Вы находитесь на странице: 1из 26

POJAM MEUNARODNOG POSLOVANJA

Ne postoji jedna jedinstvena definicija meunarodnog poslovanja. Kao posebna nauna i obrazovna disciplina javlja se tek u drugoj polovini dvatesetog veka. Meunarodni biznis postaje dolazi do izraaja tek sa jaanjem uloge meunarodno orjantisanih preduzea. Meunarodni trini tokovi vremenom postaju vie zavisni od poslovnih poteza razliitih preduzea, nego od spoljno trgovinskih politika pojedinih zemalja., to je u velikoj meri uticalo na afirmaciju pojma meunarodno poslovanje (International bussines). Ekonomska snaga i prihod najveih svetskih kompanija danas u znaajnoj meri nadilaze nivo bruto drutvenog proizvoda veine srednje razvijenih i zemalja u razvoju. Najvee kompanije u svetu po ostavrenom prihodu u milionima dolara 2005. god. Kompanija Exon mobil Royal Dutch Shell British Petroleum Genaral Motors Toyota Motor Ford Motor General Electric Credit Agricole Prihod 339,938.0 306,731.0 267,600.0 192,264.0 185,805.0 177,210.0 157,153.0 110,764.0

Shvatanje i tumaenje meunarodnog poslovanja kree se u veoma irokom rasponu. Na jednoj strani se nalaze shvatanja da meunarodno poslovanje obuhvata svaku vrstu poslovne transakcije proizvoda i usluga koja se realizuje u dve ili vie zemalja. Na drugom kraju su ona shvatanja, koja pojam meunarodnog poslovanja vezuju samo za najvee multinacionalne kompanije, koje imaju svoje poslovne jedinice locirane i van matine zemlje. Meunarodni biznis, koji obuhvata meusobne odnose kako prihvatnih tako i dravnih preduzea iz razliitih zemalja, prepoznajemo po predmetu meunarodnih transfera: transfer proizvoda (sirovina, repromaterijala, poluproizvoda, finalnih proizvoda) transfer usluga (tradicionalnih usluga, novih usluga, intelektualne svojine) transfer resursa (ljudi, kapitala, tehnologija i preduzea)

U drugoj polovini dvatesetog veka, svetski izvor roba je povean za 30 puta. 1

Poetkom ezdesetih godina bio je na nivou od 200 milijardi $, da bi poetkom dvatesetog veka dostigao nivo od 6000 milijardi $. Rast direktnih investicija u inostranstvu je povean u istom periodu za preko 50 puta, sa nivoa od 69 milijardi $ na preko 3.500 milijardi $ u istom periodu. Hipotetika sveprisutnost Svetski poznati i dobro afirmisan sportista Vlade Divac, kao dokazani svetski brend, iz slabo poznatog Prijepolja i loe shvaene Srbije u svetu, vozi se do svog biveg kluba u SAD-u kolima koja su dizajnirana u Nemakoj, a sastavljena u Meksiku od strane Chysler-a, od komponenti koje su napravljene u SAD-u i Japanu od uvezenog koreanskog elika i malezijske gume. Na putu je napunio auto benzinom sa BP benzinske pumpe, koja je vlasnitvo britanske multinacionalne kompanije. Sipani benzin je preraen od nafte, izvaene iz mora pored afrike obale, od strane francuske naftne kompanije. Dok se vozio, Vlade Divac je razgovarao telefonom sa svojim finansijskim savetnikom oko propalih pokuaja kupovine akcija u Veernjim novostima ili Knjazu Milou u Srbiji, preko Nokia mobilnog telefona, koji je dizajniran u Finskoj i sklopljen u Teksasu, dizajniran od strane indijskih inenjera. Poto je pogledao u gitaru, koju je koristio za snimanje spota za francusku banku Societe Generale, sa kojom se dogovorio oko sponzorstva koarkakog kluba Sloga u Kraljevu, ukljuio je radio, koji je napravljen u Maleziji od strane japanske firme. Sluao je popularnu hip-hop pesmu, koju je komponovao veanin, a otpevala francuska grupa na engleskom jeziku. Po zavretku pesme, spiker vesti objavljuje da su se antiglobalizacijski protesti na samitu efova drava u Davosu, zavrili nasilno. Ovo je svet meunarodnog i globalnog biznisa, koji je postao sveprisutan oko nas.

Strategije meunarodnog angaovanja preduzea


1. Strategije satelitskog meunarodnog angaovanja preduzea Strategije satelitskog ili pasivnog meunarodnog angaovanja uglavnom primenjuju preduzea nedovoljne meunarodne osposobljenosti i kompetentnosti. To su najee mala ili srednja preduzea iz manje razvijenih zemalja ili zemalja u tranziciji, koja nisu sposobna za samostalno meunarodno poslovanje, ve se u njega ukljuuju povremeno ili ogranieno. Razlikujemo: a) Indirektna izvozna startegija Indirektni izvoznik se nalazi u pasivnoj poziciji u odnosu na ciljno trite izvoza, pri emu se nudi ista proizvodna ponuda koji se nudi i na domaem tritu. Na izvoz se gleda kao na dodatnu mogunost a na meunarodne poslovne aktivnosti kao na velike nosioce trokova.

b) Kooperativna izvozna strategija U uslovima globalizacije meunarodni biznis dolazi na domae trite svake zemlje u veoj ili manjoj meri. To otvara mogunosti za nove poslovne aktivnosti preduzea kroz saradnju i kooperaciju sa afirmisanim meunarodnim kompanijama koje dolaze na domae trite. Ova strategija se se najee ostvaruju kroz dobijanje i realizaciju izvoznih prava za licencirane proizvode i marke poznatih meunarodnih kompanija. 2. Strategije aktivnog meunarodnog angaovanja preduzea Ove strategije uglavnom primenjuju preduzea koja su konkurentski profilisana i koja imaju dokazanu konkurentsku prednost na meunarodnom tritu. Radi se o preduzeima koja potpuno ravnopravno tretiraju sva trita i esto u inostranim tritima vide vee izazove nego u domaem tritu. Razlikujemo: a) Internacionalnu strategiju Primenjuje se kada preduzee svoju konkurentsku prednost, koja je dokazana na domaem tritu, moe afirmisati na meunarodnom tritu bez velikog prilagoavanja. Preduzea nisu izloena velikom pritisku globalne konkurencije i nivo prilagoavanja se svodi uglavnom na marketinko prilagoavanje lokalnim zahtevima i potrebama. Kao najpoznatije kompanije koje su primenjivale ovu strategiju navode se: : McDonalds, Mercedes Benz, Protector&Gamble, IBM i ostale. b) Multinacionalna strategija Ova strategija se pokazuje efikasnom u uslovima postojanja velikih interkulturnih i trinih razlika. Mnoge multinacionalne kompanije su posle II svetskog rata primenjivale ovu strategiju zbog naglaenijeg ispoljavanja problema geografske distance. Preko decentralizovane organizacione strukture i filijala u inostranstvu, ova strategija obezbeuje najvei stepen prilagoavanja lokalnim uslovima poslovanja. Njene glavne slabosti lee u visokim trokovima poslovanja, kao i oteanoj kontroli decentralizovanih filijala u inostranstvu. Kao najpoznatije kompanije koje su primenjivale ovu strategiju navode se mnogi proizvoai hrane i bezalkoholnih pia kao to su: Coca- Cola, Pepsi, KraftFoods, Unilever (britansko-holandska prehrambena i kozmetika kompanija, vlasnik brendova Knor, Persil i Dove) itd. 3. Strategije globalnog poslovnog angaovanja Ove strategije primenjuju velike internacionalne kompanije sa bogatim meunarodnim iskustvom, koja pripadaju vodeoj grupi meunarodnih konkurenata. Radi se o strategijama totalnog meunarodnog angaovanja. a) Globalna strategija Predstavlja strategiju racionalizacije proizvodnih i marketinkih trokova u svetskim razmerama, kroz uvaavanje trinih slinosti i praktikovanje jedinstvenog i prepoznatljivog trinog nastupa i 3

poslovanja. Najpoznatije kompanije koje primenjuju ovu strategiju su: Sony, Motorola, Intel itd. b) Transnacionalna strategija Predstavlja kombinaciju dobrih strana globalne i multinacionalne strategije. Primenom ove strategije kombinuju se efekti globalne ekonomije i marketing efekti neophodnog prilagoavanja lokalnim zahtevima i potrebama. Najpoznatije kompanije koje primenjuju ovu strategiju su: Microsoft (veinu svojih softverskih programa radi u SAD-u, dok odgovornost za marketing prenosi na lokalne filijale), Ford i veina drugih kompanija automobilske industrije.

Globalno Globalna strategija Internacionalna strategija Indirektna izvozna strategija poslovno okruenje Aktivno poslovno okruenje Satelitsko meunarodno angaovanje Transacionalna strategija Multinacionalna strategija Kooperativna izvozna strategija

Mala

Velika

Neophodnost meunarodnog prilagoavanja Poslovna pria iz meunarodnog biznisa

Mirus globalni pristup sa 13 zaposlenih Mirus kompanija iz Kalifornije proizvodi digitalne filmske rekordere. Mirus je znao da ima globalni proizvod jo pre nego to je zapoela prodaja. U cilju pozicioniranja na inostranim tritima preduzee je registrovalo 10 distributera u Evropi, na Dalekom i Srednjem Istoku. Izvoz obuhvata 60% njihove ukupne proizvodnje. Ova svetski rasprostranjena kompanija ima 13 zaposlenih. Upitani o mogunosti da tako mala firma nastupa internacionalno predsednik kompanije Brus Mekejs odgovara: Najvanije je eleti izvoziti i imati hrabrosti za to. Izvoznom tritu je potrebno pristupiti posveenou i imati dobro osmiljen plan. Mekejs ui o stranim tritima iz prve ruke. Za 18 meseci putovao je etiri puta u Japan, jugoistonu Aziju dva puta i Evropu tri puta. Veruje da su komunikacija, kvalitet i saradnja kljuevi za postizanje uspeha.

MEUNARODNO KOMUNICIRANJE Komunikativna sloenost kultura


Komunikativna sloenost pojedinih kultura se odreuje na osnovu koliine glavnih i dopunskih informacija koje su potrebne da odreena komunikativna situacija bude potpuno i pravilno shvaena. Po Hall-ovoj kategorizaciji razlikujemo: kulture irokog konteksta kulture uskog konteksta U svim kulturama pored verbalnog i formalnog naina komuniciranja, prisutne su razne forme neverbalnog, neformalnog i indirektnog komuniciranja. to je potrebno vie dodatnih informacija za razumevanje konkretne socijalne ili komunikativne situacije, imamo veu kulturnu kompleksnost ili iri kulturni kontekst. Kultura uskog konteksta Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju. Poruka se tumai i deifruje bez traenja dodatnih informacija. Insistira se na direktnim odgovorima DA ili NE. Ljudi iz tih kultura se ne oseaju prijatno tamo gde moraju dodatno da otkriju ta je sagovornik eleo da kae. Za njih je dobra ona komunikacija koja je direktna i koja ne ostavlja mnogo prostora za neverbalnu komunikaciju i naknadno rasuivanje. Pripadnici ovih kultura imaju veu sklonost ka planiranju, podstiu inicijativu, skloni su da akumuliraju kapital i materijalna dobra, oslanjaju se na pisana pravila i regulativu. Ove kulture se odlikuju relativno povrnim i kratkotrajnim meuljudskim odnosima, pri emu se duboka lina vezanost se slabije vrednuje. Poruke moraju biti direktne, ispoljava se manja zavisnost od 5

neverbalne komunikacije a ugovori se tretiraju kao konani i obavezujui. Strancima je relativno lake da se uklope i prilagode ovim kulturama. U kulture uskog komunikativnog konteksta spadaju: SAD, Velika Britanija, Australija, Nemaka, Holandija, vajcarska i skandinavske zemlje. Lakoa i brzina sa kojom Amerikanci upoznaju ljude moe da stvori utisak da su oni neverovatno drueljubivi. Meutim, u svetu se smatra da su Amerikanci sposobni samo za neformalno i povrno prijateljstvo, koje ne zahteva dublje dublje zbliavanje i poverenje.

Kultura irokog konteksta Komunikativno sloene kulture praktikuju indirektnu i nepreciznu komunikaciju, pri emu se trai dosta dodatnih informacijama da bi se poruka ili situacija pravilno razumeli. Panja se poklanjama okolnostima ili ambijetalnim kontekstima. U takim kulturama rei se ne smeju bukvalno i direktno tumaiti, ve je neophodno poznavati skrivena znaenja rei i poruka. Mnogo vie panje se poklanja neverbalnoj komunikaciji. Ljudi u ovim kulturama okrenuti su razmiljanju i grupnoj komunikaciji, privreni su tradicionalnim i porodinim vrednostima. Kulture irokog konteksta odlikuju se relativno dugotrajnim odnosima meu ljudima, cene se odnosi poverenja i lojalnosti. Pridaje se vei znaaj usmenom nego pismenom dogovoru. Neophodno je dodatno tumaenje socijalnih i komunikativnih situacija. Postoji mnogo nepisanih i bontonskih pravila koji se odnose na svakodnevni ivot, pri emu njihovo krenje nije preporuljivo i teko se oprata. U kulture irokog komunikativnog konteksta spadaju: Japan, Kina, Koreja i druge zemlje Azijsko-Pacifikog regiona.

Kulturoloke osobenosti meunarodnog komuniciranja


Komunikacija kao proces prenoenja informacija od poiljioca do primaoca, biva znaajno oteana ako se odvija izmeu pripadnika razliitih kultura. Nosioci i elementi procesa komuniciranja su: poiljilalac poruke, sadraj poruke, kodiranje poruke u rei i simbole, kanal za prenos poruke (telefon, e-mail, licem u lice itd.), primanje poruke, dekodiranje i odgovor na poruku. Glavni problem u meunarodnoj komunikaciji predstavlja injenica da poiljilac i primalac poruke dolaze iz razliitih kultura, te oni mogu na razliite naine interpretirati iste komunikativne signale i poruke. Kulture uskog i irokog konteksta ispoljavaju suprotne stilove komunikacije. Bez predhodnog kulturolokog upoznavanja, treninga i obuke to moe da bude izvor raznih nesporazuma i nepoverenje izmeu pripadnika ovih kultura. Treba napomenuti da najvee broj zemalja ima preplitanje kultura irokog i uskog konteksta. Francuska predstavlja dobar primer zemlje sa kulturom koja je kombinacija irokog i uskog konteksta. U Americi pozitivan odgovor yes znai da je dogovor postignut. Meutim, u Japanu isti odgovor znai da se sagovornik prati u komunikaciji i da je izlaganje razumljivo, ali to jo uvek 6

ne znai da je dogovor postignut. U zavisnosti od situacije, poruka moe da znai DA, MODA ili NE. Japanci su jako osetljivi na izgovaranje rei NE, jer se plae da takvim odgovorom ne poremete meuljudske odnose. Pogotovo se plae da u javnosti ne obrukaju druge svojim direktnim odricanjem ili da ih ne ponize i povrede. Kao posledice toga japanci su razvili brojne eufemizme i paralingvistiko ponaanje da bi izrazili negaciju. Neupueni Amerikanac, koji je nauen da ne prihvata ne kao odgovor, esto pogreno interpretira negativni odgovor kao da iam nade i da je jae ubeivanje sve to je potrebno da bi se dobio potvrdan odgovor. Japanci e utivo sasluati i odgovoriti sa hai, japanska re za da, ali ona samo znai Ja ujem ta priate, samo nastavite a nikako Ja se slaem sa onim to ste rekli. Kada Japanac izbegne da kae da ili to ini nejasno, to najverovatnije znai da eli da kae ne. Japanci esto umesto negativnog odgovora koriste eufemizme kao to su: to je veoma teko, razmisliemo o tome, nisam siguran itd. Japanci mogu da vam kau ono to elite da ujete, mogu uopte da ne odgovore ili mogu da se postave izbegavajue. Ova dvosmislenost esto vodi ka pogrenom razumevanju. Tokovi komuniciranja u meunarodno orjentisanim kompanijama kreu se odozgo na dole i obrnuto, odozdo na gore. Takoe, komunikacija moe biti jednosmerna i dvosmerna. Komunikacija nanie predstavlja prenos informacija od hijerarhijski nadreenih ka potinjenima. Menaderi koriste ovaj vid komunikacije da bi stavili do znanja izvriocima ta je potrebno da urade. U komunikaciji nanie sa pripadnicima drugih kultura informacije moraju biti jasne i razumljive, pri emu poeljno koristiti uobiajene i lako razumljive izraze. U azijskim zemljama kao kulturama irokog konteksta, komunikacija nadole je manje direktna nego to je to sluaj sa kulturama uskog konteksta. U Ujedinjenim Nacijama neguje se kruni koncept komuniciranja zbog ravnopravnosti uesnika. Komunikacija navie predstavlja prenos informacija od hijerarhijski podreenih ka hijerarhijski nadreenima. Cilj ove komunikacije je uspostavljenje povratne sprege i u azijskim zemljama odavno je postala znaajan oslonac svake poslovne i organizacione kulture. Nemaki i ameriki menaderi, na primer, znatno manje koriste proces komunikacije navie. U uslovima globalizacije javlja se sve vea potreba za ovim oblikom komunikacije i u ostalim zemljama i kulturama. Neslubena komunikacija koja se odvija preko neslubenih izvora i kanala, koristi se u svim kulturama a naroito u kulturama gde postoje naglaena distanca moi i hijerarhijska organizaciona struktura. U takvim kulturama se moe doi do vie informacija na podlozi razumevanja prakse ogovaranja sa neijom sekretaricom na primer, nego da se ide direktno do poslovnog odgovora oveka na najviem nivou, jer on po pravilu izbegava direktno izjanjavanje. Interkulturna poslovna komunikacija moe da se odvija izmeu: matine kompanije i poslovne filijale u inostranstvu izmeu poslodavaca i podreenih u okviru pojedinih organizacionih jedinica matine kompanije i eksternih poslovnih subjekata (kupci, dobavljai, konkurenti itd.) 7

matine kompanije i regulatornih subjekata (vladine i nevladine organizacije i agencije.)

Interkulturna istraivanja su pokazala da sedam komunikacionih vetina znaajno utie na uspeh meunarodnog poslovanja: sposobnost izraavanja potovnja prema drugim kulturama i osobama tolerancija prema razlikama sposobnost razgovora bez konfrontacije sa drugima prepoznavanje linih kvaliteta i sposobnosti empatija sposobnost da se svet vidi drugim oima funkcionalno orjantisanje prema ljudima i zadacima Komuniciranje u heterogenim i homogenim kulturama Kulturoloki heterogena zemlja je zemlja u kojoj paralelno i istovremeno egzistira vie razliitih jezika, nacionalnosti i religija. Moemo rei da u ovim zemljama egzistira vei broj minikultura. Takve drave su: SAD, Kanada, Indija, vajcarska, Rusija itd. Drave koje su relativno kompaktne po pitanju jezika, nacionalnosti i religija oznaavaju se kao kulturno homogene. Takve drave su an primer Japan i Saudijska Arabija. Meunarodnim menaderima je mnogo zahtevnije i tee da posluju u heterogenim kulturolokim sredinama nego u homogenim. Ukoliko su heterogene kulture istovremeno i kulture irokog konteksta onda se u njima nailazi na uvean broj poslovnih barijera. Tako je na primer tee poslovati u Indiji nego u SAD-u. Iako su obe zemlje heterogenih kultura, dodatne poslovne barijere i potekoe pri poslovanju u Indiji se javljaju zbog toga to na pripada kulturama irokog konteksta, za razliku od SAD-a koje imaju kulturu uskog konteksta ili niske komunikativne kompleksnosti.

Kulturoloki prepoznatljivi stilovi i komuniciranja


Direktni i indirektni stil U kulturama irokog konteksta neguje se indirektni stil komuniciranja. Akteri koji komuniciraju, privatno ili poslovno, nastoje da ostvare i bliskost i to iru informisanost. Pridaje se vei znaaj linim i profesionalnim karakteristikama druge strane, nego temi i predmetu razgovora. U ovim kulturama vie se koriste razne forme neverbalnog komuniciranja. Prilikom pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama irokog konteksta obino se postavlja pitanje Ko e prisustvovati sastanku? Ljudi su zainteresovani da upoznaju sagovornike i ambijent u kome e se razgovor odvijati. U kulturama uskog konteksta neguje se direktni stil komuniciranja. Poto se akteri ne poznaju dovoljno, oni tee da budu neposredni i direktni u komuniciranju. Usresreuju se na temu i predmet razgovora vie nego na line i profesionalne karakteristike druge strane. Pridaje se vei znaaj verbalnom komuniciranju. Prilikom pripreme i pozivanja na sastanak, u kulturama irokog konteksta obino se postavlja pitanje O emu e se razgovarati na 8

sastanku? Ljudi su zainteresovani za temu razgovora i pitanja koja e se postavljati tokom sastanka. Opiran, precizan i saet stil Opiran stil komuniciranja najvie se koristi u arapskim zemljama ili kulturama, pri emu se komunikacija zasniva na mnotvu izgovorenih rei sa obe strane. Opisi problema i temasadre mnotvo detalja. Sagovornici esto ponavljaju ve izgovoreno kako bi stavovi bili to ubedljiviji. Precizan stil komuniciranja je iroko zastupljen anglosaksonskim i evropskim zemljama ili kulturama, kao to su SAD, Engleska, Nemaka, vedska itd. U ovim kulturama sagovornici neguju preciznost i racionalnost u izraavanju, pri emu se koristi ogranieni broj rei kako bi se prenela poruka. Sagovornici moraju biti veoma koncentrisani i fokusirani na predmet razgovora jer se praktikuje zahtevan i strog stil komuniciranja. Saet stil komuniciranja je verbalno kratak i koncizan. Najzastupljeniji je u zemljama i kulturama Azije. Ljudi sa svega nekoliko rei saoptavaju sutinu problema, koristei pri tome razne forme neverbalne komunikacije, kako bi se preneo pravi smisao izgovorenog. U nepoznatim situacijama dodatno se skrauje i saima komunikacija, kako bi se sauvao obraz sagovornika i pouzdanost izgovorene rei. U kulturama irokog konteksta nailazi se ili na opiran i saet stil komuniciranja. Sa oba stila se postie indirektnost, distanciranost i rezervisanost u meusobnim kontaktima. U arapskim kulturama to se postie velikim brojem izgovorenih rei a u azijskim kulturama estim praktikovanjem neverbalne komunikacije. Precizan stil komuniciranja je uglavnom zastupljen u kulturama uskog konteksta, pri emu se ovim stilom postie neposrednost, bliskost i otvorenost u meusobnim kontaktima. Vetina verbalnog komuniciranja u razliitim kulturama Jezik predstavlja ogledalo svake kulture, pri emu na odreen nain odraava njenu prirodu, vrednosni sistem i okvir ponaanja njenih pripadnika. Problemi upotrebe jezika u interkulturnom komuniciranju su ozbiljni i brojni i vezuju se za: problem jezike heterogenosti u svetu problem prevoenja i korespodencije Jezika heterogenost danas se nailazi na oko 200 razliitih jezika koji se nalaze u zvaninoj upotrebi, dok se istovremeno praktikuje oko 300 razliitih jezikih varijanti. Manje od pola zemalja sveta se moe smatrati jeziki homogenim, gde se pod homogenou podrazumeva da preko 85% stanovnitva u jednoj zemlji govori isti maternji jezik. Pored Austalije i Novog Zelanda, jeziku homogenost imamo samo u zemljama evropskog i junoamerikog kontinenta. Od azijskih zemalja jeziku homogenost imaju Japan i Koreja, a od afrikih zemalja Egipat, Tunis; Jordan, Libija i S. Arabija. Sve ostale zemlje u svetu su jeziki heterogene. Samo u Indiji se nalazi oko 250 jezikih varijanti, dok u Kini iako postoji jedan pisani jezik, ima na stotine lokalnih dijalekata. 9

Odnos prema alam je razliit u razliitim kulturama. Amerikanci i formalne prezentacije otvaraju alama, dok su u nekim drugim kulturama ale neprihvatljive za formalne susrete. PRIMER: Amerikanac se spremao za poslovni put u Japan. Njegov konsultant ga je savetovao da ne koristi ale na otvaranju prezentacije, jer amerike ale gube smisao kada se prevedu na japanski, a pored toga Japanci ne koriste viceve prilkom poslovnih sastanaka. Sledei uputstvo, Amerikanac je poeo prezentaciju vrlo efektno ali u sredini prezentacije, nije izdrao a da ne ispria alu koje se setio. Na njegovo iznenaenje, publika koju su inili japanski menaderi se od srca smejala. Po zavretku sastanka pitao je svog konsultanta kako je preveo alu. Na to je on odgovorio da je uopte nije preveo, nego da je rekao publici da je gost ispriao jedan vic i da bi oni trebalo da se smeju iako ga ne razumeju.

MEUNARODNO PREGOVARANJE Karakteristike meunarodnog poslovnog pregovaranja


Neposredno kontaktiranje i pregovaranje licem u lice predstavlja sr aktivnosti svakog menadera. S pravom se kae da je to glavni i najtei deo posla meunarodnog menadera. Pregovaranje je proces komunikacije izmeu dve ili vie strana sa ciljem da se postigne meusobno prihvatljiv dogovor. Meunarodno poslovno pregovaranje ima dosta osobenosti u odnosu na pregovaranje na domaem tritu. Prvo i najvanije, nacionalno poreklo i kultura pregovarakih partnera su razliiti, to moe oteavati ili spreavati meusobno razumevanje. Opti pristup meunarodnog pregovaranja se moe oznaiti poslovicom: Kada si u Rimu ponaaj se kao da si Rimljanin. Taj pristup koji predpostavlja da stranac koristi lokalni jezik, uvaava lokalnu kulturu i obiaje, nailazi na dva problema. Prvo, mnogi stranci nisu pripremljeni i osposobljeni da se ponaaju u skladu sa lokalnim protokolima. Drugo, mnogi domaini se verovatno nee ponaati na uobiajen nain i po domaim pravilima kada su u kontaktu sa strancima. Vetina pregovaranja smatra se jednom jednom od najvanijih u domenu meunarodnog poslovanja, najveim delom zbog suoavanja sa razliitim kulturnim okruenjima. Postoje dve ekstremne pozicije u pregpvaranju - tvrda i meka. Oni koji zauzimaju tvrdu poziciju, na svaki pregovaraki proces gledaju kao na otru borbu u kojoj treba izai kao pobednik. Oni zauzimaju meku poziciju, na pregovaranje gledaju kao obavezan kompromis I potrebu da se ljudi sloe. Oba pristupa mogu da proizvedu probleme. Tvrdi pregovaraki pristup moe da dovede do tenzija i nesporazuma, a meki moe da dovede do neracionalnog poputanja. Zato treba koristiti pristup principijelnog pregovaranja, koji se zasniva na profesionalnim predpostavkama da: 10

uvek pregovaraju ljudi ljudi imaju unapred definisane interese ostvarivanje interesa moe da se realizuje razliitim opcijama

Principijelno pregovaranje jeste u funkciji dugorone uspene saradnje. To je pristup pregovaranja sa obostrano dobitnikim ishodom tzv. win-win orijentacije.

Principi uspenog meunarodnog pregovaranja


Planiranje poslovnih pregovora predstavlja polaznu i nezaobilaznu preporuku meunarodno orjentisanim menaderima. To podrazumeva dolazak na pregovore potpuno pripremljen i sa tehnikog i sa kulturolokog aspekta. Pregovaranje u meunarodnom poslovanju zahteva dva do est puta vie vremena nego u nacionalnim okvirima. Priprema uslova za pregovore preporuuje se priprema uslova za pregovore preko niza nevidljivih kontakata, pri emu je neophodno angaovati saradnike. U mnogim azijskim kulturama, kao na primer Japanu, ono to se deava iza scene esto je znatno vanije od samog sastanka, koji moe biti puka formalnost. Jezik meunarodnih pregovora meunarodni pregovori se danas uglavnom vode na engleskom jeziku, koji se smatra nezvaninim svetskim jezikom. Mogu se voditi i na maternjim jezicima pregovaraa, uz pomo prevodilaca. Odnos prema pomonim i vizuelnim sredstvima radi prevazilaenja komunikativnih barijera, upotreba vizuelnih sredstava moe biti vrlo korisna. Kad god je mogue treba upotrebiti tokom prezentacije niz vizuelnih sredstava kao to su: fotografije, katalozi, prospekti, crtei i sl. Odnos prema vremenu pregovori se ne smeju pourivati. Svi pregovarai moraju biti svesni da meunarodni pregovori mogu dugo trajati i nikada ne treba postavljati prekratke rokove za pregovore. Kinezi na primer, cene strpljenje i koriste razne taktike za odugovlaenje pregovora, dok bi amerikanci odmah preli na posao, to vrlo esto ostavlja utisak nestrpljivog i arogantnog ponaanja. Uspean meunarodni pregovara mora da rezervie vreme za veeru, prijem, ceremoniju kao vreme za izgradnju meuljudskih odnosa. Odnos prema ugovoru u mnogim kulturama potpisivanje ugovora se ne smatra krajem poslovnih pregovora, ve poetkom jednog dugoronijeg odnosa i sardanje. POSLOVNA PRIA Dobro je poznato da nijedna pregovaraka taktika kao to je taktika neka saekaju, nije korisnija prilikom poslovanja sa Amerikancima, jer niko nije toliko nestrpljiv kada se stvari uspore i niko ne gleda na asovnik tako esto, kao to to ine Amerikanci. Meutim ak i Amerikanci ponekad manipuliu vremenom da bi sebi obezbedili prednost. Amerikanci i Rusi dogovorili su se da pregovore odre na neutralnom terenu, na jugu Francuske. Na predhodnim pregovorima Rusi su bili vrsti ali razumni, dok su u Nici, bili jo vri i potpuno nerazumni. Amerikancima je bilo potrebno nekoliko dana da shvate zato su Rusi odjednom postali tako 11

hladni. Naime, Rusi su uivali u toplom vremenu u Nici i nisu bili zainteresovani da brzo postignu dogovr i vrate se u hladnu Moskvu! Kada su to shvatili, Amerikanci su takoe poeli da odugovlae u pregovorim, odravajui kratke sastanke pre podne sa obaveznim popodnevnim golfom i kupanjem. Konano u toku etvrte nedelje Rusi su se zabrinuli, traei da pregovore privedu kraju jer nisu smeli da se vrate u Moskvu bez potpisanog sporazuma. To je rezultiralo odlinim sporazumom za ameriku stranu.

Meunarodne pregovarake sposobnosti sposobnost odluivanja fleksibilnost multikulturalnost komunikativnost samouverenost oputenost strpljivost

Postupak meunarodnog pregovaranja


Etape postupaka pregovaranja Etapa upoznavanja Etapa pozicioniranja Etapa reavanja problema Faze postupaka pregovaranja Pripremna faza Inicijalna faza Relaciona faza Faza usklaivanja Faza dogovaranja Faza zakljuivanja

Etapa upoznavanja pripremna i inicijalna faza su ritualnog karaktera I kao takve su delovi etape upoznavanja. U funkciji su to boljeg odmeravanja pregpvarakih pozicija, protokolarnog upoznavanja, razmene ideja i informacija. Pripremna faza predstavlja period pre konkretnih kontakata sa drugom stranom, u okviru kog treba to preciznije definisati svoje poslovne i pregovarake ciljeve. Inicijalna faza jeste faza u kojoj se uspostavlja formalin kontakt sa drugom pregovarakom stranom i po prvi put se prezentuje inicijalna ponuda. 12

Etapa pozicioniranja u okviru ove etape obe strane iznose svoju startnu poziciju, tj. ono to misle da je mogue dobiti u odreenoj situaciji. U ovoj etapi uesnici pokuavaju da odgonetnu ta druga strana eli da postigne a od ega je voljna da odustane. Relaciona faza predstavlja period uspostavljanja to kvalitetnijih i boljih poslovnih odnosa sa drugom pregovarakom stranom. Faza usklaivanja predstavlja fazu u kojoj dolazi do potpunog otvaranja pregovarakih strana i slui da se to potpunije upoznaju prave namere i ciljevi druge strane. Etapa reavanja problema realizuje se kroz fazu konkretnog dogovaranja i fazu zakljuivanja ugovora. Faza dogovaranja predstavlja fazu konkretnih pregovora, prevazilaenje nesporazuma i donoenja odluka. Faza zakljuivanja dolazi do finalizacije i zakljuivanje ugovora, koji je prihvatljiv za obe strane

NACIONALNA KULTURA
Nacionalna kultura je vaan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponaanje pojedinca, ali i vrednosti organizacione kulture i ponaanje celokupnih organizacija. Npr. ukoliko neka nacionalna kultura sadri vrednosti autoritatizma to znai da e, vrlo verovatno, veina organizacija u toj nacionalnoj zajednici imati centralizovanu stukturu, a lideri tih organizacija autokratski stil upravljanja. Vrednosti nacionalne kulture utiu na sve elemente organizacionog ponaanja: profil motivacije i nagraivanje zaposlenih, stil vostva, upravljanje promenama i sl. U uslovima globalizacije kada nestaju granice izmeu drava, kada veliki broj preduzea (globalna) posluju u zemljama razliitih kultura i imaju tzv. multikulturnu radnu snagu, vanost nacionalne kulture dobie poseban znaaj za organizaciono ponaanje. U takvim situacijama dolazi do ''meanja'' kultura to moe dovesti do nesporazuma, konflikata, stresa, frustracije, nerazumevanja. ,,Sudar'' kultura ima i pozitivnu stranu koju ine razmena, obogaivanje i unapreenje kulturnog naslea. Da bi preduzee uspeno poslovalo menament mora razumeti, prihvatiti i potovati kulturu drugih nacija.

Dimenzije nacionalne kulture


Pod nacionalnom kulturom podrazumeva se skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su prihvatili pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno odreuje njihovo razumevanje sveta i ponaanja u njemu. Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne kulture su u najveoj meri podsvesnog karaktera. One definiu stavove o prirodi ljudskog karaktera da li su ljudi po prirodi dobri ili loi, vredni ili lenji, promenljivi ili nepromenljivi. Pretpostavke definiu i odnos ljudi prema prirodi tj. da li ljudi mogu biti u harmoniji sa prirodom, da li mogu ovladati prirodom. Nacionalna kultura definie i odnose meu ljudima: da li su jednaki, da li bi trebalo da budu jednaki sa drugima ili moniji od drugih, odnos pojedinca i kolektiva. Ljudi ove stavke i pretpostavke ne primenjuju, uzimaju zdravo za gotovo dok se ne nadju u kulturi koja se razlikuje od njihove. Tek kada se nadju u drugaijoj kulturi postaju svesti razliitosti svojih i tuih stavova i pretpostavki.

13

''Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje:obrazac miljenja, oseanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz itav ivot . Holandski autor, Geert Hofstede, sa grupom svojih saradnika, krajem 70-ih god. prolog veka, izvrio je istraivanja nacionalnih kultura i njihovih dimenzija u 40 svetskih drava. U istraivanju je uestvovalo 116.000 ispitanika to je moda najvei broj ispitanika u istoriji istraivanja u menadmentu. Upitnici su napravljeni na ak dvadeset svetskih jezika a istraivanje je sprovedeno u filijalama multinacionalne kompanije (IBM). Nakon izvrenog anketiranja podaci su obraeni, naknadno provereni i testirani. U ovom istraivanju uestvovala je i Jugoslavija. Obzirom na to da je anketiranje obavljeno u Ljubljani, Zagrebu i Beogradu, kasnije raspadom SFRJ, mogli su se izdvojiti pojedinani rezultati za Sloveniju, Hrvatsku i Srbiju. Hofsted je pomou svojih saradnika definisao etiri osnovne dimenzije, na osnovu kojih se razlikuju nacionalne kulture u svetu. Dimenzije su dvopolnog karaktera to znai da se svaka nacionalna kultura moe po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu izmeu dva ekstrema te dimenzije. Distanca moi je dimenzija nacionalne kulture koja pokazuje ''stepen u kojem drutvo prihvata injenicu da je mo u institucijama i organizacijama raspodeljena nejednako''. Distanca moi pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju normalnim i oekivanim da mo bude neravnomerno rasporeena odnosno da u drutvu ima vrlo monih pojedinaca i grupa kao i onih koji uopte nemaju mo. Distanca moi pokazuje stavove onih koji imaju mo ali i onih koji nemaju mo, onih koji su prinueni na poslunost. Visoka distanca moi znai da i jedni i drugi smatraju da je sasvim normalna pojava i prirodno stanje stvari nejednaka distribucija moi u drutvu ili organizaciji i da se ova dimenzija niti moe niti treba menjati. U ovakvim drutvima dolazi do pojave pokreta (socijalni ili politiki bunt), cilj nije ujednaavanje rasporeda moi u drutvu, ve uveanje moi onima koji su do jue imali manje mo i obratno. U takvim drutvima, smatra se da je preduslov za normalno funkcionisanje nejednakost distribucije moi. U drutvima sa visokom distancom moi, kao to je kod nas sluaj, preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritatizma vrlo visok. Moniji se smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da manje moni imaju neogranieno ali niim opravdano, poverenje u njihovu sposobnost. Iz toga proizilazi nezreo, inflantilan odnos prema autoritetu. Autoritetima se dozvoljava i ono to ''obinim smrtnicima'' nije dozvoljeno, ali se zbog toga od njih oekuje da reavaju sve probleme svojih podanika. Ovaj odnos podsea na odnos nezrele dece prema roditeljima. U drutvima sa visokom distancom moi, oni koji je imaju nastoje da bude vrlo primetna i uverljiva. Nepotovanje zakona i pravila koji vae za sve lanove drutva tzv. ''obine smrtnike'' je jedan od osnovnih naina dokazivanja moi od strane onih koji je poseduju. Najmanji znak slabosti ili poraza onoga ko poseduje mo, ostali clanovi posmatrae kao slabost i zloupotrebie je tako to e ga odbaciti. Ovo je razlog zbog kojeg svaki voa drutva sa visokom distancom moi mora stalno dokazivati svoju snagu i mo. Moraju biti rigidni i odravati distancu izmeu sebe i okoline. Ovo su prema Hofstedu 20 zemalja sa najviim stepenom distance moi: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Venecuela, Meksiko, Arapske zemlje, Ekvador, Indonezija, Indija, Zapadna Afrika, Jugoslovenske drave, Singapur, Hong Kong, Salvador, Turska, Tajland, Istona Afrika, Peru, Portugal. 14

Nasuprot tome, drutva sa niskom distancom moi prihvataju stav da mo treba to je vie mogue ujednaavati meu lanovima drutva. Obzirom na to da je nejednaka distanca moi nepoeljna, sledi negativan stav prema onima koji tee veoj moi od drugih. Ovaj stav je uopte negativan prema moi pa se o njoj govori kao o neemu ''prljavom''. Predvia se injenica da se bez moi ne moe izvriti nikakva promena u drutvu ili organizaciji, pa mo u drutvu ima ulogu kakvu u prirodi ima sila. Poto mo u drutvu ne moe biti ravnomerno rasporeena, razvija se posebna vrsta hipokrizije mo se smatra nedostojnom, nepoeljnom, dok istovremeno postoje mnogi pojedinci i grupe koje nastoje da ostvare to veu mo. Zbog negativne slike o moi, oni koji je imaju pokuavaju da je pokriju, ponaajui se to slinije obinim graanima a podrazumeva se da trebaju biti jo oprezniji u potovanju zakona. Prvih 20 zemalja sa niskim stepenom distance moi su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska, Norveka, vedska, Finska, vajcarska, Nemaka, Velika Britanija, Kosta Rika, Australija, Holandija, Kanada, SAD. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na stepen ugroenosti lanova drutva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ne vole promene, neizvesnost i rizik. One tee formalizaciji, standardizaciji i hijerarhiji koje treba da obezbede stabilnost i ureenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno i da se to manje menjaju. Na promene se ne gleda kao na ansu za unapreenje ve kao na pretnju. Kod ovakvih kultura dominantno je verovanje u veitu i krajnju istinu koju obino namee lider a predstavlja je kao opte miljenje. Stepen tolerancije prema razlikama i razliitom miljenjima je veoma nizak a izraen je visok stepen agresivnosti i anksioznosti. Individualizam kolektivizam. Osnovna razlika izmeu individualizma i kolektivizma sastoji se u tome kako se odreuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbliu porodicu. Nasuprot tome, kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca ponaosob, odgovoran kolektiv kojem pripada, bez obzira da li je to porodica, preduzee ili drutvo u celini. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odnosno pretpostavke da postoji slobodna volja ljudi. To znai da postoji verovanje da ljudi svojom slobodnom voljom mogu menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U individualistikim kulturama razlika koju pojedinac svojim ponaanjem unosi u okolinu je na visokoj ceni. Kolektivizam podstie verovanje u determinizam koje moe ii i do fatalizma a nita se ne moe izmeniti jer je sve unapred zacrtano. Ne postoji vera u promene, ak se smatra da niko ne moe izmeniti ni samog sebe jer se smatra da ovek kakav se rodi, tako e i umreti. Ljudi svojim postupcima samo ''ispunjavaju'' utrven plan ''viih sila''. Kulture okrenute individualizmu identitet zasnivaju na pojedincu dok se kod kolektivistikih kultura zasniva na socijalnom sistemu (kolektivu). ''Narod je uvek u pravu'' je tradicionalno verovanje u venu nepogreivost, apsolutni autoritet kolektiva pa zbog toga u ovakvim kulturama uvek mora postojati neki oblik socijalnog sistema. Da bi izveli lini identitet moraju se poistovetiti sa nekim od oblika socijalnog sistema. U kolektivistikim kulturama nema ''ja'' ve ''mi'', odnosno ''ja'' proistie iz ''mi''. U koliko se naie na ''ja'' to je opet pripadnost nekoj socijalnoj grupi (naciji, klasi, religiji, drutvenoj grupi, socijalnom sloju, navijakim grupama itd.)

15

Individualizam podrazumeva ''labaviju'' drutvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe a socijalne veze nisu tako vrste a porodica je vrlo uska, primarna. Nasuprot tome, u kolektivizmu postoji vrlo snana socijalna struktura intenzivnih socijalnih odnosa a od pojedinca se oekuje da pored brige o sebi, brine i o porodici koja je obino vrlo iroka (gde esto spadaju i zemljaci, saplemenici...) ali i o lanovima kolektiva kojem pripada. Sutina kolektivizma sadrana je u verovanju da pojedinac ima pravo da oekuje da ga njegov kolektiv zatiti i vodi rauna o njegovim potrebama a za uzvrat je duan da svom kolektivu bude apsolutno lojalan. Razlike izmeu individualizma i kolektivizma mogu se uoiti i posmatrajui porodine odnose. Mladi u individualistikim kulturama se veoma rano osamostaljuju, ve punoletstvom jer smatraju da roditelji posle navrenih osamnaest godina nisu duni da ih izdravaju. Nasuprot tome, mladi iz kolektivistikih nacionalnih kultura, na porodine odnose gledaju ''drugim'' oima pa smatraju da je roditeljska dunost da se brinu o njima pa i da im materijalno pomau ak i u njihovim zrelim godinama. Oni ak i u etrdesetim godinama dozvoljavaju roditeljima da im se meaju u lini ili porodini ivot. Zauzvrat e brinuti o svojim roditeljima kada budu u poznim godinama. (Pr. Srbija i Latinska Amerika) Tipini predstavnici individualistikih kultura su: SAD, Australija, zemlje zapadne i centralne Evrope. Predstavnici kolektivistikih: zemlje Latinskeamerike, bive Jugoslovenske zemlje, Azijske zemlje. Muke'' nasuprot ''enskim'' vrednostima . Kod kultura u kojima preovlauju tzv. ''muke'' vrednosti cene se postignua, uspeh, rezultati, agresivnost, kondicija. To su tzv. ''initi'' kulture u kojima se neija vrednost dokazuje rezultatom ili injenjem. U korenu mukih'' kultura je pretpostavka o slobodnoj volji oveka. Dominantne vrednosti su: novac, mo, sve to ini materijalni status, sposobnost. U meuljudskim odnosima se kontroliu emocije i ostavlja utisak apsolutne sigurnosti, samouverenosti i nezavisnosti od drugih. Ove kultire nazivaju se i materijalistikim a tu spadaju: Japan, Australija, Venecuela, Italija, vajcarska, Meksiko, Jamajka, Irska, Nemaka... U ''enskim'' nacionalnim kulturama dominiraju ''enske'' vrednosti: meuljudski odnosi, kvalitet ivota, ravnotea, sklad, briga o sredini. Cene se tolerancija, nenost, ljubav, toplina, strast. Ovo su tzv. ''biti'' kulture u kojima se vrednosti ljudi dokazuju samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mrei. U ovim kulturama prednost se daje uspostavljanju dobrih veza i odnosa sa prirodnim i socijalnim okruenjem u odnosu na materijalni status. Ispoljava se vea tolerancija prema razliitom, tei se ravnopravnosti. Emocije se ne skrivaju a komunikacija je sporija, smirenija, oputenija. Ove kulture se nazivaju i solidaristikim kulturama i tu spadaju: Skandinavske zemlje, zemlje bive Jugoslavije.
Dimenzije jugoslovenske nacionalne kulture

16

Na osnovu Hofstedovih originalnih istraivanja, jugoslovenska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moi, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizam i enske vrednosti. Jugoslovenska nacionalna kultura, je po svojim kulturnim karakteristikama najblia kulturama Latinske Amerike (ile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija), neto manje zemljama Latinske Evrope (Francuska, Italija, panija). Latinoamerike kulture su najslinije jugoslovenskim kulturama, jedina razlika je ta da su u latinoamerikoj kulturi dominantnije ''muke'', dok su kod nas izraenije''enske'' vrednosti. Slinost latinoevropske i jugoslovenske kulture ogledava se u dimenzijama distance moi i izbegavanju rizika. Kultura Francuske, Italije i panije je individualistika i muka, dok je naa nacionalna kultura u velikoj meri kolektivistika i enska. Sa skandinavskim kulturama takoe imamo i slinosti i razlika. Slinost je u prihvatanju enskih vrednosti a razlika u svim ostalim dimenzijama. Zajednika dimenzija germanskih DIMENZIJE NACIONALNE INDEX RANG KULTURE Distanca moi - PDI 76 (11-104) 12 Izbegavanje neizvesnosti - UAI 88 (8-112) 8 Individualizam IND 27 (6-91) 33-35 Muke vrednost - MAS 21(5-95) 48-49 nacionalnih kultura i nae nacionalne kulture je visoko izbegavanje neizvesnosti a razlika u distanci moi i kolektivizmu. Najvee razlike, po svim dimenzijama, postoje izmedju anglosaksonske i nase nacionalne kulture. Najmanja razlika je dimenzija muke enske vrednosti. Preciznije uporeenje indeksa po svim dimenzijama nacionalnih kultura bive Jugoslavije i relevantnih grupa nacionalnih kultura naiemo u sledeoj tabeli. Indeksi za grupe nacionalnih kultura su izraunati kao prosek indeksa nacionalnih kultura oznaenih u zaglavlju tabele.
Razlike izmeu nacionalne kulture Jugoslavije i relevantnih zemalja

17

Jugoslovenska kultura Distanca moi PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muke vrednosti MAS

AnglosaGermanSkandiLatinoLatinoksonske ske navske evropske amerike kulture kulture kulture kulture kulture V.Britanija, Nemaka, vedska, Francuska, Meksik SAD Austrija Norveka Italija Venecuel a 37,5 40,5 90 64 22,5 67,5 61 72,5 31 39,5 70 6,5 59 80,5 73,5 56,5 81 79 21 71

76 88 27 21

Uticaj nacionalne kulture na motivaciju, kompenaciju i ocenu uinka zaposlenih


Motivacija, ocena uinka zaposlenih i kompenzacija predstavljaju tri najee istraivanih oblasti menadmenta ljudskih resursa u interkulturnom menadmentu. Stepen invidualizma ili kolektivizma u nacionalnoj kulturi determinie odnos pojedinaca prema organizacijama kojima pripadaju. Kod individualistikih kultura odnos izmeu pojedinaca i kolektiva je racionalan i kalkulativan i zasniva se na ugovoru. Pored toga, u individualistikim kulturama postoji snana preferencija ka korienju principa rezultata. Predstavnici kolektivistikih kultura organizacije posmatraju kao porodice, usled ega je i odnos izmeu pojedinca i kolektiva emotivan i etniki. Ovo je i glavni razlog zbog kojeg se favorizuje princip jednakosti u dodeli nagrada. Ljudi u individualistikim kulturama najveu vanost pridaju materijalnim stvarima, uspehu, postignuima, mogunostima uenja i napredovanja, dok se u kolektivistikim kulturama znaaj pridaje potrebama sigurnosti i povazivanja pa i nagrade treba da budu u skladu sa tim. Individualistike kulturne vrednosti odgovaraju formalizovanom sistemu ocene uinka jer se zasniva na individualnoj oceni rezultata. U kolektivistikim kulturama postoji izraen otpor prema individualnom ocenjivanju rezultata rada. Razlog je u tome to se smatra da eksplicitno i implicitno javno iznoenje ocene o individualnom rezultatu lana kolektiva ugroava koheziju kolektiva te stoga nije prihvatljivo. U individualistikim kulturama stimulativna primanja se daju uglavnom na osnovu ocene performansi dok u kolektivistikim na osnovu staa, starosti ili formalnog obrazovanja. Individualistike kulture su i sklonije individualnoj podeli stimulacija (bonusi, provizije). U kolektivistikim kulturama se znatno vie koristi grupna ili timska stimulacija. Podela akcija se 18

kao metod stimulacije menadera primetno malje koristi u kolektivistikim kulturama ali su zato daleko znaajniji i razvijeniji drugi oblici pogodnosti zaposlenih kao to su briga o deci, prevoz, ishrana... Kod nacionalnih kultura sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti sistem kompenzacije je dizajniran tako da manji deo ukupnih primanja zaposlenih bude pod rizikom dok je kod kultura sa niskim izbegavanjem neizvesnosti suprotno. To znai da e u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti vei deo primanja zaposlenih biti varijabilan nego u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti ea je pojava oblika plaanja na osnovu rezultata kao i to su bonusi i provizije ei oblici nagraivanja. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ee se pojavljuju oblici plaanja na osnovu staa, znanja ili vetina. U ''mukim'' kulturama najznaajnije su materijalne i potrebe dostignua pa i sistemi kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove vrste potreba : novac, napredovanje, uspeh. Dominantne potrebe ''enskih'' kultura su potrebe za povezivanjem i sigurnou pa se u sistemima kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove potrebe : kvalitet ivota, sigurnost radnog mesta, pohvale, socijalni kontakti, ouvanje sredine. Obzirom na to da ''muke'' kulture otrije dele ulogu polova, to dozvoljava primetno vee razlike u primanjima mukaraca i ena nego u ''enskoj'' kulturi. Distanca moi, kao dimenzija nacionalne kulture, ima uticaja na distribuciju moi i uticaja u organizacijama a povezana je i sa sistemom kompenzacije. U kulturama sa visokom distancom moi nejednaka distribucija moi i uticaja smatra se prirodnom i poeljnom pa je samim tim logino da se i nejednaka distribucija dobara smatra takvom. Zato e u kulturama sa visokom distancom moi razlike u primanjima biti vee nego u onima sa niskom distancom moi. U prvim su statusni simboli kao npr. parking za menadere, nadreene, prihvatljiviji nego u drugim. Paljivija analiza uticaja pojedinih dimenzija nacionalne kulture na sistem kompenzacije zaposlenih pokazuje da postoji korelacija izmeu delovanja odreenih dimenzija nacionalne kulture. Npr. visok stepen izbegavanja neizvesnosti ima sline efekte po sistem kompenzacije kao i kolektivizam, enske vrednosti pa i visoka distanca moi u nacionalnoj kulturi. Sa druge strane individualizam, nisko izbegavanje neizvesnosti, muke vrednosti i niska distanca moi imaju sline efekte po sistem kompenzacije u kompanijama. Moemo doi do zakljuka da se izdvajaju dva razliita kulturna obrasca, A i B a oni podrazumevaju primenu dva sasvim suprotna sistema kompenzacije i ocene performansi. Ovo e nam omoguiti stukturisanje i prikazivane kljunih uticaja nacionalne kulture na sistem kompenzacije i predstavljanje istih u tabeli :
Razlike u sistemu kompenzacije izmeu dva kulturna obrasca

19

KULTURNI OBRAZAC A: Niska distanca moi Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muke vrednosti Materijalne, postignue Novac i napredovanje Racionalan, kalkulativan Rezultati (Equity) Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO Individualne poviice , plaanje na osnovu performansi, Bonusi, provizije i podela akcija vie prisutni Individualne, na osnovu individualnog rezultata Visoko uee u primanjima Nevani, manje razvijeni, nefleksibilni B: Visoka distanca moi Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam enske vrednosti Sigurnost i povezivanje Pohvale, socijalni kontakt Emocionalan, etiki Jednakost (Equality) Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO Stimulacije na osnovi staa, vetina i kompetencija, Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni Grupne, na osnovu grupnog rezultata Nisko uee u primanjima Vani, vie razvijeni, fleksibilni

Potrebe Nagrade Proces motivacije Princip distributivne pravde Ocena preformansi

Oblik stimulacija Nivo stimulacija Visina stimulacija Pogodnosti zaposlenih

20

Sistem motivacije, kompenzacije i ocene performansi u srpskim kompanijama trebalo bi dizajnirati u vidu sledee preporuke : U sistemu kompenzacije veoma znaajno mesto treba da imaju nagrade koje su usmerene na zadovoljenje socijalnih ili potreba pripadnosti i povezivanja. Prema ranije sprovedenim istraivanima, za zaposlene u naim preduzeima najvanija grupa potreba su upravo potrebe pripadnosti ili povezivanja, na drugom mestu su materijalne a posle njih dolaze razvojne. Za veinu zaposlenih u naim preduzeima od same visine plate vanija je pravinost u odreivanju plata kao i ostali vrlo vani faktori a to su dobra klima u kolektivu, dobri meuljudski odnosi i takoe vrlo vaan, odsustvo konflikata. Vano mesto u sistemu kompenzacije moraju imati pohvale, nagrade, priznanja. Obzirom na to da nai ljudi burno reaguju (u koliko oni to tako opaze) na razlike u primanjima, ne toliko zbog primanja koliko zbog ''nepravde'' u podeli, panja se mora pridati kriterijumima za odreivanje osnovnih zarada i stimulacija zaposlenih. Usled principa jednakosti i kolektivizma, nai zaposleni smatraju da svi zaposleni treba da imaju jednak sistem stimulacija, to oteava primenu uobiajene prakse na Zapadu da se za pojedine karegorije zaposlenih kao npr. komercijaliste, razne strunjake, proizvodne radnike, dizajniraju posebni sistemi stimulacija koje za neke druge zaposlene ne vae kao npr. za administrativne radnike. Nai ljudi smatraju da osnova za sticanje stimulacije pre treba da budu dostignuti nivo strunosti ili ak godine staa nego konkretan rezultat to znai da bi majstor trebao biti vie stimulisan nego njegov egrt, bez obzira na njihov konkretan rezultat u tekuem periodu. Ukoliko je to izvodljivo, treba se odluiti za grupne (timske) pre nego za individualne stimulacije. To se posebno odnosi na proizvodne radnike. Visokorizine stimulacije kao bonusi, provizije ili podela akcija smatra se da nee biti popularne meu zaposlenma u naim preduzeima pa je sa takvim vidom nagrade bolje poeti oprezno, prvo sa menaderima za koje se smatra da e prvi prihvatiti promene kulturnih vrednosti. 21

U svakom sistemu kompenzacija nalae se pogodnosti koje kompanija prua zaposlenima, meutim, taj sistem nije podjednako prihvaen u raznim kulturama. Npr. u naoj nacionalnoj kulturi pogodnosti koje pruaju kompanije vanije su nego u zemljama Zapada i u SAD-u. U razvijene oblike pogodnosti zaposlenima koje naa preduzea trebaju obuhvatati spadaju : pokrivanje trokova leenja, prevoz na posao, plaeni odmor ili oporavak, obdanite za decu, kursevi jezika ili kompjutera za radnike ali i za njihovu decu, organizovana ishrana i sl. Svi ovi oblici pogodnosti su diskrecioni (nisu propisani zakonom). Naim ljudima je od izutetne vanosti da preduzee brine o njima.

Uticaj nacionalne kulture na stil vostva menadera


Istraivanja pokazuju da nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovoenja (voenja) u organizacijama i van njih. To ne znai da sve kulture treba da primene isti stil voenja ali ni da je jedan jedini stil efikasan u svim kulturama. Uticaj nacionalne kulture na stil vostva najbolje se moe uoiti sagledavanjem uticaja kulturnih dimenzija koje je dao Hofsted. Od ranije pomenutih dimenzija, najvei uticaj na stil vostva menadera ima distanca moi. Istraivanja pokazuju da je u kulturama sa visokom distancom moi dominantan autoritaran, a u kulturama sa niskom distancom moi demokratski stil vostva. Istraivanje je pokazalo da je produktivnost radnika npr. u Meksiku (visok PD indeks) vea kada lider primenjuje autoritarno-benevolentni nego demokratski stil. U amerikoj kulturi (niski PD) produktivnost je bila vea kada je lider primenjivao participativni stil. U koliko je kultura sa dimenzijama visoka distanca moi i kolektivizam (kao to je sluaj sa latinoamerikom i srpskom kulturom), lider mora primeniti benevolentno-autoritaran stil. Ovaj stil moe se uporediti sa ulogom oca porodice koji brine o lanovima poredice i o svemu sam odluuje. U kulturama sa visokom distancom moi, pokuaj lidera da ,,ojaa'' zaposlene delegirajui im autoritet, shvatie se kao liderova slabost a ne demokratinost. U kulturama sa niskom distancom moi, to su anglosaksonske kulture, efikasan stil vostva je demokratski. U kulturama sa visokom distacnom moi menaderi koriste nareivanje kao strategiju uticaja na podreene dok se u kulturama sa niskom distacnom moi menaderi slue pregovaranjem i ubeivanjem. U kulturama sa visokim distancom moi menaderi u proces donoenje odluka ne ukljuu podreene, dok se u kulturama sa niskom distancom moi ukljuuju podreeni i njihovo miljenje se ceni i uvaava. U autoritatirnim kulturama lideri moraju biti brzi, odluni i agresivni a u demokratskim praktini, uredni i korektni. U autoritatirnim kulturama zloupotreba moi (koja je vrlo est sluaj) se tretira kao neto uobiajno budui da se ljudi koji imaju mo doivljavaju kao ''neto drugo'' , posebno, za koje ne vae ista pravila kao za ostale lanove organizacije odnosno drutva. U ovim kulturama karakteristina pojava je odnos izmeu lidera i podreenih koji je esto veoma ekstreman : ekstremno dobar ili ekstremno lo. U kulturama sa niskom distancom moi odnos lidera i podreenih je prosean, suzdran, lien jakih emocija. Jo jedna vrlo primetna karakteristika prvih kultura je i statusni simbol kao npr. poseban parking za menadere koji je mnogo prihvatljiviji nego kod drugih kultura.

22

Individualizam podrazumeva da su individualni ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan pa se na tim osnovama gradi pretpostavka da lider vodi i usmerava organizaciju prema linim preferencijama. U kolektivistikim kulturama odnos pojedinca i organizacije nije racionalan ve emotivan i etiki tako da lider vodi organizaciju prema interesima cele organizacije. U individualistikim kulturama svako odgovara za svoju sudbinu, to se ne oekuje od lidera ali zato je i lider svestan da e njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom interesu. U kolektivistikim kulturama zaposleni smatraju da organizacija menadment treba da brine o njihovim interesima ali da se oni za uzvrat moraju obavezati na apsolutnu poslunost i lojalnost. Ovde se primenjuje poznata diferencijacija stilova vostva na one koji su usmereni na ostvarivanje zadataka individualna i na one koji su usmereni na ljude kolektivistika kultura. Kulture sa ''mukim'' ili ''enskim'' vrednostima se razlikuju prema shvatanju naina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u drutvu. Istraivanja pokazuju da se u ''mukim'' kulturama menaderi mnogo vie brinu za zadatke, agresivni su, odluni i imaju tipine muke osobine dok se u ''enskim'' kulturama prvenstveno brinu o usklaivanju odnosa u grupi i o potrebama samih lanova grupe ili organizacije. Lider je manje primetan, vie je sklon koncenzusu a ima i muke i enske osobine. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menaderi su orijentisaniji na zadatke nego na ljude dok je u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti situacija obrnuta. Prema istraivanjima ije smo rezultate naveli, srpska nacionalna kultura ima sledee implikacije na stil vostva naih menadera : Visoka distanca moi podrazumeva sklonost ka autoritarnom stilu vostva i to autoritarno-benevolentnom, u kome lider dozvoljava malu participaciju zaposlenih u odluivanju (visoka centralizacija), ali brine o njihovim interesima. Iz istraivanja koje smo pomenuli proizilazi da zaposleni u naim organizacijama oekuju da lider bude sposoban da reava sve probleme, ne ukljuujui njih same. Menader mora da gradi emotivan i blizak odnos sa podreenima koji e, meutim, podrazumevati i strogu i detaljnu kontrolu njihovog rada, kao i vrlo intenzivne kontakte menadera sa zaposlenima. Odnos menadera i podreenih mora imati emotivnu komponentu. Ukoliko je menader uspean, njemu e biti oproteno krenje osnovnih pravila i zloupotreba moi. Kolektivizam i enske vrednosti podrazumevaju da lider mora mnogo da brine o harmoniji odnosa u kolektivu i da bude orijentisan na ostvarivanje interesa svojih ljudi pre nego na zadatke. On mora da ubedi ljude koje vodi da organizaciju usmerava u interesu svih lanova, a ne samo njene elite. Dve dimenzije nacionalne kulture razliito utiu na odanost, agresivnost i brzinu reagovanja lidera. Visoka distanca moi upuuje nae menadere da budu agresivni, odluni i brzi u donosenju odluka, a enske vrednosti u kulturi sasvim suprotno.

23

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu


Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najvie je istraivao Hofsted, mada i drugi autori su istraivali njen uticaj na strukturisanje organizacija koristei druge dimenzije nacionalne kulture. Hofsted je koncept organizacionog strukturisanja preuzeo od autora Aston studije, koji su ga podelili na dve osnovne dimenzije: koncentracija autoriteta (ko o emu treba da odluuje) i strukturisanje aktivnosti (ko i ta radi u ogranizaciji). Pitanje definisanja strukture autoriteta reava se odreenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donoenja odluka a pitanje definisanja strukture izvrnih zadataka specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom u organizaciji. U nacionalnim kulturama sa visokom distancom moi, organizacije imaju tendenciju da budu centralizovane vie nego organizacije u kulturama sa niom distancom moi, ukoliko su ostali faktori jednaki. U svakoj kulturi e velika preduzea biti vie decentralizovana u odnosu na mala, ali e dva preduzea uporedive veliine biti u razliitom stepenu decentralizovana u razliitim nacionalnim kulturama. Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofsted je postavio sledee hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. To znai da to je vea distanca moi u nacionalnoj kulturi, to je vii stepen centralizacije autoriteta i obrnuto. 2.to je vii nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, vii je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno. Visok stepen dentralizacije odluivanja i formalizacije uloga, sklonost organizacionom modelu pune birokratije nailazimo u nacionalnim kulturama koje imaju visoku distancu moi i visoko izbegavanje neizvesnosti kao to je sluaj u Srbiji i drugim bivim zemljama Jugoslavije, Latinoevropskim i Latinoamerikim zemljama. Tendenciju primene visokog stepena formalizacije ali nizak stepen centralizacije u strukturisanju kao i model profesionalne birokratije nalazimo u kulturama sa niskom distancom moi ali visokim izbegavanjem neizvesnosti gde spadaju germanske nacionalne kultrure. Sklonost adhokratiji kao modelu organizacije sa niskom centralizacijom i formalizacijom imaju kulture sa niskom distancom moi i niskim izbegavanjem neizvesnosti, a to je sluaj anglosaksonskih i skandinavskih zemalja. Visoka distanca moi ali nisko izbegavanje neizvesnosti u dalekoistonim kulturma, podrazumeva korienje jednostavnog modela jer on ima visok stepen centralizacije ali nizak stepen formalizacije strukture. Hofstede je utvrdio tri razliite metefore organizacije (maine, piramide i trita) koje je povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. Razlika je prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, zbog ega su povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i klasifikacijom organizacionih modela.

24

Metafore i modeli organizacione strukture u razliitim kulturama

Distanca moi Niska METAFORA : trite ORGANIZACIONI MODEL: adhakratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, niska formalizacija VELIKA BRITANIJA METAFORA : ORGANIZACIONI MODEL: profesionalna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, visoka formalizacija NEMAKA

Visoka

Izbegavanje neizvesnosti Nisko Visoko

METAFORA : porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, niska formalizacija KINA METAFORA : piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, visoka formalizacija

FRANCUSKA Raspoloiva saznanja o strukturi srpskih preduzea daju neto drugaiju sliku od onih koja su objavljena u istraivanjima. Istraivanja potvruju visok stepen centralizacije odluivanja ali ne i formalizacije. Organizaciona struktura srpskih preduzea je centralizovana ali ne i birokratizovna. Istraivanja takoe pokazuju da je najea metafora porodica a ne piramida tako da je organizaciono strukturisanje srpskih preduzea blie modelu azijskih nego latinoevropskhm i latinoamerikih zemalja. Odstupanje organizacionog strukturisanja sprskih preduzaa od predvianja na osnovu Hofstedovih hipoteza moe se objasniti uticajem ostale dve dimenzije nacionalne kulture ''kolektivizma'' i ''enskih'' vrednosti. Organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu smanjiti neizvesnost administrativnom i socijalnom kontrolom. Organizacije 25

mogu stabilizovati i uiniti predvidljivim ponaanje njenih lanova formalizacijom i specijalizacijom uloga u radnoj strukturi ali i stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi. Srpska nacionalna kultura u fokus stavlja socijalnu strukturu organizacija a time i socijalnu kontrolu u njima. Neizvesnost se smanjuje stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi, neformalnim i nepisanim pravilima i izbegava potreba za visokim stepenom specijalizacije zadataka i formalizacije uloga u radnoj strukturi. Na ovaj nain postie se visoka predvidljivost ponaanja lanova organizacije i time smanjuje neizvesnost..

Uticaj nacionalne kulture na upravljanje organizacionim promenama


Svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Ona prolazi kroz svakodnevne, parcijalne promene ali to najee nije dovoljno da odri korak sa okruenjem. Zbog toga se stvara jaz izmeu organizacije i okruenja, koji uzrokuje pad performansi i krizu. Time se podstiu diskontinualne promene: sveobuhvatne, radikalne i intenzivne. Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie utie dimenzija izbegavanje neizvesnosti. Kontinualne promene podrazumevaju nizak stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi jer su to parcijalne ali i svakodnevne promene. Moe se oekivati da samo kulture sa niskim izbegavanjem neizvesnosti prihvate ove pretpodtavke. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i este promene jer preferiraju stabilnost to znai da su sklonije diskontinualnim promenama. Deluje paradoksalno da kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti primenjuju radikalne, revolutivne i sveobuhvatne promene koje unose daleko vei stepen neizvesnosti nego kontinualne ali objanjenje je ipak razumljivo. lanovi organizacije e odlagati promene dok je god to mogue, ali kada vie ne bude moglo, morae da primene radikalne promene. Mnogo im je prihvatljivije da se ree i krae suoavaju sa visokom neizvesnou nego sa kraom ali neprekidnom. Na izbor izmeu ove dve promene, utie jo jedna dimenzija a to je distanca moi. Izvoenje kontinualnih promena mogue je jedino u uslovima niske distance moi zbog toga to su ove promene veoma brojne, lokalnog znaaja i unose relativno mali stepen noviteta. Njihovo iniciranje treba da bude u autoritetu niih menadera, znai da autoritet u organizaciji treba da je ravnomerno rasporeen na hijerarhijske nivoe a organizacija treba biti decentralizovana. Sa druge strane, radikalne mere zahtevaju snanog lidera koji u proces promena unosi veliku mo to je apsolutna odlika nacionalnih kultura sa visokom distancom moi

26