracterizado por la estabilidad y la existencia de un rgimen comercial que estimule a las empresas con perspectivas exportadoras, y un marco legal y de inversin del pas estable y con normas claras, que posibilite la insercin de la industria en las cadenas mundiales de valor. Debido a que no es slo desde el contexto microeconmico que se genera la competitividad, son necesarias las condiciones macroeconmicas de estabilidad que posibilita el Estado, as como las polticas activas, las cuales facilitan el desarrollo de capacidades tecnolgicas, el surgimiento de nuevas estructuras organizativas, la reestructuracin de ramas industriales as como la construccin de un ambiente propicio para la competencia (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, Gobernacin de Antioquia, Alcalda de Medelln, 2003). De esta forma, la poltica intervencionista basada en subsidios, con sus comprobadas limitaciones, ha sido reemplazada por una poltica que guarda equilibrio entre la intervencin y la formulacin e implementacin de polticas para estimular el desarrollo industrial y las fuerzas del mercado; el gobierno tiene un rol muy importante como regulador, coordinador y catalizador del desarrollo tecnolgico, estableciendo el sistema nacional de normas, reglas e instituciones que denen los incentivos que estimulan a las empresas en el esfuerzo de crear ventajas competitivas (Nelson, 1992). b. El nivel microeconmico debe estar caracterizado por un alto desempeo econmico y tecnolgico de las empresas; en la medida en que la nueva unidad administrativa se articula a sistemas colectivos de produccin regional o local, debe orientar su conduccin al incremento de la productividad en los eslabones de la cadena de creacin de valor (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, Gobernacin de Antioquia, Alcalda de Medelln, 2003); y que segn Reiljan (2000 citado en CIE, 2005) se sustenta en innovacin constante y es determinante de la posicin de liderazgo a largo plazo sobre los competidores.
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c. El mesonivel cobra importancia debido a las carencias internas de las empresas y a las fallas de mercado en pases en desarrollo; est constituido por los sistemas de apoyo, que son determinantes para la competitividad industrial y a su vez est compuesto por entes pblicos y privados que ofrecen servicios a las empresas desde acceso a capital de riesgo hasta servicio tecnolgico, pasando por servicios de venta, marketing y exportacin. Las instituciones pueden ser horizontales, es decir, que ofrecen servicios generales bsicos para la industria, o sectoriales, que ofrecen servicios a la medida de ciertas empresas (Onudi, Micip, 2004). Las mesopolticas deben orientarse a corregir las fallas de mercado y deben estar encauzadas a crear o facilitar la unin entre los oferentes y las necesidades de instrumentos nancieros para inversin en investigacin y desarrollo, promocin de exportaciones, entrenamiento del recurso humano, infraestructura; as mismo a la implementacin de incentivos scales para estimular la inversin en investigacin y desarrollo intrarma (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). Adems, deben ser diferenciales por sectores ya que cada cadena de valor industrial diere en sus necesidades organizacionales, logsticas, tecnolgicas e institucionales (Lall, 2003). Porter (citado en Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998) ha establecido que la competitividad industrial est basada en cuatro factores: rmas competitivas con visin estratgica, exigente demanda domstica, alta capacidad de las industrias de apoyo y un buen ambiente de instituciones especcas de apoyo. Los sectores de mayor innovacin se construyen sobre externalidades positivas: oferentes de bienes y maquinaria de clase mundial, consumidores exigentes y servicios especializados. En este nuevo contexto el rol del gobierno debe centrarse en la creacin de un entorno que favorezca la inversin productiva en las empresas, que permita su adecuado funcionamiento y que corrija las restricciones que enfrentan algunas de ellas para ser viables y crear valor. Lo anterior, mediante la implementacin de polticas y estrategias que brinden el apoyo necesario a los empresarios para llevar a cabo la modernizacin y el fortalecimiento de su capacidad productiva, y que faciliten el acceso a la tecnologa, el conocimiento, a fuentes de nanciamiento, y a mercados para sus productos (DNP: DDE, 2004).
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De esta forma, la creacin de factores avanzados de competitividad implica necesariamente un fortalecimiento de los diferentes actores a nivel regional y de los espacios de articulacin entre ellos, para hacer frente a las exigencias de la competencia global, porque si bien son las empresas las que compiten en los mercados globales, los factores que contribuyen a construir y renovar su competitividad estn principalmente asociados a sus bases territoriales (Silva, 2003, citado en Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007). d. El metanivel o espacio de concertacin muestra la disposicin de la sociedad para la integracin y la accin estratgica en lo referente a la orientacin de la economa hacia el mercado mundial; acuerdos sobre la direccin de los cambios que se han de impulsar y compromiso claro para hacer prevalecer una visin de largo plazo, fruto de la interaccin entre el Estado, la economa y las organizaciones intermedias, para que puedan emerger los mecanismos de cooperacin requeridos (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, Gobernacin de Antioquia, Alcalda de Medelln, 2003). e. La organizacin y estrategias de los sistemas productivos han cobrado mayor signicado en el nuevo contexto internacional: el clustering la aglomeracin geogrca de empresas genera benecios activos y pasivos (externalidades) ya que induce a la cooperacin entre empresas. Si bien contina existiendo competencia, estas dinmicas de interaccin son determinantes para el mejoramiento de la productividad, la innovacin y el desempeo tecnolgico (Onudi, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2007). As, la organizacin de los sistemas productivos se constituye en la base de los sistemas nacionales de innovacin y aprendizaje. Su existencia y capacidad son factores determinantes para la competitividad industrial de un pas un sistema tecnolgicamente fuerte donde exista intensidad en los patrones de cooperacin y competencia, resulta en un aprendizaje tecnolgico ms rpido, mayor innovacin y nalmente mayor competitividad (Onudi, Micip, 2004). En la medida en que las claves del crecimiento econmico regional y local residen en la incorporacin de progreso tcnico a los procesos productivos (innovacin tecnolgica), asunto de carcter microeconmico, y en la creacin y/o existencia de unas condiciones en el entorno que permitan que las empresas compitan en los mercados, asunto relacionado con la mesoeconoma, es posible organizar una respuesta desde el gobierno territorial promoviendo la articulacin de redes de produccin (Comisin Tripartita, 2007).
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Ello es as puesto que en la vecindad de un territorio pueden convivir cantidad de empresas con capacidad de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender, especializarse, para explotar toda la cadena de valor de un determinado proceso productivo. Estas redes empresariales, para poder fortalecerse, necesitan, en lo local y en lo regional, de la activacin de dos variantes de la competitividad, que cobran mejor sentido y toda su dimensin particular en el plano territorial y que son los niveles meso y micro econmicos de la competitividad sistmica (Silva, 2002, citado en Comisin Tripartita, 2007). La nueva orientacin de la poltica industrial En un contexto de creciente apertura y desregulacin de mercados, cobran mayor importancia las polticas activas pero no de subsidios sino de especializacin productiva y de desarrollo tecnolgico as como de promocin de nuevas estructuras organizativas, construccin de capital social, y de modernizacin institucional pblica y privada, ya que la integracin econmica comercial no es una condicin suciente para el desempeo competitivo de las economas. El problema de la competitividad debe entonces plantearse ms como un asunto de ventajas acumulativas por economas de escala y externalidades dinmicas, que comparativas. Sin desconocer la importancia de las ganancias estticas en el comercio, el anlisis de la competitividad de una actividad o una regin en particular, debe abordarse con un enfoque dinmico, en el que las ventajas iniciales se refuercen mediante la creacin de capacidades y competencias asociadas a este tipo de externalidades, que incidiendo positivamente en el crecimiento de la productividad, contribuyen con la diferenciacin de los productos (Rodrik, 1995, citado en CIE, 2005). La evidencia emprica para varios pases de Amrica Latina demuestra que las condiciones de aglomeracin de la produccin industrial de los centros, por ser un resultado de los rendimientos crecientes y de la proximidad, en vez de debilitarse tienden a fortalecerse con la integracin econmica; los pases desarrollados siguen produciendo los bienes de mayor valor agregado, intensivos en I+D, en los cuales est concentrado el comercio internacional, esto debido a que las condiciones iniciales en lo referente a eciencia tcnica y/o asignativa, as como en la adopcin y transferencia de tecnologas, conocimientos e informacin, inciden en el desempeo competitivo; de esta forma, slo las intervenciones para efectuar cambios estructurales en lo concerniente a acumulacin de capital humano, de conocimiento, mejoramiento de la institucionalidad y del capital social les permitira a las economas en desarrollo incrementar su competitividad (CIE, 2005).
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Para una intervencin exitosa, las polticas industriales deben ser selectivas desde el nivel sectorial y regional. La selectividad es inherente a la intervencin; para conservar los escasos recursos el gobierno tiene que escoger ganadores tecnolgicos (Lall, 1996, citado en Gmez, 2005); pero dicha selectividad requiere un anlisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado en Gmez, 2005). El xito de la implementacin de polticas de promocin industrial en el sudeste asitico estuvo determinado por intervenciones orientadas a construir ventajas competitivas dinmicas en donde existieron numerosos instrumentos selectivos y funcionales; la selectividad es inherente a las intervenciones; para optimizar los recursos escasos el gobierno tiene que escoger ganadores tecnolgicos (Lall, 1996, citado en Gmez, 2005). La selectividad sectorial y regional es til, sin que esto signique excluir o debilitar la posibilidad de generacin de mltiples iniciativas empresariales (Gmez, 2005), pero dicha selectividad requiere un anlisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado en Gmez, 2005). Se resalta, adems, desde la experiencia de los pases del sudeste asitico, el establecimiento de acuerdos institucionales entre el sector privado y el sector pblico. Integrar lo pblico con lo privado en una visin comn de sociedad con el objetivo de construirse a s misma y de esta manera disear las estrategias de desarrollo de corto, mediano y largo plazos es fundamental para posibilitar saltos cualitativos de competitividad y cuantitativos de participacin en los mercados mundiales (Gmez, 2005). As mismo, las polticas activas en la constitucin de entorno competitivo deben posibilitar y complementar la integracin de las economas a las cadenas mundiales de valor, lo que es posible por las nuevas tendencias de fragmentacin de los sistemas de produccin, como forma de transferencia de tecnologa y know-how, cada vez ms determinantes en el posicionamiento competitivo de las regiones (Onudi, Micip, 2004). Adems, deben posibilitar la atraccin de capitales conformndose un ciclo de retroalimentacin: fuertes capacidades industriales promovidas selectivamente, incrementan la capacidad de ingresar a sistemas de produccin de alto valor agregado y de capturar habilidades y spillovers de las rmas extranjeras (Loewendahl, 2001, citado en Lall, 2003).
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Cluster: Un modelo de organizacin del sistema productivo, para el incremento de la competitividad Desde la geografa econmica se han reconocido las ventajas del modelo cluster; la proximidad entre las empresas y las instituciones de apoyo y los mercados son tambin causas del crecimiento y de los diferenciales de productividad entre pases y regiones. La concentracin espacial estimula la comunicacin formal e informal, y de esta manera facilita la rpida difusin y transferencia de informacin tecnolgica (spillovers) y de conocimiento colectivo, especialmente tcito, que facilitan la innovacin continua de las rmas; adems es determinante en el incremento de la productividad a partir de la reduccin de costos de transporte de bienes y desplazamiento de personas, y de costos de transaccin, al favorecer la suscripcin, cumplimiento y supervisin de contratos y facilitar las interacciones de demanda nal y por insumos (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer,1998). Cluster es una palabra no traducible literalmente, pero se trata de la que mejor recoge el concepto de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas. Los clusters son concentraciones geogrcas de empresas e instituciones interrelacionadas que actan en una determinada actividad productiva, agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades de apoyo al ambiente de negocios, e incluyen por ejemplo a proveedores de insumos crticos (como componentes, maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia tambin se extienden hasta canales y clientes e igualmente incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudio, proveedores de capacitacin, entidades nancieras, agencias encargadas de jar normas, asociaciones de comercio, de educacin, informacin, investigacin y desarrollo y apoyo tcnico, los cuales deben adaptarse al entorno, cultura, hbitos y creencias, integrndose una red de cooperacin estratgica que no acta como gremio ni como cadena, pero s con visin conjunta y complementaria. Segn Porter la diferencia entre las economas exitosas y las menos exitosas radica en la calidad de los clusters industriales y no slo en las rmas individualmente constituidas, as como en la implementacin de acciones deliberadas que conduzcan al desarrollo industrial. La importancia de un cluster reside en hacer explcita la construccin de redes de cooperacin y colaboracin entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el crecimiento econmico y social de una regin en las industrias en que es naturalmente competitiva,
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resaltando la participacin de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servicios, academia e instituciones pblicas, entre otros. La estrategia de cluster se puede convertir en motor clave de crecimiento econmico en localidades, ciudades y regiones. Los avances tecnolgicos en el mundo nos han enseado que las innovaciones ms importantes comienzan con la adopcin de esquemas de organizacin empresarial novedosos, donde prima una fuerte y eciente presencia institucional, que permita crear simultneamente un slido tejido econmico y social. La experiencia muestra que la proximidad fsica profundizada en modelos clusters y/o sistemas productivos locales: distritos industriales marshallianos, reas sistema o regiones de industrializacin difusa, o medios innovadores, ha explicado la competitividad de las grandes ciudades y de algunas regiones antes perifricas, ya que se constituyen en fuente de externalidades y economas de aglomeracin, incidiendo positivamente en la productividad de las actividades industriales (Fogarty y Garofalo, 1988; Malecki y Varaiya, 1986, citado en CIE, 2005). La identicacin y el fortalecimiento de clusters estratgicos en una regin o localidad y brindan amplios benecios a las empresas y pueden convertirse en determinantes del incremento de la competitividad de la economa (Englands Regional Development Agencies), los cuales incluyen:
Incremento de los niveles de experticia. Proveen a las compaas un mayor grado de apropiacin de su cadena de valor, y permiten la cooperacin y el aprendizaje potenciales entre rmas.
Aumento de la capacidad de las rmas para inducir habilidades complementarias, reconocindose como unidades individuales incapaces de competir.
Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster y posibilitar nuevas ideas

de negocio.
Obtencin de economas a escala a travs de una produccin ms especializada en cada rma, y por medio de compras conjuntas de materia prima para lograr descuentos por volumen, o a travs de mercadeo conjunto.
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Fortalecimiento social y otros vnculos informales, bases para la creacin de nuevas ideas y nuevos negocios y para el incremento de la eciencia en la inversin en investigacin y desarrollo.
Mejoramiento de los ujos de informacin, por ejemplo, facilita a los banqueros identicar
quines son los buenos empresarios, y a los empresarios, hallar buenos proveedores de servicios de soporte.
Facilitamiento del desarrollo de una infraestructura de servicios profesionales, legales y nancieros, entre otros servicios especializados.
Fortalecimiento de la coordinacin y transacciones entre empresas, permitiendo la difusin

de las mejores prcticas, lo que a su vez estimula y facilita la innovacin, y promueve la creacin y el desarrollo de instituciones creadoras y proveedoras de conocimiento.
Fortalecimiento de la atraccin y permanencia de capitales extranjeros, lo que a su vez puede posibilitar el fortalecimiento de capacidades industriales mediante la transferencia tecnolgica, lo cual permite un proceso de upgrade en la base de capital y crea por ende una economa ms prospera y sosticada (Lall, 2003).
Posibilitan la insercin de la base productiva de la regin a las cadenas mundiales de valor

(Lall, 2003).
Hacen posible el ingreso a los sistemas transnacionales de produccin a travs de ser oferentes de productos y componentes intensivos en mano de obra, como modelo de apuntalamiento para la formacin en capacidades industriales (Lall, 2003). La poltica basada en cluster presenta algunas diferencias con los enfoques tradicionales basados en sectores: en primer lugar, se acenta la relacin entre los recursos que se abren paso en distintas industrias (p. ej., la relacin entre algunas especializaciones industriales o incluso agrcolas y de servicios), y en segundo lugar, el inters se centra en intensicar el uso del conocimiento y en mejorar la interaccin constructiva entre las diferentes partes de la red (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2001).
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El esquema cluster posee mayor alcance que el de las cadenas productivas, porque simplemente involucra a todas aquellas actividades e instituciones necesarias para la competitividad de un producto o servicio dado, en una regin claramente denida de manera geogrca. Aunque las cadenas productivas son muy importantes, se encuentran limitadas desde el punto de vista estratgico, ya que muchas de las debilidades ms grandes de una actividad productiva cualquiera se hallan por fuera de sta; a su vez, en el enfoque sectorial las estrategias se focalizan en particularidades propias de la actividad. Los clusters se constituyen en una poderosa herramienta que permite conocer el apoyo que requiere el sistema de valor y muestra la orientacin, el norte y los nfasis que deben darse dentro de la actividad empresarial. Este instrumento induce a la especializacin y a la diferenciacin aprovechando las seales del mercado y las posibilidades existentes en el comercio mundial, la innovacin desarrollada por la extrema rivalidad que se da en algunas reas, simultneamente con la cooperacin uida que se da en otras, acabando de esta manera con la dicotoma que existe entre pases high tech y low tech. Los objetivos que se han ubicado en el centro del modelo cluster son:
Promover los contactos entre rmas, a travs de acciones como: creacin y fortalecimiento
de la conanza entre las rmas; promocin y establecimiento de proyectos colectivos; creacin y fortalecimiento de asociaciones de negocios; perfeccionamiento de la oferta local de servicios nancieros, y promocin de los contactos externos al cluster.
Fortalecer la posicin dentro de la cadena de valor a travs de la promocin de la participacin y de las interacciones de los lderes de la cadena en el cluster, as como del acceso a nuevos mercados y nuevas cadenas de valor. El modelo cluster puede llegar a desarrollar una regin, incrementando el empleo, la produccin y el bienestar regional. Adems, la sinergia de esa agrupacin lleva al aumento de la competitividad de cada empresa individualmente considerada, lo que incrementa su posibilidad de sobrevivir e incluso de crecer. Las regiones que ya han experimentado un cluster industrial se han convertido en las ms prsperas en su pas, en cuanto al producto que generan o a las exportaciones que realizan.
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Pero para lograr el desarrollo de un cluster exitoso es necesaria la interaccin de organismos o instituciones pblicas y privadas. As, intervienen universidades, centros de planicacin de origen pblico o privado, consorcios que brindan servicios reales (relativos a las tecnologas que se aplican, la capacitacin de trabajadores, etc.), centros de investigacin especializada, y otras instituciones que puedan proveer incentivos a la integracin empresarial. Estas instituciones deben adaptarse al entorno, la cultura, los hbitos y las creencias que imperan en la regin para desarrollar la Comunidad Cluster. Las iniciativas cluster: fortalecimiento de la poltica regional de competitividad Las iniciativas Cluster son una parte central de la poltica regional de desarrollo en numerosos pases, reejan un nuevo modelo para organizar poltica econmica, especcamente mesoeconmica, como un esfuerzo cooperativo del gobierno, el sector privado, las universidades, las asociaciones de comercio entre otros. Las iniciativas cluster refuerzan o complementan las polticas regionales, de promocin de inversin extranjera directa, y polticas de ciencia y tecnologa (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Las iniciativas cluster representan el cambio de una sociedad basada en habilidades a una sociedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales, y se han convertido en un mecanismo comn de fortalecer y desarrollar los clusters, el cual ha sido implementado en gran nmero de pases con alta efectividad: as lo comprueba la encuesta realizada a 500 iniciativas alrededor del mundo, en el estudio The Cluster Initiative Greenbook, de las cuales ms de 80% armaron que la iniciativa cluster mejor la competitividad del cluster (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Especcamente las iniciativas impulsan el desarrollo de las regiones de dos maneras:
Revitalizando los clusters de mejor desempeo, o clusters caracterizados por intensa competencia, ingreso frecuente de rmas, fuerte cooperacin entre rmas, acceso a factores de produccin avanzados, proximidad a compradores sosticados, participacin en cadenas mundiales de valor lo cual exige incremento de la eciencia y la competitividad.
Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovacin a travs de la interaccin

y cooperacin entre las rmas que integran el cluster.
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Los objetivos de las iniciativas cluster pueden ser clasicados en seis reas:
Investigacin: recoleccin de informacin, publicacin de reportes de los clusters, seminarios, creacin de sitios web.
Poltica: fortalecimiento del contacto entre las rmas. Cooperacin comercial: asistencia de negocios, inteligencia de mercados, promocin de
las exportaciones.
Educacin: capacitacin de la fuerza de trabajo. Innovacin y tecnologa: mejoramiento de procesos de produccin, difusin de nueva tecnologa. Expansin del cluster: promocin de la inversin extranjera directa a travs del fortalecimiento de la imagen de la regin. La experiencia internacional ha mostrado que los objetivos referentes a la promocin de la innovacin y las nuevas tecnologas tienen mayor incidencia en el incremento de la competitividad del cluster; por otro lado, los concernientes a la atraccin de la inversin extranjera directa son determinantes en el crecimiento del cluster (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003). El papel de la Gerencia de la Iniciativa Cluster en su desempeo Un elemento determinante para el xito de la iniciativa lo constituyen las cualidades del facilitador, que debe tener una amplia red de contactos as como las habilidades propias de un lder: facilidad de convocatoria y de construccin de redes, capacidad de negociacin que posibilite el consenso, poder poltico y conocimiento profundo del cluster al que pertenece la iniciativa. Las caractersticas de los integrantes de la iniciativa tambin pueden inuenciar directamente el desempeo de la iniciativa, por ejemplo el hecho de permitir el ingreso de compaas extranjeras puede ser un factor que incida de manera positiva en el desempeo del cluster (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003).
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La direccin de la iniciativa puede ser ejercida por organismos del gobierno o por las empresas, en cabeza de un facilitador (clusterpreneur), el cual debe tener representatividad institucional y autonoma, a travs del manejo de recursos propios, de tal forma que se garantice la continuidad de la iniciativa en el tiempo. Si la direccin la ejerce el sector privado se ve fortalecida por la mayor comprensin del mercado y de las oportunidades comerciales, pero en muchos casos se priorizan sus propios intereses; mientras que el gobierno tiene una visin y metas ms amplias, y adems puede legitimar y crear consenso con mayor facilidad. Las organizaciones como las cmaras de comercio, que dentro de la iniciativa cluster se comportan de acuerdo con el esquema pblico privado, pueden facilitar la integracin de roles y una mayor exibilidad (Anderson, Schawaag Serger, Srvik, Wise Hansson, 2004). El papel de la gerencia de la iniciativa cluster no es inalterable, puede cambiar en el tiempo: en la primera etapa, que se reere a la construccin del capital social, las habilidades clave son el liderazgo y las relaciones humanas; en la segunda y tercera fases, que estn referidas al desarrollo de vnculos estratgicos, as como al establecimiento de la misin y la visin, se requieren habilidades gerenciales y de anlisis. En la cuarta fase, que corresponde a la implementacin de la iniciativa, siguen primando las habilidades gerenciales (Anderson, Schawaag Serger, Srvik, Wise Hansson, 2004). Inicialmente el gerente debe crear las redes de colaboracin entre los empresarios, el gobierno, la academia, el sector nanciero; para esto es fundamental que se conecten los intereses de los diferentes actores y que se generen sinergias. Es determinante, adems, que se conserve el balance entre los benecios de corto y largo plazos, la orientacin del trabajo a planes de accin establecidos, as como la gua permanente hacia nuevos riesgos y oportunidades (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003). En una iniciativa cluster, la academia (universidades, institutos de investigacin o laboratorios) est caracterizada generalmente por poseer conocimiento especializado y capacidades analticas, y tambin independencia y habilidades especializadas de la comunicacin. Estas capacidades ponen a las universidades o a los centros de desarrollo tecnolgico en posicin de asumir papeles de soporte en el proceso de cluster: facilitar la conanza y construccin del capital social; apoyar la direccin y las acciones estratgicas de la iniciativa cluster con anlisis y evalua25
ciones; y conducir acciones, especialmente en las reas de innovacin (Anderson, Schawaag Serger, Srvik, Wise Hansson, 2004). La academia tambin desempea un papel importante en la evaluacin continua de los objetivos y acciones, al igual que la revisin de la trayectoria elegida y los resultados de la iniciativa cluster. Sin embargo, de acuerdo con las experiencias internacionales, pocas iniciativas de cluster son lideradas por la academia y mucho menos nanciadas por ella; esto se debe a sus dbiles incentivos para enganchar a las empresas, a la experiencia limitada de los sentidos prcticos del espritu emprendedor, as como a las fallas en comunicacin con la comunidad de negocios, que le generan poca aceptacin y legitimidad a los procesos que lidera. Si bien dichas debilidades impiden que ejerza un papel principal dentro de las iniciativas cluster, su participacin es clave para la reingeniera y la estructuracin orgnica del cluster y su potencial aumenta en la medida en que resulta determinante para el logro de uno de los objetivos de la iniciativa como es el mejoramiento de los procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico (Slvell, Lindqvist, Ketels, 2003). Por otro lado los centros de desarrollo tecnolgico son estructuras institucionales que impulsan la transferencia de conocimiento aplicado y tecnologa a travs de la I+D y la prestacin de servicios tecnolgicos; para ello buscan establecer un espacio comn de informacin con las empresas y con la participacin de otros agentes del entorno, en el que se produzca un proceso de aprendizaje interactivo que permita identicar las necesidades reales y futuras del sistema productivo y adecuar las estrategias de actuacin de los diferentes agentes que integran el Sistema Nacional de Innovacin. Seguimiento y evaluacin de la iniciativa cluster Es importante realizar el monitoreo de las iniciativas del cluster para determinar los avances y resultados reales en el mejoramiento de la competitividad y el crecimiento del cluster, y posibilitar que los participantes mantengan su compromiso. La ejecucin de la Iniciativa cluster es exitosa en la medida en que se fortalece la conanza entre los integrantes, se dinamiza la atraccin de nuevas rmas, se asegura la permanencia ante cambios de poltica, y el desarrollo de su institucionalidad permite la constitucin de las IFC (institutions
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for collaboration), de esta manera la estructura por proyectos evoluciona a una forma organizacional permanente. En igual sentido, el mejor resultado para esta estrategia se representa en crecimiento de ventas al exterior, diversicacin de mercados y ampliacin del portafolio de productos y servicios. Los proyectos de cluster pueden contemplar acciones que apunten a estimular la competitividad de las empresas de un determinado sistema productivo, mediante la constitucin de distintos modelos de alianzas entre rmas y entre stas y las instituciones locales. Las caractersticas de las iniciativas de cluster exitosas, resultantes del anlisis internacional (Harvard Business School), son:
Iniciativas cluster que sirven clusters fuertes y de importancia regional. Iniciativas cluster que buscan integrarse con rmas internacionalizadas. Iniciativas cluster con una visin clara para el cluster. Iniciativas cluster en las cuales el facilitador tenga la ms amplia red de contactos posible. Iniciativas cluster que construyan un marco de pensamiento explcito y claro alrededor de las fortalezas del cluster y toman tiempo suciente para compartirlo con todas las partes interesadas.
Iniciativas cluster que son conscientes de la construccin de la identidad del cluster. Iniciativas cluster que cuentan con un alto nivel de conanza de las compaas involucradas
y que mantienen un buen dilogo con los poderes decisorios de los gobiernos locales.
Iniciativas cluster que se integren en la agenda de poltica microeconmica, en temas como

el tipo de educacin requerido y los incentivos a la inversin extranjera.
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1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional

Hasta el inicio de la apertura econmica en el pas, el peso de la responsabilidad del crecimiento econmico se haba recargado a la capacidad de la poltica macroeconmica cuyo buen manejo es necesario mas no suciente para propiciar las condiciones requeridas para un mayor y mejor desarrollo. La preocupacin por el desarrollo del pas en el marco de la apertura econmica suscit la elaboracin de trabajos en torno a la competitividad, como fue el informe Monitor Colombia, el cual gener un alto impacto en la opinin pblica y asegur que la competitividad formara parte de las agendas de discusin del sector pblico y privado. Fue as como durante el gobierno de Gaviria (1990-1994) se crearon el Consejo Nacional de Competitividad y unos comits asesores en los temas que Monitor haba identicado como fundamentales. Durante el gobierno del presidente Samper la competitividad se convirti en un asunto de poltica pblica. En El Salto Social, 1994-1998 se introdujo una concepcin, que se ha mantenido en lo fundamental, orientada a crear las condiciones de capital humano, tecnolgicas, de innovacin y conocimiento para que las empresas enfrenten la competencia externa, amplen los mercados de exportacin y generen empleo productivo (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007). La insercin comercial por s sola no garantiza productividad ms elevada ni un mejor desempeo competitivo, para esto es necesario transformar con urgencia y de manera profunda los factores productivos (DNP, 2007). A medida que la competitividad fue ganando importancia dentro de la agenda poltica, se introdujeron nuevos ajustes en la institucionalidad y se disearon diversas polticas, estrategias e instrumentos, tanto en el mbito nacional como en algunos departamentos, siendo Antioquia uno de ellos. En julio de 1999 se formul la Poltica Nacional de Productividad y Competitividad, en el marco del Plan Estratgico Exportador (1999-2009), con el objetivo de hacer competitiva la actividad exportadora, a travs del incremento de la productividad de las empresas, con miras a lograr exportaciones con mayor valor agregado, poltica que fue propuesta, monitoreada y evaluada por la Presidencia de la Repblica, el Departamento Nacional de Planeacin, y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y la cual estaba estructurada a partir de los siguientes instrumentos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004):
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La Red Colombia Compite, esquema de trabajo transversal orientado a articular esfuerzos y

recursos entre los sectores pblico, privado y acadmico en torno a la solucin de los obstculos a la competitividad, en cada uno de los factores que el Foro Econmico Mundial ha identicado como determinantes de la misma.
Los Convenios de Competitividad en bienes y servicios, instrumentos sectoriales de los cuales hay rmados cerca de cuarenta en todo el pas, como mecanismo para lograr una consolidacin de los compromisos entre el sector privado y el sector pblico en el mejoramiento de la competitividad sectorial.
Los Consejos Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce), instrumentos regionales,

existiendo uno en cada departamento, son instancias de concertacin nacional y departamental, que buscan diagnosticar el nivel de preparacin de las regiones a n de aprovechar la apertura y desarrollar las estrategias para el incremento de la oferta exportadora de bienes de alto valor agregado, las cuales quedan consignadas en el Plan Estratgico Exportador (Peer).
Los encuentros nacionales de productividad y competitividad, que se han consolidado como

un espacio para el dilogo entre el gobierno y las empresas, con el n de analizar temas referentes al desarrollo empresarial y competitivo del pas y priorizar los lineamientos de la poltica nacional de competitividad y productividad.
Movimiento Colombiano de Productividad, el cual opera a travs de la Red Colombiana de

Centros de Productividad, que est integrada por nueve centros regionales y por los siguientes organismos nacionales: DNP, Ministerios, Colciencias, y Sena; est enfocado al desarrollo, transferencia y adopcin de tecnologas de gestin que modernicen y fortalezcan el sector productivo.
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, constituido para fomentar y promover el desarrollo de la ciencia y la tecnologa y est compuesto por el sector pblico, los investigadores y el sector empresarial. A travs de este se coordina la inversin pblica en ciencia y tecnologa y se nancian proyectos de investigacin y la formacin de investigadores, as como actividades empresariales de innovacin y desarrollo tecnolgico.
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En el cuatrienio 1998-2002 se consolid la estrategia explcita de reactivacin econmica y de creacin de empleo a travs de la promocin de las exportaciones y el fortalecimiento de la competitividad, con una activa participacin de las pequeas y medianas empresas. Tal iniciativa tuvo continuidad en el plan Hacia un Estado Comunitario, 2002-2006; as, la competitividad se mantuvo en el ncleo del desarrollo econmico y de la internacionalizacin de la economa, y la poltica se estructur con base en seis ejes fundamentales: eliminacin de trmites a partir de la racionalizacin de los procesos burocrticos, fortalecimiento del papel coordinador del Estado, creacin de un sistema equilibrado de derechos de propiedad, generalizacin del acceso a las tecnologas de informacin, desarrollo de la biotecnologa, y proteccin y desarrollo de los mercados (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006). La poltica nacional de promocin al desarrollo empresarial concedi prioridad a las microempresas y pymes, a partir del conocimiento de las limitaciones que stas presentan para competir en los mercados nacionales y de la alta participacin que tienen en la base empresarial, que es de 99,9% (Clculos CNP, DNP, DDE a partir del censo DANE 2005) segn clasicacin de tamao de empresas por nmero de empleados por Ley 905 de 2004. Los siguientes son los instrumentos del nivel nacional orientados al fortalecimiento empresarial, que fueron inventariados a 2004 en el documento Conpes 3280:
Instrumentos no nancieros: Fondo colombiano para la modernizacin y el desarrollo tecnolgico de las mipymes Fomipyme del Ministerio de Industria y Turismo, Programa Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC) y Expopyme administrados por Proexport, Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, Recursos de Ley 344 ejecutados por el Sena, Desarrollo de proveedores, Comercializacin, Minicadenas productivas, apoyo a las pequeas y medianas empresas de comercio Pymeco.
Instrumentos nancieros: crdito de fomento, garantas. Instrumentos de coordinacin: Red Colombia Compite, acuerdos de competitividad, consejos, mesas regionales y dems instancias de coordinacin regional y nacional.
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Medidas orientadas a fortalecer el entorno de los negocios: Poltica de contratacin pblica liderada por la Comisin Intersectorial de Contratacin Pblica Cinco; Programa de Renovacin de la Administracin Pblica; Programa de Racionalizacin de Trmites Empresariales. Durante el perodo 2002-2006 se le dio continuidad a la poltica de productividad y competitividad 1999-2009, fortaleciendo sus principales instrumentos. En los encuentros nacionales se han orientado y revisado peridicamente las polticas y compromisos adquiridos por la academia y los sectores pblico y privado para el mejoramiento de la competitividad. Se continu trabajando bajo el esquema de convenios de competitividad exportadora en coordinacin con los acuerdos sectoriales de competitividad agrcola, adems se han promovido las agrupaciones empresariales regionales en funcin de la formulacin de un marco estratgico de competitividad regional, y se le dio continuidad al Movimiento Colombiano para la Productividad coordinado por la red de centros de productividad. Las acciones gubernamentales han estado orientadas a la preparacin del aparato productivo para los escenarios de mayor integracin a los mercados internacionales. La tarea del gobierno ha consistido en anar diversos instrumentos, como el crdito y la inteligencia de mercados, y propiciar las condiciones para que el sector privado lidere los procesos de identicacin de problemas para la adecuacin tecnolgica y la determinacin de su oferta exportadora, con el objetivo de competir de una forma ms eciente en una economa ms abierta (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2004). En el marco del trabajo por la competitividad, el gobierno nacional inici en 2004 la construccin de una Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, proceso que ha estado coordinado por el Departamento Nacional de Planeacin, el cual con metodologa participativa ha involucrado al sector pblico territorial, el sector privado, la academia y la sociedad civil y ha logrado la construccin de una estrategia de desarrollo econmico regional (para cada uno de los 28 departamentos participantes) que contiene las Apuestas Productivas (actividades y encadenamientos productivos ms promisorios en el contexto del comercio global y con un impacto en la economa y el desarrollo social de las regiones), para cada una de las cuales se precisaron las acciones planes, programas, proyectos y medidas que se deben emprender, a corto, mediano y largo plazos, para impulsar las apuestas departamentales, acciones que tienen carcter dinmico porque sern continuamente revaluadas (DNP, 2007).
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Por la senda del trabajo de la competitividad en el pas, el gobierno nacional inici un ejercicio prospectivo de planeacin denominado Visin Colombia II Centenario: 2019, el cual es liderado por el Departamento Nacional de Planeacin y busca la construccin de una visin del desarrollo nacional con un enfoque territorial para promover una visin concertada de largo plazo entre las regiones, el gobierno central y los distintos estamentos de la sociedad civil, y dinamizar el desarrollo endgeno y competitivo del pas a partir del diseo de metas, e implementacin de planes y proyectos sectoriales. En el ao 2005 se realiz el lanzamiento ocial del documento Visin Colombia II Centenario, que plantea, en concordancia con otros ejercicios en curso como son la Agenda Interna y la Misin contra la Pobreza, la formulacin de polticas en materias como crecimiento econmico, infraestructura fsica, capital humano, y desarrollo social y territorial, entre otras, a partir de anlisis diagnsticos (en lnea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/ PolticasdeEstado/VisinColombia2019/tabid/92/Default.aspx). Para construir dicha visin se viene adelantando desde 2006 una estrategia de socializacin, compuesta por foros sectoriales, en los cuales se busca desarrollar cada una de las estrategias consignadas en el documento inicial, y foros regionales, los cuales se constituyen en espacios en los que a partir de las necesidades e iniciativas regionales se retroalimenta la visin nacional (en lnea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolticasdeEstado/VisinColombia2019/tabid/92/ Default.aspx). Segn el Departamento Nacional de Planeacin DNP, Visin Colombia II Centenario: 2019 y la Agenda Interna constituyen dos iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para pensar y construir un pas a largo plazo. En tal sentido, la Agenda Interna AI puede concebirse como la profundizacin de los objetivos econmicos y de las metas previstas en Visin 2019, en los temas pertinentes a la productividad y competitividad (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006). En materia de institucionalidad para la competitividad en los mbitos nacional y regional, el gobierno nacional, por medio del Documento Conpes 3439 y el Decreto 2828 de 2006, cre el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad, integrado por el sistema pblico nacional, el sistema pblico regional y las rmas, y determin, adems, las funciones de la Comisin Nacional de Competitividad como entidad de coordinacin interinstitucional para la formulacin y ejecucin de polticas as como para su evaluacin y seguimiento.
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Las Comisiones Regionales de Competitividad articulan la institucionalidad regional existente y facilitan la comunicacin entre el nivel regional y el nacional, formando parte del Sistema Nacional de Competitividad. Tienen como funcin central la coordinacin de los ejercicios de planeacin estratgica regional para la competitividad, consolidados en el Plan Regional de Competitividad, as como la articulacin y el seguimiento a la implementacin de proyectos y la rendicin de cuentas sobre su gestin y resultados a la Coordinacin Nacional; todo lo anterior en coherencia con la Agenda Interna del departamento y con las prioridades transversales y sectoriales que se analicen en la Comisin Nacional de Competitividad. Durante 2008 la Alta Consejera para la Competitividad y la Productividad realiz seguimiento a los procesos de capacitacin, diagnstico, planeacin y gestin de las Comisiones Regionales. El Sistema Nacional de Competitividad apoy adems la elaboracin del plan regional de competitividad con recursos y direccin del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el DNP, y foment la inclusin de stos en los planes de desarrollo departamentales. Las estrategias y recomendaciones de polticas especcas para el desarrollo de las Microempresas y las Pymes planteadas en el Conpes 3484 de 2007 forman parte de la Poltica Nacional de Competitividad (PNC) y sus lneas estratgicas interdependientes y complementarias son: a. Acceso a servicios nancieros. b. Fomento de la formalizacin de la actividad empresarial. c. Fomento del desarrollo del mercado de servicios no nancieros de desarrollo empresarial (SDE). d. Fortalecimiento de la capacidad de innovacin y transferencia de tecnologa. e. Acceso a la formacin para el trabajo. f. Impulso al acceso a mercados. g. Fomento del emprendimiento. En el Plan de Desarrollo Estado comunitario, desarrollo para todos, 2008-2011 se establece la necesidad de fortalecer el enfoque de los instrumentos para la promocin de la competitividad que hasta el momento han sido implementados en el pas; inicialmente el enfoque de la poltica de competitividad y productividad privilegi la conquista de mercados internacionales, sobre la adaptacin de condiciones internas necesarias para la competitividad, partiendo de una reduccin al mximo
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de la poltica sectorial, condicin que se ha fortalecido pero slo con intervenciones orientadas al nivel transversal; de hecho, la Agenda Interna continu concentrada en acciones para mejorar la competitividad y ampliar las oportunidades de acceso a los mercados a partir de la plataforma productiva vigente. Partiendo de la experiencia de los pases de industrializacin reciente, en los cuales el paso de un patrn de especializacin a otro se hizo a travs de intervenciones exitosas de poltica, se haca cada vez ms necesario complementar las estrategias de incremento de la competitividad para la plataforma ya existente, con polticas activas para la transformacin productiva. De esta manera, la intervencin en materia de desarrollo productivo en el actual Plan de Desarrollo Nacional se plantea dividida en:
Intervencin transversal de corto plazo: son acciones orientadas a resolver necesidades

comunes a todos los sectores productivos, las cuales fueron detectadas en la construccin de Agenda Interna. Las acciones de tipo transversal que se van a implementar son: desarrollo empresarial, innovacin y desarrollo tecnolgico, ahorro, inversin y nanciamiento, capital fsico, capital humano e institucional.
Programas sectoriales de alto impacto de largo plazo: orientados a las necesidades especcas de las apuestas productivas que fueron priorizadas en Agenda Interna, por su alto impacto en la generacin de empleo o ingreso, alta cobertura espacial en el territorio nacional y posibilidad de insercin competitiva en los mercados globalizados. La aplicacin de estas medidas especcas se hace en cuatro dimensiones: sector productivo, cluster o encadenamiento productivo, el modelo de promocin (emprendimiento, incubacin, innovacin, asociatividad), el territorio y el instrumento de poltica. Las apuestas productivas seleccionadas son: agroindustria, turismo, artesanas, tecnologas de la informacin, software, transporte y logstica, servicios profesionales, y manufacturas de media y alta tecnologa. Un pas puede incrementar el valor de su produccin por tres vas: produciendo ms (aumentando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos productos (transformacin productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que prcticamente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros. La transformacin productiva exige que a partir de las ventajas comparativas se construyan
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ventajas competitivas sustentadas en la productividad de los factores, elevada calicacin de la mano de obra, fortalecimiento de la infraestructura, y procesos logsticos, estructura arancelaria orientada hacia el futuro productivo deseado y a la innovacin y el desarrollo. El vaco en materia de transformacin productiva, intervencin de largo plazo, fue subsanado a travs de la inclusin como criterio general de orientacin de la poltica de competitividad y productividad planteada en el documento Conpes 3527 de 2002, y que est estructurada a partir de cinco pilares, los cuales fueron aprobados por la Comisin Nacional de Competitividad CNC: 1) Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial; 2) Promocin de la productividad y el empleo; 3) Formalizacin laboral y empresarial; 4) Promocin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin, y 5) Estrategias transversales. Sin querer decir que esta es una clasicacin denitiva, el carcter sectorial de las estrategias 1 y 2 es ms maniesto. Por su parte, las estrategias 3, 4 y 5 son de naturaleza ms transversal. En el documento Conpes 3527 de 2008 se presentan quince planes de accin para alcanzar los objetivos implcitos en cada uno de los cinco pilares previamente denidos. Para cada lnea estratgica se establecieron la entidad responsable y las lneas de accin generales. Los criterios de identicacin de sectores o cluster clase mundial son: a. Orientacin hacia las exportaciones, bien sea de bienes o de servicios. b. Productos de alto valor agregado. Para ello, internacionalmente debe soportar salarios superiores al ingreso per cpita (ajustado por poder de compra) de Colombia. c. Demandas derivadas sustanciales, para que jalonen el crecimiento de otros sectores, como los servicios, el comercio y el transporte. Especcamente para cluster, las acciones se orientan a la promocin y el apoyo al desarrollo y fortalecimiento de clusters industriales, como forma de intervencin que supera la fragmentacin de labores que llevan a cabo diversas entidades de apoyo empresarial; al fomento y aplicacin de mecanismos de cooperacin entre las empresas, as como a la difusin de las experiencias y el desarrollo de proyectos los cuales sern promovidos por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
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1.3 Contexto regional de la estrategia cluster

El proceso de fortalecimiento de cluster en la ciudad de Medelln, si bien alcanza una visibilidad importante a partir del ao 2006, no empieza ah; la construccin consciente de cluster y de una comunidad cluster es una estrategia de largo plazo que implica un lento proceso de maduracin en el que existen momentos de orecimiento rpido, que no son posibles si no hay detrs la creacin de las condiciones sociales y las capacidades institucionales para que ello ocurra. El proceso de apertura iniciado en los aos noventa en el pas, les exigi a las regiones pensar en el tema de la competitividad; as fue como en Antioquia se despleg un nmero considerable de esfuerzos orientados hacia la construccin de una estrategia de competitividad desde el enfoque sistmico, que estableciera los lineamientos comunes para el trabajo de entidades y actores comprometidos con el tema. Tales esfuerzos se han materializado en programas de planicacin y accin que por medio de diferentes procesos, proyectos y estudios, constituyen una referencia para la concertacin de la visin y de las estrategias de la regin (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, Municipio de Medelln, Gobernacin de Antioquia, 2003). En el gobierno de Samper (1994-1998) se cre la Consejera Econmica y de Competitividad, en torno de la cual se abord el tema de la competitividad desde el mbito regional, y Medelln, entre otras ciudades colombianas, contrat bajo el liderazgo de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y con el respaldo de la administracin municipal y departamental, as como del sector privado, el estudio La ventaja competitiva de Medelln (1995). Dicho estudio propuso un nuevo modelo para la internacionalizacin de la regin a partir de los factores que sustentan la competitividad como son: los determinantes de la eciencia microeconmica de las unidades productoras, los factores de orden estructural que determinan las articulaciones sectoriales y los factores sistmicos que dan coherencia global al entorno del sistema. Las principales recomendaciones del informe Monitor fueron las de diversicar la base exportadora y los mercados, desarrollar un recurso humano avanzado y mejor calicado, superar las deciencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para atraer inversin extranjera directa. Pero quiz lo ms destacado entre las urgencias reveladas en el informe era el desarrollo de una actitud ms dinmica hacia el aprendizaje y la modernizacin institucional y la implementacin de una estrategia cluster para profundizar en el desarrollo de la regin.
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De este estudio se deriv la construccin de una visin de futuro y de procesos de largo plazo con el propsito de concentrar acciones en proyectos y programas estratgicos. Siguiendo dicha recomendacin, por medio de la iniciativa Visin Antioquia Siglo XXI (1996-1997) (impulsada por la Corporacin Consejo de Competitividad de Antioquia CCA) se construy de manera concertada con todos los actores sociales una visin de largo plazo para la regin que apunt a un territorio ms equitativo e incluyente. Teniendo como base esta visin, se inici una reexin en torno a las acciones que deban llevarse a cabo para lograrla. Dichos ejercicios hicieron evidentes los factores determinantes para el desarrollo econmico y empresarial, sobre los cuales tanto el sector pblico como el privado deban empezar a intervenir. Se consideraron, entre otros, la decadencia de las actividades que haban sostenido el desarrollo de Antioquia (minera, industria manufacturera y caf principalmente), escaso crecimiento de la productividad por el dbil desarrollo de los servicios modernos, el precario apoyo al desarrollo empresarial, en especial a las mipymes urbanas y rurales, el fracaso del sistema educativo en la formacin de la mano de obra y el recurso humano requeridos, un sector exportador orientado a productos con bajos niveles de transformacin, y la concentracin de la poblacin en Medelln y municipios cercanos. Se ratic adems la concentracin de la dinmica econmica del departamento en Medelln y el rea metropolitana y cmo esta subregin se desarroll en torno a nuevas actividades econmicas, y aprendi a hacer nuevas cosas, mientras que las otras subregiones presentan estructuras productivas que no estn acordes con las tendencias de los mercados internacionales y con la generacin de valor. El proceso Visin Antioquia Siglo XXI motiv la formulacin del Planea (Plan Estratgico de Antioquia), proceso societal iniciado en 1998 que se constituye en una estrategia para revitalizar la economa a partir de la redenicin de la vocacin econmica del departamento, diferencindola para Medelln, el Valle de Aburr y las subregiones, y buscando nuevas actividades que jalonaran el desarrollo de la economa antioquea; esto en concordancia con las tendencias mundiales actuales y las diferentes potencialidades, para generar riqueza mediante actividades productivas innovadoras asentadas en la totalidad del territorio. Todo lo anterior con principios como el uso eciente, racional y sostenible de los recursos estratgicos del departamento, el fortalecimiento del desarrollo rural y desarrollo de servicios modernos, la incorporacin de conocimiento y tecnologas avanzadas a los procesos de produccin, el fortalecimiento del mercado
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interno y la bsqueda de nuevos mercados externos, el crecimiento del ahorro, el desarrollo de la capacidad de asociatividad y de nuevas formas de emprendimiento y la construccin de escenarios de paz y seguridad que atraigan inversin extranjera (Planea, 2003). Este proceso se profundiz con una serie de estudios impulsados por la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, especialmente La ventaja competitiva de la actividad empresarial antioquea hacia el siglo XXI (1999) y Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial (2001), que constituyen investigacin y desarrollo de la metodologa para impulsar iniciativas cluster en Antioquia, y profundizacin del anlisis de la actividad productiva y sus mercados. En el primero de los estudios estrategia sugerida desde Monitor se concluye que si bien Antioquia est avanzando en el sentido que marcan las tendencias internacionales, ya que el sector terciario aumenta su participacin en el PIB, mientras que la participacin de la industria manufacturera disminuye, no se ha logrado el trnsito hacia una manufactura inteligente ya que no se han incorporado los servicios con alto grado de conocimiento, o servicios especializados, a la industria (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006). Dicho estudio propone que la regin contine con esta tendencia, por la complementariedad que se da entre la industria manufacturera y el sector terciario; para esto es necesario fortalecer las actividades de servicios ms representativas para la regin: software, telecomunicaciones, energa elctrica, recursos de capital, obras civiles, transporte y comercializacin, y comercio al por menor. As mismo el estudio establece los sectores que ofrecen grandes potencialidades para capitalizar las innovaciones generadas en los servicios antes sealados: salud, confecciones y construccin de vivienda, sectores que fueron seleccionados a partir de los criterios de conectividad con la economa global, dinamismo mundial de productos relacionados, participacin en la economa de la regin, capacidad para atraer inversin extranjera directa, capacidad para generar valor agregado va empleo calicado, crecimiento dinmico, capacidad para fortalecer la demanda interna, potencial exportador, participacin en la produccin industrial y capacidad para jalonar otros sectores y dinamizar el desarrollo econmico. El estudio propone, adems, algunas estrategias que son traducidas en retos y que a su vez se derivan del anlisis del ambiente competitivo de las actividades seleccionadas (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006).
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El segundo estudio, Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial (2001), profundiza la diferencia entre la vocacin y el potencial econmico de la regin, entendiendo la primera como la orientacin de una regin hacia ciertas actividades econmicas, normalmente en funcin de su estructura productiva, a partir de sus actividades tradicionales, que no necesariamente implica el desarrollo de ventajas competitivas; mientras que el potencial econmico se reere a las capacidades productivas que posee una regin en funcin de los mercados, pero que an no han sido explotadas en toda su magnitud y que implica el desarrollo de ventajas competitivas. Con base en estos criterios se propone trabajar la actividad productiva desde dos frentes: las actividades tradicionales con mayor potencial de consolidacin en el corto plazo, y las actividades de mayor potencial de desarrollo futuro (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006). El estudio les apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en el departamento y se orienta a la identicacin y consolidacin de los mismos, buscando adems la rma y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generacin, que trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la ptica de cluster, ya que desde el punto de vista estratgico las primeras se consideran importantes, pero limitadas. Los clusters identicados como de mayor potencial y clasicados de acuerdo con su uso nal y con el horizonte de desarrollo, son:
Bienes originarios o de insumos para otras industrias: productos forestales. Servicios industriales y de apoyo: desarrollo de software, turismo de negocios y cultural,
generacin y distribucin de energa, telecomunicaciones, transporte (distribucin y logstica), servicios especializados de salud.
Bienes de consumo nal: confecciones, frutas y verduras, y construccin de vivienda.

El estudio realiza adems un anlisis detallado de los microclusters ms avanzados: frutas y verduras con valor agregado, construccin de vivienda, confeccin de ropa interior femenina, turismo de negocios, productos forestales; que incluye los principales pases importadores y exportadores, valor agregado, productividad, costos laborales, caractersticas del mercado, panorama regional, inversin, produccin, institucionalidad de apoyo, ambiente competitivo, componentes de competitividad estratgica y lneas de accin (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006).
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Se indica que se est trabajando en una segunda etapa en la identicacin y consolidacin de los microclusters con mayor potencial de desarrollo futuro, los cuales se encuentran en sus etapas ms tempranas de desarrollo, como son: generacin y distribucin de energa, transporte (distribucin), y se plantea que existen otros microclusters con grandes posibilidades como son servicios especializados de salud y telecomunicaciones. Se identicaron adems los clusters emergentes con nuevo potencial de desarrollo para Medelln, actividades que aunque son potenciales desde los mercados, y muy importantes para Antioquia en cuanto a avance en valor agregado, no existen en la actualidad la masa empresarial ni las entidades de soporte tales que permitan la consideracin de un cluster. Para estos es importante entonces hacer un gran esfuerzo a n de generar las condiciones apropiadas para que estas actividades emerjan y atraigan la cantidad de inversin calicada necesaria y coherente con estos nuevos retos. Estas actividades son:
Industrias biotecnolgicas. Equipos y tecnologas de comunicacin y electrnica. Industria del software. Servicios de ingeniera y consultora. Maquinaria y equipo. Partes y equipos de transporte. Industria farmacutica. Instrumental industrial y cientco. Industria qumica, plstico y nuevos materiales.
Debido a que los clusters deben centrar su capacidad de competir en su destreza para innovar, el estudio presenta propuestas concretas para la regionalizacin de la Poltica Nacional de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico de Antioquia, con el n de maximizar las oportunidades que esta poltica pueda brindarle a la regin: la denicin del futuro econmico de Antioquia y la seleccin de actividades productivas prioritarias (aclarando que sobre sta ya se haba avanzado y los avances se muestran en el estudio descrito), el empoderamiento de la vocacin econmica propuesta, la toma de conciencia de las autoridades locales de la importancia de la innovacin y el desarrollo tecnolgico en la promocin del desarrollo regional (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006).
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De esta manera quedaron planteados los primeros elementos para la estrategia de desarrollo empresarial en la regin, se sensibiliz a los actores regionales en torno al tema y se cre el conocimiento bsico para que la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia se convirtiera en lder de la promocin de la competitividad en la regin desde un enfoque sistmico. En el perodo 2000-2002 la institucin capacit a catorce departamentos de Colombia en la metodologa cluster, a travs de una asesora al Ministerio de Comercio y lider la participacin de la regin en el estudio Escalafn competitivo de los departamentos de Colombia (2003) realizado con el apoyo de la ocina de la Cepal en Colombia y de Confecmaras, estudio en el que se miden la capacidad econmica y las potencialidades productivas relativas de las regiones del pas. En la lnea de trabajo de la competitividad la Cmara de Comercio promueve los acuerdos de competitividad de segunda generacin para los clusters de mayor potencial, que se constituyeron en una gura institucional que busc comprometer a las empresas y dems instituciones pertenecientes al cluster en proyectos que incrementen la competitividad a travs de la solucin de problemas especcos y prioritarios a lo largo y ancho del cluster, a partir de la identicacin de un producto o servicio de alto potencial para la regin. Al mismo tiempo que se rman los acuerdos de competitividad, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia hace una denicin muy importante al establecer en el ao 2003 como uno de los componentes fundamentales de su estrategia organizacional un paquete de servicios empresariales orientados al desarrollo de los clusters con un horizonte que va hasta el ao 2015, lo que revela el fuerte compromiso de la institucin en la promocin de la estrategia cluster. Fue determinante en el ao 2004 la elaboracin por parte del Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia, en conjunto con el Centro de Estudios de la Economa Sistmica (ECSIM), de la Primera aproximacin a una Agenda de Innovacin y Desarrollo Cientco y Tecnolgico para Medelln y Antioquia en la cual se seleccionaron treinta actividades estratgicas para el desarrollo de la regin con base en la opinin de expertos, empresarios e investigadores a partir de los criterios generales como: uso del conocimiento como factor de competitividad, potencial de generacin de valor, generacin de empleo, y posibilidad de integracin de otros sectores. A partir de criterios especcos como competencias en ciencia y tecnologa, aplicacin de programas nacionales de ciencia y tecnologa, y sistemas colectivos de creacin de valor como
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cluster, agrupamientos industriales, acuerdos de competitividad, centros de desarrollo tecnolgico y estudios de futuro existentes en cada una de las actividades estratgicas, se priorizaron quince de las treinta elegidas inicialmente: agroindustria, salud y ciencias de la vida, bras textiles y confecciones, industrias biotecnolgicas, servicios de ingeniera y consultora, industrias de software, equipos y tecnologas de comunicacin y electrnica, energa, medio ambiente, maquinaria y equipo, industria farmacutica, industria qumica, instrumental industrial y cientco, partes y equipos de transporte, y confeccin. Simultneamente con el trabajo de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia en torno a la promocin del desarrollo empresarial y de creacin de un entorno apropiado para la competitividad hay otras entidades que en la ciudad han orientado su accin al fortalecimiento de la plataforma de competitividad de forma especca:
El Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia CTA ha sido el principal promotor de la

innovacin y la productividad; luego de impulsar y concertar una Estrategia Regional de Ciencia y Tecnologa para Antioquia y de concebir e implementar el Sistema Regional de Innovacin, el CTA se ha convertido en dinamizador del Movimiento Colombiano de la Productividad. Su misin se ha centrado en la promocin de agendas de trabajo, mecanismos de accin y proyectos, que construyan relacionamientos efectivos, va ujos de conocimiento, entre los sectores pblico, investigativo, educativo y empresarial, para convertir el conocimiento, la ciencia y la tecnologa en factores dinmicos para el progreso econmico y social.
Del lado de la academia se destacan las universidades Esumer, Eat y la Universidad de

Antioquia, por hacer trabajos de investigacin relacionados con la competitividad.
La Secretara de Productividad y Competitividad del departamento de Antioquia institucionaliz la preocupacin por estos asuntos en el mbito regional y desde la perspectiva de las polticas pblicas.
Entre los gremios empresariales, Acopi implement los Programas de Desarrollo Empresarial
Sectorial (Prodes). Los Prodes, de los cuales existen actualmente cuarenta en Antioquia, se constituyen agrupando diez o doce empresas por rama, actividad, subsector productivo, tamao o anidad productiva y gerencial para que desarrollen en cada fase del programa acciones integrales que les permitan mejorar sistemticamente los niveles individuales y colectivos de
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gestin, productividad y competitividad. El proceso de los Prodes combina, adecuadamente, mejoramiento individual con mejoramiento colectivo, lo que favorece el trabajo en lgica de cluster, aunque esto ltimo vale la pena que sea reforzado en la visin del trabajo sectorial.
El Carce Antioquia, que concret la estrategia de regionalizacin del Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo, formul el Plan Estratgico Exportador Regional, concertado entre las entidades pblicas, privadas y acadmicas representativas del departamento e implement programas de Cultura Empresarial y Exportadora con el apoyo entre otras instituciones de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Universidad Eat.
Desde el nivel nacional se han aplicado programas de promocin empresarial en la regin

con especial nfasis en la Mipyme: el programa Fomipyme del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, creado por la Ley 590 del 2000, tiene como objetivos principales la conanciacin de proyectos, programas y actividades que contribuyan al desarrollo tecnolgico de las mipymes y la aplicacin de instrumentos no nancieros dirigidos a su fomento y promocin. El Programa Nacional de Productividad y Competitividad administrado por Proexport suministra conanciacin directa y subsidios al crdito para empresas orientadas a mercados internacionales; el Programa Expopyme, tambin de Proexport, brinda asesora para la consolidacin de la actividad exportadora de la pequea y mediana empresas y ofrece acompaamiento y conanciacin para la elaboracin de estrategias de mercado y planes de negocio, as como en la preparacin y participacin en ferias y eventos sectoriales tanto nacionales como internacionales; los programas de desarrollo de proveedores, comercializacin as como los de minicadenas productivas y de apoyo a las Pequeas y Medianas Empresas de Comercio, Pymeco, buscan la articulacin de las mipymes entre s y con las grandes empresas y el sector pblico, as como la promocin de esquemas de comercializacin asociativos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004).
Se han implementado adems programas para la consecucin de crditos de fomento a travs de Bancoldex y Findeter, con el respaldo del Fondo Nacional de Garantas. En la lnea de trabajo por la competitividad en la regin y buscando fortalecer la articulacin institucional entre los diferentes niveles territoriales, elemento necesario para implementar el proceso de planicacin territorial integral, en 2004 se cre la Comisin Tripartita, o Acuerdo de Voluntades, entre la Gobernacin de Antioquia, el Municipio de Medelln, y el rea Metropolitana
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del Valle de Aburr, la cual acta como instancia para la gestin territorial integrada, a n de denir, acordar e implementar acciones y estrategias de planicacin regional integrada, en pro del desarrollo y la competitividad regional y local. En concordancia con sus propsitos, la Comisin Tripartita depur los temas de su competencia, y ajust su estructura, quedando con tres comisiones temticas clave y una de soporte: Agenda Interna de Antioquia, Planicacin regional y Ordenamiento territorial, Antioquia Internacional; y en el tema de apoyo, Sistemas de informacin geogrca, econmica y comercial. Los avances del Acuerdo de Voluntades al nalizar el ao 2007 en los temas referentes a la competitividad son:
Agenda Interna Regional: Antioquia se integra al proceso liderado por el Departamento Nacional de Planeacin y disea la Agenda Regional, resultado del esfuerzo interinstitucional de la Gobernacin, la Alcalda de Medelln, el rea Metropolitana del Valle de Aburr, la Comisin Tripartita y la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia; en este documento quedaron plasmados los requerimientos en materia de competitividad ubicados en los siguientes ejes temticos: innovacin y desarrollo tecnolgico, fortalecimiento del recurso humano, medio ambiente, desarrollo institucional, productividad, infraestructura para la conectividad fsica territorial, y de las telecomunicaciones, que se orientaran a las agrupaciones de empresas que involucren un nmero creciente de pymes y que incorporen tecnologa generadora de valor agregado. Los requerimientos se consolidaron en acciones planes, programas, proyectos y medidas para el desarrollo de los sectores estratgicos: confecciones, construccin de vivienda, energa, salud, turismo para el caso del rea metropolitana, y cadena forestal, aguacate, esprragos, cadena lctea, cadena productiva de carne bovina, cadena productiva del cacao, minera aurfera, banano y pltano, ores, caf, caucho, y agua, en el caso de las otras subregiones. La propuesta qued consignada en el documento Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. Documento regional Antioquia (DNP, 2007).
En el documento Antioquia 2020: Estrategia de Competitividad para Medelln, el rea Metropolitana del Valle de Aburr y Antioquia (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006) se revisan y resean los antecedentes ms signicativos de
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la Agenda Interna, se presentan los avances respecto al conocimiento de la problemtica regional y se formulan las Lneas de intervencin estratgicas tales como: Desarrollo empresarial, Ciencia, tecnologa e innovacin, Infraestructura y conectividad, Formacin del talento humano y Desarrollo institucional; as mismo se identican los objetivos estratgicos en cada una de ellas, con su correspondiente justicacin y se proponen criterios para priorizar las acciones sealadas en cada una de las lneas estratgicas propuestas.
En el documento la Estrategia para la internacionalizacin de Medelln, el rea Metropolitana del Valle del Aburr y Antioquia (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007), documento en el cual se desarrolla el instrumento que le permitir a la regin competir abierta y exitosamente en el actual mundo globalizado, con creciente interdependencia de las economas nacionales y regionales a partir de intercambios de inversiones, informacin y mercancas, ujos de innovacin y gestin del conocimiento. La Estrategia de Internacionalizacin est estructurada a partir de cuatro pilares: promocin de inversin extranjera, que incluye a su vez promocin y retencin de inversin, y apoyo a la inversin regional en el exterior; promocin del comercio exterior, constituida a partir de promocin de exportaciones, fomento de las exportaciones y acceso a mejores importaciones; cooperacin tcnica y marketing territorial.
Oportunidades comerciales de Antioquia con diferentes bloques econmicos (Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2006): trabajo en el cual se realiza un anlisis detallado de las oportunidades de la regin en mercados como Mercosur, Comunidad Andina de Naciones CAN, Chile, Centroamrica, Nafta (Estados Unidos, Canad y Mxico), Alemania, Espaa, Italia, Reino Unido y Japn, entre otros. A partir de los bienes que integran actualmente el portafolio exportador de la regin, se ltraron los de mayor importacin en los mercados mencionados, con desagregacin a seis dgitos; en el estudio se hace una invitacin a desarrollar inteligencia de mercados como requisito para la permanencia en los mercados internacionales.
Antioquia avanza en la perspectiva de la competitividad: Evolucin institucional y aproximacin a sus potencialidades exportadoras (2007).
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Documento Indicadores de competitividad de Antioquia y sus regiones (Universidad de Antioquia, Comisin Tripartita, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2007), en el cual se construye la medicin de un conjunto de indicadores socioeconmicos que permiten determinar comparativamente el estado actual de la competitividad por subregiones y sirven para el diseo, evaluacin y seguimiento de las acciones que realizan las diferentes instituciones y entidades pblicas y privadas ubicadas en el departamento y las subregiones. La voluntad poltica y la participacin decidida del gobierno local y departamental se hizo evidente con la inclusin de temas relativos a la competitividad en los respectivos planes de desarrollo 2004-2007. En el Plan de Desarrollo de Antioquia 2004-2007: Antioquia nueva, un hogar para la vida y especcamente en la lnea 3 Revitalizacin de la economa antioquea, se asume la estrategia del desarrollo endgeno propuesta por el Planea, la cual parte de las vocaciones productivas y competitivas as como de las fortalezas de cada uno de los municipios del departamento, para insertar la regin en el circuito mundial de la innovacin y el desarrollo. En esta lnea, el trabajo de la administracin departamental se concret en la seleccin de veinte actividades econmicas de las cuales fueron priorizadas seis por sus posibilidades competitivas en los mercados internacionales. El Plan de Desarrollo de Medelln (2004-2007) busc crear condiciones para un desarrollo social equilibrado, por medio del fortalecimiento del tejido empresarial. El municipio de Medelln mostr un claro compromiso con el sector empresarial, y acogi un esquema de apoyo empresarial, que recoge tanto las sugerencias originadas en el estudio Monitor como la experiencia de diversas instituciones en materia de instrumentos de intervencin empresarial. El esquema de fortalecimiento empresarial incluye una serie de instrumentos orientados a promover el emprendimiento, la conectividad, la innovacin, el incremento de la productividad, el acceso a mercados, la formacin para el trabajo y el acceso al nanciamiento; instrumentos que a su vez se materializaron en los proyectos Medelln mi Empresa, Cultura E, Red de microcrdito, Capital semilla, e Investigacin, innovacin y desarrollo tecnolgico, y proyecto Fortalecimiento de Cluster. Los programas y proyectos contemplados se orientaron a un conjunto de sectores denidos a travs de un proceso de participacin y consulta que parti de los convenios de competitividad rmados (o por rmar), los estudios de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia en
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referencia a los clusters estratgicos, la Agenda de Innovacin Cientca y Tecnolgica para Antioquia, y los criterios: capacidad de respuesta tras la entrada en vigencia de Acuerdos de Libre Comercio, potencial de desarrollo en el mediano plazo a partir de la innovacin y el desarrollo tecnolgico, fortaleza institucional, existencia de propuestas de desarrollo empresarial en el mediano plazo, potencial para jalonar otras actividades y otros municipios distintos de Medelln, capacidad empresarial para generar proyectos asociativos y oportunidades para crear empresas y atraer inversin extranjera directa, entre otros. Los sectores estratgicos considerados fueron: confecciones, frutas y hortalizas procesadas, construccin de vivienda, productos forestales, salud, energa, y turismo de negocios, apoyados por tres sectores transversales: software, maquinaria y equipo, y transporte y comunicaciones. La lnea 5 Medelln, integrada con la regin y con el mundo, pretenda la articulacin de procesos econmicos, sociales, polticos y culturales para facilitar la insercin de la ciudad en el mbito internacional, as como su promocin como un lugar propicio para los negocios, la inversin, el turismo y los intercambios culturales, en el marco de una poltica de internacionalizacin. En materia de internacionalizacin de la ciudad se avanz en la estructuracin de la poltica local para retencin y atraccin de inversin. En 2005 se cre la ocina para la retencin y atraccin de inversin, promovida por la Alcalda de Medelln y la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia con el apoyo de Onudi/Pars y Copca/Barcelona. Se avanz adems en el mercadeo de ciudad con la creacin de la Fundacin Medelln Convention & Visitors Bureau cuyos socios son la Alcalda de Medelln, gremios y empresarios. Dentro de la poltica de atraccin de inversin se publicaron cuatro manuales de promocin de inversin, uno para cada cluster estratgico1, en los cuales se establecieron las oportunidades de inversin, en la regin; as mismo se public una gua de inversin que muestra las fortalezas de la ciudad para el desarrollo de negocios: Gua general de inversin en Medelln, Colombia (Alcalda de Medelln, ACI,Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2008 segunda versin.) En el marco de estas lneas estratgicas de poltica pblica y con la iniciativa privada previamente establecida, han empezado a materializarse las iniciativas cluster. Es en este contexto donde la
1 Oportunidades de inversin en el sector construccin de Medelln, Oportunidades de inversin en el sector textil, confeccin, diseo y moda de Medelln, Oportunidades de inversin en el sector salud de Medelln y Oportunidades de inversin en el sector elctrico de Medelln (Alcaldia de Medelln, Agencia de Cooperacin e Inversin de Medelln y en rea Metropolitana y Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 2008, segunda versin)
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Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia viene participando activamente en el diseo y consolidacin de un esquema de desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y que contribuya a la construccin de competitividad para la regin, apostndole a la eciencia y efectividad de las empresas para un futuro sostenible. La implementacin de la iniciativa fue posible a partir de la profundizacin y robustecimiento de los clusters, lo que motiv un proceso de maduracin y creacin de espacios para generar el conocimiento y conanza entre empresarios, instituciones y sector pblico que exige esta estrategia. Esto supuso diez aos de trabajo previo y permiti nalmente crear la primera Comunidad Cluster de Colombia en el ao 2006, con un apoyo decidido en su promocin, de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Alcalda de Medelln, y con el acompaamiento de mltiples empresarios y organizaciones. Sin el recorrido previo hubiera sido muy difcil llegar al punto en donde hoy estn. Los cinco clusters en su primera etapa son: Energa Elctrica, Textil/Confeccin, Diseo y Moda, Construccin, Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, y Servicios de Medicina y Odontologa, que en conjunto representaban a 2007 40% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total cercano a las 32.865 empresas, y una participacin de 36% de las exportaciones no tradicionales. Este propsito estratgico de largo plazo se va logrando poco a poco; para el perodo de 2005 a 2008 el nfasis se j en:
Promover la cultura para la cooperacin entre empresas. Favorecer el acceso a mercados. Facilitar el acceso a tecnologa y servicios empresariales.
Esta iniciativa est fundamentada tal como lo exige la creacin de ventajas competitivas dinmicas en la aplicacin de mesopolticas especcas y selectivas de fortalecer a los fuertes, para erigir con rapidez clusters industriales dinmicos y localizaciones industriales ecientes que ejerzan su poder de irradiacin sobre reas menos desarrolladas, con esto se busca una mayor eciencia y ecacia de las polticas territoriales y de la asignacin de recursos. De esta manera, las lneas de accin propuestas y sus correspondientes acciones se orientan a un conjunto de sistemas productivos que han sido ampliamente identicados como prioritarios por diversos estudios y cuentan con la aceptacin y respaldo desde el nivel gubernamental. El propsito estratgico del fortalecimiento de cluster en la regin es elevar la competitividad y productividad de las empresas antioqueas en los mercados globales, de tal manera que se genere
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riqueza para la regin. Se trata de consolidar la base empresarial tanto de la ciudad de Medelln como del departamento de Antioquia, y de entender su capacidad de especializacin y diferenciacin en el nuevo contexto internacional, perlndose la regin hacia la exportacin de servicios como una de las potencialidades que se derivarn de esta estrategia, que adems de brindar benecios privados a las empresas, ofrece la posibilidad de mejorar el bienestar social mediante la creacin de empleo y la generacin de ingresos. Adems, puede tener otros efectos sobre la sociedad como un cambio cultural de creencias y hbitos, y la generacin de riqueza para la regin. La iniciativa guarda coherencia con la estrategia de competitividad de la regin y permite regionalizar la poltica industrial nacional; dicha iniciativa est orientada a las actividades que mayores dinmicas econmicas y empresariales generan en el Valle de Aburr, y que adicionalmente permiten una mayor integracin de las subregiones con las dinmicas metropolitanas, hecho este que redundar en mayores oportunidades laborales para los habitantes del resto del departamento y consecuentemente en una menor migracin de stos hacia los municipios del Valle de Aburr. En el mediano plazo se deber dar una transferencia de conocimiento desde los municipios del Valle de Aburr hacia el resto del departamento, para ayudar a cerrar la brecha en los niveles de desarrollo actuales. Fue fundamental que la iniciativa contase con la gestin asociativa entre representantes pblicos y privados (un modelo de cooperacin pblico-privado), para consensuar proyectos de largo plazo y que trasciendan la esfera de un gobierno particular. En un comienzo se identicaron las entidades promotoras y lderes para impulsar la iniciativa cluster y la estructuracin de la estrategia para cada uno. A n de gerenciar estas iniciativas se nombr un director para cada uno de ellos y se han estructurado mltiples programas para integrar y potenciar estos esfuerzos y que cubren los siguientes aspectos: transferencia de conocimiento, liderazgo, desarrollo de proveedores, apoyo de la grande empresa a la Mipyme, comunidades a travs de tecnologas de la informacin, acceso a crdito, acceso a mercados nacionales e internacionales (ferias internacionales), asociatividad, programas para el incremento de la productividad y del valor agregado, comits de innovacin, centros de conciliacin especializados, mecanismos especiales de nanciacin, entre otros. La Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Alcalda de Medelln como lderes de esta iniciativa forman parte hoy del Instituto de Competitividad (The Competitiviness Institute TCI), la organizacin mundial que rene ms de 800 iniciativas cluster en el mundo en 600
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pases, cuya misin es mejorar la competitividad local de las regiones alrededor del mundo fomentando las iniciativas basadas en el desarrollo de cluster. Ello permite acceder a las principales discusiones, desarrollos, evoluciones globales y aplicaciones ms recientes en esta materia. La apuesta poltica por el modelo de apoyo empresarial permanece durante este perodo, el Plan de Desarrollo (2008-2011) en su lnea 3 Desarrollo econmico e innovacin le da continuidad a las acciones transversales para el fortalecimiento del tejido empresarial como son: promocin de la creacin y el fortalecimiento de la empresas, formacin para el trabajo y el emprendimiento, la innovacin y la productividad y el acceso al nanciamiento, orientadas a ordenamientos asociativos bajo sus diferentes caractersticas (cooperativas, circuitos productivos, encadenamientos productivos), todas ellas como parte del tejido empresarial de la ciudad representados en algunos de los clusters, lo cual permitir una mayor y mejor integracin de corregimientos y barrios con la realidad econmica del Valle de Aburr y de la regin. El nuevo Plan de Desarrollo de Medelln (2008-2011) enfatiza la estrategia cluster y destina 1% del presupuesto a innovacin; en uno de los componentes del plan de desarrollo, denominado creacin y fortalecimiento de empresas, se situ el programa Apoyo a Comunidades Cluster, el cual busca trabajar conjuntamente con la gerencia de los clusters estratgicos de la ciudad, asociaciones, instituciones educativas y gubernamentales, para cualicar el desempeo competitivo y la conectividad de las empresas, buscando mejorar su posicin para competir en mercados globales, el cual se desarrollar a partir de dos proyectos:
Acceso a mercados internacionales: promueve la participacin de empresarios locales cualicados en ferias y/o misiones internacionales, para facilitar el acceso a mercados mundiales y aumentar la capacidad exportadora de la ciudad.
Fortalecimiento cluster: apoya el desarrollo de las comunidades cluster mediante la creacin

de nuevas gerencias y consolidacin de las existentes. En el nivel departamental para el perodo 2008-2011 se guarda coherencia frente a las polticas locales de competitividad; la lnea 3 del Plan de Desarrollo est sustentada en:
La
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internacionalizacin del departamento, entendida como la adecuada integracin de la regin al contexto mundial a partir de la identicacin y denicin de sectores e iniciativas
estratgicas, as como del acompaamiento a los sistemas productivos locales para la exportacin y para afrontar la competencia externa en mercados locales, y de la articulacin pblico-privada para la internacionalizacin de Antioquia, entre otras.
Incremento de la productividad a partir de procesos sostenidos de innovacin tecnolgica y de

investigacin que permitan mayores niveles de productividad y competitividad, para avanzar en el objetivo de lograr una mejor distribucin de los benecios del desarrollo, esto a partir de la coordinacin institucional y vertical en materia de ciencia, tecnologa e innovacin, y del impulso al conocimiento en las reas estratgicas para el desarrollo competitivo, entre otras.
El apoyo a la base empresarial a partir de la asociatividad, la promocin al sector solidario y el

fortalecimiento de la cultura del emprendimiento en las subregiones del departamento, y la implementacin de programas de formacin tcnica para incrementar las competencias laborales.
Incremento de la competitividad y la productividad a partir del acceso a recursos de nanciacin y conanciacin, de inversin para el desarrollo de la infraestructura, y del impulso a la consecucin de mercados y comercializacin de productos entre otros. Para asegurar que esta estrategia de desarrollo basada en el modelo de iniciativa cluster sea exitosa en el futuro, se est fortaleciendo su articulacin a la actual poltica de ciencia y tecnologa, y de promocin de inversin extranjera en la regin, pero adems se requiere un proceso poltico estable que asegure la inuencia y continuidad del proceso en la toma de decisiones en el plano local y regional. Es de resaltar que la estrategia cluster forma parte del Plan Regional de Competitividad en su lnea Desarrollo Empresarial, que fue elaborado por la Comisin Regional de Competitividad (forma institucional bajo la cual se le dio continuidad a la Comisin Tripartita, ms la representacin del sector privado), ya que reconoce que las acciones orientadas al fortalecimiento de la base empresarial deben enfocarse en aquellas actividades productivas que generen mayores posibilidades de innovar y competir en los mercados pero que tambin ofrezcan la posibilidad de crear un tejido empresarial donde se agrupen de manera organizada empresas de diferente tamao. De esta forma se posibilita la articulacin de la poltica nacional y regional, para optimizar los instrumentos y programas nacionales, as como todas las iniciativas, polticas y recursos propios en pro de las subregiones y localidades de Antioquia.
51
52
c a p t u l o
Dinmica econmica y empresarial de los clusters estratgicos
54
2. Dinmica econmica y empresarial de los clusters estratgicos
2.1 Desempeo industrial de Antioquia en el contexto internacional

En esta seccin se analiza el nivel actual de competitividad de la industria antioquea en relacin con pases vecinos, competidores inmediatos y regiones modelo, a partir de indicadores de capacidad y estructura industrial, considerando adems el dinamismo en los mercados internacionales y la diversicacin exportadora en productos y mercados, para determinar las tendencias en la especializacin y reconversin de la estructura productiva y de esta forma establecer las polticas requeridas para el desarrollo de la regin y el papel de la iniciativa cluster como impulsora del desarrollo.
55
El anlisis agregado da una perspectiva general de la situacin competitiva de la regin, pero este anlisis es fortalecido con anlisis sectoriales para facilitar el diseo de polticas especcas. El diseo de una estrategia de competitividad basada en cluster busca priorizar aquellas industrias que presentan altos niveles de competitividad. La seleccin o priorizacin de un conjunto de clusters tiene como punto de partida la medicin de su competitividad a partir de la importancia en la estructura productiva y de la dinmica exportadora presentada por cada uno de estos en un perodo determinado. Dicha dinmica se evala a travs de los volmenes exportados, la participacin de cada cluster en las exportaciones, y el crecimiento de stas en el perodo considerado. El anlisis del sector industrial y en particular el manufacturero es importante, ya que este sector se considera uno de los principales motores para el crecimiento econmico, pues favorece el paso de actividades simples, basadas en recursos naturales y de escaso valor agregado, a actividades ms productivas, que generan ms rentas y que estn ms ligadas al desarrollo tecnolgico y la innovacin ya que posibilitan un crecimiento ms rpido de las capacidades de mayor calidad (Onudi, 2007). El anterior razonamiento constituye el centro de la estrategia cluster planteada en la regin, que busca potenciar la transicin de la manufactura a la mentefactura y a los servicios especializados; un ejemplo de la aplicacin de esta estrategia lo evidencia la ciudad de Monterrey y se representa en la siguiente ilustracin:
Ilustracin 1. Cadena de Confianza: empresarios-trabajadores-gobierno-universidades
Clusters Industrias bsicas

Sistema regional de innovacin Clusters de Mentefactura
Locomotoras Lderes Pymes Vidrio Cemento Siderurgia Bebidas
6 pilares de la economa del conocimiento
Mentefactura
Clusters de mentefactura
Gobierno innovador y Polticas pblicas
Locomotoras Lderes Pymes Tecnolgicas
Infraestructura: TLC y tecnoparques del conocimiento
Pymes Tecnolgicas
Sistema educativo
Software y T1 Nanotecnologa Biotecnologa Mecatrnica
Tecnpolis del conocimiento (Monterrey) 56
Servicios mdicos especializados Aeronutica
Cadena de Confianza: empresarios- trabajadores- gobierno- universidades

Fuente: Instituto Tecnolgico de Monterrey
Las polticas de intervencin orientadas al desarrollo industrial a travs de la creacin de ambientes competitivos se implementan con las siguientes consideraciones:
Los productos manufactureros crecen ms rpido que los productos primarios en el

comercio mundial. Entre 1981 y 2005 las exportaciones de manufacturas se incrementaron anualmente 13,94%, con lo cual superaron las tasas de crecimiento de las exportaciones de productos primarios y de las exportaciones totales (Onudi, 2007), lo que se muestra en el siguiente grco:
Grfico 1. Evolucin del comercio mundial total y por categoras, 1981-2005
16% 14% 12% 10% 8% 6% 4%

2.02% 7.41% 7.36% 9.08% 8.63% 7.48% 7.16% 13.94%
13.01%
Variacin porcentual
2% 0% Exportacin total Exportacin manufacturera 81-90 90-05 81-05

Fuente: Onudi (2007).
Exportaciones primarias
57
El sector manufacturero es propulsor del crecimiento econmico. Esta relacin qued

plasmada en una de las tres leyes de Kaldor (una presentacin analtica contempornea de las leyes de Kaldor y Verdoorn se encuentra en Anthony P. Thirlwall [2003], citado en Moncayo, 2007), que establece la existencia de una fuerte relacin de causalidad entre el crecimiento del producto manufacturero y el del PIB. Las mayores tasas de crecimiento del PIB se registran en los pases de mayor expansin del sector industrial, lo cual puede vericarse en los siguientes grcos:
Grfico 2. Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus tasa de crecimiento PIB per cpita.1995-2000 8
7
Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto per cpita
China
Norte de frica Sudeste de Asia Latinoamrica Oeste de Asia y Europa y el Caribe Pases en desarrollo Pases industrializados Mundo excepto CIS
10
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero
58
Fuente: Elaboracin propia con base en las estadsticas industriales de Onudi.
Grfico 3. Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus Tasa de crecimiento PIB 2000-2006
9 8 7 China
Crecimiento PIB
6 5 4 3 2 1 0 0 Norte de frica
Oeste de Asia y Europa
Sudeste de Asia
Pases en desarrollo
Latinoamerica y el Caribe Mundo Pases industrializados

(excepto CIS Commonwealth of Independent States)
10
12
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero

Fuente: Elaboracin Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, con base en las estadsticas industriales de Onudi.
El sector manufacturero es el mayor exponente del desarrollo tecnolgico, la innovacin y su difusin. La mayor parte de la inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D) global lo ejecutan multinacionales manufactureras, resaltando que a su vez dentro de la industria los subsectores de media y alta tecnologa han crecido mucho ms rpido que los sectores basados en recursos y de baja intensidad tecnolgica (grcos 4 y 5), adems dichos subsectores han sido menos vulnerables a la entrada de competidores que los de baja intensidad tecnolgica, y ofrecen mayores perspectivas para el aprendizaje y la innovacin (Onudi, 2007).
Grfico 4. Evolucin de la estructura tecnolgica del comercio manufacturero mundial 1981-2005
45% 40.91% 40% 35% 30% 26.59% 25% 20% 15% 13.7% 10% 1981 1985 1990 1995 2000 2005 18.84% 24.68% 21.11% 18.80% 18.58% 18.5% 16.3% 18.65% 20.5% 19.74% 17.91% 17.83% 19.55% 17.75% 25.2% 22.7% 40.21% 40.76% 41.15% 39.04% 40.01%
Basadas en recursos naturales Baja tecnologa Media tecnologa Alta tecnologa
59
Fuente: Onudi, 2007.
Grfico 5. Tasa de crecimiento anual del comercio mundial por composicin tecnolgica, 1981-2005
20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Basado en recursos naturales Baja tecnologa 81-90 Media tecnologa 90-05 81-05
Fuente: Onudi, 2007
18.15%
13.46% 11.47% 9.09% 5.88% 6.98% 6.78% 8.56%
13.76%
12.38%
7.35%
8.94%
Alta tecnologa
Tiene un efecto de empuje en otros sectores de la economa. Un sector manufacturero

competitivo estimula la eciencia en transporte, seguros y otros servicios. La tercera ley de Kaldor establece que la productividad en los sectores no manufactureros aumenta cuando la tasa de crecimiento del producto manufacturero se incrementa (citado en Moncayo, 2006). Los pases llamados industrializados en realidad responden ms a economas de servicios que a economas industriales; el fenmeno de la tercerizacin que se registra en la literatura acadmica hace referencia a la expansin de los servicios dentro de la estructura econmica, que muestra un nuevo tipo de desarrollo, es un fenmeno caracterizado por una mayor interdependencia entre stos y las actividades manufactureras, en lo que podra denominarse manufactura inteligente, donde cada vez ms la actividad industrial incrementa su contenido de conocimiento a cambio de desgaste fsico de maquinaria y recurso humano (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 1999). La tercerizacin es un fenmeno que viene presentndose de tiempo atrs, tanto en las economas avanzadas como en las de desarrollo medio y bajo. En los pases avanzados el
60
predominio de los servicios en la actividad econmica corresponde a un patrn introducido por los tericos del cambio estructural para la economa capitalista y que establece la transicin inicial de la agricultura a la industria y luego de la industria a los servicios (Fisher, 1935, Clark [1940, citado en Moncayo, 2007]), a partir de la informacin y el conocimiento. Mientras que en los pases en desarrollo la tercerizacin ha sido espuria, especcamente en Latinoamrica se registran productividades inferiores en el sector de servicios que en el conjunto de la economa, contrario a lo que ocurre en los pases desarrollados (Weller, 2004, citado en Moncayo, 2007). En las ltimas dcadas ha crecido la importancia de las actividades de servicios, no slo como fuente de empleo sino como motor de globalizacin y competitividad en un mundo en el cual se fortalece el transporte, el software, las comunicaciones, los servicios nancieros, el comercio, la energa, las asesoras profesionales y las consultoras, constituyendo la plataforma de apoyo para el desarrollo empresarial (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 1999). A su vez la tercerizacin de los pases avanzados ha conducido a una participacin creciente de los servicios en el comercio internacional (Ventura [2003] y Jaramillo [2004], citados en Moncayo, 2007).
Los productos manufactureros constituyen el grueso de la exportacin mundial, y su

proporcin est incrementando dramticamente. En el ao 2005 las exportaciones manufactureras representaban 85% de la totalidad de las exportaciones en el mundo, ganando diez puntos porcentuales desde 1980.
Grfico 6. Evolucin de la estructura del comercio mundial, 1981-2005
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1981 1985
75.4%
80.8%
83.7%
86.3%
84.8%
85.0%
85.0%
85.1%
84.6%
Productos primarios Productos manufacturados

23.4%
18.1%
14.8%
1990
12.5%
1995
13.7%
1996
14.1%
2000
13.9%
2001
13.7%
2004
14.3%
2005
Fuente: Onudi (2007).
61
El nuevo panorama internacional favorece al sector manufacturero. La internacionalizacin y fragmentacin de los procesos productivos signica que pases en desarrollo pueden participar en la economa mundial a travs de su insercin en cadenas globales de valor.
2.1.1 Anlisis de la estructura econmica regional

Al igual que en Colombia, la estructura productiva de la regin presenta una tendencia a la tercerizacin: incremento de la participacin de los sectores de servicios y declinacin de los sectores industrial y agrcola, que para el pas empez en el ltimo cuarto del siglo pasado. En la regin, en el ao 2006 los servicios participan con 48,98%, y si a esta participacin se le suma el comercio, podramos concluir que cerca de 60% de la produccin del departamento es generada en el sector terciario de la economa. Esta tendencia a la tercerizacin de la economa podra sugerir reconversin productiva, pero lo que realmente est indicando es la reduccin de la dinmica del sector agrcola y del sector industrial con participaciones de 7,83% y 30,78% respectivamente.
Grfico 7. Estructura productiva de Antioquia
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 1.59% 10.00% 0.00% 12.41% 1995 1.65% 8.56% 2000 2.40% 7.83% 2006
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Clculos: Unidad de Investigaciones Econmicas. Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
54.11%
59.72%
58.99%
Sector terciario Sector secundario Minera
31.89%
26.13%
30.78%
Sector primario
62
Grfico 8. Estructura productiva de Colombia
2000
21.04% 62.84%
Primario
9.62%
Secundario Terciario Minera
6.50%
2006
24.72% 59.63%
Primario Secundario
8.59%
Terciario Minera
7.07%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Clculos: Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
Si bien Antioquia ha avanzado en la direccin que marcan las tendencias mundiales hacia la tercerizacin de la economa, coexiste la tercerizacin espuria (de sectores de baja productividad) con la tercerizacin genuina (de sectores asociados con la modernizacin econmica, como el nanciero y de telecomunicaciones), como lo arma Weller, 2004, para Amrica Latina; en la regin siguen primando las actividades de servicios con bajo componente tecnolgico, como queda demostrado en el grco 9.
63
Grfico 9. Participacin de las actividades de servicios en el valor agregado de la economa de Antioquia, 2006
11,0% 9,0% 6.6% 5.6% 4.6% 4% 3.4% 3.2% 3.1% 2.7% 1.2% 1.1% 0.9% 0.7%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Comercio Inmobiliarios y de alquiler Otros (esparcimiento, admon. pblica, a la comunidad) A las empresas ( excepto financieras) Intermediacin financiera y conexos Enseanza Sociales y salud Transporte Energa elctrica y gas Correos y comunicaciones Hoteles y restaurantes Reparacin (automotores, artculos personales, etc.) Agua, alcantarillado y de saneamiento Domsticos
Antioquia ha sido considerada una regin industrial, pero la dinmica de este sector ha venido disminuyendo; la reduccin del crecimiento industrial se acentu en el perodo 1980-1995, en el cual se registr una tasa de crecimiento de 2,4% anual frente a la registrada en el perodo 1980-1995 que fue de 8,4% anual (Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, 1999). En la dcada de 1990 la tasa de crecimiento se situ en un nivel inferior al crecimiento de la dcada de 1980, presentando alta volatilidad e inestabilidad, aunque en los primeros aos de apertura se registr incremento del consumo y la actividad manufacturera respondi de forma muy positiva ya que creci a una tasa superior a 5% anual; en la segunda mitad de la dcada el comportamiento se invirti, con una cada del ritmo de la actividad a una tasa anual promedio de 0,54%, comportamiento que lleg a ser mnimo en la crisis econmica de 1999, perodo en el que se registr una tasa negativa de 12% (CIE, 2005). Si bien en el perodo 2000-2006 se present una notable recuperacin de la actividad industrial, el crecimiento no supera la cifra de los aos ochenta, ubicndose en 4,6%, y su dinmica es menor que la dinmica de la regin y ampliamente superada por los sectores de construccin, minera y transporte y comunicaciones.
64
El patrn de desarrollo industrial, desde el punto de vista de la asignacin de recursos y el uso de los factores productivos, no ha sufrido cambios estructurales, sigue basado en industrias tempranas, hecho que condiciona su especializacin en bienes con ventaja comparativa, aunque se muestran algunos cambios desde comienzos de los aos ochenta que podran sugerir avance en materia de modernizacin, sus dimensiones no son sucientes para constituir cambio estructural; la apertura, si bien elimin el sesgo antiexportador, continu impulsando a la especializacin de la economa por la va de las ventajas comparativas (CIE, 2005). La orientacin de la actividad industrial en Antioquia resulta similar a la de Colombia y la caracterizacin que se da al respecto es la siguiente: Colombia presenta una economa en la cual las ventajas competitivas provienen del bajo costo de los factores productivos, como la mano de obra y los recursos naturales. Las empresas producen commodities o productos relativamente simples; la tecnologa es asimilada a travs de importaciones, inversin externa e imitacin, y se observa una manufactura intensiva en mano de obra y orientada a la explotacin de recursos naturales (CTA, Ecsim, 2003). La industria regional contina especializada en los subsectores Alimentos y Bebidas, y Textil Confeccin, que en conjunto explican cerca de 50% del valor agregado manufacturero, y les sigue Productos Qumicos con una participacin cercana a 13%, lo que reeja la marcada tendencia a la especializacin productiva de la economa regional en dichas industrias. Durante el perodo 1999-2005 la estructura productiva de la industria no ha variado considerablemente, el nico cambio destacable es la disminucin del sector qumico que ha sido ganada por el sector textil confeccin (Tabla 1).
Tabla 1. Composicin de la industria manufacturera en Antioquia
Grupos Industriales CIIU Revisin 3
Productos alimenticios, bebidas y tabaco. (151 a 159) Textiles prendas de vestir, curtido y preparado de cueros, calzado. (171 a 193) Transformacin de la madera y fabricacin de los productos de madera y de corcho, muebles. Fabricacin de papel y sus productos. (201 a 209 y 361) Fabricacin de sustancia y productos qumicos, productos plsticos, caucho. (232 a 252) Otros productos minerales no metlicos. Metlicas bsicas. (271 a 289) Maquinaria y equipo. Maquinaria elctrica, equipo y material de transporte. (291 a 359) Otras industrias manufactureras. (369)
1999 24.09% 23.55% 0.66% 8.08% 18.12% 9.52% 1.78% 11.42% 2.78%
2005 27.39% 25.95% 0.81% 7.67% 12.96% 8.09% 4.32% 7.88% 4.93%
Var. Participacin %
3.30 2.40 0.15 -0.41 -5.16 -1.43 2.54 -3.54 2.15

65
Fuente: DANE Encuesta Anual Manufacturera.
Tabla 1a. Estructura tecnolgica de la industria de Antioquia

Categoras industriales segn clasicacin tecnolgica
MAT RB LT Donde MAT: Media y alta tecnologa, RB: Basados en recursos, LT: Baja tecnologa; segn clasicacin tecnolgica de la Onudi, 2003.
1999 25.20% 32.68% 25.20%
2006 20.08% 34.18% 40.72%
En lo referente a la intensidad tecnolgica de la industria de Antioquia en el perodo 1999-2006, a partir del valor agregado se observa un retroceso en lo concerniente a la disminucin de la participacin de industrias de media y alta tecnologa, a favor de las de baja tecnologa y basadas en recursos naturales, de lo que se concluye que todava permanece el viejo patrn de desarrollo de la economa regional basado en industrias tempranas. Si bien para la economa regional no se registra un cambio estructural en la industria, algunos subsectores presentan una dinmica sobresaliente en el perodo 1990-2000 comparativamente con el perodo 1977-1990 y que se consideraron para ese entonces ganadores en la apertura y con alto potencial para la constitucin de clusters o sistemas productivos locales especializados, que por su articulacin mediante enlaces con la demanda o spillovers tecnolgicos, contribuiran sustancialmente a mejorar la capacidad competitiva de la industria antioquea (CIE, 2005). Los subsectores que presentan un comportamiento destacado pertenecen en su mayora a los clusters que actualmente se promueven en la regin, y se denieron con base en:
Crecimiento a tasas superiores a las del perodo precedente y mayores que las del promedio
de la industria regional, criterio que se cumple para vidrio (362), equipo profesional y cientco (385), confecciones (322), equipo de transporte (384), metales no ferrosos (372), muebles (332), plsticos (356), alimentos (311-312), madera (323), productos metlicos (381), otros productos qumicos (352), maquinaria elctrica (383), productos de barro y loza (361), imprentas (342) y maquinaria no elctrica (382) (CIE, 2005).
Aumento de la Productividad Total Factorial que coincide con altas tasas de crecimiento de la
productividad o que son superiores a las del perodo anterior, lo que implic haber enfrentado la competencia mediante procesos de ajuste productivo y de reconversin relativamente exitosos, en esta categora se incluyen: industrias de madera, muebles de madera, papel, vidrio
66
y minerales no metlicos, cuero, imprentas y productos de barro y loza en las intensivas en trabajo no calicado, y por ltimo, plsticos, siderrgica, maquinaria elctrica, transporte y equipo profesional y cientco (CIE, 2005). Los principales subsectores dentro de las actividades predominantes de la economa regional se presentan en el grco 10.
Grfico 10. Participacin de las principales actividades manufactureras en el valor agregado de la industria de Antioquia, 2006
14,0% 11,0% 7.3% 6.8% 5.5% 5.0% 4.3% 3.9% 3.5% 3.3% 3.2% 3.2% 2.9% 2.6%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
2.1.2 Anlisis competitivo de la industria en Antioquia

Para profundizar en las causas del comportamiento de la industria antioquea, se emplearn los indicadores de rendimiento industrial de la Onudi (Lall, Albaladejo, 2003) los cuales parten de la clasicacin de las industrias segn intensidad tecnolgica manufacturas basadas en recursos naturales, manufacturas de baja tecnologa, manufacturas de media y alta tecnologa, clasicacin que permite realizar anlisis de la posicin competitiva de una regin desde sus capacidades industriales y de su desempeo en los mercados internacionales (ver anexo 1: Clasicacin CIIU revisin 2 y revisin 3 a tres dgitos segn clasicacin tecnolgica).
67
Indicadores de desempeo industrial Los indicadores de desempeo industrial buscan evaluar de una forma integral las capacidades industriales de las regiones, incluyendo los siguientes aspectos: capacidad productiva, intensidad del proceso de industrializacin, capacidad exportadora, estructura exportadora manufacturera, dinamismo exportador y diversicacin de productos y mercados (Onudi, 2007), de esta forma se hace un acercamiento a las fuentes que jalonan el cambio estructural desde la oferta y desde la demanda. En las siguientes tablas se especican los indicadores que forman parte de cada dimensin.
Tabla 2. Variables para la medicin del desempeo industrial
Dimensiones del desempeo industrial Capacidad General Tecnolgica Estructura General Tecnolgica General Impacto Tecnolgica
Donde Xp: Exportaciones, mnf: Manufacturero.
Desde la demanda Xp mnf per cpita Xp MAT per cpita % Xp mnf en Xp total % Xp MAT en Xp mnf Particip. comercio mnf mundial Particip. en el comercio mundial de MAT
VAM: Valor Agregado Manufacturero,
Desde la oferta VAM per cpita VAM MAT per cpita % VAM en PIB % VAM MAT en VAM total Particip. VAM mundial Particip. en el VAM mundial de MAT
MAT: Media y alta tecnologa,
68
Tabla 3. Indicadores de dinamismo industrial

Dimensin Dinamismo de las exportaciones manufactureras Exportaciones per cpita en los productos ms dinmicos del mundo. Participacin de las exportaciones de los productos ms dinmicos del mundo en las exportaciones totales de la regin. Participacin en el comercio mundial de los productos ms dinmicos del mundo.
Capacidad
Estructura
Impacto
Tabla 4. Indicadores de diversificacin

Dinamismo de las exportaciones manufactureras ndice de diversicacin de productos manufactureros (tiene en cuenta la estructura del comercio mundial). ndice de diversicacin de mercados (tiene en cuenta la demanda manufacturera de las regiones).
Dimensin
Productos
Mercados
Medicin de la capacidad, la estructura y el impacto industrial La competitividad industrial se puede medir a travs de los niveles y cambios en la estructura de produccin de las regiones, cambios que son lentos ya que las estructuras de produccin reejan procesos de aprendizaje lentos e incrementales resultado de dotaciones de recursos, capacidades y actividad tecnolgica, as como de la implementacin de nuevas polticas, seales de mercado, y la acumulacin de nuevas capacidades (Onudi, 2007).
69
La capacidad productiva de la industria se mide a travs del Valor Agregado Manufacturero (VAM) per cpita, indicador bsico de rendimiento industrial que toma en consideracin el tamao de la economa, el cual muestra la capacidad de agregar valor en el proceso de industrializacin. La intensidad del proceso de industrializacin se mide a travs de dos indicadores: participacin del Valor Agregado Manufacturero (VAM) en el PIB y participacin del VAM de media y alta tecnologa en el Valor Agregado Manufacturero total, cuanto ms elevada sea dicha proporcin, mayor complejidad tecnolgica tendr la estructura industrial de una regin y ms competitivo ser su desempeo industrial, ya que el desarrollo industrial consiste en pasar de una economa basada en recursos naturales y una tecnologa simple a actividades que exigen tecnologas de media y alta complejidad. En los siguientes grcos se representa la capacidad productiva y la intensidad del proceso de industrializacin de la regin en el perodo 1995-2006, su evolucin y su posicin en el contexto internacional.
Grfico 11. Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrializacin 1995-2000
40
Irlanda
Valor Agregado Manufacturero como porcentaje del PIB 2000
35 30 25 20 Colombia 15 Antioquia 10 5 0 -2 0 2 4 6
China Indonesia Rep. de Corea Brasil Filipinas Chile Espaa Mxico Costa Rica
Argentina
El tamao de la burbuja corresponde al VAM per cpita 2000

8 10 12 14 16
Tasa de crecimiento del Valor Agregado Manufacturero per cpita 1995-2000
70
Fuente: Elaboracin Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
Grfico 12. Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrializacin 2000-2006
40
Valor agregado Manufacturero como % del VAM
35 30 25 20
Espaa 15 Argentina Chile Antioquia Colombia
El tamao de la burbuja corresponde al VAM per cpita 2000
Irlanda Indonesia Costa Brasil Rica
China Repblica de Corea
Filipinas
10 5 0 -2
Mxico
10
12
Tasa de crecimiento del VAM 2000 - 2006

Fuente: Elaboracin Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
En el grco 11 se observa que Antioquia para el perodo 1995-2000 es la regin ms rezagada en lo concerniente a crecimiento industrial y a PIB manufacturero per cpita, y en lo referente a participacin en el PIB se encuentra en niveles similares a Argentina y Chile. Irlanda muestra un desempeo destacado en todos los indicadores en el perodo 1995-2000, y China se encuentra por la senda de la expansin industrial presentando altas tasas de crecimiento industriales y una alta participacin del valor agregado manufacturero en el PIB, pero con reducido valor agregado manufacturero per cpita. De los pases latinoamericanos, Costa Rica es el pas que exhibe el mejor desempeo, pero maniesta mucho potencial de expansin en lo referente al valor agregado manufacturero per cpita. Chile, Argentina, Colombia y Brasil registran un similar desempeo para el perodo 1995-2000, muy bajas tasas de crecimiento industrial y una moderada participacin del valor agregado manufacturero en el PIB (entre 15% y 20%).
71
Para el perodo 2000-2006 Colombia y Antioquia slo maniestan avances en el ritmo de expansin industrial pero su desempeo en los otros indicadores contina siendo muy deciente; este indicador reeja la reconversin productiva que se ha presentado recientemente en los pases asiticos, y cmo Costa Rica es el pas latinoamericano que ms ha avanzado en la reconversin industrial, mientras que Colombia muestra uno de los ltimos niveles en el entorno latinoamericano. Contrasta la prdida de dinamismo en el crecimiento industrial de Irlanda; China, al mantener el ritmo de expansin exhibido en el perodo 1995-2000, es la regin de mayor crecimiento industrial y presenta adems avance considerable en lo referente al peso del sector en la industria en el PIB; de los pases latinoamericanos se debe resaltar que Brasil, Costa Rica y Chile avanzan en el crecimiento industrial pero se mantienen en niveles muy similares de participacin de la industria en el PIB y de valor agregado manufacturero per cpita del perodo 1995-2000; es de destacar el caso de Mxico, que si bien registra en este perodo un menor ritmo de crecimiento industrial, muestra un notable avance en lo referente al PIB per cpita manufacturero. El indicador participacin en el Valor Agregado Manufacturero total de la regin muestra el impacto productivo que tiene un pas especco en la dinmica industrial de la regin. A continuacin se presenta el impacto de diferentes pases en el Valor Agregado Manufacturero de sus regiones.
Grfico 13. Participacin en el VAM de la regin (Latinoamrica)
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0 Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Mxico Per Antioquia
1995
72
2000
2006
Fuente: Elaboracin Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
Las regiones de mayor impacto en el valor agregado manufacturero de Latinoamrica son Brasil y Mxico, mientras que Colombia y Antioquia presentan un tmido impacto en el sector industrial de la regin (grco 13).
Grfico 14. Participacin en el VAM de pases industrializados
40 30 Participacin % 20 10 9 0 Estados Unidos 4.69 Reino Unido Alemania 0,7 Irlanda 2.29 Espaa 35.67
Los pases de industrializacin reciente como Irlanda no tienen todava un impacto considerable en el Valor agregado manufacturero de los pases industrializados, el liderazgo lo sigue conservando Estados Unidos. En el grco 15 se observa la creciente participacin que ha venido adquiriendo China en el valor agregado manufacturero en el perodo 1995-2006, fundamentada en su alto ritmo de expansin industrial.
Grfico 15. Participacin de China en el VAM por regiones
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Sudeste de Asia Pases en desarrollo Mundo
50.9 44.18 39.67 35.71 28.03 23.6
1995
2000
2006
10.62 5.12 6.66
73
Participacin del VAM (Valor Agregado Manufacturero) de media y alta tecnologa en el Valor Agregado Manufacturero total: Este indicador muestra la complejidad tecnolgica del sector manufacturero ya que las actividades industriales sosticadas tecnolgicamente son bastante deseables para la competitividad no slo muestran madurez industrial sino que adems son altamente dinmicas y presentan muchas externalidades para el resto de la economa (Onudi, 2007). En el siguiente grco podemos concluir que la expansin de la economa china est fundamentada en un slido proceso de reconversin industrial, y con la Repblica de Corea son lderes en este indicador. En Latinoamrica las regiones de mejor desempeo son Mxico y Brasil, sus participaciones casi duplican las de Colombia y son cuatro o cinco veces la de Antioquia.
Grfico 16. Participacin del VAM (valor agregado manufacturero) de media y alta tecnologa en el Valor Agregado Manufacturero total
70 67 60
Participacin % VAM MAT en VAM
64.8
50 40 30 20 10 0
Co sta Ric a Br as il Ar ge nti na
48.9 42.7 28.4 29.6 25 36 29.7 32.7 38
48.7
8.66
Es pa a
Ch ina
Ch ile
Ind on es ia
Co lom bia
Re de pb Co lica rea
74
An tio qu ia
M xic o
Irla nd a
Fil ipi na s
Medicin de la capacidad, la estructura y el impacto de la regin en el comercio manufacturero La competitividad industrial tambin se debe medir a travs de los niveles y cambios en las estructuras de exportacin de las regiones; este anlisis es complementario al anlisis de la estructura productiva, porque para el caso de pases que implementaron la estrategia de sustitucin de importaciones, la estructura del Valor Agregado Manufacturero tiende a ser ms compleja que la de exportaciones, ya que esta muestra la exposicin de las estructuras en mercados exteriores (Onudi, 2007). En el siguiente grco observamos un comparativo internacional para la regin en lo referente a la estructura exportadora manufacturera, a partir de la participacin de las exportaciones de productos manufactureros en las exportaciones totales y de la participacin de las exportaciones de productos manufactureros de media y alta tecnologa en las exportaciones manufactureras, as como de la capacidad exportadora industrial tomando como referencia las exportaciones manufactureras per cpita, estas ltimas consideradas el indicador bsico de competitividad comercial industrial, que muestra la capacidad de los pases de abastecer mercados internacionales.
Grfico 17. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 1995
Participacin % de exportaciones manufactura en exportaciones totales.
1.2 1 0.8
Malasia China Espaa Brasil Mxico
Argentina
0.6
Chile
0.4
Antioquia
Colombia
Filipinas
Per
0.2 0 -0.2 0 0.2
El tamao burbuja: exportaciones per cpita de media y alta tecnologa
Costa Rica
0.4
0.6
0.8
Participacin porcentual exportaciones de media y alta tecnologa en exportaciones de manufactura.
Fuente: Elaboracin Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
75
La estructura exportadora industrial de Colombia presenta similitud con la de Costa Rica en el ao 1995, pero es superada considerablemente en explotacin de capacidad por este pas, si bien Antioquia se encuentra cercana al perl exportador industrial de Costa Rica, este pas lo supera en calidad de la exportacin con mayor porcentaje de exportaciones de bienes de media y alta tecnologa. El mayor rezago en los pases analizados en lo concerniente a estructura exportadora lo presenta Per. Los pases que poseen la estructura exportadora con mayor orientacin hacia productos manufactureros y a su vez hacia productos de media y alta tecnologa son Malasia y Espaa, estos pases poseen a su vez la mayor capacidad exportadora de bienes de media y alta tecnologa, se resalta el caso de Mxico, pas latinoamericano que se encuentra en el nivel de los lderes, pero con una capacidad exportadora menor; el segundo pas latinoamericano que se destaca por el perfeccionamiento de su estructura exportadora es Brasil, el desarrollo de su estructura exportadora industrial resulta similar al de China y Filipinas, si bien China presenta una mayor orientacin a la exportacin de manufacturas, Brasil lo supera con una mayor orientacin hacia la exportacin de manufacturas de media y alta tecnologa, porcentaje que a su vez es superado por Filipinas.
Participacin % de exportacines manufactura en exportaciones totales
1.2 1
Filipinas China Espaa Mxico Malasia Costa Rica

El tamao de la burbuja corresponde a las exportaciones per cpita de media y alta tecnologa
0.8
Antioquia
0.6 0.4
Brasil
Argentina Chile Per Colombia
0.2 0 0 20% 40% 60% 80% 100%
Participacin exportaciones media y alta tecnologa en exportaciones de manufactura
76
En el ao 2000, comparativamente con el ao 1995, si bien Antioquia muestra un avance signicativo en profundizacin de su estructura exportadora, quedando en un nivel superior al de Colombia, este desempeo no es equiparable a la evolucin en capacidad ya que la regin sigue mantenindose en un nivel limitado comparativamente con los pases lderes. Colombia, Chile y Per conservan para este perodo sus patrones de orientacin exportadora; es de resaltar el caso de Chile, cuya estrategia de crecimiento no se mostraba hasta este perodo fundamentada en la reorientacin exportadora hacia la industria. Se resalta el notable avance de Filipinas tanto en capacidad como en profundizacin de la estructura exportadora industrial, convirtindose en pas lder; Mxico se mantiene como el pas latinoamericano con la estructura exportadora ms especializada de la regin, y Costa Rica presenta un notable avance tanto en profundizacin de su estructura exportadora como de su capacidad.
Participacin % de exportacines manufactureras en exportaciones totales.
1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
China Antioquia Argentina Per Chile Espaa Brasil Costa Rica Colombia
Filipinas Mxico Malasia
El tamao de la burbuja corresponde a las exportaciones per cpita de media y alta tecnologa
Participacin % de exportacines media y alta tecnologa en exportaciones de manufactura
Para el perodo 2006, comparativamente con el ao 2000, se resalta el gran avance de China en capacidad y orientacin de las exportaciones hacia bienes de media y alta tecnologa. Para los otros pases no se registran cambios signicativos; en el caso de Antioquia la regin pierde un poco la dinmica ganada en lo referente a la orientacin exportadora hacia bienes manufactureros de media y alta tecnologa, pero gana un poco en capacidad, aunque no de forma signicativa.
77
Indicadores de dinamismo exportador manufacturero La exibilidad para ajustar la estructura exportadora a los cambios de la demanda global se considera otra importante dimensin de la competitividad industrial de los pases, esto es relevante sobre todo en aquellos productos altamente dinmicos en el comercio mundial. Para el presente anlisis se toman en consideracin los veinte productos ms dinmicos (con mayores tasas de crecimiento compuesto anual) en el comercio mundial de manufacturas, que se especican en la siguiente tabla.
Tabla 5. Productos manufactureros ms dinmicos en el comercio mundial 2
Crecimiento compuesto anual 2000 - 2006
29.43% 21.25% 19.55% 18.01% 17.99% 15.38% 14.55% 14.03% 13.95% 13.64% 13.29% 13.26% 13.08% 12.95% 12.66% 12.53% 12.52% 12.29% 12.24% 12.09%
CIIU Rev. 2
3530 4101 3522 3720 3710 3813 3852 3842 3118 3115 3212 3841 3540 3513 3822 3117 3121 3523 3511 3119
Nombre del producto

Reneras de petrleo Generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica Fabricacin de drogas y medicamentos Fundicin de metales no ferrosos Fabricacin de productos primarios de hierro y acero Fabricacin de productos estructurales de metal Fabricacin de instrumentos de ptica y equipo fotogrco Fabricacin de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvas Fbricas y reneras de azcar Elaboracin de aceites y grasas de origen vegetal y animal Fabricacin de artculos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir Construccin y reparacin de buques Fabricacin de productos de la renacin del petrleo y de carbn Fabricacin de plsticos en formas primarias, de caucho sinttico y de bras Fabricacin de maquinaria y equipo agrcola Elaboracin de productos de panadera Elaboracin de frutas, legumbres y hortalizas en conserva, y enlatados Fabricacin de jabones y preparados para limpiar, perfumes, cosmticos Fabricacin de sustancias qumicas bsicas, excepto abonos Elaboracin de cacao y chocolate y de productos de contera
2 Los productos 4101, 3720, 3813, 3212, forman parte de algunos de los clusters que se estn promoviendo en la regin.
78
A partir de las exportaciones mundiales de estos productos se calculan los siguientes indicadores, para concluir el grado de adaptacin de la estructura exportadora de la regin a las tendencias actuales de demanda industrial:
Capacidad: exportaciones per cpita en los 20 productos manufactureros ms dinmicos Impacto:

del mundo; participacin en el comercio mundial en los 20 productos manufactureros ms dinmicos, y Estructura: participacin de las exportaciones de los 20 productos ms dinmicos del mundo en las exportaciones manufactureras del pas.
Grfico 20. Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2000
1.2
Participacin de las exportaciones de los productos ms dinmicos en las exportaciones manufactureras.
1 0.8 0.6 0.4

Brasil Indonesia 0.2 Costa Rica Antioquia Mxico Malasia 0 Colombia 0 -0.005 0.005 0.01 0.015 -0.2 Chile Argentina
Irlanda Espaa
Corea
China
-0.01
0.02
0.025
0.03
0.035
Participacin en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros ms dinmicos
El desempeo de la regin antioquea y de Colombia es muy limitado en los tres indicadores de dinamismo exportador manufacturero en el ao 2000. En el grco 20 se resaltan regiones con perles destacados como China, que aunque con una capacidad todava subutilizada, esto a partir de las exportaciones per cpita que son muy reducidas, es el segundo pas de mayor
79
impacto en el comercio mundial de los ms dinmicos, reejando el tamao de su economa y las amplias oportunidades que tiene frente a la especializacin en los productos de mayor crecimiento, porque todava cuentan con una reducida participacin en las exportaciones manufactureras; si bien Irlanda posee un impacto menor en el comercio mundial de mayor crecimiento, se trata del pas con mayor desarrollo de capacidad; se destaca entre los latinoamericanos Brasil, por ser el de mayor impacto en el comercio mundial de los ms dinmicos, y Chile y Argentina por tener estructuras exportadoras muy adaptadas a la demanda internacional.
Grfico 21. Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2006
Participacin de las exportaciones de los productos ms dinmicos en las exportaciones manufactureras.
1.2 1 0.8 0.6 Brasil 0.4 Indonesia 0.2 Costa Rica Antioquia Mxico 0 Colombia -0.2 0 Malasia Argentina Irlanda Chile
Espaa
Corea China
-0.02
0.02
0.04
0.06
0.08
Participacin en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros ms dinmicos
Para el ao 2006, la regin de Antioquia y Colombia no presentan adelantos en los indicadores analizados. Se observa un notable avance de China en lo concerniente a su impacto en el comercio mundial, mientras que en capacidad y estructura permanece muy rezagada. Para el caso de la Repblica de Corea, Espaa y Chile se destaca un avance importante en capacidad. Indicador de Diversicacin de productos y mercados Una mayor diversicacin de productos y mercados para las exportaciones permite reducir la vulnerabilidad comercial ante cambios de la demanda y choques de precios y por lo tanto sostener
80
el proceso de competitividad. Cuando las regiones exportan una gama variada de manufacturas a diferentes destinos, muestran su capacidad para abrir nuevos mercados y ser competitivos con mltiples productos; la diversicacin favorece la adquisicin de nuevas tecnologas para el mejoramiento de las lneas de productos, lo que conduce a una mejora signicativa de las habilidades humanas y de las instituciones que las desarrollan (Onudi, 2007). Se consideran los siguientes indicadores para el anlisis: ndice de diversicacin de productos (DIP) de la UNCTAD, con dos diferencias, slo incluye los productos manufactureros y slo considera los productos manufactureros que representan 0,5% o ms de las exportaciones manufactureras del pas en el ao 2006. La frmula es la siguiente: DIPp=(Suma {Hpx-Hi})/2 Donde p es el pas, Hpx es el porcentaje de las exportaciones de un producto especco del pas p en el total de las exportaciones manufactureras del pas x, Hi es la participacin del producto especco en el total de las importaciones manufactureras mundiales.
ndice de diversicacin de mercados (DIM): se obtiene con la misma lgica del ndice de
diversicacin de productos, muestra para cada pas la dependencia de mercados para productos manufactureros en relacin con la importancia de esos mercados en las importaciones mundiales de productos manufactureros, para este ejercicio se consideran los principales mercados: Estados Unidos, Unin Europea, Latinoamrica (pases de ingresos medios y bajos), Asia del Este (pases de ingresos medios y bajos), cuyas participaciones como demandantes de manufacturas industriales en el ao 2006 pueden observarse en la siguiente tabla:
Tabla 6. Comercio mundial de manufacturas por principales mercados
Mercados Unin Europea LDCEAP: Pases de ingreso bajo y medio del Este de Asia y Pacco. Estados Unidos LDCEAP: Pases de ingresos bajos y medios de Amrica Latina y el Caribe. Resto del mundo Distribucin de las importaciones mundiales de manufacturas 39.87% 8.63% 14.83% 4.86% 31.82%
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El indicador de diversicacin de mercados se calcula a partir de la siguiente frmula: DIM p= Suma {Hpx-Hi}/2 Donde DIM es el ndice de diversicacin para el pas p, Hpx es el porcentaje de las exportaciones manufactureras del pas en cada mercado, sobre las exportaciones manufactureras del pas al mundo, Hi es el porcentaje de importacin de productos manufactureros de cada regin en las importaciones mundiales de manufacturas i. El siguiente grco se construy a partir de los ndices de diversicacin de mercados y productos estandarizados para los pases analizados, donde 1 representa mayor diversicacin y 0 mayor concentracin; y donde los cuadrantes se obtienen a partir de las medias aritmticas de cada uno de los ndices para la totalidad de los pases comparados.
Grfico 22. Matriz de vulnerabilidad de productos y mercados, 2006
1.2 1
ndice diversificacin de mercados
Chile
I
Espaa Filipinas Irlanda Malasia Argentina Costa Rica
II
China Corea Brasil
0.8 0.6 0.4
Per
IV
0.2 0 0 0.2 0.4
Colombia
Antioquia Indonesia
III
Mxico
0.6
0.8
1.2
ndice diversificacin de productos

Los cuadrantes representan los siguientes perles, cuadrante I: baja vulnerabilidad en mercados y alta vulnerabilidad en productos; cuadrante II: baja vulnerabilidad en productos y mercados; cuadrante III: baja vulnerabilidad en productos y alta en mercados, y cuadrante IV: alta vulnerabilidad en productos y mercados.
82
Colombia no sale bien librada del anlisis ya que se podra categorizar como de alta vulnerabilidad en productos y mercados; la situacin para Antioquia es un poco mejor en lo referente a una menor concentracin de productos y mercados, pero situndose muy lejos de los pases de mejor desempeo. Se destacan para el perodo de anlisis China, Brasil y Repblica de Corea por su nivel de adaptabilidad en productos y mercados, con un nivel similar de diversicacin de mercados pero con menor diversicacin de productos se encuentran Filipinas, Malasia e Irlanda. Se resalta de los pases de la regin el caso de Chile, con una estructura exportadora muy diversicada en mercados pero en extremo vulnerable en productos, el caso contrario se presenta para Mxico. El deciente desempeo competitivo de la regin en materia industrial que se revela en el apartado anterior, sugiere la importancia de la estrategia de especializacin y jalonamiento que se materializa en la iniciativa cluster.
2.2 Los clusters en la economa regional

Los cinco clusters Energa Elctrica; Construccin; Textil/Confeccin, Diseo y Moda; Servicios de Medicina y Odontologa; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, en conjunto con los sectores transversales a dichas actividades nanciero, transporte y comunicaciones representan 85% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total de 37.616 empresas, una participacin de 36% de las exportaciones totales, aproximadamente 35% del PIB regional y 40% del empleo del rea Metropolitana.
83
Tabla 7. Indicadores Comunidad Cluster. 2007

Participacin en Participacin exportaciones en el PIB totales Antioquia 2% 24% 9% NA 1% 36% 4.50% 4.49% 7.10% 1.59% 5.58% 23.26%
Clusters Energa Textil/Confeccin, Diseo y Moda Construccin Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones Servicios de Medicina y Odontologa Subtotal Sectores transversales Banca de inversin Transporte y comunicacin Total
No. empresas 1.387 11.966 9.273 6.963 3.277 32.866
Activos Participacin Exportaciones (USD mill) total activos (USD mill) 16.006 2.765 7.592 609 2.064 29.036 22% 4% 10% 2% 3% 40% 87 966 339 NA 36 1,428
1.954 2.796 37.616
31.707 1.627 62.370
43% 2% 85%
NA NA
NA NA
5.48% 6.43% 35.17%
Fuente: DANE; Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
2.2.1 Cluster Energa Elctrica

En el ao 2005 las exportaciones de electricidad en el mundo fueron de 613.000 millones de kilovatios/hora, lo cual constituy un incremento de 54% en relacin con lo registrado en 1995 (399.000 millones de kW/h). El principal exportador es el continente europeo, con 60% del total exportado, en tanto que Centro y Suramrica representaron 8,3%. En relacin con la energa hidroelctrica, en 2006 la capacidad de generacin neta en el mundo era de 2.997 millones de kW/hora, de los cuales 21% correspondi a Centro y Suramrica. En los ltimos diez aos dicha capacidad se ha expandido en 20%3.
84
3 Datos obtenidos en http://eia.doe.gov/iea/elec.html
En Antioquia, uno de los sectores de mayor tradicin y representatividad en el nivel nacional ha sido el sector elctrico. Del PIB correspondiente a electricidad y gas que se genera en Colombia, 24% corresponde al departamento. En la economa regional dicho sector representa 4,5% del PIB.
Grfico 23. PIB de electricidad y gas de ciudad, segn departamentos
5% 10% 5% 24%
Antioquia Bogot Atlntico
12%
Valle Boyac Cundinamarca

23%
Resto departamentos
21%
En los ltimos cinco aos la dinmica de esta actividad en la regin ha sido explicada en buena medida por las exportaciones de energa elctrica, las cuales pasaron de USD1,3 millones en 2001 a USD157,3 millones en 2005, y USD58 millones en 2007.
Grfico 24. Exportaciones Cluster Energa Elctrica
200 150
Mill USD
100 50 0 2001 2002 2003 Energa elctrica 2004 2005 2006 2007 Equipos y dispositivos elctricos 85
Fuente: DANE. Clculos: Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
Grfico 25. Cluster Energa Elctrica: principales productos exportados

14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000
USD
Aisladores elctricos de cualquier materia. Transformadores elctricos, convertidores elctricos estticos y bobinas de reactancia. Aparatos para corte, seccionamiento, proteccin, derivacin, empalme o conexin de circuitos elctricos. Aparatos de alumbrado y sus partes, no expresados ni comprendidos en otra parte.
6,000,000 4,000,000 2,000,000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Alrededor de la dinmica presentada por las grandes empresas en el tema de energa, se encuentra un tejido empresarial en crecimiento y consolidacin dedicado a la fabricacin de equipos y materiales elctricos. La regin representa 8% de la produccin nacional de esta industria y ms de 8% de sus exportaciones. Predomina la produccin de motores, generadores y transformadores elctricos, aparatos de distribucin y control de la energa elctrica, y otros equipos elctricos, que en conjunto representan 92% de la produccin local. En la actualidad los cables areos de potencia y los equipos de patio y control de subestaciones de alta tensin, as como las estructuras de lneas de transmisin y subestaciones, son los grandes tems de inversin que requiere el sector de energa y la industria de dispositivos y equipos elctricos. A esto se le unen las oportunidades creadas en materia de servicios tecnolgicos y de ingeniera: el desarrollo de proyectos de infraestructura en generacin, transmisin y distribucin de electricidad, ha permitido la acumulacin de un gran conocimiento y capacidad tecnolgica para la prestacin de servicios de ingeniera elctrica, oferta que necesita ser fortalecida para el desarrollo de proyectos diversos en todo el mundo.
86
El buen desempeo del sector elctrico, y las dinmicas empresariales que se han generado en la industria de equipos y dispositivos elctricos, lo consolidan hoy como un cluster estratgico para la regin, constituido por cerca de 1.380 empresas y con activos totales superiores a los USD16.000 millones.
Grfico 26. Composicin empresarial del Cluster Energa Elctrica segn tamao
Mediana Grande 1,3 % 4,2 % Pequea 15,6 %
Micro 78,9 %
Fuente: Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
2.2.2 Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda

En 2007 las exportaciones de textiles en el mundo ascendieron a USD 238.000 millones, y registraron un incremento de 9%; en el perodo 2000-2007 dichas exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 6%. Los principales destinos de las exportaciones de textiles en el mundo son los pases de la Unin Europea, Estados Unidos, China y Hong Kong. Por otro lado, las exportaciones mundiales de confecciones en 2007 fueron de USD 345.300 millones, con un aumento de 12% en relacin con 2006. En los ltimos siete aos dichas exportaciones crecieron a una tasa de 8% anual, y los principales destinos fueron la Unin Europea, Estados Unidos, Japn y Hong Kong. Medelln es ampliamente reconocida tanto en Colombia como en buena parte del mundo por su liderazgo en las actividades textil y confeccin, sustentada en el diseo, la moda y la calidad de sus productos lo que ha hecho de ella una excelente opcin para el desarrollo de los negocios.
87
En la economa regional la actividad confeccionista constituye uno de los principales renglones tanto por volmenes producidos y exportados, como por la dinmica desencadenada en la ltima dcada en materia de creacin de empresas y generacin de empleo: las actividades de textil y confeccin representan 25% del PIB industrial y 43% del empleo generado en dicha actividad econmica. La actividad ha mostrado una dinmica sobresaliente en la economa del pas: 53% de la produccin de textiles y confecciones se genera en la regin y a su vez 89% del PIB de la actividad en la regin es generado en Medelln y su rea Metropolitana.
Grfico 27. PIB del sector textil/confeccin segn departamentos
33%
Antioquia Bogot
53%
Atlntico Valle Risaralda Resto departamentos

6% 4% 2% 2%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Clculos: Unidad de Investigaciones Econmicas Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
Se estima que el tejido empresarial que se ubica en el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, est constituido por 11.960 empresas, con activos totales por cerca de USD2.765 millones.
88
Grfico 28. Composicin empresarial del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda segn tamao, 2007
Pequea 7,2%
Mediana 1,9% Grande 0,5%
Micro 90,4%
Para 2007 las exportaciones del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda ascendieron a USD966 millones, con lo cual se mantuvo la dinmica de crecimiento iniciada en 2002, ao desde el cual estas han crecido a una tasa promedio anual de 18%.
Grfico 29. Exportaciones Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda
1,000
800
USD millones
600
400
200
0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
89
En las exportaciones de este cluster se destaca la dinmica exportadora de la actividad confeccionista, la cual se evidencia en la alta tasa de crecimiento de las exportaciones que fue de 17% anual entre 2002 y 2007, y que est explicada fundamentalmente por el posicionamiento de las prendas de vestir casuales y la ropa interior en los distintos mercados, a partir de diseos novedosos, incorporacin tecnolgica e innovacin.
Grfico 30. Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda: principales productos exportados
T-shirts y camisetas interiores, de punto.

120 100
Sostenes (corpios), fajas, corss, tirantes (tiradores). Trajes sastre, conjuntos, chaquetas, vestidos, faldas, faldas-pantaln, pantalones largos, y shorts, para mujeres o nias. Combinaciones, enaguas, bragas, camisones, pijamas, batas, de punto, para mujeres o nias. Tejidos de algodn con un contenido de algodn superior o igual a 85% en peso, de gramaje superior a 200 g/m2.
USD millones
80 40 20 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
La regin es lder nacional en las exportaciones de confecciones, con una participacin de 50% en el total exportado.
90
2.2.3 Cluster Construccin

Las exportaciones de servicios de construccin en el mundo en 2006 aumentaron 11% respecto a 2005, y registraron un valor de USD60.000 millones; en el perodo 2000-2006 presentaron un crecimiento promedio anual de 11%. Los principales destinos de estas exportaciones fueron Unin Europea, Japn y Rusia. Medelln se ha hecho merecedora de un importante reconocimiento en el mundo en el sector de la construccin. En la regin estn asentadas importantes rmas productoras de insumos que han avanzado en los procesos de internacionalizacin a partir de altos niveles de calidad e innovacin de sus productos, as como destacadas rmas de ingeniera dedicadas a la consultora y dems servicios con gran trayectoria nacional y una amplia proyeccin internacional, pues gozan de gran reconocimiento en Latinoamrica por proyectos ejecutados en pases de la Comunidad Andina, Centroamrica y el Caribe, en los que se han distinguido por la alta calidad de sus servicios. Antioquia representa aproximadamente 20% del total del PIB de la construccin generado en el pas.
Grfico 31. PIB sector construccin segn departamento
8% 7% 20% 3% 3% 3%
Bogot D.C. Antioquia Valle Santander Cundinamarca Crdoba Risaralda
26% 30%
Resto departamentos
91
En el mbito regional el sector de la construccin participa con 7,21% del PIB, y present una tasa de crecimiento superior a 10% en el perodo 2000 - 2006. Del PIB de construccin, cerca de 59% corresponde a la construccin de edicaciones y el restante 41% a obras civiles. La actividad constructora es adems un importante generador de empleo en Medelln y su rea metropolitana: representa 6% del total, lo que signica cerca de 80.000 empleos. Las exportaciones de la industria de insumos para la construccin han crecido a una tasa de 15% compuesto anual desde el ao 2001 y para el ao 2007 alcanzaron un valor de USD339 millones.
Grfico 32. Balanza Comercial Cluster Construccin
350 300 250

USD millones
200 150 100 50 0 2001 2002 2003 Exportaciones 2004 2005 Importaciones 2006 2007
El crecimiento de las exportaciones en 2006 y 2007 fue de 30% y 11% respectivamente, impulsado principalmente por los productos cermicos y las manufacturas plsticas (tubos y accesorios).
92
Grfico 33. Cluster Construccin: principales productos exportados

70 60 50
Productos cermicos Materias plsticas y sus manufacturas Aluminio y sus manufacturas
USD millones
40
Vidrio y sus manufacturas

30 20 10 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Pinturas y barnices Manufacturas de fundicin, de hierro y acero
Con una base empresarial superior a las 9.270 empresas que registran activos por USD7.590 millones, el Cluster Construccin es uno de los ms dinmicos en la regin, dinmica que se explica por la activa promocin desde los entes gubernamentales y desde las agremiaciones privadas, as como por la positiva interaccin empresarial existente en la actividad.
Mediana 4.2% Grande 1.1%
Grfico 34. Composicin empresarial Cluster Construccin, segn tamaos
Pequea 14.5%
Micro 80.2%
93
2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones

Se estima que en 2007 el arribo de turistas internacionales aument 6%, al alcanzar cerca de 900 millones de llegadas, lo que signica aproximadamente 52 millones de llegadas ms que en 2006. El turismo mundial goz en 2007 del cuarto ao consecutivo de crecimiento, por encima de la media prevista a largo plazo (4,1%), con un ndice de crecimiento superior a los registrados en 2005 y 2006 (5,5%)4. El crecimiento econmico y turstico ha sido propulsado en gran parte por los mercados emergentes y los pases en desarrollo, como muestran los datos de 2007. Mientras que los pases desarrollados ms maduros registraron un ndice de crecimiento de 5,1%, los mercados emergentes y los pases en desarrollo crecieron a un ritmo de 7,7%, lo cual ratica el mensaje central de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT) en cuanto al potencial del turismo para el mundo en desarrollo5. Medelln es el tercer destino turstico de Colombia para los visitantes extranjeros. Entre los aos 2006 y 2007 el nmero de extranjeros que tuvieron como destino nal la ciudad de Medelln creci 18%, al pasar de 56.574 a 66.628 visitantes. En el perodo 2004-2007 el crecimiento agregado del total de los visitantes del exterior fue de 71%6. Los siguientes son otros indicadores que dan cuenta de la dinmica de Medelln como el destino ideal para congresos, ferias, y eventos de carcter local, nacional e internacional7:
En 2007 se realizaron en la ciudad de Medelln 7.242 eventos, ferias y congresos, frente a

4.679 en 2006.
Del total de los eventos registrados en 2007, Medelln fue sede de 121 ferias, congresos y
eventos de carcter internacional, frente a 39 efectuados en 2006.
Durante los ltimos tres aos se han creado nuevas ferias y se han fortalecido las existentes:
Feria Internacional del Sector Elctrico (FISE), Bolsa Turstica de las Amricas (BTA), Feria
4 Organizacin Mundial del Turismo. Barmetro OMT del turismo mundial, vol. 6, N 1, enero de 2008, 5 p. Disponible en http://www. visitingevolution.com/blog/estadisticas-de-turismo-a-nivel-mundial-organizacion-mundial-del-turismo/ 5 dem. 6 Clculos realizados a partir de la informacin consolidada en el Informe 004 del Sistema de Indicadores Tursticos SITUR. Disponible en http://www.situr.gov.co/html/boletin_gen_004.pdf
94
7 dem.
de la Construccin (Expocamacol), Feria Internacional de la Moda (Colombiamoda), Feria Internacional Textil (Colombiatex) y Feria Internacional de la Salud (Medemed). Todas ellas hacen alusin a los clusters que han sido identicados como estratgicos. La tasa de ocupacin hotelera en Medelln se ha incrementado signicativamente, de 49,1% en 2004 pas a 56,17% en 2007. La Hotelera y Restaurantes representa 1,6% del PIB total de Antioquia y en el mbito nacional la regin participa con 11,6% en esta actividad (DANE. Cuentas Departamentales 2005, base 1994). Las cifras agregadas muestran la dinmica presentada en los ltimos aos: entre 2004 y 2005, en el Valle de Aburr el valor agregado en los servicios de alojamiento registr un incremento de 52% y de 111% para los servicios de restaurante (o expendio de alimentos preparados en el mismo sitio de venta)8. Este cluster est compuesto por 6.963 empresas, con activos totales por USD609 millones. Las empresas en su mayor parte estn clasicadas como micros con un porcentaje de 95,4. Las grandes y medianas en conjunto slo alcanzan un porcentaje de 0,8.
Grfico 35. Composicin empresarial Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, segn tamaos
Mediana 0.42% Grande 0.13%
Pequea 2.51%
Micro 96.94%
Fuente: Unidad de Investigaciones Econmicas, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia. 8 DANE. Encuesta Anual de Servicios 2005.
95
2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontoga

Medelln es reconocida por ser sede de algunas de las ms destacadas instituciones de prestacin de servicios de salud en Colombia y Latinoamrica, pionera mundial en trasplantes de mediana y alta complejidad, sede de destacados grupos de investigacin y desarrollo en salud reconocidos internacionalmente, amplia disponibilidad de talento humano de altos estndares de formacin acadmica e investigativa y centro de atencin de pacientes internacionales. En la encuesta de la revista Amrica Economa de mayo de 2007, sobre la calidad de vida en las principales ciudades de Amrica Latina, Medelln obtuvo el primer lugar entre 40 ciudades evaluadas al preguntar acerca de la calidad de los servicios de las clnicas privadas de la ciudad. El sector de la salud en Medelln se ha desarrollado durante un largo perodo de tiempo, primero, alrededor de sus facultades de medicina, enfermera, odontologa y salud pblica; luego bajo el impulso de los diferentes programas tanto de investigacin y desarrollo como de los exitosos grupos de trasplantes, y ms recientemente de la mano de clnicas y hospitales que han logrado extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Los principales procedimientos demandados por los pacientes extranjeros han sido: la ciruga plstica esttica, trasplantes renal, heptico, de mdula sea, corazn, pulmn y crnea. Medelln cuenta con una amplia infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con nimo de lucro o sin l, que prestan servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un notorio predominio del sector privado (90% del total de las instituciones). En los servicios de apoyo diagnstico y complementacin teraputica, Antioquia cuenta con 516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones prestadoras de servicios de atencin extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de consulta externa y 471 instituciones que ofrecen servicios quirrgicos. Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%. El tejido empresarial que se ubica en este cluster, est constituido por 3.277 empresas, con activos totales por cerca de USD2.064 millones.
96
Grfico 36. Composicin empresarial Cluster Servicios de Salud, segn tamaos

8.4% Pequea 2.0% Mediana 1.0% Grande
86.6% Micro
2.3 Medicin de Productividad del Valor Agregado en sectores estratgicos9

A continuacin se relacionan un conjunto de lecturas, anlisis y recomendaciones transversales en los diferentes clusters a partir de la Medicin de la Productividad del Valor Agregado (ver indicadores en anexo 2) en un grupo de empresas representativas de los mismos. En los anlisis se hace referencia al grupo de empresas como sector, sin embargo se debe aclarar que si bien se trata de empresas representativas de los sectores, no componen una muestra vlida para denir tendencias en los mismos, no obstante se proponen anlisis que, tomados con las consideraciones necesarias, pueden ser relevantes en el momento de formular estrategias y proyectos respecto de los clusters.
2.3.1 Produccin textil10

La rentabilidad se ve afectada principalmente por el comportamiento en el mercado del sector, cuyo margen de valor ha permanecido constante en el perodo de anlisis.
Elaborado por el Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia CTA. Trabajo realizado por el CTA en el ao 2007 para un conjunto de 44 empresas, en el marco del proyecto Fortalecimiento Cluster, impulsado por el municipio de Medelln y la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
10 Para una muestra de trece empresas.
97
La competitividad del sector se ha basado en el mejoramiento de la eciencia operativa mas no en la participacin en el mercado de las empresas de la muestra, eciencia que ha estado sustentada en la disminucin de los factores productivos: activos y empleados, a n de tener una mejor eciencia con organizaciones ms livianas, subcontratando ms servicios, disminuyendo activos y acudiendo a la subcontratacin de la maquila, lo cual no ha generado los resultados de rentabilidad esperados por la muestra. Se observa que el capital se est volviendo ms productivo mas no rentable y contina siendo ms intensivo en mano de obra. El nivel salarial tiene una leve tendencia a disminuir, adems de un comportamiento decreciente de la productividad laboral comparada con otros sectores. Las ventas del sector siguen siendo estacionales, lo que ha trado problemas nancieros en las empresas ya que se han aumentado los costos de endeudamiento, los cuales se requieren para nanciarse en los primeros meses cuando sus ingresos decaen. Esto ha llevado a incrementar los mrgenes de participacin en el valor agregado del sector nanciero debido a los altos niveles de endeudamiento. La participacin del trabajo es buena, el nivel salarial y la productividad laboral no son elevados a causa de que no se est generando suciente valor. Recomendaciones
El sector debe generar ms valor y despus ajustar su distribucin, principalmente entre los
trabajadores.
Teniendo en cuenta la sensibilidad del sector a la subcontratacin de sus servicios, es necesario que las empresas mejoren las gestiones con sus proveedores con el n de garantizar el desarrollo eciente de las actividades subcontratadas desde el punto de vista de costo, calidad y precio.
El sector debe explorar nuevos mercados y productos que lleven a mejorar su posicionamiento y a mitigar las consecuencias de las ventas estacionales.
98
Ilustracin 2. Referenciacin sectorial textil / confeccin

Nivel salarial (miles de pesos)
14.665
13.895
14.075
2004
2005
2006
Participacin del trabajo
Productividad laboral (miles de pesos) 22.497 17.862
69.82%
77.79%
62.56%
21.004
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Intensidad del capital 59.439 55.926 57.468
Productividad del capital
35.34%
31.94%
39.15%
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Participacin del capital 0.56
Rotacin del capital
Razn de valor agregado
0.94 0.08 0.15 2004 2005 2006 2004
0.86
1.03
37.72%
37.22%
38.03%
2005
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad
0.20 0.03 2004 2005
0.06 2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.
99
2.3.2 Hoteles11
Ilustracin 3. Referenciacin sectorial turismo, alojamiento y hoteles
14.007
14.354
14.698
2004
2005
2006
Productividad laboral (miles de pesos)
50%
47%
44%
28.290
30.813
33.055
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Intensidad del capital
122.070
108.210
104.089
28% 23% 2004 2005
32%
2004
2005
2006
2006
Participacin del capital
Rotacin del capital
0.11 0.11 2004 2005 2006
0.19 0.45 0.52
0.56 52% 55% 57%
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad 0.06 0.03
0.02 2004
2005
2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 11 Para una muestra de cinco hoteles.
100
El mejoramiento de la productividad del sector est basado en la utilizacin de los activos productivos de los hoteles, lo cual indica que este es un sector que se est posicionando en el mercado debido al crecimiento del turismo en el municipio de Medelln, sin embargo la rentabilidad del sector se debe mejorar ya que 6% no constituye un nivel ptimo. De esta forma, mayores turistas generan economas de escala que hacen ms ecientes la utilizacin de las instalaciones y la disminucin de los costos. La productividad laboral a la vez que el nivel salarial vienen en aumento debido a que los hoteles han ido especializando su mano de obra con el n de satisfacer las necesidades del sector turstico que cada da cuenta con mayor demanda de turistas internacionales. Recomendaciones
Los hoteles deben mejorar el nivel de utilizacin de sus instalaciones, buscando encadenarse al sector turstico de la regin, de modo que puedan ofrecerse paquetes tursticos que incluyan una amplia oferta de servicios.
Se debe continuar especializando el capital humano del sector con el n de satisfacer a plenitud los requerimientos de los turistas internacionales.
Generar servicios innovadores para el sector que garanticen el crecimiento de su posicionamiento en el mercado.
2.3.3 Servicios tursticos12

Este es un sector que ofrece servicios de alto valor agregado con una utilizacin mnima de recursos, generando una alta utilidad para los propietarios del capital. Sin embargo, sus indicadores de productividad factorial como su rentabilidad vienen mostrando una tendencia decreciente, producto del aumento de la oferta de este tipo de servicios en el mercado. La tendencia de los indicadores del sector al impactar sobre la productividad laboral ha afectado directamente el nivel salarial.
12 Para una muestra de cinco empresas.
101
Recomendaciones
El sector debe explorar servicios innovadores que atraigan a sus clientes con el n de no
disminuir su participacin en el mercado y por ende su rentabilidad. De la misma forma, el sector debe incrementar la participacin de sus trabajadores en el valor agregado.
La ciudad y la regin deben profundizar su estrategia de internacionalizacin para garantizar

ujos ms homogneos de visitantes y suavizar los picos para la industria del turismo, de manera que se logre una mayor estabilidad en el negocio en el mediano y largo plazos. Con ello, la sosticacin en servicios para el turismo y la calidad de la mano de obra que debern tener un efecto en mejores salarios.
Ilustracin 4. Referenciacin sectorial servicios tursticos
22.033
22.033
20.469
2004
2005
2006 Productividad laboral (miles de pesos)
13.62%
14.70%
13.37%
161.71
151.08
153.09
2004
2005
2006
2004
2005
2006
122.460
132.940 117.382
132.06
128.72
115.16
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Rotacin del capital
0.81
0.78
0.78 52% 55% 57%
83.25%
78.06%
75.29%
2004
2005
2006
2004
2005 Rentabilidad
2006
2004
2005
2006
1.07
1.01
0.90 2006
2004
2005
102
2.3.4 Servicios de ingeniera13

El sector presenta una tendencia en el ltimo perodo de incremento de la productividad del capital y la rentabilidad como consecuencia de un crecimiento considerable de las ventas, con un aumento de los pagos a terceros en una proporcin menor, dado un control de costos internos de las empresas.
Ilustracin 5. Referenciacin sectorial servicios de ingeniera
16.020
18.271 15.083
2004
2005
2006 Productividad laboral (miles de pesos) 32.976
Participacin del trabajo 93% 78% 55% 17.308
19.437%
2004
2005
2006 Intensidad del capital
2004
2005
2006
43.001 56.692 2004 2005
79.369
40% 34%
42%
2006
2004
2005
2006
Participacin del capital 0.30 0.24 0.20 1.46
Rotacin del capital
1.29 1.03
28%
33%
32%
2004
2005
2006
2004
2005 Rentabilidad
2006
2004
2005
2006
0.12 0.09 0.07 2004 2005 2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 13 Para una muestra de nueve empresas.
103
El aumento de las ventas no es el resultado de un mejoramiento del posicionamiento en el mercado del sector, sino de una mayor demanda de los servicios ofrecidos. El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompaado de una cada de la participacin del trabajo, permite concluir que el sector en el ltimo perodo creci en su generacin de valor agregado. Al analizar la participacin del valor se denota una distribucin ms equitativa entre empleados y capitalistas ya que para 2004 esta relacin era de 93% y 24% para empleados y capitalistas respectivamente, y en 2006 llegaba a 55% y 30%. Recomendaciones
Como recomendacin para el sector se debe realizar un anlisis separando la parte operativa de la parte de ingeniera, de modo que no se presenten sesgos que puedan perturbar los resultados de la muestra. Por eso, indicadores como la razn de valor agregado muestra mrgenes de valor relativamente bajos, para un sector de generacin de conocimiento.
2.3.5 Construccin14
Las empresas de la muestra trabajan con productos de bajo valor agregado ya que el modelo de negocio de la mayora de ellas se basa en la administracin delegada, dependiendo su margen de rentabilidad y productividad del capital de los volmenes de venta. La competitividad de los productos ofrecidos por las empresas, posiblemente fue el resultado de esquemas de disminucin de costos y gastos de operacin que generaron mejoramientos de rentabilidad. En la muestra se denota una desaceleracin de las ventas del sector y un ajuste de los costos internos, lo cual ha permitido un sostenimiento de los resultados del sector. El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompaado de una cada de la participacin del trabajo, permite concluir que en el ltimo perodo el sector creci en su generacin de valor agregado.
104
14 Para un grupo de cuatro empresas.
De la misma forma, la reparticin del valor es ms equitativa entre los empleados y los accionistas debido al comportamiento mostrado por los indicadores de participacin del capital y del trabajo.
Ilustracin 6. Referenciacin sectorial construccin
Nivel salarial (miles de pesos) 31.847
29.036 23.558 2004 2005
2006
Productividad laboral (miles de pesos) 49.595
83.46%
69.96%
64.21%
28.226
41.505
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Intensidad del capital 121.832 68.853 2004 85.124 2005 2006
40.99%
48.76%
40.71%
2004
2005
2006
Rotacin del capital
Razn de valor agregado 12.38% 5.99% 3.29 7.83%
0.10 0.12
0.46
6.84
6.23
2004
2005
2006
2004
2005
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad 0.19
0.04 2004
0.06 2005 2006
105
Recomendaciones
El
sector debe explorar modelos de trabajo que permitan un mejoramiento del ndice de creacin de valor, con mecanismos como negocios de riesgo o riesgo compartido, buscando obtener mayor valor con menor rotacin del capital, y de esta forma lograr amortiguar la cada de las ventas del sector.
2.3.6 Fabricacin de equipos elctricos17

Ilustracin 7. Referenciacin sectorial fabricacin equipos elctricos
Nivel salarial (miles de pesos) 31.847
29.036 23.558
2004 2005
2006
Productividad laboral (miles de pesos)
83.46%
49.595 69.96%
2005
64.21%
2006
28.226
2004
41.505
2005 2006
2004
121.832 68.853
2004
85.124
2005 2006
40.99%
2004
48.76%
40.71%
2006
2005
Rotacin del capital
0.10 0.12
2004 2005
0.46
6.84
6.23 3.29 5.99%

2004
12.38% 7.83%
2005 2006
2006
2004
2005
2006
Rentabilidad 0.19 0.04 0.06

2004 2005 2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007. 17 Para una muestra de ocho empresas.
106
El sector est orientando su actividad, en un mayor volumen, ms hacia la comercializacin de terceros que a la produccin propia, lo cual lleva a disminuir el margen de valor generado y a incrementar la rotacin del capital; a pesar de que este modelo produce rentabilidad a causa del crecimiento de las ventas, el mercado llega a un punto de saturacin donde la actividad pierde su margen de ganancia, limitando la capacidad de la empresa de generar productos diferenciadores ante el cliente. Los salarios han crecido un poco ms que el valor, ajustndose hasta un nivel de participacin de 58%. Recomendaciones
Las empresas del sector deben buscar procesos innovadores que agreguen ms valor ante los
ojos del cliente, integrando sus procesos de reparacin y ventas de equipos a los procesos de operacin del cliente, de esta forma pueden lograr un posicionamiento sostenible en el mercado.
2.4 Competitividad empresarial de los clusters

El conocimiento de las dinmicas empresariales que encierran los clusters resulta relevante a la hora de querer generar condiciones y acciones que propendan al crecimiento de dichos agrupamientos. Es en esta direccin hacia la cual se orienta una gran lnea de trabajo de esta iniciativa: a travs de un ejercicio de recoleccin de informacin secundaria y de compilacin del conocimiento y la experiencia de los empresarios en temas como estructura empresarial, situacin econmica, conectividad, integracin a la iniciativa cluster, y factores crticos para el desarrollo de la actividad entre otros, se busc tener un mayor conocimiento del estado actual de la competitividad de los eslabones de los clusters estratgicos: Textil/Confeccin, Diseo y Moda, Construccin, Energa elctrica, y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, al igual que el de Servicios de Medicina y Odontologa, y orientar, a partir de este, una poltica para su fortalecimiento empresarial. Se desarroll un estudio de naturaleza cualitativa (ver Anexo 3) en el que participaron 1.025 empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medelln y el Valle de Aburr.
107
Este trabajo arroj importantes resultados que servirn de insumo para el trabajo de las direcciones de los clusters y de las diferentes instituciones de apoyo en el mbito regional y nacional; y, de igual manera, para orientar una poltica de fortalecimiento empresarial. Como hallazgos destacables se observa la mayor disposicin de las empresas para la realizacin de actividades en innovacin y desarrollo tecnolgico y la inversin en sta, el mayor relacionamiento con los proveedores ms all de lo estrictamente comercial, una actitud positiva de los empresarios en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, y una alta disposicin a participar en la iniciativa de los clusters, como un medio para alcanzar mayores niveles de competitividad. Tambin se destaca la presencia y el reconocimiento de las instituciones que trabajan por los diferentes sectores, y las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios alrededor de aquellos insumos que no se proveen sucientemente en el mbito local. Por otro lado, los aspectos que aparecen como crticos y sobre los cuales debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas; el menor aprovechamiento de las TICs como herramienta para la bsqueda de nuevos mercados, la comercializacin tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentracin en el mercado local, que reeja bajos niveles de internacionalizacin, y el trabajo aislado de la mayora de las empresas, expresado en un escaso inters por realizar alianzas con otras empresas del sector.
2.4.1 Resultados generales

Se entrevistaron 1.025 empresas, que en conjunto generan 79.977 empleos, concentrados principalmente en las reas de produccin y servicios. A nivel general, de los hallazgos del estudio, puede decirse que los niveles de calicacin del recurso humano contina siendo una tarea pendiente, sobre todo en confeccin y construccin, lo que no implica que sea satisfactorio para los otros tres agrupamientos analizados. No obstante, en este aspecto se destaca la capacitacin permanente en las empresas, realizada principalmente con recursos propios, pero con personal externo. En el tema de innovacin y desarrollo tecnolgico, en los ltimos tres aos se observa una gran dinmica de las empresas en la realizacin de actividades orientadas a mejorar los procesos
108
internos y los productos/servicios que ofrecen, y la implementacin de nuevos procesos. El desarrollo de nuevos productos, sin embargo, aparece como la actividad menos frecuente, especialmente en los clusters de construccin y energa. La realizacin de actividades de innovacin y desarrollo tecnolgico en las empresas son lideradas fundamentalmente por la gerencia (o rea administrativa); slo cincuenta de las empresas encuestadas poseen un rea especca de diseo o investigacin y desarrollo. Se observa una escasa participacin de organismos estatales y universidades en cuanto al acompaamiento a las empresas en actividades de I+D, lo que muestra que sigue existiendo una brecha entre el sector productivo y las agremiaciones gubernamentales encargadas de brindarles apoyo. As mismo, el esfuerzo empresarial en temas de innovacin y desarrollo tecnolgico no se ha reejado (materializado) en certicaciones de los productos/servicios; se observa una escasa certicacin de las empresas en gestin de la calidad, a pesar de ser sta la de mayor presencia en las empresas analizadas. Esto se explica en parte por los altos costos de un proceso de certicacin, y de forma relevante, por la concentracin de la produccin en mercados locales, y poca orientacin a mercados externos, con altos niveles de exigencia en calidad. La realizacin de mejoras e implementacin de nuevos procesos han estado acompaadas a su vez por inversin en maquinaria y equipos nuevos, y en software especializado. La tecnologa utilizada en las empresas se considera de mediana tecnologa, entendida como aquella que no es de punta, pero que contina siendo ampliamente usada en el medio. En cuanto a las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TICs), se observa una amplia utilizacin de software, principalmente genrico, y administrativo y contable, con menor presencia de software especializado para la operacin de los negocios. Dicho software es desarrollado mediante la contratacin con terceros. Gran parte de las empresas estn conectadas a Internet de banda ancha, y se utiliza fundamentalmente como herramienta de ocina (comunicacin interna con el personal, comunicacin con clientes va e-mail, y elaboracin de informes, entre otros); no se concibe masivamente la Internet como herramienta para la bsqueda de nuevos negocios, o como canal de comercializacin, las empresas que le dan este tipo de uso son ms comunes en los clusters de Energa y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.
109
En el tema de proveedores son varios los aspectos que se deben resaltar, toda vez que es uno de los principales determinantes en la competitividad de las empresas. En primer lugar, para las empresas encuestadas sus proveedores son en su mayora locales, especialmente en construccin y turismo, lo que muestra una conexin (integracin) comercial entre las empresas locales, factor fundamental para trabajos que favorecen las redes de trabajo y cooperacin. Segundo, aunque las empresas resaltan la calidad de la oferta de sus proveedores locales, los proveedores internacionales y nacionales obtienen mejor calicacin cuando de la calidad de los productos/servicios ofrecidos se trata. Tercero, se destaca en la relacin con los proveedores, que en general sta va ms all de una simple relacin comercial, y se complementa en la gran mayora de las empresas con programas de capacitacin por parte de los proveedores, y en algunos casos de parte de la empresa que demanda los insumos/servicios. Y cuarto, en la gran mayora de las empresas encuestadas se ha incrementado el nmero de proveedores, en buena parte por la aparicin de nuevos oferentes, lo cual, segn los empresarios, ha garantizado en cierta forma un amplio abanico de posibilidades y opciones para adquirir materias primas de calidad y precios muy diversos, logrando con ello que las empresas puedan competir en un mercado cada vez ms reido. La mayora de las empresas analizadas ha buscado fuentes de nanciacin externas, principalmente en el sector nanciero y en menor medida con sus proveedores. Aunque la banca comercial es la fuente de nanciacin ms utilizada, existe inconformismo en las pymes, porque perciben un apoyo limitado del sector nanciero. Cabe destacar en este sentido que la principal razn para la bsqueda de nanciacin contina siendo el aumento del capital de trabajo; la modernizacin y expansin de la capacidad instalada son secundarias. El principal mercado para las empresas encuestadas es el local (Medelln y el Valle de Aburr, y en alguna medida los dems municipios de Antioquia), donde se realizan aproximadamente 74% de las ventas, esto se ve ms en los clusters Construccin y de Servicios de Medicina y Odontologa. Entre las empresas que atienden el mercado nacional se destacan Bogot, la costa atlntica y Cali como los mercados que representan los mayores ingresos; y en el plano internacional, Venezuela, Estados Unidos, y en general los pases de Amrica Latina.
110
Coherente con lo anterior, los principales competidores para el comn de las empresas encuestadas son los locales; y consideran que sus productos/servicios son iguales o mejores en relacin con estos. El agregado de las ventas anuales de las empresas que participaron en este trabajo superan los 14,5 billones de pesos: en promedio, un poco ms de 60% de ellas venden anualmente entre 0 y 5.000 millones. Dichas ventas son realizadas principalmente de manera directa, lo que muestra una escasa utilizacin de formas alternas como las comercializadoras, las ventas por catlogo o el e-commerce. Las licitaciones, por su parte, aparecen como un canal de comercializacin importante en los clusters de Construccin y Energa, y tambin en el de Servicios de Medicina y Odontologa. En cuanto a los principales obstculos visualizados desde las empresas para la operacin de los negocios, se destacan la alta competencia y el comportamiento del dlar, unido a esto aparecen los altos impuestos y las tasas de inters de los bancos, los elevados costos de la materia prima y el contrabando. La asociatividad contina siendo un factor crtico sobre el cual se debe seguir trabajando, sin escatimar esfuerzos. Ms de la mitad de las empresas encuestadas no han realizado ningn tipo de alianza con empresas de su sector, y en las que s las han hecho, predominan las alianzas de tipo comercial y econmico. De igual manera se observa una escasa participacin en actividades y/o programas de promocin comercial como ferias, o misiones comerciales de carcter nacional e internacional. Cabe resaltar la presencia y participacin de entes gubernamentales, gremiales, asociaciones, centros de desarrollo tecnolgico, que apoyan a la gran mayora de los empresarios, principalmente a travs de eventos informativos, capacitaciones, eventos comerciales y asesora/asistencia tcnica lo cual muestra una presencia institucional importante que soporta y acompaa a los diferentes clusters y actividades analizadas. En el Cluster Servicios de Medicina y Odontologa se observa una mayor presencia de empresarios que no han tenido apoyo de instituciones externas. Finalmente, en cuanto a la existencia del cluster15, ms de la mitad de los empresarios expresaron no tener conocimiento de esta iniciativa, lo que obedece principalmente a la novedad y
15 Aplica para los clusters: Construccin; Energa Elctrica; Textil/confeccin, Diseo y Moda; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Nota: No aplica para Salud porque en la poca en que se realizarn las encuestas, no se haba hecho el lanzamiento del Cluster.
111
el corto ao de promocin de esta iniciativa. El inters por participar (estar inscritos) en esta obedece, segn los empresarios, a las posibilidades que ofrece en relacin con un mayor desarrollo del negocio, la visualizacin de posibles alianzas estratgicas y en general el aumento de la competitividad. La razn de que quienes a pesar de conocer la existencia del cluster no forman parte de este, se centra fundamentalmente en que no cuentan con informacin suciente, o dicha informacin no es funcional. Sin embargo, en general, los empresarios muestran alto inters en participar de la Comunidad Cluster.
2.4.2 Resultados Cluster Energa Elctrica

2.4.2.1 Caracterizacin empresas encuestadas Para el Cluster Energa se encuestaron 200 empresas, ubicadas principalmente en Medelln, seguido por los municipios del Aburr Sur, Itag, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orient a las pymes y grandes empresas, en este cluster se abord un nmero importante de microempresas, dada su relevancia dentro del sector. Las empresas, segn tamao, se distribuyeron de la siguiente forma:
Grfico 37. Empresas encuestadas segn tamaos
Mediana 14%
Pequea 40%
Grande 8%
Micro 38%
112
Las empresas analizadas se agruparon en 16 actividades, que corresponden a los eslabones del cluster. Sobresalen por el nmero de encuestas siete actividades: comercializacin de equipos y artculos elctricos, produccin de equipos elctricos, montajes, servicios de ingeniera elctrica, mantenimiento (de motores, subestaciones, plantas e instalaciones elctricas), iluminacin y generacin de energa.
Tabla 8. Empresas encuestadas segn eslabn del cluster
Eslabones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin de iluminacin Generacin energa Produccin de equipos mecnicos Produccin de estructuras metlicas Subestaciones Comercializacin energa Comercializacin equipos mecnicos Comercializacin estructuras metlicas Distribucin de energa Software Transmisin de energa TOTAL
No. empresas 66 42 38 12 11 9 6 3 3 3 2 1 1 1 1 1 200
% 33,0 21,0 19,0 6,0 5,5 4,5 3,0 1,5 1,5 1,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 100%
Otras dos de las caractersticas evaluadas en la investigacin fueron el ao de fundacin de la empresa, que habla de su permanencia en el mercado, y el tipo de propiedad de las instalaciones en las que se desarrolla la actividad econmica. En cuanto a la primera, cerca de la mitad de las empresas fueron fundadas antes de 1990, caracterstica que predomina en las medianas y grandes empresas; en las micro, ms de una tercera parte se constituyeron entre 1991 y 2000. En relacin con la segunda, un poco ms de la mitad de este grupo de empresas poseen
113
instalaciones arrendadas: segn tamaos, las instalaciones propias predominan en las micro y pequeas empresas, mientras que en las grandes y medianas son ms comunes las instalaciones arrendadas. 2.4.2.2 Personal El grupo de empresas analizadas para el Cluster Energa generaban en conjunto 15.332 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayora a las empresas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que concentran el mayor nmero de empleos son: generacin, transmisin y distribucin de energa, fabricacin de equipos elctricos, montajes, servicios de ingeniera elctrica, y comercializacin de equipos y artculos elctricos.
Tabla 9. Empleos generados por empresa segn eslabn
Eslabones Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa
Total empresas Cluster
1-25 empleados 26-50 empleados 51-75 empleados 76-100 empleados Ms de 100 empleados Total empresas
88% 6% 3% 3%
6% 12% 10% 5% 14%
61% 16% 3%
58%
73% 18%
67%
67% 17%
137 21 11 6
8%
9%
11%
21% 38
33% 12 11
22% 9
17% 6
25 200
66
42
El mayor nmero de los puestos de trabajo en las empresas del cluster corresponde a las reas de produccin y prestacin de servicios. En cuanto al nivel educativo, la secundaria aparece como el nivel mnimo exigido para los operarios en un poco ms de la mitad de las empresas del cluster, sin importar su tamao. Sin embargo, se destaca que en todos los tipos de empresa, en mayor o menor medida, aparecen los niveles tcnico, tecnolgico y profesional. El nivel tcnico sobresale entre las microempresas, y el tecnolgico entre las grandes. En las mipymes se observa que aproximadamente la dcima parte de estas no exige a sus operarios ningn nivel educativo.
114
Grfico 38. Nivel educativo mnimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)
Ninguno Primaria Secundaria/Bachiller Tcnico Tecnolgico
9,0% 13,0% 54,5% 10,5% 6,0% 7,0%
Profesional
Prescindir de algn nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es ms frecuente entre las empresas de los eslabones de produccin de equipos elctricos, montajes, y servicios de ingeniera elctrica.
Tabla 10. Nivel educativo mnimo exigido para el personal operativo de la empresa, segn eslabn
Eslabones Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa Total empresas Cluster
Ninguno Primaria Secundaria Tcnico Tecnolgico Profesional Base total empresas
6% 6% 67% 5% 6% 11% 66
10% 19% 62% 2% 5% 2% 38
18% 24% 37% 16% 5% 42
25% 18% 25% 25% 25% 45% 36% 11% 11% 78% 33% 17% 17% 33% 12 11 9 6
18 27 111 22 14 17 200
Por otro lado, en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un comn denominador en las empresas del Cluster Energa, especialmente en las medianas y grandes. Segn eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con una frecuencia menor son las dedicadas a la comercializacin de equipos y artculos elctricos, y a la produccin de artculos de iluminacin.
115
Tabla 11. Realizacin de programas de capacitacin a personal operativo, segn eslabn

Eslabones Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Ingeniera elctrica Produccin artculos iluminacin Generacin energa Total empresas Cluster
Montajes
Mantenimiento
S No
50% 50% 66
83% 17% 42
84% 16% 38
92% 8% 12
73% 27% 11
56% 44% 9
67% 33% 6
142 58 200
Total empresas
Las actividades de capacitacin en las rmas son realizadas comnmente con recursos propios y capacitadores externos, o con personal interno solamente. No obstante, una revisin por tamao de empresa deja ver que es mucho ms frecuente en las microempresas la realizacin de capacitaciones a travs de entidades de apoyo y sin costo para ellas. Dicha situacin, por eslabones, es ms recurrente en montaje, ingeniera elctrica, y produccin de artculos de iluminacin.
Tabla 12. Actores en el proceso de capacitacin, segn eslabn
Eslabones Comercializacin equipos y artculos elctricos Personal interno solamente Recursos propios pero con capacitadores externos Con apoyo de entidades sin costo para la empresa Otro Total empresas que realizan capacitaciones 33 35 32 11 8 5 4 42% 67% Produccin de equipos elctricos 57% 63% Ingeniera elctrica 73% 100% Produccin artculos iluminacin 60% 60% Generacin energa 75% 75% Total empresas Cluster
Montajes
Mantenimiento
50% 59%
75% 38%
81 95
48%
49%
66%
82%
50%
60%
50%
79 1 142
Nota: respuesta mltiple.
116
2.4.2.3 Innovacin y desarrollo tecnolgico

Un alto porcentaje de las rmas analizadas para el Cluster Energa realiz, durante el perodo 2005-2007, mejoras en procesos internos y tambin mejoras a los productos/servicios que ofrecen; esto aplica en general para todos los tipos de empresas. No obstante en el grupo de microempresas estas actividades se efectan con una frecuencia menor, y ms especcamente en las dedicadas a la comercializacin de equipos y artculos elctricos.
Grfico 39. Realizacin de mejoras/innovacin en procesos/productos
Mejora en los procesos internos Mejoras en los productos/servicios existentes Implementando nuevos procesos Adecuaciones en la estructura organizacional Desarrollo nuevos productos (servicios) Ninguno
86.5% 82.0% 70.5% 66.5% 64.5% 5.5%

Nota: respuesta mltiple, base encuestados 200.
Las actividades correspondientes a procesos de innovacin desarrollo de nuevos productos, implementacin de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional presentan tambin (aunque en menor porcentaje, en relacin con las actividades anteriormente analizadas) una alta frecuencia entre las empresas del cluster (dos terceras partes), y de dichas prcticas, la que menos se realiza en ellas es la innovacin en nuevos productos. Para el caso especco de las microempresas, tan slo un poco ms de la mitad de estas lleva a cabo actividades de innovacin, y la que menos realizan es la de adecuaciones de la estructura organizacional. Los eslabones del cluster ms dinmicos en procesos de innovacin son: ingeniera elctrica, produccin de artculos para iluminacin, produccin de equipos elctricos, servicios de mantenimiento (de plantas, subestaciones, redes, motores), y montajes.
117
Grfico 40. Desarrollo de nuevos productos, segn eslabn
Generacin energa Mantenimiento Produccin de iluminacin Ingeniera elctrica Montajes Produccin de equipos elctricos Comercializacin equipos y artculos elctricos
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grfico 41. Implementacin de nuevos procesos, segn eslabn
Generacin energa Ingeniera elctrica Produccin de iluminacin Mantenimiento Produccin de equipos elctricos Montajes Comercializacin equipos y artculos elctricos
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En la mayora de las rmas del cluster que realizan actividades de mejoramiento o de innovacin en procesos y productos/servicios, existe un rea responsable de su desarrollo e implementacin. Segn tamaos, un alto porcentaje de empresas grandes y pymes (ms de las tres cuartas partes) tienen denida esa rea, en el caso de las microempresas dicha proporcin es signicativamente menor. Como se muestra en la siguiente tabla, las unidades productivas de ingeniera elctrica, produccin de artculos para iluminacin y de mantenimiento son en las que, proporcionalmente, menos aparece denida un rea especca encargada de realizar actividades de mejoramiento e innovacin.
118
Tabla 13. Definicin de un rea responsable de mejoras e innovacin, segn eslabn
Eslabones
Comercializacin Produccin equipos y artculos de equipos elctricos elctricos S No Total empresas 80% 20% 59 93% 7% 42
Montajes 81% 19% 36
Ingeniera elctrica 58% 42% 12
Mantenimiento 70% 30% 10
Produccin artculos iluminacin 67% 33% 9
Generacin energa 80% 20% 5
Total empresas cluster
152 37 189
Base: empresas que han realizado innovacin y/o desarrollo tecnolgico.
A pesar de que una mirada de este agregado puede ser alentadora en cuanto a que las empresas tengan denido quin se encarga de los procesos relacionados con innovacin, son muy pocas las que cuentan con un rea especca, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a esos desarrollos: slo una dcima parte cuenta con un rea de Investigacin y Desarrollo (o Diseo), y se presenta entre las rmas de produccin de equipos elctricos y las de artculos de iluminacin.
Grfico 42. rea responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos
8% 7% 4% 4% 3% 1% 73%
rea administrativa / gerencia rea operativa / tcnica / produccin Calidad rea comercial / ventas / mercadeo / compras Diseo / investigacin y desarrollo Recursos humanos Todas las reas / transversal
119
La realizacin de actividades de mejoramiento e innovacin en el Cluster Energa ha recibido poco apoyo de entidades externas: slo una tercera parte de las empresas analizadas obtuvo acompaamiento, situacin que es menos frecuente en las microempresas, y segn eslabones en las actividades de ingeniera elctrica, y manufacturas de equipo elctrico y de iluminacin.
Grfico 43. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovacin
Micro
Pequea
S No
Mediana
Grande
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que ms presencia han tenido en las organizaciones son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, empresas de consultora nacional y centros de desarrollo tecnolgico. No obstante los esfuerzos de las rmas en cuanto a procesos de mejoramiento e innovacin, estos no se ven an reejados en certicaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certicaciones es mucho ms crtica para las micro y pequeas empresas. Las certicaciones ms frecuentes entre las empresas del cluster son las de ISO 9001 (Gestin de la Calidad) y las del Retie (Reglamento Tcnico de Instalaciones Elctricas).
120
Tabla 14. Certificaciones que tienen las empresas, segn eslabn

Eslabones
Comercializacin Produccin equipos y artculos elctricos de equipos elctricos Montajes
Ingeniera elctrica
Produccin Mantenimiento artculos iluminacin
Generacin energa
ISO 9001 (Gestin de la calidad) ISO 14001 (Ambiental) ISO 27001 (Seguridad informtica) ISO 18001/OHSAS (Seg. ocupacional) BPM (Buenas Prcticas de Manufactura) RETIE (Reglamento Tcnico de Instalaciones Elctricas) NTS (Norma Tcnica Sectorial) Ninguna Otro Base total empresas
9%
45% 2%
34% 3% 3%
58%
27% 9%
22%
17% 17% 17%
62 4 2
3%
8% 11%
2 1
3%
10%
5%
8%
11%
12
2% 88% 2% 48% 7% 63% 3% 42% 73% 67% 11% 83%
1 131 7
66
42
38
12
11
200
As mismo, durante el perodo 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del cluster realiz inversiones relacionadas con la compra o reposicin de maquinaria y equipo, y de software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realiz alguno de estos tipos de inversiones, en tanto que en las microempresas se observa una frecuencia menor (un poco ms de las dos terceras partes), especcamente en las de comercializacin de equipos y artculos elctricos. Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existentes) fueron las ms frecuentes, especialmente entre las microempresas, y en los eslabones de ingeniera elctrica, generacin de energa, y produccin de equipos elctricos.
121
Tabla 15. Inversiones realizadas durante el perodo 2005-2007

Eslabones
Comercializacin Produccin equipos y de equipos artculos elctricos elctricos Compra de maquinaria y equipos nuevos Reposicin de maquinaria y equipos depreciados Software especializado para la actividad de su empresa No realiz inversin Base total empresas 48% 83%
Montajes
Ingeniera Mantenimiento elctrica
Produccin artculos iluminacin
Generacin energa
79%
92%
73%
56%
83%
139
36%
48%
47%
67%
55%
44%
33%
95
53%
40%
37%
58%
27%
44%
67%
91
26%
5%
16%
8%
18%
44%
33
66
42
38
12
11
200
En relacin con el tipo de tecnologa utilizado, segn los directivos de las empresas encuestadas, un poco ms de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnologa16, una tercera parte de ltima17 tecnologa, y un porcentaje menor de poca18 tecnologa. Esta ltima se presenta con mayor frecuencia en las micro y pequeas empresas, y por actividades, en la produccin de artculos de iluminacin, de equipo elctrico y en montajes. Las grandes y medianas empresas combinan generalmente tecnologa de punta y mediana.
Grfico 44. Tecnologa de la maquinaria y equipos utilizados por las empresas, segn tamao
Grande Mediana Pequea Micro
De ltima tecnologa / tecnologa de punta De mediana tecnologa De poca tecnologa
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16 Mediana: no es de punta, pero contina siendo muy utilizada en el mercado.
122
17 ltima: de punta, la ms moderna. 18 Poca: obsoleta, antigua, poco utilizada.
2.4.2.4 Tecnologa de la informacin y la comunicacin

En las empresas del Cluster Energa, la Internet es una herramienta disponible en la gran mayora de ellas, a excepcin de un nmero reducido de unidades de comercializacin de equipos y artculos elctricos principalmente. El tipo de conexin ms usado es la Internet dedicada o banda ancha, que constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet conmutada, por su parte, es ms utilizada en las microempresas.
Grfico 45. Conexin a Internet
Banda ancha / dedicada 11%
No tiene Internet 9%
Conmutada / lnea telefnica 80%
La utilizacin de Internet en las empresas del Cluster se ha limitado a la realizacin de tareas bsicas del negocio (usos como herramienta de ocina, comunicacin electrnica, entre otros), y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento de las rmas que an no explotan sucientemente, son: compra de materias primas/insumos; comercializacin de productos/servicios, o bsqueda de nuevos mercados. Esto aplica indistintamente para las empresas de cualquier tamao; entre las grandes y medianas apenas se percibe un porcentaje superior en dichos usos, en relacin con las micro y pequeas empresas. En los eslabones de mantenimiento y montajes son menos frecuentes las unidades productivas que le den usos alternativos a la Internet, en relacin con los otros eslabones analizados.
123
Tabla 16. Usos de Internet, segn eslabones

Eslabones Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa
Transacciones comerciales/realizar pagos Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores Vender productos/ comercializar los servicios Comprar materias primas/ insumos Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio Otro Base: empresas con internet (respuesta mltiple)
77% 59% 38% 32% 93% 2% 56
79% 56% 49% 44% 87% 3% 39
68% 35% 22% 19% 100% 3% 37
58% 67% 42% 58% 100%
67% 33% 22% 22% 100%
75% 63% 38% 25% 100%
100% 67% 33% 33% 100%
135 96 69 61 173 4
12
183
Otra situacin que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que slo un poco ms de la tercera parte de las rmas que poseen conexin, disponen de una pgina web. Este punto resulta crtico en las microempresas, entre las cuales slo una dcima parte de ellas cuenta con un sitio web, y de igual manera en las unidades de fabricacin de equipos elctricos, ingeniera elctrica y generacin de energa; en las pequeas empresas esta proporcin aumenta a un poco ms de la mitad.
Grfico 46. Posee pgina web
Grande
Mediana
S
Pequea
No
Micro
0% 124
20%
40%
60%
80%
100%
Otro aspecto analizado en cuanto al uso de Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin es el relacionado con los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del cluster. El software genrico (referido a las herramientas de Ofce) resulta el ms frecuente entre las empresas analizadas, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del Cluster Energa. Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver grandes deciencias en cuanto a la tenencia de software tanto administrativo/contable como especializado. Para el caso de las empresas de montajes y mantenimiento, este ltimo es el de menor presencia.
Tabla 17. Software que poseen las empresas, segn eslabn
Eslabones Comercializacin Produccin de equipos y artculos equipos elctricos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa
Software especializado para el negocio Software administrativo/ contable Software genrico No tiene software Base total empresas
37.9% 62.1% 74.2% 13.6% 66
47.6% 69.0% 90.5% 4.8% 42
58.9% 73.7% 92.1% 7.9% 38
58.3% 75.0% 100.0%
9.1% 63.6% 81.8% 18.2%
5.6% 66.7% 100.0%
50.0% 83.3% 83.3%
82 137 170 16
12
11
200
Las empresas que poseen software especializado, lo han desarrollado fundamentalmente con terceros, de dos formas: la mayora lo hacen mediante la contratacin directa del diseo del software, y un nmero menor a travs de la contratacin de asesores para el acompaamiento al personal interno encargado de su desarrollo. La utilizacin de personal interno de manera exclusiva constituye una prctica realizada en la tercera parte de las unidades productivas que lo poseen. Dicha modalidad es ms frecuente en las actividades de ingeniera elctrica y de montajes.
125
Grfico 47. Forma de desarrollar software especializado
Contratacin con terceros Personal interno de la empresa nicamente Personal interno de la empresa y apoyo de terceros 31.7% 29.3%
52.4%
Nota: respuesta mltiple, base empresas con software especializado 82.
2.4.2.5 Proveedores
Del total de las compras realizadas por las empresas analizadas en el Cluster, un poco ms de la mitad de estas corresponden a proveedores locales, y el resto se reparte casi proporcionalmente entre proveedores nacionales e internacionales. En el caso de las microempresas, la menor participacin la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente la tercera parte de sus compras. Las actividades con mayores demandas de insumos en el rea metropolitana y el departamento corresponden a montaje y mantenimiento. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las actividades de produccin y comercializacin de equipos y dispositivos elctricos, incluyendo iluminacin, y de generacin de energa.
Tabla 18. Promedio compras realizadas por mercados (%), segn eslabn
Comercializacin equipos y artculos elctricos
Produccin de equipos elctricos
Montajes
Ingeniera elctrica
Mantenimiento
Produccin artculos iluminacin
Generacin energa
Locales Nacionales Internacionales
42.8% 28.0% 29.2%
52.0% 25.6% 22.4%
80.3% 16.8% 2.8%
67.0% 20.8% 12.2%
91.8% 7.3% 0.9%
64.4% 2.2% 33.3%
51.7% 30.0% 18.3%
126
Los proveedores internacionales son muy bien calicados por los empresarios en cuanto a la calidad y relacin costo/benecio de los productos se reere. Los proveedores locales por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.
Grfico 48. Calificacin de los proveedores
4.1 Cumplimiento en la entrega 3.9 4.1 4.5 Calidad del producto 4.3 4.3 4.0 Servicio al cliente 4.0 4.1 3.9 Condiciones comerciales 4.0 4.1 4.3 Relacin costo beneficio 4.0
Nota: calicacin de 1 a 5 (siendo 5 la mxima calicacin).
Base: empresas con proveedores: Locales = 187 Nacionales= 141 Internacionales= 93
4.1
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, se observa que entre las mipymes la prctica ms comn es que los proveedores les brinden capacitacin; en el caso de las grandes empresas, adems de recibir capacitaciones por parte de los proveedores, stas tambin los capacitan. Es de resaltar que slo la cuarta parte de las rmas del Cluster Energa mantiene con sus proveedores una relacin estrictamente comercial, situacin que es ms comn en los eslabones de produccin de equipos elctricos y de iluminacin, y de generacin de energa.
127
Tabla 19. Relaciones con los proveedores, segn eslabn

Su empresa ha capacitado a los proveedores Sus proveedores los han invitado a programas de capacitacin La relacin con los proveedores es solamente comercial Base total empresas
12.1%
22.0%
10.5%
16.7%
22.2%
16.7%
30
75.8%
46.3%
73.7%
100.0%
72.7%
55.6%
50.0%
136
21.2%
51.2%
23.7%
27.3%
33.3%
33.3%
56
66
41
38
12
11
199
En el mbito local, ms de la mitad de las empresas analizadas consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios crticos para la operacin del negocio no se provee de manera suciente, sea por su calidad, o porque no existe oferta de este. En el Cluster Energa los principales insumos con una oferta limitada son: equipos (elctrico, electrnico, de proteccin, y sistemas de control, entre otros), cables y alambres, tubera y bombillos.
Grfico 49. Insumos crticos con insuficiente oferta local
30 25
Frecuencia
20 15 10 5 0
Equipos Conectores / reconectores Aislantes elctricos Terminales elctricas Fibra ptica y sus elementos Alambre Tubera Cobre Acero Lmparas Resinas Bombillos Repuestos Transformadores Componentes electrnicos Herramientas Iluminacin Vlvulas Cables
128
Para ms de la mitad de las rmas, el nmero de proveedores con que cuentan aument durante el perodo 2005-2007. Esto se debi fundamentalmente al buen desempeo de las empresas, expresado en el incremento de las ventas y del nmero de lneas de productos/servicios ofrecidos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
Grfico 50. Comportamiento del nmero de proveedores en los ltimos tres aos
61.8%
Entre el 2005 y el 2007, el nmero de proveedores de su empresa ha...

Aumentado
33.7% 4.5%
Permanece igual Disminuido
Aumento oferta nuevos proveedores Crecimiento de la empresa
48.8% 45.5%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores No es necesario conseguir otros proveedores No han conseguido otros por razones comerciales Las ventas no se han incrementado Otra
47.8% 38.8% 29.9% 13.4% 11.9%
Disminucin de ventas Reduccin lneas de productos o servicios de la empresa Los proveedores se han ido Baja calidad de los productos Condiciones de precio desfavorables No eran rentables para la empresa
Ampliacin lneas de productos 35.8% o servicios de la empresa Incremento de las ventas de la empresa Condiciones favorables de precio Auge y expansin del sector Alta calidad de los productos de los proveedores Entrada de proveedores extranjeros Otra 31.7% 13.8% 10.6% 8.1% 6.55% 4.1%
Base total empresas
67
No hay suficientes proveedores en el mercado Otra
Base total empresas Base total empresas 123
2.4.2.6 Acceso a crdito / Financiacin

Aunque en general la gran mayora de las empresas del cluster ha buscado fuentes de nanciacin, el porcentaje se reduce de forma importante en el caso de las microempresas. Por eslabones, los grupos de mantenimiento, generacin de energa, y produccin de equipos elctricos y de iluminacin, presentan porcentajes superiores (en relacin con otros eslabones) de rmas que no las han solicitado.
129
La principal fuente de nanciacin para el grupo de unidades productivas analizadas la constituye el sector nanciero/banca comercial. La emisin de bonos y acciones es la menos frecuente entre las mipymes, que esencialmente buscan fuentes de nanciacin alternativas en los socios y proveedores.
Grfico 51. Fuentes de financiacin utilizadas, segn tamao de empresa
Grande
Mipymes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sector financiero / banca comercial Otras fuentes Socios
Emisin de bonos / Emisin de acciones Proveedores
Dicha nanciacin, la mayora de las veces, es solicitada para capital de trabajo, especialmente en las mipymes. La nanciacin para aumento de la capacidad instalada y/o modernizacin de la maquinaria/equipos son prcticas ms comunes entre las grandes empresas; y entre las pequeas y las medianas, el aumento de la capacidad instalada alcanza frecuencias importantes.
Tabla 20. Motivos de la financiacin, segn eslabones
Eslabones Comercializacin Produccin de equipos equipos y artculos elctricos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa Total empresas Cluster
Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ms personal Capital de trabajo/recursos para operar en el da a da Modernizacin/compra maquinaria nueva Reconversin productiva/ cambiar lnea de produccin Base total empresas que han buscado nanciacin
32.1% 92.5% 15.1% 7.5% 53
35.7% 82.1% 46.4% 25.0% 28
28.6% 92.9% 17.9% 7.1% 28
25.0% 91.7% 66.7% 8.3% 12
42.9% 57.1% 42.9%
50.0% 66.7% 50.0% 16.7%
75.0% 50.0% 75.0%
55 130 50 17
153
130
2.4.2.7 Competencia y mercado

Las ventas realizadas por las unidades del Cluster Energa se concentran principalmente en el mercado local (Medelln y Antioquia) y nacional. Segn tamaos, la gran empresa vende un porcentaje importante a pases extranjeros; en el caso de las pymes, la insercin en los mercados internacionales es incipiente.
Grfico 52. Porcentaje de ventas segn mercado de destino
Grande
Mediana
Locales
Pequea
Nacionales Internacionales
Micro
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados internacionales son de relevancia en los eslabones de produccin de equipos elctricos, produccin de artculos de iluminacin, estructuras metlicas, ingeniera elctrica y transmisin y comercializacin de energa. Otros eslabones importantes como los de mantenimiento, montajes y subestaciones, an no logran una insercin importante en dichos mercados.
Tabla 21. Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, segn eslabones
Comercializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Ingeniera elctrica Produccin artculos iluminacin Generacin energa
Montajes
Mantenimiento
74.5% 25.1% 0.5%
56.1% 34.2% 9.7%
82.6% 15.9% 1.4%
59.2% 30.4% 10.4%
86.4% 13.6% 0.0%
55.9% 37.3% 6.8%
37.2% 62.8% 0.0%
131
En el plano local, Medelln y el rea metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Energa; Bogot a escala nacional, seguido de Cali y la costa atlntica; y los pases de Amrica Latina en el contexto internacional, donde se destacan Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Costa Rica. La comercializacin de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayora mediante venta directa, seguida de la contratacin pblica a travs de licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el anlisis de tecnologas de la informacin, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster Energa.
Tabla 22. Canales de distribucin utilizados, segn eslabn
Eslabones
Comercializacin Total Produccin de Produccin equipos Ingeniera Generacin empresas equipos Montajes Mantenimiento artculos y artculos elctrica energa Cluster elctricos iluminacin elctricos Venta directa Licitaciones Comercializadoras/ distribuidores Ventas por catlogo E-commerce (comercio electrnico) Otro Base total empresas 89.4% 18.2% 18.2% 6.1% 7.6% 1.5% 66 88.1% 26.2% 40.5% 11.9% 7.1% 4.8% 42 38 12 11 9 6 68.4% 52.6% 7.9% 2.6% 8.3% 66.7% 50.0% 100.0% 45.5% 9.1% 9.1% 9.1% 88.9% 11.1% 33.3% 22.2% 22.2% 50.0% 50.0% 33.3% 168 66 42 15 13 3 200
El desempeo de las empresas analizadas del Cluster durante el perodo 2005-2007, fue favorable para la gran mayora, lo cual coincide con las altas tasas de crecimiento econmico de la regin registradas en los ltimos aos. Adicional a este factor coyuntural que les ha signicado ms ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de las empresas del Cluster Energa, y que son considerados por un nmero signicativo de ellas:
132
Calidad y precio de los productos de la empresa. Seguridad. Calidad de los proveedores. Apoyo de los proveedores. Contar con mano de obra calicada y cualicada. Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento tcnico/ experiencia/ antigedad de la empresa. Facilidad para adquirir equipos y tecnologa. Agilidad en trmites. Alta competencia. Cercana de los proveedores.
De igual forma, se identica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dicultades para el desempeo de los negocios:
Alta competencia. Altos impuestos e intereses bancarios. Altos costos de la materia prima. Contrabando. Carencia de mano de obra calicada. Falta de recursos econmicos/ poco capital de la empresa. Inseguridad.
La alta competencia, considerada un elemento crtico en la mayora de los eslabones del Cluster a excepcin del de generacin de energa, ms que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en trminos de su eciencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas del cluster, la alta concentracin en el mercado local convierte la competencia en una variable crtica negativa. Se destaca tambin la mano de obra calicada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de rmas actualmente cuentan con mano de obra calicada, existe un dcit de sta para otras empresas del Cluster, especcamente para los eslabones de produccin de equipos elctricos, montajes, mantenimiento e ingeniera elctrica, entre los cuales se observan mayores demandas de personal tcnico y tecnolgico.
133
2.4.2.8 Asociatividad
Menos de la mitad de las unidades productivas ha realizado algn tipo de alianza estratgica con otras compaas del sector. Este recurso es mucho ms utilizado en las grandes empresas que en las mipymes. De igual forma, es mucho menos frecuente en los eslabones de produccin y comercializacin de artculos elctricos; mantenimiento, y produccin de artculos de iluminacin.
Grfico 53. Realizacin de alianzas estratgicas con otras empresas, segn tamao
Grande
Mipymes
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las alianzas ms frecuentes entre las rmas del Cluster son las comerciales, seguidas de las econmicas. Las coaliciones con propsitos tecnolgicos al parecer son de mayor asiduidad entre las micro y pequeas empresas, especcamente en los eslabones de produccin de artculos de iluminacin, mantenimiento e ingeniera elctrica.
Tabla 23. Tipo de alianzas realizadas, segn eslabn
Eslabones Comecializacin equipos y artculos elctricos Produccin de equipos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa Total empresas Cluster
Alianzas comerciales Alianzas tecnolgicas Alianzas econmicas o nancieras Ninguna Otra Base total empresas
27.3% 1.5% 3.0% 72.7%
31.0% 9.5% 2.4% 64.3%
47.4% 5.3% 7.9% 39.5% 13.2%
75.0% 16.7% 8.3% 16.7% 8.3% 12
18.2% 18.2% 9.1% 63.6%
44.4% 22.2%
50.0%
76 16 10
55.6%
33.3% 16.7%
113 7 200
66
42
38
11
134
Por otro lado, la participacin en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente explotado por las empresas del Cluster Energa, especialmente entre las micro y pequeas; y segn eslabn, en las actividades de mantenimiento, montajes y comercializacin de equipos y artculos elctricos.
Tabla 24. Asistencia a eventos comerciales, segn eslabn
Ferias nacionales Ferias internacionales Misiones comerciales nacionales Misiones comerciales internacionales Ninguna Base total empresas
31.8% 13.6% 7.6% 6.1% 63.6% 66
52.4% 28.6% 9.5% 14.3% 42.9% 42
23.7% 7.9%
50.0% 8.3%
18.2% 18.2% 9.1%
33.3% 22.2%
33.3% 33.3% 16.7%
74 37 15 21 116 200
5.3% 73.7% 38
16.7% 50.0% 12 81.8% 11
11.1% 44.4% 9
16.7% 50.0% 6
Los eventos comerciales orientados a mercados internacionales son los de menor frecuencia entre las rmas del Cluster, lo cual ratica una vez ms lo que se ha mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa insercin e inters en mercados externos. Existe una alta conciencia entre los empresarios del Cluster Energa, sobre la existencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de inters) que trabajan por el sector elctrico. Las instituciones de mayor recordacin son: las Cmaras de Comercio, el Cidet, Aciem, Fenalco y Camacol. No obstante, un porcentaje importante de las rmas parece no haber recibido ningn tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las micro y pequeas empresas.
135
Tabla 25. Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector
Eslabones Comecializacin Produccin de equipos equipos y artculos elctricos elctricos Montajes Ingeniera elctrica Mantenimiento Produccin artculos iluminacin Generacin energa Total empresas Cluster
Eventos informativos/ charlas y conferencias Cursos de capacitacin Asistencia tcnica/ asesora Crditos Ferias/misiones comerciales No ha recibido ningn apoyo Otro Base total empresas
54.5% 42.4% 28.8% 3.0% 28.8% 37.9% 1.5% 66
66.7% 50.0% 35.7% 7.1% 42.9% 33.3%
63.2% 52.6% 21.1% 7.9% 39.5% 31.6%
58.3% 52.6% 8.3% 8.3% 50.0% 25.0%
54.5% 27.3% 27.3%
44.4% 33.3% 22.2%
50.0% 50.0% 16.7%
121 93 55 11
18.2% 45.5%
22.2% 44.4%
33.3% 50.0%
69 68 2
42
38
12
11
200
El Cluster Energa Elctrica, como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no suciente entre las rmas que realizan actividades ligadas a ste. En el primer ao de gestin de la iniciativa cluster, menos de la mitad de las empresas analizadas conocan de su existencia. Entre las unidades productivas que conocen la iniciativa cluster, un poco ms de la mitad de ellas ya se encontraban inscritas al Cluster. Sus motivaciones son las siguientes:
Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. Realizacin de alianzas estratgicas. Incursionar en nuevos mercados. Conocimiento de otras empresas del sector.
La gran mayora de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Energa no forman parte de l, adujeron principalmente no contar con suciente informacin para vincularse a la iniciativa.
136
2.4.2.9 Conclusiones
El trabajo de la Direccin del Cluster Energa, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratgicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:
Capacitacin del recurso humano. Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue Cooperacin y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnolgicos y comerciales. Certicaciones de los productos de cara a mercados externos. Acceso a fuentes alternas de nanciacin. Promocin de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suciente. vos productos y/o servicios.
2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda
2.4.3.1 Caracterizacin empresas encuestadas

En el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda se encuestaron 270 rmas, ubicadas principalmente en Medelln e Itag; segn tamao se distribuyeron de la siguiente forma:
Mediana 20%
Pequea 61%
Grande 7%
Micro 12%
137
Las empresas analizadas se agrupan en 17 actividades, que corresponden a los distintos eslabones del Cluster. El anlisis se concentrar en las actividades que agrupan el mayor nmero de empresas, a saber: confeccin, comercializacin de confecciones, comercializacin de textiles, acabados de confeccin, insumos y accesorios para la confeccin, maquila y produccin de textiles.
Tabla 26. Empresas encuestadas segn eslabn del Cluster
Eslabones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Confeccin Comercializacin confecciones Comercializacin textiles Acabados Insumos y accesorios Maquila Produccin textiles Accesorios de vestir Acabados textiles Maquinaria confecciones Produccin tejido de punto Bordados Tintes Maquinaria textil Maquinaria acabado Repuestos maquinaria confeccin Repuestos maquinaria textil TOTAL
No. empresas 99 44 27 26 17 15 15 6 5 4 4 2 2 1 1 1 1 270
% 36.7 16.3 10.0 9.6 6.3 5.6 5.6 2.2 1.9 1.5 1.5 0.7 0.7 0.4 0.4 0.4 0.4 100%
En cuanto a la permanencia de las empresas analizadas, cerca de la mitad de ellas fueron constituidas antes de 1990, caracterstica que predomina en las grandes empresas.
138
Grfico 55. Permanencia de las empresas analizadas, segn tamao
Grande
Antes de 1990 Entre 1991 y 2000 Despus de 2000
Mipymes 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instalaciones en las que funcionan las empresas del Cluster son, en su mayora, arrendadas: segn tamaos, las instalaciones propias predominan en las grandes y medianas empresas, mientras que en las pequeas y micro son ms comunes las instalaciones alquiladas.
2.4.3.2 Personal
En conjunto, las empresas analizadas en el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda generaron en 2007 40.378 empleos, concentrados principalmente en las rmas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que agrupan el mayor nmero de funcionarios son: produccin de textiles, confecciones, acabados, comercializacin de confecciones y maquila.
Eslabones ComercialiComercializacin Confeccin zacin Acabados confeccin textiles Insumos y accesorios Maquila Produccin textiles Total empresas Cluster
1-25 empleados 26-50 empleados 51-75 empleados 76-100 empleados Ms de 100 empleados Total empresas
44.4% 18.2% 7.1% 5.1% 25.3% 99
54.5% 15.9% 6.8% 6.8% 15.9% 44
85.2% 14.8%
11.5% 7.7% 30.8% 11.5% 38.5%
47.1% 23.5% 11.8% 5.9% 11.8% 17
26.7% 13.3% 13.3% 20.0% 26.7% 15
20.0% 33.3% 6.7% 6.7% 33.3% 15
127 48 24 17 54 270
27
26
139
El mayor nmero de los puestos de trabajo en las empresas del Cluster se ubican en las reas de produccin y comercializacin. Para la contratacin de los operarios, un alto porcentaje de las empresas del Cluster cualquiera sea su tamao tiene como requisito mnimo haber terminado la secundaria. Sin embargo, se observa que en las pequeas rmas un porcentaje signicativo una cuarta parte de ellas no exige nivel educativo alguno, en tanto que entre las grandes y medianas aparecen los niveles tcnico y tecnolgico.
Ninguno Primaria Secundaria / bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional
14,1% 13,3% 68,1% 1,9% 1,9% 0,7%
Los ms bajos niveles de educacin exigidos para el personal educativo se ubican con mayor frecuencia entre las empresas de en orden de importancia maquila, acabados, confecciones y su comercializacin.
Eslabones Confeccin Comercializacin Comercializacin confeccin textiles Acabados Insumos y accesorios Maquila Produccin textiles Total empresas Cluster
Ninguno Primaria Secundaria/ bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Total empresas
15.2% 14.1% 66.7% 4%
9.1% 13.6% 70.5% 2.3% 2.3% 2.3%
3.7% 3.7% 85.2%
15.4% 11.8% 82.4%
5.9% 11.8% 82.4%
46.7% 6.7% 40%
6.7% 13.3% 73.3%
38 36 191 6
3.7% 3.7% 27 26 17
6.7%
6.7%
5 3
99
44
15
15
270
140
Como compensacin a esos bajos niveles de exigencia en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un comn denominador entre las empresas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, especialmente en las medianas y grandes. En el caso de las unidades productivas relacionadas con la produccin y el comercio de confecciones, y la comercializacin de textiles, las capacitaciones aparecen con menor asiduidad.
Tabla 29. Realizacin de programas de capacitacin, segn eslabn
Eslabones
Confeccin S No Total empresas
Comercializacin Comercializacin Acabados confeccin textiles 63.6% 36.4% 44 66.7% 33.3% 27 96.2% 3.8% 26
Insumos y accesorios 82.4% 17.6% 17
Maquila
Produccin textiles 86.7% 13.3% 15
Total empresas Cluster 193 77 270
63.6% 36.4% 99
80% 20% 15
Las capacitaciones al personal operativo son realizadas principalmente con recursos propios y capacitadores externos. No obstante, una revisin por tamao deja ver que es mucho ms frecuente entre las micro y pequeas empresas la realizacin de capacitaciones sin costo ofrecidas por entidades de apoyo. Segn eslabones, entre las rmas dedicadas a la comercializacin de confecciones y la maquila es, comparativamente, menos frecuente la inversin de recursos propios en procesos de capacitacin.
Eslabones Comercializacin Comercializacin Confeccin Acabados confeccin textiles Insumos y accesorios Maquila Produccin textiles Total empresas Cluster
Recursos propios pero con capacitadores externos Con apoyo de entidades sin costo para la empresa Personal interno solamente Total empresas que realizan capacitacin
71.4% 39.7% 49.2% 63
60.7% 50% 46.4% 28
77.8% 61.1% 11.1% 18
76% 56% 56% 25
71.4% 50% 42.9% 14
66.7% 41.7% 41.7% 12
84.6% 46.2% 46.2% 13
134 90 85 193
141

Entre 2005 y 2007 un alto porcentaje de las empresas analizadas para el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda realiz mejoras en procesos internos y tambin mejoras a los productos/ servicios que ofrecen, lo cual aplica en general para todos los tipos de empresas. Sin embargo, en las microempresas las mejoras en productos presentan una frecuencia relativamente menor, y ms especcamente en las dedicadas a la confeccin, maquila, y la comercializacin de textiles y prendas de vestir.
Grfico 57. Realizacin de mejoras/innovacin en procesos/productos
Mejora en los procesos internos Mejoras en los productos/servicios existentes Implementando nuevos procesos Adecuaciones en la estructura organizacional Desarrollo nuevos productos (servicios) Ninguno Otro 0.7% 0.4% 75.6% 83.0% 79.6%
91.1% 87.4%
Nota: respuesta mltiple, base empresas 270.
La innovacin, expresada en actividades de desarrollo de nuevos productos, implementacin de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional, presenta de igual manera aunque en menor proporcin en relacin con los procesos de mejora una alta frecuencia entre las empresas del Cluster; y de dichas prcticas, la que menos se ejecuta es la correspondiente a transformaciones de sus estructuras. En las micro y pequeas empresas, en relacin con las medianas y grandes, se presentan menores porcentajes en cuanto al desarrollo de nuevos productos/servicios, y la realizacin de adecuaciones en la estructura organizacional.
142
Los eslabones del Cluster ms dinmicos en procesos de innovacin en nuevos productos son: produccin textil, insumos y accesorios para la confeccin, acabados y confeccin.
Produccin textiles Maquila Insumos y accesorios Acabados Comercializacin textiles Comercializacin confecciones Confeccin 0% 20% 40% 60% 80% 100% S No

Produccin textiles Maquila Insumos y accesorios Acabados Comercializacin textiles Comercializacin confecciones Confeccin 0% 20% 40% 60% 80% 100% S No
En la mayora de las empresas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, para las labores de mejoramiento o de innovacin en procesos y productos/servicios, se tiene denida un rea responsable de su desarrollo e implementacin.
143

Eslabones Total empresas Cluster
Confeccin
Comercializacin Comercializacin Acabados confeccin textiles
Insumos y accesorios
Maquila
Produccin textiles
S No Total empresas que realizan mejoras/innovacin
86.7% 13.3% 98
81.8% 18.2% 44
92.6% 7.4% 27
88.5% 11.5% 26
82.4% 17.6% 17
86.7% 13.3% 15
93.3% 6.7% 15
229 39 268
Si bien esto parece ser positivo, son pocas las empresas que cuentan con un rea especca, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos: slo un poco ms de la dcima parte cuentan con un rea de Investigacin y Desarrollo (o Diseo), y se presenta principalmente entre las unidades productivas de confeccin y acabados.
4%
5% 7%
rea administrativa / gerencia Diseo / investigacin y desarrollo rea operativa / tcnica / produccin rea comercial / ventas / mercadeo / compras Calidad Recursos humanos
10%
12%
62%
La realizacin de actividades de mejoramiento e innovacin en procesos y/o en productos/servicios en las empresas del Cluster, recibe poco apoyo de entidades externas: slo una tercera parte de las rmas que han ejecutado dichas actividades recibi acompaamiento. Este es ms comn entre las grandes empresas.
144
Mipymes
S No
Grandes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las instituciones externas que ms asistencia han tenido entre las rmas del Cluster para el acompaamiento en procesos de mejoramiento y/o innovacin son, en orden de importancia: entes gubernamentales, centros de desarrollo tecnolgico, universidades, y empresas de consultora nacional. Si bien se observa un alto dinamismo entre las empresas del Cluster en cuanto a procesos de mejoramiento e innovacin se reere, estos no se ven an irradiados en multiplicidad de certicaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certicaciones es mucho ms grave para las micro y pequeas empresas.
Eslabones
Confeccin
Comercializacin confeccin
Comercializacin Acabados textiles
Maquila
Produccin textiles
ISO 9001 (Gestin de la calidad) ISO 14001 (Ambiental) BPM (Buenas Prcticas de Manufacturas) NTS (Norma Tcnica Sectorial) Ninguna Otro Total empresas
17.2%
6.8%
3.7%
3.8%
17.6% 5.9%
6.7%
20%
31 1
6.7% 6.7% 75.8% 8.1% 99 44 27 93.2% 96.3% 80.8% 19.2% 26 17 82.4% 86.7% 6.7% 15 60% 13.3% 15
1 1 223 17 270
145
Por otro lado, en el perodo 2005-2007 la mayora de las empresas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda realiz inversiones en compra y/o reposicin de maquinaria y equipo, y en software especializado. En el caso de las grandes empresas, una quinta parte de ellas no realiz ningn tipo de inversin, mientras que entre las pymes se observa un mayor nmero de empresas que invierten. Los eslabones en los cuales, proporcionalmente, un menor nmero de rmas han invertido, son: comercializacin de textiles y confecciones, maquila, e insumos y accesorios para la confeccin.
Eslabones Confeccin Comercializacin Comercializacin confeccin textiles Acabados Insumos y accesorios Maquila Produccin textiles Total empresas Cluster
Compra de maquinaria y equipos nuevos Software especializado para la actividad de su empresa Reposicin de maquinaria y equipos depreciados No realiz ninguna inversin Total empresas
74.7%
52.3%
33.3%
88.5%
76.5%
73.3%
86.7%
185
65.7%
52.3%
44.4%
73.1%
23.5%
13.3%
60%
151
49.5% 11.1% 99
45.5% 20.5% 44
37% 29.6% 27
50% 3.8% 26
58.8% 17.6% 17
53.3% 26.7% 15
66.7% 6.7% 15
131 40 270
La tecnologa de la maquinaria y equipos utilizados por ms de la mitad de las empresas del Cluster, es calicada por sus directivos como mediana; otra tercera parte cuenta con tecnologa de punta, y el resto con tecnologa obsoleta. Esta ltima se presenta con mayor frecuencia en las rmas micro y pequeas; y por actividades, en las de confeccin, maquila y la comercializacin de textiles y confecciones.
146
Grfico 62. Tecnologa utilizada segn tipo de empresa
Grande Mediana Pequea Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
De ltima tecnologa / tecnologa de punta (la ms moderna). De mediana tecnologa (no es de punta, pero contina siendo muy utilizada en el mercado). De poca tecnologa (obsoleta, antigua, poco utilizada. Despus de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).

Disponer de conexin a Internet constituye una generalidad entre las rmas del Cluster, a excepcin de un nmero reducido de unidades de comercializacin de confecciones y de maquila. El tipo de conexin ms usado es la Internet banda ancha; el conmutado se conserva, aunque de manera marginal, principalmente en unidades productivas micro y pequeas.
Conmutada / Lnea telefnica 8% No tiene internet 3%
Banda ancha / dedicada 89%
La Internet en las empresas del Cluster independientemente de su tamao es subutilizada: a travs de sta se realizan tareas bsicas de ocina, comunicacin electrnica, y transacciones/ pagos virtuales, entre otros. Otras aplicaciones, como la bsqueda de nuevos mercados, o la comercializacin de sus productos/servicios y compra de insumos de gran importancia para el funcionamiento del negocio, se explotan de forma insuciente, lo cual se observa con ms frecuencia entre las rmas dedicadas a la maquila.
147

Eslabones
Comercializacin Comercializacin Confeccin Acabados confeccin textiles
Maquila
Produccin textiles
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/ negocio Transacciones comerciales/realizar pagos Buscar nuevos mercados/ proveedores Vender productos/ comercializar servicios Comprar materias primas/insumos Otro Total empresas
89.8%
92.5%
92.3%
96.2%
88.2%
100%
78.6%
236
78.6% 36.7% 36.7% 21.4% 3.1% 98
70% 35% 27.5% 17.5% 2.5% 40
69.2% 42.3% 34.6% 19.2%
73.1% 50% 15.4% 30.8% 3.8%
58.8% 41.2% 35.3% 41.2%
58.3% 8.3% 16.7% 16.7% 8.3%
85.7% 42.9% 28.6% 28.6%
193 104 83 64 6
26
26
17
12
14
260
De las unidades productivas que cuentan con conexin a Internet, slo un poco ms de la tercera parte dispone de una pgina web, lo cual ratica la subutilizacin de dicha herramienta entre las empresas del Cluster. Carecer de una pgina web es una situacin comn entre las rmas relacionadas con los eslabones de comercializacin de textiles, maquila y acabados.
Grande
Mediana
Pequea
S
Micro 0% 148 20% 40% 60% 80% 100%
No
En relacin con la disponibilidad de software entre las rmas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, el genrico, referido a las herramientas de Ofce, es el ms frecuente, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado resulta ser el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del cluster. Esto aplica para empresas de todos los tamaos. Sin embargo, una revisin por eslabones permite ver que las rmas entre las cuales es menos frecuente disponer de un software especializado son las dedicadas a la produccin y comercializacin de insumos y accesorios para la confeccin, y a la maquila.
Eslabones
Confeccin
Comercializacin Comercializacin Acabados confeccin textiles
Maquila
Produccin textiles
Software genrico Software administrativo/ contable Software especializado para el negocio No tiene Software Otro Total empresas con Internet
88.9% 81.8% 64.6% 2% 1% 98
90.9% 88.6% 40.9% 4.5% 2.3% 40
85.2% 81.5% 40.7% 3.7%
88.5% 88.5% 61.5%
88.2% 88.2% 17.6%
66.7% 53.3% 26.7% 20%
66.7% 80% 53.3% 6.7%
230 219 138 10 2
26
26
17
12
14
260
El desarrollo de software especializado en las empresas que lo poseen, ha estado a cargo principalmente de terceros, ya sea mediante la contratacin directa de su diseo, o a travs del acompaamiento al personal interno encargado de su desarrollo.
Contratacin con terceros Personal interno de la empresa nicamente Personal interno de la empresa y apoyo de terceros 34.1% 26.8% Base: empresas con software especializado 138
61.6%
149
La utilizacin de funcionarios internos de forma exclusiva es una situacin comn en cerca de una cuarta parte de las empresas que cuentan con software especializado, especialmente en aquellas vinculadas a la produccin y comercializacin de textiles, acabados, maquila y confecciones.
2.4.3.5 Proveedores
De las compras realizadas por las rmas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, las dos terceras partes corresponden a proveedores locales. En las micro y pequeas empresas, la menor participacin la tienen los mercados internacionales, y en las empresas grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente una cuarta parte del monto de sus adquisiciones. Las actividades de acabados y maquila presentan las mayores demandas de insumos en el rea metropolitana y el departamento. Los proveedores internacionales son de mayor importancia para las actividades de produccin y comercializacin de textiles, e insumos y accesorios para la confeccin.
Tabla 36. Promedio compras realizadas por mercados, segn eslabn
Eslabones
Confeccin Locales Nacionales Internacionales 66.3% 26.1% 7.7%
Comercializacin confeccin 65.7% 28.0% 6.3%
Comercializacin Acabados textiles 69.1% 9.4% 21.4% 89.2% 4.6% 6.2%
Insumos y accesorios 55.4% 30.6% 14.0%
Maquila 78.8% 19.1% 2.1%
Produccin textiles 54.9% 22.3% 22.8%
Los proveedores internacionales son muy bien calicados en cuanto a calidad y relacin costo/ benecio de los productos se reere. Los proveedores locales y nacionales parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.
150

Cumplimiento en la entrega 4.1 4.0 4.1 4.4 Calidad del producto 4.1 4.0 4.1 3.9 Condiciones comerciales 4.1 4.1 4.2 Relacin costo beneficio 3.9 3.9 4.3 4.3 Locales Nacionales Internacionales
Servicio al cliente
Base: empresas con proveedores Locales = 255 Nacionales= 163 Internacionales = 83
Para un alto porcentaje de las rmas del Cluster, las relaciones con sus proveedores son de carcter estrictamente comercial, especialmente en las pequeas empresas, y en las actividades de produccin textil, confecciones y su comercializacin, insumos y accesorios para la confeccin, y maquila. Entre las empresas que presentan otro tipo de relacin con sus proveedores, la prctica ms comn es recibir capacitacin por parte de estos. Brindar capacitacin a los proveedores es el tipo de relacin menos establecida, especialmente en las unidades de acabados y maquila.
Eslabones
Comercializacin Comercializacin Confeccin Acabados confeccin textiles Sus proveedores los han invitado a programas de capacitacin La relacin con los proveedores es solamente comercial Su empresa ha capacitado a los proveedores Total empresas 51.5% 46.5% 77.8% 80.8%
Insumos y accesorios 52.9%
Maquila
Produccin empresas Cluster textiles 46.7% 151
Total
60%
47.5%
51.2%
18.5%
19.2%
47.1%
40%
53.3%
112
13.1% 99
11.6% 43
18.5% 27
3.8% 26 17
6.7% 15 15
28 267
151
En relacin con la oferta local, por lo menos uno de los insumos o servicios crticos para la operacin de las rmas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda no se provee de manera suciente, sea por su calidad, o porque no existe oferta suciente de este. Esto constituye una realidad para un poco menos de la mitad de las rmas del cluster. Los principales insumos con una oferta limitada son: telas e insumos para la confeccin (cierres y botones, entre otros accesorios).
45 40 35 30
Frecuencia
25 20 15 10 5 0
Algodn
Insumos para la confeccin
Hilaza
Colorantes
Lycra
Elsticos
Nylon
Para la mitad de las empresas analizadas, el nmero de proveedores aument durante los ltimos tres aos. Esto se explica principalmente por el buen desempeo de las empresas, expresado en el aumento de las ventas y del nmero de lneas de productos/servicios ofrecidos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
152
Insumos qumicos
Repuestos de maquinaria
Encajes
Marquillas
Maquinaria
Fibra
Hilos
Tela
49.4%

Aumentado
39.0% 11.6%
Crecimiento de la empresa Aumento oferta de nuevos proveedores
44.7% 39.4%
No es necesario conseguir otros proveedores Se sienten a gusto con los actuales proveedores No han conseguido otros por razones comerciales Las ventas no se han incrementado Otra
42.3% 39.4% 18.3% 9.6% 18.3%
Disminucin en ventas Los proveedores se han ido Reduccin lneas de productos o servicios de la empresa Condiciones de precios desfavorables No hay suficientes proveedores en el mercado No eran rentables para la empresa
35.5% 16.1% 12.9% 9.7% 6.5% 3.2% 3.2% 35.5%
Ampliacin lneas de productos 37.1% o servicios de la empresa Incremento de las ventas de la empresa Condiciones favorables de precios 27.3% 22%
Alta calidad de los productos de 12.1% los proveedores Auge y expansin del sector Entrada de proveedores extranjeros Otra 11.4% 5.3% 6.8% Base total empresas 104
Baja calidad de los productos Otra
31

En general, la mayora de las rmas del Cluster han buscado fuentes de nanciacin; no obstante se observa una mayor asiduidad en el caso de la micro y pequea empresa. La menor demanda por recursos nancieros se presenta entre las unidades productivas dedicadas al comercio de textiles y confecciones, la produccin y comercializacin de insumos y accesorios, y la manufactura textil. La principal fuente de nanciacin, para las rmas del Cluster, es el sector nanciero/banca comercial, seguido por los proveedores y socios. La emisin de bonos y acciones constituye un recurso inexplorado por las empresas analizadas.
153
Grandes
Pymes
0%
20%
40%
60%
Socios Otras fuentes
80%
100%
Sector financiero / banca comercial Proveedores
Los recursos nancieros obtenidos por las rmas del Cluster, generalmente se convierten en capital de trabajo. Otras nalidades como el aumento de la capacidad instalada y/o modernizacin de la maquinaria/equipos, son ms frecuentes entre las grandes empresas.
Eslabones
Confeccin Capital de trabajo/ recursos para operar en el da a da Modernizacin/ compra maquinaria nueva Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ ms personal Reconversin productiva/ cambiar lnea de produccin Otro Total empresas que buscan nanciacin
Comercializacin Comercializacin confeccin textiles
Acabados
Maquila
Produccin textiles
96.3%
89.7%
89.5%
75%
66.7%
69.2%
83.3%
181
51.2%
34.5%
21.1%
79.2%
66.7%
61.5%
50%
101
37.8%
44.8%
10.5%
66.7%
25%
84.6%
66.7%
87
19.5% 2% 82
20.7% 2.4% 29
5.3%
20.8%
16.7%
15.4%
41.7%
39 2
19
24
12
13
12
207
154

Un poco ms de la mitad de las ventas realizadas por el conjunto de empresas analizadas en el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, se consolidan en el mercado local (Medelln y Antioquia). Las ventas en plazas internacionales son particularmente importantes para las grandes rmas, aunque en las pymes se observan tambin porcentajes signicativos de ventas, que dejan ver un grupo de empresas con disposicin a la internacionalizacin.
Grande
Mediana
Locales Nacionales
Pequea
Internacionales
Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados internacionales son de signicacin entre las empresas dedicadas a confeccin, maquila, produccin textil, y comercializacin de confecciones. Otros eslabones importantes como los de acabados e insumos y accesorios, an no logran una insercin importante en esos mercados.
Eslabones
Confeccin Locales Nacionales Internacionales 31.8% 38.1% 30.1%
Comercializacin confeccin 58.3% 27.8% 13.8%
Comercializacin textiles 74.2% 25.1% 0.6%
Acabados 88.7% 3.3% 8.1%
Maquila 81.0% 0.0% 19.0%
Produccin textiles 44.4% 39.1% 16.5%
155
En el mbito local, Medelln y el rea metropolitana son el principal mercado para las empresas del cluster; Bogot a escala nacional, seguido de Cali y el eje cafetero; y en el contexto internacional, Venezuela, Estados Unidos y Mxico. La distribucin de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayora mediante venta directa, seguida de las comercializadoras (muy frecuente en las empresas de produccin textil y de confecciones). El comercio virtual, tal como se pudo ver en el anlisis de tecnologas de la informacin, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster.
Tabla 40. Canales de distribucin, segn eslabn
Eslabones
Comercializacin Comercializacin Confeccin Acabados confeccin textiles Venta directa Comercializadoras/ distribuidores Ventas por catlogo Licitaciones E-commerce (comercio electrnico) Otro Total empresas 76.8% 42.4% 13.1% 1% 3% 3% 99 2.3% 44 27 3.8% 26 84.1% 11.4% 11.4% 92.6% 7.4% 3.7% 3.7% 80.8% 15.4%
Insumos y accesorios 100% 17.6% 11.8% 5.9%
Maquila 80% 20%
Produccin textiles 80% 40%
13.3%
6 5
6.7% 17 15 15
6 270
En el perodo 2005-2007, el desempeo de la gran mayora de las empresas analizadas fue favorable, lo cual concuerda con las altas tasas de crecimiento econmico de la regin, registradas en dicho perodo. Complementario a este factor coyuntural que les signic ms ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de los negocios del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, y que son ampliamente reconocidos entre las rmas:
Calidad y precio de los productos de la empresa. Calidad y cercana de los proveedores. Seguridad.
156
Apoyo de los proveedores. Contar con mano de obra calicada y cualicada. Alta competencia. Agilidad en trmites.
De igual forma, se identica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dicultades para el buen funcionamiento de las rmas:
Alta competencia. Contrabando. Altos impuestos e intereses bancarios. Altos costos de la materia prima. Estancamiento del sector. Carencia de mano de obra calicada.
La alta competencia, considerada un elemento crtico en la mayora de los eslabones del Cluster (especialmente los de produccin y comercializacin de textiles, acabado, y maquila), se constituye a su vez en un factor positivo en la medida en que impone mayores retos a los productos en trminos de su eciencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, la alta concentracin en el mercado local de algunas actividades convierte la competencia en una variable negativa. Se destaca tambin la mano de obra calicada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de rmas actualmente cuenta con mano de obra calicada, existe un dcit de sta para otras, especcamente en los eslabones de maquila, produccin y comercio de confecciones, e insumo y accesorios.
La realizacin de alianzas estratgicas con otras empresas del sector se lleva a cabo en menos de la tercera parte de las empresas analizadas. Este recurso es mucho ms utilizado en las grandes rmas, y se observa con menor frecuencia entre las empresas de confeccin, produccin textil, insumos y accesorios, y maquila.
157
Grande Mediana Pequea Micro S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
El tipo de alianza ms comn entre las rmas del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda es la comercial, seguida por la tecnolgica. Esta ltima al parecer tiene mayor asiduidad entre las pymes y grandes empresas, y ms especcamente en las rmas dedicadas a la maquila.
Eslabones
Comercializacin Comercializacin Confeccin confeccin textiles Alianzas comerciales Alianzas tecnolgicas Alianzas econmicas o nancieras Ninguna Otra Base total empresas 21.2% 5.1% 3% 73.7% 2% 99 36.4% 6.8% 6.8% 59.1% 2.3% 44 40.7% 7.4% 3.7% 55.6% 3.7% 27
Acabados 38.5%
Insumos y accesorios 29.4% 5.9%
Maquila 6.7% 20% 6.7%
Produccin textiles 26.7% 6.7%
72 15 10
61.5% 3.8% 26
70.6%
66.7%
73.3%
185 5
17
15
15
270
158
En relacin con la participacin en eventos comerciales, este es un recurso utilizado por un porcentaje signicativo de empresas de todos los tamaos, siendo las ferias nacionales y las internacionales las de mayor asistencia. Las grandes empresas exhiben ms experiencia en las misiones comerciales, tanto nacionales como internacionales, especialmente las de produccin de textiles, confecciones, e insumos y accesorios.
Eslabones
Confeccin
Comercializacin Comercializacin Acabados confeccin textiles 43.2% 18.2% 11.4% 77.8% 14.8% 50% 19.2% 7.7%
Maquila
Produccin textiles 53.3% 46.7% 20%
Ferias nacionales Ferias internacionales Misiones comerciales nacionales Misiones comerciales internacionales Ninguna Otro Base total empresas
60.6% 33.3% 15.2%
33.3% 6.7%
145 68 32
14.1% 29.3% 1% 99
9.1% 54.5% 18.5%
3.8% 30.8% 3.8%
5.9% 35.3% 66.7% 6.7% 17 15
26.7% 40%
26 103 3
44
27
26
15
270
En la regin, las empresas del Cluster identican un grupo de instituciones (agremiaciones, asociaciones o grupos de inters) que trabajan en benecio del desarrollo empresarial, y las de mayor recordacin son: Inexmoda, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, Fenalco y Proexport. A pesar de ello, una quinta parte de las rmas analizadas no ha recibido ningn tipo de apoyo por parte de la institucionalidad local, especialmente las pymes.
159
Eslabones
Confeccin Eventos informativos/ charlas y conferencias Cursos de capacitacin Ferias/misiones comerciales Asistencia tcnica/ asesora Crditos No ha recibido ningn apoyo Otro Base total empresas 99
Comercializacin Comercializacin Acabados confeccin textiles 72.7% 54.5% 34.1% 38.6% 4.5% 27.3% 70.4% 59.3% 44.4% 11.1% 3.7% 22.2% 84.6% 76.9% 42.3% 34.6% 7.7% 11.5%
Insumos y accesorios 52.9% 52.9% 35.3% 23.5% 5.9% 35.3% 5.9%
Maquila
Produccin textiles 60% 53.3% 46.7% 26.7%
72.7% 63.6% 53.5% 27.3% 5.1% 20.2%
66.7% 46.7% 26.7% 26.7% 13.3% 26.7%
197 162 125 75 14
40% 6.7%
60 2 270
44
27
26
17
15
15
El Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no suciente, entre las rmas que realizan actividades ligadas al Cluster. En el primer ao de gestin de la iniciativa, un poco ms de la mitad de las empresas analizadas conocan de su existencia, y de stas, la tercera parte ya se encontraba inscrita. Entre los principales motivos expuestos para justicar su participacin se encuentran:
Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. Realizacin de alianzas estratgicas. Conocimiento de otras empresas del sector. Incursionar en nuevos mercados.
La gran mayora de las empresas que a pesar de tener conocimiento de la existencia del Cluster no forman parte de l, adujeron principalmente no contar con suciente informacin para vincularse a la iniciativa.
160
2.4.3.9 Conclusiones El trabajo de la Direccin del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratgicos que aparecen como debilidades para las empresas:
Capacitacin del recurso humano. Mejor aprovechamiento de las TICs, tanto en procesos especializados como para la comer Mayor acompaamiento a las empresas en procesos de innovacin y desarrollo. Actualizacin de tecnologas utilizadas. Mayor apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo Certicaciones de los productos de cara a mercados externos. Promocin de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local
mente de forma suciente. Acceso a fuentes alternas de nanciacin. Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnolgicos y comerciales. de nuevos productos y/o servicios. cializacin de productos.
2.4.4 Resultados Cluster Construccin

2.4.4.1 Caracterizacin empresas encuestadas Para el Cluster Construccin se encuestaron 319 empresas, ubicadas principalmente en Medelln, y los municipios del Aburr Sur, Itag, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orient a las pymes y grandes empresas, se abord un nmero signicativo de microempresas. Las empresas analizadas, segn tamao se distribuyeron de la siguiente forma:
Micro 8% Grande 6%
Mediana 26%
Pequea 60%
161
Las empresas analizadas se renen en 22 actividades, las cuales son anes a los eslabones del cluster. Sobresalen por el nmero de respuestas las siguientes actividades: insumos de obra blanca, insumos de obra negra, construccin de edicaciones, dotacin para el hogar, obras civiles (infraestructura), agencias de arrendamiento, y servicios de ingeniera y consultora.
Eslabones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Insumos obra blanca Insumos obra negra Construccin edicaciones Dotacin hogar Infraestructura Arrendamiento Ingeniera consultora Alquiler equipos Inmobiliaria Ventas Otros insumos Agregados Acabados Diseo Equipos construccin Inversiones Lotes urbanizados Adecuacin terrenos Ensayo materiales Reforma y reparacin Software Transporte especializado
No. empresas
46 39 38 35 34 26 26 12 11 10 9 7 4 5 4 4 3 2 1 1 1 1
%
14.4 12.2 11.9 11.0 10.7 8.2 8.2 3.8 3.4 3.1 2.8 2.2 1.6 1.3 1.3 1.3 0.9 0.6 0.3 0.3 0.3 0.3
TOTAL
200
100%
Cerca de la mitad de las empresas analizadas fueron fundadas antes de 1990, caracterstica que predomina en las pymes y grandes empresas; en las micro, cerca de la mitad de ellas fueron constituidas entre los aos 2000 y 2007.
162
Un poco ms de la mitad de las empresas del Cluster Construccin desarrolla su actividad en espacios propios. Las instalaciones arrendadas predominan en las microempresas, y las propias constituyen el comn denominador entre las grandes.
2.4.4.2 Personal
Las unidades productivas analizadas para el Cluster Construccin generaban en 2007 19.340 empleos, correspondientes en su gran mayora a empresas grandes y pymes. Por otro lado, segn eslabones, aquellos que renen el mayor nmero de plazas son: insumos de obra negra, infraestructura, construccin de edicaciones, insumos obra de obra blanca, servicios de ingeniera/consultora, servicios inmobiliarios, y dotacin de hogar.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Construccin edicaciones
1-25 empleados 25-50 empleados 51-75 empleados 76-100 empleados Ms de 100 empleados No tiene empleados Base total empresas
60.9% 19.6% 8.7% 2.2% 6.5% 2.2% 46
35.9% 20.5% 10.3% 10.3% 23.1%
44.7% 18.4% 10.5% 15.8% 7.9% 2.6%
57.1% 22.9% 8.6% 2.9% 8.6%
58.8% 11.8% 2.9% 2.9% 23.5%
46.2% 11.5% 15.4% 7.7% 19.2%
46.2% 11.5% 15.4% 7.7% 19.2%
58.3% 33.3%
63.6% 18.2% 9.1%
Inmobiliaria
Ingeniera consultora
Dotacin hogar
Alquiler equipos
8.3% 9.1%
39
38
35
34
26
26
12
11
Dichos puestos de trabajo estn concentrados en mayor medida en las reas de produccin, prestacin de servicios, y ventas. Las exigencias en materia educativa para los puestos de trabajo del rea operativa son mnimas: cerca de la mitad de las organizaciones vincula personal que tiene como mnimo educacin secundaria, y una tercera parte se divide entre educacin bsica y ningn nivel educativo, situacin que se repite en todo el grupo de empresas, indistintamente de su tamao.
163

189 50 25 17 36 3 319
El nivel tcnico y tecnolgico aparece con mayor frecuencia entre las pymes, en tanto que el nivel profesional como requisito es ms comn entre las grandes empresas.
Ninguno Primaria Secundaria / Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin / Maestra
17,2% 19,1% 47,2% 4,4% 4,4% 7,5% 0,3%
Base total empresas 319
En este mismo sentido, pero mirado desde los eslabones, las actividades entre las cuales se observan menores niveles de exigencia, por parte de las empresas, en cuanto a formacin, son: insumos de obra negra, construccin de obras civiles (infraestructura) y servicios de alquiler de equipos.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Primaria Secundaria/ Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin/ Maestra Doctorado Ninguno Base total empresas con empleados
17.8% 71.1%
43.6% 25.6% 2.6%
10.8% 48.6% 5.4% 16.2% 13.5% 2.7%
14.3% 62.9% 5.7% 2.9%
17.6% 38.2% 8.8% 5.9% 8.8% 2.9% 65.4% 7.7% 7.7% 15.4%
26.9% 38.5% 3.8% 3.8% 11.5% 3.8%
41.7% 41.7%
9.1% 45.5%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
4.4%
9.1% 36.4%
6.7% 45
33.3% 39
16.2% 37
17.1% 35
26.5% 34
11.5% 26
11.5% 26
25.0% 12 11
164

61 150 14 14 24 1 52 316
Las actividades de capacitacin del personal operativo en las unidades productivas constituyen una prctica frecuente, especialmente entre medianas y grandes. Los grupos de empresas entre los cuales la capacitacin se da en menor medida son aquellos vinculados a servicios de arrendamiento y dotacin del hogar.
Tabla 47. Realizacin de programas de capacitacin al personal operativo, segn eslabn
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
S No Base total empresas con empleados
77.8% 22.2% 45
74.4% 25.6% 39
81.1% 18.9% 37
62.9% 37.1% 35
91.2% 8.8% 34
42.3% 57.7% 26
84.6% 15.4% 26
75.0% 25.0% 12
90.9% 9.1% 11
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
Las capacitaciones son realizadas principalmente con recursos propios y orientadores externos. La modalidad en la cual se cuenta con el apoyo de entidades externas, que no representa costo alguno para la empresa, se observa con mayor frecuencia entre pymes y grandes unidades.
Eslabones
Dotacin hogar
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Personal interno solamente Recursos propios pero con capacitadores externos Con apoyo de entidades sin costo para la empresa Base total empresas con empleados
51.4% 68.6% 48.6% 35
41.4% 72.4% 55.2% 29
46.7% 76.7% 43.3% 30
45.5% 68.2% 50.0% 22
48.4% 67.7% 45.2% 31
45.5% 45.5% 72.7% 11
45.5% 81.8% 40.9% 22
33.3% 77.8% 44.4% 9
60.0% 80.0% 70.0% 10
Inmobiliaria
Alquiler equipos

109 167 116 234

234 82 316
165

Entre los aos 2005 y 2007 el mejoramiento de los procesos internos y de los productos/servicios ofrecidos, se constituye en una generalidad entre las empresas del Cluster Construccin. En este, no se evidencian diferencias importantes entre los distintos grupos de empresas, ya sea de acuerdo con sus tamaos o segn el eslabn al que pertenecen.
Grfico 74. Realizacin de mejoras/innovacin de procesos/productos
Mejoras en los procesos internos Mejoras en los productos/servicios existentes Implementado nuevos procesos Adecuaciones en la estructura organizacional Desarrollo nuevos productos o servicios Ninguno Otro 4.1% 0.3 %
89.4% 85.9% 77.8% 72.8% 69.4%
Las actividades de innovacin, correspondientes al desarrollo de nuevos productos, la implementacin de nuevos procesos y/o las adecuaciones de la estructura organizacional, durante el perodo analizado, fueron tambin (aunque en menor porcentaje, en relacin con las actividades anteriormente analizadas) comunes entre las empresas del cluster. De dichas actividades, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos, especialmente entre las pymes, en comparacin con las grandes; sucede lo mismo en lo referente a innovacin de procesos. Los eslabones del Cluster Construccin ms dinmicos en cuanto a innovacin se reere, son: actividades inmobiliarias, construccin de edicaciones, insumos de obra negra e insumos de obra blanca.
166

Ventas Inmobiliaria Alquiler equipos Ingeniera Consultora Arrendamiento Infraestructura Dotacin hogar Construccin edificaciones Insumos obra negra Insumos obra blanca
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Ventas Inmobiliaria Alquiler equipos Ingeniera Consultora Arrendamiento Infraestructura Dotacin hogar Construccin edificaciones Insumos obra negra Insumos obra blanca
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100% 167
La mayora de las empresas del Cluster que han realizado actividades de mejoramiento y/o de innovacin de procesos y productos/servicios, tiene denida un rea responsable de su diseo y ejecucin. Aunque esto es cierto para organizaciones de todos los tamaos, se presenta una menor frecuencia entre aquellas dedicadas a la construccin de edicaciones.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
S No Base total empresas que realizan mejoras/ innovacin
91.3% 8.7% 46
89.7% 10.3% 39
71.1% 28.9% 38
81.8% 18.2% 33
87.9% 12.1% 33
90.0% 10.0% 20
96.2% 3.8% 26
91.7% 8.3% 12
90.9% 9.1% 11
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
En la mayora de las empresas del Cluster que han estado involucradas en procesos de mejoramiento e innovacin, el rea administrativa ha sido encargada de estos menesteres; son muy pocas las empresas que cuentan con un rea especca que se dedique a ellos de manera exclusiva.
11% 7% 5% 4% 70% 2% 1%
rea administrativa/ gerencia Calidad rea operativa/tcnica/produccin rea comercial/ventas/mercadeo/compras Diseo/investigacin y desarrollo Recursos humanos Todas las reas/transversal
168

259 47 306
La participacin de instituciones externas que apoyen y acompaen procesos de mejoramiento e innovacin en las rmas del Cluster Construccin ha sido poca; menos de la tercera parte recibi acompaamiento. Esta situacin es mucho ms crtica para las pymes, y especcamente para las unidades productivas dedicadas a la prestacin de servicios de ingeniera/consultora, construccin de obras civiles, y fabricacin y comercializacin de insumos de obra negra e insumos de obra blanca.
Mipymes S No Grandes 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas que ms presencia han tenido en las empresas, son en orden de importancia: universidades, empresas de consultora nacional, entes gubernamentales y centros de desarrollo tecnolgico. Si bien se observa un dinamismo en los ltimos aos en relacin con la innovacin y mejoramiento en el interior de las rmas, no sucede lo mismo con el tema de las certicaciones sobre procesos o productos/servicios: slo una cuarta parte de ellas posee por lo menos una certicacin. La ausencia de certicaciones es mucho ms recurrente en las micro y pequeas empresas, y especcamente en aquellas dedicadas a servicios de arrendamiento, alquiler de equipos, dotacin del hogar, insumos de obra blanca y obra negra, y servicios inmobiliarios. Las certicaciones ms comunes entre las empresas del Cluster son las de ISO 9001 (Gestin de la Calidad) y la ISO 14001 (Ambiental).
169

Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
ISO 9001 (Gestin de la calidad) ISO 14001 (Ambiental) ISO 27001 (Seguridad Informtica) ISO 18001/ OHSAS (Seguridad Ocupacional) BPM (Buena Prcticas de Manufacturas) RETIE (Reglamento Tcnico de Instalaciones Elctricas) NTS (Norma Tcnica Sectorial) Ninguna Otro Base total empresas
13.0% 2.2%
12.8% 5.1%
36.8% 2.6%
8.6%
70.6% 8.8% 2.9%
61.5% 7.7%
8.3%
18.2%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
8.8%
3.8%
2.2%
4.3% 2.2% 87.0% 2.2% 46 39 38 35 87.2% 63.2% 91.4% 29.4% 2.9% 34 26 100.0% 38.5% 3.8% 26 12 11 91.7% 81.8%
En el perodo 2005-2007, las rmas del Cluster Construccin tambin exhiben un alto dinamismo relacionado con inversiones en maquinaria y equipo (compra de nuevo o reposicin), y en software especializado. En el caso de la mediana y gran empresa, casi la totalidad de ellas realiz por lo menos una de dichas inversiones; entre la pequea y la micro la presencia de empresas que no efectuaron ningn tipo de inversin es ms alta, especialmente en la micro. Las inversiones orientadas a la compra de nueva maquinaria y equipo, coherente con un desempeo positivo de la economa, fueron las ms frecuentes, principalmente entre las unidades productivas de los eslabones de alquiler de equipos, inmobiliaria, insumos de obra negra y en servicios de ingeniera-consultora.
170

79 10 1 4 1 2 1 239 5 319

Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Compra de maquinaria y equipos nuevos Reposicin de maquinaria y equipos depreciados Software especializado para la actividad de su empresa No realiz inversin en maquinaria, equipo o software Base total empresas
76.1% 54.3% 47.8% 17.4% 46
84.6% 71.8% 48.7% 12.8% 39
63.2% 57.9% 68.4% 13.2% 38
51.4% 34.3% 37.1% 34.3% 35
76.5% 64.7% 61.8% 5.9% 34
50.0% 46.2% 50.0% 19.2% 26
84.6% 65.4% 65.4% 11.5% 26
91.7% 100.0% 83.3%
90.9% 72.7% 81.8%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
12
11
La maquinaria y equipo utilizados por un poco ms de la mitad de las rmas del Cluster se calica como de mediana tecnologa, que para este ejercicio se ha denido como aquella que aunque no es la ms avanzada, resulta ampliamente utilizada en el medio; y slo una dcima parte de ellas posee tecnologa de punta. La utilizacin de tecnologa obsoleta resulta ms frecuente entre las unidades micro, y especcamente en aquellas dedicadas a las actividades de alquiler de equipos, inmobiliaria, ingeniera y consultora, e insumos de obra negra.
Grande Mediana Pequea Micro
De ltima tecnologa / tecnologa de punta (la ms moderna) De mediana tecnologa (no es de punta, pero contina siendo muy utilizada en el mercado) De poca tecnologa (obsoleta, antigua, poco utilizada. Despus de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)
0%
20%
40%
60%
80%
100% 171

233 185 179 46 319
2.4.4.4 Tecnologas de la informacin y la comunicacin

La Internet es una herramienta utilizada por la gran mayora de las empresas del Cluster Construccin, a excepcin de un nmero reducido de unidades micro y pequeas dedicadas a la produccin y comercializacin de insumos de obra blanca e insumos de obra negra. El tipo de conexin ms usado es la Internet dedicada o banda ancha; el conmutado aparece marginalmente en pequeas empresas.
No tiene internet 4% Conmutada / lnea telefnica 4%
Banda ancha /dedicada 92%
El uso dado a la Internet se concentra principalmente en la realizacin de tareas bsicas de ocina, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). La bsqueda de nuevos mercados o la venta de los productos/servicios a travs de dicho medio son prcticas llevadas a cabo por la tercera parte de las empresas del Cluster, especialmente medianas y grandes. En los eslabones de infraestructura y alquiler de equipos son menos las empresas que le dan un uso alternativo a la Internet, referido a la comercializacin de productos/servicios. Adicionalmente, la compra de materias primas a travs de la red es la actividad menos frecuente entre las rmas del Cluster.
172

Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Transacciones comerciales/ realizar pagos Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores Vender productos/ comercializar los servicios Comprar materias primas/ insumos Como herramienta de trabajo dentro del proceso / negocio Otro Base empresas que tienen Internet
69.8% 53.5% 32.6% 32.6% 90.7% 4.7% 43
78.4% 40.5% 35.1% 24.3% 89.2%
75.7% 40.5% 54.1% 21.6% 100.0% 2.7%
77.4% 38.7% 38.7% 22.6% 96.8%
67.6% 58.8% 17.6% 29.4% 91.2%
57.7% 7.7% 30.8%
76.9% 50.0% 42.3% 38.5%
83.3% 66.7% 16.7% 41.7% 83.3%
72.7% 45.5% 45.5% 18.2% 100.0%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
88.5% 3.8%
92.3%
37
37
31
34
26
26
12
11
En concordancia con lo anterior, slo un poco ms de la tercera parte de las unidades productivas con acceso a Internet cuenta con una pgina web. Del total de las empresas analizadas en el Cluster, poseer una pgina web es mucho ms comn entre las grandes y medianas, en relacin con lo que sucede en las rmas de menor tamao, y especcamente entre las dedicadas a arrendamiento, infraestructura, y a la produccin y comercializacin de insumos de obra negra.
Grande Mediana Pequea Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100% 173
S No

229 133 110 80 288 5 307
Un alto porcentaje de las empresa del Cluster Construccin dispone de software genrico (referido a las herramientas de Ofce), y un porcentaje relativamente menor cuenta con software administrativo/contable. Por el contrario, el software especializado est presente en menos de la mitad de las rmas analizadas, lo cual aplica principalmente a las de menor tamao (micro y pequeas), y particularmente a las dedicadas a la produccin y comercializacin de insumos, tanto de obra blanca como de obra negra.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Software especializado para el negocio Software administrativo/ contable Software genrico No tiene software Base total empresas
37.0% 84.8% 82.6% 6.5% 46
33.3% 84.6% 94.9% 2.6% 39
63.2% 73.7% 94.7%
25.7% 71.4% 88.6% 8.6%
52.9% 79.4% 94.1%
42.3% 73.1% 96.2% 3.8%
57.7% 73.1% 84.6%
50.0% 75.0% 83.3%
81.8% 72.7% 72.7%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
38
35
34
26
26
12
11
Las empresas que tienen software especializado lo han desarrollado en su gran mayora con terceros, bien sea mediante la contratacin directa del diseo del software, o a travs del acompaamiento al personal interno encargado de su desarrollo aunque en un porcentaje signicativamente inferior. El uso de personal interno nicamente, es una labor realizada en ms o menos una quinta parte de las empresas que lo poseen. Dicha modalidad resulta ms recurrente en las actividades de ingeniera y consultora, y en servicios inmobiliarios.
Contratacin con terceros Personal interno de la empresa y terceros Personal interno de la empresa nicamente
64,9% 24,3% 19,6%

174

148 249 289 10 319
2.4.4.5 Proveedores
Las materias primas e insumos requeridos por las empresas del Cluster Construccin, son en un alto porcentaje (tres cuartas partes) adquiridos en el mercado local. En el caso de las microempresas, los mercados internacionales tienen una participacin nma, mientras que en las grandes, dichos proveedores representan aproximadamente la dcima parte de sus compras. Las rmas ubicadas en el eslabn de insumos de obra blanca presentan las menores demandas a escala local rea metropolitana y Antioquia y, en cambio, un porcentaje importante de sus compras proviene de otros departamentos del pas.
Tabla 54. Promedio compras realizadas por mercados, segn eslabn
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
44.2% 36.5% 19.3%
73.3% 22.1% 4.7%
82.1% 15.8% 2.0%
73.3% 16.7% 10.0%
89.5% 9.6% 0.9%
90.0% 10.0% 0.0%
83.0% 8.3% 8.7%
90.0% 8.3% 1.7%
85.0% 14.6% 0.4%
Los proveedores internacionales son muy bien calicados por los empresarios del Cluster en cuanto a la calidad de los productos se reere. Los proveedores locales y nacionales, por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente, condiciones comerciales y cumplimiento en la entrega.
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
175

Cumplimiento en la entrega 3.9 4.0 4.0 4.4 Calidad del producto 3.9 4.0 4.0 3.8 Condiciones comerciales 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.3 4.3 Locales Nacionales Internacionales Base empresas con proveedores Locales = 281 Nacionales = 175 Internacionales = 88
Nota: calicacin de 1 a 5 (siendo 5 la mxima calicacin)
Servicio al cliente
Relacin costo beneficio
Aproximadamente una tercera parte de las rmas del Cluster tienen con sus proveedores una relacin estrictamente comercial; en el caso especco de las micro esto aplica para ms de la mitad de ellas, y particularmente en las empresas ubicadas en los eslabones de arrendamiento, y dotacin de hogar. El tipo de relacionamiento ms frecuente entre empresas y sus proveedores es aquel en el cual las primeras reciben capacitacin por parte de los segundos.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Su empresa ha capacitado a los proveedores Sus proveedores los han invitado a programas de capacitacin La relacin con los proveedores es solamente comercial Base total empresas con proveedores
10.9% 65.2% 32.6% 46
10.3% 61.5% 35.9% 39
7.9% 65.8% 34.2% 38
5.7% 57.1% 42.9% 35
8.8% 61.8% 32.4% 34 21.1% 78.9% 19
15.4% 57.7% 38.5% 26 66.7% 33.3% 12
12.5% 50.0% 37.5% 8
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
176
Total empresas Cluster 24 180 119 306
En cerca de la mitad de las empresas del Cluster Construccin existe por lo menos uno de los insumos o servicios crticos para su operacin, que no se proveen de manera suciente. Los principales insumos con una oferta limitada son: maquinaria y equipos, repuestos de maquinaria, mrmol, aceros y pisos.
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Perfilera Placas de yeso Pisos PVC Granitos Equipos Tubera Mrmol
Ladrillo
Ascensores
En el perodo 2005-2007 el volumen de proveedores para ms de la mitad de las empresas del Cluster aument. Esto se explica esencialmente por el buen desempeo de las empresas (y el correspondiente incremento tanto en ventas como en nuevas lneas de productos/servicios), y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
Software especializado
Aceros
Repuestos maquinaria
Maquinaria
Vidrio
177
59.6%

Aumentado
38.1% 2.3%
Crecimiento de la empresa Incremento de las ventas de la empresa
59.56% 36.61%
48.7% 38.5% 17.1% 8.5% 12%
Disminucin de ventas Reduccin lneas de productos o servicios de la empresa No hay suficientes proveedores en el mercado Otra
28.6% 14.3% 14.3% 57.1%
Ampliacin lneas de productos 36.07% o servicios de la empresa Aumento oferta de nuevos proveedores Auge y expansin del sector Condiciones favorables de precios 33.88% 15.85% 14.75%
Alta calidad de los productos de 10.93% los proveedores Entrada de proveedores extranjeros Otra 4.92% 6.0%
Base total empresas
183

La gran mayora de las empresas del Cluster Construccin ha buscado fuentes de nanciacin; no obstante, cerca de la mitad de las microempresas no lo ha hecho. De igual manera, segn actividad, los grupos de insumos de obra negra, insumos de obra blanca, y de ingeniera/consultora, presentan porcentajes superiores de rmas que no han buscado nanciacin. Un alto porcentaje de las empresas que requieren capital, acude al sector nanciero. Las unidades productivas de menor tamao recurren adicionalmente a la nanciacin a travs de los socios. La emisin de bonos y acciones es la menos frecuente entre las pymes, que buscan principalmente fuentes de nanciacin alternativas en los socios y proveedores.
178
Grandes
Mipymes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sector financiero / banca comercial Socios Proveedores
Emisin de bonos / Emisin de acciones Otras fuentes
Aumentar el capital de trabajo y adquirir nueva maquinaria son los principales objetivos de las empresas del Cluster cuando buscan recursos adicionales, indistintamente de su tamao. El aumento de la capacidad instalada y/o el cambio en lneas de produccin son propsitos ms comunes entre las empresas de insumos de obra blanca e insumos de obra negra.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ ms personal Capital de trabajo/ recursos para operar en el da a da Modernizacin/ compra maquinaria nueva Reconversin productiva/ cambiar lnea de produccin Otro Base total empresas que han buscado nanciacin
42.9% 74.3% 37.1% 20.0% 2.9% 35
55.2% 58.6% 72.4% 31.0%
23.3% 96.8% 35.5% 6.5% 3.2%
33.3% 85.7% 42.9% 14.3%
10.3% 93.1% 31.0% 10.3% 3.4%
31.3% 62.5% 25.0% 18.8% 12.5% 16
31.6% 73.7% 52.6% 5.3% 5.3% 19
30.0% 70.0% 90.0%
20.0% 90.0% 60.0% 10.0%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
29
31
21
29
10
10

82 188 111 32 7 236
179

Sin importar su tamao, las empresas del Cluster Construccin concentran sus ventas en los mercados local (Medelln y Antioquia) y nacional.
Grande Mediana
Locales
Pequea Micro
Nacionales Internacionales
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los mercados nacionales son de mayor importancia entre las empresas de los eslabones de ingeniera/consultora, construccin de obras civiles, y dotacin de hogar.
Arrendamiento Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
80.6% 17.7% 1.7%
83.2% 13.3% 3.6%
87.9% 9.4% 2.7%
75.3% 20.1% 4.7%
78.4% 21.6% 0.0%
91.5% 8.5% 0.0%
69.4% 26.9% 3.7%
86.3% 13.8% 0.0%
93.2% 6.6% 0.2%
180
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
Medelln y el rea metropolitana son el principal mercado local para las empresas del Cluster; Bogot a escala nacional, seguido del eje cafetero y Cali; y Estados Unidos y Venezuela en el mbito internacional. Para la mayora de las rmas del Cluster, los canales de distribucin ms importantes son la venta directa, seguida de las licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el anlisis de tecnologas de la informacin, es una herramienta poco utilizada entre las empresas del Cluster (a excepcin de los eslabones de construccin de edicios y dotacin para el hogar).
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Venta directa Licitaciones Comercializadoras / distribuidores Ventas por catlogo E-commerce (comercio electrnico) Otro Base total empresas
91.3% 19.6% 23.9% 6.5% 6.5%
92.3% 17.9% 25.6% 5.1% 2.6%
86.8% 28.9%
94.3% 14.3% 17.1%
35.3% 76.5%
88.5%
61.5% 92.3%
91.7% 25.0% 16.7% 16.7%
100.0% 9.1% 27.3% 9.1%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
7.7% 2.9% 3.8% 5.9% 34 3.8% 26
7.7% 3.8%
5.3% 18.4% 2.6%
31.4% 11.4% 2.9% 35
3.8% 26 12 11
49
39
38
El balance de las rmas analizadas en el Cluster Construccin, durante el perodo 2005-2007, fue en general positivo, lo cual es coherente con el buen desempeo econmico de la regin en dichos aos. Adems de este factor coyuntural que les signic ms ventas a las empresas, concurren otros elementos favorables que han facilitado el desarrollo de los negocios, y segn su orden de importancia son:
Calidad y precio de los productos de la empresa. Seguridad. Disponibilidad de mano de obra calicada y cualicada. Alta competencia.
181

263 97 43 26 22 11 319
Calidad de los proveedores Agilidad en trmites Apoyo de los proveedores Facilidad para adquirir equipos y tecnologa
Simultneamente se identica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores dicultades para el desempeo de los negocios:
Alta competencia. Carencia de mano de obra calicada. Altos costos de la materia prima. Altos impuestos e intereses bancarios. Escasez de proveedores locales. Clima / condiciones ambientales.
La alta competencia, considerada un elemento crtico en la mayora de los eslabones del cluster, ms que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en trminos de eciencia y calidad, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas de Cluster Construccin, la alta concentracin en el mercado local y nacional convierte la competencia en una variable crtica negativa. De igual manera, la mano de obra calicada aparece simultneamente como un elemento positivo y negativo. Ello sugiere que si bien un conjunto de rmas actualmente cuenta con mano de obra calicada, existe un dcit de esta para otras empresas del cluster, especcamente en las actividades de construccin de edicaciones, obras civiles, insumos de obra blanca y obra negra, e ingeniera/consultora.
Menos de la mitad de las empresas analizadas en el Cluster Construccin ha realizado algn tipo de alianza estratgica con otras compaas de sus respectivos sectores. Esta prctica es menos frecuente en las mipymes, y particularmente en las rmas vinculadas a los eslabones de arrendamiento, dotacin hogar e insumo de obra blanca y obra negra.
182
Grandes Mipymes S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Las alianzas ms comunes entre las unidades productivas del cluster son las comerciales y las econmicas. Las alianzas tecnolgicas son de mayor frecuencia entre las microempresas, especcamente en los eslabones de inmobiliaria, alquiler de equipos, construccin de edicaciones e ingeniera/consultora.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Inmobiliaria
81.8% 90.9% 36.4%
Dotacin hogar
Alianzas comerciales Alianzas econmicas o nancieras Alianzas tecnolgicas Ninguna Otra Base total empresas
26.1% 4.3% 6.5% 67.4%
41.0% 5.1% 7.7% 59.0%
47.4% 15.8% 13.2% 42.1% 5.3%
28.6% 5.7% 2.9% 71.4%
55.9% 14.7% 2.9% 35.3% 2.9%
7.7% 3.8%
65.4% 11.5% 11.5%
83.3% 25.0% 16.7% 16.7%
Alquiler equipos
84.6% 3.8% 26
23.1% 3.8% 26
46
39
38
35
34
12
11
Por otro lado, la participacin en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente utilizado por las empresas del Cluster Construccin, especialmente en mipymes vinculadas a las actividades de alquiler de equipos, arrendamiento, construccin de obras civiles (infraestructura) e ingeniera/consultora.
183
129 42 27 168 6 319

Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Ferias nacionales Ferias internacionales Misiones comerciales nacionales Misiones comerciales internacionales Ninguna Otro Base total empresas
43.5% 10.9% 8.7% 15.2% 56.5%
53.8% 17.9% 2.6% 12.8% 43.6%
47.4% 39.5% 10.5% 5.3% 42.1%
34.3% 17.1% 5.7% 5.7% 57.1% 2.9%
23.5% 8.8%
19.2% 3.8%
23.1% 7.7% 7.7% 7.7%
16.7% 8.3%
63.6% 72.7% 27.3% 36.4%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
76.5%
80.8%
69.2%
83.3%
18.2%
46
39
38
35
34
26
26
12
11
Los eventos comerciales de carcter internacional son los de menor frecuencia entre las rmas del cluster, lo cual es concordante con lo mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa insercin de estas en mercados externos. En relacin con la institucionalidad regional y local, los empresarios del Cluster reconocen la existencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de inters) que trabajan por el sector de la construccin. Estas son: Camacol, Cmaras de Comercio, Fenalco, La Lonja, Sociedad Antioquea de Ingenieros SAI y la Cmara Colombiana de la Infraestructura CCI. Sin embargo, un porcentaje importante de rmas micro y pequeas no ha recibido ningn tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las dedicadas a las actividades de dotacin de hogar, arrendamiento e ingeniera/consultora.
184

116 61 20 25 184 3 319
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra blanca
Insumos obra negra
Eventos informativos/ charlas y conferencias Cursos de capacitacin Asistencia tcnica/ asesora Crditos Ferias/ misiones comerciales No ha recibido ningn apoyo Base total empresas
60.9% 56.5% 26.1% 4.3% 45.7% 26.1% 46
94.9% 71.8% 43.6%
89.5% 84.2% 57.9% 5.3%
42.9% 40.0% 17.1% 2.9% 22.9% 48.6% 35
73.5% 70.6% 41.2%
61.5% 50.0% 34.6% 7.7%
57.7% 57.7% 26.9% 11.5% 19.2% 30.8% 26
75.0% 50.0% 33.3% 8.3% 50.0% 25.0% 12
100.0% 100.0% 63.6%
Inmobiliaria
Dotacin hogar
Alquiler equipos
69.2% 5.1% 39
55.3% 5.3% 38
44.1% 17.6% 34
34.6% 38.5% 26
81.8%
11
El Cluster Construccin como iniciativa de regin tiene un reconocimiento importante, aunque no suciente, entre las rmas que realizan actividades ligadas a este. En el primer ao de gestin de la iniciativa cluster, especcamente para el caso de construccin, menos de la mitad de las empresas analizadas conoca de su existencia. Entre las empresas que conocan la iniciativa, una cuarta parte de ellas ya se encontraba inscrita al Cluster. Las motivaciones de los empresarios para pertenecer a ste son:
Posibilidad de desarrollo del negocio / aumento de la competitividad. Realizacin de alianzas estratgicas. Inters por participar de una agremiacin. Incursionar en nuevos mercados. Conocimiento de otras empresas del sector.
La gran mayora de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Construccin no forman parte de l, adujeron principalmente no contar con suciente informacin para vincularse a la iniciativa.
185

226 197 118 14 145 72 319
El trabajo de la direccin del Cluster Construccin, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratgicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:
Capacitacin del recurso humano. Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnolgicos y comerciales. Certicaciones de los productos de cara a mercados externos. Acceso a fuentes alternas de nanciacin. Promocin de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suciente. vos productos y/o servicios.
2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones

Para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, se encuestaron 114 empresas, ubicadas en su gran mayora en Medelln. Las empresas, segn tamao, se distribuyeron de la siguiente forma:
Micro 24%
Grande 3% Mediana 6%
Pequea 67%
Las empresas analizadas se distribuyeron en 12 actividades, o eslabones del Cluster. Sobresalen por el nmero de encuestas seis actividades: transporte terrestre, agencias de viajes, hoteles (alojamiento), restaurantes, transporte areo y operadores de eventos.
186

Eslabones
Transporte terrestre Agencias de viajes Hoteles Restaurantes Transporte areo Operadores de eventos Turismo receptivo Bureau Centro ferias Centro recreacin Alquiler vehculos Suministros eventos TOTAL
No. empresas
28 25 25 18 6 5 2 1 1 1 1 1 114
%
24.6 21.9 21.9 15.8 5.3 4.4 1.8 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 100%
Ms de una tercera parte de las empresas analizadas llevan en el mercado ms de dieciocho aos, caracterstica que predomina en las pequeas y medianas empresas; en las micro, cerca de la mitad se fundaron despus del ao 2000. Cerca de la mitad de este grupo de rmas posee instalaciones arrendadas: segn tamaos, las instalaciones propias predominan en las medianas y grandes empresas, mientras que en micros y pequeas son ms comunes las instalaciones arrendadas.
2.4.5.2 Personal
Las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, generaban en conjunto 3.211 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayora a las pymes. Los eslabones que concentran el mayor nmero de empleos son: hoteles, restaurantes, transporte areo y terrestre, y agencias de viajes.
187
Tabla 63. Empleos generados por empresa, segn eslabn

Eslabones
Transporte terrestre
1-25 empleados 26-50 empleados 51-75 empleados 76-100 empleados Ms de 100 empleados No tiene empleados Base total empresas encuestadas 3.6% 28 75.0% 7.1% 10.7% 3.6%
Agencia de viajes
88.0% 12.0%
Hotel Restaurantes
60.0% 16.0% 4.0% 4.0% 16.0% 44.4% 22.2% 22.2% 5.6% 5.6%
Transporte areo
50.0% 16.7% 33.3%
Operador de eventos
80.0% 20.0%
77 17 11 3 5 1
25
25
18
114
El mayor nmero de empleos generados en las empresas del Cluster se ubica en el rea de prestacin de servicios. En relacin con el nivel educativo mnimo exigido para el personal operativo, la educacin secundaria aparece con un alto porcentaje entre las rmas analizadas, especialmente en las pymes. Se destaca en las empresas medianas que ms de la tercera parte exigen formacin tcnica y profesional al personal operativo. En el caso de las microempresas, si bien es importante la presencia de formacin tcnica, cerca de la cuarta parte de ellas no demanda nivel de formacin alguno.
Ninguno Primaria Secundaria/Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin /Maestra 0% 8% 6% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 14% 11% 17% 72%
188
Prescindir de algn nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es comn entre las unidades productivas dedicadas a hotelera, restaurantes y transporte terrestre.
Eslabones
Primaria Secundaria / Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin / Maestra Doctorado Ninguno Base empresas con empleados 11.1% 27 18.5% 51.9% 7.4% 11.1%
Agencia de viajes
Hotel Restaurantes
Transporte areo
Operador de eventos

15
20.0% 56.0% 32.0% 8.0% 4.0% 4.0% 4.0% 56.0%
27.8% 55.6% 33.3% 16.7% 60.0% 20.0%
63 12 7
33.3% 16.7%
20.0%
5 1
16.0% 25 25
16.7% 18 6 5
10 113
En materia educativa las capacitaciones al personal operativo son bastante frecuentes entre las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, especialmente entre las pymes. Segn actividad econmica, las unidades productivas con una frecuencia relativamente menor en cuanto a capacitaciones son las dedicadas a transporte terrestre, realizacin de eventos, y hotelera.
Tabla 65. Realizacin de programas de capacitacin a personal operativo, segn eslabn
Eslabones
S No Base empresas con empleados 81.5% 18.5% 27
Agencia de viajes
92.0% 8.0% 25
Hotel
88.0% 12.0% 25
Transporte Restaurantes areo

94.4% 5.6% 18 100.0% 0.0% 6
Operador de eventos
80.0% 20.0% 5

99 14 113
189
Las capacitaciones del personal operativo en las rmas del Cluster son efectuadas principalmente con recursos propios y capacitadores externos. La realizacin de capacitaciones a travs de entidades de apoyo y sin costo para las empresas es mucho ms frecuente en las mipymes. Las unidades productivas que al parecer reciben ms apoyo de entidades externas para capacitar su personal son los hoteles y las agencias de viajes.
Eslabones
Personal interno solamente Recursos propios pero con capacitadores externos Con apoyo de entidades sin costo para la empresa Empresas que realizan capacitacin 41% 68% 27% 22
Agencia de viajes
43% 74% 52% 23
Hotel Restaurantes
36% 91% 55% 22 41% 88% 47% 17
Transporte areo
33% 100% 17% 6
Operador de eventos
50% 50% 25% 4

41 80 43 99

Durante el perodo 2005-2007 la gran mayora de las rmas analizadas para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, realiz mejoras en procesos internos y tambin mejoras a los productos/servicios que ofrecen.
Mejoras en los procesos internos Mejoras en los productos servicios Implementados nuevos procesos Desarrollo nuevos productos y servicios Adecuaciones en estructura organizacional Ninguno 190 1,8%
Nota: respuesta mltiple, base empresas 114.
93.9% 93,0% 82,5% 75,4% 71.1%
En igual perodo, un porcentaje importante (aunque inferior en relacin con el presentado anteriormente) de rmas efectu tambin actividades de innovacin: implementacin de nuevos procesos, desarrollo de nuevos productos, y adecuaciones a la estructura organizacional. Las dos ltimas son las que presentan menores frecuencias entre las empresas del Cluster. Para el caso especco de las microempresas, un poco ms de la mitad de stas lleva a cabo actividades de innovacin, y la que menos realizan es la implementacin de nuevos procesos. Los eslabones del Cluster con menor dinmica en cuanto a procesos de innovacin se reere, son transporte terrestre y areo.
Transporte terrestre Agencia de viajes Hotel S Restaurantes Transporte areo Operador de eventos 0% 20% 40% 60% 80% 100% No

Transporte terrestre Agencia de viajes Hotel S Restaurantes Transporte areo Operador de eventos 0% 20% 40% 60% 80% 100% 191 No
Para la realizacin de actividades de mejoramiento o de innovacin en procesos y productos/servicios en las unidades productivas del Cluster, un alto porcentaje de ellas ha denido un rea responsable de su desarrollo e implementacin. Segn tamaos, un alto porcentaje de las pymes (ms de las tres cuartas partes) tiene denida dicha rea, en el caso de las microempresas la proporcin es relativamente menor.
Eslabones
S No Total 85.19% 14.81% 27
Agencia de viajes
88.00% 12.00% 25
Hotel
95.83% 4.17% 24
Restaurantes
88.89% 11.11% 18
Transporte areo
100.00% 0.00% 6
Operador de eventos
80.00% 20.00% 5

101 11 112
Base: empresas que han realizado innovacin y/o desarrollo tecnolgico.
No obstante lo anterior, son muy pocas las empresas que cuentan con un rea distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos. Otras reas a las que se les asignan la funcin de mejoramiento e innovacin son la operativa, de calidad, y de recurso humano. De las empresas analizadas slo una, de hotelera, cuenta con un rea de investigacin y desarrollo.
5% 9% 4% 1% 1%
rea administrativa / gerencia rea operativa / tcnica / produccin Calidad Recursos humanos rea comercial / ventas / mercadeo / compras
80%
Diseo / Investigacin y desarrollo
192
Las rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, en general, han recibido poco acompaamiento de entidades externas en la realizacin de actividades de mejoramiento e innovacin: slo una tercera parte de las empresas analizadas recibi apoyo. Esta situacin se agudiza en el caso de las microempresas, y es de mayor frecuencia entre las empresas de transporte areo, operadores de eventos y restaurantes.
Mediana Pequea Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
S No
Las instituciones externas que ms presencia han tenido entre las rmas del Cluster, son en orden de importancia: empresas de consultora nacional, entes gubernamentales, y universidades. De lo expuesto hasta ahora, en materia de mejoramiento e innovacin, las rmas del Cluster en conjunto han presentado una dinmica positiva en los ltimos tres aos. No obstante, esto no se ve reejado en certicaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos, lo cual es ms crtico para las micro y pequeas empresas. La certicacin ms frecuente entre las empresas del Cluster es la de ISO 9001 (Gestin de la Calidad).
193

Eslabones
Transporte Agencia de terrestre viajes

ISO 9001 (Gestin de la calidad) BPM (Buena Prcticas de Manufacturas) NTS (Norma Tcnica Sectorial) Ninguna Otra* Base total empresas 28 96.4% 8.0% 68.0% 24.0% 25 3.6% 24.0%
Hotel
8.0%
Restaurantes
Transporte areo
16.7%
Total Operador empresas Cluster de eventos 12 2 2
11.1%
76.0% 24.0% 25
83.3% 5.6% 18
50.0% 33.3% 6
80.0% 20.0% 5
90 16 114
* IQNET: certicado de calidad turstica

NTC AB1-NTC AB2 -NTC AB4 NTSH006: categorizacin estrellas Painforents Alliance (proceso y manejo social)
Arch of Europe Certicado de Responsabilidad Social Comfenalco HACCP (seguridad industrial) IATA
Entre los aos 2005 y 2007 un porcentaje importante de empresas del Cluster realiz inversiones relacionadas con la compra o reposicin de maquinaria/equipo, y la adquisicin de software especializado. Casi la totalidad de las pymes efectu por lo menos alguna de ellas; caso contrario al de las microempresas, en las cuales se observa una frecuencia menor, especialmente en las rmas de transporte terrestre.
Eslabones
Compra de maquinaria y equipos nuevos Reposicin de maquinaria y equipos depreciados Software especializado para la actividad de su empresa No realiz inversin Base total empresas 53.6% 39.3% 39.3% 32.1% 28
Agencia de viajes
96.0% 80.0% 72.0%
Hotel
72.0% 64.0% 76.0% 8.0%
Restaurantes
83.3% 77.8% 22.2% 5.6% 18
Transporte areo
100.0% 50.0% 66.7%
Operador de eventos
100.0% 80.0% 60.0%

90 72 63 12
25
25
114
194
En referencia con el tipo de tecnologa utilizado por las empresas del Cluster, cerca de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnologa, y otro porcentaje signicativo, de ltima tecnologa. La tecnologa obsoleta es la de menor frecuencia, y se observa entre las micro y pequeas empresas, y en las actividades de restaurantes, hoteles y transporte terrestre. Las medianas empresas combinan tecnologa de punta y mediana.
De ltima tecnologa / tecnologa de punta (la ms moderna) De mediana tecnologa (no es de punta, pero contina siendo muy utilizada en el mercado) De poca tecnologa (obsoleta, antigua, poco utilizada. Despus de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)
Mediana
Pequea
Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%

La Internet es una herramienta disponible en casi la totalidad de las empresas analizadas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Actualmente el tipo de conexin ms usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las pymes; la Internet conmutada resulta ms frecuente entre las microempresas.
4% 1%
Conmutada / lnea telefnica Banda ancha / dedicada No tiene Internet

95%
195
Las rmas del Cluster utilizan la Internet principalmente para realizar tareas bsicas del negocio (de ocina, comunicacin electrnica, entre otros) y transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias); no obstante, es de resaltar que para este Cluster la bsqueda de nuevos mercados y la comercializacin de los productos/servicios alcanzan frecuencias importantes entre las empresas. La compra de materia prima e insumos en lnea, otro uso de gran importancia para el funcionamiento del negocio, an no se aprovecha sucientemente. Entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre, la hotelera, y la operacin de eventos, son menos frecuentes los usos alternativos de Internet: tanto en el tema de comercializacin (de insumos y productos/servicios) como en la bsqueda de nuevos mercados.
Eslabones
Transacciones comerciales/realizar pagos Buscar nuevos mercados/buscar proveedores Vender productos/comercializar los servicios Comprar materias primas/insumos Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio Otro Base total empresas 28 60.7% 28.6% 25.0% 17.9% 89.3%
Agencia de viajes
84.0% 52.0% 80.0% 16.0% 100.0%
Transporte Hotel Restaurantes areo

64.0% 28.0% 52.0% 12.0% 92.0% 12.0% 77.8% 38.9% 38.9% 38.9% 94.4% 66.7% 66.7% 66.7% 33.3% 83.3%
Total Operador empresas de eventos Cluster

60.0% 20.0% 40.0% 20.0% 100.0% 82 47 60 25 107 3
25
25
18
114
Cerca de la mitad de las rmas del Cluster dispone de una pgina web. Sin embargo, una mirada por tamaos, permite ver que la disponibilidad de sta resulta mucho mayor en la mediana empresa, mientras que en las pequeas y micro el porcentaje es de menos de la mitad. Segn eslabn, entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre de pasajeros, es menos frecuente tener una pgina web.
196
Mediana
S No
Pequea
Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Otro aspecto relacionado con el uso de tecnologas de la informacin y la comunicacin es el tipo de software utilizado en las empresas. El software genrico (referido a las herramientas de Ofce) y el administrativo/contable son los ms comunes entre las rmas analizadas. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en un poco ms de la mitad de las unidades productivas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver mayores deciencias en cuanto a la presencia de software especializado, especialmente en las actividades de restaurantes y transporte terrestre de pasajeros.
Eslabones
Software genrico Software administrativo/contable Software especializado para el negocio No tiene software Base total empresas 28 100.0% 78.6% 42.9%
Agencia de viajes
92.0% 88.0% 60.0%
Hotel
96.0% 84.0% 60.0% 4.0%

88.9% 88.9% 44.4% 5.6% 18 6 100.0% 66.7% 50.0%
Total Operador empresas de eventos Cluster

100.0% 60.0% 60.0% 109 95 59 2 5 114
25
25
197
Las empresas que poseen software especializado lo han desarrollado mediante la contratacin con terceros; la utilizacin de personal interno, de manera exclusiva, es una prctica realizada en menos de una quinta parte de las rmas. Dicha modalidad resulta ms comn en las agencias de viajes y las empresas de transporte terrestre.
Contratacin con terceros Personal interno de la empresa y apoyo a terceros Personal interno de la empresa nicamente 25.4% 15.3% 72.9%
2.4.5.5 Proveedores
El conjunto de las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, realiza en el mercado local (Medelln y Antioquia) un poco ms de las tres cuartas partes de sus compras de insumos. Las rmas con mayores demandas de insumos en el rea metropolitana y el departamento son las de hotelera, transporte terrestre, y operadores de eventos. Mientras que los proveedores nacionales son de importancia para los restaurantes; y los internacionales para el transporte areo y las agencias de viajes.
Locales Nacionales Internacionales 88.6% 8.1% 3.2%
Agencia de viajes
59.4% 17.9% 22.7%
Hotel
88.9% 10.8% 0.2%
Restaurantes
66.4% 32.4% 1.2%
Transporte areo
47.0% 11.7% 41.3%
Operador de eventos
86.0% 11.0% 3.0%
198
Los proveedores locales y nacionales ofrecen condiciones similares a las rmas del Cluster; sin embargo se observa un mejor servicio al cliente y mayor cumplimiento en los locales. Si bien las compras en el exterior son un bajo porcentaje, los proveedores internacionales ofrecen buenas condiciones a las agencias de viajes y a las empresas de transporte areo.
Cumplimiento en la entrega Calidad del producto Servicio al cliente Condiciones comerciales Relacin costo beneficio
4.1 4.2 4.2 4.2 4.2 4.5 4.3 4.4 4.4 4.2 4.5 4.3 4.4 4.4 4.7
Base empresas con proveedores Locales = 105 Nacionales = 55 Internacionales = 28
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, la mitad de las unidades productivas del Cluster mantiene con estos una relacin estrictamente comercial. Para el resto de las empresas, recibir capacitacin de parte de sus proveedores es la prctica ms comn. Entre las pymes es ms comn que los proveedores les brinden capacitacin; en el caso de las microempresas, las dos terceras partes mantienen con sus proveedores una relacin solamente comercial.
Eslabones
Transporte terrestre La relacin con los proveedores es solamente comercial Sus proveedores los han invitado a progamas de capacitacin Su empresa ha capacitado a los proveedores Base total empresas 28 60.7% 39.3%
Agencia de viajes 24.0% 72.0% 8.0% 25
Hotel 60.0% 36.0% 12.0% 25
Restaurantes 55.6% 44.4% 5.6% 18
Transporte ereo 50.0% 50.0%
Operador de eventos 60.0% 40.0%
114
199
Una tercera parte de las rmas analizadas considera que por lo menos uno de los insumos o servicios crticos para la operacin del negocio no se provee de manera suciente en el mbito local, sea por su calidad, o por la menor oferta de ste. En el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, algunos insumos relevantes con una oferta limitada son: software especializado, traductores simultneos, equipos audiovisuales, repuestos especializados para transporte terrestre y areo, y equipo de cocina.
Tabla 74. Insumos crticos con insuficiente oferta local, segn eslabn (No. de empresas que los consideraron)
Agencias de viajes Paquetes tursticos (internacionales) Servicio de hotelera Software especializado Sistemas de reservas Tiquetes areos Hoteles Suministro de habitaciones Equipos de cocina Mantenimiento de equipos Aire acondicionado Suministro de alimentos y bebidas Publicidad Transporte areo Repuestos aeronaves Lavadoras Herramientas Mantenimiento de mquinas Software especializado Centro de ferias Papelera y mantenimiento Equipos (audiovisuales) Silletera y mantenimiento Traducciones simultneas 1 1 1 1 Guas Traductores simultneos 5 2 2 1 1 5 2 1 1 1 1 Equipos de cocina Material de empaque Delantales meseros Especias Frutos secos Productos del mar Transporte terrestre Repuestos especializados Carroceras Administracin de vehculos Compra y venta de cupos Llantas Centro de ferias 1 1 6 1 1 1 1 2 2 1 1 1 Operador de eventos Equipos (audiovisuales) Traductores simultneos Merchandising Software especializado Souvenirs Restaurantes 5 4 2 2 2 2 1 1 1 1 1
200
Para la mitad de las empresas, el nmero de sus proveedores aument durante el perodo 20052007. Esto obedeci principalmente al buen desempeo de las empresas expresado en el aumento del nmero de lneas de productos/servicios ofrecidos y de las ventas, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
Grfico 101. Comportamiento del nmero de proveedores en el perodo 2005-2007
50.4%
Entre el 2005 y el 2007 el nmero de proveedores de su empresa ha...

Aumentado
47.8% 1.8%
Crecimiento de la empresa
54.4%
55.6% 40.7% 14.8% 7.4% 7.4% 54
Disminucin de ventas No hay suficientes proveedores en el mercado
50% 11.1%
Ampliacin lneas de productos o servicios de la empresa 29.8% Aumento de la oferta de proveedores Incremento de las ventas de la empresa 26.3% 21.1%
Base total empresas
Alta calidad de los productos de 10.5% los proveedores Auge y expansin del sector Condiciones favorables de precio Entrada de proveedores extranjeros Otra 10.5% 5.3% 3.5% 4.1%
Base total empresas
Base total empresas
57

Dos terceras partes de las rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, ha buscado fuentes de nanciacin, con un mayor peso de las micro y pequeas empresas. Por actividades, las operadoras de eventos, de transporte areo y transporte terrestre presentan frecuencias superiores (en relacin con otros eslabones) en la bsqueda de nanciacin. La principal fuente de nanciacin, para el grupo de unidades productivas analizadas, es el sector nanciero. La nanciacin a travs de los proveedores resulta ms frecuente en las pymes, mientras que fuentes alternas como la emisin de bonos o los socios son ms comunes entre las empresas de mayor tamao.
201
Mediana
Sector financiero / banca comercial Otras fuentes Emisin de bonos / emisin de acciones Proveedores Socios
Pequea
Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
La bsqueda de recursos adicionales, por parte de las rmas del Cluster, es motivada principalmente por la necesidad de aumentar su capital de trabajo. La nanciacin para incremento de la capacidad instalada o modernizacin de maquinaria y equipo son prcticas ms comunes entre pymes.
Eslabones
Agencia de viajes
Hotel
Restaurantes
Transporte areo
Operador de eventos
Aumento capacidad instalada / planta nueva/ ms personal Capital de trabajo recursos para operar en el da a da Modernizacin / compra maquinaria nueva Reconversin productiva / cambiar lnea de produccin Otro Base empresas que han buscado nanciacin
22.86%
13.64%
28.00%
39.13%
27.27%
14.29%
33
40.00%
63.64%
24.00%
26.09%
27.27%
71.43%
50
25.71%
13.64%
36.00%
34.78%
27.27%
14.29%
36
8.57%
9.09%
12.00%
18.18%
10
2.86% 28 17 16 13 7 5
1 89
202

Las ventas hechas por el conjunto de empresas del Cluster se concentran principalmente en el mercado local (Medelln y Antioquia). Segn tamaos, las pymes venden un porcentaje importante en el mbito nacional, y otro porcentaje menor a mercados internacionales, aunque esto ltimo es incipiente.
Mediana
Pequea
Micro 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados internacionales son de alguna relevancia para las agencias de viajes y las rmas de transporte areo. En los eslabones de transporte terrestre, restaurantes y operadores de eventos, el mercado local concentra toda la gestin de las empresas.
Eslabones
Locales Nacionales Internacionales 96.4% 3.6% 0.0%
Agencia de viajes
54.4% 25.2% 20.4%
Hotel
58.9% 34.5% 6.6%
Restaurantes
97.8% 1.4% 0.8%
Transporte areo
26.7% 57.5% 15.8%
Operador de eventos
86.0% 12.0% 2.0%
203
En el plano local, Medelln y el rea metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; Bogot en el mbito nacional, y Estados Unidos y los pases latinoamericanos en el contexto internacional. La comercializacin de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayora mediante venta directa, seguida de la contratacin pblica a travs de licitaciones, y el comercio electrnico. Este ltimo sin embargo constituye una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster, lo que es coherente con la subutilizacin de la Internet vista anteriormente.
Eslabones
Transporte terrestre Venta directa Licitaciones E-commerce Comercializadoras / distribuidores Otro Ventas por catlogo Base total empresas 3.6% 28 3.6% 89.3% 21.4%
Agencia de viajes 96.0% 16.0% 16.0% 12.0% 12.0% 8.0% 25
Hotel 88.0% 8.0% 32.0% 16.0% 12.0% 8.0% 25
Restaurantes 100.0% 5.6%
Transporte areo 66.7% 66.7% 16.7% 16.7%
Operador de eventos 60.0% 60.0%
Total empresas Cluster 102 21 17 9 8
16.7% 18 6 5
6 114
En el perodo 2005-2007 la calidad y el precio de los productos/servicios ofrecidos, y las mejores condiciones de seguridad y orden pblico, fueron factores determinantes para el buen desempeo de los negocios del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Adicionalmente, los empresarios identicaron otro grupo de elementos positivos que han facilitado el desarrollo de las rmas:
Crecimiento econmico. Mayor demanda de los productos/servicios ofrecidos. Contar con mano de obra calicada y cualicada. Agilidad en trmites.
204
Apoyo de otras empresas y/o instituciones. Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento tcnico/ experiencia/ antigedad de la empresa. Alta competencia. Calidad de los proveedores.
En cuanto a factores negativos que dicultan la actividad empresarial, los empresarios sealan los siguientes:
Alta competencia. Altos impuestos e intereses bancarios. Altos costos de la materia prima. Carencia de mano de obra calicada. Falta de apoyo de otras empresas y/o instituciones. Clima, condiciones ambientales.
La alta competencia, considerada un elemento desfavorable en las actividades de transporte terrestre de pasajeros, agencias de viaje y hoteles, puede ser positiva en la medida en que impone mayores retos a las empresas en trminos de su eciencia, y permite a los consumidores acceder a un amplio portafolio de servicios. Sin embargo, en el caso de las rmas del Cluster, la alta concentracin en el mercado local convierte la competencia en una variable negativa. Se destaca tambin la mano de obra calicada, que aparece simultneamente como factor positivo y negativo, lo cual indica que si bien algunas unidades productivas cuentan en la actualidad con mano de obra calicada, existe un dcit de sta en otras, especcamente en las empresas de hotelera y restaurantes entre los cuales se observan menores exigencias en materia educativa para el personal operativo.
Cerca de dos terceras partes de las rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones han realizado algn tipo de alianza estratgica con otras compaas del sector. Las alianzas son ms comunes en las pymes que en las microempresas, y segn actividad, menos frecuentes en hoteles y restaurantes.
205
Micro Pequea Mediana 0% 20% 40% 60% 80% 100%
S No
Las coaliciones que ms se realizan entre las empresas del Cluster son las comerciales: aquellas con propsitos tecnolgicos son de mayor asiduidad entre las pymes, al igual que las de tipo comercial, las cuales se destacan entre las agencias de viajes, empresas de transporte terrestre y restaurantes.
Eslabones
Alianzas comerciales Ninguna Alianzas tecnolgicas Alianzas econmicas o nancieras Otra Base total empresas 50.0% 39.3% 3.6% 10.7% 3.6% 28
Agencia de viajes
76.0% 20.0% 32.0% 16.0% 4.0% 25
Hotel
48.0% 52.0%

27.8% 61.1% 5.6% 11.1% 50.0% 33.3%
Operador de eventos
60.0% 40.0%

61 46 10 9
8.0% 25
5.6% 18
16.7% 6 5
6 114
En relacin con la participacin en eventos de tipo comercial, esta es una prctica frecuente entre un poco ms de la mitad de las empresas del Cluster, especialmente en las pymes. Las compaas que no poseen ninguna experiencia en dicho campo se ubican en los eslabones de transporte terrestre de pasajeros, operadores de eventos y restaurantes.
206
Eslabones
Ferias nacionales Ferias internacionales Misiones comerciales nacionales Misiones comerciales internacionales Ninguno Otro Base total empresas 28 64.3% 35.7% 7.1% 3.6%
Agencia de viajes
52.0% 28.0% 28.0% 20.0% 44.0%
Hotel Restaurantes
60.0% 16.0% 20.0% 8.0% 32.0% 55.6% 33.3% 5.6% 11.1%
Transporte areo
50.0% 16.7%
Operador de eventos
40.0% 40.0%

55 21 19
20.0% 50.0% 16.7% 60.0%
12 54 1
25
25
18
114
En los eventos comerciales enfocados a mercados externos se observa una menor participacin de las rmas, lo que ratica la escasa insercin e inters en mercados internacionales. Por otro lado, para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones existe un conjunto de entidades que, desde la percepcin de los empresarios, son las agremiaciones, asociaciones o grupos que ms trabajan por el sector. Las instituciones de mayor recordacin son: Asociacin Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo Anato, Asociacin Hotelera de Colombia Cotelco, Cmaras de Comercio, y Federacin Nacional de Comerciantes Fenalco. Sin embargo, un porcentaje importante de las rmas (una cuarta parte) parece no haber recibido ningn apoyo por parte de esas entidades, especialmente las micro y pequeas empresas.
207
Eslabones
Eventos informativos/ charlas y conferencias Cursos de capacitacin Ferias/ misiones comerciales Asistencia tcnica/ asesora No ha recibido ningn apoyo Crditos Base total empresas 57.1% 42.9% 46.4% 32.1% 35.7% 3.6% 28
Agencia de viajes
92.0% 80.0% 56.0% 48.0% 8.0% 4.0% 25
Hotel
Restaurantes
Transporte areo
33.3% 16.7% 33.3% 16.7% 66.7%
Operador de eventos
60.0% 60.0% 20.0%

84 73 56 39
92.0% 84.0% 72.0% 52.0% 8.0% 4.0% 25
72.2% 66.7% 27.8% 16.7% 27.8% 11.1% 18
40.0%
28 5
114
La iniciativa del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones tiene un reconocimiento importante, aunque no suciente, entre las rmas que realizan actividades relacionadas con este: en el primer ao de gestin, menos de la mitad de las empresas analizadas conoca de su existencia, y de estas, menos de la tercera parte se encontraba inscrita. Entre los principales motivos expuestos por los empresarios para formar parte de la Comunidad Cluster estn:
Realizacin de alianzas estratgicas. Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad. Conocimiento de otras empresas del sector. Incursionar en nuevos mercados.
Las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster no forman parte de l, adujeron en su gran mayora no contar con suciente informacin para vincularse.
208
El trabajo del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones deber orientarse a temas clave y estratgicos que aparecen como debilidades para las empresas:
Capacitacin del recurso humano. Mayor acompaamiento a las empresas en procesos de innovacin y desarrollo. Certicaciones de los productos de cara a mercados externos. Mejor aprovechamiento de las TICs, tanto en procesos especializados como para la comer
cializacin de servicios (productos). Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios. Mayor relacionamiento con proveedores locales. Promocin de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen localmente de forma suciente. Acceso a fuentes alternas de nanciacin. Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnolgicos y comerciales.
2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontologa

Para el Cluster Servicios de Medicina y Odontologa fueron encuestadas 122 empresas, ubicadas principalmente en Medelln. Las empresas, segn tamao, se distribuyeron de la siguiente forma:
Micro 2% Grande 4%
Pequea 70% Mediana 24%
209
Las rmas analizadas se ubican en nueve actividades econmicas. Sobresalen por el nmero de encuestas ocho actividades: servicios de salud, fabricacin y comercializacin de productos farmaceticos, fabricacin y comercializacin de suministros, ayudas diagnsticas, comercializacin de equipos y laboratorio.
Eslabones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Servicios de salud Comercializacin productos farmacuticos Comercializacin suministros Fabricacin de suministros Ayudas diagnsticas Comercializacin equipos Fabricacin productos farmacuticos Laboratorio Apoyo administrativo
No. empresas
45 16 13 11 9 9 9 8 2
%
38.9 13.1 10.7 9.0 7.4 7.4 7.4 6.6 1.6
TOTAL
122
100%
Las empresas de servicios de salud se agrupan a su vez en 15 reas diferentes:

Grfico 106. Empresas de Servicios de salud segn rea de la Salud
Atencin domiciliaria 4% Cardiologa Anestesiologa 4% 4% Ciruga Ortopedia 4% 7% Ciruga plstica 4% Visual Oncologa 4% 17% Otros 11%
Dermatologa 2% Deportiva 2% Otorrinoralingologa 2% Reproduccin 2% Urologa 2%
Odontologa 19%
General 23%
210
En relacin con la permanencia en el mercado, cerca de la mitad de las unidades productivas fueron constituidas en la dcada de 1990, y una tercera parte antes de sta; caracterstica que predomina entre las medianas y grandes rmas. Las constituidas despus de 2000 son en su totalidad pequeas empresas. Las instalaciones en donde las empresas desarrollan su actividad son en la mitad de ellas arrendadas. Segn tamao de la rma, las instalaciones propias predominan en grandes, mientras que en las pymes son ms comunes las alquiladas.
2.4.6.2 Personal
El grupo de empresas analizadas para el Cluster Servicios de Medicina y Odontologa generaba, en 2007, 8.894 empleos, concentrados en las pymes, y especcamente en las actividades de servicios de salud y fabricacin de productos farmacuticos. El mayor nmero de los puestos de trabajo en las rmas se ubica en las reas de servicios y comercial.
Eslabones
Comercializacin productos farmacuticos
Comercializacin suministros
Fabricacin de suministros
Fabricacin productos farmacuticos
Ayudas diagnsticas
1-25 empleados 26-50 empleados 51-75 empleados 76-100 empleados Ms de 100 empleados Base total empresas
48.9% 20.0% 8.9% 6.7% 15.6% 45
68.75% 6.25% 12.5% 6.25% 6.25% 16
76.9% 15.4% 7.7% 13
63.6%
55.6% 33.3%
55.6% 33.3% 11.1%
11.1% 22.2% 22.2% 44.4%
37.5% 25.0% 12.5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
9.1% 27.3% 11 11.1% 9
25% 8
Para la contratacin del personal operativo, un alto porcentaje de las rmas analizadas tiene como requisito mnimo de formacin el bachillerato. Sin embargo, cabe resaltar que en las pymes y grandes empresas se observa un porcentaje signicativo de aquellas que exigen nivel tcnico, mientras que los niveles tecnolgico y profesional aparecen exclusivamente entre las pymes, aunque con una frecuencia menor.
Total empresas Cluster 65 23 7 9 18 122
211
2,5% 1,6% 72,1% 12,3% 4,9% 5,7% 0,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Ninguno Primaria Secundaria / Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin / Maestra
Tabla 83. Nivel educativo mnimo exigido para el personal operativo, segn eslabn
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Ninguno Primaria Secundaria/ Bachiller Tcnico Tecnolgico Profesional Especializacin/ Maestra Base total empresas 45 64.4% 17.8% 6.7% 11.1%
6.3%
18.2% 11.1% 11.1% 88.9% 50% 25% 11.1% 11.1% 11.1% 12.5% 37.5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
93.75%
84.6% 7.7% 7.7%
81.8%
33.3% 44.4% 11.1%
77.8%
16
13
11
Las capacitaciones al personal operativo son un comn denominador entre las rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa. Segn eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con menor asiduidad son las dedicadas a la comercializacin de productos farmacuticos y suministros, y a la comercializacin de equipos.
212
Total empresas Cluster 3 2 88 15 7 10 2 122
Tabla 84. Realizacin de programas de capacitacin a personal operativo, segn eslabn.

Eslabones
Comercializacin productos farmaceticos
Ayudas diagnsticas
S No Base total empresas
93.3% 6.7% 45
75% 25% 16
76.9% 23.1% 13
90.9% 9.1% 11
100% 9
77.8% 22.2% 9
88.9% 11.1% 9
100.0% 8
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
Las capacitaciones son realizadas en su mayora con recursos propios y capacitadores externos. No obstante, cerca de una tercera parte de las empresas analizadas tanto pymes como grandes recibe apoyo de otras instituciones, que les ofrecen capacitaciones gratuitas. Dicha situacin, por eslabones, es ms recurrente en las unidades productivas dedicadas a la fabricacin de productos farmacuticos y de suministros.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Recursos propios pero con capacitadores externos Personal interno solamente Con apoyo de entidades sin costo para la empresa Otro Base total empresas que realizan capacitaciones
92.9% 52.4% 52.4% 2.4% 42
25.0% 66.7% 58.3%
100.0% 60.0% 20%
50.0% 60.0% 70.0%
88.9% 66.7% 44.4%
57.1% 57.1% 42.9%
62.5% 75.0% 75.0%
87.5% 75.0% 37.5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
12
10
10
213

Un alto porcentaje de las rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa indistintamente de su tamao realiz, en el perodo 2005-2007, mejoras en procesos internos y tambin en los productos/servicios que ofrecen.
Mejora en los procesos internos Mejoras en los productos / servicios Implementando nuevos procesos Adecuaciones en la estructura Desarrollo nuevos productos Ninguno
95,9% 94,3% 85,2% 82,8% 76,2% 2,5%

Nota: respuesta mltiple, base total empresas 122.
Las actividades de innovacin (de productos, procesos y adecuaciones de la estructura organizacional) constituyen tambin, aunque en menor medida que las de mejoramiento, una prctica frecuente en las empresas del Cluster, y de ellas, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos/servicios, especialmente en los eslabones de fabricacin y comercializacin de equipos mdicos, laboratorio, soporte administrativo, y comercializacin de productos farmacuticos. De igual manera, entre las rmas dedicadas a la fabricacin de productos farmacuticos se observa una menor implementacin de nuevos procesos.
214
Comercializacin de suministros Servicios de salud Comercializacin productos farmacuticos Laboratorio Fabricacin productos farmacuticos Fabricacin de suministros Equipos Ayudas diagnsticas Apoyo administrativo
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Comercializacin de suministros Servicios de salud Comercializacin productos farmacuticos Laboratorio Fabricacin productos farmacuticos Fabricacin de suministros Equipos Ayudas diagnsticas Apoyo administrativo
S No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En la mayora de las rmas independientemente de su tamao que realizan actividades de mejoramiento y/o innovacin, existe un rea responsable de su desarrollo e implementacin. Sin embargo, se observa una menor frecuencia entre las empresas dedicadas a la comercializacin de productos farmacuticos.
215

Eslabones
Ayudas diagnsticas
S No Base empresas que realizan mejoras e innovacin
95.6% 4.4% 45
53.85% 46.15% 13
84.6% 15.4% 13
90.9% 9.1% 11
88.9% 11.1% 9
88.9% 11.1% 9
100.0%
75.0% 25.0%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
Si bien lo anterior es muy positivo, son muy pocas las empresas que cuentan con un rea especca, distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichas actividades: slo en las unidades de fabricacin de productos farmacuticos y de servicios de salud, aparece marginalmente un rea de investigacin y desarrollo.
Grfico 111. rea responsable de liderar mejoras o nuevos desarrollos
5% 6% 3% 2%
rea administrativa / gerencia

7%
Calidad rea operativa / tcnica / produccin

58%
Recursos humanos rea comercial / ventas / mercadeo /compras Diseo / investigacin y desarrollo Todas las reas / transversal
19%
Los procesos de mejoramiento e innovacin de las rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa cuentan con el acompaamiento de entidades externas: cerca de la mitad de las empresas analizadas recibi apoyo, cifra que se reduce en los eslabones de equipos mdicos, ayudas diagnsticas y comercializacin de suministros.
216
Grfico 112. Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovacin, segn tamao
Grandes Pymes
S No 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas con mayor presencia entre las rmas son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, y empresas de consultora nacional. Si bien las empresas del Cluster muestran importantes esfuerzos en mejoramiento e innovacin, estos no se ven an reejados en certicaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certicaciones es mayor en las rmas de menor tamao.
Eslabones
Servicios de salud
Ayudas diagnsticas
ISO 9001 (Gestin de la calidad) BPM (Buenas Prcticas de Manufacturas) ISO 14001 (Ambiental) ISO 27001 (Seguridad Informtica) Otro Ninguna Base total empresas
28.9%
6.3%
30.8%
36.4%
33.3%
33.3%
33.3% 55.6%
87.5%
Laboratorio
Equipos
2.2% 2.2% 20.0% 51.1% 45 93.8% 16 7.7% 69.2% 13 63.6% 11 22.2% 44.4% 9 66.7% 9
11.1%
11.1% 22.2% 9
37.5%
Total empresas Cluster 39 5 2 1 16 67 122
217
En el perodo 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del Cluster invirti en maquinaria/ equipo, y/o en software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realiz alguno de estos tipos de inversin, en tanto que en las pymes se observa una frecuencia relativamente inferior, sobre todo en aquellas dedicadas a la produccin y comercializacin de equipos, fabricacin de suministros y laboratorio. Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existentes) fueron las ms frecuentes, especialmente entre los eslabones de ayudas diagnsticas, servicios de salud, laboratorios, y fabricacin y comercializacin de suministros.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Servicios de salud
Compra de maquinaria y equipos nuevos Software especializado para la actividad de su empresa Reposicin de maquinaria y equipos depreciados No realiz inversin Base total empresas
88.9%
62.5%
84.6%
81.8%
100.0%
66.7%
66.7%
87.5%
Laboratorio
Equipos
77.8%
56.25%
53.8%
45.5%
100.0%
55.6%
44.4%
87.5%
77.8% 6.7% 45
43.75% 25% 16
61.5% 7.7% 13
63.6% 18.2% 10
66.7% 9
55.6% 22.2% 9
44.4% 9
62.5% 12.5% 8
En relacin con el tipo de tecnologa utilizado, ms de la mitad de las rmas analizadas poseen maquinaria y equipo de ltima tecnologa, y un porcentaje relativamente inferior, de mediana tecnologa; es de resaltar que slo dos de cada de cada cien empresas reportan exclusivamente tecnologa obsoleta. La tecnologa de punta se observa con mayor frecuencia en las unidades productivas de laboratorios y ayudas diagnsticas.
218
De ltima tecnologa / tecnologa de punta (la ms moderna).

Grandes Pymes
De mediana tecnologa (no es de punta, pero contina siendo muy utilizada en el mercado). 0% 20% 40% 60% 80% 100% De poca tecnologa (obsoleta, antigua, poco utilizada. Despus de sta se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).

En las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa, la Internet es una herramienta disponible en la gran mayora, a excepcin de un nmero reducido de unidades de fabricacin de suministros, y laboratorio. El tipo de conexin ms usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet conmutada, por su parte, aparece marginalmente entre las pequeas.
Conmutada / Lnea telefnica 5% No tiene Internet 4%
Banda ancha / Dedicada 91%
El uso de Internet en las rmas del Cluster se concentra en la realizacin de tareas bsicas, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento del negocio, que an no explotan sucientemente y que los realizan
219
slo la quinta parte de ellas son: compra de materias primas/insumos, y comercializacin de productos/servicios. La bsqueda de nuevos mercados, por otra parte, alcanza una frecuencia signicativamente superior, en especial entre las grandes empresas. En los eslabones de fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos, son menos comunes las unidades productivas que le dan usos alternativos a la Internet.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Servicios de salud
Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio Transacciones comerciales/realizar pagos Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores Vender productos/ comercializar los servicios Comprar materias primas/insumos Base total empresas que tienen Internet
95.6% 73.3% 35.6% 28.9% 24.4% 45
76.9% 84.6% 15.4% 23.1% 7.7% 13
92.3% 92.3% 53.8% 30.8% 30.8% 13
100.0% 80.0% 50.0% 30.0% 40.0% 10
88.9% 88.9% 44.4% 33.3% 22.2% 9
100.0% 77.8% 77.8% 33.3% 22.2% 9
77.8% 77.8% 33.3% 11.1% 22.2% 9
85.7% 71.4% 42.9% 28.6%
Laboratorio
Equipos
Otro hecho que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que menos de la mitad de las rmas que poseen conexin, disponen de una pgina web. Este punto resulta crtico en las pymes, entre las cuales slo un poco ms de la tercera parte tiene pgina web, y especialmente en las unidades dedicadas a la produccin y comercializacin de insumos.
Grandes Pymes 0% 20% 40% 60% 80% 100%
S No
220
En cuanto a los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa, el software genrico es el ms comn, seguido por el software administrativo/contable. Adicionalmente se destaca en el Cluster una alta presencia de software especializado, tanto en las pymes como en las grandes empresas.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Software genrico Software administrativo/contable Software especializado para negocio No tiene software Base total empresas
91.1% 84.4% 80.0%
68.8% 56.3% 75.0% 18.8%
84.6% 76.9% 46.2%
90.9% 90.9% 54.5% 9.1%
77.8% 77.8% 88.9%
100.0% 77.8% 33.3%
88.9% 88.9% 55.6%
87.5% 75.0% 100.0%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
45
13
13
10
Dicho software es desarrollado mediante la contratacin de terceros, de dos maneras: la mayora de las empresas contratan todo el diseo y desarrollo, y un nmero menor, el acompaamiento al personal interno encargado. La utilizacin de personal interno de manera exclusiva para el desarrollo de software especializado, constituye una prctica comn en cerca de la cuarta parte de las rmas. Dicha modalidad es ms frecuente en los eslabones de fabricacin de suministros, laboratorio y servicios de salud.
Contratacin con terceros Personal interno de la empresa y apoyo de terceros Personal interno de la empresa nicamente
54.7% 24.4% 22.1%

221
2.4.6.5 Proveedores Del total de las compras realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa, cerca de dos terceras partes corresponden a proveedores locales, y le siguen en orden de importancia los proveedores nacionales. En el caso de las pymes, la menor participacin la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes dichos proveedores constituyen ms de la tercera parte de sus compras. Los eslabones que presentan mayores demandas de insumos en el rea metropolitana y el departamento, son: comercializacin de productos farmacuticos, servicios de salud, ayudas diagnsticas, laboratorio y fabricacin de suministros. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las rmas de comercializacin de suministros y equipos mdicos.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Servicios de salud
71.2% 17.9% 10.8%
72.3% 27.4% 0.3%
25.4% 39.6% 35.0%
66.8% 25.4% 7.8%
68.9% 21.1% 10.0%
33.4% 39.6% 27.0%
54.7% 36.3% 9.0%
68.8% 31.3% 0.0%
Los proveedores locales son muy bien calicados por los empresarios del Cluster en cuanto al cumplimiento en la entrega y el servicio al cliente, mientras que los nacionales ofrecen mayor calidad del producto y mejores condiciones comerciales. Los proveedores internacionales, por su parte, estn mejor calicados en la relacin costo-benecio.
222
Laboratorio
Equipos

4.3 4.2 4.2 4.6 4.7 4.6 4.3 4.3 4.3 4.2 4.2 4.2 4.1 4.0 4.2
Cumplimiento en la entrega Calidad del producto Servicio al cliente Condiciones comerciales Relacin costo beneficio
Base empresas con proveedores: Locales = 115 Nacionales = 85 Internacionales = 39
El relacionamiento de las empresas del Cluster con sus proveedores, en general va ms all de las relaciones comerciales: cerca de tres cuartas partes de las rmas reciben capacitaciones por parte de sus proveedores, mientras que una cuarta parte los capacita; esta situacin es ms frecuente entre las pymes. Las unidades productivas que manejan con sus proveedores una relacin estrictamente comercial, son en su mayora empresas pequeas, que se ubican en los eslabones de fabricacin de productos farmacuticos, equipos mdicos y fabricacin de suministros.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Servicios de salud
Sus proveedores los han invitado a programas de capacitacin La relacin con los proveedores es solamente comercial Su empresa ha capacitado a los proveedores Base total empresas
75.6% 24.4% 15.6% 45
68.8% 31.3% 6.3% 16
100.0%
54.5% 45.5%
66.7% 33.3% 11.1% 9
77.8% 22.2% 22.2% 9
55.6% 33.3% 33.3% 9
62.5% 37.5%
Laboratorio
Equipos
15.4% 13
18.2% 11
Total empresas Cluster 88 33 19 122
223
Cerca de la mitad de las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios crticos para su operacin no se provee de manera suciente en el mbito local: ya sea por su calidad, o porque no existe oferta de ste. En el Cluster el principal insumo con una oferta limitada lo constituyen los equipos mdicos.
Tabla 93. Insumos crticos con insuficiente oferta local
Laboratorio Reactivos Apoyo administrativo Auditora Produccin y comercializacin de productos farmacuticos Medicamentos Componentes qumicos para elaboracin de medicamentos Ayudas diagnsticas Papel para fotografa Equipos mdicos Software especializado Equipos Equipos mdicos Equipos para laboratorio Repuestos equipos 4 2 1 2 2 1 5 2 2 4 Equipos mdicos Resinas Sillas de ruedas Soluciones salinas
Suministros 5 2 3 2 2
Instrumentos mdicos (de mano) Servicios de Salud Equipos mdicos especializados Medicamentos Material radioactivo para diagnstico Radio frmacos Productos para anlisis de laboratorio Productos mdico - quirrgicos Mantenimiento de equipos Lentes Cuchillas para ciruga Clulas madre
11 3 3 2 2 2 2 2 2 2
En ms de la mitad de las rmas analizadas, el nmero de proveedores aument durante el perodo 2005-2007, lo que se explica por el buen desempeo de las empresas expresado en el crecimiento de las ventas y de las lneas de productos/servicios ofrecidos, y a su vez por un mayor nmero de proveedores en el mercado.
224
Grfico 118. Comportamiento del nmero de proveedores 2005-2007

57.4%
Entre el 2005 y el 2007 el nmero de proveedores de su empresa ha...

Aumentado
38.5% 4.1%
Crecimiento de la empresa Aumento oferta nuevos proveedores
61,4% 42,9%
Se sienten a gusto con los actuales proveedores No es necesario conseguir otros proveedores Las ventas no se han incrementado
53,2% 34,0% 10,6%
Reduccin lneas de productos o servicios de la empresa Condiciones de precio desfavorables Otra Base total empresas
20,0% 20,0% 60,0%
Ampliacin lneas de productos 30,0% o servicios de la empresa Entrada de proveedores extranjeros Incremento de las ventas de la empresa Condiciones favorables de precio 17,1% 15,7% 14,3%
No han conseguido otros por 10,6% razones comerciales 21,3% Otra Base total empresas 47
Alta calidad de los productos de 11,4% los proveedores Auge y expansin del sector Otra 2,9% 5,7%
Base total empresas
70

La gran mayora de las empresas del Cluster ha buscado fuentes de nanciacin. Por eslabones, las rmas de produccin de frmacos, servicios de salud y laboratorio, presentan porcentajes superiores de rmas que no las han solicitado. La principal fuente de nanciacin para el grupo de unidades productivas analizadas es el sector nanciero; la emisin de bonos/acciones y los proveedores presentan una frecuencia importante en las grandes empresas, y los socios en las pymes.
225
Grandes Mipymes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sector financiero/banca comercial Proveedores Otras fuentes
Emisin de bonos / Emisin de acciones Socios
La bsqueda de fuentes de nanciacin en las rmas obedece en ms de la mitad de ellas, a la necesidad de capital de trabajo. A esta le siguen la modernizacin de maquinaria/equipo y el aumento de la capacidad instalada. La reconversin productiva aparece marginalmente entre las empresas del Cluster, y se presenta con mayor frecuencia entre las rmas dedicadas a la prestacin de servicios de ayudas diagnsticas.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Servicios de salud
Capital de trabajo / recursos para operar en el da a da Modernizacin / compra maquinaria nueva Aumento capacidad instalada / planta nueva / ms personal Reconversin productiva / cambiar lnea de produccin Empresas que han buscado nanciacin
66,7% 75,8% 69,7% 12,1% 33
80.8% 20.0% 20.0%
90,9% 54,5% 54,5% 27,3%
70,0% 40,0% 20,0% 10,0% 10
55,6% 77,8% 77,8% 44,4% 9
100.0% 12,5%
66,7% 66,7% 66,7%
66,7% 50,0% 50,0%
Laboratorio
Equipos
10
11
226

Las ventas realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontologa estn centralizadas en el mercado local (Medelln y Antioquia), y se observa una escasa insercin en los mercados internacionales.
Grande
Mediana
Pequea
0%
20% Locales
40% Nacionales
60% Internacionales
80%
100%
Los mercados nacionales son de considerable importancia para las unidades productivas dedicadas a la fabricacin de productos farmacuticos, la produccin y comercializacin de equipos mdicos, y la fabricacin de suministros.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
93.1% 5.0% 1.9%
92.5% 7.5%
71.9% 27.7% 0.4%
65.3% 32.0% 2.7%
98.7% 1.1% 0.2%
58.9% 41.1%
37.8% 60.1% 2.1%
93.6% 6.4%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
227
En el plano local, Medelln y el rea metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster; Bogot a escala nacional, seguida del eje cafetero y la costa atlntica; y Estados Unidos y los pases de Amrica Latina en el contexto internacional. La comercializacin de los productos/servicios se realiza principalmente mediante venta directa, seguida de la contratacin pblica a travs de licitaciones. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el anlisis de tecnologas de la informacin, es una herramienta poco explotada por las rmas del Cluster.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Venta directa Licitaciones Comercializadoras E-commerce Ventas por catlogo Otro Base total empresas
93,3% 17,8%
100.0% 25.0%
84,6% 46,2% 23,1% 15,4% 15,4%
81,8% 36,4% 27,3%
88,9% 33,3% 11,1% 11,1%
88,9% 44,4% 11,1%
55,6% 33,3% 66,7% 11,1%
87,5% 12,5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
32.6% 46 16 13 11 9
11,1% 9
11,1% 9 8
Para el perodo 2005-2007, los directivos y empresarios del Cluster identicaron un conjunto de elementos positivos que favorecieron el desempeo de sus negocios, y que van ms all de los efectos positivos de una economa en crecimiento:
Calidad y precio de los productos de la empresa. Contar con mano de obra calicada y cualicada. Alta competencia. Calidad de los proveedores. Agilidad en trmites. Apoyo de los proveedores. Facilidad para adquirir equipos y tecnologa. Reorganizacin interna de procesos.
228
De igual forma, identicaron un conjunto de factores que han sido catalogados como las mayores dicultades para la actividad empresarial:
Alta competencia. Altos costos de la materia prima. Altos impuestos e intereses bancarios. Contrabando. Carencia de mano de obra calicada. Falta de apoyo de otras entidades.
En el caso de las empresas del Cluster, la alta concentracin en el mercado local convierte la competencia en una variable crtica negativa, principalmente en las empresas de laboratorio, fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos, y fabricacin de suministros. En general, contar con mano de obra calicada es un factor positivo para las rmas del Cluster; sin embargo, se observa un dcit de esta, principalmente en las empresas de los eslabones de produccin y comercializacin de productos farmacuticos.
Slo un poco ms de la tercera parte de las unidades productivas analizadas en el Cluster Servicios de Medicina y Odontologa han realizado algn tipo de alianza estratgica con otras compaas del sector. Este recurso es mucho ms utilizado en las grandes empresas que en las pymes. De igual forma, resulta mucho menos frecuente en las actividades de laboratorio, fabricacin y comercializacin de suministros, y fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos.
Grfico 121. Realizacin de alianzas estratgicas con otras empresas
Grandes Pymes S No
0%
20%
40%
60%
80%
100% 229
Las alianzas ms frecuentes entre las rmas del Cluster son las comerciales. Las coaliciones con propsitos econmicos y tecnolgicos son de menor asiduidad y se observan entre las pymes, especcamente en las empresas de equipos mdicos y ayudas diagnsticas.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Alianzas comerciales Alianzas econmicas/nancieras Alianzas tecnolgicas Ninguna Otro Base total empresas
37.8% 6.7% 8.9% 55.6% 4.4% 45
18.8% 6.3% 6.3% 75.0% 6.3% 16
15.4%
27.3%
33.3% 22.2%
55.6% 33.3% 22.2%
33.3%
12.5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
84.6%
72.7%
33.3% 11.1%
22.2%
66.7% 11.1%
87.5%
13
11
Por otro lado, la participacin en eventos de tipo comercial constituye un recurso que ha sido utilizado por cerca de las dos terceras partes de las rmas analizadas; sin embargo, es menos frecuente la participacin de pequeas empresas, y segn eslabn, de las actividades de laboratorio, comercializacin de productos farmacuticos y fabricacin de suministros.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Alianzas comerciales Ferias internacionales Misiones comerciales nacionales Misiones comerciales internacionales Ninguna Otro
46.7% 11.1% 8.9% 4.4% 44.4% 4.4% 45
25% 12.5%
61.5% 23.1% 23.1% 15.4%
45.5%
66.7% 11.1%
66.7% 22.2% 22.2%
55.6% 44.4% 33.3% 11.1%
25.0%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
12.5% 75.0%
68.75%
30.8% 7.7%
54.5%
33.3%
33.3%
22.2%
230
Base total empresas
16
13
11
Las ferias y misiones comerciales internacionales son los eventos de menor frecuencia entre las unidades productivas del Cluster, lo que rearma la escasa insercin e inters en mercados externos, mencionada anteriormente. Las empresas del Cluster reconocen un amplio portafolio de instituciones de apoyo (agremiaciones, asociaciones o grupos de inters) presentes en el medio; las ms recordadas son: Fenalco, cmaras de comercio, y la Andi. Los apoyos recibidos de dichas entidades se concentran fundamentalmente en eventos informativos, charlas y conferencias, y cursos de capacitacin. Las rmas que han recibido menor acompaamiento son las pequeas.
Eslabones
Ayudas diagnsticas
Eventos informativos, charlas y conferencias Cursos de capacitacin
48,9%
75,0%
53,8%
81,8%
66,7%
44,4%
100,0%
37,5%
Laboratorio
Servicios de salud
Equipos
35,6%
62,5%
61,5%
45,5%
44,4%
22,2%
88,9%
37,5%
Ferias / misiones comerciales
16,6%
43,8%
30,8%
36,4%
22,2%
33,3%
77,8%
37,5%
Asistencia tcnica / asesora
15,6%
31,3%
23,1%
27,3%
33,3%
22,2%
56,6%
25,0%
No ha recibido ningn apoyo
25,0%
15,4%
18,2%
11,1%
12,5%
Crditos Base total empresas
46,7% 45
31,3% 16
38,5% 13
18,2% 11
33,3% 9
55,6% 9 9
62,5% 8
231
Es de resaltar la disposicin de las empresas del sector para participar en este proceso de investigacin: de alrededor de 200 empresas convocadas, se obtuvo una respuesta positiva en ms de 60% de ellas. Como parte de la caracterizacin resultado de este estudio, saltan a la vista condiciones particulares de las empresas del sector de servicios de salud y actividades conexas, que favorecen su desempeo y generan mejores condiciones para un trabajo en red y la insercin en mercados internacionales:
Buenos niveles de calicacin del recurso humano. Utilizacin de tecnologas modernas. Calidad de los servicios (productos). Calidad de los proveedores.
El trabajo de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y de otras instituciones de la regin que apoyan y promueven los servicios de salud, debern orientarse a temas clave y estratgicos que aparecen como debilidades y/u oportunidades para las empresas del sector:
Mejor aprovechamiento de las TICs, tanto en procesos especializados como para la comer Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue Certicaciones (o estandarizacin) de los servicios (productos) de cara a mercados externos. Cooperacin y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnolgicos y comerciales. Promocin de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local Acceso a fuentes alternas de nanciacin.
mente de forma suciente. vos productos y/o servicios. cializacin de servicios (productos).
232
c a p t u l o
Desarrollo de la Comunidad Cluster
234
3. Desarrollo de la Comunidad Cluster* C

Contextualizar el proceso de fortalecimiento de cluster es el propsito de este apartado. Slo researemos los elementos ms relevantes, pues ya hay otros textos que sirven a este propsito, en particular Cluster. Una estrategia para crear ventaja competitiva de la serie Documentos Comunidad Cluster y el texto que sistematiza el proyecto Medelln mi Empresa: Nos Integramos para Fortalecernos. El proyecto Fortalecimiento de Cluster es una iniciativa impulsada por la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y por el municipio de Medelln, orientado a darle fuerza a la construccin de redes de negocios y cooperacin, basado en la generacin de conanza entre los diferentes actores y con nfasis en tasas internas de retorno positivas para las empresas participantes. Su objetivo ha sido fortalecer la competitividad del tejido empresarial de los clusters estratgicos identicados, a travs de actividades orientadas a la creacin de condiciones en los empresarios y
* Elaborado a partir de la sistematizacin del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medelln en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vsquez.
235
las empresas para mejorar su desempeo competitivo y conectividad. Con ello se busca mejorar la posicin de las empresas para competir en mercados globales, cualicar la demanda y mejorar la conectividad con las industrias de soporte de cada uno de los clusters.
3.1 Principios orientadores de la estrategia

Un cambio importante en la base empresarial y en las instituciones de apoyo supone un tipo particular de estrategia metodolgica, la que se ha ido construyendo en la ciudad de Medelln y se ha puesto en juego en el proyecto de Fortalecimiento de Cluster tiene los siguientes fundamentos:
Trabajo de empresarios y con los empresarios. Los actores fundamentales de la transformacin

empresarial son los mismos empresarios. Sin ellos el proceso es vaco, sin ellos no es posible crear masa crtica, sin ellos no es posible llegar de manera pertinente a la base empresarial.
Ofertas para redes, no para empresarios individuales. Cada vez ms hay un convencimiento
de que para crear tejido empresarial hay que trabajar con grupos de empresarios que interactan entre s, que se encuentran, que aprenden juntos, que realizan negocios juntos. Hacer ofertas para empresarios individuales slo se justica para fortalecer algunos aspectos particulares de cada empresa y en ciertos momentos del proceso, pero ello se debe acompaar de otras acciones que impliquen interactuar con otros.
Trabajo orientado a la demanda. La denicin de la oferta institucional de servicios tendientes al desarrollo empresarial debe partir de un anlisis de lo que los empresarios requieren para el ejercicio de la actividad empresarial y no de lo que las instituciones denen unilateralmente que debe ser ofertado.
Efectos demostrativos. El cambio de mentalidad no se induce slo por la prctica de campaas mediticas o por dar informacin sobre las intenciones del proceso. Es necesario mostrar ejemplos concretos de los benecios que trae trabajar juntos, mostrar que es posible y experimentar los benecios concretos de participar de estas iniciativas as sean pequeos en un principio. Estas acciones tienen un gran impacto y actan al modo de bola de nieve. Adems son instrumentos potentes para vencer resistencias mentales a cambiar, al mostrar que el cambio es til, posible y fcil. Esto no se termina creyendo slo por orlo, hay que experimentarlo de alguna manera.
236
Focalizacin en unas pocas causas fundamentales. Enfrentar unas pocas causas centrales
permite eliminar o transformar un nmero grande de efectos. Al mismo tiempo, debido a que las empresas son sistemas interdependientes, el afectar procesos clave o empresas clave desencadena cambios o pide cambios en otras empresas o procesos.
Simultaneidad de las acciones. El desarrollo empresarial se hace al mismo tiempo que se

amplan y conquistan mercados, no antes ni preferiblemente despus. Las intervenciones deben efectuarse en mltiples campos, permitiendo un crecimiento equilibrado de los distintos campos en los que es necesario que las empresas crezcan. El crecimiento de un campo jala o supone el crecimiento de otros campos.
Apertura al aprendizaje. Si bien el desarrollo de cluster tiene ya alguna trayectoria mundial,

cada regin posee un camino propio que no es posible asimilar a ningn otro, especialmente por las particularidades culturales, econmicas y sociopolticas de cada una de ellas. Esto determina que sobre la base de aprendizajes realizados en otros lugares sea necesario el propio proceso de aprendizaje de manera consciente. Hacerlo de esta manera implica estar aprendiendo constantemente de los aciertos y desaciertos del camino. La evaluacin y la sistematizacin son instrumentos fundamentales en este proceso, adems de la voluntad para estar incorporando rpidamente los aprendizajes que la reexin sobre la prctica permite hacer.
Ecacia, eciencia. La accin de Fortalecimiento de Cluster est orientada al logro de resultados y una aplicacin ptima de los recursos. No se trata de hacer por cumplir una normatividad establecida o por alimentar el espectculo de la accin. Se hace para lograr determinados resultados previamente denidos y se aplican recursos en funcin de esos resultados y no del cumplimiento de presupuestos previamente aprobados.
Agilidad y exibilidad. La accin en funcin de resultados, el enfrentamiento oportuno de las

dicultades y contingencias y la correccin de los errores exigen una gestin muy gil en los procedimientos y muy exible para modicarlos en la medida en que la marcha lo exija para el logro de los resultados y las metas previstas.
Sostenibilidad poltica, econmica, organizacional, social. Dado que la naturaleza del fortalecimiento de los clusters es de tipo estratgico, territorial y de largo plazo, no puede hacerse
237
de manera efectiva sin una intervencin sostenida en el tiempo que involucre cada vez ms a todos los actores de la sociedad incluidos y simultneamente involucre una gran cantidad de recursos que implican un compromiso de muchos actores aportando en el tiempo.
3.2 Las polticas que fundamentan la estrategia

El Plan de Desarrollo de la ciudad dedica un captulo al desarrollo empresarial y la competitividad y otro a la internacionalizacin donde se esquematizan asuntos relacionados con las polticas de desarrollo empresarial, la poltica de innovacin y la poltica de promocin y retencin de inversin, que son el fundamento de esta estrategia. Para integrar este propsito de poltica y en el marco del programa bandera de la Administracin Municipal, Cultura E, se estructur el programa Medelln mi Empresa. De ah se derivan diferentes proyectos para fortalecer y potenciar la base empresarial de la ciudad.
3.3 Liderazgo de Cluster

Esta actividad se viene desarrollando desde el ao 2006 en el marco del proyecto Medelln mi Empresa. Se fortalece con la constitucin de la institucionalidad bsica de los clusters (direcciones y consejos directivos) y se sigue desarrollando en el trabajo hecho con los clusters de Servicios de Medicina y Odontologa y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Sobre el principio de que toda estrategia hay que gerenciarla, para cada cluster se design un director, acompaado por un consejo directivo integrado por empresarios de la regin, que estructura y orienta la estrategia.
3.3.1 Desarrollo de Liderazgo de Cluster en el proyecto Medelln mi Empresa

En el marco del proyecto Medelln mi Empresa se contrat un equipo de trabajo integrado por dos consultores de alto nivel en coaching corporativo, que a su vez forman parte de una red mundial de consultores que muestran experiencias exitosas en trabajos de competitividad y liderazgo.
238
Este equipo tuvo la tarea de estrechar y consolidar el tejido empresarial en tres de los clusters, enmarcados en los Convenios Regionales de Competitividad (Textil-confeccin Diseo y Moda, Energa Elctrica y Construccin), a travs de procesos de formacin con metodologas de aprendizaje transformadoras de actitudes y tendientes a desarrollar en los participantes habilidades, destrezas y pensamiento estratgico para gerenciar su sector. En el desarrollo de este proyecto se ha fortalecido un grupo de 43 empresarios lderes relacionados con cada actividad, centrando el trabajo en la construccin de estrategias conjuntas. Las actividades realizadas en el proyecto tuvieron dos grandes etapas: La primera etapa consisti en la realizacin de un diagnstico para identicar el capital cultural de las iniciativas de cluster, es decir, los diferentes niveles de competitividad del recurso humano de los lderes y empresarios convocados. Incluye la identicacin de la visin que tienen las personas involucradas en el proceso sobre s mismas y la iniciativa de cluster (actual y deseable). Esta etapa arroja como resultado el perl competitivo deseable para cada cluster, y una lectura de necesidades del cliente interno y externo, entre las empresas que componen los clusters y los clientes potenciales. Para la realizacin de este diagnstico se trabaj con lderes y promotores empresariales as como con empresarios de base. Los lderes y promotores empresariales fueron invitados por la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia a formar parte de esta iniciativa teniendo en cuenta su trayectoria en el sector, su liderazgo, su potencialidad y el que fuera representativo de un eslabn importante del cluster. Inicialmente se trata de una invitacin a las personas, pues an no existe una estructura colectiva tipo asamblea que permita hablar de representacin tanto de la empresa como del eslabn. Hay que anotar que el cluster no es una instancia gremial para representar intereses sectoriales, sino un agrupamiento de empresas que forman parte de una cadena de valor, junto con las entidades de apoyo, para hacer negocios. En este sentido la estructura organizativa debe ser funcional a este propsito. Se utilizaron herramientas de Diagnstico de Cultura que permiten comparar la desalineacin de los distintos actores, generando en los lderes la capacidad de leerse a s mismos y a sus iniciativas de cluster. El proceso de diagnstico apreci los procesos y resultados actuales y deseables de cada iniciativa de cluster, determin la cultura corporativa actual y deseable de cada iniciativa de cluster y dio orientacin actual y deseable a los lderes de cada cluster.
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La segunda etapa consisti en la creacin de planes conjuntos de mejora, identicando las fortalezas y debilidades del capital humano de las iniciativas de cluster y preparando planes de acompaamiento de la gestin del capital humano. Una vez creados los planes se aportaron elementos para fortalecer el nivel de liderazgo requerido para los diferentes escenarios que deben enfrentar los lderes de una iniciativa de cluster y acompaar el proceso de implantacin, respetando y atendiendo las necesidades y la visin del cliente interno y externo. En esta etapa es fundamental crear conanza entre los miembros del cluster y fortalecer el liderazgo. La segunda fase consolida, por medio del coaching corporativo y el coaching individual, la creacin de un equipo que lidera la competitividad dentro del cluster. Para este objetivo se trabaja sobre un eje cuantitativo (lectura de necesidades del cliente interno y externo) y del avance sobre un eje cualitativo (logro del perl competitivo deseable o cultura corporativa deseable). El coaching corporativo trabaja con base en el comit de lderes de competitividad denidos por los responsables de cada iniciativa de cluster para la generacin de conanza, la gestin del conocimiento interno, la mejora continua de los procesos conjuntos y en donde la cooperacin es la base para la eciencia de la cadena empresarial. De esta etapa del proceso de fortalecimiento de cluster hay dos grandes resultados:
Un equipo de lderes que se integra como consejo directivo. Es preciso anotar que an este
consejo, que se trata de una organizacin de empresarios, no es una entidad formal, no cuenta con personera jurdica ni con una asamblea de socios. Esto ha funcionado as mientras madura el proceso de constitucin de una base empresarial inscrita y organizada en el cluster para promoverlo y organizarlo de forma ms consciente y sistemtica.
Un plan de trabajo hacia el futuro. Dentro de este plan de trabajo los asuntos ms inmediatos y relevantes son el diseo de nuevos programas que permitan consolidar la estrategia y posicionen a la ciudad en el mbito nacional.
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3.3.2 El inicio y la constitucin de la institucionalidad cluster

Los consejos directivos Del grupo de empresarios y entidades que formaron parte del ejercicio inicial de construccin de Liderazgo de cluster, se integraron las juntas directivas de los tres clusters que estn hoy ms estructurados: Textil/Confeccin, Diseo y Moda, Energa Elctrica y Construccin. La integracin de estas juntas se ha ido ajustando de tal manera que se vean incluidos los eslabones ms importantes de cada cluster. Las direcciones de cluster Para poner en marcha el plan diseado para cada cluster, es necesario tener un liderazgo que lo gestione en el da a da con sentido estratgico. Las gerencias de los clusters son un elemento central para ello. En esta etapa del proceso las gerencias, junto con sus juntas directivas, son la locomotora de este tren. La Direccin de cluster debi ser elegida con sumo cuidado. Equivocarse en su eleccin hubiera sido grave para el proceso. Para ello se hizo la seleccin con el apoyo de una entidad consultora experta en este tipo de procesos y la decisin nal fue tomada por los empresarios, miembros del consejo de direccin. En la determinacin de su perl se han tenido en cuenta criterios como los siguientes:
Alto conocimiento de la actividad del cluster, teniendo experiencia en varios de sus eslabones. Esta condicin es necesaria para interactuar con los empresarios y para orientar la accin. No resulta suciente con tener altas calidades gerenciales si no se conocen bien la complejidad de los actores y las actividades involucradas en el cluster.
Tener reconocimiento y buena aceptacin entre los empresarios del cluster. Esta condicin
es necesaria para generar conanza entre ellos mismos.
Tener sentido estratgico, ser visionario y una amplia visin del mundo para integrar elementos muy diversos. Esto les va a permitir estar sembrando en el da a da una plantacin que slo dar su cosecha madura en algunos aos.
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Tener una larga trayectoria profesional que les haya permitido alcanzar una madurez y un
nivel de logros tal que no estn en funcin de obtener su propio posicionamiento personal. Esto les da libertad para servir a una causa tan compleja. Las responsabilidades principales de un director de cluster son las siguientes:
Liderar la relacin con el consejo directivo de la Comunidad Cluster. Canalizar la agenda competitiva del tema cluster en la ciudad. Administrar las variables competitivas de la iniciativa cluster como son evolucin del portafo
lio, valor, promocin y comunicacin del mismo. Seleccionar el equipo humano de soporte de la iniciativa cluster. Establecer relaciones con entidades pblicas y privadas que tienen relacin con las actividades de los empresarios del cluster. Establecer relaciones con empresarios. Establecer relaciones con el sector pblico local, nacional e internacional.
Grupo primario de directores de cluster Los directores de cluster se renen con frecuencia para compartir sus experiencias y hacer retroalimentacin de su actividad. Para los gerentes estos intercambios se consideran de suma importancia porque en un momento en el que muchas cosas son relativamente nuevas, la posibilidad de conversarlas de forma oportuna y entre pares es una gran riqueza. Equipo de apoyo En esta primera etapa del desarrollo de la iniciativa de organizacin de los clusters, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, con el apoyo de la institucin de educacin superior Esumer y de Acopi, ha servido de plataforma de soporte para este proceso. Adicionalmente este proyecto cuenta con el apoyo de la Unidad de Investigaciones Econmicas y la Direccin de Comunicaciones Corporativas de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
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3.3.3 Liderazgo en los clusters de Servicios de Medicina y Odontologa y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones1
En el marco de los trabajos realizados con la Alcalda de Medelln para fortalecer la estrategia cluster, se desarrollaron algunas actividades dirigidas al fortalecimiento de los clusters de Servicios de Medicina y Odontologa y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. En la metodologa de fortalecimiento de cluster estas actividades forman parte de los primeros pasos tendientes a ir congurando un ncleo de empresarios que asuman el liderazgo en la dinamizacin del cluster y creen los instrumentos bsicos para ello. Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontologa se apoy la realizacin de la Feria de la Salud en el mes de septiembre de 2007 y se contrat un coordinador del evento, responsable de la organizacin, invitacin de pblicos internacionales y convocatoria de empresas del Cluster. La Feria de la Salud es una iniciativa de la Alcalda de Medelln para dar a conocer la calidad y los servicios de la salud en la ciudad como un sector competitivo, capaz de lograr un puesto destacado en el mbito internacional y encontrar un sello propio que sustente esta cadena en el campo de la medicina. Medemed 2007 fue una gran oportunidad de negocios para el sector ya que la exportacin de servicios de salud se ha proyectado como una posibilidad atractiva para la generacin de nuevos ingresos y posicionamiento de los profesionales de la salud, las clnicas y los hospitales. Todo lo anterior es razn suciente para poder alcanzar y trascender fronteras, con el n de proyectar la calidad mdica existente por medio de Medemed 2007 y as resaltar la importancia del sector de la salud en el plano nacional y en el internacional como una gran oportunidad al poder contar con la presencia de entidades extranjeras, como aseguradoras y reaseguradoras, las cuales podrn comprobar la calidad de nuestros servicios mdicos. Las instituciones que organizaron la primera versin de Medemed 2007 fueron la Alcalda de Medelln y la Universidad de Antioquia, y contaba con el apoyo de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y el proyecto de fortalecimiento empresarial Medelln mi Empresa. En septiembre 18 de 2007, en rueda de prensa y ante ms de cincuenta periodistas e invitados especiales, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Alcalda de Medelln lanzaron ocialmente el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, al presentar a la comunidad el Cluster y resaltar su importancia en cuanto al papel que cumple en la promocin de
1 Ejercicios similares ya se haban realizado en aos anteriores para los clusters Energa, Construccin y Textil/Confeccin, Diseo y Moda.
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una cultura de integracin institucional para la construccin de redes y generacin de nuevos negocios con el n de mejorar la competitividad como ciudad de turismo, ferias, negocios y convenciones. Hoy en da cuenta con su propia direccin, al igual que los otros clusters. Tambin se realiz la Bolsa Turstica de las Amricas BTA, con el objetivo de promover las potencialidades tursticas de las diferentes regiones de Colombia, Centroamrica, el Caribe y el resto de los pases andinos que tienen infraestructura para el turismo de convenciones, negocios y eventos en general, y adems generar espacios de contacto directo, posicionamiento e imagen entre los oferentes y los clientes reales y potenciales de los grupos objetivo seleccionados. Este evento fue una excelente oportunidad de negocios en los mbitos nacional e internacional, para el desarrollo del turismo de negocios, eventos, convenciones, congresos y viajes de incentivos, de ah que haya sido el puente para que el Proyecto Fortalecimiento de Cluster, promovido por la Alcalda de Medelln y la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia, promocionara el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones a las diferentes instituciones, entidades gremiales, empresarios del sector y pblico en general, considerando que dicho evento rene lo ms representativo del sector turstico. En los meses de octubre, noviembre y diciembre se realiz un conjunto de presentaciones del Cluster en diversos eventos y ante diversas entidades, tanto en Medelln como en otros lugares del departamento de Antioquia.
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters

Por su naturaleza territorial y por la conuencia de actores pblicos y privados en la gestin de los clusters es indispensable trabajar sobre condiciones pblicas que favorezcan el desarrollo empresarial. En este proceso reciente hay tres grandes actividades en esa direccin: la creacin de Cultura E, la generacin de opinin pblica y la creacin de polticas favorables. La creacin de Cultura E Cultura E representa un avance importante al ser una plataforma de desarrollo empresarial clara y en proceso de integracin. Tiene seis ejes de trabajo:
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Empresarismo barrial y comunitario. Este eje incluye el Banco de las Oportunidades, la Red
de Microcrdito, el Concurso Capital Semilla, los Cedezos, Jornadas de Empresarismo Social.
Educacin y formacin. En esta lnea estn los Semilleros de Emprendimiento, el Parque E,

los Talleres Empresariales y Formacin para el Trabajo.
Creacin de mipymes. Este eje incluye varios concursos, Tecnnova y Medelln mi Empresa. Fortalecimiento
de mipymes. El proyecto central es Integracin Empresarial Medelln mi Empresa. Tambin hay otro proyecto denominado Productivamente.
Inversin. El programa central es Por qu Medelln? Este programa, liderado por la Alcalda
de Medelln, est orientado a retener y atraer inversin local y extranjera en la ciudad con nfasis en los clusters estratgicos de la regin.
Otros componentes. Est el Fondo del Emprendimiento, que es una especie de Banco de
las Oportunidades para emprendedores con mayor formacin que forman parte de alguno de los componentes de Cultura E. Es un convenio entre la Alcalda de Medelln y el Fondo de Garantas de Antioquia. Opera con condiciones muy favorables de mercado para los emprendedores. Como acciones de soporte de Cultura E hay foros, conversatorios, campaas, programa de televisin, eventos de mercadeo y pgina web. Si bien los clusters an no integran de manera orgnica a las pequeas empresas y a las microempresas, la existencia de este gran paraguas que es Cultura E, facilitar esta tarea en el futuro, pues hay un trabajo intensivo no slo en la creacin de empresas que pueden fortalecer eslabones dbiles de los clusters sino en el fortalecimiento de empresas que pueden cumplir este mismo propsito. Hay que mantener presente que el desarrollo consciente de los clusters es la estrategia global de desarrollo empresarial y que un eje central del desarrollo regional lo constituye el desarrollo empresarial. La generacin de opinin pblica alrededor de temas crticos para los clusters Si bien la tarea de los clusters no es suplantar a los gremios en su tarea clsica de interlocucin y negociacin con los gobiernos, los clusters en cuanto gestores de conocimiento sobre la actividad
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empresarial y en cuanto redes de empresarios pueden tener un papel importante en la generacin y puesta en la escena pblica de una opinin cualicada sobre temas crticos. La idea es que los clusters se conviertan en un punto de referencia obligado para los decisores de poltica pblica, porque poseen conocimiento y legitimidad, como tambin en una fuente permanente de noticias para los medios de comunicacin. La creacin de poltica pblica favorable En este punto hay dos asuntos que en el futuro prximo pueden avanzar hacia darle un soporte institucional mayor a este proceso. En el Plan de Desarrollo del alcalde Alonso Salazar se tuvieron en cuenta todos los elementos de poltica necesarios para consolidar esta estrategia en la ciudad, incluyendo zonas de menor desarrollo que se vincularn a las nuevas dinmicas del mercado de Medelln y el Valle de Aburr. El Programa de Benecios Especcos Comunidad Cluster A n de aumentar el nivel de conocimientos y la competitividad, as como para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local de las empresas pertenecientes a los clusters, se han diseado una serie de benecios para las empresas que se inscriben en los clusters. Los clusters incluyen productos y servicios, desde bsicos hasta especializados, y crean un clima de negocios en el que todas las empresas e instituciones participantes se benecian y pueden mejorar su desempeo, competitividad y rentabilidad. Estos esquemas de organizacin empresarial se convierten en motor de ventajas competitivas.
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Tabla 100. Beneficios de la Comunidad Cluster

1.1 Diagnstico empresarial y plan de mejoramiento
1. Fortalecimiento empresarial
1.2 Estructuracin de proyectos de expansin empresarial 1.3 Asesoras empresariales 1.4 Realizacin de ruedas nancieras 2.1 Formacin en gestin empresarial
2. Formacin empresarial
2.2 Formacin en gestin comercial 2.3 Formacin en gestin contable y nanciera 3.1 Misiones comerciales
3. Promocin comercial nacional 4. Asesora en comercio exterior 5. Informacin en comercio exterior 6. Promocin comercial internacional
3.2 Ruedas de negocios 3.3 Saln de proveedores 3.4 Informacin centro de subcontratacin 4.1 Formacin en comercio exterior 4.2 Asesoras 5.1 Informacin de oportunidades comerciales 5.2 Informes de comercio exterior 6.1 Misiones internacionales 6.2 Ferias internacionales 6.3 Agendas comerciales
3.5 Algunos resultados especcos del proyecto Fortalecimiento de Cluster

3.5.1 Cambios en la visin y en los comportamientos empresariales
La asistencia a las tertulias relacionadas con transferencia de conocimiento y a la mayor

parte de los eventos acadmicos fue bastante nutrida en trminos generales. Algunas de las experiencias compartidas y de los temas tratados generaron gran expectativa, pues era la posibilidad de escuchar lecciones aprendidas por empresarios exitosos y conceptos novedosos que enriquecen la visin de la actividad empresarial.
Para la gran mayora de las empresas que se comprometieron con el proceso, el tema Medicin de la Productividad y el Valor Agregado ha sido todo un xito. Han encontrado niveles de eciencia y agregacin de valor inesperados en ciertas actividades, y en los planes de
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mejora se evidenciar el impacto que tendr en el lineamiento estratgico y productivo de los sectores. Sin embargo, en algunos casos especcos ha habido problemas de compromiso, y tras muchos intentos de acercamiento y sensibilizacin se tuvo que prescindir de empresas que denitivamente no compartieron el espacio para el desarrollo de la metodologa. Los mapas de referenciacin sectorial fueron compartidos con los empresarios participantes y los directores de cada cluster, quienes al compararlos detectaron debilidades y fortalezas que pondrn en conocimiento de las juntas directivas y sern la base de la denicin de actividades de los prximos aos. La utilidad, sin embargo, va mucho ms all, porque le permite a cada cluster referenciarse nacional e internacionalmente, y establecer las necesidades de trabajo especco que deben realizarse para alcanzar uno de los objetivos fundamentales de la estrategia cluster, competitividad a travs de agregacin de valor. La mayor parte de las empresas asistentes agradecieron el haber sido tenidas en cuenta a la hora de participar en este programa, segn stas les ha servido mucho para elevar la productividad de sus empresas llevando a cabo las acciones correctivas recomendadas.
La misin comercial del Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda, dio la oportunidad de cambiar la percepcin de su negocio, convirtiendo su estrategia de venta, no en la venta de una prenda, sino en la venta de un concepto de moda, que es lo que busca el cliente nal y por esta razn los clientes internacionales potenciales. Tambin ven la necesidad de asociatividad entre empresas colombianas para superar los desafos que los emergentes mercados asiticos representan para este sector. La asistencia a la Feria Material World les dio herramientas para evaluar su competitividad frente a empresas del mencionado continente, obligndolas a pensar en cambios que debern realizar en su estrategia de crecimiento empresarial. Durante las visitas a la feria, los empresarios lograron evaluar y comparar productos, conocer nuevos proveedores, y generar acercamientos con el sector para as, en un futuro, pensar en participar como expositores. En la feria pudieron analizar diferencias tecnolgicas y conocer diversos sistemas. A travs de la inmersin en el mercado, los empresarios lograron conocer las caractersticas y tendencias del mercado, modelos de venta, administracin y comercializacin, y estudiar la posibilidad de desarrollar proyectos de inversin directa o indirecta en la ciudad.
En la misin exploratoria del Cluster Construccin a Panam a la feria CAPAC HBITAT 2007,
los empresarios lograron conocer las caractersticas y tendencias del mercado, analizar diferencias tecnolgicas, enterarse de diversos sistemas y entornos de apuntalamiento nanciero,
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modelos de venta, administracin y comercializacin, y estudiar la posibilidad de llevar a cabo en un futuro proyectos de inversin directa o indirecta en la ciudad. Durante las visitas a la feria los empresarios lograron evaluar y comparar productos, adems de conocer la competencia en este mercado y generar acercamientos con el sector para pensar en participar como expositores. Los terminados de las construcciones son de inferior calidad a los ofrecidos en Colombia, lo que puede ser una oportunidad de desarrollo de productos competitivos para esa regin. Se auguran grandes desarrollos urbansticos en la ciudad de Panam, que requerirn un incremento de la oferta habitacional. Los empresarios invitados del cluster aanzaron sus vnculos comerciales, adelantando negociaciones, objetivo estratgico de la metodologa cluster.
En
cumplimento del objetivo del evento comercial FISE 2007, empresarios vinculados al Cluster Energa Elctrica tuvieron la oportunidad de realizar reuniones de negocios con 28 empresarios de diferentes pases de Latinoamrica en funcin de generar alianzas comerciales y relaciones de valor. Inicialmente se j una meta de participacin de 10 empresas internacionales y nalmente de 27. La feria dej negocios iniciados por una suma cercana a los 1.035 millones de dlares lo que supera de lejos todas las expectativas en esta materia. Hay comentarios frecuentes en las evaluaciones de las actividades que resaltan la calidad y pertinencia de los eventos y recomiendan continuarlos, buscando extender las charlas tcnicas a las empresas visitantes internacionales.
El Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones es el que menos activos nancieros

tiene comparado con los otros, pero constituye un eje transversal que dinamiza estos clusters, ya que es una actividad que congrega lo comercial, lo vacacional y los negocios. La dinmica que se ha realizado con el Cluster ha permitido poner a andar la iniciativa. Se han identicado empresarios del turismo que apoyan la iniciativa, se ha sensibilizado a un nmero importante de empresas del sector, se han inscrito ms de cien empresas al Cluster, hay universidades y entidades pblicas y privadas participando activamente, con un grupo de lderes que tuvo la responsabilidad de nombrar su director durante 2008.
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Se llev a cabo la primera rueda de negocios de turismo corporativo en el pas, realizada en la XI Bolsa Turstica de las Amricas. Empresarios asistentes a la rueda nanciera solicitaron crditos por $9.760 millones, cifra que es 558% superior a la calculada al inicio de la jornada. El nmero de citas como de asistentes nacionales registraron un aumento signicativo; se tenan pre-agendadas 678 citas comerciales, pero se concretaron 828, cifra que representa un crecimiento de 20% durante el evento. El nmero de empresarios nacionales se increment en 40%, al pasar de 100 a 140. Por su parte, la rueda de negocios cont con la presencia de 50 compradores invitados de diferentes regiones como Argentina, Brasil, Canad, el Caribe, Chile, Centroamrica, Ecuador, Estados Unidos, Mxico, Per y Venezuela entre otros. Se ha venido cambiando el modelo tradicional de reuniones orientadas a la asociatividad como un n en s misma, a la asociatividad con nes de eciencia y agregacin de valor. Este es uno de los pilares de crecimiento y evolucin de los clusters en una regin.
3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster

En diversas actividades del proyecto se hizo un esfuerzo por inscribir empresas a cada cluster. En esto se avanz, aunque est claro que la labor sola de inscripcin no garantiza una participacin efectiva en el mismo. Sin embargo permite ir estableciendo una base de empresas que le van a ir dando fortaleza a cada cluster. En esta etapa inicial de fortalecimiento de la Comunidad Cluster, esta tarea ha arrojado resultados muy positivos. Se ha sensibilizado a un buen grupo de empresarios, polticos, gremios y entidades en la necesidad de pensar estratgicamente en trminos de competitividad desde la dinmica cluster. Muchos de los eventos dejan en la mente de los empresarios conceptos que enriquecen la visin del trabajo en enfoque de cluster, pero sobre todo retos e inquietudes para abordar este trabajo de manera ms profunda y prctica. Los empresarios y en especial la institucionalidad de los clusters, se apropian cada vez ms de la agenda de competitividad para cada una de las actividades empresariales. Cluster no es la nica estrategia de desarrollo, pero al entrar en el modelo se genera un compromiso de continuidad y concertacin poltica, que hasta ahora, afortunadamente, se mantiene a cabalidad en la ciudad. Un resultado muy importante que deja este conjunto de cambios es que se fortalecen los lazos y la conanza entre empresarios que antes no interactuaban. Pero tan
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importante como eso es que se va congurando un liderazgo colectivo de cluster alrededor de las juntas directivas que le da posibilidades de crecimiento a la Comunidad Cluster de la regin. Se hizo una reexin de cmo estamos, qu hemos logrado y en qu debemos seguir trabajando, si queremos lograr un cambio trascendental y constante en la regin y en la nacin. Esta reexin posibilit un intercambio entre los integrantes de los consejos directivos de los clusters altamente valorado. Las actividades formativas no slo aportan conceptos a los empresarios, sino que los invitan a comprometerse con el cluster y a generar una dinmica participativa que es necesaria para que con el tiempo se consolide la Comunidad Cluster. Los eventos acadmicos y de intercambio de experiencias no slo sirvieron para que los empresarios pudieran nutrirse de nuevos conceptos, sino que all se generaron oportunidades de negocio y de establecimiento de lazos de diverso tipo. Encontrarse posibilita crear unos lazos que no siempre estn previstos en las intenciones explcitas de los eventos. Este proyecto contribuye a marcar un claro liderazgo de la regin antioquea en la construccin de Comunidad Cluster en el pas. La velocidad y la intensidad con las que se ha ido dando el proceso, permiten decir a algunos invitados internacionales que es un proceso que va por muy buen camino y a un ritmo ms rpido del que normalmente marchan estos procesos.
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c a p t u l o
Aprendizajes y perspectivas
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4. Aprendizajes y perspectivas*
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters

Ser competitivos es ms que ser ecientes, es asimilar empresarialmente la productividad, identicar los espacios que se generan en el mercado global, incluir el conocimiento y agregar valor en el producto o servicio nal, y desarrollar los canales de comunicacin y transporte necesarios para llevar la produccin a su consumidor nal. Sobre estos temas se viene trabajando, y si bien los resultados hoy son visibles, los gobiernos regionales y locales comprenden que su compromiso debe continuar, sin perder de vista la intencin de incrementar radicalmente la participacin de la produccin antioquea en el PIB nacional. Hay retos y amenazas para la competitividad que se vislumbran desde el entorno regional, especialmente los relacionados con la posicin internacional de Venezuela con la que existe una gran
* Elaborado a partir de la sistematizacin del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medelln en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vsquez.
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dependencia exportadora y el riesgo grave que puede ser la no aprobacin del TLC con Estados Unidos. La competitividad debe ofrecer estabilidad, y es as como se pretende disminuir el nivel de riesgo al diversicar el portafolio de productos y mercados. Es cierto que las exportaciones no tradicionales vienen creciendo, al igual que aquellas que ofrecen valor agregado, pero el esfuerzo es an insuciente y la competitividad en Colombia sigue dependiendo en gran medida de la tasa de cambio, y los productos que soportan la balanza comercial continan siendo bsicamente commodities. Uno de los pilares de la idea de incremento de la competitividad de la estrategia de la Comunidad Cluster es la diferenciacin y especializacin. Est claro que cuando se dan las condiciones de aplicacin de conocimiento y apropiacin de un nicho de mercado con posibilidad de liderarse, la empresa termina generando riqueza en un nivel bastante superior. En el sector elctrico es un desafo ofrecer soluciones integrales. Se logra a partir de la construccin de una muy completa y actualizada base de datos de especialistas y colaboradores que se encuentren en cualquier lugar del pas, y que le permita a la empresa en un momento dado contar con la persona indicada para cada coyuntura especca de un negocio internacional. El trabajo en equipo, el integrar fuerzas y conocimiento para equilibrar los estndares externos y el manejo de riesgo compartido son clave en licitaciones internacionales. Unirse no slo implica fortalecerse sino competir en mejores condiciones. El tema de la cadena de suministros en el Cluster Textil/Confeccin, Diseo y Moda toma una nueva visin cuando se comprende que forma parte del proceso de generacin de valor de la compaa, que no slo es sensible por los tiempos de entrega, sino que adems debe proveer seguridad y conanza para fortalecer los procesos de negociacin internacional, y que a medida que se optimiza lleva a mejorar las condiciones de bodegaje y almacenamiento, incrementando los mrgenes de rentabilidad de la empresa. Es un servicio perfectamente tercerizable, dejando en manos expertas su control y administracin siempre y cuando no sea uno de los procesos crticos o protegibles de la empresa, reduciendo as costos inoperantes. En el Cluster Construccin quedan dos grandes asuntos planteados. En primer lugar, la concertacin poltica con los principales actores polticos de la ciudad en un modelo de largo plazo, que sea superior a los gobernantes de turno, y que pueda conservarse ms all de los vaivenes polticos. Generar la relacin pblico-privada es ms fcil que generar la relacin interna entre
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diferentes instituciones pblicas, y en ese frente la ciudad tiene an mucho por avanzar. A partir del sentido de pertenencia e identidad se puede avanzar hacia buenos resultados. En segundo lugar, para que pueda establecerse un modelo econmico sostenible y un balance de estabilidad social hay que diversicar la estructura productiva de la regin y evitar que dependa de las estacionalidades y los ciclos de un nico producto o servicio. Se debe contar con sectores intensivos en generacin de riqueza, por un lado, y en generacin de empleo, por otro. Para innovar hay que viajar constantemente, no slo la cabeza de la empresa, sino diversas personas de diferentes funciones. Hay que asistir a ferias especializadas, visitar a los proveedores de materias primas, conocer de primera mano los mercados, ver cmo funcionan los centros comerciales en otros lugares. Hay que renovarse a diario. Tal renovacin en los locales tiene que ser total cada dos o tres aos. Asociarse, con todos los riesgos y dicultades que implica, es una medida de posicionarse competitivamente y generar nuevos negocios, madurando siempre una idea de sostenibilidad en el tiempo. Empresas asociadas que surgieron como una respuesta a los requerimientos de tamao exigidos por los pliegos licitatorios, han descubierto que la transferencia interna de conocimiento les genera valor agregado, volviendo ms ecientes sus procesos, compartiendo cadenas de suministros y encontrando un mayor nmero de oportunidades de negocios al trabajar como grupo de empresas. Cuando una empresa ha adquirido un nivel alto de especializacin y diferenciacin, y es lder en su mercado, no teme compartir su estrategia, no se reduce a un secreto de marca o de proceso, y esto permite un dilogo abierto. La integracin eciente de diferentes culturas corporativas en los procesos de asociatividad genera competitividad, mejores productos, economas de escala, y precio nal competitivo, a la vez que cada una de las empresas participantes optimiza sus procesos gracias a la especializacin. Los aspectos crticos de las empresas de la regin sobre los que debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas, el menor aprovechamiento de las TICs como herramienta para la bsqueda de nuevos mercados y la comercializacin tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentracin en el mercado local, que reeja bajos niveles de internacionalizacin; y el trabajo aislado de la mayora de las empresas, expresado en un escaso inters por realizar alianzas con otras empresas del sector.
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Se debe cambiar el mito en cuanto a las grandes cantidades que ofrecen los mercados asiticos. En la muestra comercial se encontraron empresas que ofrecan productos a muy bajos precios y cantidades asequibles. Para contrarrestar esta amenaza, se ve como salida la asociatividad de empresas, creando un distribuidor propio para as eliminar intermediaciones, ahorrar la logstica y poder llegar al mercado americano con unos precios ms competitivos.
4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster
Hay algunas personas que piensan que los casi diez aos que transcurrieron entre el Informe
Monitor y el inicio de Medelln mi Empresa ha sido tiempo perdido porque no se pas a la materializacin rpida de las iniciativas de cluster. Lo que hay que sealar aqu es que sin esos esfuerzos que llevaron a crear un norte de accin, un liderazgo claramente comprometido con la iniciativa, unas condiciones mnimas de poltica pblica y una sensibilizacin importante entre los empresarios, los esfuerzos de Medelln mi Empresa y Cultura E no hubieran sido ms que iniciativas con poca fuerza y posiblemente con poco xito.
Hay lderes que creen profundamente en las iniciativas cluster y tienen un rme compromiso en sacarlas adelante. Sin estos liderazgos, que paulatinamente van congurando un liderazgo colectivo, resulta prcticamente imposible sacar adelante y hacer sostenible esta iniciativa. Es indudable y notorio el liderazgo, la capacidad de convocatoria y la solidez para operar iniciativas de esta magnitud de la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia y la Alcalda de Medelln. Los empresarios sienten seriedad, respaldo, compromiso y altas posibilidades de xito de las iniciativas que impulsa la Cmara. A este liderazgo se le suma la voluntad del alcalde, que poco a poco fue ganando conanza en este proceso, y a ello se suma el compromiso y la dedicacin de un grupo de lderes empresariales, de entidades gremiales y de apoyo, que ad honorem se han dispuesto para que esta iniciativa prospere.
Una iniciativa de esta naturaleza puede tener todos los recursos del mundo y el compromiso de
las instituciones de apoyo, pero si no existe compromiso y participacin de los empresarios no hay nada. Los actores fundamentales de las redes que dan solidez a las relaciones y acciones en cluster son los empresarios, que son quienes llevan a cabo los negocios. Adems, los empresarios son los que pueden hacer creble para otros empresarios estas iniciativas, porque la bola de nieve que se debe crear en la base empresarial slo es posible cuando hay resultados visibles de empresarios que hacen cluster de manera consciente, ordenada y con mtodo.
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Hace tres aos nadie se imagin que este proceso fuera a tener la dinmica y el crecimiento
tan rpido que hoy tiene. Las demandas y los resultados son crecientes y sorprendentes. Slo a modo de ejemplo, en la Feria de la Energa de 2007 el tipo promedio de negocios de la feria de 2006 se multiplic casi por 10 y un solo negocio, que es la excepcin a la regla, la multiplic por ms de cien veces. Las demandas de empresarios que piden ingreso a los consejos directivos de los clusters crecen. Los empresarios que se inscriben a los clusters tambin van en aumento. Todas estas sorpresas positivas requieren incrementar rpidamente la capacidad de respuesta. Afortunadamente estas demandas se han enfrentado de manera adecuada.
Para los clusters es importante que las empresas del sector se conozcan, saber qu hacen las
empresas del sector, para poder evaluar posibles oportunidades o analizar su empresa con respecto a la competencia. Esto se logra teniendo un mapa claro del sector, con las empresas, sus proveedores, clientes y dems. Los espacios sociales permiten que las personas que representan empresas creen relaciones, conanza que en el largo plazo puede generar negocios, oportunidades de apertura de mercados, etc. Estos espacios hacen posible que las empresas conozcan un poco cmo se est moviendo el sector sin necesidad de tener ellos que buscar la informacin.
Es un reto realizar una evaluacin peridica, quiz bianual, del trabajo y los resultados econmicos de cada uno de los clusters. Aunque por naturaleza se dan redes de integracin automtica entre los empresarios, la institucionalidad cluster identica y optimiza estas redes y les da trascendencia internacional. Si un cluster no funciona, es decir, sus actores no compaginan de manera eciente, sus resultados no generan sinergias evaluables, los procesos se ralentizan por condiciones culturales o gerenciales. La existencia de cluster no debe defenderse a ultranza, sino que debe justicarse por sus resultados medibles.
Si las actividades cluster que se proponen son relevantes a los procesos organizacionales
del da a da, si hay calidad de los expositores, si hay un buen tema para exponer y si hay convocatoria con los perles indicados, es fcil cumplir con las metas de asistencia. La participacin de personajes de talla internacional en los procesos formativos crea una atmsfera muy valiosa para el proyecto y para los empresarios, valida la iniciativa cluster y deliza la participacin activa de los convocados a este y otros eventos.
Para la convocatoria, seleccin de las empresas, estrategia de divulgacin y apoyo logstico a

los eventos, la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia ha ido construyendo equipos
259
de trabajo especialmente ligados a la Direccin de Comunicaciones Corporativas, y unos protocolos bastante giles y ecientes que hacen que los participantes se sientan altamente satisfechos con el desarrollo de las actividades. Esto se constituye en un gran apoyo para la actividad que desarrollan las gerencias de cluster. En donde se hace imperativo avanzar es en la construccin de sistemas de informacin, en particular de bases de datos, que permitan una captura ms oportuna de la informacin relativa a la ubicacin y perl de las empresas de la regin.
En los eventos en los que participan las empresas del cluster se efecta una interaccin
directa entre ellas que genera oportunidades de negocios y redes de colaboracin animadas por las ideas trabajadas por los conferencistas. Entender que los empresarios cuando se juntan alrededor de ciertos temas no slo adquieren conocimientos sino que buscan oportunidades de negocios y relaciones vlidas.
Es
de gran importancia generar espacios que permitan estar evaluando y compartiendo cmo est y para dnde va la Comunidad Cluster. Los encuentros entre consejos directivos son una muy buena herramienta para este propsito.
Las medianas empresas cuentan con recursos limitados para investigacin de mercado, por
tanto las ayudas que brindan estos proyectos son necesarias. En la asistencia a misiones internacionales se requiere garantizar que quienes vayan puedan defenderse en el idioma requerido, especialmente el ingls.
Las misiones son una estrategia que hay que continuar y ampliar, sin embargo es necesario
dar informacin suciente a los empresarios para que la decisin de participar sea ms acorde a las caractersticas del evento. Es un desafo y un compromiso que el conocimiento adquirido en las misiones en cuanto a relaciones, productos, competencia, condiciones de proveedores e insumos, tecnologas, entre otros, deben favorecer el incremento de la competitividad del cluster como un conjunto, por esta razn los participantes deben actuar como multiplicadores a lo largo de todo el cluster compartiendo con las dems empresas toda la experiencia adquirida. La misin fue programada como medio para estrechar contactos y relaciones entre empresas homlogas, pero la informacin all recopilada deber ser pblica entre los vinculados, no responder a benecios individuales. Quedan abiertas las puertas para compartir con las dems empresas del cluster todo el conocimiento y la experiencia adquirida por los participantes en la misin.
260
La inmersin en el mercado es una herramienta fundamental para romper paradigmas, y

conocer la cultura de negocios de los mercados internacionales. La participacin como grupo arroja resultados que seran diferentes si se viaja individualmente.
Es un desafo poder generar un liderazgo colectivo en el Cluster Servicios de Medicina y

Odontologa. A pesar de algunos resultados positivos sealados por los participantes, la Feria de la Salud no logr a cabalidad lo que se propona. Asisti muy poca gente y su organizacin fue muy rpida. Para prximas ocasiones es necesario organizarla con ms tiempo, hacer un buen trabajo de divulgacin y promocin, cuidar mucho ms la metodologa y la logstica del evento, escoger una fecha que no coincida con otros eventos en la ciudad.
4.3 Perspectivas
Generar innovacin para hacer la diferencia competitiva: Uno de los temas ms estratgicos en la construccin de cluster es la innovacin. Slo as se puede ser ms productivos, hacer la diferencia y en ltimas ser ms competitivos. Sin esta fortaleza las iniciativas cluster no logran su propsito. Sin embargo constituye uno de los temas ms dbiles en los clusters. Es prioritario el desarrollo de estrategias de investigacin aplicada sobre la base de identicar los puntos dbiles en los eslabones cluster y en estos eslabones, debilidades crticas en sus actividades. Para ello se cuenta con una lnea de nanciacin para investigaciones de cluster en Colciencias a la cual se puede acceder fcilmente, pues en estos temas an no hay mucha demanda nacional. Construir institucionalidad pblica para darle soporte al proceso: Para garantizar continuidad en este proceso se hace necesario explorar nuevas guras al estilo de las agencias de desarrollo local, que permitan operar la poltica pblica con mayor facilidad y que tengan una relativa autonoma frente a los ritmos y restricciones que posee la administracin central. Esta institucionalidad se debe enmarcar en un acuerdo municipal que permita darle continuidad a Cultura E como estrategia de desarrollo empresarial para la ciudad. Fortalecimiento de la red pblico-privada para darle sostenibilidad social al proceso: En el nivel ms alto de la Comunidad Cluster es necesario fortalecer un liderazgo colectivo. De l deben formar parte empresarios de gran presencia y liderazgo en la ciudad, entidades de apoyo, gremios, administracin municipal, centros de investigacin. Esto dara una relativa independencia
261
y sostenibilidad a la iniciativa cluster ms all de cualquier administracin municipal. Este liderazgo colectivo puede convertirse en la instancia que desde la sociedad soporte el proceso y hacer las veces de comit directivo de la Comunidad Cluster. Construccin de independencia administrativa y nanciera de los clusters frente a la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia para fortalecer la organizacin del cluster. Esta constituye una tarea importante, aunque no se considera la ms urgente. Su propsito consiste en que cada vez ms las direcciones de cluster tengan un soporte administrativo y nanciero propio que facilite su labor. Esta independencia es el resultado de un proceso de maduracin de la Comunidad Cluster que genere sus propios recursos por la venta de sus servicios a las empresas y por atraer sus propios recursos de cooperacin.
262
Anexos
264
ANEXO 1
ANEXO 1.
Clasificacin Tecnolgica CIIU Rev. 2 y CIIU Rev. 3*
Divisin CIIU Grupo rev 3 15 151 1511 1512 1521 1522 1530 Clase
Descripcin
Elaboracin de productos alimenticios y de bebidas Produccin, transformacin y conservacin de carne y pescado Produccin, transformacin y conservacin de carne y sus derivados crnicos Transformacin y conservacin de pescado y de derivados del pescado Elaboracin de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas Elaboracin de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres y hortalizas Elaboracin de aceites y grasas de origen vegetal y animal Elaboracin de productos lcteos Elaboracin de productos de molinera, de almidones y productos derivados del almidn y alimentos preparados para animales Elaboracin de productos de molinera Elaboracin de almidones y de productos derivados del almidn Elaboracin de alimentos preparados para animales Elaboracin de productos de panadera, macarrones, deos, alcuzcuz y productos farinceos similares Elaboracin de productos de panadera Elaboracin de macarrones, deos, alcuzcuz y productos farinceos Elaboracin de productos de caf Trilla de caf Descafeinado Tostin y molienda del caf Elaboracin de otros derivados del caf Ingenios, reneras de azcar y trapiches Fabricacin y renacin de azcar Fabricacin de panela Elaboracin de otros productos alimenticios Elaboracin de cacao, chocolate y productos de contera Elaboracin de otros productos alimenticios n.c.p. Elaboracin de bebidas Destilacin, recticacin y mezcla de bebidas alcohlicas; produccin de alcohol etlico a partir de sustancias fermentadas Elaboracin de bebidas fermentadas no destiladas Produccin de malta, elaboracin de cervezas y otras bebidas malteadas Elaboracin de bebidas no alcohlicas; produccin de aguas minerales Fabricacin de productos de tabaco Fabricacin de productos textiles Preparacin e hilatura de bras textiles Tejedura de productos textiles Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de produccin Fabricacin de otros productos textiles Confeccin de artculos con materiales textiles no producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir Fabricacin de tapices y alfombras para pisos Fabricacin de cuerdas, cordeles, cables bramantes y redes Fabricacin de otros artculos textiles n.c.p. Fabricacin de tejidos y artculos de punto y ganchillo Fabricacin de prendas de vestir; preparado y teido de pieles Fabricacin de prendas de vestir, excepto las de piel Preparado y teido de pieles; fabricacin de artculos de piel
Agrupacin CIIU rev 2
Clasif. Tecnol.
152 153
154
1541 1542 1543 1551 1552 1561 1562 1563 1564 1571 1572 1581 1589 1591 1592 1593 1594
155
311- 312 Fabricacin de productos alimenticios, excepto bebidas
RB
156
157
158 159
313 Industria de bebidas
RB
16 17
160 171 172 173
1600 1710 1720 1730 1741 1742 1743 1749 1750 1810 1820
314 Industria del tabaco
RB
174
321 Fabricacin de textiles
BT
175 18 181 182
322 Fabricacin de prendas de vestir, excepto calzado
BT
265
Divisin CIIU Grupo rev 3 19 191
Clase
Descripcin
Curtido y preparado de cueros; fabricacin de calzado; fabricacin de artculos de viaje, maletas, bolsos de mano y similares; artculos de talabartera y guarnicionera. Curtido y preparado de cueros Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano, y artculos similares; fabricacin de artculos de talabartera y guarnicionera
Clasif. Tecnol.
1910
193
1931 1932 1939 1921 1922 1923 1924 1925 1926 1929
192
323 Industria del cuero y productos del Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano y similares elaborados en cuero; Fabricacin de artculos de cuero y sucedneos talabartera y guarnicionera del cuero y piel, Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano y artculos similares elaborados en materiales sintticos, excepto calzado plstico e imitaciones de cuero Fabricacin de artculos de viaje, bolsos de mano, y artculos similares elaborados con materiales n.c.p. Fabricacin de calzado Fabricacin de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo de suela, excepto calzado deportivo Fabricacin de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela excepto el calzado deportivo 324 Fabricacin Fabricacin de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo de calzado, y sus partes, excepto el de Fabricacin de calzado de plstico, excepto el calzado deportivo caucho o plstico Fabricacin de calzado deportivo, incluso el moldeado Fabricacin de partes del calzado Fabricacin de calzado n.c.p. Transformacin de la madera y fabricacin de productos de madera y de corcho, excepto muebles; Fabricacin de artculos de cestera y espartera Aserrado, acepillado e impregnacin de la madera Fabricacin de hojas de madera para enchapado; fabricacin de tableros contrachapados, tableros laminados, tableros de partculas y otros tableros y paneles Fabricacin de partes y piezas de carpintera para edicios y construcciones Fabricacin de recipientes de madera Fabricacin de otros productos de madera; fabricacin de artculos de corcho, cestera y espartera Fabricacin de papel, cartn y productos de papel y cartn Fabricacin de papel, cartn y productos de papel y cartn Fabricacin de pastas celulsicas; papel y cartn Fabricacin de papel y cartn ondulado, fabricacin de envases, empaques y de embalajes de papel y cartn Fabricacin de otros artculos de papel y cartn Actividades de edicin e impresin y de reproduccin de grabaciones Actividades de edicin Edicin de libros, folletos, partituras y otras publicaciones Edicin de peridicos, revistas y publicaciones peridicas Edicin de materiales grabados Otros trabajos de edicin Actividades de impresin Actividades de servicios relacionadas con las de impresin Arte, diseo y composicin Fotomecnica y anlogos Encuadernacin Acabado o recubrimiento Otros servicios conexos n.c.p. Reproduccin de materiales grabados Coquizacin, Fabricacin de productos de la renacin del petrleo, y combustible nuclear Fabricacin de productos de la renacin del petrleo Fabricacin de productos de la renacin del petrleo, elaborados en renera Elaboracin de productos derivados del petrleo, fuera de renera Fabricacin de sustancias y productos qumicos Fabricacin de sustancias qumicas bsicas Fabricacin de sustancias qumicas bsicas, excepto abonos y compuestos inorgnicos nitrogenados Fabricacin de abonos y compuestos inorgnicos nitrogenados Fabricacin de plsticos en formas primarias Fabricacin de caucho sinttico en formas primarias Fabricacin de bras sintticas y articiales
BT
BT
20 201 202 203 204 209 21 210 2101 2102 2109 2010 2020 2030 2040 2090
331 Industria de la madera y productos de la madera y el corcho, excepto muebles
BR
341 Fabricacin de papel y productos de papel
BR
22 2211 2212 2213 2219 2220 2231 2232 2233 2234 2239 2240
221
222
342 Imprentas, editoriales e industrias conexas
MAT
223
224 23 232
2321 2322 24 2411 2412 2413 2414 2430
353 Reneras de petrleo 354 Otros derivados del petrleo y carbn
MAT BR
241
351 Fabricacin de sustancias qumicas industriales
MAT
243
266
ANEXO 1
Divisin CIIU Grupo rev 3 24 242
Clase
Descripcin
Fabricacin de otros productos qumicos Fabricacin de plaguicidas y otros productos qumicos de uso agropecuario Fabricacin de pinturas, barnices y revestimientos similares, tintas para impresin y masillas Fabricacin de productos farmacuticos, sustancias qumicas medicinales y productos botnicos Fabricacin de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador Fabricacin de otros productos qumicos n.c.p. Fabricacin de productos de caucho y de plstico Fabricacin de productos de caucho Fabricacin de llantas y neumticos de caucho Reencauche de llantas usadas Fabricacin de formas bsicas de caucho Fabricacin de otros productos de caucho n.c.p. Fabricacin de productos de plstico Fabricacin de formas bsicas de plstico Fabricacin de artculos de plstico n.c.p. Fabricacin de otros productos minerales no metlicos Fabricacin de vidrio y de productos de vidrio Fabricacin de productos minerales no metlicos n.c.p.
Clasif. Tecnol.
2421 2422 2423 2424 2429
352 Fabricacin de otros productos qumicos
MAT
25 2511 2512 2513 2519 2521 2529
251
355 Fabricacin de productos de caucho
BR
252 26 261
356 Fabricacin de productos plsticos 362 Fabricacin de vidrio y productos de vidrio 361 Fabricacin de objetos de barro, loza y porcelana 369 Fabricacin de otros productos minerales no metlicos
BT
2610
BT
2691 269 2692 2693 2694 2695 2696 2699 2710 2731 2732 2721 2729 28 281 2811 2812 2813
Fabricacin de productos de cermica no refractaria, para uso no estructural Fabricacin de productos de cermica refractaria Fabricacin de productos de arcilla y cermica no refractarias, para uso estructural Fabricacin de cemento, cal y yeso Fabricacin de artculos de hormign, cemento y yeso Corte, tallado y acabado de la piedra Fabricacin de otros productos minerales no metlicos n.c.p. Fabricacin de productos metalrgicos bsicos Industrias bsicas de hierro y de acero Fundicin de metales Fundicin de hierro y de acero Fundicin de metales no ferrosos Industrias bsicas de metales preciosos y de metales no ferrosos Industrias bsicas de metales preciosos Industrias bsicas de otros metales no ferrosos Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos y generadores de vapor Fabricacin de productos metlicos para uso estructural Fabricacin de tanques, depsitos y recipientes de metal Fabricacin de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefaccin central Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados con el trabajo de metales Forja, prensado, estampado y laminado de metal; pulvimetalurgia Tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniera mecnica en general realizados a cambio de una retribucin o por contrata Fabricacin de artculos de cuchillera, herramientas de mano y artculos de ferretera Fabricacin de otros productos elaborados de metal n.c.p. Fabricacin de maquinaria y equipo n.c.p. Fabricacin de maquinaria de uso general Fabricacin de motores y turbinas excepto para aeronaves, vehculos automotores y motocicletas Fabricacin de bombas, compresores, grifos y vlvulas Fabricacin de cojinetes, engranajes, trenes de engranajes y piezas de transmisin Fabricacin de hornos, hogares y quemadores industriales Fabricacin de equipo de elevacin y manipulacin Fabricacin de otros tipos de maquinaria de uso general n.c.p.
BT
BR
27
271 273 272
371 Industrias bsicas de hierro y acero 372 Industrias bsicas de metales no ferrosos
MAT
MAT
2891 289 2892 2893 2899 29 2911 2912 2913 2914 2915 2919
381 Fabricacin de productos metlicos, exceptuando maquinaria y equipo
BT
291
382 Construccin de maquinaria, exceptuando la elctrica
MAT
267
Divisin CIIU Grupo rev 3 29
Clase
Descripcin
Fabricacin de maquinaria de uso especial Fabricacin de maquinaria agropecuaria y forestal Fabricacin de mquinas herramienta Fabricacin de maquinaria para la metalurgia Fabricacin de maquinaria para la explotacin de minas y canteras y para la construccin Fabricacin de maquinaria para la elaboracin de alimentos, bebidas y tabaco Fabricacin de maquinaria para la elaboracin de productos textiles, prendas de vestir y cueros Fabricacin de armas y municiones Fabricacin de otros tipos de maquinaria de uso especial n.c.p. Fabricacin de maquinaria de ocina, contabilidad e informtica Fabricacin de aparatos de uso domstico n.c.p. Fabricacin de aparatos de uso domstico n.c.p. Fabricacin de maquinaria y aparatos elctricos n.c.p. Fabricacin de motores, generadores y transformadores Fabricacin de aparatos de distribucin y control de la energa elctrica Fabricacin de hilos y cables aislados Fabricacin de acumuladores y de pilas elctricas Fabricacin de lamparas elctricas y equipos de iluminacin Fabricacin de otros tipos de equipo elctrico n.c.p. Fabricacin de equipo y aparatos de radio, televisin y comunicaciones Fabricacin de tubos y vlvulas electrnicas y de otros componentes electrnicos Fabricacin de transmisores de radio y televisin y de aparatos para telefona y telegrafa Fabricacin de receptores de radio y televisin, de aparatos de grabacin y reproduccin del sonido o de la imagen, y de productos conexos Fabricacin de instrumentos mdicos, pticos y de precisin y fabricacin de relojes Fabricacin de aparatos e instrumentos mdicos y de aparatos para medir, vericar, ensayar, navegar y otros nes, excepto instrumentos de pticas Fabricacin de equipo mdico y quirrgico y de aparatos ortsicos y protsicos Fabricacin de instrumentos y aparatos para medir, vericar, ensayar, navegar y otros nes, excepto equipo de control de procesos industriales Fabricacin de equipo de control de procesos industriales Fabricacin de instrumentos pticos y de equipo fotogrco Fabricacin de relojes Fabricacin de vehculos automotores, remolques y semirremolques Fabricacin de vehculos automotores y sus motores Fabricacin de carroceras para vehculos automotores; fabricacin de remolques y semirremolques Fabricacin de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehculos automotores y para sus motores Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Construccin y reparacin de buques y de otras embarcaciones Construccin y reparacin de buques Construccin y reparacin de embarcaciones de recreo y de deporte Fabricacin de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvas Fabricacin de aeronaves y de naves espaciales Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Fabricacin de motocicletas Fabricacin de bicicletas y de sillones de ruedas para discapacitados Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte n.c.p. Fabricacin de muebles; industrias manufactureras n.c.p. Fabricacin de muebles Fabricacin de muebles para el hogar Fabricacin de muebles para ocina Fabricacin de muebles para comercio y servicios Fabricacin de colchones y somieres Fabricacin de otros muebles n.c.p. Industrias manufactureras n.c.p. Fabricacin de joyas y artculos conexos Fabricacin de instrumentos musicales Fabricacin de artculos deportivos Fabricacin de juegos y juguetes Otras industrias manufactureras n.c.p. Reciclaje
Clasif. Tecnol.
292
30
300 293
2921 2922 2923 2924 2925 2926 2927 2929 3000 2930
382 Construccin de maquinaria, exceptuando la elctrica
MAT
31
311 312 313 314 315 319 321 322 323
3110 3120 3130 3140 3150 3190 3210 3220 3230
32
383 Fabricacin de maquinaria, aparatos, accesorios y suministros elctricos
MAT
33 3311 3312 332 333 34 341 342 343 3313 3320 3330 3410 3420 3430
331
385 Fabricacin de material profesional y cientco, instrumentos de medida y control n.e.p. Aparatos fotogrcos e instrumentos de ptica
MAT
35 351 352 353 359 3511 3512 3520 3530 3591 3592 3599 36 3611 3612 3613 3614 3619 3691 3692 3693 3694 3699
384 Construccin de equipo y material de transporte
MAT
361
332 Fabricacin de muebles y accesorios, excepto los que son principalmente metlicos
BT
369
390 Otras industrias manufactureras
BT
37
268
* Esta tabla permite relacionar de manera general clases CIIU Rev3 con agrupaciones CIIU Rev2; no obstante, esta homologacin no es uno a uno.
BR: Basadas en recursos BT: Baja Tecnologa MAT: Media y Alta Tecnologa
ANEXO 2
ANEXO 2.
Indicadores de la Medicin de Productividad del Valor Agregado MPVANivel salarial ($/empleado): Es la razn entre costo del personal y el nmero de empleados, e indica cul es el pago promedio a los trabajadores, incluyendo prestaciones. Puede relacionarse con el nivel de satisfaccin, as como con el grado de habilidad de la fuerza laboral utilizada. Participacin del trabajo (%): Es la razn entre salarios y valor agregado, e indica qu porcentaje de la riqueza generada por la empresa es utilizada para remunerar a su recurso humano. Productividad laboral ($): Es la razn entre valor agregado y nmero de empleados, e indica cunta riqueza econmica (expresada como valor agregado) genera la empresa a partir del aporte en trabajo de cada uno de los empleados. Productividad del capital (%): Es la razn valor agregado/valor de los activos, e indica cunto valor agregado se genera en la empresa a partir del uso del capital. Puede interpretarse como la efectividad de la empresa para generar riqueza a partir de sus recursos de capital. Intensidad del capital ($/empleado): Es la razn de valor de los activos/nmero de empleados, e indica cunto capital utiliza la empresa por cada trabajador. Puede usarse para identicar si la empresa tiene sucientes recursos para operar, o por otro lado, si tiene un exceso de recursos invertidos. Razn de valor agregado (%): Es la razn entre valor agregado y valor de las ventas, e indica si la empresa est adecuadamente posicionada en su mercado, para generar valor agregado a partir de sus actividades de produccin y venta. Rotacin del capital (%): Es la razn entre valor de las ventas y valor de los activos, e indica cul es la velocidad o eciencia de la empresa para producir y generar ingresos por venta, a partir de los recursos de capital que utiliza. Razn utilidad operativa y VA (%): Es la razn utilidad operativa/valor agregado, e indica el porcentaje de la riqueza generada por la empresa que queda como excedente, despus de cubrir todos los costos de produccin, ventas y administracin de la empresa. Rentabilidad (%): Es la razn utilidad operativa/valor de los activos, e indica cul es el rendimiento del capital utilizado. Este rendimiento es calculado despus de cubrir costos de produccin, ventas y administracin.
269
ANEXO 3. Metodologa de la investigacin so sobre los eslabones de los clusters

Se desarroll un estudio de naturaleza cuantitativa mediante la realizacin de entrevistas personales en las empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medelln y el Valle de Aburr. En este trabajo participaron 1.025 empresas (de 1.000 planteadas inicialmente), que a travs de sus gerentes o directivos proporcionaron informacin valiosa relacionada con sus particularidades en temas como: capacitacin y recurso humano, innovacin y desarrollo tecnolgico, tecnologas de la informacin y comunicacin, proveedores, acceso a crdito, acceso a mercados, asociatividad e integracin a la iniciativa cluster, y factores crticos para el desarrollo de la actividad.
Ficha Tcnica
Empresa Contratante: Empresa de Investigacin: Referencia del Estudio: Naturaleza del Estudio:
Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia Consenso S.A. Investigacin sobre clusters estratgicos en Medelln y el Valle de Aburr Cuantitativa Entrevistas personales con aplicacin de cuestionario estructurado en las empresas denidas por la Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia. El Valle de Aburr y algunos municipios de Antioquia 1.025 empresas asociadas a los clusters en mencin
Tcnica:
Alcance: Target
Perodo del Trabajo de Campo:
Del 27 septiembre al 19 noviembre de 2007
270
Hacia una iniciativa Cluster en Antioquia
La muestra de empresas qued distribuida, por cluster, de la siguiente manera:
Cluster
Muestra inicial
300 300 200 100 100 1.000
Muestra nal
270 319 200 114 122 1.025
1 2 3 4 5 TOTAL
Textil / Confeccin, Diseo y Moda Construccin Energa Elctrica Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones Servicios de Medicina y Odontologa
Como complemento de este trabajo se realiz un foro de socializacin para cada uno de los clusters, a los que se invitaron las juntas directivas de estos y a los empresarios que respondieron la encuesta. En dichos foros se comparti con los empresarios los resultados del trabajo de investigacin, con el propsito de validarlos y que hubiese una retroalimentacin para complementar los anlisis nales.
271
Empresas que participaron en la encuesta
272
Industrias J.P. Ltda. A Fondo Viajes y Turismo Ltda. A. Parra y Ca. S.en C. AElctricos Jhon Jairo Restrepo Seplveda A4 (A Cuatro) Ac Equipos Ltda. Acabados la Casa Ideal Ltda. Accesorios y Herrajes J.M. Aceros y Concretos Acevedo Szpul y Ca. S.C.A. Viajes Eupacla Lalianxa Acuatubos S.A. Adental S.A. Adrissa S.A. Aerotaxi S.A. Aerovisin Ltda. Aesthetic Face And Body S.A. Agencia de Viajes de Turismo Receptivo Destino Colombia Ltda. Agencia de Viajes Gnesis S.A. Agencia de Viajes y Turismo Explorer Tours y Ca. Ltda. gil S.A. Agregados Garantizados del Norte S.A. Agua Pura, Lavandera y Tintorera S.A. Aguas de la Cabaa S.A. Alba Luz Garca Ramrez Alberto Crdoba y Ca. Ltda. Alberto Gmez Montoya Ca. Ltda. Industrias Alcor Ltda. Alejandro Arboleda y Ca. S.A. Alejandro Morales y Ca. Alexnder Castro Construciones Civiles Alfarera Piedecuesta S.A. Aliar Estrategia y Comunicacin Alltex S.A. Almacn El Constructor Almacn El Fogonazo Almacn Mil y Ms Novedades S.A. Almacn Miln Almacenes e Industrias Roca S.A. Alquiler S.A. Altavisin S.A. Alternativa de Moda S.A. Alternativas Modulares S.A. lvarez Agudelo Nstor Americana de Iluminaciones Ltda.
Ana Cristina Restrepo Ltda. Anb Dental Andina de Construccion y Asociados S.A. Anglo Trading Ltda. Aplicar Ltda. Aplisalud S.A. Arango Piedrahita Sergio Arauca S.A. Arbelez Jimnez Jairo Arconci Obras Civiles Ltda. ridos de Antioquia S.A. Arnolia y Ca. S.A Arquitectos e Inversiones Ltda. Arquitectura Visual E.U. Arquitectura y Construccin Arquitectura Imagen y Realismo Ltda. Arredondo Madrid Ing. Civiles Aim Ltda. Arrendaequipos Sa Arrendamientos La Aldea Arrendamientos El Dandy S.A. Arrow Medical de Accidentes Sp Artigiano Ltda. Asesoras Diseos y Construcciones S.A. Asfaltadora Colombia Ltda. Asfaltos y Vas Ltda. Asociacin Tcnica Comercial e Industrial Asuras Ltda. Atencin Hospitalaria Domicilaria S.A. Aviones Ejecutivos Ltda. Aviel B. Pelez y Ca. Ltda. Baldopisos Ltda. Balltronics S.A. Balsillas S.A. Base y Anclajes Ltda. Bateras Astra Ltda. Bazar Americano Ltda. Bensa S.A Bsame S.A. Bien Raz S.A. Big Star de Colombia S.A. Bioforma S.A. Biosystems Antioquia S.A. Bodegas Pisende S.A. Bodegas Ssamo
Bordados Himar Ltda. Bornacol Ltda. Bosquema S.A.. Branchi Builes y Ca. Ltda. Bustamante Correa lvaro / Nali Cuello Bustamante Vlez Jairo Antonio C. Baldion E.U. C.I.Expofaro S A. C.I. Fenix S.A. C. Cibeles Representaciones Turisticas S.A. C. Cibeles S.A. C. Ctex S.A. C.I. Aleaciones y Metales S.A. C.I. Angel S.A. C.I. Contructora de Iluminacin y Elctricos S.A. C.I. Distrijeans Ltda. C.I. Dolce S.A. C.I. El Globo S.A. C.I. Panti Export C.I. Parodoxe Colombia S.A. C.I. Teen Club S.A. C.I. Tig E.U. C.I. W-A S.A. C.I. Aparell Wear S.A. C.I. Creaciones Soffy S.A. C.I. Gumon S.A. C.I. Isolux S.A. C.I. Phax S.A. C.I. Sport World S.A. C.I. nico Interior S.A. C.l. Confecciones J,C,A Ltda. Cablelec Ltda. Cables y Accesorios Elctricos S.A. Cacharrera Bombon Ltda. Pelez Escobar y Ca. Cademac S.A. Caf El Botn Ltda. Clculo y Constituciones E.U. Calle Ramrez Jaime Alberto Calzado Noval Ltda. Camilo Vsquez Marketing Logstico S.A. Canteras Copacabana S.A. Canteras de Colombia S.A. Canteras de los Andes S.A. Cardioestudio Vascular Ltda. Cardiologa Diagnstica Ltda. Caricia ntima Ltda. Casa Christian Castao Zuluaga Claudia Patricia Cedimed S.A. Celsa S.A. Cementar S.A.
Cementos Argos S.A. Cemex Colombia Centro de Ortopedia El Poblado S.A. Centro de Ortopedia y Traumatologa Centro Odontolgico de Especialistas Brasilia Iii y Ca. Ltda. Centro Radiolgico Oral La 70 S.A. Centro Radiolgico Oral Las Vegas S.A. Centro Sur S.A. Centrolab S.A Cermicas Aragn S.A. Cermicas Los Gmez Cerramientos Constructivos S.A. Chamat Ingenieros Ltda. C.I. Alfatex S.A. C.I. Codelin S.A. C.I. Comaquila S.A. C.I. Confecciones Balalaika S.A. C.I. Confecciones Profesionales Ltda. C.I. Fashion 4 Bra Ltda. C.I. Insugas Ltda. C.I. Intermoda S.A. C.I. Onda de Mar S.A. C.I. Tejidos y Confecciones Dino S.A. Cicm Ltda. Cie Ltda. Cielotek Divitek S.A. Cima Imgenes Diagnsticas Cimbrados S.A. Ciu Colombia S.A. Civil Hidrulica y Sanitaria Chs S.A. Clnica de Odontologa Esttica Avanzada S.A. Clnica Medelln S.A. Clnica Occidente de Otorrinolaringologa S.A. Clnica Oftalmolgica de Laureles S.A. Clnica Oftalmolgica de Medelln S.A. Codemarcas Comercial de Marcas y Cia. Ltda. Codilum S.A. Colbordados Ltda. Colecciones Exclusivas de Textiles S.A. Colombia Limpia Ltda. Colombiana de Distribuciones Mayorista S.A. Colombiana de Servicios de Transportes Colpol Ltda. Coltejer / Texkasa Comatex E.U. Comercial Alpa S.A. Comercial Elctrica Ferretera Ltda. Comercial Raz Ltda. Comercial Sale Comercializadora Bagicol S.A. Comercializadora Elctrica de Colombia S.A.
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Comercializadora Industrial Ltda. Comercializadora Internacional Confecciones Papell S.A. Comercializadora Internacional Maxifarma S.A. Comercializadora Internacional Racketball S.A. Comercializadora Internacional W. A. S. A. Comercializadora Leonidas Ltda. Comercializadora Mapa S.A. Comercializadora Meja y Cuesta Ca. Ltda. Comercializadora Morillo Giraldo Comercializadora Silver S.A. Comercializadora Strong S.A. Comercializadora Terrano S.A. Comercializadora Thosy Comergil Compaa Colombiana de Consultores S.A. Compaa de Construccin Asociados S.A. Compaa de Servicios Logsticos De Colombia Ltda. Compaa de Turismo Andino Ltda. Compaa del Hotel Nutibara S.A. Comti S.A. Comunicaciones Efectivas Estrategia y Produccin S.A. Comusa S.A. Conalturas Construcciones y Vivienda S.A. Concepto Avanzado de Diseo S.A. Concrearenas Ltda. Concretos Prefabricados S.A. Concretos y Asfaltos S.A. Condiseo S.A. Conectar S.A. Confebolsos E.U. Confecciones Amapola S.A. Confecciones Aventuras S.A. Confecciones Bravass S.A. Confecciones Brio In Confecciones Colombia S.A. Confecciones Industriales para Importacin S.A. Confecciones J.R. Ltda. Confecciones Lithium Ltda. Confecciones Luthier S.A Confecciones Millar S.A. Confecciones Nuevo Siglo S.A. Confecciones Pamure S.A. Confecciones Porky Comercializadora Internacional S.A. Confecciones Rasher Ltda. Confecciones Roglo S.A. Confecciones Ronicar Ltda. Confecciones Topo S.A. Confecciones Toval S.A. Confecciones Tres Jotas Ltda. Confecciones y Entretelas Ltda. Conferintex S.A.
Coninsa y Ramn H. Conpilog Ltda. Concesin Tnel Aburr-Oriente S.A. Construcciones Ap S.A. Construcciones e Inversiones Sevilla Ltda. Construcciones El Cndor S.A. Construcciones Prefabricadas en Acero Construacero S.A. Construcciones Tcnicas S.A. Construcciones y Arquitectura Coarte Ltda. Construcciones y Servicios S.A. Constructora Belarr S.A. Constructora Capital S.A. Constructora CML Constructora Coreman S.A. Constructora de Propiedad Raz de Antioquia Ltda. Constructora Ecco S.A. Constructora El Recreo S.A. Constructora Luis Horacio Gmez J. S.A. Constructora Nacional S.A. Constructora Portn de La Plaza Constructora Punto Dorado S.A. Constructora Rincn de San Lucas Constructora Urco S.A. Construtubos S.A. Consultoras Tcnicas Ambientales E.U. Consultorios Elctricos y Electrnicos Contacto Textil S.A. Control Planta Elctrica Control Sistematizado S.A. Contrulab Ltda. Convel S.A. Corbic Corporacin Hotelera La Florida S.A. Covial Covin Ltda. Creaciones Amatiss Creaciones Felja S.A. Creaciones Jp Ltda. Creaciones Lorely Creaciones Monteblanco S.A. Creaciones Muebles Mundial Ltda. Creaciones Segar Creaciones y Confecciones Rico S.A. Cuatro en Textiles S.A. Cuatro H Urrea Ltda. Cuello Tex Cuervo Filho Jose Anbal De Costa a Costa De La Roche M. y Ca. Ltda. Decoraciones Pel S.A. Decorativos Crdenas
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Decorinplast S.A. Degres Ltda. Demic S.A. Dentales Antioquia Ltda. Dentales Universo Ltda. Depsito de Drogas Monaco S.A. Depsitos Miranda Dermatolgica S.A. Desarrollos Plstico y Metlicos - Cimelca S.A. Designe Ltda. Digital Ltda. Dimensiones y Diseos Ltda. Direccin Integral de Proyectos S.A. Disandes S.A. Disbel Ltda. Disdroblan S.A Diseo Acstico y Bioclimtico S.A. Diseos Bsicos S.A. Distecsa Ltda. Distriandes S.A. Distribuciones Carmonas y Ca. Ltda. Distribuciones Medife Ltda. Distribuidora Colcemento Ltda. Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. Distribuidora Medelln S.A. Distribuidora Roal Ltda. Distribuidores Tcnicos Colombianos Ltda. Districostura Ltda. Divitex Ltda. Dmi y Ca. Ltda. Doh Importaciones S.A. Donuts de Antioquia Ltda. Dona Ltda. Douglas Gilchirst B y Ca. Ltda. Drogas La Bastilla Drogas Oden Ltda. Drogueria tica E.U. Drovancal Ltda. Duarte Achuri Noel Antonio Ducon Ltda. E.I.E. Ingenieros Ltda. Ebingel S.A. Ecoluz S.A. dgar Fabio Jaramillo Ramrez y Ca. S.C. Edicaciones y Proyectos Limitada EEPPM El Bodegn de La Cermica S.A. El Cielo S.A. Electorlumen Ltda. Elctrica de Medelln Ltda. Elctricas y Materiales Delta Ltda. Electricidad Geryalpe Ltda.
Elctricos Hemar S.A. Elctricos Jimnez y Meja y Ca. Ltda. Elctricos William Enrique Meja Dez Elctricos Willy Elctricos y Materiales Queens Electrion Ltda. Electro Antioquia San Juan Electro Energa Ltda. Electro Ingenieras Upegui Electro Medelln Electro Rayo / lvarez Vsquez Electrocontrol S.A. Electrogabinetes Ltda. Electromateriales Toro Ltda. Electrnica Avs S.A. Electrnica Mdica y Control Emco S.A Electrnicas Laser S.A. Electroporcelana Gamma S.A. Electroservimos y/o Manuel Pemberthy Electrotcnicas S.A. Electrovariedades Barbosa Electrovarios Madrigal Elemento Arquitectnico S.A. Elico Ltda. Emi Antioquia S.A. Empresa Colombiana de Pisos Colpisos S.A. Empresa de Taxis Belen S.A. Empresa Transportadora de Taxis Individual S.A. Empresas de Taxis Super S.A. Enecon Ltda. Energizando Ingeniera y Construccin Ltda. Entretelas y Adornos Equielect Ltda. Equipo y Servicios Civiles Ltda. Equipos Amc S.A. Equipos Gleason S.A. Equipos y Construcciones S.A. Equipos y Equipos Ltda. Escarcha Viajes y Turismo Ltda. Escobero S.A. Escri Muebles y/o Luis Fernando Dvila Espivei S.A. Estampado El Taller S.A. Estampados Especiales Ltda. Estrada Velsquez scar Ferrocables Estrategia Comercial de Colombia S.A Estructuras y Carpas Estudio de Moda S.A. Estudios Elctricos y Energticos Ltda. Estyma Estudios y Manejos S.A. Eurocircuitos S.A. Euromuebles Ltda.
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Eventos Perfectos E.U. Excavaciones y Retrotierras Excedentes Riochevi Ltda. Exclusivas Dalys Ltda. Expedicin S.A. Fabio Ramrez M. y Ca. Ltda. Fabratriplex Ltda. Fbrica de Calcetines Crystal Fbrica de Telas No Tejidas y Textiles Tcnicos Recudir S.A. Fabricasas S.A. Fabritex Ltda. Factor Seguridad Ingenieros Ltda. Famel Ltda. Familias Unidas en Transportes Especiales S.A. Fanalcor Ltda. Farmacia Blanca S.A. Farmacia Cspedes S.A. Farmacia Dermalife Ltda. Fashion Kavariss Ltda. Fecon Ltda. Ferragro Ferretera Proyelctricos Ferro Vlvulas S.A. Ferrocortes Ferrosvel S.A. Ferrycurvas Figuras Aplicadas S A Filtros en Equipo Ltda. Finishtex Ltda. Formas y Obras S.A. Framutex Francisco Murillo y Ca. S.A Frm Explotaciones S.A. Full Package Sociedad de Comercializacin Internacional S.A. Fundacin Medelln Conventions & Visitours Bureau Fundalco S.A. Furel S.A. Furima S.A. Gabriel Mrquez C. La Civil Contratista Galco S.A. Galvaceros S.A. Garca Zapata Willmar Gazzuti Ltda. Generacin y Control Generadora Unin S.A. E.S.P. Generar S.A. E.S.P. Gf Aislantes Elctricos Gimnasio Forma Giraldo Buitrago Jos Hernn Global Ltda. Globo Representaciones GM Constructores y Ca. Ltda.
Gmez Castao Margarita Mara Gmez Gonzlez S. en C.S. Gmez Suescn scar Anbal Goncalves Correa y Ca. S.C.S. Gonzlez Polo Neyla Luz Gonzalo Aristizbal M. y Ca. Gourmet y Cocina Express Ltda. Gourmet y Cocina Ltda. G.R. y Ca. Ltda. Graset Ltda. Gruma S.A. Grupo Carvacaro S.A. Grupo de Cirugas Las Amricas S.A. Grupo Dos Mil Clnica Colombiana de Implantes Dentales S.A. Grupo Monarca S.A. Grupo Oncolgico Internacional S.A. Grupo Suites S.A. Gummytex S.A. H.A. Express S.A. H.R. Bobinados H.R. Constructora Ltda. Halston Sport S.A. Hamburguesas del Oeste Hatoviejo Ltda. Hcg Ingeniero E.U. Heligolfo S.A. Heliservice Heredia Heredia Jorha Ivn Hernndez Corrales Luis scar Hernndez Dvila Elber de Jess Herrajes Elctricos Ltda. Herrajes y Montajes Gonzlez Hidroturbinas Delta S.A. Higuera Monsalve Hctor Hilandera de los Andes S.A. Hilazas Comercial Lovito S.A. Hilazas y Textiles de Colombia S.A. Hmv Ingenieros Ltda. Hongos Hotel Dann Carlton Medelln S.A. Hotel Familiar Reymar Hotel Four Point Sheraton Hotel Poblado Plaza S.A. Hotel Portn de La 10 S.A. Hotel Portn Medelln Hoteles y Turismo S.A. Hummalab S.A. I2R Ltda. IC Asesoras y Proyectos Ltda. IDC Inversiones S.A. IFI y Asociados Ignacio Soto Correa y Ca. S. En C.
Industrias Tecnimuebles Ilum Ltda. Iluminaciones y Lmparas Ltda. Imaco Ltda. Imagen y Moda Ltda. Implatec Ltda. Importaciones Invercontinental Ltda. Incamet Ltda. Inciviles S.A Incoelec Ltda. Indural S.A. Industria de Lmparas Ltda. Industria de Variedades Textiles S.A. Industria Marqui y Ca. Ltda. Industria para Laboratorio S.A. Industrias Alpes Sport Industrias Astro Ltda. Industrias Carvaco Ltda. Industrias Ceno S.A. Industrias Confecciones Macon Ltda. Industrias de Aluminio arquitectnico y Ventanera Alco S.A. Industrias Dique S.A. Industrias e Inversiones Cid S.A. Industrias El Toro Internacional Ltda. Industrias Electrogol Ltda. Industrias Giofran Ltda. Industrias Joral Ltda. Industrias Metlicas 2000 Industrias Ovelma S.A. Industrias Owner Industrias Quasar S.A. Industrias SDT E.U. Industrias Vacaro Ltda. Industrias Vans S.A. Ingeleco Ltda. Ingelel S.A. Ingema S.A. Ingemer Ltda. Ingeniera de Servicios Metalmecnico Elctrica y Electrnica Ltda. Ingeniera del Color S.A. Ingeniera Elctrica y Civil Electro Civil S.A. Ingeniera Especializada S.A. Ingeniera Inmobiliaria S.A. Ingeniera Mecnica Electrotcnica C.I. S.A. Ingeniera Total Ingeniera Total Ltda. Ingeniera y Representaciones Hlp y Ca. Ltda. Ingenieros Diseadores Asociados S.A. Ingenieros Servicios Constructivos S.A. Ingeniera Civil Hidrulica y Ambiental S.A. Ingeolneas y Ca. Ltda. Ingerk Ltda.
Inmel S.A. Inmobiliaria Centro Verde Inmobiliaria Quisa Inmobiliaria Tarapaca Ltda. Inmobiliaria Villaores S.A. Insast Ltda. Instelec Ltda. Instelctricas S.A. Instituto Antioqueo de Reproduccin Instituto Cardiovascular y de Estudios Especiales Las Vegas Instituto de Alta Tecnologa Mdica de Antioquia Instituto de Cancerologa S.A. Integral Ingeniera de Consulta S.A. Inter Matex Medelln Ltda. Intern Asociados Ltda. Intertex S.A. Inv. Las Palmeras S.A. Invelectrnica Ltda. Invercol y Cia. S. en C. Inversan S.A. Inversin Inmobiliaria S.A. Inversiones Anca Ltda. Inversiones 3 Ejes S.A. Inversiones Campoamalla S.A. Inversiones Cema S.A. Inversiones Diletto Ltda. Inversiones El Esmeraldar Inversiones El Ranchn Ltda. Inversiones Estructurales de Colombia Inversiones Generales S.A. Inversiones Gmez Cano S.A. (Asados La 80) Inversiones Hoteleras S.A. Inversiones Jubilee S.A. Inversiones Ortopdicas Inversiones Prez Vlez S.A. Inversiones S y F S.A. Inversiones Sauces de La Vega San Gabriel S.A. Inversiones Sierra Gmez Inversiones Taln S.A. Inversiones Transportes Expreso Cisneros Nus Ltda. Inversiones Univiajes Sa Inversiones Uno Ms S.A. Inversiones Uribe Molina E.U. Inversiones Urrea Ramrez y Ca. S. en C. Inversiones y Construcciones Prisma S.A. Inversiones y Provisiones Mdicas Ltda. Investigaciones Geotcnicas Solingral Sa IPS Megaservicios Integrales de Salud S.A. IPS Punto de Salud S.A. IPS Salud Familiar Taraz ISA - Interconexin Elctrica S.A. Isagen S.A. E.S.P. Ispera Nesa Ltda.
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ITG Colombia S.A. J Doble F Ltda. J y C Delicias Ltda. Jaime Alberto Escobar Urrea - Mineral Jaime Armando Duque Meja Jaime Gmez B. y Ca. Ltda. Jaime Mortelo y Ca. Over Rutassa Jaramillo Ramrez Rafael Antonio Javier Londoo S.A. JCP y Ca. Ltda. Jean Color Ltda. Jeantech S.A. Jess Tobn Piedrahita Conrado Jhon Trujillo Ladrillera Delta John Uribe e Hijos S.A. (Textimoda S.A.) Jorge Hernn Vieira Meja y Ca. Ltda. Jos Jaramillo Mesa y Ca. Ltda. Jos Manuel Gonzlez C. Juan Gonzalo Tirado Maya Kibys Ltda. Kromia S.A. L Isaza Pea e Hija de la Pea Ltda. L`Alianxa Travel Network Colombia S.A. La Florida Tropical S.A. La Mansin Deko Ltda. La Marca Textil S.A. La Stamperia La Tienda del Triplex Ltda. Laboratorio Cermica Dental Ltda. Laboratorio de Endocrinologa Ltda. Laboratorio de Patologa y Citologa Laboratorio de Patologa y Citologa Ltda. Laboratorio Mdico Echavarra S.A. Laboratorio Mdico Las Amricas Ltda. Laboratorio Profesional Farmacuticos S.A. Laboratorios Amrica S.A. Laboratorios de Medelln Ltda. Laboratorios Ecar S.A. Laboratorios Funat S.A. Laboratorios Higietex S.A. Laboratorios Lister S.A. Laboratorios MeDick Ltda. Laboratorios Naturfar Ltda. Ladrillera Alcarraza Ltda. Ladrillera Altavista Ltda. Ladrillera El Ajizal S.A. Ladrillera El Noral Ladrillera Nacional Ladrillera San Cristbal S.A. Lmparas Ilumeco S.A. Lmparas Proluz Ltda. Las Amricas Farma Store S.A. Las Buseticas S.A.
Laser Excimer S.A. Latinoamericana de Textiles S.A. Latintex Laumayer Colombiana Comercializadora S.A. Laundry S.A. Lavandera Industrial Nelco Lavatec S.A. Lavatinsa S.A. Lavanderas Industriales S.A. Lemur 700 S.A. Ligia Calle de Jaramillo y Ca. Lnea Blanida Ingeort Ltda. Lnea Directa S.A. Liz Tienda Ltda. Londoo Blair Juan Luis Londoo Gmez S.A. Lpez Jaramillo Fernando Antonio Los ngeles S.A. Los Restrepos A R Inmobiliaria Loval Colombia Ltda. Luis Calos Gallego Snchez Luis Gonzalo Meja C. y Ca. Ltda. Lulas Decoracin Lumen Ltda. Luminex S.A. C.I. C. & F. International S.A. M y Z S.A. M.P. Arquitectura Integral S.A. Macrodental S.A. Maderas Ts S.A. Maderinco S.A. Maga Luces Ltda. Maluma Ltda. Mangle Colorao Ltda. Manotex Ltda. Mansin Europea Ltda. Mantax S.A. Manufacturas Diez S.A. Manufacturas Metlicas Ltda. Manufacturas Othello Lota Manufacturas Salto Sport Ltda. Maquila y Desarrollo Creativo S.A. Maquinados y Equipos Ltda. Maquinaria Ingeniera Construccin Ltda. Mar S.A. Marco Antonio Posada Henao Marfedry MarlenS Telas Marmo S.A. Mrmoles Bosconia Ltda. Mrmoles y Granitos Alicante Ltda. Mrmoles y Servicios S.A. Marnitex Ltda. Materiales Elctricos Ltda.
Maxdecor Mayor Dent Ltda. Medicamentos y Servicios Ltda. Medicamentos y Suministros Hospitalarios Ltda. Mdicas Duque Medicina 2000 Medicina Nuclear y Ca. Ltda. Mdicos Asociados S.A. Mdicos Especialistas en el Diagnstico por Imgenes S.A. Medina y Compaa S.A. Mega Cermicas S.A. Megadentales Ltda. Megaluz E.U. Megaproyectos S.A. Meja Acevedo Ltda. Melva Mara Duque Meja Meneses Zapata Miryam de Jess Mensula S.A. Mercaelectro Ltda. Mercantil de Textiles S.A. Merilctrica S.A. y Ca. S.C.A. E.S.P. Metalrgica de Los Andes S.A. Metalfer Ltda. Metalglass S.A. Metromquinas Ltda. Milenium Travel Ltda. Mitsumo de Colombia E.U. Mix Supplier S.A. Mobiliario Arquitctonico Ltda. Moda Avanzada S.A. Modas y Diseos S.A. Mona y Villegas Ingenieros Constructores Ltda. Mnica Toro Muebles Monitel Ltda. Montevivo Ltda. Reserva Natural Montoya Chavarriaga Jorge Enrique y/o Almacenes Estamos Moreno Giraldo y Ca. S.C.A. Representaciones Edmor MTG Ltda. Muebles Ideas S.A. Muebles Juventud S.A. Multicrditos Medelln Ltda. Multivariedades P.R. y Ca. Ltda. Mundoluce Ltda. Mvm Ingeniera de Software Calzado Machos Nacartat S.A. Naguare Ingeniera y Arquitectura Inteligente Ltda. Negocios Rockefeller Ltda. Neira Corral Jairo Neotcnica Ltda. Newtrans Ltda. Dragn de Oro Novaruta Ltda.
Ncleos e Inversiones Forestales de Colombia S.A. O.G. Acrlicos Obras Civiles y Elctricas Odinec S.A. Odontovida Ltda. Only Pisos Ltda. Operadora Hotelera Cabo De La Vela S.A. Optec ptima S.A. Vivienda y Contruccin Oral Center Troncoso Paffen Ltda. Oralser Ltda. Organizacin Hotelera Gran Hotel S.A. Organizacin Hotelera Lazo S.A. Organizacin Murillo Snchez Ltda. Orthopraxis S.A. Ortopedistas Las Vegas Orva S.A. Over Travel Center S.A. Oxisalud Ltda. P y C Textiles Pablo Malla y Ca. Ltda. Palacio Osorio Jos Mauricio Palacio Roldn Ramiro Palma Caoba S.A. Palomares Tour S.A. Paniagua Agudelo Carlos Hernn Park 10 Hoteles S.A. Parque Residencial Ecolgico Partex Ltda. Pavezgo S.A. Personal Express S.A. Pineli Ltda. Pinturas Industriales Ltda. Pinturas y yesos Ltda. Pisicula El Gaitero Planta de Refabricacin y Arenas de Taraz Plaza Mayor Polinylon S.A. Portales del Campestre S.A. Portales del Sur S.A. Prticos Ingenieros Civiles S.A. Posadas Correas y Ca. Ltda. Prenco Ltda. Prendas Confeccionadas Primordial S.A. Procal S.A. Procatex Ltda. Prodisel Ltda. Productora Glaco S.A. Productos Industriales Garden Ltda. Productos Infantiles S.A. Productos Minerales Calcreos Ltda. Productos y Materiales de Confeccin S.A.
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Proelsticos S.A. Proelctrico Profesionales en Turismo S.A. Prolab S.A. PromonTajes Ltda. Promotora Civilcon S.A. Promotora La 31 S.A. Promotora Luquietudes Inmobiliarias S.A. Promotora Mdica Las Amricas S.A. Promotora Orense Ltda. Promotora Portobelo Promta S.A. Propiedades Confuturo S.A. Prosaltex Ltda. Procesos y Terminados de Confecciones S.A. Proyecto Cauca Viejo S.A. Proyectos y Vas PSI Proyectos y Servicios de Ingeniera Puertas lvarez Juan Carlos Punto Estampa Ltda. Punto G Lingerie Punto Textil Puntomoda S.A. Qumicos J.M.S.A. Quinta Generacin Quirurgil S.A. Raigoza Hernndez Luz Stella Ramrez Duque Jos Jairo Ramrez Vsquez Lina Mara Ramos Moreno Luis Daniel Ravena Industrial Ltda. Raycol Ltda. Reductores y Controles Ltda. Redyco Ltda. Rendn Ltda. Soluciones Elctricas Rendn Varela Heriberto De Jess Representacin Textiles S.A. Representaciones Electromecnicas Reme Ltda. Representaciones Tursticas Caribeschool Ltda. Resistencias Industriales Camtal Rincones de Levante S.A. Rodando Divisin Industrial S.A. Rodrguez Osorio y Ca. Transportes Salgar S.A. Ror IngenIera S.A. Rp Mdicas S.A. Ruby-Plak Rurales Financieras S.A. Rutas Verdes y Blanco Ltda. Rutas y Destinos S.A. Rymel Ltda. S y R Elctricos S.G. Propiedad Raz Ltda. SChetex Ltda.
Saldarriaga Acosta Mara Paulina Saldarriaga Urruego Carlos Alberto Salvatierra E.U. Samuel Meja y Ca. Ltda. San Antonio S.A. Administradora de Arriendos Sanblas Color S.A. Snchez Seplveda Gustavo Sandoval Echeverry Alejandro Sandri de Colombia Ltda. Santamara Builes William Sari Sociedad Aeronutica de Santander S.A. Schonthal C.I. Ltda. Sci Trayecto ntimo S.A. Sem y Ca. Ltda. Servicios de Ingeniera Civil S.A. Serie Ingenieros Ltda. Servibriggs Ltda. Servicios Ambientes y Geogrcas Servicios Especiales Colectivos y Tursticos Ltda. Empresa de Servicios de Ingeniera Ltda. Servilav S.A. Servimetales Frey Ltda. Serviredes Ltda. Servitex S.A. Set Servicio Especializado de Transporte S.A. Siemens S.A. Sirio S.A SJM International Tradingeniero Corp SME Instrumentacin S.A. Sociedad de C.I Prisma Piel Ltda. Sociedad de Comercializacin Internacional Coltejer S.A. Sociedad de Ecografa Clnica del Prado Sociedad de Tecnologas Ecolgicas S.A. Soluciones Geotcnicas S.A. Somoscolor S.A. Sonatta Sport Soto Duque Jos Jess Special Tours St. Even S.A. Star On Comercializadora Stilo y Mrmol Stop S.A. Subestaciones y Redes Elctricas E.U. Subsidio Transportes Amrica S.A. Sudaderas Babata Suiches y Accesorios Ltda. Sumelec Ltda. Suministros de Colombia S.A. Suministros de Drogas Supledent Ltda. Suramericana de Arrendamientos S.A. Surandina de Transportes S.A.
Taborda Maya y Compaa S. en C. Taller Palacio Ros y Ca. S.A. Taller Romn Vlez Tamayo Palacio y Ca. S.A. Tania S.A. Tax Ballesteros S.C.A. Tax Estadio S.A. Tax Real Ltda. Taxi Areo Antioqueo S.A. Tecnibienes S.A. Tcnicas Constructivas S.A. Tecnidecor S.A. Tecnopinturas Ltda. Tejar Santa Cecilia S.A. Tejar Vlez Vlez Maniques Displays Mar Termimoda S.A. Terminados y Teidos del Milenio S.A. Terminales Colombianas Ltda. Termita Ltda. Tex Fashion S.A. Texna S.A. Texmaquila S.A. Texmes y Elsticos Tropicana Ltda. Texsuperior S.A. Textil Fabricato Tejicndor Textiles Color Gama S.A. Textiles Decorativos Ltda. Textiles del Ro S.A. Riotex Textiles El Gato Textiles Espiral S.A. Textiles Mirotex Textiles Papagallo S.A. Textiles Prisma S.A. Textiles Prontomoda S.A. Textiles Rionegro y Ca. Ltda. Textiles Texgom Ltda. Textiles y Servicios Ltda. Texvel y Ca. Ltda. Three Amigos Ltda. Tiempo Rent A Car S.A. Tienda Elctrica DA Ltda. Tierra Sagrada Tintorera Sobieski Ltda. Titn Ingeniera Ltda. TM Codemaco S.A. Todo Comercio de Confecciones S.A. Todo Para Construcciones S.A. Todo Tapicero S.A. Transconcord S.A. Transformadores Maxwell S.A. Transformadores Suntec S.A. Translada Ltda.
Transporte La Paisita Ltda. Transportes Areos de Amrica Ltda. Transportes Exprebelmira S.A. Transportes Juan Bautista Vsquez y Ca. S.C.A Transportes Superior S.A. Trayectos Ltda. Tronex Battery Company S.A. Tur Colombia Ltda. U.S.M Colombia S.A. Uba Coomeza Clnica Conquistadores IPS Ltda. Ultrabordados Ltda. Umati S.A. Undex S.A. Unidad Estomatolgica Las Vegas S.A. Unidad Oftalmolgica Maranata Ltda. Unidad Visual Global S.A. Unin Elctricas S.A. Unin Metalrgica Internacional S.A. Unitubos S.A. Urbanismos y Equipos S.A. Urbaniza S.A. Uribe Jaramillo Luz Amparo del Socorro Uribe Ochoa Roberto Valencia & Ca. S.C.A. Valsatex S.A. Variadores S.A. Vsquez Arango Arquitectos Vega de Sabaneta S.A. Velsquez Amanda Ligia Hernndez Mondongos Vlez Arango & Ca. S.C.A. Velpa Soluciones IntegraLes S.A. Vendamos Ltda. Vestimundo S.A. Viajes Bolvar Ltda. Viajes Molitur S.A. Viajes Palomares Ltda. Viajes Universo Nio y Ca. Don Diego Viajes Villanueva Ltda. Vieco Ingeniera de Suelos Ltda. Visual Laser S.A. Vitigres Ltda. Viviendas Financiadas Constructora de Obras S.A. Viviendas y Proyectos Volemos Ltda. Wlter de Jess Muetn Pulgarn Wash S.A. XM Ca. de Expertos en Mercados S.A. Yohana Patricia Jerez Ochoa Zagros Sport Ltda. Zugom y Ca. Ltda. Zuleta Castao y Compaa S.C.A.
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Comunidad Cluster No. 5 Avances de La Estrategia Cluster en Medellfn y Antioquia

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Documento Comunidad Cluster No.

LINA VLEZ DE NICHOLLS

ALONSO SALAZAR JARAMILLO

2.1 Desempeo industrial de Antioquia en el contexto internacional

2.2 Los clusters en la economa regional

2.3 Medicin de productividad del valor agregado en sectores estratgicos

97 97 100 101 103 104 106

2.4 Competitividad empresarial de los clusters

255 258 261

Hacia una iniciativa cluster en Antioquia

1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia

1.1. Fundamentos tericos

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Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster y posibilitar nuevas ideas

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Fortalecimiento de la coordinacin y transacciones entre empresas, permitiendo la difusin

Posibilitan la insercin de la base productiva de la regin a las cadenas mundiales de valor

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Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovacin a travs de la interaccin

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Iniciativas cluster que se integren en la agenda de poltica microeconmica, en temas como

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1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional

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La Red Colombia Compite, esquema de trabajo transversal orientado a articular esfuerzos y

Los Consejos Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce), instrumentos regionales,

Los encuentros nacionales de productividad y competitividad, que se han consolidado como

Movimiento Colombiano de Productividad, el cual opera a travs de la Red Colombiana de

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Intervencin transversal de corto plazo: son acciones orientadas a resolver necesidades

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1.3 Contexto regional de la estrategia cluster

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Bienes de consumo nal: confecciones, frutas y verduras, y construccin de vivienda.

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El Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia CTA ha sido el principal promotor de la

Del lado de la academia se destacan las universidades Esumer, Eat y la Universidad de

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El Carce Antioquia, que concret la estrategia de regionalizacin del Ministerio de Comercio,

Desde el nivel nacional se han aplicado programas de promocin empresarial en la regin

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