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MISSO DO EXRCITO
I. A m de assegurar a defesa da Ptria:
- contribuir para a dissuaso de ameaas aos interesses nacionais; e
- realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que
agredir ou ameaar a soberania, a integridade territorial, o patrimnio e os
interesses vitais do Brasil.
II. A m de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
- manter-se em condies de ser empregado em qualquer ponto do
territrio nacional, por determinao do Presidente da Repblica, de forma
emergencial e temporria, aps esgotados os instrumentos destinados
preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do
patrimnio, relacionados no art. 144 da Constituio.
III. Participar de operaes internacionais, de acordo com os interesses
do Pas.
IV. Como ao subsidiria, participar do desenvolvimento nacional e da
defesa civil, na forma da Lei.
VISO DE FUTURO DO EXRCITO
Ser uma Instituio compromissada, de forma exclusiva e perene,
com o Brasil, o Estado, a Constituio e a sociedade nacional, de modo a
continuar merecendo conana e apreo.
Ser um Exrcito reconhecido internacionalmente por seu
prossionalismo, competncia institucional e capacidade de dissuaso.
Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto
a respaldar as decises do Estado, que coopera para a paz mundial e
fomenta a integrao regional.
Ser constitudo por pessoal altamente qualicado, motivado e
coeso, que professa valores morais e ticos, que identicam, historicamente,
o soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade Instituio e
ao Brasil.
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Os direitos autorais destas Instrues Provisrias pertencem
ao Exrcito Brasileiro. permitida a reproduo total ou parcial para uso
interno da Fora. A reproduo ou utilizao de parte ou do todo destas
Instrues Provisrias externamente ao Exrcito Brasileiro esta sujeita a
autorizao prvia a ser solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do
Comandante do Exrcito.
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO
COMANDANTE DO EXRCITO
QG DO EXRCITO BLOCO J 1 ANDAR SMU
BRASLIA DF CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br
Exrcito Brasileiro
Instrues Provisrias PIanejamento Estratgico OrganizacionaI
IP PEO-PEG
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PREFCIO
O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e inten-
sidade com que se processam as mudanas, impulsionadas particular-
mente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais.
Diante desse quadro desaador, com reexos diretos sobre as Pessoas
e as Organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os nveis,
a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e procedi-
mentos que tornem suas organizaes e seus liderados: maleveis diante
do novo; susceptveis implementao consciente e voluntria de novas
metodologias; voltados ao desempenho de suas funes; e permanente-
mente compromissados com resultados.
Essa revoluo tecnolgica e administrativa exige das organizaes a
adoo de nova postura frente aos fatos. Para no ser ultrapassado pelos
acontecimentos, em constantes mudanas, o Exrcito tem que trabalhar,
permanentemente, de maneira pro-ativa para manter uma j consagrada e
reconhecida competncia em tudo que faz. Para tal mister, e para atender
a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra
os dissabores do atraso e se prope a conduzi-lo a patamares cada vez
mais altos de excelncia tendo por base uma gesto ainda mais compro-
metida com a eccia, a ecincia e a efetividade, norteada pelo imperioso
objetivo de aprimorar a sua operacionalidade, fazendo-o aderir, denitiva-
mente, ao futuro.
A publicao pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instrues Provisrias (IP)
que descrevem e apresentam aplicaes do Modelo de Excelncia Ger-
encial e de suas ferramentas traduz a necessidade de operacionalizar, de
maneira sistmica e cientca, o objetivo geral do Exrcito de aperfeioar
sua gesto. As IP atendem, tambm, orientaes emanadas do Coman-
dante do Exrcito para o PEG-EB, ao mesmo tempo em que procuram
satisfazer s expectativas de todos os integrantes da Fora no sentido de
tornar a Instituio apta a superar as diculdades e desaos decorrentes
das incertezas conjunturais, fazendo uso, de novas metodologias geren-
ciais.
As IP tm, ainda, como proposta, disponibilizar s OM do EB ferra-
mentas de gesto para auxili-las na busca da excelncia de desempen-
ho, que lhes possibilitem, em ltima anlise, gerir com elevado nvel de
qualidade os recursos disponibilizados.
Agradecemos a todos os militares que com suas contribuies tor-
naram possvel a concretizao destas Instrues Provisrias, bem como
queles que venham a contribuir, futuramente, para o aperfeioamento
das mesmas.
IP PEO - PEG
CONTRA-PREFCIO
Essa publicao fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab
Cmt Ex, ao longo desses ltimos trs anos, junto a integrantes do EB,
a tcnicos e bibliograas especializados. Como esse aprendizado en-
contra-se em curso, a documentao referente ao MEG-EB foi publicada
como IP, sendo imperiosa, portanto, a participao dos integrantes do EB
com sugestes e colaboraes no sentido de enriquecer os contedos dos
textos, corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto.
O Glossrio do MEG-EB, tambm disponvel no Portal do PEG-EB,
ser atualizado a partir de solicitaes dos usurios e do surgimento de
novos termos de interesse.
Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuies devero ser
encaminhadas pelos integrantes da Fora, a qualquer tempo.
INSTRUES PROVISRIAS EDITADAS PELA
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO
COMANDANTE DO EXRCITO
Modelo de Excelncia Gerencial - (IP MEG - PEG)
Planejamento Estratgico Organizacional (IP PEO SMDO)
Melhoria Contnua - (IP MC PEG)
Anlise e Melhoria de Processos (IP AMP PEG)
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (IP
SMDO PEG)
Elaborao e Gerenciamento de Projetos (IP EGP PEG)
Ferramentas Gerenciais ( IP FG PEG )
IP PEO - PEG
INSTRUES PROVISRIAS DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
NDICE
1. INTRODUO................................................................ 1-1
2. ASPECTOS CONCEITUAIS.......................................... 2-1
2.1 Estratgia...................................................................... 2-1
2.2 Planejamento Estratgico............................................ 2-2
2.3 Preparao da OM para a elaborao do PEO............ 2-4
2.4 Importncia da Liderana.............................................. 2-4
2.5 Plano de Gesto........................................................... 2-5
2.6 Responsabilidade de Comando.................................... 2-6
3. SISTEMTICA DE TRABALHO..................................... 3-1
3.1 Generalidades............................................................... 3-1
3.2 Composio do Grupo de Trabalho.............................. 3-1

3.3 Quadro de Trabalho (QT)............................................. 3-1

3.4 Desenvolvimento dos Trabalhos.................................. 3-2
3.5 Participao do Cmt nas Reunies de Trabalho.......... 3-3

4.ELABORAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO.................................................................. 4-1
4.1 Generalidades.............................................................. 4-1
4.2 Misso...................................................................... 4-2
4.3 Princpios, Crenas e Valores.................................. 4-4
4.4 Diagnstico Estratgico............................................ 4-5
4.5 Diretrizes do Comandante........................................ 4-10
4.6 Viso de Futuro........................................................ 4-10
4.7 Objetivos Organizacionais ....................................... 4-11
4.8 Fatores Crticos de Sucesso........................................ 4-12
4.9 Estratgias................................................................... 4-14
4.10 Planos de Ao......................................................... 4-16
4.11 Avaliao e Controle.................................................. 4-20
4.12 Anexos ao Plano de Gesto...................................... 4-20
4.13 Itens Essenciais ao Plano.......................................... 4-20
IP PEO - PEG
5. CONCLUSO ............................................................... 5-1
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................. 5-2
ANEXO A - EXERCCIO PRTICO DE ELABORAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA OM VALOR
BATALHO........................................................................ A-1
ANEXO B - GLOSSRIO.................................................. B-1
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CAPTULO 1
INTRODUO
Em busca da modernizao do processo de gesto, o Exrcito
Brasileiro implantou, em 2003, o Programa Excelncia Gerencial (PEG-
EB), introduzindo novas metodologias e ferramentas gerenciais, entre as
quais se sobressai o Planejamento Estratgico.
No limiar do sculo XXI, a humanidade vive o perodo que se
convencionou denominar de Mundo Globalizado, a era do conhecimento,
em que as mudanas ocorrem numa velocidade substancial em todos
os setores de atividade. O ritmo das mudanas seguir a dinmica da
tecnologia, tornando-se a cada dia mais avanado e rpido.
O impacto dessas mutaes no ambiente organizacional cada
vez mais notrio e demanda o desenvolvimento de novas habilidades e
competncias, o fortalecimento das j existentes e, sobretudo, a busca
de eliminar ou, pelo menos, minimizar eventuais vulnerabilidades para o
confronto com a realidade dos dias atuais, plena de oportunidades a serem
aproveitadas, bem como, de forma oposta, com os riscos das ameaas
que se apresentam.
Independentemente do estgio de gesto atingido pela Instituio, o
Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) emerge como o processo
que possibilita a anlise racional das ameaas e oportunidades do
ambiente externo, dos pontos fortes e fracos do ambiente interno de forma
a estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem o aumento
do desempenho organizacional.
De forma semelhante ao que ocorre com as organizaes privadas, as
organizaes pblicas, entre as quais se incluem as Organizaes Militares
(OM) do Exrcito Brasileiro, esto sujeitas s inuncias ambientais no
cumprimento de sua destinao constitucional.
Essas inuncias esto evidenciadas em todos os escales da Fora
Terrestre (FTer), contudo o impacto ser to maior quanto mais elevado
for o escalo considerado.
Nesse contexto, conforme as necessidades de adequao s restries
oramentrias, o PEO apresenta-se como uma excelente ferramenta
gerencial capaz de proporcionar o estabelecimento de prioridades na
execuo das atividades inerentes ao cumprimento da misso em todos
os nveis organizacionais.
1-1
IP PEO - PEG
No presente trabalho, buscou-se adaptar os aspectos conceituais
existentes na literatura especca realidade das Organizaes
Militares.
Seu propsito consiste, pois, em facilitar o trabalho dos Estados-
Maiores/ Assessorias na elaborao do PEO, para que empreguem uma
metodologia simples que possibilite otimizar a soluo de problemas da
Fora, particularmente no nvel da Alta Administrao, em que maior a
margem de manobra, contudo atualizada com a sistemtica utilizada tanto
nos rgos pblicos como nas empresas privadas.
ainda objetivo deste trabalho a padronizao de procedimentos de
forma a simplicar o alinhamento dos planos nos diversos escales da
Fora. Entende-se por esse alinhamento, estarem os Planos de Gesto dos
escales subordinados coerentes com os de seus escales imediatamente
superiores e assim sucessivamente, de modo que as aes em todos
os escales da Instituio Exrcito Brasileiro estejam alinhadas com as
polticas, estratgias e diretrizes constantes do Sistema de Planejamento
do Exrcito (SIPLEx).
A seqncia proposta no modelo metodolgico evidencia, de forma
lgica, a vinculao de cada etapa subseqente, bem como o impacto
das diretrizes, do diagnstico estratgico e dos princpios, crenas e
valores em cada uma dessas etapas.
Com as devidas adaptaes, o modelo proposto aplica-se a todos os
escales da Fora, exceo feita ao PEO no nvel institucional, o qual
realizado por meio do SIPLEx, embora ambos os processos sejam
compatveis e se insiram no Modelo de Gesto do Exrcito.
importante, ainda, destacar que, no Anexo A desta Instruo
Provisria, apresentado de forma seqencial um exerccio de elaborao
do planejamento estratgico em uma organizao valor batalho.
Dessa forma, buscou-se evidenciar a importncia do entendimento
do planejamento estratgico para a gesto das Organizaes Militares
nos dias atuais, que pode ser resumida na citao que se segue: Ou
voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de
algum, sintetizando nesta frase a importncia de planejamento futuro
da organizao, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao (Alvim
Toer).
1-2
IP PEO - PEG
CAPTULO 2
ASPECTOS CONCEITUAIS
2.1 Estratgia
Antes de se conceituar Planejamento Estratgico Organizacional,
de fundamental importncia entender-se o signicado da expresso
estratgia.
Estratgia um vocbulo de origem grega (estrategs), que signica
a arte do General, conotao puramente militar, porque, no passado,
a incumbncia de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes
militares, os generais, os homens da Estratgia (Manual da Escola
Superior de Guerra).
Na antiguidade, a estratgia era restrita ao campo de batalha (C124-1
2000). Segundo Souza e Silva (2001), o conceito de estratgia tem mais
de 2500 anos, conforme registros deixados por textos gregos e chineses.
dessa poca o livro A Arte da Guerra, escrito pelo general e lsofo
chins Sun Tzu, primeiro tratado sobre o assunto.
No incio do sculo XVIII, o militar prussiano Carl Von Clausewitz,
em seu livro Da Guerra, apresenta a seguinte armao: a Guerra
a continuao da Poltica por outros meios. Dessa forma, a poltica se
sobrepe guerra, ditando-lhe a conduta e os ns a alcanar, e a estratgia
passou a ter um sentido mais amplo. Ao longo da histria da humanidade,
esse conceito foi evoluindo de dimenses at chegar a Segunda Guerra
Mundial, quando assumiu a dimenso global.
Nos anos subseqentes, a estratgia adquiriu amplo e diversicado
uso, atingindo a totalidade dos segmentos da sociedade, mormente ligada
cincia da administrao, e popularizou-se com signicado muitas vezes
diferente daquele original, de luta entre vontades opostas.
Assim que se consideram os anos 50/60 como o marco da evoluo
do conceito tradicional de estratgia da rea militar para o mundo
empresarial.
Para melhor entender-se a aplicao do vocbulo estratgia no nvel
gerencial, sero apresentados o conceito na dimenso militar atual (C124-
1, 2000) e na dimenso da gesto estratgica.
2-1
IP PEO - PEG
Estratgia Militar a arte de preparar e aplicar meios militares
para a consecuo e manuteno dos objetivos xados pela poltica
nacional. Nesse contexto, a estratgia militar integra a estratgia nacional
e subordina-se poltica, e sua concepo encargo dos mais altos
escales da Fora.
Estratgia Organizacional, de uma forma simplicada, pode
ser conceituada como o caminho para a consecuo dos objetivos
organizacionais e pode ser aplicada indistintamente a todos os escales
da Fora. Est voltada para o futuro da organizao e orientada para
longo prazo. Ela envolve a organizao como uma totalidade e tem o
comportamento orientado para os objetivos estratgicos organizacionais.
A estratgia a ponte para o futuro (Chiavenato et al. 2003). No se trata,
por conseguinte, da Estratgia Militar aplicvel aos mais altos escales
da Fora Terrestre, conforme prescreve o Manual de Campanha C 124-1
Estratgia.
Em conseqncia, no h incompatibilidade no emprego do termo
estratgia quando se refere s atividades da gesto organizacional.
2.2 PIanejamento Estratgico
Conceitualmente, o signicado de Planejamento Estratgico
Organizacional muito simples. Ele representa o caminho que a instituio
escolhe para evoluir desde uma situao presente at uma situao
desejada no futuro (num determinado horizonte de tempo), ou seja,
determina o rumo da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar
l e como saber se chegou l.
Numa perspectiva mais abrangente, entende-se como planejamento
estratgico o processo gerencial que examina as principais questes de
uma organizao, considerando sua misso, seus princpios e valores, e
a anlise do ambiente interno e externo, determinando um rumo amplo e
generalizado na busca de um futuro desejado para a organizao(adaptado
de Ferreira et al, 1997).
Ele pode ainda ser conceituado como uma ferramenta de gesto,
e, como toda ferramenta de gesto, tem apenas um propsito: ajudar a
organizao a realizar um trabalho melhor - focar sua energia, garantir
que os membros da organizao estejam trabalhando em direo aos
mesmos objetivos, medir e ajustar a direo da organizao em resposta
a mudanas do ambiente(Torres, 2001:1).
De forma anloga, pode ser visto como uma tcnica administrativa
que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa
2-2
IP PEO - PEG
criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de
ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a implementao do
plano estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe-se na
direo pretendida.
Segundo SERRA (2004:33/34), a metodologia do planejamento
estratgico no pode ser considerada um simples exerccio de
planejamento. Deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser
exvel e ajustarse s modicaes do ambiente e para orientar a
implementao das aes planejadas. O raciocnio estratgico orientado
para interao entre a organizao e o meio ambiente, assim como para
o desempenho de suas atividades-m. Relaciona-se com a misso, a
viso, a formulao dos objetivos e das principais aes estratgicas da
organizao.
De modo geral, o planejamento estratgico ser elaborado num
horizonte de tempo denido (podem-se tomar como base 4 anos,
entretanto, esse tempo pode ser reajustado para intervalos maiores de
acordo com o escalo e as caractersticas da OM) e responsabilidade do
Comando (Cmt/Ch/Dirt, SCmt/ChEM/ChGab e EM/ Asse) da OM. Contudo
de grande importncia o comprometimento de todos os nveis, a m
de que o plano estratgico resultante (Plano de Gesto) seja condizente
com a realidade organizacional e, ainda, para que esse comprometimento
diminua a resistncia sua implementao. Em sntese, uma ferramenta
gerencial que fornece organizao uma viso de futuro, aumentando
a probabilidade de aproveitar as oportunidades, minimizar os riscos e
explorar suas potencialidades. fundamental, ainda, visualizar-se o
planejamento estratgico como um processo focado na busca contnua
do melhor caminho para assegurar o cumprimento da misso e, em
conseqncia, elevar-se o nvel de operacionalidade da OM.
No entanto, no deve entender-se o planejamento estratgico como
uma frmula mgica que assegura o sucesso na resoluo de todos os
problemas da organizao. preciso entender que, pela prpria dinmica
do processo, podero surgir diferenas entre as intenes iniciais, o
planejamento e a execuo. Por conseguinte, preciso estar consciente
de que existem diculdades a serem superadas no processo de elaborao
do PEO. Essas diculdades devem ser identicadas e superadas, e
o conhecimento de que elas podem ocorrer facilita, com certeza, sua
previso e controle.
Entretanto, de cabal importncia esclarecer-se que o processo de
planejamento estratgico, at hoje no foi suplantado por nenhum outro,
na sistematizao do conhecimento sobre o ambiente externo atual e
potencial, bem como das competncias internas na busca de resultados
para alavancar oportunidades e superar ameaas.
2-3
IP PEO - PEG
2.3 Preparao da OM para a eIaborao do PIanejamento
Estratgico OrganizacionaI
Antes de se iniciarem as etapas de elaborao do PEO, de grande
importncia a preparao dos integrantes da Organizao Militar,
independente do nvel hierrquico, para a adoo de uma mentalidade
estratgica. Essa preparao consiste na capacitao e na sensibilizao
dos quadros.
A capacitao destina-se ao Grupo de Trabalho (GT) encarregado do
processo de elaborao do planejamento, composto pelo Estado-Maior/
Asse/escalo equivalente, Equipe de Coordenao do PEG e outros
militares designados pelo Cmt/Ch/Dirt e consistir, basicamente, da
participao em simpsios, da realizao de cursos presenciais ou EAD e
da leitura de livros e artigos referentes ao assunto.
A sensibilizao caracteriza-se pela motivao do pessoal nas
formaturas, reunies, instruo de quadros e pela realizao de palestras,
destacando o processo participativo do pblico interno e esclarecendo o
papel de cada um em todas as etapas do planejamento e dos aspectos
conceituais considerados mais importantes (misso, viso, objetivos
organizacionais, estratgia, fatores crticos de sucesso e planos de ao).
Ressalta-se que, nessa fase de preparao, deve-se buscar a mobilizao
necessria para a execuo das aes dos diversos integrantes da
organizao.
de se salientar, ainda, que o planejamento no se encerra com a
elaborao do Plano de Gesto. A etapa subseqente, sua implementao,
um dos momentos mais importantes de todo o processo, pois , nessa
fase, que as aes planejadas vo se concretizar.
2.4 Importncia da Liderana
A excelncia gerencial na busca da operacionalidade est baseada na
capacidade e no comprometimento do Cmdo/chea/direo das OM, em
todos os escales da FTer, em liderar o estabelecimento de um sistema
de gesto ecaz que conduza seus integrantes a um propsito comum,
de acordo com os princpios, crenas e valores, a misso institucional, as
diretrizes e as estratgias organizacionais.
A ao da liderana primordial para estimular a motivao e o
comprometimento dos integrantes da OM na consecuo dos resultados.
O seu engajamento ser o impulsor na conduo do processo de
planejamento, na execuo do plano e na correo dos rumos ao longo
do perodo de vigncia e, ainda, um exemplo para o desenvolvimento de
2-4
IP PEO - PEG
um sistema de liderana em todos os escales da OM.
O sistema de liderana refere-se forma como a liderana exercida
por toda a organizao, de modo a captar as necessidades das partes
interessadas e usar as informaes para a tomada de deciso e a sua
comunicao e conduo em todos os nveis.
2.5 PIano de Gesto
O Plano de Gesto deve ser entendido como o plano estratgico
resultante da elaborao do planejamento estratgico organizacional,
cuja nalidade precpua denir como a OM ser gerida num horizonte
de tempo previamente denido. uma espcie de modelo que norteia e
direciona as principais decises e aes estratgicas da organizao, que
tem como ponto de partida sua misso institucional.
Sua elaborao um trabalho de Estado-Maior, coerente com as
diretrizes, orientaes e decises do Cmt/Ch/Dirt. A equipe de coordenao
do PEG, como integrante do Estado-Maior Especial, tambm poder
participar da elaborao do plano.
Em outras palavras, pode-se conceitu-lo como um instrumento que
dene, de forma clara, aonde a organizao pretende chegar, delineando
os objetivos a serem conquistados e os caminhos para essa conquista,
desdobrando as estratgias em planos de ao e, nalmente, alocando os
recursos necessrios para sua realizao.
Seu signicado e valor residem no fato de se poderem identicar, de
forma realstica, as aes estratgicas que a OM deve adotar para cumprir
sua misso institucional e buscar a melhoria do nvel de capacitao
operacional. Essas aes, coerentes com os recursos organizacionais
disponveis, devero ser priorizadas ao longo do perodo de vigncia
do Plano de Gesto. Por conseguinte, o plano no deve ser limitado a
um nico perodo de Cmdo/Chea/Direo, de forma a estabelecerem-
se objetivos com horizontes mais amplos, com a nalidade de otimizar a
gesto e elevar o nvel de operacionalidade da OM.
Deve ser um documento mais perene, contudo deve ser atualizado
sempre que houver uma mudana ambiental que possa alterar seus
propsitos e, de preferncia, ser revisado anualmente em decorrncia do
processo de anlise crtica de desempenho da OM.
O desao maior ser o entendimento, no s do Cmdo como tambm
de todos os integrantes da organizao, de que o Plano de Gesto no
se constitui em documento burocrtico, e sim uma ferramenta gerencial
2-5
IP PEO - PEG
dinmica com a qual se pretende trabalhar continuadamente, de forma
a integrar as aes dos diversos escales da OM, possibilitando-lhes
solues pr-ativas para os problemas emergentes e evitando, sobretudo,
solues de conduta reativas.
Uma observao atenta permite constatar que a metodologia do
PEO tem muita semelhana com o mtodo de Estudo de Situao do
Comandante, ensinado em nossos Estabelecimentos de Ensino. No
entanto, a terminologia empregada e o enfoque a ser dado no cumprimento
de suas etapas so diferentes.
Na realidade, quando um militar assume um cargo de Cmdo/chea/
direo, no normal fazer a adaptao do Estudo de Situao do
Comandante para a gesto em tempo de paz. Por outro lado, muitas
vezes, ele desconhece e/ou no orientado a adotar um modelo de PEO.
Assim, a metodologia aqui proposta uma ferramenta efetiva para suprir
a lacuna supramencionada.
2.6 ResponsabiIidade de Comando
Ao assumir o novo cargo, o Cmt/Ch/Dirt receber de seu antecessor
o Plano de Gesto da OM, documento essencial na passagem de funo.
Seu contedo lhe possibilitar uma viso global de como a organizao
est sendo gerida e lhe permitir dar continuidade, introduzindo, por meio
de sua Diretriz de Comando, as modicaes que se zerem necessrias
para o cumprimento da misso e para atingir-se a viso de futuro
preconizada.
Aps a assuno do cargo, o Cmt/Ch/Dirt dever reticar ou raticar o
plano e, em seguida, informar ao escalo superior a deciso adotada. Em
seguida, dever divulg-lo para toda OM.
O alinhamento dos planos em todos os escales um aspecto
fundamental no planejamento estratgico num contexto sistmico. Dessa
forma, o Plano de Gesto da OM e suas eventuais modicaes devero
ser aprovadas pelo escalo imediatamente superior.
2-6
IP PEO - PEG
CAPTULO 3
SISTEMTICA DE TRABALHO
3.1 GeneraIidades
Antes de iniciar o processo de elaborao do Planejamento Estratgico
Organizacional, de fundamental importncia estabelecer procedimentos
que orientem o GT designado pelo Cmt/Ch/Dirt, denindo as regras que
nortearo a realizao dos trabalhos, como: composio do GT, locais e
datas das reunies, processo decisrio (consensual ou votao), pauta
das reunies, quadro-horrio, relatrios, datas em que ser imprescindvel
a presena do Cmt/Ch/Dirt, entre outros.

3.2 Composio do Grupo de TrabaIho
O GT ser composto basicamente pelo ChEM/ChGab/SDirt/S Cmt
(coordenador dos trabalhos) e Estado-Maior/Assessorias ou escales
equivalentes. Sugere-se que seja includa no GT a Equipe de Coordenao
Setorial do PEG, integrante do EM Especial e conhecedora da metodologia
do Programa. Outros militares que se faam necessrios tambm podero
ser chamados a participar, em quaisquer das etapas do planejamento.
No nvel GU/GCmdo, de grande valia a participao dos Cmt/Ch/
Dirt das OMDS, em razo de se enfocar o sistema organizacional na
elaborao do PEO.
Podero, ainda, ser convidados a colaborar autoridades civis que
tenham conhecimento da rea de jurisdio das OM.
O ideal que o GT tenha de 5 a 8 integrantes. Para efetivos maiores,
sugere-se a diviso em 2 ou mais subgrupos com o mesmo efetivo. Esses
subgrupos devero, de preferncia, realizar estudos semelhantes e,
posteriormente, reunir-se para apresentar as concluses dos subgrupos e
denir a soluo a ser proposta pelo GT ao comandante.

3.3 Quadro de TrabaIho (QT)
Uma das primeiras atividades do GT ser elaborar o quadro de trabalho
do processo de planejamento no qual dever constar: data/hora de
3-1
IP PEO - PEG
todas as reunies de trabalho; assuntos previstos para serem estudados;
participantes; datas alternativas se for o caso; e outras observaes que
se zerem necessrias.
3.4 DesenvoIvimento dos TrabaIhos
O trabalho poder ser realizado durante o horrio do expediente da
OM em reunies programadas no QT, ou ainda, em reunies do GT em
perodos de 3 a 5 dias consecutivos, de preferncia fora do Quartel. Essa
opo tem a vantagem do GT estar empenhado unicamente na atividade
do planejamento estratgico. A escolha da opo a adotar uma deciso
de comando, com base na que melhor atende s disponibilidades de
tempo da OM.
Para todas as reunies, dever haver um roteiro com as idias que
sero discutidas, a m de facilitar a preparao dos integrantes do GT, bem
como, horrio denido para incio e trmino. Sugere-se no improvisar ou
aproveitar tempos mortos de outras atividades para realizar as atividades
do planejamento. fundamental para o rendimento do trabalho que,
nessas horas, todo o GT esteja dedicado exclusivamente ao planejamento
estratgico.
As reunies devero ser dimensionadas de acordo com os assuntos
previstos no roteiro, de forma a no car cansativa e obter-se maior
rendimento.
Em todas as reunies, dever haver um militar designado como
relator, cuja atribuio ser listar as concluses do evento e apresent-las
no incio da reunio subseqente, como subsdio para o desenvolvimento
dos trabalhos. Esse relatrio dever ser padronizado, de forma que essas
concluses tambm subsidiem a elaborao do Plano de Gesto.
Caractersticas desejveis nas reunies: dinamismo, abertura para
novas idias, exibilidade, iniciativa, respeito s idias dos companheiros,
esprito de questionamento, pensar estratgico etc.
Durante as reunies, faz-se mister seguir os seguintes procedimen-
tos:
-todos devem exercitar a capacidade de ouvir;
-a apresentao de idias no deve ser tolhida;
-devem-se evitar discusses paralelas; o foco dever ser sempre o
assunto em pauta;
-sugere-se no haver imposio de idias, seja qual for o critrio
(antigidade, liderana, mais conhecimento etc.); deve-se procurar o
3-2
IP PEO - PEG
consenso ou, em ltimo caso, fazer votao; lembrar que consenso no
100% de acordo; busca-se uma soluo em que no haja sensao
de vencidos e vencedores, porm que possibilite a convivncia sadia e
permita agregar mais o grupo;
-o compartilhamento possibilita todos se sentirem com maior
participao no processo decisrio;
-as discusses devero ser sempre no campo das idias, o
Coordenador dever evitar que passem para o campo pessoal; e
-quando as discordncias forem muito grandes, o ideal interrom-
per a reunio, para que cada integrante se aprofunde no assunto. Na
reunio subseqente, iniciar pelo assunto pendente.
3.5 Participao do Cmt nas reunies do GT

fundamental a participao do Cmt Ch/Dirt, pelo menos nas reunies
decisrias das etapas do processo de planejamento.
As reunies em que se zer necessria a presena do Cmt devero
constar no QT, a m de que esse ocial agende a data e esteja preparado
para participar do processo decisrio.
Ao apresentar ao Cmt as propostas de redao dos itens que compem
o planejamento estratgico, o GT dever detalh-las semelhana do que
feito no Estudo de Situao de Operaes.
3-3
IP PEO - PEG
4-1
IP PEO - PEG
CAPTULO 4
ELABORAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
4.1 GeneraIidades
Na pesquisa realizada na literatura existente sobre elaborao do
planejamento estratgico, foram estudadas diversas metodologias,
buscando adaptar-se um modelo que melhor se ajuste dimenso e
realidade do Exrcito Brasileiro, e foi adotada a metodologia apresentada
na Fig.4.1.
Figura 4.1- MetodoIogia para eIaborao do processo de
pIanejamento estratgico
4-2
IP PEO - PEG
Assim, fundamental destacar-se que aperfeioamentos no modelo
adotado podero advir como fruto do processo de elaborao do
planejamento estratgico em todas as OM da Fora, de sua conseqente
realimentao e de eventuais evolues do SIPLEx.
4.2 Misso
A primeira etapa do processo de planejamento denir a misso, ou
seja, estabelecer a razo da existncia da Organizao Militar. A misso
um elemento essencial para a gesto e deve ser denida com clareza,
para que todos os integrantes entendam o papel que vo desempenhar
no contexto da OM e da sociedade na sua rea de jurisdio. A denio
da misso responde pergunta: Quem a organizao? ou Que faz a
organizao?
Seu enunciado refere-se misso institucional imposta a partir da
cadeia de comando, isto , do escalo superior. Deve ser difundida para
toda a OM a m de facilitar o entendimento e o comprometimento dos
quadros. O ideal ax-la nos quadros murais existentes nas instalaes
da OM, como refeitrios, alojamentos, salas de estar, corpo da guarda,
enfermarias, entre outras.
a base ou o ponto de partida do planejamento. Nela esto denidos
a nalidade e os propsitos que a OM deve atender. A nalidade refere-
se atividade bsica para qual a organizao foi criada, enquadrando-
se na misso do seu escalo imediatamente superior. Os propsitos
correspondem ao seu detalhamento, ou seja, denio das atividades
atuais e potenciais nas quais a OM poder ser empregada.
Na sua elaborao, conforme a (Fig. 4.2), os seguintes fatores devero
ser considerados:
-diretrizes e planos do escalo superior;
-portaria de criao da OM e quadro de organizao (QO);
-normas, manuais e regulamentos;
-peculiaridades da organizao e de sua rea de jurisdio; e
-enquadramento da OM na misso do seu escalo imediatamente
superior.

4-3
IP PEO - PEG

Figura 4.2- Documentao para eIaborao do enunciado da
misso
fundamental que haja a preocupao de evitar o detalhamento
excessivo do enunciado para no transform-lo num pargrafo terceiro
de ordem de operaes. Quando a equipe de planejamento, em virtude
de diretrizes, ordens e normas do escalo superior, vier a elaborar uma
misso mais detalhada, poder redigir uma misso-sntese para
facilitar sua memorizao, por todos os integrantes da OM.
A misso denida dentro de um horizonte de permanncia e dela
derivam seus processos. Esses determinam a maneira como a OM opera
para cumprir sua misso institucional e, dessa forma, so tambm perenes,
embora sujeitos a sucessivas anlises e implementao de inovao e
melhorias.
Por ser institucional, no deve ser objeto de modicaes freqentes,
mesmo por ocasio das passagens de Cmdo /Chea/Direo. Alteraes
no enunciado s devero ocorrer quando houver mudanas nos ambientes
interno ou externo que impliquem a execuo de atividades no previstas
na misso em vigor. Como exemplos de possveis modicaes, podem
ser citados: uma OM que no faa parte das Foras de Ao Rpida (FAR)
e passa a integr-las; uma OM que no tinha previso de emprego em
4-4
IP PEO - PEG
misses no exterior e recebe o encargo de car ECD atuar como Fora
de Paz; uma OM que muda de sede para rea de um Cmdo Mil A, cuja
destinao diferente do Cmdo anterior.
ExempIos de Misso:
MISSO de um GAAAe
-Realizar a defesa AA da Capital Federal e Amaznia Ocidental e
participar da segurana integrada do Comando Militar do Planalto.
MISSO de uma RM/DE
Planejar, coordenar, controlar e supervisionar o preparo e o emprego
de suas Grandes Unidades, de suas OMDS e de outros meios colocados
sua disposio para participar, como fora do Cmdo Mil A ou no, de
operaes de defesa da ptria, da garantia dos poderes constitucionais e,
por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem.
Apoiar as OM sediadas em sua rea de responsabilidade, provendo-
lhes todos os meios e servios necessrios s suas atividades.
MISSO de uma Bda Inf SeIva
Manter permanente capacitao prossional para executar aes
na sua rea de responsabilidade que visem:
-prevenir e dissuadir atitudes hostis e ameaas externas;
-garantir a inviolabilidade da fronteira terrestre;
-atuar de modo preventivo, repressivo e operativo em aes de GLO;
-cooperar no combate aos ilcitos e crimes transnacionais;
-apoiar aes de Defesa Civil; e
-atuar no processo de desenvolvimento regional.
MISSO-SNTESE da Bda: Manter permanente capacitao
prossional para executar aes de Defesa Externa, GLO e cooperar
com o desenvolvimento regional.
4.3 Princpios, Crenas e VaIores
So os pilares que sustentam a OM e as aes de seus integrantes,
orientando-lhes o comportamento e permeando as atividades e relaes
que ocorrem no interior da organizao. a verdadeira identidade da OM.
Devem ser simples, claros, diretos, de fcil entendimento e, principalmente,
do conhecimento de toda a OM.
Dentre os cultuados pela Instituio Exrcito Brasileiro, devero ser
destacados aqueles que a OM enfatizar prioritariamente, considerando-
4-5
IP PEO - PEG
se: sua natureza, a misso institucional, as orientaes do escalo superior,
os ambientes externo e interno e a personalidade do prprio Cmt/Ch/Dirt.
Todos os princpios, crenas e valores do EB so importantes e sero
cultuados, mas no ser possvel enfatiz-los igualmente. Considere-se,
por exemplo, um Hospital, um BLog, uma Cia Intlg e um BIPqdt. Alguns
valores so mais peculiares a umas dessas OM que a outras.
Por outro lado, dentro da mesma organizao, diferentes princpios,
crenas e valores podem ser enfatizados simultaneamente. As OM
tm estratgias voltadas para a operacionalidade, a famlia militar,
aperfeioamento da gesto e para outros objetivos organizacionais. Assim,
natural que alguns valores devam ser mais enfatizados em uma dada
estratgia, em funo de suas distintas naturezas.
Essas consideraes devem ser observadas durante todo o processo
de elaborao do PEO, de forma que nenhum de seus itens v de encontro
aos seus princpios, crenas e valores.
Na denio daqueles que devero ser enfatizados na OM,
importante, para entendimento de todos seus integrantes, explicitar, de
forma sinttica, seu signicado. por meio da internalizao deles que
a OM manter sua prpria identidade. So eles que vo determinar o
comportamento dos quadros e sua pr-atividade para o cumprimento da
misso e concretizao da viso de futuro.

4.4 Diagnstico Estratgico
a. Consideraes Gerais
O xito no processo de elaborao e implementao do Plano de
Gesto tem como suporte, alm da misso institucional, o conhecimento
da realidade ambiental na qual a OM est inserida. Essa realidade est
consubstanciada no diagnstico estratgico, cujo produto responde
pergunta: Como est a organizao?
Sua nalidade realizar um estudo das variveis que compem os
ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (pontos fortes e
pontos fracos) da OM, identicando-as e inter-relacionando-as, de forma a
estabelecer uma viso da situao atual e suas perspectivas de evoluo,
a m de possibilitar ao Cmt/Ch/Dirt uma radiograa atualizada de sua OM
e, ainda, informaes que permitam visualizar a projeo de uma situao
desejada num futuro prximo.
4-6
IP PEO - PEG
fundamental compreender-se que no suciente o conhecimento
e o diagnstico de como se apresentam os ambientes interno e externo
da organizao. necessrio saber combinar e integrar suas variveis,
de forma a identicar-se o que h por trs delas, como ser sua evoluo
e que inuncias acarretar em cada etapa do processo de planejamento
estratgico.
Como conseqncia dessa interao, a OM poder tomar decises
de curto, mdio e longo prazos, quanto formulao de seus objetivos
organizacionais, fatores crticos de sucesso, estratgias e planos de
ao.
de se destacar que o diagnstico estratgico no um processo
esttico e deve ser um trabalho contnuo e integrado para que sejam
acompanhadas as mudanas ambientais que possam afetar o desempenho
da OM e, em conseqncia, seu processo decisrio.
Nessa etapa, a equipe de planejamento poder ser reforada pelos Cmt
subordinados e outros militares e, quando for o caso, de civis convidados
pelo Cmt/Ch/Dirt que possam transmitir mais informaes sobre a OM e
sua rea de jurisdio.
O diagnstico estratgico dever constituir-se num dos anexos ao
Plano de Gesto.
b. AnIise do ambiente externo
Representa a anlise dos fatores externos Organizao que possam
inuenciar na sua atuao. o processo no qual uma organizao deve
identicar oportunidades (e buscar potencializ-las) e ameaas (e buscar
neutraliz-las ou minimiz-las) ao seu desempenho, municiando-se de
informaes sobre essas variveis e antecipando-se ou preparando-se
para possveis mudanas identicadas.
A Organizao Militar deve olhar para fora de si, para o ambiente
em que esto as oportunidades e ameaas e, em seguida, analisar as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes (REBOUAS,
2001:70). Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve
ser denido com base em todas as oportunidades e ameaas identicadas.
Devem-se priorizar aquelas que a OM ter mais chance de aproveitar e
aquelas que a afetaro mais diretamente.
4-7
IP PEO - PEG
1) Oportunidades
So situaes, tendncias ou fenmenos externos OM, no
controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem contribuir de forma
relevante e por longo tempo para o cumprimento da sua misso e conquista
dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006).
A oportunidade pode ou no ser aproveitada, dependendo das
condies internas da OM. Trata-se, portanto, de chances e no de
conquistas lquidas e certas. Sero potencializadas se um ponto forte (PF)
puder ser aplicado para seu aproveitamento.
ExempIos de oportunidades:
-a possibilidade de estabelecer boas relaes com proprietrios de
fazendas, o que viabilizar o uso de suas terras para instruo;
-o estabelecimento de parcerias com os setores pblico, privado e
religioso da comunidade local para cursos e assistncia social a militares e
famlias, para neutralizar a inuncia do crime organizado sobre o pblico
interno;
-elevada credibilidade do EB junto sociedade;
-possibilidade de emprego em Programas Governamentais oriundos
de outros Ministrios; e
-integrao com segmentos acadmicos com projeo na rea
cientca.
2) Ameaas
So situaes, tendncias ou fenmenos externos OM, no
controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem prejudicar,
substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da misso e a conquista
dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006). A ameaa pode concretizar-se
ou no, e seus impactos podem ou no afetar a organizao,dependendo
de suas condies internas de defesa ou neutralizao. Trata-se, portanto,
de riscos e no de perdas lquidas e certas. So bices gerais ao
cumprimento da misso da OM, que sero potencializados se incidirem
sobre uma de suas debiIidades (vulnerabilidades), ou seja, sobre uma de
suas oportunidades de inovao e melhoria (pontos fracos).
ExempIos de ameaas:
-invaso e ocupao dos campos de instruo;
-diculdade de conseguir reas para instruo e/ou tiro real;
-proximidade do quartel de reas de inuncia do crime
organizado;
-corte no oramento do EB que implique a reduo de combustvel,
de munio e da alimentao da tropa;
4-8
IP PEO - PEG
-atuao de grupos ideolgicos organizados, que incentivem o
desrespeito da lei e da ordem como instrumento de presso poltica;
-cobia estrangeira sobre a Amaznia e sua ocupao lenta e
progressiva por vrios grupos estranhos rea; e
-graves problemas de Segurana Pblica, particularmente, ao do
crime organizado e narcotrco.
c. AnIise do ambiente interno
A anlise interna objetiva identicar os principais pontos fortes e OIM
(pontos fracos) da organizao para nortear o processo de planejamento.
A partir dessa anlise, haver conhecimento das qualicaes com que
a OM poder contar, bem como das vulnerabilidades no momento de
se estabelecerem as estratgias organizacionais, de forma a superar
ou minimizar seus pontos fracos e potencializar seus pontos fortes para
o cumprimento da misso e consecuo dos objetivos organizacionais.
A anlise interna consiste na anlise dos aspectos internos da prpria
OM que inuenciam sua conduo ou desempenho no cumprimento da
misso, ou seja, busca-se avaliar sua situao atual, fundamental para
denio das aes para fazer frente aos desaos futuros.
Os pontos fortes e OIM, resultantes do processo de auto-avaliao
constituem a base da anlise do ambiente interno. Contudo, outros dados
podero ser levantados decorrentes de outras fontes.
Aspectos das instalaes, dos processos internos, do efetivo pronto,
das possibilidades de utilizao de reas para instruo, do moral da
tropa, da situao do material, equipamento e armamento, dos meios
de comunicaes, da situao oramentria, das orientaes do escalo
superior, da situao do apoio de lazer para a famlia militar, do apoio de
sade, da situao dos PNR, da experincia prossional dos quadros,
entre outros, possibilitam a visualizao dos pontos fortes e oportunidades
de inovao e melhoria da OM, com relao ao ambiente interno.
1) Pontos fortes
So as variveis internas e controlveis que propiciam uma
condio favorvel para a OM em relao a seu ambiente(REBOUAS,
2001:89). uma condio interna organizao capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho no cumprimento
da misso e na consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so
caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem inuenciar
positivamente seu desempenho.
4-9
IP PEO - PEG
So exempIos de pontos fortes:
- pessoal com grande experincia prossional;
- moderno Sistema de Instruo Militar (SIMEB, SISLA,
SISTAVOp, Sis Sml Cmb);
- experincia da OM em Aes Subsidirias;
- implantao do Programa Excelncia Gerencial;
- existncia de Elementos capacitados para atuar em Op Mnt Paz;
- programa 5S implantado com sucesso;
- informatizao em nvel elevado na OM;
- padres de trabalho para a maioria das prticas de gesto;
- esprito de corpo elevado;
- incorporao com alto nvel de escolaridade;
- processos mapeados e controlados; e
- planejamento estratgico bem estruturado, implementado e bem
controlado.
2) Oportunidades de inovao e meIhoria (pontos fracos)
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao
desfavorvel para a OM em relao ao seu ambiente (REBOUAS,
2001:89). uma condio interna organizao, atual ou potencial,
capaz de dicultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento
da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so
caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem inuenciar
negativamente seu desempenho.
So exempIos de oportunidades de inovao e meIhoria:
-falta de cultura de planejamento estratgico;
-existncia de claros no QCP em funes crticas da OM;
-resistncia a mudanas;
-falta de uma viso dos sistemas operacionais de combate;
-rotatividade de pessoal, particularmente os ociais;
-nmero de PNR insuciente para atender aos quadros permanentes;
-aquartelamento antigo, que exige constantes obras de manuten-
o; e
- obsolescncia de parte do material de emprego militar.
d. Matriz DOFA
Como processo metodolgico para o diagnstico estratgico, poder
ser utilizada, nos escales mais elevados da Fora, a ferramenta matriz
DOFA [Debilidades (oportunidades de inovao e melhoria), Oportunidades,
Fortalezas (pontos fortes) e Ameaas], cujos resultados indicaro o
4-10
IP PEO - PEG
posicionamento estratgico organizacional (sobrevivncia, manuteno,
crescimento e desenvolvimento), e orientaro o estabelecimento de
objetivos estratgias. Essa ferramenta ser objeto de Ordem de Instruo
especca.
4.5 Diretrizes do Comandante (Cmt)
So as orientaes pessoais do Cmt/Ch/Dirt, normalmente elaboradas
no incio de sua gesto, para enfatizar como pretende direcionar o
cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais
para alcanar a viso de futuro durante seu Comando/Chea/Direo.
4.6 Viso de futuro
A viso representa uma situao futura altamente desejvel pela
OM e deve ser compartilhada por todos os seus integrantes. Ela deve
resultar em melhoria no desempenho organizacional para elevar o nvel
de operacionalidade da OM. A denio da viso de futuro responde
pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro?
Deve ser clara, objetiva, desaadora, estar inserida num horizonte de
tempo denido para sua consecuo e tambm ser factvel.
A viso deve atuar como um elemento motivador, aglutinador e
polarizador de esforos, energizando a OM e criando o comprometimento
dos quadros em um ambiente propcio ao surgimento de novas idias
1
.
Deve ser elaborada pelo Cmt/Ch/Dirt, auxiliado pelo EM/Asse/escales
equivalentes, e disseminada por toda a organizao, a m de que todos os
integrantes da OM tomem conhecimento e, de forma sinrgica, busquem
alcan-la no prazo previsto.
Na sua elaborao, considerar o cumprimento da misso, as orientaes
do escalo superior, a anlise dos ambientes externos e internos e os
princpios, crenas e valores organizacionais.
fundamental, nas mudanas de comando, que se considere o
horizonte temporal da viso de futuro vigente, para no haver quebra de
continuidade na consecuo dos objetivos organizacionais. O ideal que
seja a mesma viso de futuro da gesto anterior. As modicaes, quando
houver, devero ser decorrentes de mudanas ambientais que inviabilizem
a consecuo da viso estabelecida.
Na formulao da viso de futuro, primordial que que perfeitamente
1-Adaptado de Vasconcelos(2001:217/227)
4-11
IP PEO - PEG
denido o seu signicado, de forma a facilitar o entendimento por todos
os integrantes da OM e o seu desdobramento posterior em objetivos
organizacionais. Uma maneira simples de realizar esse desdobramento
traduzir o signicado da viso para as reas funcionais das OM (pessoal,
informaes, instruo, operaes, logstica, administrao).
Uma viso de futuro bem denida concentra o esforo das pessoas
numa direo comum, torna os esforos da organizao coerentes, orienta
a prioridade na alocao de recursos, permite o alinhamento de objetivos,
metas e estratgias dos indivduos e fraes componentes com os da OM
e serve como referncia para avaliar o desempenho da organizao.
ExempIos de Viso de Futuro
Ser a unidade de conana da Brigada para as misses operacionais
de maior relevncia, destacando-se como referncia no Cmdo Mil A pelo
esprito de corpo, rusticidade e sentimento do dever.
Ser reconhecido no mbito do Comando Militar de rea pelo elevado
nvel de capacitao operacional, logstica e administrativa, pela imagem
positiva na comunidade local, pelo esprito prossional, pela pr-atividade
de seus quadros e pela conana dos escales superiores.
4.7 Objetivos Organizacionais
Nessa etapa do planejamento, sero levantados os objetivos que
caracterizaro o alcance da viso de futuro. Os objetivos podem
ser conceituados como os alvos, situao ou resultados futuros que
a organizao deseja alcanar, e os objetivos organizacionais
(estratgicos) so os resultados que a organizao deve alcanar, em
um determinado prazo, para concretizar a viso de futuro. Um objetivo
organizacional pode ser considerado como uma parcela da viso de futuro
que a organizao busca e se prope a alcanar. Em outras palavras,
uma imagem do mosaico da viso de futuro que a organizao pretende
preencher.
Os objetivos abrangem as dimenses externa e interna da organizao.
Em sntese, estabelecem o que fazer para alcanar a viso de futuro.
A formulao dos objetivos organizacionais uma das etapas mais
complexas do processo de planejamento estratgico, pois consiste em
transformar a viso de futuro em objetivos exeqveis, a serem atingidos
ao longo do perodo de tempo denido para o plano. Em conseqncia,
no devero ser subjetivos; pelo contrrio, devero ser prticos, passveis
4-12
IP PEO - PEG
de mensurao e coerentes com o diagnstico estratgico.
Os objetivos podem ser comparados s placas de quilometragem
das estradas que servem para indicar se o caminho escolhido est sendo
percorrido no espao e no tempo previstos.
Para cumprir a misso e concretizar a viso de futuro da OM,
necessrio deni-los claramente. Para que atendam sua nalidade
devem ser
2
:
-especcos, indicando efetivamente o que se quer alcanar;
-passveis de serem alcanados, para motivar a OM;
-no ir de encontro ao diagnstico estratgico;
-exveis, de forma que possam ser modicados, caso haja
necessidade; e
-mensurveis e vinculados a prazos, pois quanto mais quanticados,
mais fcil ser a sua mensurao.
A denio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia
no momento da avaliao do processo de planejamento. Um objetivo mal
formulado pode, ento, comprometer todo o processo. Muitos objetivos
podero ser formulados, todavia numa nica gesto no se podem
concretizar todos. Dessa forma, o Cmt priorizar aqueles que pretende
conquistar no seu comando, e os demais sero concretizados nas gestes
subseqentes.
Ao elaborar os objetivos, o GT deve vericar ainda se
3
:
- esto condizentes com a misso e a viso de futuro;
- so realsticos;
- esto entendidos por todos os integrantes da OM;
- atendem s Diretrizes do Cmt;
- so coerentes com a anlise dos ambientes interno e externo;
- tm sistemas de controle; e
- tm prioridades estabelecidas.
4.8 Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
A m de que a viso de futuro seja transformada em objetivos
organizacionais claros, deve-se utilizar o conceito de fatores crticos de
sucesso, ou seja, aquelas caractersticas, condies ou variveis que,
quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem
ter impacto signicativo sobre o sucesso de uma OM na consecuo dos
objetivos organizacionais.
2 - Adaptado de Certo e Peter(1993:10)
3 - Adaptado de Vasconcelos(2002:65)
4-13
IP PEO - PEG
Em sntese, so os aspectos condicionantes do sucesso da
OM no cumprimento de sua misso e na consecuo dos objetivos
organizacionais.
Para identicar os FCS, deve ser formulada a seguinte pergunta: Em
que aspectos a organizao deve se concentrar para assegurar a
consecuo dos objetivos organizacionais?
Para cada objetivo, devero ser levantados separadamente os FCS
condicionantes. Tal fato no impede que o mesmo FCS condicione mais de
um objetivo. H que se ter critrio, pois a tendncia considerar um nmero
exagerado. Assim, o grupo de trabalho que desenvolve o planejamento
estratgico organizacional elabora uma lista com os FCS propostos para
cada objetivo. Para que esses fatores sejam depurados, a organizao
pode utilizar tcnicas para reduzir o nmero de opes e focar os aspectos
fundamentais, como a Votao Mltipla, Brainstorming, Votao de
Pareto etc.
Como exemplo, considere-se uma unidade blindada e outra de
infantaria leve. Na primeira, o suprimento de combustvel fator crtico para
o sucesso no adestramento, ao contrrio da unidade de infantaria leve, em
que o adestramento no tem tanta dependncia desse suprimento.
Outro exemplo a necessidade do perfeito funcionamento das
comunicaes como fator crtico de sucesso no adestramento das unidades
de Artilharia na execuo do tiro real, o que no ocorre para realizar tal
adestramento nas de Infantaria.
Uma vez identicados os FCS, priorizar aes e direcionar a maior
parte dos recursos que a OM dispe para atend-los.
No basta, portanto, determinar os fatores crticos de sucesso.
preciso levantar o que precisa ser feito para assegur-los por meio de
estratgias e/ou planos de ao.
ExempIos de FCS

-comprometimento dos comandantes, chefes e diretores em todos
os nveis;
-gastos com concessionrias de servios pblicos;
-manuteno orgnica convel;
-quadros permanentes capacitados;
-melhoria do ambiente de trabalho;
-melhoria da integrao com a comunidade;
-permanente capacitao operacional para manter o poder
dissuasrio da Bda;
4-14
IP PEO - PEG
-material adequado misso a ser executada; e
-liberdade de criao e expresso, respeitados os valores
institucionais.
Os FCS propostos devem ser perseguidos durante o perodo de
vigncia do Plano de Gesto, a m de que a OM possa atingir seus
objetivos, cumprir a misso e alcanar a viso de futuro.
4.9 Estratgias

Figura 4.3 - Estratgia
Denidos os objetivos organizacionais e os fatores crticos de
sucesso, a etapa seguinte a formulao das estratgias. Elas so
denidas como as alternativas, escolhas, decises que caracterizam um
conjunto integrado de aes, cuja nalidade garantir que a organizao
alcance seus objetivos. Estratgia o como fazer, ou seja, denir o
caminho a seguir para se chegar aos objetivos propostos. fundamental,
na elaborao das estratgias e, posteriormente, no seu desdobramento
considerar os FCS, assegurando o que fazer para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
As estratgias representam as nfases e os rumos escolhidos para
o desenvolvimento da organizao e para a construo do seu futuro
4-15
IP PEO - PEG
no horizonte do Plano de Gesto. Indicam em que se devem concentrar
esforos e so uma ferramenta gerencial particularmente til para inibir a
disperso de esforos e a pulverizao de recursos.
Como as estratgias so muitas vezes abrangentes e estruturam
um esforo de desenvolvimento da organizao, so desdobradas em
planos de ao que objetivam constituir resultados a serem alcanados
sucessivamente no horizonte do plano. O conjunto dos resultados
dos planos de ao deve representar a realizao das estratgias e a
consecuo dos objetivos propostos
4
.
A equipe de planejamento poder elaborar tantas estratgias quantas
forem necessrias para caracterizar a consecuo ou manuteno de
cada objetivo, contudo dever prioriz-las para melhor alocar os recursos
disponveis.
No existem regras mgicas para a formulao de estratgias, existem
conceitos orientativos, que no eliminam a viso do Comando da OM e o
discernimento individual dos planejadores. A formulao da estratgia
um dos aspectos mais importantes que o gestor enfrenta no processo de
elaborao do planejamento estratgico.
Aspectos que devem ser considerados na elaborao das
estratgias:
-a organizao com seus recursos, seus pontos fortes e suas
oportunidades de melhoria;
-o ambiente em sua constante mutao, com suas oportunidades e
ameaas;
-no impactar o cumprimento da misso;
-o alinhamento com a viso de futuro e possibilitar a consecuo
dos objetivos organizacionais;
-coerncia com a Diretriz do Cmt e alinhada s estratgias e
diretrizes do Esc Supe; e
-ser factvel e de fcil entendimento pela organizao
As estratgias determinam os rumos para a conquista ou manuteno
dos objetivos organizacionais, isto , denem como fazer para cumpri-
los. Combinam recursos (equipamentos, nanas, mtodos e capacidade
intelectual) para alcanar os objetivos estabelecidos. So implementadas
para vencer os bices, estabelecer as metas quanticadas (ndices
a alcanar e prazos) e as aes que contribuem para a conquista dos
objetivos organizacionais.
4 - Adaptado de Vasconcelos(2002:85)
4-16
IP PEO - PEG
4.10 PIanos de Ao
Elaboradas as estratgias, a etapa subseqente a sua implementao,
ou seja, o desdobramento em planos de ao, cuja nalidade estabelecer
o conjunto de aes a serem desenvolvidas num determinado perodo,
com o detalhamento de metas fsicas e oramentrias de modo a permitir
o acompanhamento e, por conseguinte, garanta a execuo do Plano de
Gesto.
de cabal importncia compreender-se que, como as estratgias so
os caminhos para se atingirem os objetivos organizacionais, os Planos de
Ao sero trechos desses caminhos que sero percorridos de acordo
com a prioridade estabelecida pelo Cmdo da OM no intervalo de tempo de
vigncia do Plano de Gesto.
a. Os PIanos de Ao
So a descrio dos passos a serem seguidos em cada estratgia
e das aes concretas a serem realizadas. Constituem-se os principais
propulsores organizacionais resultantes do desdobramento das estratgias
de curto, mdio e longo prazos. De maneira geral, os planos de ao so
estabelecidos para realizar aquilo que a OM deve fazer bem feito para que
sua estratgia seja bem-sucedida. O desenvolvimento dos planos de ao
de fundamental importncia no contexto do planejamento estratgico
organizacional para que os objetivos organizacionais e as metas sejam
bem entendidos e desdobrados para toda a organizao.
Os planos de ao, nesse caso, esto caracterizados por Aes de
Comando, Projetos e outros planos complementares.
Os Projetos podem ser simples ou complexos e so subdivididos em
Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) e Projetos Estratgicos.
b. Aes de Comando
So procedimentos simples, consubstanciados numa deciso do Cmt/
Ch/ Dirt. No necessitam de detalhamentos, apenas seu registro para
evidenciar a etapa da estratgia que foi cumprida.
c. Projetos de Inovao e MeIhoria (PIM)
So oriundos da auto-avaliao, uma vez que ela constituiu basicamente
a anlise do ambiente interno. Esses PIM, ao nal da elaborao do
planejamento estratgico, devero ser inseridos no Plano de Gesto e
enquadrados nas estratgias formuladas para a consecuo dos objetivos
organizacionais.
4-17
IP PEO - PEG
d. Projetos Estratgicos
So os oriundos do processo de planejamento/gesto estratgica e os
determinados pelo escalo superior.
Considerando-se a quantidade de projetos levantados ao nal do
processo de planejamento, fundamental priorizar aqueles que, coerentes
com os recursos organizacionais, mais contribuem para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
Alm dos supracitados, os planos de ao podero, ainda, ser
complementados por outros planos que se zerem necessrios para
implementao do plano de gesto, como: Planos Operacionais, Plano
de Gerenciamento de Riscos, Planos de Capacitao especcos, entre
outros.
Nessa etapa, alm do EM/Asse, outros integrantes da OM passaro a
participar da equipe de planejamento, cuja tarefa ser identicar as aes
necessrias ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, denindo o
que dever ser feito de maneira mais detalhada para que a OM consiga
alcanar a viso de futuro.
Para a maioria das Organizaes Militares, recomendado utilizar a
ferramenta 5W2H para a elaborao dos projetos.
Essa ferramenta procura responder aos seguintes quesitos: a ao/
tarefa a realizar (What - o que); responsvel pela ao (Who - quem);
a razo da ao (Why por que); quando a ao ser desenvolvida -
periodicidade (When - quando); as reas envolvidas (Where - onde);
estratgia empregada/ caminho a ser seguida (How - como); e, nalmente,
os custos envolvidos (How Much quanto custa). A Instruo Provisria
de Elaborao e Gerenciamento de Projetos detalha os procedimentos
para utilizao dessa ferramenta.
Uma preocupao que a equipe de planejamento deve ter no momento
da elaborao dos planos de ao o alinhamento das aes a serem
realizadas s estratgias da OM.
Dentro desse contexto, o primeiro passo para a preparao dos planos
de ao estabelecer o relacionamento objetivo organizacional, fator(es)
crtico(s) e estratgias .
A partir da, a equipe responsvel pela elaborao do plano deve
levantar as metas e os respectivos indicadores de desempenho que
possibilitaro medir se o objetivo e a meta sero alcanados.
Os indicadores de desempenho so essenciais na denio de uma
4-18
IP PEO - PEG
meta, ou seja, eles so os ponteiros que o responsvel pela meta
vai utilizar para monitorar a sua execuo e, principalmente, os seus
resultados.
e. Meta
Metas so alvos a serem atingidos para que a organizao melhore
seu desempenho num determinado perodo de tempo e devem especicar
os resultados a serem obtidos e em que quantidade. Portanto, uma
meta dever estar vinculada a um objetivo organizacional. Sua denio
compreende o estabelecimento de um valor (resultado) e um prazo para
sua realizao e, esse valor, geralmente, mensurado por meio de
indicadores.
Enm, meta o detalhamento e a quanticao dos objetivos
organizacionais estabelecidos. Requer a denio de prazos, recursos e
os responsveis pela sua consecuo, devendo estar detalhada por meio
de aes estratgicas. Em outras palavras, a meta o quando e o quanto
fazer.
f. Indicadores
Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos,
que representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir
um processo, nesse caso, uma meta.
fundamental que o Plano de Gesto tenha indicadores que meam
a ecincia e a eccia organizacional.
Na seqncia, ser apresentado um exemplo de desdobramento de
uma meta a partir de um objetivo organizacional.
Objetivo organizacionaI: Elevar o nvel de operacionalidade da OM
em operaes de GLO.
Estratgia: Melhorar o aprestamento da tropa.
Meta: Reduzir o tempo do apronto operacional das subunidades para
1 hora at o nal do Perodo de Instruo Individual.
Indicador: Tempo do apronto operacional da tropa.
VaIor: para 1 hora.
Prazo: at o nal do Perodo de Instruo Individual.
Ao estratgica: Realizar treinamentos semanais com todas as
subunidades.
ResponsveI: S/3.
Denidas as metas e os indicadores de desempenho, o passo seguinte
desdobr-las em aes (tarefas/atividades) que facilitem a conquista dos
objetivos organizacionais. Nessa fase, deve-se realizar um Brainstorming
4-19
IP PEO - PEG
(tcnica utilizada para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto
possvel, no mesmo espao de tempo) com as pessoas envolvidas no
projeto, elaborando as principais aes a realizar.
A seguir, interessante colocar as aes na ordem de implementao,
ou seja, devem-se listar de maneira seqencial e cronolgica todas
as atividades / aes / tarefas a serem realizadas no plano de ao
(projeto).
Para cada ao a realizar, a equipe de planejamento procurar
responder aos demais campos da matriz da ferramenta 5W2H. Ateno
especial deve ser dada ao prazo (When - quando) e aos custos (How
Much - quanto) relacionados quela ao /atividade / tarefa.
Gerenciar projetos requer trabalho em equipe, controle dos
recursos nanceiros, monitorao das aes planejadas e previso
e acompanhamento dos possveis riscos que podero inuenciar na
execuo do projeto.
Para mais detalhamento dos assuntos Elaborao e Gerenciamento
de Projetos, Sistema de Medio de Desmpenho Organizacional, Anlise
e Melhoria de Processos, consultar as Instrues Provisrias especcas.
A seguir, ser Ilustrado um modelo para projetos simples, conforme
Fig.4.5.
Objetivo Organizacional
Fator(es) Critico(s) de Sucesso
Estratgia
Meta
Indicador de Desempenho
Aes a realizar(o Que?) Quem? Como? Onde? Por qu? Quanto? Quando?

Fig. 4.5 Matriz para elaborao de projeto simples

4.11 AvaIiao e ControIe
Esta etapa do planejamento estratgico organizacional objetiva avaliar
como a organizao est caminhando na direo da situao planejada.
O controle, nesse caso, caracteriza-se pelas aes necessrias para
assegurar a concretizao dos objetivos, metas e planos de ao, bem
como se as estratgias esto conduzindo ao rumo planejado
5
.
5- Adaptado de Rebouas (1999:53)
4-20
IP PEO - PEG
Podemos, pois, entender a avaliao e controle como:
-a comparao da situao atual com os objetivos propostos, as
metas, os planos de ao;
-a anlise dos desvios, a correo dos rumos em funo dessas
anlises;
-o acompanhamento para avaliar a ecincia da correo adotada;
e
-a obteno de informaes teis ao processo de planejamento
visando ao desenvolvimento de ciclos futuros.
Dependendo do escalo da OM, a avaliao e o controle podero
necessitar tanto do simples estabelecimento de indicadores como da
montagem de sistemas de medio mais complexos para realizar a
gesto estratgica. Para tanto, o Exrcito est implantando o sistema de
medio com base na metodologia do Cenrio Balanceado (Balance
Scorecard-BSC), inicialmente no nvel corporativo e, em seguida, no
nvel departamental e nos Comandos Militares de rea. O sistema ser
progressivamente ampliado para outros nveis organizacionais, conforme
os resultados dessa experincia inicial.
4.12 Anexos
O Cmt/Ch/Dirt poder anexar ao Plano de Gesto, alm do diagnstico
estratgico e dos planos de ao, os documentos que julgar necessrios
ao seu esclarecimento.

4.13 Itens Essenciais do PIano
1 Misso
2 Princpios, Crenas e Valores
3. Diretriz do Comandante (poder ser um dos anexos, em razo da
mudana de Cmt/Ch/Dirt, de 2 em 2 anos)
4. Viso de Futuro
5. Objetivos Organizacionais
6. Fatores Crticos de Sucesso
7. Estratgias
8. Anexos (Diagnstico Estratgico, Planos de Ao...)
IP PEO - PEG
CAPTULO 5
CONCLUSO
Com essas Instrues Provisrias, pretendeu-se preencher uma
lacuna na capacitao dos quadros para a elaborao do Planejamento
Estratgico Organizacional e, em conseqncia, na formalizao do Plano
de Gesto. Buscou-se, prioritariamente, adaptar o linguajar especco
da literatura existente, basicamente voltado para a iniciativa privada,
ajustando-o s caractersticas das Organizaes Militares do Exrcito
Brasileiro e mantendo-se a coerncia dos aspectos conceituais.
O propsito do modelo consiste em simplicar o trabalho dos Estados-
Maiores/ Assessorias/escales equivalentes na formulao de cada etapa
do planejamento. Destaca-se a importncia do alinhamento entre as etapas
supramencionadas e deve ser uma preocupao constante a coerncia
entre a etapa que est sendo elaborada e as anteriores.
, ainda, de fundamental importncia, como parte do processo
participativo, a disseminao ampla do Plano de Gesto por todos os
escales da OM. O conhecimento dos conceitos e aes do plano ser
o impulsor dos resultados para cada integrante da organizao, na sua
esfera de atribuies e far com que todos pensem estrategicamente.
de se ressaltar que o planejamento um processo contnuo, que
deve ser revisto, periodicamente, de preferncia anualmente, a m de
que seja ajustado dinmica organizacional e mantido constantemente
atualizado com as condies ambientais.
Finalmente, a partir da implementao das estratgias, a OM vivenciar
o processo de Gesto Estratgica, realizando constantes avaliaes e as
conseqentes mudanas que se zerem necessrias para o cumprimento
da misso e consecuo dos objetivos organizacionais.
5-1
IP PEO - PEG
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Paulo: Aquariana, 1998
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO Aro. Planejamento Estratgico. Rio
de Janeiro: Campus, 2004.
_____________________, MATOS, Francisco G. Viso e Ao
Estratgica. So Paulo: Markon Book, 1999.
CERTO, Samuel C., Peter, JP Administrao Estratgica. So Paulo:
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COSTA, Eliezer A. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2003.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA. Planejamento
e Gesto Estratgica: Conceitos e Ferramentas. Braslia: ENAP,2004.
EXRCITO BRASILEIRO. Manual de Campanha C 124-1: Estratgia.
Braslia: EGCF, 2 Ed, 2000.
REBOUAS, Djalma de P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos,
Metodologias Prticas. So Paulo: Atlas, 16 Ed., 2001.
_________________________, Excelncia na Administrao
Estratgica. So Paulo: Atlas, 4 Ed, 1999.
SERRA. Fernando et al. Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro,
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TARAPANOFF, Kira et al. Inteligncia Organizacional e Competitiva.
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TAVARES, Mauro C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
TOMPSON, Artur A., STRICKLAND A. J. III. Planejamento Estratgico:
Elaborao, Implementao e Execuo. So Paulo: Pioneira, 2003.
TORRES, Alexandre J, Planejamento Estratgico d certo ou apenas
uma onda? Capturado na internet em Fev 05.
5-2
IP PEO - PEG
VALADARES, Maurcio CB. Planejamento Estratgico Empresarial:
Tcnicas para a sua elaborao passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
VASCONCELOS, Paulo F, PAGNONCELLI, Dernino. Construindo
Estratgias para Vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WRIGTH, Peter et al. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas,
2000.
5-3
A-1
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ANEXO A
EXERCCIO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE UMA OM VALOR BATALHO
1. INTRODUO
O presente documento objetiva apresentar, de forma simplicada,
um exerccio de elaborao do Planejamento Estratgico Organizacional
de uma OM valor Batalho e, como conseqncia, seu plano estratgico,
o Plano de Gesto. Esse exerccio, devidamente adaptado, serve como
subsdio para a elaborao do Plano de Gesto para escales mais
elevados da Fora.
Inicialmente, o Cmt dever compor o GT para a conduo do processo
de planejamento estratgico da OM. Por ter como resultante um plano
estratgico que ir gerir a OM, sua execuo atribuio do Estado-
Maior (EM), coordenado pelo S Cmt e poder contar com a participao
da Equipe de Coordenao do PEG, conhecedora da metodologia, e de
outros integrantes da OM que possam auxiliar o EM nas diversas etapas
de elaborao. O passo seguinte ser a capacitao do GT, que poder ser
realizada em cursos, simpsios ou pela leitura de livros ou artigos sobre
o assunto. Posteriormente, o Cmt dever sensibilizar os integrantes da
OM para o ambiente estratgico, destacando o papel participativo de cada
um nas etapas do plano. Todos devem saber a misso da OM, a viso de
futuro e os objetivos e metas com os quais iro trabalhar.
Para facilitar o entendimento desse exerccio, foi elaborado um extrato
do perl de uma Unidade que apresenta caractersticas comuns a muitas
OM do Exrcito.
O exerccio est apresentado numa seqncia metodolgica, contudo,
durante o desenvolvimento do trabalho, o GT poder consultar ou mesmo
modicar as etapas j elaboradas para raticar ou reticar aspectos que
no tenham cado claros o suciente para implementao do plano.
Para a realizao do processo de elaborao do plano, sugere-se
concentrar todo o material de consulta num nico local, que pode ser a
sala de operaes ou a sala de reunies da Unidade e estabelecer um
calendrio de trabalho, com prazos denidos para incio e trmino, de
forma que cada etapa seja elmente cumprida.
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2. EXTRATO DO PERFIL DO BATALHO
a. Identificao

O 84 Batalho de Infantaria Motorizado uma unidade operacional
do Exrcito Brasileiro do tipo III. Foi criado, em 30 de maio de 1950, pelo
Decreto Lei 123456. Est diretamente subordinado 80 Brigada de
Infantaria Motorizada, situada num municpio distante 350km da sede do
84 BIMtz. Alm dessa subordinao, o Batalho enquadra-se tambm
nos demais subsistemas do Exrcito Brasileiro.
uma Unidade tradicional, goza de muito prestgio na sociedade
local e nos demais municpios da rea de segurana. Ao longo dos anos,
tem prestado excelentes servios comunidade. O relacionamento do
comando com as autoridades municipais e as estaduais, existentes na
rea, de alto nvel e todas participam freqentemente dos eventos
organizados pelo Batalho.
Tem um efetivo de 1200 homens, contudo existem claros no QCP,
referente a Ociais e Sargentos, particularmente Ociais Superiores,
Subtenentes e Primeiros Sargentos. O padro do contingente incorporado
muito bom, em virtude do alto nvel de escolaridade das reas urbanas.
Nas reas rurais, esse nvel cai um pouco.
Est situado num municpio do interior de um Estado do Sudeste do
Brasil, distante 640 km da capital. O municpio sede, com uma populao
em torno de 500 mil habitantes, tem sua base econmica na indstria e no
setor tercirio, contudo, na sua rea de segurana, limtrofe sede, a maioria
das cidades (18), tem sua base econmica no agronegcio. Ultimamente,
tm crescido os problemas de Segurana Pblica, particularmente o crime
organizado e a ao dos narcotracantes, que chegam a controlar algumas
regies de favelas. Existem tambm problemas relativos posse da terra,
com invases de propriedades por movimentos sociais organizados.
O aquartelamento est situado num bairro afastado do centro da
cidade, porm bem servido de vias e de transporte coletivo. Sua rea
de 18 km, subdividida em duas partes, uma construda, onde esto
as diversas instalaes da OM, cuja segurana muito boa e, outra
parte, predominantemente matosa, delimitada por uma cerca de arame
farpado, onde a segurana precria, particularmente nos perodos
de desincorporao do contingente. Nas proximidades dessa segunda
subdiviso, existe uma rea de favela, a qual, segundo suspeita dos
rgos de segurana est sob controle dos narcotracantes.
Os PNR esto situados em frente ao Quartel e atendem a 50% dos
ociais e 35% dos sargentos. O preo dos aluguis, na sede, alto, porm
A-3
IP PEO - PEG
nos municpios perifricos mais razovel.
As movimentaes constituem-se num bice para a capacitao do
pessoal nas diversas reas.
A maior parte das edicaes do quartel so muito antigas e necessitam
de reparaes constantes, em decorrncia de rachaduras e inltraes.

b. Caracterizao dos cIientes /usurios
O 84 BIMtz tem como seus principais clientes: a 80 Bda Inf Mtz, seu
escalo imediatamente superior; os dependentes dos militares do batalho,
os militares inativos, as pensionistas e seus respectivos dependentes,
que utilizam diretamente os servios prestados pelo OM; a comunidade e
a sociedade do municpio sede e da rea de segurana do batalho.
c. Principais produtos/servios
-Segurana Nacional, conforme prescreve a Constituio Federal;
-Atividades de preparo para dissuaso de ameaas e para car ECD
de emprego na Defesa Externa e Defesa Territorial, na forma da legislao
em vigor;
-Atividades de Defesa Interna, na garantia da Lei e da Ordem, na
forma da legislao em vigor;
-Defesa Civil, em casos de calamidade pblica, particularmente nas
enchentes, realizando atividades de salvamento e transporte de pessoas
e bens, campanhas de vacinao, coco e distribuio dos alimentos e
outras atividades que se zerem necessrias;
-Aes Subsidirias, como apoio s atividades culturais, esportivas,
lantrpicas e campanhas de sade, organizao de competies, cesso
da rea desportiva da OM para as escolas do Municpio, realizao de
palestra nas datas nacionais, apoio realizao de eventos, especialmente
nas grandes datas da Ptria, participao em campanhas de preveno s
zoonoses, de vacinaes e de manuteno das reas verdes e recursos
hdricos, entre outras; e
-Assistncia mdico-odontolgica preventiva para os militares da
ativa, inativos, pensionistas e seus dependentes.
d. Processos FinaIsticos
So os processos direcionados para a atividade-m da OM,
consubstanciados no preparo e emprego da tropa e caracterizados
basicamente pelos seguintes processos: formao do combatente
mobilizvel (Instruo Individual); manuteno do padro de desempenho
dos quadros permanentes (CTTEP); e adestramento da tropa (Adestramento
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IP PEO - PEG
Bsico e Avanado). Estes e os subprocessos decorrentes encontram-
se mapeados, porm existem poucos indicadores para quanticar os
resultados.
e. Processos Gerenciais
So os processos de informao e deciso necessrios para coordenar
as atividades de apoio e os processos nalsticos. Focalizados na atuao
do Comando e suas relaes, incluem as aes de medio e ajuste do
desempenho organizacional. Os processos organizacionais enquadrados
nessa categoria esto diretamente relacionados formulao de diretrizes
para o estabelecimento e consecuo de metas. Exemplo tpico dessa
tipologia o processo de planejamento estratgico.
f. Processos de Apoio
So os processos que do sustentao aos nalsticos na busca da OM
pela operacionalidade. O mapeamento ainda est sendo iniciado, apesar
de j existirem boas prticas de gesto e padres de trabalho na OM. So
poucos os indicadores de desempenho, as informaes qualitativas e os
referenciais comparativos para esses processos.
g. Fornecedores
1) Militares
So o BLog da 80 Bda Inf Mtz, as OMDS regionais: Parque
Regional de Manuteno e Depsito de Suprimento e os escales
superiores no que se refere a pessoal, planos e legislao. Os gneros do
QS, exceto po e leite (adquiridos pelo QR), so entregues pelo DSup no
aquartelamento.
2) Civis
A cidade onde est localizada a OM e os municpios vizinhos
atendem todas as necessidades da vida vegetativa da Unidade e a maioria
dos fornecedores est cadastrada no SICAF para participar dos processos
de aquisio e dos certames licitatrios.
h. PerfiI dos MiIitares
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i. Capacitao
1) Na rea militar:
-formao do combatente mobilizvel;
-capacitao do efetivo prossional;
-adestramento da tropa; e
-cursos e estgios para habilitao e especializao: CFC, CFST,
EAS,EI, EIS, CFMot, Estgios de rea ( TFM, Tiro, Com) etc.
2) Na rea civil:
-no SENAC e SENAI, para CB/Sd;
-anlise e melhoria de Processos (3 jornadas) presencial no QG da
Bda, (2Of e 2 Sgt);
-elaborao de Projetos (5 jornadas) presencial no QG da Bda (2 Of);
-Ges Pub I e II (3 jornadas) presencial no QG da Bda (4 Of);
-banca examinadora do PQSP( EAD: 5 Of e 10 Sgt; presencial:4
Of e 7 Sgt);
-banca examinadora do PEQP( EAD: 4 Of e 12 Sgt; presencial:4
Of e 12 Sgt);
-ciclo de palestras sobre o Programa 5S (2 jornadas): todos os Of e
Sgt da OM; e
-Simpsio Regional de Excelncia Gerencial: 2Of e 3Sgt.
j. Parcerias
-Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao e
PEQP (Programa Estadual da Qualidade e Produtividade) para orientao
e realizao de cursos.
-Companhia de Eletricidade, Companhia de guas e Esgotos,
Secretaria de Planejamento Estadual e Universidade do Vale, para
reativao do Programa 5S.
-SENAC e SENAI, para qualicao das praas.
-Prefeitura Municipal, Conselho Tutelar e Juizado da Infncia
e Juventude, para criao e funcionamento do Peloto Esperana,
assistncia a 36 crianas de rua do sexo masculino, entre 6 e 12 anos,
complemento escolar e Educao Moral e Cvica.
k. Equipamento de Dotao
1) Armamento
-Dotao completa, 5% de indisponibilidade.
2) Viaturas
-Existem 60% da dotao, 15% de indisponibilidade; a OM s tem
condies de deslocar 2 subunidades de fuzileiros com meios prprios.
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3) Comunicaes
-Existem 70% do material de dotao, 18% de indisponibilidade.
4) Material Individual
-Dotao completa e em bom estado, exceto os cintos que comeam
a car desgastados com o uso dirio nos servios de escala.
5) Topograa
-As bssolas so insucientes para o efetivo dotado, e a OM no
possui GPS.
6) Material de Acampamento
-O nmero de barracas no atende ao efetivo do Batalho. Apenas
as SU de Fuzileiros possuem a dotao completa.
7) Informtica
-A OM est bem servida de microcomputadores e impressoras. O
Cmdo, as Sees e as Subunidades esto ligadas por rede. Apenas os
equipamentos do S/1 e do Cmt acessam a Internet.
3. COMPOSIO DO GRUPO DE TRABALHO
O Boletim Interno n 50 de XX/ MM/ A-1 designou como integrantes
do grupo de trabalho para elaborao do planejamento estratgico do
batalho os seguintes ociais:
a. Em carter efetivo
-Este Comando
-TC A SCmt
-Cap B S3
-Cap C S4
-Cap D S1
-1 Ten E S2
-Cap F Coor PEG
-1 Ten G Eq Coor PEG
-2 Ten H ORP
b. Para participar de reunies, quando convocados peIo SCmt:
-Cmt SU
-ST I 1 Cia Fzo
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-1 Sgt J 2 Cia Fzo (Eq Coor PEG)
-2 Sgt L 3 Cia Fzo (Eq Coor PEG)
4. PLANO DE GESTO COMENTADO
a. Misso
Seu enunciado dene: Quem a organizao? O que faz a
Organizao?
Para elaborao do enunciado da misso o GT consultou a seguinte
documentao: Plano de Gesto, Planos de Operao e Diretrizes da 80
Bda Inf Mtz, Planos da DE e do Cmdo Mil A, distribudos diretamente OM,
Planos de Inteligncia, Portaria de Criao da OM, QO, Regulamentos,
Manuais de Campanha, Constituio Federal e Leis Complementares,
Diretrizes do Cmt do Batalho, NGA da OM, entre outros.
O enunciado deve reetir exatamente o que a OM faz, para que foi
criada, o seu enquadramento na misso do seu escalo imediatamente
superior, seu campo de atuao, os limites dessa atuao e os benefcios
que poder trazer para a Sociedade, coerente com o que lhe foi atribudo
pelos escales superiores.
Lembrar que a misso o elemento mais perene do planejamento.
A misso do 84BIMtz foi assim definida:
Estar preparado para ser empregado em Operaes de Defesa Externa,
Territorial, Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e em Aes Subsidirias.
Para o cumprimento da misso, o BataIho dever:
-conduzir o adestramento da tropa para obteno do nvel de
Operacionalidade Limitada em Operaes de Defesa Externa e de Defesa
Territorial;
-car ECD participar de Operaes de GLO na Zona de Segurana
Integrada(ZSI) do Comando Militar de rea, no mais curto prazo possvel,
podendo ainda ser empregado nas mesmas condies nas ZSI de outros
Comandos Militares de rea;
-apoiar os rgos Governamentais no processo de desenvolvimento
scio-econmico , agindo para dar efetividade s aes do governo;
-apoiar as aes de Defesa Civil, no socorro s vtimas de desastres
naturais e Calamidades Publicadas;
-prestar apoio com o material de dotao a outros rgos, Instituies
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e Foras Auxiliares, mediante ordem do Comandante da Brigada;
-manter um relacionamento de alto nvel com as autoridades e a
comunidade de sua rea de jurisdio; e
Pela forma como foi detalhada a misso, de fundamental
importncia para o entendimento e o comprometimento de todos os
integrantes da OM que seja redigida uma misso-sntese.
MISSO-SNTESE: Estar preparado para ser empregado em
Operaes de Defesa Externa, TerritoriaI, Garantia da Lei e da Ordem
(GLO) e em Aes Subsidirias.

b. Princpios, vaIores e crenas
So os pilares que sustentam a OM e as aes de seus integrantes,
orientando-lhes o comportamento e permeando as atividades e relaes
que ocorrem no interior da Organizao.
Para essa etapa, o S Cmt, coordenador dos trabalhos, convocou os
Cmt SU para integrar o GT. Como primeira atividade, foi realizado um
brainstorming para levantar os princpios, crenas e valores que devero ser
cultuados no batalho. Neles, devero estar includos todos os cultuados
pela instituio Exrcito Brasileiro. Em seguida, priorizou-se aqueles que,
pelas caractersticas da OM, devero ser mais enfatizados, coerente com
suas caractersticas e peculiaridades e, aps essa denio, levou-se o
resultado ao Cmt para a deciso.
O Cmt do 84 BIMtz, ouvidos os argumentos do GT, decidiu, entre os
princpios priorizados, que sero enfatizados os seguintes:
-confiana - desenvolver a credibilidade como elemento fundamental
em todas as relaes;
-criatividade - capacidade de gerar novas idias, para a soluo de
problemas ou para a realizao de trabalhos ou atividades;
-camaradagem - alicerada na lealdade entre todos os membros
da organizao, no bom humor em qualquer situao (trabalho ou lazer)
e no esprito de cooperao para o cumprimento das distintas tarefas
individuais e coletivas;
-IeaIdade -cultuar a verdade, sinceridade e sadia camaradagem,
mantendo-se el aos compromissos assumidos;
-iniciativa - capacidade de agir, livre e espontaneamente,
empreendendo novas aes e antecipando-se aos demais;
-esprito integrador - capacidade de buscar a integrao com
representantes e entidades da sociedade e comunidade da rea, em prol
do Exrcito Brasileiro; e
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-sentimento do dever - cumprir a legislao e a regulamentao
a que estiver submetido com autoridade, determinao, dignidade e
dedicao, assumindo a responsabilidade pelas decises que tomar.
c. Diagnstico Estratgico
Elaborado o enunciado da Misso, o GT passou a realizar o
diagnstico estratgico, ou seja, anlise dos ambientes externo e
interno do batalho. A anlise do ambiente interno teve como base
os pontos fortes e oportunidades de inovao e melhoria levantados
na auto-avaliao, contudo outras fontes foram consultadas para
verificar outros fatores internos que possam impactar o cumprimento
da misso da OM e que, por algum motivo, no foram levantados na
auto-avaliao.
O levantamento do ambiente externo foi fruto de informaes oriundas
de documentos de inteligncia, reunies de comando da Brigada,
relatrios dos escales superiores, Diretrizes Gerais de Instruo, PIM/
COTER, INFORMEX, Dirio Ocial da Unio, Boletins Ostensivos e
Reservados do Exrcito e dos escales imediatamente superiores ao
84 BIMtz, documentos ociais do Estado e dos Municpios aos quais
a OM tem acesso, contatos com autoridades da rea, reunies em que
os militares da OM participam nos diversos fruns locais ou regionais,
pblicos ou privados, informaes coletadas na imprensa local e regional,
entre outros.
Para essa etapa, foram incorporados ao Grupo de Trabalho o ST H
e o Sgt I, que servem na OM h mais de 20 anos, militares que tm mais
conhecimento do ambiente externo, bem como dos processos internos
da OM e tambm foram entrevistadas pelo SCmt autoridades civis para
obteno de informaes sobre a rea de jurisdio do batalho. Esse
levantamento dos pontos fortes, oportunidades de melhoria, ameaas
e oportunidades deve ser o mais detalhado possvel, porquanto esses
fatores sero importantssimos para realizao das demais etapas do
processo de planejamento.
O diagnstico o Anexo B (Pag.A-31) ao Plano de Gesto do 84
BIMtz.
d. Diretriz do Comandante do BataIho
A diretriz um documento formulado pessoalmente pelo Cmt/Ch/Dirt;
podendo, a seu critrio, ser ouvido ou no o EM. Assim que estiver pronta,
o Cmt dever divulg-la, de preferncia em uma reunio com os Ociais e
Sargentos e, em seguida, public-la em Boletim Interno da OM.
A-10
IP PEO - PEG
Na sua diretriz, o Cmt estabelece, normalmente ao assumir a funo,
como pretende direcionar sua Unidade para cumprimento da misso e a
consecuo dos objetivos organizacionais e, em conseqncia, a elevao
do nvel operacional da OM.
A Diretriz do Cmt o Anexo A (Pag.A-30) do Plano de Gesto do 84
BIMtz.

e. Viso de Futuro
A viso de futuro representa uma situao futura altamente desejvel
pela OM num intervalo de tempo previamente denido. Pode ser
considerada como os limites que os gestores da organizao conseguem
enxergar dentro de um determinado limite de tempo. A sua formalizao
responde pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro?
Para a formulao da viso, condio essencial o entendimento pelo
GT dos limites da misso da organizao. Esse entendimento importante
para que no se formule uma viso inconsistente com o cumprimento da
misso. Ambas devero estar alinhadas.
O ideal que a viso formulada seja direcionada prioritariamente
para melhoria do desempenho operacional da OM. Assim, o GT dever
visualizar, no horizonte de tempo (nmero de anos) estabelecido para o
planejamento estratgico, a situao em que se imagina que a OM viver
naquele ano e, a partir da, retroceder ao perodo atual, traando para
cada ano os objetivos organizacionais que devero ser conquistados ou
mantidos para se chegar viso formulada.
Da anlise da misso do batalho, do diagnstico estratgico, dos
princpios, valores e crenas, das diretrizes do Cmt da OM, e ainda da
vericao do alinhamento com os planos da 80 Bda Inf Mtz, chegou-se
concluso de que o batalho poderia atingir a seguinte viso de futuro
para o ano de A+3:
-Ser reconhecido no mbito do Comando Militar de rea pelo
elevado nvel de capacitao operacional, logstica e administrativa,
pela imagem positiva na comunidade local, pelo esprito prossional
e pr-atividade de seus quadros pela conana dos escales
superiores.
importante entender-se que essa viso formulada no deve ser
considerada uma frase para preencher uma lacuna no Plano de Gesto.
Cada expresso tem um signicado e dever ser traduzida em uma ao
a ser conquistada. Normalmente, dever ser um objetivo do plano. Por
exemplo, um elevado nvel de capacitao operacional, implica haver
A-11
IP PEO - PEG
um ou mais objetivos voltados para essa capacitao e outras aes
seqenciais decorrentes.
f. Objetivos organizacionais
So as descries claras, precisas e sucintas dos alvos a atingir para
se chegar viso de futuro. Servem para indicar se o caminho escolhido
est sendo percorrido no espao e no tempo previstos.
Esta uma das etapas mais complexas do processo de planejamento:
transformar a viso de futuro em objetivos prticos, factveis e passveis
de mensurao. Como levantar esses objetivos? Na formulao da viso,
quando o GT estabeleceu o enunciado, deniu claramente o signicado
de cada expresso l contida. A partir da, transform-la em objetivos a
serem alcanados e/ou mantidos ao longo do perodo que se estabeleceu
para alcanar a viso de futuro.
Sero levantados tantos objetivos quantos forem necessrios
para alcanar a viso de futuro, contudo estes devero ser priorizados,
coerentemente com os recursos disponveis.
Assim, o GT passou, ento, a trabalhar nos objetivos. Ficou bem claro
que eles no devem ser tericos e, para sua consecuo, sero elabora-
das estratgias e metas mensurveis que, ao longo dos 4 anos de vigncia
do plano, caracterizaro a consecuo da viso planejada.
Na seqncia, sero apresentados aIguns dos objetivos levantados
e priorizados pelo GT para conduzir o 84 BIMtz viso de futuro:
1) atingir o nvel de operacionalidade limitada em Operaes de
Defesa Externa e Territorial;
2. atingir, no mais curto prazo possvel, o nvel de operacionalidade
plena em operaes de GLO;
3) buscar a efetividade do Apoio Logstico nas operaes e
exerccios realizados pelo Batalho;
4) reorganizar as Atividades Administrativas da OM sob a gide
da excelncia;
5) criar melhores condies para valorizar os recursos humanos;
e
6) incrementar o relacionamento com as autoridades e a
comunidade da rea de jurisdio do Batalho.
....................................................................................................
g. Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
So aspectos ou circunstncias condicionantes do sucesso da
A-12
IP PEO - PEG
OM no cumprimento de sua misso e na consecuo dos objetivos
organizacionais. Devem responder ao seguinte questionamento: Em que a
OM deve concentrar-se para assegurar a concretizao dos objetivos
organizacionais?
No basta apenas listar os FCS, eles devem ser considerados na
elaborao das estratgias e dos Planos de Ao. O GT priorizou os
seguintes FCS para cada objetivo organizacional selecionado:
1) Para o objetivo: atingir o nvel de operacionalidade limitada em
Operaes de Defesa Externa e Territorial:
a) liderana efetiva dos comandantes e Chefes de Seo nos
diferentes nveis;
b) quadros permanentes capacitados para manter o nvel de
operacionalidade atingido;
c) dotaes completas do armamento individual e coletivo;
.............................................................................................................
2) Para o objetivo: atingir, no mais curto prazo possvel, o nvel de
operacionalidade plena em operaes de GLO:
a) liderana efetiva dos comandantes e Chefes de Seo em
todos os nveis da OM;
b) quadros permanentes capacitados para atingir e manter o nvel
de operacionalidade proposto;
c) equipamento adequado ao cumprimento da misso;
..............................................................................................................
3) Para o objetivo: buscar a efetividade do Apoio Logstico nas
operaes e exerccios realizados pelo Batalho:
a) quadros permanentes capacitados no exerccio das atividades
das funes logsticas executadas pela OM;
b) conhecimento da gesto por processos pelos integrantes da
OM;
c) comprometimento de todo o pessoal que trabalha nas ativida-
des logsticas executadas pela OM;
..............................................................................................................
4) Para o objetivo: reorganizar as Atividades Administrativas da OM
sob a gide da excelncia:
a) liderana efetiva dos comandantes e Chefes de Seo nos
diferentes nveis;
b) conhecimento de gesto por processos pelos integrantes da
OM;
c) comprometimento de todos os integrantes da OM;
d) quadros permanentes capacitados nos assuntos atinentes a
rea de gesto;
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IP PEO - PEG
..............................................................................................................
5) Para o objetivo: criar melhores condies para valorizar os recursos
humanos:
a) atendimento mdico-odontolgico compatvel;
b) maior nmero de PNR;
c) quadros capacitados;
..............................................................................................................
6) Para o objetivo: incrementar o relacionamento com as autoridades
e a comunidade da rea de jurisdio do Batalho:
a) comunicao Social bem estruturada;
b) estado disciplinar elevado;
c) participao do Batalho nas atividades da Comunidade;
..............................................................................................................
h. Estratgias
Estratgia o como fazer, ou seja, denir o caminho a seguir para
se chegar aos objetivos organizacionais propostos.
Ao analisar cada objetivo, o GT identica os caminhos para sua
concretizao e esses caminhos so as estratgias. Para cada objetivo, so
elaboradas uma ou mais estratgias que caracterizem a sua consecuo.
Nesse exerccio, vrias estratgias poderiam ser elaboradas para a
consecuo de cada um deles, contudo o GT estabeleceu prioridades
coerentes com os recursos disponveis na OM. As linhas pontilhadas
signicam que outras estratgias poderiam ser propostas.
Na seqncia, esto apresentadas algumas das estratgias priorizadas
pelo grupo de trabalho como curso de ao com vistas consecuo de
cada objetivo organizacional selecionado:
1) Para o objetivo: atingir ao nal do perodo o nvel de operacionalidade
limitada em Operaes de Defesa Externa e Territorial;
a) realizao de exerccios de quadros;
b) realizao dos exerccios de aprestamento da tropa;
c) intensicao das instrues da CTTEP;
d) participao do pessoal da administrao nos exerccios de
campanha;
..................................................................................................

2) Para o objetivo: atingir, no mais curto prazo possvel, o nvel de
operacionalidade plena em operaes de GLO:
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IP PEO - PEG
a) realizao de cursos e estgios para capacitao dos quadros
permanentes em operaes de GLO;
b) realizao dos exerccios de aprestamento da tropa;
c) participao do pessoal da administrao nas instrues de
Operaes de GLO na IIB e IIQ;
d) realizao de exerccios de operaes de GLO no interior
do quartel ou em reas prximas durante o perodo de instruo
individual;
...........................................................................................................
3) Para o objetivo: buscar a efetividade do apoio logstico nas operaes
e exerccios realizados pelo batalho:
a) racionalizao e otimizao dos processos de apoio logstico;
b) desenvolvimento da instruo militar do pessoal de logstica
da OM voltada para o desempenho;
c) realizao de exerccios de adestramento do pessoal de
Logstica no interior do quartel ou em reas prximas;
d) aproveitamento dos processos de suprimento da OM para
treinamento do pessoal de logstica;
........................................................................................................
4) Para o objetivo: reorganizar as atividades administrativas da OM
sob a gide da excelncia:
a)otimizao do gerenciamento dos processos internos do
batalho;
b)aperfeioamento da gesto da OM;
c)realizao de parcerias com instituies pblicas e privadas para
capacitao dos quadros em metodologias de gesto de processos
e projetos;
d)estabelecimento dos padres de trabalhos
.............................................................................................................
5) Para o objetivo: criar melhores condies para valorizar os recursos
humanos:
a)realizao de parcerias com instituies pblicas e privadas
para capacitao dos quadros;
b)criao de melhores condies de vida para a famlia militar nas
reas de sade, lazer e segurana;
c)sensibilizao dos escales superiores para a construo de
novos PNR;
d)realizao de atividades sociais para os quadros;
..............................................................................................................

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IP PEO - PEG
6) Para o objetivo: incrementar o relacionamento com as autoridades
e a comunidade da rea de jurisdio do Batalho:
a)apoio dentro das possibilidades da OM s iniciativas da
comunidade local nas reas de recreao, educao, social e
esportiva, entre outras;
b)realizao de parcerias com instituies pblicas e privadas
para capacitao dos militares temporrios na realizao de cursos
prossionalizantes para o exerccio de atividades civis, por ocasio
do licenciamento;
c) incluso no planejamento do Batalho dos principais eventos
programados pela Comunidade, com vistas sua participao nesses
eventos, de acordo com a disponibilidade de tempo destinado
atividade-m;
..........................................................................................................
i. PIanos de ao
Os planos de ao so os instrumentos que caracterizam a
implementao das estratgias como caminho na consecuo dos objetivos
organizacionais. Os planos de ao so desdobramentos das estratgias
e ocorrem por meio de Aes de Comando, dos Projetos de Inovao e
Melhoria, oriundos da auto-avaliao e dos Projetos Estratgicos (simples
ou complexos).
Neste exerccio, sero elaborados dois exemplos de Plano de Ao
(Projetos Simples) como desdobramento das estratgias denidas no
plano.
O primeiro ser a implantao de um Estgio de Operaes de GLO
para os quadros da OM, desdobrado da estratgia realizao de Cursos
e Estgios para capacitao dos quadros permanentes em Operaes
de GLO, caminho para a concretizao do objetivo: Atingir, no mais curto
prazo possvel, o nvel de operacionalidade plena em operaes de GLO.
O segundo ser reativar o Programa 5S na OM, desdobramento da
estratgia: aperfeioamento da gesto da OM, includa como um dos
caminhos para a consecuo do objetivo organizacional reorganizar as
atividades administrativas da OM sob a gide da excelncia.
1 EXEMPLO
Entre os Planos de Ao propostos pelo GT ao Cmt 84 BIMtz como
prioridade 1, foi selecionado o projeto estratgico de implantar um Estgio
de Capacitao em operaes de GLO para os quadros permanentes a
funcionar anualmente e com trmino previsto para o nal da IIQ.
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IP PEO - PEG
O S/3 foi designado gerente-executivo (responsveI) peIo projeto
e Ihe foram transmitidas as seguintes normas e orientaes:
-prazo para incio/trmino;
-composio da Equipe Operacional (S/3; Cmt 1 Cia Fzo; 1 Ocial
Subalterno e 2 graduados por SU) responsvel pelo Projeto;
-autorizao para o responsvel pelo projeto ligar-se com as partes
interessadas; e
-alocao de recursos para o projeto.
Como primeira atividade do projeto, o S/3 reuniu sua equipe de trabalho
para iniciar o planejamento e denir as prximas reunies da equipe.
Uma das primeiras denies do planejamento em elaborao foi a
proposta da meta:
Capacitar 80% dos quadros permanentes do batalho
em operaes de GLO at o nal da Instruo Individual de
Qualicao.
A meta a quanticao ou qualicao de onde se quer chegar, ou
seja, o resultado almejado e pode-se subdividi-la em 3 partes:
-objetivo gerencial = capacitar os quadros permanentes;
-valor = 80% dos quadros;
-prazo = at o nal da instruo individual.
A proposta de capacitao de 80% do efetivo foi apresentada em
virtude de estgio ser desenvolvido por mdulos e, como conseqncia
das atividades dirias, nem todos os Ociais/ST/Sargentos concluiro
todos os mdulos.
No estudo realizado pela equipe de elaborao, vericou-se que 80%
do efetivo capacitado no primeiro ano do estgio possibilita o emprego da
OM em operaes de GLO. Os 20% restantes do efetivo sero capacitados
no ano seguinte, juntamente com os militares que forem classicados na
OM, completando, assim, o ciclo de capacitao dos quadros. Para os
anos subseqentes, dever ser mantido o nvel de capacitao, com a
aplicao do estgio para os militares classicados no batalho.
importante salientar que a meta para esse plano de ao poderia
ser outra, como, por exemplo, capacitar todos os pelotes de fuzileiros do
batalho at o nal da Instruo Individual e que, com certeza, ser objeto
de outro plano de ao do 84 BIMtz.
Essa foi uma deciso pessoal do Comandante, e sua execuo est
A-17
IP PEO - PEG
alinhada com os objetivos organizacionais do batalho. Na anlise crtica
do desempenho ou na reviso anual do planejamento, ser avaliado se
essa meta ser mantida ou reticada para caracterizar a concretizao do
objetivo.
Na seqncia do planejamento, foi denida a metodologia para abordar
as principais aes que sero desenvolvidas no projeto de modo a chegar
situao desejada, nesse exerccio, a ferramenta 5W2H.
No modelo que se segue, a equipe operacional levantou as aes a
realizar utilizando a tcnica do brainstorming e, posteriormente, colocou-
as na ordem cronolgica de implementao, nos campos da matriz da
ferramenta 5W2H. O exemplo a seguir apresentado, como o Anexo C ao
Plano de Gesto, caracteriza um modelo tpico de projeto simples para as
OM valor Bda/U/SU independente.
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2 EXEMPLO
Para esse exemplo, foi selecionada a estratgia: aperfeioamento
da gesto da OM, referente ao objetivo organizacional: reorganizar as
atividades administrativas da OM sob a gide da exceIncia.
Foram denidos como FCS desse objetivo os seguintes: liderana
efetiva dos comandantes e Chefes de Seo nos diferentes nveis;
conhecimento de gesto por processos pelos integrantes da OM; quadros
permanentes capacitados nos assuntos atinentes rea de gesto; e
comprometimento de todos os integrantes da OM.
Nesse exemplo, buscou-se deixar claro o signicado de FCS.
Sem eles, dicilmente a OM conseguir reorganizar suas atividades
administrativas sob a gide da excelncia, ou seja, so condicionantes
para a conquista e/ou manuteno dos objetivos organizacionais. Por
conseguinte, na formulao das estratgias e dos Planos de Ao, os FCS
devero ser contemplados com aes estratgicas que assegurem a sua
consecuo.
Assim, o GT props a priorizao de 4 projetos para o desdobramento
dessa estratgia: implantar estgios de capacitao dos quadros em anlise
e melhoria de processos, elaborao e gerenciamento de projetos e de
indicadores de desempenho; reativar o Programa 5S na OM; aperfeioar
os processos essenciais da OM e implantar um sistema de medio.
O Cmt decidiu iniciar os trabalhos reativando o Programa 5S e designou
o S-4 como gerente-executivo (responsvel) pelo projeto, estabelecendo
as seguintes diretrizes e orientaes:
-prazo para incio/trmino;
-composio da Equipe Operacional (S/4, Cmt Cia Cmdo e Ap e os
ST encarregados de material da SU);
-autorizao para o responsvel pelo projeto ligar-se com as partes
interessadas; e
-alocao de recursos para o projeto.
Aps receber a misso, de acordo com as diretrizes e orientaes
supracitadas, o S-4 reuniu a Equipe Operacional e iniciou as atividades de
planejamento para a implantao do projeto.
Como primeiro passo, realizou um estudo para denir a meta a ser
proposta ao Cmt e foi aprovada a seguinte:
ImpIantar o Programa 5S em 100% das instaIaes da OM no
perodo 05/06
-objetivo gerencial = implantar o Programa 5S;
-valor = em 100% das instalaes;
-prazo = no perodo 05/06.
A-22
IP PEO - PEG
Aps a anlise inicial da meta, a equipe iniciou o trabalho de
levantamento das aes/medidas necessrias para a elaborao do
projeto. Para apoiar tal atividade, a equipe empregou as ferramentas:
Brainstorming para levantar o maior nmero de idias sobre a questo;
e o Diagrama de Causa-e-Efeito para agrupar as atividades por reas de
interesse. A seguir, est exemplicado o trabalho da equipe na utilizao
das ferramentas supracitadas, conforme a Fig A.1.
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Seqencialmente, a Equipe Operacional iniciou os trabalhos de
elaborao do Plano de ao. Para tal, empregou a ferramenta 5W2H,
ou seja, para cada atividade (What- O que-ao/medida) levantada,
foram relacionados os responsveis (Who-Quem), o Local (Where
Onde), a Justicativa (Why Por que), a estratgia a ser utilizada (How
Como), os custos (How much Quanto) e, nalmente, o Prazo (When
Quando).
Uma vez estabelecida a meta e as aes ou medidas prioritrias,
o trabalho da Equipe s estar concludo quando o PROJETO estiver
pronto. O plano de ao est materializado, nesse caso, tambm em um
projeto simples.
importante, ainda, observar que os PIanos de Ao cam quase
todos em nvel chefe de seo, comandantes de SU, comandantes de
frao, porque nesse nvel que trabalha a maioria dos militares.
O plano de ao (projeto simples) ter aspecto semelhante ao
modelo abaixo e seguir a forma 5W2H.
Obs.: No foram considerados os custos do projeto, em razo das
diferenas de preo de produtos e servios no Pas, que pode variar
de regio para regio, para no inuenciar projetos semelhantes e,
nalmente, para manter o presente documento atualizado.
O exemplo a seguir, apresentado como Anexo D ao Plano de Gesto,
caracteriza um modelo tpico de projeto simples para as OM valor Bda/
U/SU independente.
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Podemos a seguir visualizar as atividades da Equipe de Elaborao
e Gerenciamento do Projeto Casa Arrumada, alinhadas com a ferramenta
PDCA, conforme a (Fig. A.2).
Fig. A-2 CicIo PDCA no Projeto
ANEXOS AO PLANO:
A - Diretriz do CMT do Batalho
B - Diagnstico Estratgico
C - Plano de Ao N 1 ........
D - Plano de Ao N 2 ........
F - Plano de Ao N 3 ........
...............................................
A-30
IP PEO - PEG
ANEXO A (Diretriz do Comandante) ao PIano de Gesto do 84BIMtz

O Comandante do BataIho deseja enfatizar, durante os dois anos
do seu comando, os seguintes aspectos:
-A Hierarquia e a disciplina so princpios basilares da Instituio
Exrcito Brasileiro e no devero ser maculados sob nenhum pretexto.
-Prioridade para a valorizao do homem quanto sua capacitao
prosional e ao aprimoramento de suas qualidades morais.
-Desenvolvimento da auto-estima, da autoconana e do compromisso
com a nao e o EB.
-Prioridade absoluta na melhoria das condies de vida da famlia
militar, particularmente nas reas de sade, lazer e segurana.
-Urbanidade, respeito e cordialidade no trato com a comunidade.
-Valorizao da criatividade e o comportamento pr-ativo dos
quadros.
-Melhoria no atendimento do pessoal da reserva, inativos e
pensionistas.
-Desempenho baseado em resultados.
-Incentivo ao culto aos valores da tica militar.
-Desenvolvimento da mentalidade de manuteno preventiva.
-Respeito ao meio ambiente em todas as atividades da OM.
A-31
IP PEO - PEG
ANEXO B (Diagnstico Estratgico) ao PIano de Gesto do 84BMItz
1 . AnIise do ambiente externo
a . Oportunidades
-Credibilidade do Exrcito Brasileiro perante a sociedade.
-Possibilidade de recebimento de recursos nanceiros pela
participao em programas governamentais.
-Existncia na guarnio de Instituies pblicas e privadas que
possibilitam a capacitao dos quadros em excelncia gerencial.
-Prestgio desfrutado pela OM na guarnio.
b . Ameaas
-Rotatividade dos quadros, particularmente dos ociais.
-Problemas de segurana pblica na rea do batalho,
particularmente, ao do crime organizado e narcotrco.
-Reduo dos recursos nanceiros destinados ao ano de instruo
e vida vegetativa da OM.
-Baixa prioridade da OM no Programa de Reestruturao da Fora.
2 . AnIise do ambiente interno
a . Pontos Fortes
-Pessoal com grande experincia prossional.
-Nvel de informatizao da OM considerado muito bom.
-Experincia dos quadros em aes subsidirias.
-Existncia de rea de instruo nas proximidades do
aquartelamento.
-Esprito de corpo elevado.
-Efetivo incorporado com alto grau de instruo.
b . Oportunidades de MeIhoria
-Programa 5S desativado.
-Dotaes de material incompletas.
-Material inadequado para participao em operaes de GLO.
-Nmero de PNR insucientes para atender aos quadros
permanentes.
-Aquartelamento antigo, exigindo constantes obras de manuteno.
A-32
IP PEO - PEG
-Atraso nas principais rotinas e quantidade considervel de
retrabalho;
-Falta de controle nos processos e conhecimento sobre o assunto
restrito a poucas pessoas.
-Segurana precria na rea perifrica do aquartelamento,
particularmente nos perodo de desincorporao.
IP PEO - PEG
ANEXO B
GLOSSRIO
AIinhamento - Consistncia entre planos, processos, aes,
informaes e decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas
globais da organizao. O alinhamento ecaz requer o entendimento
das estratgias e metas e a utilizao de indicadores e informaes
complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento,
anlise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais processos e na
organizao como um todo.
AIta Administrao - Corpo dos dirigentes mximos da OM (Cmt/
Ch/Dir e EM), conforme denio normativa ou deciso consensual.
Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o
seu staff.
AnIise crtica - Vericao profunda e global de um projeto, produto,
servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a
identicao de problemas e a proposio de solues.
Brainstorming Tempestade de idias, procedimento utilizado para
auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel.
CIiente - Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos
da organizao. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire
e/ou quem utiliza o produto (cidado/usurio).
Competncia - Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou
funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela
natureza do trabalho.
ControIe - Mtodos utilizados para vericar se os padres de trabalho
das prticas de gesto esto sendo cumpridos, estabelecendo prioridades,
planejando e implementando, quando necessrio, aes de correo e/ou
de preveno.
Desdobramento - Ato de desenvolver, de estender, de abrir, de
aprofundar ou de fracionar uma prtica de gesto, uma estratgia, um
plano de ao, uma diretriz estratgica ou um enfoque.
Desempenho - Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em
relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam
satisfao, insatisfao, ecincia e eccia e podem ser apresentados
B-1
IP PEO - PEG
em termos nanceiros ou no.
Desempenho gIobaI - Desempenho da organizao como um todo,
explicitado por meio de resultados que reetem as necessidades de todas
as partes interessadas.
Est relacionado com os resultados planejados pela estratgia da
organizao.
Eficcia - Capacidade da Organizao em cumprir suas metas e
objetivos previamente xados ,ou seja o grau de atingimento de uma
meta ou dos resultados institucionais.
Eficincia - Relao entre o custo e o benefcio envolvido na execuo
de um procedimento ou na prestao de um servio
Efetividade Representa a capacidade da organizao coordenar,
no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados
globais e a manuteno da instituio no ambiente. Para se ter efetividade
preciso se eciente e ecaz.
Execuo -Processo de conduzir as pessoas e os demais recursos
durante o andamento do plano.
ExceIncia - Situao excepcional da gesto e dos resultados
obtidos pela organizao, alcanada por meio da prtica continuada dos
fundamentos do modelo sistmico.
Macroprocessos - Grandes conjuntos de atividades pelos quais
a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cidado.
Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem
estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas.
Necessidades - Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias
dos cidados ou das demais partes interessadas.
Organizao - Companhia, corporao, rma, rgo, instituio ou
empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima,
limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas
administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou
sem nalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
Padres de trabaIho - So as regras de funcionamento que regulam a
execuo das prticas de gesto, podendo estar sob a forma de diretrizes
do Cmt ou do escalo superior, procedimentos, rotinas de trabalho,
normas gerais de ao (NGA),Programas de Instruo, Instrues Gerais,
Instrues Provisrias, Portarias, Ordens de Servio e Instruo, dentre
outros.
Parceiros - Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma
atuao conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de
colaborao e co-responsabilidade.
B-2
IP PEO - PEG
PIano de ao - o plano setorial ou funcional que estabelece o
conjunto de aes a serem desenvolvidas num perodo determinado,
com detalhamento das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e
operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.
Proatividade - Capacidade de antecipar-se aos fatos com aes
preventivas e de promover a inovao e o aperfeioamento de processos,
servios e produtos.
ProbIema - a diferena entre a situao atual e a situao
desejada.
Processo - Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos
(sadas).
QuaIidade - Adequabilidade para o uso.(Juran). Fazer certo a coisa
certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento.(GESPBLICA).
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo,
um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere
a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.
Recursos - Qualquer varivel (pessoa, equipamento,material e local)
capaz de denir aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade
e que, de alguma forma, possa restringir a mesma.
Requisitos -So condies que devem ser satisfeitas, exigncias
legais ou essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.
Sistema: um conjunto de partes inter-agentes e interdependentes
que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e
efetuam determinada funo.
Viso sistmica - As organizaes so constitudas por uma
complexa combinao de recursos (capital humano, capital intelectual,
instalaes, equipamentos, sistemas informatizados,etc) interdependentes
e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organizao em
seu conjunto.
B-3
IP PEO - PEG
76
Participaram da elaborao das Instrues Provisrias editadas em
2006 os seguites integrantes da Assessoria Especial do GAbinete
do Comadante do Exrcito.
Gen Bda CARLOS BOLIVAR GOELLNER
Cel ALVARO PEREIRA DA SILVA
Cel R1 CZAR AUGUSTO RODRIGUES LIMA
Cel JOS RICARDO GODINHO RODRIGUES
Cel PEDRO ANTONIO FIORAVANTE SILVESTRE NETO
Cel CEZAR AUGUSTO CARAZZAI CASTILHO
TC ALMIR MENDES DA SILVA
TC LUIZ SVIO SALGADO BRANDO
TC PAULO ROBERTO COSTA
TC JOO PAULO DA CS
1 Sgt JOS ERLEI MELO NORONHA
1 Sgt JEFERSON ROBERTO LIMA PEREIRA
IP PEO - PEG
77
Desde 1949
Grfica do Exrcito - Compromisso com a qualidade
Impresso na oficina do
Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias - Grfica do Exrcito
Al. Mal. Rondom S/N - Setor de Garagens - QGEx - SMU - CEP: 70630-901 - Braslia-DF
DDG: 0800-6012323 - Tel: 3415-4248 - RITEX: 860-4248 - FAX: 3415-5829
Site: www.eggcf.eb.mil.br - E-mail:eggcf-divcomer@pop.com.br
EGGCF