Gerente do producto: Alexis Herrarla Valero

Supervisor editorial: Eduardo Mendoza Tallo

Supervisor de produccin: Alberto lvaraz Ramos
EVALUACiN INTEGRAL
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier
medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1994, respecto a la primera edicin por
McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MXICO, S,A. DE C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto,
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 1890
ISBN 970-10-0445-0
8901234567 PE-'94 0876543219
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
Esta obra se termin de
imprimir en Junio de 1999 en
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegacin Iztapalapa
09810 Mxico, D.F.
,"J IlIn.OI1 1,000 olomplnroc
Contenido
Introduccin
CAPTULO 1
Qu es la evaluacin integral?
('onccptos bsicos de la evaluacin integral
Alcance de la evaluacin integral
esperados
1
CAPTULO 11
Coordinacin de la evaluacin integral
Integracin del grupo de trabajo
:structura
Perfil del coordinador general
Perfil del lder del proyecto
Perfil de los evaluadores
/o"(lfInacin del grupo multidisciplinario de expertos
Reclutamiento, seleccin y contratacin de expertos
I{ealizacin de entrevistas complementarias internas
Kealizacin de entrevistas externas
Anlisis profundo con expertos
I'olil.icas y procedimientos para el manejo de los papeles
de trabajo
de carpetas
hlllip y recursos materiales necesarios
. XII
.
.
.
.
.
. 1I
. I
. I
. 1.
. I
.
1,
.
.
.
- .
.
.
(;onlvflluo
Uso de computadoras en la evaluacin
Programas de cmputo
esumen 11
.
.
.
.
.
17
17
18
CAPTULO III
Planeacin de la evaluacin integral?
mportancia de la planeacin
Objetivos
Alcance
Estudios
Del entorno
De la base legal
Dcl marco geogrfico
Del marco econmico
Del marco sociolgico
De los objetivos de la empresa
De la planeacin
De la organizacin
De la direccin
De control ,
De sistemas y procedimientos
Del personal
De desarrollo organizacional
De los recursos fsicos
De compras y abastecimiento
De la produccin
De conservacin y mantenimiento
De la comercializacin
De la informacin
De la comunicacin
De los recursos financieros
De impacto ambiental
Estudios especiales
'cnicas de apoyo
Anlisis de informacin documental
Entrevistas con directivos y responsables de reas
y procesos espec fieos
Observacin directa de reas de trabajo
. 19
. 19
. 20
. 20
. 20
. 20
. 21
. 21
. 21
. 21
. 22
. 22
. 23
. 23
. 24
. 25
. 25
. 26
. 26
. 26
, . 27
. 27
. 28
. 29
. 29
. 31
. 32
. 32
. 33
. 33
. 35
ConIOflluo vII
Aplicaci01\ y anlisis dc ClICS( iOllarios . 3
Aplicacin del enfoquc sisl.clntico . 35
Anlisis organizacional . 36
Anlisis de estadsticas . 36
Diagrama de Pareto . 36
Diagrama de causa y efecto . 37
Analogas . 37
Tcnicas cuantitativas de anlisis administrativo . 38
Muestreo . 39
Otras tcnicas y herramientas . 40
Criterios de medicin . 41
Normas de rendimiento . 42
Fucntes de normas de rendimiento . 42
Componentes de un sistema de medicin de rendimiento . 43
Indicadores de rendimiento . 44
Indicadores de productividad . 44
Indicadores de volumen de trabajo . 49
Indicadores de efectividad . 49
Indicadores de eficiencia . 50
Evaluacin del desempeo . 50
Tcnicas de evaluacin de desempeo . 51
Interpretacin de parmetros . 53
Indicadores de gestin y financieros . 56
Otros indicadores . 61
Qu es un hallazgo? . 63
('vidcncias
Resl\men 111
65
66
CAPTULO IV
Ejecucin
Participacin de los directivos de la empresa 69
I dc los programas de trabajo . 70
I'krncntos quc componen el programa de trabajo . 71
Ohjclivo . 71
11 ConfOn/clo
Secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71
Procedimientos....... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. .. 71
Alcance 71
Tiempo 71
Personal 71
,fetodologa para ejecutar la evaluacin 72
Etapa 1
\.nlisis preliminar 73
Planeacin y conduccin del reconocimiento . 74
Solicitud y recopilacin de informacin . 74
Recepcin, registro, revisin, clasificacin y archivo . 76
Visita de campo , . 76
Entrevista y aplicacin de cuestionarios preliminares dentro
y fuera de la empresa . 76
>ropuesta inicial . 77
Qu se pretende hacer? . 77
Quin lo va a desarrollar? : . 77
Cundo se va a realizar? . 77
Cunto va a costar? . 77
Etapa 2
integral . 80
Definicin de reas crticas . 81
)iagnstico general 82
Etapa 3
especfica 83
Solucin de problemas especficos. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. .. 84
Formulacin del problema..... . . . .. .. 86
Recopilacin e investigacin de informacin 86
Anlisis del problema , 86
Procedimientos y pruebas de evaluacin. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. .. 87
Seleccin de soluciones 87
)iagnstico especfico de las reas evaluadas !iR
COflt()II/I/O h<
Etapa 4
(>piniones y recomendaciones 88
Generacin de opciones de solucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
Seleccin de opciones de solucin 91
Seleccin de la mejor opcin . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92
Formulacin de recomendaciones " . . . . . . . . . . . . .. 92
Informe final 94
Etapa 5
I'lograma de implantacin de recomendaciones 94
Informes de avanCe de implantacin de recomendaciones . 95
ontenido de los informes . 95
Etapa 6
1':vlIluacin de las mejoras obtenidas 96
In forme de resultados y beneficios 96
llllonnes . 97
Normas para la elaboracin de informes . 97
Tipos de informes . 97
Informcs de avance '" . 98
Informes confidenciales . 98
In formes ejecutivos . 98
bposicin oral del informe . 98
IV 98
CAPTULO V
Utilizacin de cuestionarios
101
( 'ontenido de los cuestionarios JO)
I)fl(OS generales de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. J03
l. Informacin general del rea 104
11
'011((jll/IJO
2. Objetivos _ I())
3. Polticas _ 106
4. Estructura y organizacin 106
5. Planeacin 108
6. Programas 109
7. Presupuestos 110
8. Control .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111
9. Sistemas y procedimientos 113
10. Personal 114
11. Recursos materiales 123
12. Mantenimiento 124
13. Adquisiciones 125
14. Proveedores 132
15. Almacenes e inventarios 135
16. Servicios generales 140
17. Contabilidad y recursos financieros 143
18. Comercializacin 157
19. Produccin 162
20. Investigacin y desarrollo 166
21. Direccin 167
22. Informtica 169
23. Relaciones pblicas 171
24. Comunicacin y coordinacin formal 172
25. Asesoras 173
26. Obra pblica 173
Resumen V ' 175
CAPTULO VI
Diseo y uso de cdulas
Cdulas 177
Periodo de utilizacin . . . . .. 177
Fuentes de informacin 177
Resumen VI _. . . . . . . . 178
Cdula de anlisis 179
Cdula de entrevista 180
Presentacin de factores por estudiar y objel vos de 1"lIiJlljO . . . . .. 181
H/l)/Ioomflfl
Anlisis de la evaluacin inlcp.1 d _ _.. I R2
Arca: anoLar direccin, gerencia o departamento evaluado 133
Anlisis de la problemtica y recomendaciones . . . . . . . . . . .. 184
Programa general de productividad J85
CAPTULO VII
Caso prctico
Anlisis preliminar
Revisin integral
Conclusiones
Opiniones y recomendaciones generales
Recomendaciones especIficas '................
188
189
197
200
200
(;Iosario - " 205
Illblografa 209
Introduccin
,IOIllOS privilegiados al protagonizar el trmino de una poca y el inicio
lit' otra, una verdadera motivacin y todo un reto a nuestra capacidad
11Illovadora. Estamos por presenciar un nuevo siglo, con diferentes ne
demandas y comportamientos.
el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms
dill;'lInicos; las estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se
('/,1 ll renovando.
La economa moderna se caracteriza por una economa global izada
" illlc..:rdcpendiente en sus procesos de produccin, comercializacin, in
WI,\ill, flujos financieros y de desarrollo tecnolgico.
1\(;( ualmente las empresas se desenvuelven en una economa nacio
11'" c.; internacional ms competitiva, con crecientes exigencias de pro
tillcliviliad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar o a
1'!llId,iar estrategias y polticas, a planear, a crear e innovar, a tener capa
"idnd de adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para antici
P!II llcccsidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este entor
11II III1CVO y complejo. Este gran reto le exige a las empresas y gobiernos
l'lllllar con instrumentos que les permitan llevar a cabo evaluaciones pc
111"dicas.
en cada evaluacin se deben determinar puntos dbiles y fuertes,
IlIltlil,arsc con respecto a los escenarios futuros, determinar las amena
01', y oportunidades que se tienen para que a travs de un intenso y pro
1IIIIdo lnlisis se inicie un proceso de cambio que eleve la competitivi
dllll.
Iknlro de la administracin moderna, debe reconocerse un nuevo
Illlloquc que consiste en implantar, utilizar y desarrollar mtodos y (c
llkllS dc cvaluacin cuantitativas y cualitativas, que reflejan en forma
)(111
xiv Introduccin
objetiva, el nivel real de la administracin y opaacin de la empresa,
o sea, su realidad contra su posibilidad en trminos de productividad,
efectividad, calidad y excelencia administrativa.
En este libro se presenta una metodologa de evaluacin integral,
elemento que, dada la actual situacin de globalizacin mundial, es de
gran utilidad para las empresas y que permite evaluar de una manera in
tegral, tanto las reas como los procesos de las empresas, con un criterio
sistemtico y cientfico por un grupo multidisciplinario de expertos.
La importancia de esta evaluacin radica en la revisin general que
se proyecta en todas las reas y sus interrelaciones, lo que permite definir
las reas crticas que afectan el desarrollo y crecimiento de la empresa
y que seguramente estn afectando directamente la consecucin de los
objetivos generales.
El mtodo es aplicable a cualquier empresa, ya sea del sector pbli
co, privado o social y est orientado a servir a todo tipo y tamao de
instituciones: comerciales, industriales, de servicios y sociales. De mane
ra muy especial, puede contribuir en las micro, pequeas y grandes em
presas como un primer paso hacia la modernizacin, ya que, a travs de
su aplicacin, permite establecer la direccin del cambio de modelos ad
ministrativos y operacionales, plantear nuevas estrategias de desarrollo,
adoptar tecnologas modernas, ajustar estructuras organizacionales y
lograr en un plazo relativamente corto la posibilidad de mejoramiento
y expansin.
Esta obra tambin puede servir como libro de texto para programas
acadmicos especficos, y como un apoyo a los profesores se puede soli
citar a la editorial la copia para un juego de acetatos.
La modesta aportacin que presento en este libro, es una investiga
cin, motivo de la exigencia y responsabilidad que tenemos los adminis
tradores de impulsar tcnicas orientadas a mejorar la productividad, ca
lidad y competitividad de los organismos pblicos y privados, en un
mundo que requiere, cada da ms, de pases y empresas altamente orga
nizados.
Por ltimo, deseo dar un merecido reconocimiento a mis colegas y
amigos Carlos Yescas, Ramn Valdiosera, Bernardo Paniagua, Jorge
Giordano, Enrique Lach, Juan Jos Ramrez Coello, Jos Luis Pliego,
Enrique Richter K. y Fernando A. Gallardo V., quienes con su tiempo,
conocimientos y experiencia, aportaron valiosas opiniones para produ
cir la presente obra.
El autor
CAPiTULO I
Qu es la evaluacin
integral?
CONCEPTOS BSICOS DE LA EVALUACiN INTEGRAL
Para comprender qu es la evaluacin integral, es necesario entender 1"
diferencia que existe entre las tres auditoras tradicionales: la financie
ra, la operacional y la administrativa.
La auditora financiera comprende la evaluacin de las operacio
Iles, transacciones y registros financieros, con objeto de determinar la
situacin financiera de un organismo y verificar si la informacin qut.:
st.: produce es confiable, oportuna y til. Por lo general los informes que
!'t.:sultan de esta auditora son relativamente uniformes porque tienen
la misma meta, que es la expresin de un dictamen sobre estados finan
'Ieros.
Los trminos auditora operacional y auditora administrativa con
rrt.:cuencia se usan como sinnimos, sin embargo, cuando se estudia d
;dcance que normalmente se asigna a la auditora operacional resulta
('vidente la diferencia.
La diferencia radica en el enfoque, pues como su nombre lo indica,
('11 la auditora operacional se adopta un enfoque horizontal en el segui
1l1iento de la operacin evaluada de origen yen su flujo a travs de los
diversos rganos de la empresa.
Por otra parte, en la auditora administrativa se adopta un enfoqu"
vt.:rl ical que puede ser de tipo inductivo (por ejemplo, anlisis de SiSlt.:
1IIlIS y procedimientos para juzgar polticas y logro de objetivos) o dd
tipo deductivo (por ejemplo, evaluacin del proceso administrativo ell
,1 nivel directivo ms amplio y descendiendo a los niveles funcionales
pilr a jU/,gar la congruencia de lo particular a lo general). Adcm;\s la au
,
2 v[/IVll:I/ 11//091'/.11
ditora administrativa comprende el estudio general de la empresa, el
entorno en que opera, sus objetivos econmicos y sociales, la adminis
tracin del personal y los recursos, sus mtodos de operacin y control,
y la calidad y cantidad de informacin para la toma de decisiones.
La evaluacin integral no es ninguna de estas auditoras ni la suma
de ellas, pues cubre una gama ms amplia de objetivos y metas, y como
consecuencia, su forma y contenido son ms variados.
La evaluacin integral es una metodologa por medio de la cual se
estudian, analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y opor
tunidades de las empresas, sirve como instrumento por medio del cual
se analiza y evala el entorno de un organismo, su base legal, organiza
cin, estructura, polticas, planes, programas, sistemas y controles.
Evala el grado y forma en que una empresa, pblica o privada,
cumple con sus objetivos.
Permite conocer si los progranas y recursos son administrados
con eficiencia, eficacia y economa.
Verifica si se acatan las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables.
Verifica si la obligacin de rendir cuentas es razonablemente
cumplida.
Evala la suficiencia y efectividad de los sistemas de control in
terno administrativo, financiero y operacional.
Revisa el sistema de informacin gerencial para la toma de deci
siones.
Es un sistema de evaluacin y control que tiene un enfoque
constructivo, que permite no slo ser un instrumento de vigilan
cia, sino tambin de promocin y apoyo para coadyuvar a elevar
los niveles de efectividad y productividad de las empresas.
Es una funcin revisora de mayor amplitud, de nuevos enfoques
cualitativos y con la participacin de un grupo multidisciplinario
de profesionales expertos.
Es una revisin general de todas las reas y sus interrelaciones,
la cual permite tener una visin clara, simple y precisa del orga
nismo, con el propsito de detectar las reas crticas o reas pro
blema.
Oli n,'; 111 11/11JJ1W' ;)
Se enfoca a la detecciII dc hallazgos y situaciones relevantes tllI"
limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de
rea especfica.
Pcrmite elaborar diagnsticos y recomendaciones sustentadas ell
cvaluaciones sistematizadas y con una metodologa
Por ltimo, slo se emitirn opiniones en circunstancias en las
que se hayan aceptado normas de rendimiento generales,
Esta metodologa se puede aplicar por consultores externos, por los
directivos y por las reas de auditora o evaluacin interna de cualquier
;mpresa. Los auditores, contralores internos, comisarios y los micm
I!lOS dd consejo de administracin, debern ser pieza fundamental en
,. l:xito de la evaluacin.
La participacin de los directivos de la empresa durante el proceso
('s indispensable, ya que son los que conocen la empresa.
En la ejecucin de la evaluacin integral es necesaria la participa
n'1)f/ de un grupo multidisciplinario de expertos, ya que, por su propio
\';tr;)clcr, requiere de diferentes especialistas que emitan su opinin rcs
III:cIO a la problemtica general y especfica del organismo, as como po
.,j hll;s al ternati vas de accin y soluciones. Esta participacin se da
Illcdiante asesora a los responsables de la direccin y con ella el grupo
dI: evaluacin fundamenta las recomendaciones, con base en las evidcn
('as dc los hallazgos encontrados por estos expertos mediante revisiOIH;,s
,,,,pccficas a los ciclos de transacciones o a las diversas reas. Destaca
IIV:II iablemente la importancia de la implantacin de las medidas
v('1I1 ivas y correctivas.
La aplicacin peridica de la evaluacin integral y el seguimiento
plll a verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas for
1111111 ciclos de revisin permanente que tienen, como consecuencia, qU"
In'. evaluaciones subsecuentes sean cada vez ms especficas y se realiccn
"11 IIlenor tiempo; en este tipo de trabajo se evaluar principalmente las
.li'.sviaciones detectadas anteriormente en el funcionamiento normal di'
h d'pclI(!cncia, entidad o empresa de que se trate, sin olvidar quc hay
l)vlilllllCiol1cS de procesos o reas especiales que no tienen que repclirs\-',
4 '-valuacin OlDgral
ALCANCE DE LA EVALUACiN INTEGRAL
El alcance de la evaluacin es la definicin de las reas o funciones espe
cificas que se van a evaluar y de los estudios, tcnicas y criterios de me
dicin que se usarn durante la revisin, y estar en funcin de la
naturaleza, magnitud y complejidad de la empresa de que se trate; en
cuanto a profundidad y precisin, abarcar una parte o la totalidad de
las reas o procesos.
Al trmino de la evaluacin, se debern obtener recomendaciones
y sugerencias congruentes con las necesidades y posibilidades del orga
nismo, de tal forma que se implanten mtodos y sistemas que mejoren
su administracin y operacin en general.
Es importante establecer el alcance con objetividad, para poder
elaborar un trabajo significativo, que pueda terminarse en un periodo
razonable, por ello el tiempo de realizacin de una evaluacin integral
variar segn la extensin y profundidad del trabajo que se realiza. Hay
evaluaciones que duran meses y otras que duran aos. No es lo mismo
revisar un gran organismo como Petrleos Mexicanos o una parte de s
te, que evaluar una pequea o mediana empresa.
Cuando se determina el alcance del estudio de una evaluacin inte
gral, se deber tomar en cuenta los siguientes factores de la empresa que
se evala.
Los fundamentos legales, objetivos, metas, programas, siste
mas y controles.
El estado del entorno.
El rea geogrfica que abarca.
La complejidad estructural y funcional.
El grado de desarrollo organizacional.
La dimensin y alcance de las interrelaciones y operaciones inter
nas y externas.
La disposicin de los recursos necesarios para la realizacin.
El tiempo necesario.
Las facilidades que se tengan para obtener la informacin.
Lo que espera obtener el cliente que contrata la evaluacin.
,.)11(\ 08 Ir. OVOIIl[)c1" ,,({JUU)!'
'Il1 se puede observar, /a t' va/uacin in tegra/ debe serflexilJlc i'l/
su alcance; ya que slc depended dc la cantidad de elementos y facton;s
(l evaluar, y estar condicionado a situaciones e intereses que determina
I ;\n el grado de profundidad y la dimensin en cada empresa, as como
vi I icmpo y las actividades que se realizarn.
RESULTADOS ESPERADOS
1,(\ experiencia demuestra que hay grupos de evalu"dores que segn sus
,'Iiell(es han fracasado y otros, por el contrario, han tenido xito en los
1t,;sullados y clientes satisfechos. En algunas ocasiones, esto se debe a
qlle las personas que contratan el sevicio no tienen una idea aproximada
dI,; los resultados que se deben esperar de una evaluacin.
Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, los resultados exitosos
l"I\ la aplicacin de la metodologa dependen en gran medida de la capa
('id;,d del coordinador y del lder del proyecto para ejecutar sus funcio
ll"S, ya que son ellos quienes conducen el desarrollo de la revisin.
1I ay diferentes formas de obtener ventajas y beneficios de la aplica
'(11 dc la evaluacin integral; en gran parte dependen de la problemli
1':1 y caractersticas particulares de cada empresa.
Algunas de las ventajas y beneficios de la evaluacin integral son:
Determina si la empresa est operando con las utilidades que de
biera o, en su caso, si est cumpliendo con los objetivos sociales
que se plante.
Identifica reas especficas que pueden mejorarse y en donde la
aplicacin de la evaluacin integral pueda rendir los resultados
ms ti les.
Comprueba la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y me
UIS planteados, y detecta la existencia de oportunidades para mc
lorar.
I:x<1mina la eficiencia del personal.
Verifica la economa con que se manejan los recursos y el uso
qlle se les da.
IJelcnnina la oportunidad, congruencia y calidad con que se 10
11;\11 la'; dccisiollC's.
6 Evaluacin integral
(,Ou os lo Qvaluaci6n inlogrlJ/? i
Comprueba la calidad, confiabilidad y ut.ilizacin de la informa
cin gerencial.
Coteja el logro de las metas en relacin con los planes, pronsti
cos y presupuestos asignados.
Verifica la validez y congruencia de la estructura organizativa.
Revisa la planeacin, organizacin, programacin, presupuesta
cin, integracin y direccin de la empresa.
Verifica el cumplimiento de polticas y procedimientos estableci
dos.
Determina la suficiencia y efectividad del sistema de control in
terno, administrativo, financiero y operacional establecido.
Establece la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimien
tos existentes.
Examina la utilizacin de las capacidades de la empresa.
Verifica si existen parmetros razonables para juzgar la con
gruencia de los recursos asignados al logro de las metas y objeti
vos.
Comprueba si ls sistemas de registro incluyen la totalidad de las
operaciones realizadas; si los mtodos y procedimientos utiliza
dos permiten confiar en la informacin financiera y operacional
que de ellos emana y si reflejan adecuadamente tanto lo referente
a la obtencin y empleo de recursos como el cumplimiento de los
objetivos y metas definidas por la direccin de la empresa.
Confirma la existencia e idoneidad de criterios para identificar,
clasificar y medir los datos relevantes a la operacin, verificando
igualmente que se hayan adoptado parmetros adecuados para
evaluar la economa, eficiencia y eficacia de la empresa.
Seala fallas en mtodos y desempeos operacionales.
Identifica cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones,
responsabilidad y relaciones entre los rganos para evitar dupli
cidad o trabajo innecesario.
Simplifica mtodos de trabajo y operaciones administrativas pa
ra reducir el tiempo ocioso y lograr el aprovechamiento pleno de
la realizacin de esfuerzos.
Ratifica la exislencia y propiedad de los y 1II'\':1
nismos de salvaguarda de los recursos en general, as como d tk
hido uso y funcionamiento de los mismos.
Define criterios para la medicin de reas problema y las causas
que las originan.
Identifica el clima laboral en el que se desenvuelve la emprcs;l.
identifica las causas y gravedad de los problemas.
Genera opiniones y recomendaciones que permiten reducir cos
tos y aumentar el rendimiento del capital.
Algunos beneficios de la evaluacin integral se dan en varias e/a
jlllS, unos son inmediatos y otros necesitan tiempo para madurar y (jl
('(IfI';.(jr su potencial.
RESUMEN I
1,:1 evaluacin integral es un sistema de evaluacin y control que tiene
1111 enfoque constructivo que permite evaluar de manera integral, tanlo
:IS ;',rcas como los procesos de las empresas, con un criterio sistemtico
y CiClllfco por un grupo multidisciplinario de expertos.
El alcance de la evaluacin estar en funcin de la naturaleza, mag
1IIIIId y complejidad de la empresa de que se trate; en cuanto a profundi
dlld y precisin, abarcar una parte o la totalidad de las reas o procc
',()S.
,os resultados que se pueden esperar de la evaluacin son un anli
;.1.': l:sl ructurado de la empresa que permite verla tal como se encuentra
,'11 t:Sl.: momento y el diseo de una estrategia que facilite la transicin
dc' 1111;' cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo.
I;llllbin con la evaluacin se conoce las oportunidades y los pun
In:, rllerl es de la empresa y se detectan las debilidades que se deben c()
IIC'-,i r para preparar un plan estratgico para el fortalecimiento y creci
IIJlc'II10 de la empresa.
CAPTULO 11
Coordinacin
de la evaluacin integral
INTEGRACiN DEL GRUPO DE TRABAJO
En este tipo de estudios el trabajo en equipo es fundamental, por CSl)
'nlre los miembros del grupo la regla deber ser: coordinacin, integra
cin, comunicacin y apoyo.
Es til contar con un mtodo sistemtico en la aplicacin de la eva
It;\cin integral, que regule hasta cierto punto una forma uniforme dl:
;Ic\uar.
En este libro, al grupo que realiza la revisin se le llamar grupo
de evaluacin. Los principales objetivos del grupo de evaluacin son rc
visar si el organismo es tan productivo y eficaz como se plane, detectar'
, ~ I S desviaciones, causas y efectos, puntos dbiles y encontrar la forma
de eliminarlos; as como proponer las mejores soluciones para reorien
lar las actividades hacia el plan original.
El grupo de evaluacin deber jerarquizar los problemas encontra
dos de acuerdo con su solucin. No siempre resulta fcil definir cul es
.( problema que necesita una correccin en primer trmino, ya que la
;olllbinacin de los factores muchas veces dificulta establecer la priori
dad en la atencin.
El relo para el grupo de evaluacin ser seleccionar la recomendo
('iln que se considere mejor y ms eficaz, segn las circunstancias par! .
"llares del momento.
01 ro aspecto para lograr el xito en una evaluacin integral es CJII"
, ~ v d;h; lener orden desde la formacin del grupo de individuos <)11"
Il
'lO valuacin integral
llevar a cabo la revisin hasta en el manejo cuidadoso de los papdes
de trabajo.
Los pasos que hay que seguir para aplicar una evaluacin integral
son los siguientes:
Integrar el grupo que llevar a cabo la evaluacin.
Definir las polticas y los procedimientos de trabajo que se segui
rn.
Planear los estudios, las tcnicas de apoyo, los criterios de medi
cin y los cuestionarios que se van a aplicar.
Establecer el programa de trabajo, as como las etapas en las que
se efectuar la revisin.
Definir la profundidad y cantidad de informes que se deben pre
sentar.
La coordinacin e integracin del grupo es indispensable para lo
grar un buen resultado en los trabajos. Por ello es necesario un procedi
miento que permita organizar las funciones de cada miembro.
Primero se define la estructura y funciones del grupo.
Se definen los perfiles del personal que lo integrar; se forma el
grupo que llevar a cabo la evaluacin y se procede a su recluta
miento, seleccin y capacitacin.
Se elabora un plan general y se definen objetivos y alcances del
equipo de trabajo.
Se nombran responsables por rea o proceso, se determinan
polticas y procedimientos de trabajo y se designan responsabili
dades.
Se disea la logstica de operacin.
Se disea la bitcora general.
Estructura
La estructura del grupo de evaluacin est formada por los siguientes
elementos:
(:II()(f//nw:;ln Jo lo ovoluoc/NI Inl/mllll 1"
('()ordinador general
I der de proyecto
Evaluadores
Grupo multidisciplinario de expertos
Porfil del coordinador general
I l \.;oordinador general es el responsable de administrar y ejecutar la
('valllacin integral. Su funcin principal es supervisar el trabajo qlle.;
I ;:llicCIl el grupo de evaluadores desde la planeacin hasta la entrega dd
111 forllle final.
Debe ser un profesional con experiencia en puestos de direccin,
,lIllpljo criterio y sentido comn para manejar diversas situaciones, le
111'1 lIn amplio acervo de conocimientos generales, tener conocimicnto
.th,solllto de la metodologa, habilidad para el manejo de recursos hum;l
IllIs, Ulla mente innovadora y creativa de ideas productivas, capacidad
,'oordinadora, de planeacin, anlisis, interpretacin, implantacill y
I'Vnlll\cin de resultados para poder realizar con xito su funcin.
Cualquier profesionista con estas caractersticas, experiencia en al
1:, difl..:ccin y una especializacin en materia de administracin podri;1
.1IJ!icar exitosamente la metodologa que se describe en este libro.
el coordinador general nombrar un lder de proyecto, quien aSIl
IId,:'l la responsabilidad del trabajo de campo durante el proceso. En
l'lIl1jllnto, son los responsables de comunicar al personal directivo de la
('lIlprCsa la naturaleza de la evaluacin, los motivos de su aplicacin y
1:1 forma en que se planificar.
Porfil del lder del proyecto
I klle. ser, en lo posible, de perfil similar al del coordinador gener:1
y d\"l,crj supervisar:
La debida planeacin de los trabajos que se realizarn.
I.a ejecucin del trabajo conforme al programa de evaluacin.
1<1:-' IHodi ficaciones que se vayan realizando y la aplicacin dc lo.s
12
13
Eva/uu.cin intogra/
procedimientos y tcnicas establecidas y con los alcances pn:vis
tos.
La apropiada formulacin de los papeles de trabajo.
El respaldo necesario de las observaciones y conclusiones.
La calidad y la cantidad de las evidencias.
El cumplimiento adecuado de los objetivos de la evaluacin.
Los requisitos de calidad de los informes de la evaluacin en
cuanto a que las palabras tengan precisin y claridad, y vigilar
que estn formulados en trminos constructivos, convincentes y
razonables.
El cumplimiento de las normas generales y procedimientos de
aplicacin general.
Perfil de los evaluadores
La calidad de la evaluacin estar determinada, ms que por cualquier
otro factor, por la capacidad de anlisis, diagnstico y ejecucin del
grupo de evaluadores que intervenga, por ello stos debern tener una
formacin profesional y experiencia laboral que les permita cumplir con
las complejas funciones y actividades que demanda esta metodologa.
El evaluador integral debe ser no slo objetivo, tambin debe ser
cuidadoso y veraz en su trabajo, debe conducirse dentro de un concepto
de normas que le permitan pronosticar resultados y elaborar un trabajo
de alta calidad, a pesar de las presiones que pudieran suscitarse por la
cantidad de trabajo en tareas complejas.
Tendr que utilizar sus habilidades personales dentro del marco es
pecfico del ambiente de la evaluacin integral y, sobre todo, deber te
ner tacto y diligencia profesional ante los funcionarios y empleados de
la empresa en que se trabaja.
Debe tener habilidad para comunicarse y generar un ambiente po
sitivo de trabajo para obtener la colaboracin abierta de quien est in
volucrado en la evaluacin.
Todos los evaluadores deben poseer formacin tcnica adecuada y
capacidad profesional para las tareas requeridas. Los conocimielllos
mnimos que deben tener son:
L'()()((/i'l(Jcil/ <10 /a ova/unci6n Jl/tOUltl/
Conocillli,;lll0 lk los pI incipios y tcnicas administrativas y (,;011
tables.
Capacidad en la aplicacin de criterios de medicin, estndar,;,s,
tcnicas y procedimientos de evaluacin integral.
Conocimientos generales de economa, finanzas, sistemas d,'
informacin, informtica, organizacin y mtodos, leyes mcr
cantiles e impuestos, anlisis y control de costos, evaluacin d"
presupuestos y pronsticos, y anlisis de puestos y materias rela
cionadas.
Conocimientos y manejo de mtodos de investigacin como tc
nicas cuantitativas, muestreo e inferencia estadstica, encuestas
y entrevistas, entre otras.
Si se trata de una evaluacin integral gubernamental, adems de I()
;llllcrior deber conocer, entre otros, el programa general de gobieuw.
'1 presupuesto por programa, los programas operativos anuales, los d('
lllOdernizacin, simplificacin administrativa y racionalizacin, allt:
111;is de polticas de operacin dictadas por el ejecutivo federal, eslal cll
o Illunicipal, segn sea el caso.
1:-s indispensable el desarrollo de habilidades del personal y su capa
o
lacin constante, de tal forma que siempre estn actualizados con las
i/limas tcnicas y normas de evaluacin.
Si la evaluacin integral la efecta el rea de control interno de un;1
l'mprcsa, los encargados de coordinar la revisin debern tener un perfil
,.,Illilar al sealado anteriormente.
ormacin del grupo multidisciplinario de expertos
1,;1 ventaja de contar con un grupo multidisciplinario de expertos es fllIl'
lJi'nnilc formar un equipo experimentado que pueda elaborar diagnsti
('os con gran precisin. En este punto tambin radica el xito de la met ()
dologa, ya que con base en la experiencia especfica de cada experlos!.:
tks:lrrollan las recomendaciones importantes para la empresa.
La calidad de la evaluacin depende en gran medida del profesio
111I1is1llO, capacidad y la idoneidad del personal experto que se contral"
pill;1 diagnosticar reas tcnicas especializadas. Los expertos sielllpn:
dl'h\.'r;)1l observar los principios bsicos o normas de cV<:lluacin.
14 _valuacin inIHwal
Cuando se realiza la contratacin se debern especificar los Iraha
jos que se desean desarrollar, as como su alcance, tiempos, espacios e
informes que se requieren. La gama de especialistas que se vayan a con
tratar y su perfil depender de cada caso en particular.
Reclutamiento, seleccin y contratacin de expertos
Para la formacin del grupo multidisciplinario se deber hacer una se
leccin minuciosa de los despachos de consultores o colegios de profe
sionistas que se dediquen al servicio de consultora de alta direccin,
con experiencia probada en el rea para la que se les vaya a contratar.
Para el anlisis y evaluacin financiera se deber contratar a una
firma reconocida de contadores pblicos.
Una vez formado el grupo multidisciplinario, se deber establecer
una fecha para la visita de campo a la empresa y la entrega de documen
tacin para el anlisis.
Realizacin de entrevistas complementarias internas
Los expertos definirn la necesidad de entrevistas complementarias in
ternas y externas, disearn los cuestionarios correspondientes para las
entrevistas que se decidan llevar a cabo y solicitarn al coordinador de
la evaluacin que elabore un programa de entrevistas con los funciona
rios que consideren necesarios.
Realizacin de entrevistas externas
Si los expertos consideran necesario entrevistar a personal externo a la
empresa, el coordinador establecer los contactos necesarios y progra
mar las entrevistas.
Anlisis profundo con expertos
El coordinador del estudio ser el moderador de las juntas peridicas
que realice con el grupo multidisciplinario. En estas sesiones los exper
tos debern participar en:
COOf(/inllcin do la oV(JIIJfJCin inlOOll,l1
Hl
I.a ddinil.:i611 dd diagnstico general
La interpretacin de resultados
l.a jerarquizacin de problemas
Las conclusiones y recomendaciones
La definicin del contenido del informe final
pOLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO
DE LOS PAPELES DE TRABAJO
1,a preparacin de los documentos de trabajo es muy importante ya (lI"
;,slablcce un nexo entre el trabajo de campo y el informe de evaluacin.
Estos documentos constituyen la prueba del trabajo realizado po,. ('/
I'valuado,..
Fundamentan el informe.
.. Son una fuente de aclaraciones de informacin obtenida.
Son la prueba de la veracidad y solidez de la informacin.
Son la prueba del cuidado y grado de profesionalismo que tuvo
el grupo en la realizacin de la evaluacin.
Permiten llevar a cabo el proceso de supervisin con facilidad.
Sirven para que, en revisiones posteriores, se puedan considerar
los aspectos corregidos en evaluaciones anteriores.
Permiten calificar la calidad de la planeacin de la evaluacin.
El evaluador conservar todo documento, anlisis, programa, gr;'l
Ica, etctera, y se asegurar de escribir la fecha, el ttulo y las iniciales
del evaluador.
La informacin recopilada deber conservar el carcter de COII fi
cil.;ncial y los evaluadores la entregarn para su registro y archivo a quiCII
"j' haya designado responsable de esta funcin.
(.os formatos en donde se recopilar la informacin se debern d i ~
',cli;lr de forma que faciliten la revisin y la captura de toda la infOI'lIl;l
c()/1 <lle generen cada uno de los evaluadores. Para lograr que todo el
)'.1 llpO tenga acceso a la inforl11<1cin se puede automatizar el proceso ;1
16 valuacin integral
fin de facilitar la elaboracin de los informes que se generen dur:llllc Ll
revisin.
Adems se deber establecer:
Un procedimiento para el manejo de papeles de trabajo.
El tiempo de retencin de los documentos.
Un sistema de archivo.
La definicin y el diseo de formatos e instructivos de llenado.
La elaboracin de cuestionarios y cdulas.
El diseo de guas para entrevistas preliminares por rea.
Un control de las actividades encomendadas a cada uno de los
miembros del grupo de evaluacin.
Elaboracin de carpetas
Las carpetas donde se concentra la informacin que se obtiene durante
la revisin debern contener como mnimo lo siguiente:
l. Los informes por etapas de la evaluacin integral.
2. Las entrevistas y cuestionarios realizados.
3. Los oficios y documentos generados.
4. Los hallazgos y las evidencias correspondientes.
5. Los informes de otros auditores, de los comisarios y del consejo
de administracin.
6. Los organigramas, manuales y programas que se considere con
veniente.
Adems se debe elaborar un glosario de los trminos especficos de
la evaluacin integral, para mejorar el entendimiento de los informes
que se presenten. En el apndice, al final de este libro, hay terminologa
relativa a la evaluacin integral.
Para la presentacin se deber definir el tamao y tipo de papel de
toda la documentacin y se debern tener documentos de trabajo prt;illl
presos como son: cubiertas, ndices, encabezados.
(:(J(J/( / !lfJcic.\" (lO lo () Vflll/{u ;10" 1"lo(J!I "
...,
qUIpo y recursos materiales necesarios
1\11 cuanlo al equipo y recursos materiales se necesita:
Microcomputadora.
Retroproyector de acetatos.
Espacio fsico (sala de juntas).
Equipo de oficina y papelera en general.
Uso de computadoras en la evaluacin
J ~ s indispensable automatizar la informacin durante el proceso de la
('valuacin integral mediante el uso de la computadora.
Las computadoras se han convertido en una importante herramien
1:1 para los evaluadores en la aplicacin del muestreo estadstico, ya qu"
"hllplifican clculos y eliminan la necesidad de preparar frmulas o ta
hLls; es de gran utilidad en la solucin de problemas matemticos, anli
,',s y comparacin de estadsticas e investigacin de operaciones;
facilitan el uso de tcnicas complejas, lo que permiten obtener resulta
dos ms precisos e imparciales; adems se tiene acceso a la informacin
de una manera veraz, expedita y suficiente.
rogramas de cmputo
El grupo de evaluacin deber definir el tipo de programas que se va
;1 1Ililzar para automatizar la evaluacin, as como los procedimientos
p:lra alimentar el sistema.
Se puede seleccionar un procesador de palabras, una hoja electr
nica de clculo o sistemas inteligentes de razonamientos lgicos basados
('11 criterios expertos.
Al hacer la seleccin se debe tomar en cuenta los paquetes que co
Iloce y maneja el grupo de evaluacin y la magnitud y volumen de op/'.
I :teiones <.k cada empresa en particular.
18 /::.valul1cu)fI integrtll
RESUMEN 11
El coordinador general es el responsable de administrar y ejecutar la
evaluacin integral; deber supervisar el trabajo que realice el grupo de
evaluadores desde la planeacin hasta la entrega del informe final.
Cualquier profesionista con experiencia en alta direccin y una es
pecializacin en materia de administracin podra aplicar exitosamente
la metodologa que en este libro se describe.
En este tipo de estudios, el trabajo en equipo es fundamental, por
ello es til contar con un mtodo sistemtico en la aplicacin de la eva
luacin integral, que establezca hasta cierto punto una norma uniforme
de actuar.
No siempre resulta fcil definir cul es el problema que necesita
una correccin en primer trmino, ya que la combinacin de los factores
muchas veces dificulta establecer la prioridad en la atencin.
El reto para el grupo de evaluadores ser seleccionar la recomenda
cin que se considere mejor y ms eficaz, segn las circunstancias parti
culares del momento.
Para tener xito en una evaluacin integral se debe analizar muy
cuidadosamente el perfil de los integrantes del grupo que llevar a cabo
la revisin.
El xito de la metodologa radica en la formacin del grupo multi
disciplinario de expertos que trabajarn como un equipo experimentado
para elaborar diagnsticos de gran precisin.
Establecer polticas y procedimientos para el manejo de papeles de
trabajo es muy importante ya que son el nexo entre el trabajo de campo
y el informe final de la evaluacin.
Es indispensable automatizar la evaluacin y definir el tipo de
programas y los procedimientos que se van a utilizar para alimentar el
sistema.
CAP(TULO 111
Planeacin de la
evaluacin integral?
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
1)11 el captulo II se describi cmo se integra el grupo de evaluacin, la
1I1lcrvencin de los expertos, las polticas y procedimientos que se usarn
dlll :lnll; la revisin, as como los recursos materiales necesarios.
'n este captulo se describe cmo se debe planear la evaluacin intc
/:1 :t 1.
I'revio a la etapa de ejecucin se planean y determinan:
Los objetivos de la revisin.
El alcance general y los particulares.
Los estudios, los procedimientos y la viabilidad de los trabajos
a desarrollar.
Las tcnicas y mtodos de apoyo que se utilizarn.
.. El sistema de medicin que se emplear.
OBJETIVOS
,;(' debern definir con claridad porque son la base de la planeacin y
dan sentido y orientacin a todo el proceso, ya que sealan el fin hacia
l'! l;ll;ll apunta el grupo de evaluacin. Son los fines a los que se dirige
(''Ido aclividad de cada evaluador.
1!)
20
21
v(llul:JcI6,., 1,.,lOgtol
ALCANCE
Se deber definir con la persona que contrat la evaluacin y depcm1cr
de las necesidades de la empresa.
La objetividad con que se plantee el alcance permitir tener mejores
resultados al trmino de la evaluacin.
ESTUDIOS
En este captulo se enumeran algunos de los estudios que se pueden reali
zar durante la etapa de ejecucin de la evaluacin integral, que tratare
mos en el captulo IV. La adaptacin de estos estudios depender de la
rama, magnitud y actividad de la empresa de que se trate. En otras pala
bras, dependiendo de las caractedsticas particulares de cada empresa, se
debern efectuar los estudios que el grupo de evaluacin considere nece
sarios para profundizar en las diferentes reas y procesos.
Del entorno
Es un anlisis de los factores del medio. Tiene como objetivos:
Identificar aspectos de importancia potencial externos: sociales,
econmicos, polticos, tecnolgicos y legales.
Identificar el perfil y fuerzas que compiten en el mercado.
Analizar los fenmenos y tendencias del entorno para derivar
riesgos, amenazas y oportunidades.
De la base legal
Se analiza el acta constitutiva de la empresa y se determina si su finalidad
resulta actual con relacin al tiempo y momento en el que opera, su vi
gencia y la de sus reglamentos y contratos. Tambin puede servir de mar
co de referencia para conciliar objetivos, organizacin, programas Y
recursos, a fin de determinar su congruencia.
Si se trata de una empresa del sector pblico, se considerar la ley
orgnica que fundamente la operacin de la dependencia de que se I rate
yen su caso el decreto que seale lo propio.
1/1) 111 tlvOIUlJcln loloOfLIl?
01 marco geogrfico
,;(' cx;uninan los aspcctos del medio en que se desarrolla fsicamente la
('lllprcsa:
El clima, si es que es determinante de su localizacin.
La distancia a los centros productivos e industriales de aprovisio
namiento,
La facilidad de obtencin de recursos humanos y materiales.
La cercana a los mercados.
La facilidad de transporte.
I,a posibilidad de tener acceso a los servicios pblicos y privados
como telfono, agua, energa elctrica y combustibles.
Del marco econmico
,;11 objetivo es determinar la situacin econmica de la empresa a fin de
ddinir:
Las posibilidades econmicas de participacin en el mercado.
El lugar que ocupa dentro de la comunidad econmica a la que
pertenece.
el marco sociolgico
,;c I rala de determinar principalmente el tipo de sociedad en que se en
"IIl':J1tra enmarcada la empresa, la forma de pensar de los individuos quc
t I':lllajan en ella, su educacin y el medio en el que se han desarrollado.
Do los objetivos de la empresa
1 esl udio requiere de la participacin de todo el grupo de evaluacin,
ya que es la base de la revisin. Se determina, con respecto a los objeti
vo" dc 1;1 empresa:
La vigencia.
22 valuacIn InlOgml
La compatibilidad con la estructura orgnica, los prognlllHls y
recursos.
La formalizacin y documentacin.
El conocimiento por parte de todos los empleados.
La forma y grado de su cumplimiento.
La forma de cuantificarlos (si es posible).
De la planeacin
Se investiga si la empresa cuenta con un plan estratgico, si fun
ciona como lnea directriz y si lo conocen y observan todos los
niveles de la empresa.
Los propsitos que persigue a corto, mediano y largo plazo.
Las estrategias.
Las prioridades y secuencias de las acciones.
La asignacin de recursos.
Los procedimientos.
De la organizacin
Se analizan la organizacin general de la empresa y la organiza
cin de cada rea.
Las formas de control para medir los avances en los programas.
Los planes y programas estratgicos.
El grado de cumplimiento de los programas de cinco aos ante
riores.
La congruencia de la organizacin con los objetivos fijados, la
planeacin desarrollada, los programas y los recursos.
Las interrelaciones de todas las actividades y los niveles jerr
quicos.
La estructura orgnica y su planeacin.
Las lneas de autoridad y responsabilidad_
.,1'II'"OIlc/n (Jo la ov,llIIic;ln InlOoral?
~ J
1,;1 exislt:IICi;I, liSO y <lt:lllalizacin de manuales de organizavilI
y proccdilllivlllos.
o la direccin
~ ; c Ir ala de determinar:
La definicin, comunicacin y seguimiento de objetivos y po
lticas.
r.a oportunidad en la toma de decisiones.
La coordinacin con los directivos de las diferentes reas.
La planeacin estratgica.
El enfoque de calidad total.
Los informes al consejo de administracin.
Las relaciones externas.
Las relaciones internas.
e control
1\ diferencia de los enfoques limitados que adoptan otro tipo de revisio
11I'S, la evaluacin integral est interesada en todos los controles de la
1-lllrncsa, tanto en los de calidad, como en los cuantitativos de produc
\. <,)J], comercializacin, horas-hombre, horas-mquina, etctera.
En este enfoque se considera a los controles como medio para dar
fit:icncia a la operacin, as como para proteger los bienes de la empre
'.11, por lo que ser necesario evaluar:
La suficiencia y efectividad de los sistemas de control.
El programa anual de control y evaluacin internos.
Los objetivos, medios y formas de control.
f.I cumplimiento de normas y lineamientos.
La atencin que da el rea de control interno de las quejas y de
nuncias_
24 valuacin integral
El apoyo que brinda el rgano de control interno a los L1ikn'Il\('s
programas y a la direccin general.
El anlisis de las evaluaciones o auditoras practicadas con ante
rioridad, considerando profundidad, objetividad y alcance.
La evaluacin de las observaciones detectadas por el rea de con
trol interno en cuanto a su confiabilidad e importancia, y si fue
ron reportadas a las reas de vigilancia.
La evaluacin de la calidad y procedencia de las medidas correcti
vas sugeridas por el rea de control interno,
El sistema de prevencin de errores e irregularidades.
Los informes de auditores externos y juntas directivas y los resul
tados de otras evaluaciones.
En el sector pblico, el proceso de programacin, presupuesta
cin y verificacin del gasto pblico y disposiciones de austeri
dad, racionalidad y disciplina presupuestal.
De sistemas y procedimientos
Se pretende investigar el grado de desarrollo de los sistemas y procedi
mientos existentes en la empresa y la interrelacin entre ellos, as como:
Su funcionalidad, actualidad y aplicabilidad.
El grado de conocimiento del personal relacionado con los siste
mas y procedimientos.
Su grado de documentacin de los manuales.
Las formas o medios para su evaluacin y actualizacin.
La observancia de las polticas y procedimientos preestablecidos.
Si estn diseados de tal forma que permitan la consecuci(')1) de
los objetivos.
<Jo la uvo/unc/n "toarLl/'
"'.:"p
Del personal
I\barca todos los aspectos relacionados, como:
Anlisis de los sistemas implantados en los procesos de recluta
miento, seleccin, contratacin, induccin y desarrollo.
Administracin y organizacin.
Sistemas de evaluacin a todos los niveles.
Tcnicas y medios de motivacin.
Programas de capacitacin y adiestramiento.
Programas de prestaciones y sistema de compensaciones.
Utilizacin de anlisis de puestos para determinar el establcci
miento de los programas de capacitacin y adiestramiento.
ndices de rotacin.
Anlisis de la situacin de los ejecutivos, del personal de planl a
y temporales.
Anlisis de sueldos y salarios.
Ambiente laboral.
Relaciones sindicales.
Reglamentos y contratos de trabajo (prestaciones).
De desarrollo organizacional
I este punto, se analizar:
Establecimiento y alcance de los objetivos organizacionales.
Cambios estructurales.
Relaciones entre los grupos y dentro de ellos.
Confianza, creencia, interdependencia, y responsabilidad y pal
ticipacin compartida y multigrupal.
Existencia y validez de polticas de operacin.
Existencia y validez de sistemas y procedimientos.
26
1
valuacin Integral
De los recursos fsicos
Se evaluar:
La configuracin de las instalaciones, equipos, mobiliario e in
muebles.
Si los recursos son adecuados y suficientes para la operacin.
Si el rea es suficiente y est distribuida adecuadamente.
De compras y abastecimiento
Se trata de examinar los procedimientos que se utilizan para la realiza
cin de las compras:
La diversidad y calidad de los proveedores.
Las polticas de compras.
Las condiciones de compra: precio, crdito, tiempo de entrega,
descuentos, devoluciones y calidad.
De la produccin
Se evala:
La planeacin, programacin y control de la produccin.
Los sistemas de produccin.
Las lneas de productos.
Los tiempos y movimientos.
Las instalaciones.
La especializacin y diversificacin de la maquinaria.
Los costos de produccin.
La integracin de los productos.
El control de materiales.
El control de calidad.
,.) '/I/IIUI'CllI <1u Iu OvlufJcl611 11I/U(Jfl/1
Mtodos y 1101 I I I ; I . ~ <1(" pi o("("s<lJIlicnto.
La rccepcilI y almacl'uamiento de productos.
La mezcla de productos.
El lanzamiento de nuevos productos.
El anlisis de materias primas.
La investigacin y el desarrollo.
Los avances tecnolgicos.
La capacidad y habilidad del personal.
Los manuales e instructivos de operacin.
La ingeniera industrial.
De conservacin y mantenimiento
Se investiga qu se est haciendo en la empresa en cuanto a manteni
miento preventivo y correctivo, y se califica:
Las polticas y procedimientos de gastos de mantenimiento.
La conservacin de los bienes inmuebles, maquinaria y equipo.
Los programas de mantenimiento preventivo.
La frecuencia de necesidades de mantenimiento correctivo.
El inventario de refacciones.
Las estrategias de mantenimiento correctivo.
De la comercializacin
Se determina la posicin de la empresa en el mercado y el grado de como
petitividad:
La planeacin de las ventas.
Los presupuestos de ventas.
La organizacin de ventas.
28 Evaluacin integr1
Las polticas de ventas.
La seleccin y capacitacin del personal de ventas.
El perfil del grupo de ventas.
Las estrategias de ventas.
Los estudios de mercado.
La imagen y aceptacin en el mercado.
El mercado potencial.
La calidad y precio de venta de los productos.
Los precios y los costos con relacin a los competidores.
La investigacin y planeacin de productos.
La publicidad y promocin.
La distribucin.
La competencia.
La actividad exportadora.
De la informacin
La evaluacin de la informacin debe abarcar:
Los sistemas de informacin con que se cuenta y su eficacia.
Las necesidades de informacin y la periodicidad necesaria con
que debe ser obtenida.
La confiabilidad de la misma.
Su oportunidad en la toma de decisiones.
El sistema de informacin ejecutivo.
El sistema de informacin contable y financiero.
El nivel de automatizacin de los sistemas.
El funcionamiento oe la cultura informtica en la empresa.
.. /'/lIf1oucffI do Il (lvfllllllcic')(1 f"wgrfll' !.)
De la comunicacin
::1; limita a la comunicacin que se da entre las personas que trabajan
c'll la L:mpresa, desde el punto de vista formal e informal y la determina
('jn de la trascendencia de sta en el nimo del trabajador. Tambin
Ilhan:a el conocimiento del personal de los diferentes reglamentos, polf
Ii L ' ~ l s , manuales, procedimientos, disposiciones especiales, etctera.
De los recursos financieros
Hn t odas las evaluaciones se necesita la participacin de un experto qUL:
dll;diL:L: la situacin financiera de la empresa. Al igual que los dems ex
PI;I t os deber entregar sus informes con base en lo solicitado por el gru
po de evaluacin.
A continuacin se presentan ejemplos de la informacin que debed
pi L:SL:ntar el experto en cada revisin:
Anlisis de los estados financieros.
Anlisis de los financiamientos.
Anlisis de la rentabilidad actual y la proyectada a corto y media
no plazo.
Estructura financiera.
Anlisis de las inversiones.
Impacto de nuevas inversiones.
- Bienes de capital.
Avances tecnolgicos.
l.a informacin analtica financiera que se presente deber contem
,dar comparativa y detalladamente los distintos conceptos que integran
1:1.\ ventas, los descuentos y rebajas, los gastos de ventas, de administra
l'I('lIl, indirectos, etctera, as como aquella informacin que a juicio del
'V;dll;ldor sea conveniente desglosar.
Adems, deber analizar y comparar los diferentes componentes de
IllS estados financieros con el mtodo ms conveniente de aplicacin oh
"Iiva, tornando en cuenta las caractersticas de cada empresa.
T:llllhi6n SL: debern analizar los siguientes procesos:
30 valuacin inl09ml
Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, P;l!)OS
anticipados, activos circulantes, fijos, documentos por pagar.
cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumula
dos, cuentas de capital, ingresos y gastos.
Proceso de control de costos.
Proceso de control presupuestal: Planeacin presupuestal, ela
boracin de presupuestos, tramitacin de autorizacin presu
puestal y distribucin del presupuesto del rea.
Proceso de control del ejercicio presupuestal.
Proceso de cierre presupuestal.
Proceso de control financiero.
Proceso de tesorera.
Se sugiere que el experto financiero, de preferencia, clasifique sus
observaciones de la siguiente forma:
Resumen de observaciones relevantes. En este resumen se escri
ben las observaciones de mayor relevancia tanto del ejercicio ac
tual como los pendientes por atender de ejercicios anteriores,
indicando las acciones que deben llevarse a cabo y las fechas com
promiso para subsanar las deficiencias observadas.
Observaciones del ejercicio anterior. Se indicar el nmero de
ellas al inicio del periodo revisado, sealando las que ya se han
atendido 100070, as como el porcentaje de correccin en que se
encuentren las que estn en proceso.
Observaciones del ejercicio actual. Se agruparn por conceptos
los estados financieros (indicadores: activo, pasivo, ingresos y
egresos, etctera).
Observaciones por incumplimientos legales. Se sealarn los de
sacatos a las leyes que est sujeta la empresa.
Otras observaciones. Se anotarn aquellas que se consideren im
portantes por el grupo de expertos.
Cuando las empresas tengan oficinas regionales o sucursales, las
observaciones debern presentarse de manera consolidada, pero hacien
do referencia a las oficinas regionales.
,) '//.JIIO((;iIl JI) 111 ovoluci<'>n II/()JflJJ' 3'1
:11 cada ObSl,;1 sellalarse las causas y sus efectos. as
(OtilO las sol uci()lll's (;Oln:c( i y preventi vas viables.
El experto financiero debe hacer comentarios a los estados financie
lOS y no slo mostrar resultados numricos de razones financieras o por
centajes, corno sera en el caso de un ejercicio acadmico.
Al igual que los dems expertos, el experto financiero que participe
'n la revisin deber dar un informe especfico de su evaluacin.
Adems de los estudios anteriores se debern realizar los que deter
Illine el grupo de expertos, y se harn con base en las normas y boletines
puhlicados por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
De impacto ambiental
Los propsitos de la auditora ambiental son identificar, evaluar y con
1rolar los procesos industriales que operan bajo condiciones de riesgo o
contaminan al ambiente.
Los estudios que se deben realizar son con respecto a:
Cumplimiento de la legislacin y normatividad ambiental.
Polticas gubernamentales de seguridad y proteccin ambiental.
Seguridad de las instalaciones, y medidas preventivas y de con
trol.
Archivos y registros tcnicos de construccin y operacin.
Regulacin de las operaciones y procesos industriales.
Sistemas de respuesta y su capacidad.
Manejo de residuos peligrosos e instalaciones especiales para
ello.
Acciones para prevenir emergencias ambientales.
Recursos para atencin de emergencias.
Efectos al ambiente por posibles accidentes.
Medidas para evitar o disminuir daos a la salud y al ambiente.
32 L VfJluuc/ll IrHO(lrlll
Estudios especiales
Estos estudios los determina el grupo multidisciplinario, dependiendo
de las caractersticas y necesidades de cada empresa. Algunos son:
Idoneidad y condiciones de los equipos y herramientas.
Anlisis del uso y actualizacin de los ltimos desarrollos tecno
lgicos en la rama de actividad de que se trate.
Evaluacin del personal tcnico.
Otros factores y elementos de la empresa
que se debern estudiar son:
La funcin social.
El crecimiento histrico.
La experiencia y prestigio.
La efectividad directiva.
El alcance de sus beneficios.
Polticas gubernamentales con relacin a otros pases respecto de
las empresas del mismo ramo y su repercusin.
Presencia de innovaciones tecnolgicas y su impacto en el mer
cado.
TCNICAS DE APOYO
Las tcnicas son los mtodos prcticos de investigacin que el evaluador
utiliza para lograr obtener la informacin necesaria para poder emitir
opiniones y recomendaciones objetivas.
En esta parte del libro se dan a conocer al grupo que aplique la revi
sin, algunas tcnicas de apoyo que normalmente se usan en un estudio
de esta naturaleza, de tal forma que se unifiquen criterios entre los eva
luadores que participen y se determinen cmo y cules utilizar en la eta
pa de ejecucin que se tratar en el captulo IV.
Se deben usar slo los mtodos prcticos de investigacin. que per
mitan obtener la informacin necesaria y tener pruebas y evidellcias dc
los hechos y circunstancias inherentes de lo evaluado, Esln ill l'ollll:l(.;in
,) '1/11 IOlJclOIl <lo 1/1 OVlIluocl(, Inlo(JrlJl JJ
',('1.\ ulil para 1I11t: t:1':"IPO pllnl;J emilir una opinin de la situat:i" (It
1:1 clllpn;sa.
:slos mdodos son elementales en la aplicacin del estudio y no pr".
lellden limitar al evaluador a usar otros.
La intencin al seleccionar los mtodos debe ser formar un esquema
IIlIC sirva de base para organizar y sustentar los resultados.
La eleccin de las tcnicas o instrumentos de anlisis est en rela
'in con la factibilidad de su aplicacin y de la actividad o giro de cada
l'lllprcsa particular.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan estn las siguientes,
Anlisis de informacin documental
1,'1 anlisis de una situacin o un problema consiste en separar los el/!
1111 '11 los de la informacin con el fin de examinarlos, es decir, formular
(/(' manera sistemtica una serie de preguntas que al ser contestadas puc-
IfllI resumir los aspectos de una situacin, El anlisis se realiza una ve?,
Il'Ilninada la fase de recopilacin y registro de datos .
Esta parte del estudio es fundamental en el desarrollo de los traba
I( 1,". porque permite conocer a la empresa desde diferentes puntos de vis
1:1, ya que se consideran informes de consultores internos y externos y
',1' t:onoce la situacin general. El coordinador general determinad
quin efecta cada actividad (en la cdula f1 en el captulo VII se debed
I(',',lllllir la informacin analizada).
Fntrevistas con directivos y responsables de reas
y procesos especficos
1 as entrevistas son la clave para obtener informacin valiosa para el
;(/fIJO de evaluacin,
El coordinador general de la evaluacin deber definir quin o qui
lit'," participarn en cada una de las entrevistas que se efecten en las di
kr;nlcS etapas de la revisin,
La tcnica de entrevista depender del directivo o empleado que S"
VIIY;I a ;nlrevistar y el grado de profundidad que se busque, Algun:ls l<.;
llka" "nn: entrevista preliminar, de rondo, para sondeo rpido, de posi
34
3
vU/UlJdII n((Juru/
cin y de comprobacin de hiptesis. Para cada st: dt:bcll ela
borar previamente los cuestionarios y guas correspondientes.
Entrevista preliminar
Las preguntas son de carcter general y el entrevistado puede dar la ms
amplia y variada informacin.
Entrevista de fondo
Estas preguntas deben ser tan especficas que requieran de contestacio
nes especficas. El evaluador debe esforzarse por aclarar cada una de las
preguntas para asegurarse de que tiene la respuesta correcta sin influir
en el entrevistado.
Entrevistas para sondeos rpidos
Se utilizan preguntas abiertas de mayor amplitud que en la entrevista de
fondo y sirve para confirmar o aclarar situaciones detectadas con ante
rioridad.
Entrevistas de posicn
El entrevistado define la situacin en que se encuentra desde su punto
de vista el rea bajo su responsabilidad y el grupo de evaluacin da a co
nocer la opinin de ellos.
Durante la entrevista se harn las anotaciones necesarias que permi
tan llenar las cdulas, que estn al final del libro, de manera concreta,
veraz y suficiente, ya que stas sern parte importante de las evidencias
de la evaluacin.
Al terminar las entrevistas, el evaluador deber documentarla con
los detalles inmediatamente al trmino de stas.
,!I'/llnQLlcIIl do /n Qvo/v(Jcl" InlOlJm/?
Observacin dlroctn do reas de trabajo
I a lL:nica es muy til ya que permite familiarizarce con el personal de
lu cmprcsa y con los procesos mismos, de tal forma que podamos tener
1111'1 visin objetiva.
La presencia/lsica es la quepermite observar cmo se efectan cier
(us operaciones o hechos y asimismo directamente las con
dllctas en el trabajo, para compararlas con un patrn de conductas es
I lcradas.
En el caso en que las conductas a observar sean repetitivas, sencillas
:structuradas, como es la actividad de dar mantenimiento a una m
'IlIina, se deben utilizar listas de verificacin como instrumentos de cap
IllL:in de informacin.
En la observacin de conductas ms complejas, no estructuradas,
('orno dirigir una junta de trabajo, atender proveedores o clientes, se de
Ilell usar guas de observacin en donde se incluyan dimensiones de la
l'llllducta a observar, como pueden ser: forma de escuchar, amabilidad,
Ill:lncjo de la voz, formas de preguntar, etctera.
Las guas debern tomar en cuenta patrones de conducta y, de ser
pusible, definirlas con mucha precisin, ya que son las que marcan lo
,it-seable en cuanto a conductas esperadas y calidad de las mismas.
Cuando se trata de conductas complejas es conveniente que estn
.11 menos dos evaluadores.
Aplicacin y anlisis de cuestionarios
d captulo VI hay cuestionarios de aplicacin general para diferentes
'iI y procesos.
debern adaptarse dependiendo del giro de la empresa.
Aplicacin del enfoque sistemtico
1:11 d alllisis mediante el enfoque sistemtico, se considera a la empresa
G(lIIlO IIIl sistema total ya cada una de sus partes como un subsistema.
"(1111 allalizarla se desagrega cada uno de stos en ciclos de transaccin,
d"llid:lIllClllc interrelacionados.
36 -valUllcin inlO9(ul
Anlisis organizacional
Consta de la revisin de organigramas, cuadros de distribucin del tra
bajo, matrices, diagramas de flujo, as como de mtodos y desempeo
administrativos, y los exmenes de objetivos, polticas, procedimientos,
delegacin de responsabilidades, normas Y realizaciones.
Estos elementos permiten al grupo ser ms objetivo en su anlisis,
conocer la distribucin de las reas, las cargas de trabajo y los diagramas
de flujo que forman parte del manual de operacin de la empresa, de
donde el evaluador deber tomarlos para analizar en detalle las opera
ciones.
Anlisis de estadsticas
Las estadisticas son indispensables ya que permiten conocer la historia,
los antecedentes, comparar resultados, definir estrategias y tomar deci
siones con base en datos reales que se obtienen precisamente de cuadros
histrico-comparativos.
Diagrama de Pareto
Es una grfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de
fallas o factores que se analizan en funcin de su frecuencia o de su im
portancia absoluta y relativa. Tambin permite observar en forma acu
mulada la incidencia total de las fallas o factores de anlisis.
Esta tcnica parte del principio de que con frecuencia slo algunos
(20070) de los problemas que tiene una organizacin provocan la mayor
parte (80%) de las consecuencias negativas.
Esta tcnica se basa en datos estadsticos, lo que le da mayor objeti
vidad para la correcta toma de decisiones,
Facilita la clasificacin de los problemas en olden de importancia,
separando aquellos que podn'an definirse como crlticos de aquellos
otros que no lo son, lo que permite concentrar los esfuerzos sobre los
primeros.
.. 1'1I'"OlIcin do la ova!l.mcir, intogml? 37
Diagrama de caU98 y ofocto
es un inslrunH.:nto sencillo y til para determinar cules son
IlIs causas de los probkmas que se presentan en una empresa. Representa
,'11 forma ordenada los factores causales que pueden originar un efecto
I",pccfico.
principio del diagrama establece que el origen o causa de un efec
1\1 pueden encontrarse en los materiales, el mtodo, el equipo o la mano
\ 11' obra. (Cualquier otro elemento que se considere fundamental y no
(".16 clasificado en estas categoras deber incluirse por separado.)
Se analizan los factores que intervienen en estos cuatro elementos
y los que a su vez influyen en stos. Por ejemplo el factor mano de obra
1".1'\ condicionado por la capacitacin, la supervisin, las condiciones
IIl1hicnlales y el nmero de trabajadores; a su vez, cada uno de ellos est
ilillllido por otros y stos por otros ms.
Se hace un anlisis detallado, que evala causa por causa, hasta en
Plllrar aquella responsable del efecto que se desea controlar.
diagrama se puede dibujar tambin por etapas en un proceso.
';(' divide cada una de ellas en todos los elementos que la integran, de
Illtll\era que el evaluador tenga una visin sistemtica de los factores que
Illfl'r'vienen en el flujo de produccin.
Lo que se pretende con este diagrama es sealar, con claridad, los
1!llllt'ipales factores causales para despus proceder a su anlisis.
J\nnlogas
en fijar paralelismos sistemticos entre situaciones pasadas y
I.i 1'11', qlle pueden suceder a largo plazo. Se comparan elementos estruc
fillldllll;l1le similares, se investiga el grado de compatibilidad entre las
01"'1 ;,itll:!ciones y se extraen de ellas enseanzas para el porvenir.
/:.\'1(/ tcnica es til para planificar la implantacin de programas,
l' e,/I'(/ anticipar una situacin futura.
Lit la aplicacin de esta tcnica se requiere depurar los datos histri
I se utilizan en la analoga.
t IlIn dt; las ventajas de esta tcnica es que permite establecer meca
111/.11101> ... islcml icos de anlisis.
38 valuucltl nlOgral
Tcnicas cuantitativas de anlisis administrativo
Anlisis de series de tiempo
Es la interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, cos
tos, rotacin de personal, etctera, en periodos iguales o subdivididos
en unidades de tiempo iguales. Una serie de datos de un periodo son ana
lizados en cuanto a los principales tipos de fluctuaciones, tales como ten
dencias cclicas, estacionales e irregulares.
Correlacin
Sirve para determinar el grado de influencia o repercusin mutua entre
dos o ms variables, por ejemplo el incremento en las operaciones en re
lacin con el incremento en las utilidades o el volumen de personal o las
utilidades de los transportes pblicos en relacin con el consumo de ga
solina y/o el nmero de accidentes, etctera.
La tcnica se basa en el principio de que una variable puede ser esti
mada si se conoce el valor de otra variable.
Los conceptos clave para determinar una correlacin son el anlisis
de regresin, los coeficientes de correlacin y los diagramas de disper
sin.
Nmeros ndice
Se utilizan para medir, con respecto a una base inicial, las fluctuaciones
en un periodo determinado yen trminos de volumen de operaciones,
errores, costos, ausencias, etctera, y otras variables, con el fin de con
trolar las operaciones y poder comprobar de este modo la validez y con
fiabilidad de la informacin.
Entre los conceptos importantes se incluyen la eleccin del periodo
base, el mtodo de ponderacin y la seleccin de los componentes que
se incluirn en el ndice.
.) (Jo lu oVllluod6n Inlooml?
39
dlrTlulacin
I la imitacin de UBa circunstancia o mtodo antes de su ejecucin real.
,;(' utiliza para reproducir situaciones difciles o incosteables de experi
'Ilcntar en la prctica. Proporciona datos aproximados que permiten 10
Illar decisiones. Con datos numricos se imita y se hace intervenir las
('olllbinaciones de todas las situaciones que en realidad podran presen
In'se. As, periodos largos se simulan en un tiempo de pruebas muy
,'prlo.
Muestreo
IIIIY varios tipos de esquemas de muestreo, los ms comunes son:
Muestreo al azar
F el cual cada unidad de la muestra tiene las mismas probabilidades dc
',', cscogida.
MIlsstreo consecutivo
( 'uda unidad de la muestra ha sido producida inmediatamente despus
1 it' la an terior unidad de la muestra.
MIJostreo peridico
I :1\ unidades se eligen con frecuencia cronolgica constante.
MIJostreo estratificado
Pllulllao de la muestra representa cuantitativamente la misma propor
o I"" dc componentes que el grupo total del cual se obtiene.
a seleccin del tamao de la muestra depende generalmente del
/'u til' grfica de control que se va a construir.
l,a I'n:cucncia del muestreo depende de la rapidez, o sea, de la din..\
41 40 I VII/IIW;/I/ II/tJ(lflJ.1
mica del proceso con que el proceso responde a cambios l;xfl:rioll:s y lid
costo de seleccin y anlisis de las muestras.
Las muestras deben tomarse con suficiente frecuencia como para
que cualquier cambio en el proceso se pueda destacar lo ms rpidamen
te posible.
Generalmente cuando se empieza a observar el proceso, se necesita
una frecuencia alta de muestreo, a medida que el proceso est bajo con
trol, la frecuencia del muestreo se puede reducir.
Otras tcnicas y herramientas
Diagramas de programacin.
.. Diagramas de distribucin de espacio.
.. Matrices de especificaciones.
.. Frmulas para la evaluacin cuantitativa de la informacin.
.. rbol de decisiones.
.. Redes para el anlisis lgico del problema.
Tablas de decisiones.
.. Modelos.
.. Rutas crticas.
.. Programacin lineal.
Teora de colas o lneas de espera.
Teora de las decisiones.
.. Teora de juegos.
.. Tcnicas economtricas.
Grficas de control.
.. Grficas en general.
La eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer, co
mo ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin en cada caso en par
ticular.
I '/ulllwdn do 111 OVU/IIIJl;{ill /II/IJIJIIII'
CRITERIOS DE MEDICiN
Pnra que exista 1I11 sisll;lllll dc(.;tivo de evaluacin hay que estahlecer cri.
{erios de medicin que permitan hacer objetivas las bases de evaluacill,
se elimine as cualquier criterio subjetivo.
En lo posible, se deber establecer la evaluacin en trminos cuanf i
l'il.:Jbles, para facilitar la interpretacin. No es fcil de lograrlo ya <.tl"
110 l:S aplicable a todos los estudios de la evaluacin, por lo que los crile
I ios deben elaborarse y ser usados sobre bases prcticas.
Los criterios de medicin se aplican a cualquier evaluacin, en cam
hio los procedimientos pueden cambiar, dependiendo de la naturale7,a
uc lo evaluado y el alcance de la revisin.
Las preguntas que se hacen al efectuar una medicin son:
.. Qu es lo que se va a medir?
.. Quin realizar la medicin?
.. Qu mecanismo de medicin se va a utilizar?
.. Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse?
.. Quin tiene inters en los resultados de la medicin?
.. Qu se har con los resultados?
En caso de que la empresa cuente con un sistema de medicin, ('/
')Ialllador deber avaluarlo y analizar si los objetivos operativos y k ) ~ ~
; lid il.:adores de efectividad y producti vidad son apropiados, y determina
r:\ d alcance en cuanto a los resultados esperados.
La existencia y disponibilidad de un sistema de medicin facilita (;n
gran medida los trabajos y el resultado eficaz de evaluacin. En ocasio
IICS los programas no establecen con claridad los objetivos y metas .
Cuando la empresa no cuente con un sistema de medicin se debe
/lIfI diseiar los elementos principales de un sistema especifico, los cuales
(khcrn acordarse con las personas que solicitaron la revisin.
Observar las polticas y procedimientos de medicin y evaluacilI
l'.',(;blccidos, permite producir trabajos completos y efectivos que pl"P
porcionan hallazgos y sugerencias respaldadas y defendibles; adcnds
dllll oJ"{kn y disciplina al trabajo, y garantizan la veracidad de la infol'
IIlacin proporcionada.
42 valuacin Ifllogrll
Normas de rendimiento
En la evaluacin integral se llaman niveles de rendimiento deseados o es
perados, generalmente se expresan en trminos cuantitativos y se rela
cionan con los indicadores de rendimiento seleccionados.
Tener normas preestablecidas, y compararlas con el rendimiento
real, determina la efectividad de una accin o actividad. En cada caso,
se debern disear o encontrar normas apropiadas con las que se pueda
comparar el rendimiento real. Esta tarea la realizar el grupo de evalua
cin en coordinacin con los directivos de la empresa.
La seleccin y aplicacin es una labor difcil. La dificultad radica
en definir cul debe ser el rendimiento esperado. Es frecuente que quien
solicit la revisin y el grupo de no estn de acuerdo en las
normas de rendimiento; en tal caso, se deber establecer un criterio que
pueda satisfacer a ambas partes, en el que se establezcan los puntos de
coincidencia y se eliminen los de desacuerdo.
Es deseable obtener la aprobacin de los directivos sobre las nor
mas seleccionadas, ya que esto facilitar la evaluacin.
Fuentes de normas de rendimiento
Los evaluadores pueden localizar normas preestablecidas:
Especificada en contratos, convenios y reglamentos
Es poco probable encontrar normas de rendimiento cuantificables en la
base legal, aunque en algunos contratos se especifican cumplimientos en
porcentaje y tiempo de ciertas acciones o actividades.
Definidas en planes y programas
Es frecuente localizarlas en los programas y sobre todo en la definicin
de metas y objetivos. Hay que considerar estas normas con hase en los
criterios con que se definieron.
1./ '1IIII(JllCIfl do la evalullcln IntogffJl? 43
Desarrolladas con baso on estadsticas histricas
Los rendimientos histricos en lrminos monetarios en volumen de pro
ductos o en otras rnedidas pueden ser apropiados como norma para
('omparar el rendimiento actual. Hay que tener cuidado en el enfoqU"
qlle se les dio a los datos histricos para que sirvan de comparacin con
los datos actuales.
omparativas de sectores, empresas o reas similares
Las normas de rendimiento pueden ser obtenidas con base en el uso de
estadsticas o por procesos o procedimientos que tienen aceptacin por
algn sector y que se han convertido en normas de uso comn. En est"
habr que verificar si las normas son adecuadas para las operacio
JI!;S y ambiente de la empresa. La utilizacin de las normas ser muy til
para el evaluador, pues se evitar el trabajo de desarrollarlas y tendr;\
1111 marco de referencia muy similar, adems de ndices de rendimiento
11<' actividades similares.
En la evaluacin integral se deben relacionar los aspectos reales con
los deseados para identificar las desviaciones de las normas de rendi
IIlknlo, de esta relacin se derivan las recomendaciones.
Esta comparacin y evaluacin proporciona evidencias sobre si las
(lp!;raciones son ejecutadas de manera econmica, eficiente y efectiva,
lI tl !; es la base para identificar los hallazgos.
omponentes de un sistema de medicin de rendimiento
I.tl planeacin y el diseo adecuado de indicadores pueden ser de gran
lllporlancia y utilidad para la evaluacin de una empresa. Dependiendo
dd giro y problemtica de cada empresa, se tendrn que usar otros indi
"/Idores adicionales a los aqu mencionados.
Se deber establecer para cada indicador su periodicidad de medi
'IJI, la base comparativa y la unidad de medida. La periodicidad puede
,,', IIwnsual, trimestral, semestral y anual, dependiendo de la posible va
,111 hi lidad de cada indicador. La base comparativa puede ser de un perio
dll, de un ejercicio o de una empresa con respecto a otra.
Lo,s indicadores se dividen en cualitativos y cuantitativos, y se puc
i1,'1\ por reas o por procesos.
44
4
I v(lIVIIC/'r) 11I/()UrUI
Indicadores de rendimiento
Son aquellos factores cualitativos y cuantitativos que proporcionan al
evaluador un indicio sobre el grado de eficiencia, eficacia y'economa
en la administracin y ejecucin de operaciones. Se pueden expresar en
trminos monetarios o en medidas estadsticas.
Estos indicadores relativos al funcionamiento real de la empresa
abarcan informaci6n financiera, administrativa o estadstica que permi
te analizar los datos obtenidos y compararlos con las normas de rendi
miento previamente establecidas.
Un aspecto importante es conocer cmo se establecieron los objeti
vos y criterios con los que se medir el logro de los mismos, ya que a par
tir de esos criterios se desarrollan los indicadores de rendimiento.
Indicadores de productividad
Son los que relacionan los volmenes producidos con los recursos que
utiliza la empresa.
La medicin de la productividad es el primer paso para realizar un
diagnstico sobre la utilizacin eficiente de los recursos productivos. Es
importante conocer los factores que determinan la productividad ya que
esto permite incidir en ellos y hacer que sta se eleve.
La productividad est condicionada por el avance de los medios de
produccin y todo tipo de adelantos tecnolgicos, adems del mejora
miento de las capacidades y habilidades de los recursos humanos. En las
empresas se debe hacer la combinacin de factores buscando reducir al
mnimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la
ms alta cantidad de productos de buena calidad.
Los factores ms importantes son:
Recursos humanos. Es el factor determinante de la productivi
dad, ya que dirige a todos los dems factores.
La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, cali
dad y correcta utilizacin.
La organizacin del trabajo. Es el complemento dc la maquina
ria, equipo y trabajadores calificados; en l intcrvicll(;1l (;1 nxlisc
.,I'/IJIIIJllcMII <Jo lo OViJ/ullcl" IIIIOor{l/?
Il() Yla l,;Sll'lH;llIlnL'lll tk pucstos y la autonoma relativa tI<.: los
grupos de lrabajo,
Las matcrias primas. La calidad de stas influye en cierta medida
en el tiempo de produccin ya que si la calidad es buena, el ticm
po se acorta.
Los niveles de productividad altos se alcanzan si se realiza una adc
'uada planeacin y control de todos los factores.
Dentro del sistema de medicin de la productividad se encuentran
los llamados /ndices de productividad, que son coeficientes o indicado
res determinados con base en datos estadsticos, a nivel macro o micro
;<.:on6mico, que relacionan la producci6n con uno o varios factores que
illtervienen para generarla. As, los ndices de productividad indican la
variaci6n en la producci6n sobre el uso de los insumos. En dichos ndices
'S posible apreciar cambios en los costos que reflejan el nivel de produc
lividad.
De esta forma, la medicin de la productividad se puede llevar a ca
ho en diferentes niveles de agregacin:
l. Microeconmico La empresa
Nacional
, Macroeconmico Sectorial
Rama de actividad
En el primer nivel los ndices se utilizan en forma especfica en las
C'lIlJxeSaS, para evaluar sus costos y disear programas de produccin en
i'IIIH.:i6n del comportamiento de cada uno de los factores.
En el segundo nivel se tiene la finalidad de proporcionar elementos
qm: permiten elaborar polticas de desarrollo dentro de la economa en
.,(, <.:onjunto yen los sectores o ramas especficas.
Para obtener una medicin aceptable de la productividad es necesa
l/O contar con el mayor nmero de datos, los cuales, con la ayuda de los
Ildjccs, nos darn los resultados que servirn para analizar y diagnosti
,'111 13 IItilizacin de los factores utilizados en el proceso productivo, as
'OIlIO la eficiencia de los mismos en la empresa evaluada.
1.0 anterior implica llevar un registro histrico de los ndices obteni
dos y de sus variaciones. La exactitud de la medicin de la productividad
ci,'p(;lldcr del detalle con que se obtenga la informacin.
46
4
v8/uuc/rI Inlogm/
Medidas parciales y totales de productividad
Si se desea una informacin detallada se tendrn que usar medidas par
ciales de productividad y no medidas totales.
De lo anterior se desprende que la productividad se puede medir en
forma parcial o total.
La medicin total se expresa en la relacin entre el producto obteni
do yel total de insumos (recursos) empleados en lograrlo en un periodo,
es decir:
. . . producto total
Productividad total en un penodo = -;-- ....,....--
insumos totales
Los insumos empleados pueden ser terrenos, edificios, mquinas,
herramientas, materias primas, materiales indirectos, horas-hombre de
trabajo, entre otros.
El resultado de la divisin es un ndice que slo tiene valor en el mo
mento en que se compara con otro del mismo producto logrado en dife
rente tiempo o lugar.
Cuando se mide la productividad en forma parcial se obtienen va
rios ndices. Cada uno de ellos es el resultado de la divisin entre el pro
ducto obtenido y uno de los factores de la produccin (insumo parcial),
es decir:
Productividad parcial = producto total
insumo parcial
Los ndices de productividad parciales que son una medicin de
productividad pueden emplearse para comparar la productividad entre
diferentes empresas, diferentes puestos de trabajo de una misma empre
sa o comparar la productividad actual contra la que se obtuvo en el pasa
do.
Cada ndice permite hacer comparaciones muy concretas, como:
= total toneladas del producto
1. Productividad de la tierra
Nm. de hectreas cultivadas
producto total
2. Productividad de los materiales
::;:
total de material (';olls-U-Il-1i'-'d""'o
P/wlouc6n de /8 eva/ullC!fI IntooruJ?
producto total
3. Productividad de los 1Il;\quinas = total horas-mquina
4. Productividad de la mano de obra = producto total
total horas-hombre
Cada ndice por s solo no puede medir la productividad de una elll
presa, pero se tiene una imagen fiel del nivel de productividad si se consi
tkran todos simultneamente.
Indice de productividad
I 'ara obtener el ndice de productividad se debe dividir el ndice del pro
ducto entre el del insumo laboral.
1. ndice del producto. Seala el desarrollo de la produccin LOI;\
(k un ao a otro, una vez eliminado el efecto del aumento de precios
2. ndice del insumo laboral. Muestra la evolucin de la fuerza di
Ir'ahajo en la elaboracin de los productos
ndice del producto
ndice de productividad =
ndice del insumo laboral
En el caso de empresas donde se producen cientos o miles de pro
dllctoS yen empresas donde se utilizan tipos diferentes de insumos, 1;
Illedicin fsica de los productos e insumos se hace compleja y, en Illll
diOS casos, imposible. En estas situaciones se toma el valor monetari(
dI' los productos y de los insumos, lo cual ayuda a solucionar el prohk
111;\ de la medicin fsica de los factores, aunque hay que tomar en cuelll:
1:1 erosin que se produce en los valores monetarios, en funcin de 1;
i'v;t!u;)cin de los precios por unidad.
de! procedimiento para obtener el indice de productivir/(I(,
/afora!:
1. Se identifica cada producto y se mide.
Se determina el volumen de produccin anual de cada uno de 1m
111 oduelos en los ltimos cinco aos.
l. Se especifica el precio de cada producto para los difen;llles Mim
48 valuacin intogral
y con base en el volumen de produccin se calcula el valor 1 l I 0 I l e t ~ \ 1 io de
cada uno.
Valor monetario de la produccin precio unitario X volumen de
(Precios corrientes) la produccin
4. Se transforman los valores monetarios corrientes de los produc
tos en valores constantes para eliminar el efecto del aumento de precio
por inflacin. Para ello se requiere obtener el ndice de precios, es decir,
el incremento de costos por inflacin de cada producto.
precio unitario del ao
en comparacin
ndice de precio
precio unitario del ao base
Con el ndice de precios obtenido, se transforman los valores
monetarios corrientes en constantes con la frmula siguiente
valor de la produccin en
precios corrientes
Valor de la produccin
ndice de precios del ao
correspondiente
5. Si la empresa produce ms de un producto, sume horizontal
mente en cada ao las cifras de cada uno de ellos, obtenidas como valo
res constantes y convirtindolas en porcentajes; estos ltimos son los
ndices del producto.
Para obtener este ndice se multiplica por 100 el valor de la pro
duccin total del ao que se compara. El resultado se divide entre el va
lor de la produccin total del ao base. El ndice del producto del ao
base siempre ser 100.
valor de la produccin total
del ao que se compara
ndice del producto
valor de la produccin total
del ao base
6. Para calcular el insumo laboral en la produccin de artculos se
divide el nmero de trabajadores del ao en comparacin entre cll1mc
ro de trabajadores del ao base; el resultado se multiplit:<! por I()O.
.1 'lill//)(c;in de la oV{Jluacin intogml? 49
nmero de trabajadores del
ao en comparacin x 100
ndice lahoral =
nmero de trabajadores
del ao base
7. Para calcular el ndice de productividad laboral, se divide el ndi
re del producto entre el ndice del insumo laboral, el resultado se multi
plica por 100.
ndice del producto
II/dice de productividad laboral
ndice del insumo laboral
8. Con la informacin anterior se puede elaborar una grfica para
I)\)servar el comportamiento de la productividad.
Indicadores de volumen de trabajo
,;(l11 indicadores cuantitativos, que miden el nmero o cantidad de acti
vidades o trabajos realizados en un tiempo determinado; son los ms f
('ik:s de obtener.
Ejemplo: un empleado tiene que trasladar de un lugar a otro 100
pilI.<1S en un tiempo establecido y slo logra mover 80. Slo cumpli con
,,1 Hoo7o de la meta establecida.
Indicadores de efectividad
,';011 <.:omparaciones de lo realizado con los objetivos previamente esta
I'n;idos, es decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron.
l.;) eficacia de un determinado factor o rea se comprueba por mc
,liD de pruebas de cada elemento que interviene y posteriormente se ana
II/n y evala.
Por ejemplo: para comprobar el xito de un programa de produc
"11')11 es necesario evaluar la planeacin y coordinacin con otras rcas
'111(' intervienen en el proceso, la investigacin de mercado que asegure
\,1 dcsplalamiento del producto y la intervencin del rea de contahil
dile! y IlIcrcadotecnia para definir costo y precio, etctera; como se ve no
"'. frkill1H.:dir la efcctividad ya que en muchos casos interviene un gr;)ll
50 _valuacin integral
nmero de reas, lo que requiere que el evaluador mida la eficacia dc
las reas involucradas en el proceso.
La eficacia es la relacin de la magnitud entre las metas y objetivos
previstos en los programas y presupuestos, con las realizaciones alcanza
das. Para que haya efectividad, se requiere de economa en las acciones.
La economa, en este libro, es la obtencin y uso racional y con
gruente de los recursos en la consecucin de los objetivos.
Indicadores de eficiencia
Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus ac
ciones o condiciones actuales con una norma de rendimiento previamen
te definida y aceptada.
La eficiencia es la relacin entre el trabajo til desarrollado por el
individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este sentido
relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado.
El criterio de eficiencia toma en cuenta la productividad en el uso
de los recursos disponibles para conseguir determinados fines.
La calificacin de la eficiencia exige que el costo analizado por sus
elementos y la dimensin de lo alcanzado sean proporcionales entre s.
Cuando esto no suceda, las operaciones se evaluarn con criterios ade
cuados a cada situacin en particular.
Hasta ahora no existe una escala de valores con la que pueda medir
se con exactitud el grado de eficiencia con la que se cumple una funcin
o actividad. Tales valores quedan a juicio y criterio de quien realiza el
trabajo de revisin y los directivos de la empresa involucrados en sta.
Por lo anterior, el nico camino lgico y aceptable para medir el
grado de eficacia de una funcin es establecer parmetros e indicadores
tericos ideales para cada una y comprobarlos con los desempeos rea
les, con el fin de contar con una base para la evaluacin.
Evaluacin del desempeo
En este tipo de evaluacin tambin se requiere de estndares di' desempe
o que constituyen los parmetros para realizar medicioll/'s /lUs
vas,
,1'/MOLlCIO" do la OVfJ/ufJcln fllOrul? ,,1
Los par;\IlH;1 JlUl ti scr cfcx 1iVOs dcben guardar relacin cst rccha
1'(I1l los [('sultados quc sc dcscau dc cada puesto y no pueden fijarse sub.
)t-f vumcnte; por cl COIlI rario, se desprenden en forma directa del an<.llisis
de puestos.
[n el anlisis de puestos se establecern las normas especficas d"
c1rscll1pcfio de los empleados. Con base en las responsabilidades y activi
d:l<!l.:s listadas en la descripcin del puesto, el analista decidir qu ele
llll'nlos son esenciales y deben ser evaluados. Cuando se carece de esta
111 rormacin, o no es vlida, por haber ocurrido modificaciones en el
1
1
\ H.:sl O, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones di
Il'cl as, o con conversaciones directas con el jefe inmediato del em
1111',1(.10.
Esta evaluacin requiere de mediciones del desempeo, que son los
"i',lcmas de calificacin de cada actividad especfica.
Para ser tiles, las mediciones deben ser fciles de usar, confiables
l' "1'1)('n calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo,
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma
ti 11l'1..:1;) o indirecta. La observacin directa la realiza el evaluador cuando
,.di rica el desempeo del empleado. En la observacin indirecta el eva.
lllildor no mira al empleado, sino se basa en otros elementos como UII
1!}(:llllcn escrito, hojas de calificacin, etctera.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables.
nicas de evaluacin de desempeo
J de puntuacin
PI l"v:iluador otorga una calificacin subjetiva de desenvolvimiento dcl
1\IIIPIl;;ldo en una escala, como: inaceptable, aceptable, bueno yexcc
1,' IIIt.' ,
A cada calificacin se le conceden valores numricos para facilitn[,
,.' l'I'llnputo.
La ventaja de esta tcnica es que es de fcil aplicacin a grandes gru
JlII', <1(; clIlpleados. La desventaja es la subjetividad de un instrumento
d,' fipo y la eliminacin de aspectos especficos de desempeo.
52 valuacin Inlegral
Escalas de calificacin conductual
El objetivo de esta tcnica es la reduccin de los elementos de distorsin
y subjetividad, por ello se utiliza un sistema que compara el desempcno
del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.
A partir de descripciones de desempeo aceptable o inaceptable ob
tenidas de diseadores del puesto, de otros empleados y de los directivos
responsables, se determinan parmetros objetivos que permitan medir
el desempeo.
Registro de acontecimientos crticos
El evaluador lleva una bitcora de las actividades ms importantes, divi
didas en positivos o negativos. Esta tcnica es muy til para proporcio
nar retroalimentacin al responsable del rea y al mismo trabajador.
Mtodos de evaluacin en grupos
El enfoque de evaluacin en grupos puede dividirse en varios mtodos
que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin
el desempeo del empleado con el de sus compaeros.
En este enfoque se ubica a los empleados en la escala de mejor a
peor.
Evaluaciones psicolgicas
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones se pretende que su
funcin esencial sea evaluar el potencial del individuo y no el desempefo
anterior.
Generalmente, la evaluacin consiste en exmenes psicolgicos al
empleado y entrevistas y plticas con los jefes inmediatos.
.. 1'Itl/IQI/cin do la evaluacIn Inlognl/'
J
Interpretacin de pnr;'lInetros
,<C;l' lkber tener una hoja de evaluacin por cada uno de los entrevis
u"los en la que se anotar su nombre, rea, puesto e ingreso mcn
'.,,;li .
Los parmetros que se pueden medir son:
(;nntidad y oportunidad de trabajo producido
('lIl1lidad de trabajo realizado con oportunidad y grado de cumplimicn
lo dc metas y objetivos.
'!Jlidad de trabajo producido
( 1111do en que los productos obtenidos o servicios rendidos no contienen
," I ()ICS sustanciales, deficiencias u omisiones.
{:oflocimiento del trabajo
1'11111 dad y calidad de conocimientos tcnicos y especficos que el em
1Jc';ll1o requiere para desempear el puesto.
1/llciativa
1 '1lplIcidad para solucionar problemas e idear recomendaciones. Con
11/llll,a en s mismo demostrada en la actitud en el trabajo.
I'ursistencia
I ".llIcrzo que invierte en lograr una meta, una vez que ha empezado una
,"ividad y sabe proyectar sus logros.
rIf)ptabilidad/f1exibilidad
JlIIl'iL:llcia en el trabajo bajo presin o bajo condiciones poco usuales.
1{1",.pllcsta a cambios en los procedimientos. Capacidad de respuesta a
l' (1 j"lIs constructivas que se le sealan.
I JU::Uflvolvimiento en relaciones interpersonales
I!l/,'icllcia para trabajar en equipo, tacto y sensibilidad respecto a las
1,11'/11- de SllS compaeros de trabajo. Establecimiento y mantenimiento
~ I , ; 1'lIcnas rdaciones con personas ajenas al grupo de trabajo.
54 vllluacin ifJI()gral
Habilidad personal
Eficiencia en el uso de materiales, mtodos y servicios disponibles, yen
la implantacin de mejores procedimientos y enfoques acordes a cada
situacin.
Planeacin, organizacin y establecimiento de prioridades
Eficiencia en el manejo de la carga de trabajo a travs de una buena pro
gramacin de tiempo, aplicacin ordenada de procedimientos y de una
planeacin sistemtica.
Comunicacin oral
Apropiada organizacin de la manera de expresar ideas. Claridad, con
cisin e impacto en la presentacin.
Comunicacin escrita
Claridad, concisin y organizacin del material escrito. Estilo y lenguaje
apropiados.
Capacidad de informar
Responder con precisin, propiedad, y oportunidad cuando se le pide
informacin.
Capacidad de negociacin
Eficiencia para obtener apoyos voluntarios y cooperacin de otras reas
y empresas.
Razonamiento analtico
Eficiencia en el pensamiento e interpretacin lgica de problemas.
Toma de decisiones
Eficiencia para reconocer problemas, jerarquizarlos y solucionarlos de
forma efectiva y oportuna.
Delegacin
Eficiencia para asignar a cada subordinado el trabajo adeCllado y supt.:r
visarlo.
,.,1 '!III/Uflcln do la ova}IJIJcirl Intoorill
I {j( Inlfli!:Jtrativas
tll ciellcia para asegurarse que el personal cuente con el material y servi
I lOS que requiere. Eficiencia operativa y organizacional para elaborar Sil
1" ("supuesto y prever necesidades de personal. Eficiencia para alcall;;II'
1111 hilen nivel dentro de la organizacin.
I ;flJ)8.citacin, desarrollo y asesora
PI icit.:llcia para reconocer las necesidades de capacitacin y desarrollo
'1111' requieren sus subordinados. Capacidad para dar informacin.
1'1 klltacin y consejos a cada uno de sus subordinados para ayudarlos
1'11 ,s 11 desarrollo indi vidual.
MotIvacin a sus subordinados
1\ I.llllcner un buen ambiente de trabajo que promueva el desarrollo d"
Irl" posihilidades de los subordinados al mximo. Reconocimiento al tra
I 'lijo hien hecho (promociones, recomendaciones, etctera). Inters pOI
111', IIcccsidades personales de cada subordinado.
I ;:tflblocimiento de requerimientos de ejecucin
l' lidclIcia en el establecimiento, mantenimiento y comunicacin de rc
'1
1
1('1 illlientos realistas de ejecucin. Ayudar a sus subordinados a que es
'JlI,kl.c:ln sus propias metas y objetivos.
Iluacin a sus subordinados
L'llliriCHf con seguridad y objetividad el desempeo de sus subordinados.
I (I/Iorzamiento de polticas y disposiciones
I 'lll'it'llcia para obtener buenas respuestas de sus subordinados hacia po.
lIil,'ils cslablecidas en materia de personal, seguridad, instrucciones, et.
,,\11" n. Capacidad de responder oportuna y adecuadamente cuando un
di! 11 dnado infringe las polticas o disposiciones establecidas.
/t/JI lo para dar oportunidades a sus subordinados
I J,posicin del supervisor para establecer un programa de oportunida
"I'N 1I ,'.lIhordinados que les asegure igualdad de trato y superacin. Sl'lIsi.
1,IIIdoll para captar las necesidades departamentales.
1'lt'lIlpl() (\(; dos escalas de evaluacin con que se califica a los evaluadCls:
,-)'lllIIouc/n (Jo la evuluacin inlOwui'
/j"
56 valuacin integral
I. a: excelente
b: muy bien
c: bien
d: regular
e: mal
f: psimo
2. a: excede a los requerimientos en un grado excepcional
b: excede los requerimientos, pero no en forma excepcional
c: conoce y algunas veces se excede de lo que requiere
d: usualmente cumple, pero rara vez se excede de lo que rc
quiere
e: no cumple con requerimientos
f: irrelevante o no ha habido oportunidad para observar el de
sarrollo del evaluado
Indicadores de gestin y financieros
Igual que en el caso de las tcnicas de apoyo y los estudios, en esta fasc
de planeacin el grupo de evaluacin deber definir los indicadores que
se usarn durante la etapa de ejecucin.
I
A continuacin presentamos una lista de indicadores que se pueden
I
utilizar.
-
4. Solvencia Activo disponible
o prueba de <\ciJo
Pasivo circulante
.
5. Movilidad del activo Activo circulante
circulante
Capital contable
Endeudamiento
6. rndeudamiento Pasivo total
Activo total
7. Participacin de Pasivo total
acreedores
Activo total
H. Inversin en activo fijo Capital contable
Activo fijo
'l. Apalancamiento Pasivo total
Capital contable
-
1(). Dependencia bancaria Crditos bancarios
Activo total
ti
I
I
11. (;raJo de Reservas de capital
a111 oI"i nanciamiento
Capital social
Rentabilidad
I.L Rl..:ndilllienlo sobre Utilidad neta
1;, inversin
Capital contable
-
Indicador Frmula
De liquidez
l. Capital de trabajo Activo circulante - Pasivo
circulante
2. Liquidez inmediata Activo circulante - inventarios
Pasivo circulante
3. Solvencia Activo circulanle
Pasivo
-
-
-- ="'-=----
---
58
13. Rendimiento sobre
los activos
Utilidad neta
Activo total
.
14. Rendimiento del capital Utilidad neta
social
Capital social
15. Margen de utilidad Utilidad neta
Activo total
16. Relacin costo de
ventas/ventas
Costo de ventas
Ventas netas
17. Relacin gastos
de operacin
Gastos de operacin
Ventas netas
18. Factor de utilidad real Utilidad real
Costos y gastos reales
19. Factor de utilidad
presupuestada
Utilidad presupuestada
Costos y gastos
presupuestados
20. Eficiencia general
de operacin
Factor de utilidad real
Factor de utilidad
presupuestada
21. Rendimiento de la
inversin total
Utilidad real
Promedio de activo total
durante el periodo
valuacin integral
,1'/lInooc!n (/0 lo ovoluocln IntOllfl'1'
V.'lIlas y produccin
. Porcentaje de
cumplimiento en programa
de produccin y de ventas
l. Porcentaje de
Costo real
cumplimiento del
Costo programado
pronstico de costo
}ti. Capacidad de produccin
Produccin real
utilizado
Capacidad de produccin
Personal
.''1, Ocupacin real
Plantilla programada
Plantilla real
. ~ ( I . ('osto de plantilla real
Personal de base + confianza
+ eventuales X sueldos
integrados
n. Rotacin de personal
Renuncias de personal
Total de personal
lH, (;rado de capacitacin
Personal capacitado
Volumen real
Volumen programado
Total de personal
"1, IIl<lsistt:ncia
Inasistencia
Das hbiles
---
60 :valuacin inlegral ,1'ftll/nocin de la il/I()(}ft/!' 11'1
30. Costo del personal en el
rea de produccin
Sueldos y salarios
Costo de produccin
31. Relacin entre tipos
de trabajadores
No. de empleados
No. de obreros
Personal administrati vo
Personal tcnico
I
.
.
De ventas
31. Yentas netas Yentas netas del periodo
32. Porcentaje de clientes
nuevos
Clientes nuevos
Total de clientes
33. Porcentaje de clientes
clave
Clientes clave
Total de clientes
I
34. Porcentaje de
cumplimiento en las
entregas
Plazo de entrega definido
Plazo de entrega real
;
I

35. Porcentaje de devoluciones
sobre ventas totales
Devoluciones
Ventas totales
(monto y
)(. Porcentaje <Id No. de clientes potcnciaks
potencial cubierto
No. de clientes activos
17. Rotacin de inventarios
Inventarios x Das del periodo
Ventas netas
IH. Rotacin cuentas Cuentas por
por cobrar
cobrar x Das del periodo
Yentas netas
1'). Rolacin de cuentas Cuenta por
por pagar
pagar X Das del periodl I
Costo de
ventas
Crdito y cobranza
lO, Porcentaje de cartera Cartera vencida
vencida
Cartera total
11. I 'orccntaje de cartera Recuperacin de cartera

Cartera vencida
JI indicadores
1111 produccin
(';IIJ<Jcidad utilizada contra capacidad instalada en
COII IlllO () varios ejercIcIos previos.
,
62 /;valu9.cIn Inlogral
Demanda potencial no satisfecha por falta dI.: capacidad ins
talada.
Demanda potencial no satisfecha por falta de produccin.
De comercializacin
Diversificacin de mercados con respecto a ejercicios anteriorcs.
Comparacin de ventas mensual y anual por producto con los l
timos ejercicios en monto y volumen.
Monto y condiciones de crdito a clientes en relacin con ejerci
cios anteriores.
Modificaciones de precios (comparacin con la competencia).
Composicin y comparacin de ventas por divisin, rea y ven
dedor.
Repercusin de la publicidad.
Quejas posteriores a las ventas.
Diversificacin, evolucin y lanzamiento de nuevos productos.
De personal
Comparacin del volumen y el costo total de los servicios perso
nales en el ejercicio, con el previsto en el presupuesto y con el
costo incurrido en el ao anterior.
Rotacin de la mano de obra comparado con la rotacin del ejer
cicio anterior.
Frecuencia del requerimiento de horas extras.
De mantenimiento
Incidencia de fallas por equipo.
Costo de la pliza de mantenimiento en relacin con el nmero
de reparaciones.
De informtica
Promedio de antigedad de los equipos.
Tiempo promedio por usuario.
Porcentaje de automatizacin de la empresa.
Capacitacin por hora-hombre en un pcri(ldo dl'll"l III 11:111\).
,,1'IIU/VUCIe'NI du Iu OVl1ll/(l(:h111 IrlllJ{/I/'"
Qu es un hallnzclO
{In !/(/llazgu es la rl'.\JJII('.\'ta (J la pregunta qu tan bien se est realiz(1fI
lo "na accin, actividad () funcin con relacin a lo programado v
lo,\' (J/jetivos establecidos?
U grupo de evaluacin deber definir los requisitos mnimos d,
III!!I situacin para que se considere un hallazgo y los criterios de la es
i'lil'gia que se debe seguir en el caso de encontrar hallazgos.
1,3 base para detectar hallazgos es la comparacin entre los indica
dlll es reales y las normas de rendimiento.
Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para {(Jifia,
rI/Tiviones importantes.
Los hallazgos se comentan y analizan con el personal directivo, y:
'1'1() la aportacin de quienes conocen a fondo los problemas de la CIII'
jlll'sa I.:S indispensable. Sin embargo, el grupo de evaluacin no debel':
.l" der su objetividad e independencia en las reuniones que tenga con l o ~
JIII'clivos.
A veces es necesario revalorar un hallazgo cuando hay duda de Sil
VI didez. En ese caso se confirma que la in formacin obtenida es COII.
I!:tille. Se recomienda certificar un documento con la firma de la auloli.
"lid iJlvolucrada, en el que se asegure la verdad del hecho. Si fuese <.:1
1 ':1:,0, sera conveniente tener las declaraciones por escrito firmadas pOI
In,', illvolucrados.
Cuadro 1
Elementos de un hallazgo
Norma: Nivel deseado de rendimiento.
Indicador: Nivel real de rendimiento obtenido.
Causa: Factores que han ocasionado la variacin
respecto de la norma de rendimiento
(favorable o desfavorable).
Efecto: Impacto de la variacin en los resultados
esperados.
(Fn los casos en que sea posible se dche cuanl iricar.)
64 valucin /(l/ogrol
Los hallazgos se pueden clasificar en alto y hajo riesgo, dCJ}t:lldicn.
do de su impacto en el desarrollo de la empresa. Esta clasificacin la th;
ber establecer el grupo que tenga a su cargo la evaluacin.
Cuadro 2
Ejemplo de un hallazgo de alto riesgo en una empresa de transporte
Hallazgo Elementos
Pruebas de admisin insuficientes para opera
dores.
Las empresas transportistas pueden minimi
zar sus accidentes haciendo una buena selec
cin de sus operadores, lo que representara
disminucin en los gastos y en tiempo perdido
del tractocamin en el taller.
El anlisis demostr que slo el 90% de los
operadores fueron sometidos a la prueba del
100070 fijado como meta. La meta no se alcan
z debido a las siguientes causas:
Controles inadecuados en procedimientos
de admisin.
Algunos operadores fueron contratados sin
realizar las pruebas porque eran amigos del
personal de seleccin.
El incumplimiento de la meta trajo como con
secuencia el aumento del ndice de siniestros,
lo que represent un costo en reparaciones,
pago de seguros y tiempos muertos en taller de
15 % ms de lo presupuestado.
Norma: 100% de
los operadores se
debe someter a la
prueba.
Indicador: 90% de
los operadores fue
ron sometidos a la
prueba.
Causa: Falta de or
ganizacin en el
rea.
Favoritismo en la
contratacin por
relaciones amisto
sas.
Efecto: Aumento
en lo proyectado
de 15% en el costo
de la operacin.
,,1'/1/11011<:1(',,' <lo 1I1 tlVIIIUII/:/()II IIII()(JI/II' (,
UC'('OIlH' 11<1 aric 11:
\juslar los mecanismos de admisin redisefiall
do los controles y supervisarlos; adems, cvil;11
contrataciones por favoritismo.
I,os hallazgos se deben sustentar en evidencias comprobables.
EVIDENCIAS
Las son los elementos de juicio suficientes que permite al grll
po ;Illalizar la realidad de los hechos y situaciones observadas, la veraci
t1:ld de la informacin obtenida y la documentacin revisada.
Para que sean vlidas las evidencias debern tener calidad y fund;l
IllClllar objetiva y razonablemente los hallazgos.
Para que una evidencia tenga calidad debe reunir las caracterstiC;ls
It' :-'11 fciencia, competencia y pertinencia.
:;uficiencia
1::-, :-'Ilficiente cuando el evaluador est convencido de la realidad y ver;)
l'idad de los aspectos analizados.
Son la cantidad de resultados que el auditor debe obtener de una
II varias pruebas diferentes para sustentar su juicio y tener la certeza de
(pie los aspectos que est analizando han quedado comprobados satis
i IIl" oriarnente.
(;()rnpotencia
Po', competente cuando los exmenes son realizados de acuerdo con la
ILllllra!eza y caractersticas de los aspectos evaluados.
Son aquellos hechos, circunstancias y criterios que realmente 1ie
111'11 illlportancia en relacin con lo examinado.
I 'IJI tinencia
Ji', pcrlinentc cuando tiene congruencia con las opciones de accin, SII
1:"I('IICidS y conclusiones que resultan de la evaluacin.
'ara obtener evidencias, el evaluador deber tomar en cuenta los
,:I'il(" os de illlportancia relativa y riesgo probable.
66 J"v{l/ullCIc'I II/IOom/
Riesgo probable es la posibilidad de crror quc rcpn,:st:Jlla t:I <!t;jlll
una evidencia con deficiencias de comprobacin.
Sin una planificacin adecuada, la evaluacin podr/a hacer
expectativas que posiblemente no podr/an ser satisfechas.
El proceso de planificacin requiere de una inversin considera\lll:
de tiempo, sin embargo, la experiencia demuestra que es la clave p;:lr:1
obtener un trabajo de alta calidad.
Es importante planear los resultados esperados en cada caso CII
particular.
RESUMEN 11I
Sin una planificacin adecuada, la evaluacin podra hacer surgir ex
pectativas que posiblemente no podran ser satisfechas.
Dependiendo de las caractersticas particulares de cada empresa, S"
debern efectuar los estudios que el grupo de evaluacin considere nece
sarios para profundizar en las diferentes reas y procesos.
Las tcnicas son los mtodos prcticos de investigacin, que el eva
luador utiliza para obtener la informacin necesaria que le permitid
emitir opiniones y recomendaciones objetivas.
Para que exista un sistema efectivo de evaluacin hay que estable
cer criterios de medicin que permitan hacer objetivas las bases de eva
luacin, eliminando as cualquier criterio subjetivo.
La eleccin de las tcnicas o instrumentos de anlisis est en rela
cin con la factibilidad de su aplicacin y depende de la actividad o giro
de cada empresa en particular.
El grupo de evaluacin deber definir los indicadores que se usar:.ll
durante la etapa de ejecucin de la revisin. La comparacin entre los
indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base
para detectar hallazgos.
Un hallazgo es la respuesta a la pregunta, qu tan bien se est rea
lizando una accin con relacin a los objetivos establecidos? Conocer
los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar dccisioncs illl
portantes.
En pocas ocasiones es fcil encontrar ellnillci, /(/1 (1 II/,ttll/{I/'TIJ pr(l
blema de la empresa, generalmente su nallll",III.;/,1I (';,11'1 (',lIdl'lla pOI' ilt
.. / '/llt)fJclo (Ju la ova/uac/n IrllOOr'/11'
G
J 111 IlIal.:iII con di versll.'1 (.;111 0\.:1 t:f /sl icas o por las mismas SOIIlCiol1t:s qlit
dO Ilnfl lomado, por Inlllo, SI.; debe distinguir entre examinar la solul.:ilt
di' 1111 problcma y COIlIt:IIar con la definicin del mismo. Para aclara.
I1I di l't:reneia, es convenicntc considerar que un problema surge cuando
la nccesidad de cambiar un estado de condiciones.
'or regla general, las pruebas'se harn por muestreo yen nmero
'oll/i'cicnt', de tal forma que puedan respaldar el juicio de los evaluado
1,',\ )' las conclusiones y recomendaciones que resulten de la evaluacin,
CAPTULO IV
Ejecucin
PARTICIPACiN DE LOS DlRECTIVOS
DE LA EM PRESA
\11it":, dc iniciar la fase de ejecucin de una evaluacin integral, el coor
1I1!1.lIlor se comunicar y coordinar con los directivos de la empresa
t' ni c-I fin de explicarles la metodologa, los objetivos que se persiguen,
ji,', \l"lIcficios esperados y el carcter propositivo. Asimismo, se presen
1111" :1 los responsables de la revisin y el programa general de trabaj o.
/'a /J{Jrticipacin de los directivos en esta etapa es indispensable, ya
1pH' dios son los que conocen profundamente la organizacin, y deben
1'1 11 1'11I <.;onar todas las facilidades necesarias al grupo de evaluadores
11.11 ji "1 buen desarrollo de los trabajos.
I .os aspecLos que el grupo de evaluacin dar a conocer a los direc
II\'; 1/. ;.Oll: los procedimientos de aplicacin de la evaluacin y cmo se
,tllIllI'" Sil intervencin, los objetivos, metas, expectativas de la evalua
111111 Ylos tiempos necesarios de intervencin de los directivos y el perso
11 i1,il' III c.;mpresa en el proceso, los criterios de medicin, los programas
,h 1,.1I.I :tjo, la definicin de reas crticas y los informes de cada una de
J q ~ "Iupas lit: la evaluacin. Todos los puntos se deben concertar con los
liii. flvos de la empresa.
( '(Iel almente los contralores y auditores internos son el enlace
1'11'11 plIl c.;l\trc los evaluadores y la empresa. Ellos son quienes realizan
lo Il"dlc:1I11CI\IC cste tipo de tareas y por ello, son los indicados par,',
11111111111 :11 llrupo en la revisin.
PII el <,;:IS0 dc no existir estos puestos, el director general deber'"
11. "1 dIj 111 1111 respollsable por parte de la empresa.
I (J,I' r!irl'divos v ('/ /!,nI/}() dI' evaluacin, conjuntamcntf' tendrn
70 valuacin integral
locucin 1
que definir las reas cr(ticas que requieran mayor profundidad, y (mali
zar los diagnsticos y las recomendaciones que resulten de la revisin.
Los directivos debern proporcionar informacin selectiva que ser
vir como base para definir los criterios de medicin.
La participacin intensa de los directivos eleva la calidad y reduc/'
el tiempo de la evaluacin integral.
La participacin de la mxima autoridad de la empresa es indispen
sable ya que durante el proceso puede tomar medidas correctivas a l:'lS
desviaciones encontradas de los planes originales, lo que permitir que
al trmino de la evaluacin se hayan corregido algunos de los problemas
detectados.
Es importante que la direccin conozca y est de acuerdo en cuanto
al nmero de personal que forme el grupo de evaluacin y los lmites
de los trabajos que se realicen.
El director deber comunicar al personal que l considere conve
niente, de la revisin que se llevar a cabo y dar las indicaciones par;)
que se d informacin y todas las facilidades para el xito de los traba
jos.
Una vez que todas las partes involucradas en el proceso estn ente
radas, se proceder a la etapa de ejecucin.
ELABORACiN DE LOS PROGRAMAS DE TRABAJO
En los programas de evaluacin o guas se describe con detalle cmo se.;
espera efectuar el trabajo de evaluacin.
Cada programa debe disearse con base en objetivos, preestableci
dos por el grupo de evaluacin, con lineamientos que fundamenten los
hallazgos y las evidencias, que determinen los problemas, las causas, los
efectos y las soluciones.
Tambin debe contener detalladamente los procedimientos que S"
utilizarn para alcanzar cada uno de los objetivos de la evaluacin.
Los programas se ajustarn de acuerdo con la problemtica que S"
vaya detectando durante el estudio, es decir, sern llcx ihles.
En el captulo VI se encuentra un formato que sirvl.: de g\la para
programar las actividades diarias o seman;\cs.
I,as ventajas de (oltlar' COIt un programa de trabajo son:
Se conoce el grado dc avance.
Sirve de gua al grupo.
Se utiliza como antecedente en trabajos posteriores.
Facilita la supervisin.
Dementas que componen el programa de trabajo
( )l)jetivo:
:;\. fija el objetivo de la revisin en forma clara y concisa.
: :ucuencia:
(), den lgico, cronolgico y funcional de las actividades y etapas a desa
Ilollar del rea o proceso a revisin.
I'focedimientos:
I kfcrminacin de los procedimientos que se aplicarn en cada etapa <)
1I'lividad.
/\1<;;) nce:
(':lIlfidad de pruebas o verificaciones necesarias a fin de asegurar que
11':, juicios, cifras y consideraciones estn soportadas por informacin
ePllfiable.
'1lompo:
J ll:,l ri !lucin del tiempo que se lleva cada etapa o actividad.
I 'ursonal:
\',II',nacin del cumplimiento de cada etapa o actividad al personal id
JJI'O, cle acuerdo con el grado de dificultad y nivel de conocimientos, ca
I 'ilviclad y experiencia.
Oefinicin de los estudios que se realizarn en la fase de ejecu
cin y los recursos necesarios para su desarrollo.
Estrategias para operaciones o reas que requieran atencin es
pe.;cial.
72
1
valuacin "logrt1
METODOLOGA PARA EJECUTAR
LA EVALUACiN
La ejecucin de la evaluacin integral se divide en seis etapas fundamell
tales.
Cada etapa de la evaluacin se deber efectuar con el cuidado su f
ciente que garantice y asegure que la informacin que se obtiene y las
conclusiones preliminares que van surgiendo tengan bases slidas para
que las etapas subsecuentes estn soportadas sobre situaciones reales.
En cada etapa se deber elaborar el informe correspondiente, as
como los respectivos programas de trabajo.
Al concluir cada una de las etapas de trabajo, se deber comparar
el avance logrado con lo planeado y los tiempos reales con los pronosti
cados. Estos indicadores les permitirn al grupo de evaluadores tomar
decisiones en cuanto a las estrategias planteadas para la revisin.
En el cuadro 3 se resume cada una de las etapas y el contenido que
deber tener cada informe.
Cuadro 3
METODOLOGA DE EJECUCIN
ETAPAS Informes y programas
1 Anlisis preliminar Propuesta inicial y pro
grama general
2
3
Revisin integral
Evaluacin especfica
Diagnstico general y
programas especficos
Diagnstico especfico
por rea evaluada
....
.
4 Opiniones y recomenda
ciones
Informe final e informe
ejecutivo
5 Programa de implanta
cin de recomendacio
nes
Informe de ;IV:llln: dl:
implanl:Il,j('lll (1<' Il:CO
IlleIH\;wi(lIl1".
-
ETAPA 1
ANLISIS PRELlMINAR
P" 1: I prj mera etapa es muy importante, ya que en ella se conoce la nall
I.do,a de la problemtica en cuestin.
FIl esta etapa se pretende obtener una visin general de la empres.
J' I ',ru po deber definir cules son los elementos de mayor importalll:
,pie se van a evaluar, de tal forma que se pueda elaborar una proyecl:i(
Illi"j:d en cuanto a caractersticas del trabajo, el tiempo y costo apro)(
Illrllin. Por tanto, en esta etapa se concreta la informacin indispensab
"\11 n elaborar y presentar una propuesta inicial que contenga, CWlIl<
1III'IIOS, el alcance y resultados esperados de la evaluacin a las persoll:
di' In empresa que contrataron la evaluacin.
Ilay que programar un tiempo razonablemente corto para esta el
poi, para que el cliente autorice la revisin y se den los anticipos corr"
l'lIlldientes para iniciar la segunda etapa.
Aunque el anlisis preliminar debe ser lo ms corto posible, p:1
1111 illl:lIrrir en gastos muy altos, esto no debe demeritar la calidad prof
dllllnl del trabajo.
El coordinador de la evaluacin ser quien seleccione a direcl iVI
11'H"',l: entrevistarn y har las' primeras entrevistas lo que le permi I j
,",I:lIl\ecer un criterio para elaborar la estrategia de cada una de las el
de la ejecucin de la revisin.
La seleccin de los entrevistados debe ser muy cuidadosa porql
.1,' 'llos se pretende obtener la informacin suficiente y veraz para pod
.I,'lillil la magnitud y profundidad de los problemas.
Con esla informacin se hace un anlisis que permita tener Ull
111 "'Illielllo general de la empresa o entidad y se elabore una propul.:s
1111' i:d de evaluacin.
I eoordinauor del proyecto es la persona indicada para clabol,
,"d,' dnCllIllelllo ya que en l se definen las caractersticas del estudio :
111'1 rd iI I c;alizar, pues se requiere experiencia para analizar la inforlll
I l1l y dc.:lerlllillar el alcalice, el y el tiempo de la revisin.
ljucucl
l
'
(1 Informe de resultados 'v<\lu:u;i('lJI dc; las mejo
beneficios ras obll:llidas
4 Cvlllllllc!n IlllOOml
En esta etapa tambin se definen con los dirt:divos, los CSllldiOlJ,
las tcnicas y los criterios de medicin y el programa general de la eva
luacin.
El programa de trabajo se realiza en esta etapa, una vez que el grli
po de evaluacin analiz y evalo la informacin general, visit las ills
talaciones y por consiguiente ha determinado el objetivo, alcance y
oportunidad que se dar a los procedimientos de evaluacin.
Otras actividades que se realizan en esta etapa son:
Planeacin y conduccin del reconocimiento
La planeacin y conduccin del reconocimiento requiere de un proccdi
miento previamente diseado que ha continuacin se describe:
Solicitud y recopilacin de informacin
Se define la informacin documental necesaria para esta etapa dd
estudio.
La informacin general que se solicita es la siguiente:
Base legal:
Actas constitutivas, leyes. reglamentos, acuerdos y decretos.
Informes de:
Consejos directivos, de auditoras anteriores externas e in
ternas. contralor interno y comisario, as como de estudia,s
especiales si se hubieran practicado.
Manuales de:
Organizacin, sistemas y procedimientos, polticas instituciona
les y catlogos.
Planes, programas y presupuestos generales y especficos.
Controles institucionales.
Informacin financiera y contable.
Facturas.
Remisiones.
Documentos por cobrar.
Documentos por pagar.
Plizas de diario.

'!
PlizlIs do In1lll'/oo,
Esl ados dc I'llenl a de dienles y cheques mensuales.
Eslados financieros de preferencia dictaminados.
Presupuestos de programas.
del personal.
Nmero de funcionarios.
Nmero de empleados.
Nmero de trabajadores.
Nmero de vendedores.
Nmero de cobradores.
Nmero de personal de base.
Nmero de personal de confianza.
Nmero de personal sindicalizado.
Nmero de personal por honorarios.

urrcula de mandos medios y superiores .
Contratos laborales.
Instrucciones y acuerdos diversos.
Estrategias de comercializacin e imagen.
Informacin comercial:
Competidores principales.
" Penetracin en el mercado.
Productos que elabora y/o comercializa.
Proveedores principales.
Clientes principales.
Estadsticas de ventas.
Nmero de clientes.
Pedidos de clientes.
el caso de entidades pblicas, la recopilacin de los programas
IJlJi"rnamentales respectivos. Por ejemplo:
Plan nacional de desarrollo 1989-1994.
Programa nacional de modernizacin de la empresa pblica.
Planes y programas que correspondan al sector y a la empresa
en estudio.
en las empresas donde exista un rea interna de control se les solici
1111:\ (;1 siguienle in formacin:
6 vulUI)C/Il illlOg(81
l:.jOC/Jc:itn "1
El programa anual de control de auditora,
Las guas de auditora.
Los informes de auditora.
Los resultados de la revisin de procedimientos y
Las observaciones y recomendaciones.
El seguimiento de medidas correctivas.
El sistema integral de control y evaluacin.
Las quejas y denuncias.
El informe de hechos relevantes formulados por el rea interna
de control.
En el sector pblico, la revisin del proceso de programacilI,
presupuestacin y la verificacin del ejercicio del gasto pblico.
La informacin se deber solicitar por escrito a los responsables dc
signados por la empresa.
Recepcin, registro, revisin, clasificacin y archivo
La informacin recopilada se registrar y documentar de inmediato ell
un sistema de control previamente establecido.
Una vez recopilada, se analizar y evaluar la informacin obtclli
da para analizarla y proponer la estrategia que se aplicar en la invesl i
gacin de campo.
Visita de campo
Esta visita la hace el grupo que llevar a cabo la revisin para conoccr
las instalaciones de la empresa y en ella se tienen plticas informales COII
algunos directivos con la intencin de identificar la magnitud y el volu
men de operaciones.
Entrevistas y aplicacin de cuestionarios preliminares
dentro y fuera de la empresa
Con esta serie de entrevistas se forma la primera impresin del est;do
y problemtica de la empresa.
Las entrevistas preliminares externas tienen gran importancia, yn
que permiten conocer opiniones distintas a la de los funcionarios. LI se
leccin de los entrevistados se har con base en los objetivos y alcaIICl',',
de la misma evaluacin. Las entrevistas con el contralo!' inlcl"IlO, In,s (,;(1
misarios, auditores externos y altos directivos de la ClllprC,\:1 dcl>cr:'lll ir
ner prioridad.
1.IH:gO de 1:l.s Cllfl'l'v,\fliS y 1:1 ,lplicacin de los cuestionarios progra
111!ldos para esla etapa, se.; elabora la propuesta inicial de trabajo.
PROPUESTA INICIAL
I l., d primer documento que recibe el cliente de parte del grupo de eVJ
1I1I1\;in. Es asimismo, la primera oferta de trabajo que se le hace al
Ilt'llle por lo que debe tener calidad, ya que seguramente competir COI1
fI{l'l/S I)ropuestas similares.
Para elaborar una propuesta deben contestarse cuatro preguntas
1 lli ve:
{Ju se pretende hacer?
.:" dt,tcrminan objetivos, metas, alcance, etapas que conformarn el es
lidio, cspectativas de rendimiento y enfoque tcnico.
,.cWln lo va a desarrollar?
u"'IL'I'ipcin de la firma y consultores que llevarn a cabo el trabajo.
. (;w'ndo se va a realizar?
Presentacin del plan de trabajo.
Fecha de inicio.
I'rograma de actividades definiendo tiempos por etapas y res
ponsables.
Programas de reuniones.
Fecha aproximada de entrega .del estudio concluido.
unnto va a costar?
., .Id 1(' espcci ficar el nmero de horas estimadas y los honorarios pro
1, '.lIilfd(.:,s (:11 el caso de los auditores externos o consultores, incluyendo
I I ,," tllS cOlltratados.
PI costo aproximado de la evaluacin se puede calcular con dife
I (,;il,.., IIIt:fOclos tales como el establecimiento del costo por horas
liOII""l' por nivel jerrquico del grupo de evaluacin integral, ms el
1 [i"/i I dc las horas-hombre de expertos o establecer una iguala por llII
1;1 I !Ill\) PICVi;lIlICllic establecido o por un proyecto o trabajo detcrll1i
1I I dI)
.,8 / VI//tlllc/" "lOfJral
Es importante sealar que para el pronst ieo tk horas-holl d1I (' 1"1
necesario calcular lo ms aproximado al tiempo que se vaya l utili/,llI
en el estudio, para que la propuesta que se presente al cliente tenga bll"I','
y al trmino del estudio, no represente un problema el" pago. Adell 11\0. ,
se debe aclarar en el contrato correspondiente, que puede haber dcsvlll
ciones, dependiendo de la complejidad de la empresa, por lo que cil.:( lh
to puede variar.
Para llevar el control de horas se har uso de la bitcora de trabll,jo
en la que se llevar por cada etapa de la evaluacin, el registro por cadll
uno de los integrantes del grupo.
En la bitcora se anotan datos referentes a la empresa como:
Fecha de su constitucin.
El propsito para la que fue creada.
Estructura legal.
Subsidiarias asociadas o filiales, oficinas regionales, plantas ill
dustriales, etctera.
Domicilio de las principales oficinas. r
Superficie total del terreno.
Descripcin de construcciones.
Valor actual de propiedades.
Valor y antigedad de maquinaria y equipo de produccin.
Otras inversiones (clase y valor).
Mercado en el que se desarrolla.
Integrantes del consejo de administracin.
Los nombres de los principales directivos, con sus telfonos y d!l
micilio de sus oficinas.
Nmero de personas que laboran en el rea administrativa, el) el
rea de ventas; los tcnicos especializados, trabajadores califkll
dos y no calificados.
Nmero de trabajadores de base, confianza, sindicalizados y 1)(11
honorarios.
Integrantes de rganos de vigilancia.
Comit de auditora y comits tcnicos de apoyo con los (1'11'
cuente la empresa y el calendario de sesiones.
Marco de referencia, que contenga:
- Condiciones ambientales:
Externas: sociales, tecnolgicas, econmicas, dc lIH:rcat!o, pollli
cas y legales.
lOCUCin
111 lemas: OlldllkllS, fillllllcicras con tractuales.
Aspectos relaciollados COJl la existencia de:
Ohjetivos, planes, programas, presupuestos, polticas y
Manuales administrativos, mtodos, procedimientos y sistemas de
control.
el sector pblico, congruencia de los objetivos del prograJll;1
de gobierno y los sectoriales con los objetivos
de la empresa.
Aspectos relacionados con la existencia de programas de:
total y mejora continua.
(';'\pacitacin.
Modernizacin.
( 'ambio estructural.
Reconversin industrial.
Otros.
Aspectos crticos para el logro de los objetivos.
1I f/fIJsis y evaluacin del sistema de control interno
11vlllllacin preliminar del sistema de control interno en cuanto a Sil
111l':lcia para proporcionar informacin veraz y oportuna que respOIl
IJI :1 las necesidades de la empresa.
I '1111\.:ipales fortalezas y debilidades de los sistemas.
11I"lIll'icacin de la existencia de criterios de medicin.
ISIJI'('/os relacionados con los servicios, la rentabilidad y la compe,i
If II/t/ud.
1111'111 i l'icacin y evaluacin de fortalezas y debilidades de la empresa.
\.pl'I.:IOS favorables o adversos.
I lodos Jos casos se recomienda elaborar un convenio con el c1iclI
11 , 11 "1 ljlle se especifiquen los detalles ms significativos del estudio y
1'". ello sc eviten, en lo posible, malos entendidos.
I lIa qllC tiene la propuesta inicial, se somete a la consider;l
111111 dd c1iellte y tlnJ vez aceptada se pasa a la etapa dos de la !11cLO((o
I"I'(IL
80 L:va/uacil/ /I/Iogm/
ETAPA 2
REVISiN INTEGRAL
En esta etapa se realizan las pruebas de evaluacin y se lleva a cabo 111111
investigacin de campo profunda, aplicando cuestionarios especi l'il-II"
por rea.
En el captulo VI se pueden encontrar cuestionarios por reas, di."I'
ados para aplicar la evaluacin integral y que se debern adaptar, dI'
pendiendo el tipo y tamao de la empresa.
Se contratan expertos especializados en la materia, dependiend(l di
las necesidades particulares de cada empresa. En el captulo 1 se Irall"
el tema relacionado a la formacin y participacin del grupo mullidi:-.l'l
plinario de expertos.
En esta etapa se elabora el programa de trabajo y se especifican 111'.
actividades de los expertos.
El programa deber cubrir como mlnimo el estudio, anlisis y 1'.\11
men de:
El entorno o medio ambiente.
La estructura de la organizacin.
Los planes comerciales, financieros y de operacin.
Los objetivos, programas, procedimientos y controles.
La eficiencia en el manejo del personal y la economa y eric;,dll
en el uso de los recursos materiales, financieros y tcnicos.
Los sistemas de administracin, operacin, comercializaci('lIl.
comunicacin, informtica, informacin gerencial y de conl I 111
interno,
El clima laboral.
La coordinacin interna.
El flujo de las operaciones.
Los programas y proyectos especficos.
La planeacin estratgica y prospectiva del negocio.
La efectividad directiva.
E/oCl/dl)1/ B'
1;1 InlpLtnlu,;il\1I (k pI'Ol:l:SOS de mejoramiento conlilllJo.
El personal clave de la elllpresa.
La funcin social.
":1 crecimiento histrico.
La experiencia y prestigio.
El alcance de sus beneficios.
En cl caso de la administracin pblica, tambin se toman en Cucn
1111:1 (;ollgrucncia de los objetivos, la base legal, los programas y las poli.
Ij, n:. con el programa general de gobierno vigente y las fijadas por liJ
j"''1
ll
'cliva coordinacin sectorial.
U.,f1nicin de reas crticas
el/II los eSludios preliminares se debe determinar el rea o las reas COI)
111111 prohlemtica ms profunda. Una vez definidas las reas crticas Sl'
I 'I1I1'('de a elaborar una propuesta de evaluacin especfica para cada
111111.
('ara determinar las reas crticas de la empresa, el coordinador del
\1 IIpO de evaluacin se debe reunir con los directivos o funcionarios iJl
,',.111(;1 ados y con la persona que contrat la revisin, para que en con
jlllll(), definan con base en la problemtica que se haya detectado, la
1\)l1111I en que se aplicar la evaluacin.
1;'11 algunas revisiones esfcl identificar las reas que requieren una
,1 't/lullI'irin ms profunda, pero en otras no es asl. En ese caso, lo imfJol"
1,(1/11' ,\'f'r (k/inir las prioridades tomando en cuenta la problemtica de
1" /'III{II"(>sa en su conjunto,
Los argumentos para definir las reas crticas deben ser lo suficicn.
1"IIII"IIIe contundentes para efectuar una evaluacin especfica y deber<\1I
"1 1II hase de sta.
SI' elabora una propuesta de programa de trabajo especfica para
d r'IIl':1 IIC se haya decidido revisar.
1\1 lernJinar esla etapa se debe presentar un informe denominado
, 11111'.1)('1:-.1 ico (leneral.
82 vo/uacin ntegm/
jocvclll
DIAGNSTICO GENERAL .. La obscl vallciu (k lu lIonllalividud.
Este documento se fundamenta en la revisin integral que se efecla ('11
esta etapa 2.
En esta etapa de la metodologa se establece el marco de referc lid11 ,
el campo de accin de la empresa, su problemtica, el a,mbiente del C()II
trol interno, as como su operacin y administracin en lo general.
Con base en este estudio, se elabora el diagnstico general qlle ("j
la base para la formulacin de opciones de accin y sugerencias 1'11111
mejorar la productividad y calidad de la empresa.
En el diagnstico se da una visin global y dinmica de la empn'Sll,
se informa sobre el descubrimiento de fortalezas y oportunidades, (/.1/
como de ineficiencias y debilidades y el clculo del impacto de stas ('/1
el equilibrio de la empresa.
Este documento debe contener como m{nimo la siguiente informa(;jo1/
Forma y grado de eficacia en el cumplimiento de los objetivo:-, v
metas econmicas, financieras, sociales y tecnolgicas.
El grado en que los programas cumplen su cometido.
.. La eficiencia y economa en el uso y manejo de los recursos 1111
manos, materiales, financieros y tcnicos.
La eficacia de los sistemas, procedimientos y controles.
El comportamiento de cada programa con respecto a sus mc!;,:"
La asignacin de recursos por programa (congruencia, raciollali
dad, calidad y cantidad).
El cumplimiento de programas y proyectos especficos.
La operacin.
La comercializacin.
La direccin de la empresa.
Los servicios.
Las relaciones pblicas.
La implantacin del concepto de calidad total dc la clllpn,:slI.
La capacidad exploratoria, creativa, inllOV;)(lcll:\ y anl icip:11 Vil
El ambicnlc luhol'lll.
Los hallazgos y sil uacioncs detectados.
Las fuerzas y debilidades de la empresa.
Los problemas y oportunidades internos.
Las oportunidades y amenazas externas.
l grado de eficiencia, eficacia y economa de la empresa ell I
'cneral y por rea revisada.
La posicin estratgica de la empresa.
Las reas crticas de la empresa que impiden su desarrollo.
Para el sector pblico adems se debe incluir.
I.a congruencia de los objetivos, la base legal, los programas, la
" .111 kas, la organizacin y los procedimientos de la entidad con el pro
!':' 1\ Illll gcneral de gobierno y en su caso, los fijados por la coordinaciJ
Inl al.
I diagnstico general debe incluir el programa de trabajo espcd
rj, 1I !JIIC se debe efectuar en las reas que se definieron como crticas
ETAPA 3
EVALUACION ESPECFICA
Lil I"d a cl apa se debe hacer una revisin e:,haustiva e intensiva para co
i]", ", pr'ofundamente la problemtica del rea o proceso crtico quc so,
1IVIl lkcidido evaluar.
('nll base en los comentarios de los directivos de la empresa en la
1'1
1
","111 :ICilI del diagnstico general se afinar el programa de evaltla.
,1"1\ ''''I'ccirica para cada rea crtica y que puede perjudicar el desano
11" rlf' la cmpresa.
I"os pasos son:
UIl programa de trabajo que deber contener objetivo,s,
.Ilt::IIH.:CS, el trahajo y las posibles estrategias a seguir.
Ikrinir csluuios, lcni<,;as de apoyo, criterios de IlIcdicin y
ti4 valuacin integml
ocuc!<}" 8e
adaptar cuestionarios especficos para las reas qlle se vaY;1I1 ti
evaluar.
Elaborar una investigacin adicional y comprobatoria de C<:\lllpll
en donde:
Se define la informacin complementaria que se haya solicif ado
por los encargados de las reas que se van a auditar.
Se recopila, registra, analiza, clasifica y valida la informacilI.
Se verifica y analiza la informacin, y se selecciona las prucha:-..
Se concerta un programa de entrevistas con el personal del n:;1.
Se aplican los cuestionarios y guas definitivos.
Una vez elaborados los cuestionarios se inicia la investigacin tI<'
campo en cada rea, proceso o sistema, segn sea el caso. Se investig;lll
los siguientes aspectos, adems de otros estudios especficos que se ll'
quieran:
Objetivos, planes, programas, sistemas, procedimientos y COII
troles.
Uso de recursos materiales, tcnicos y financieros asignados.
La calidad del personal.
La posicin estratgica del rea en la empresa.
Los informes que el personal del rea presenta a sus superiorc.::-..
El desarrollo tcnico-administrativo.
El uso de nuevas tcnicas administrativas.
El grupo multidisciplinario interviene intensamente en esta etapa '!
profundiza en la evaluacin del rea y los procesos, conoce al persollal
tcnico y la infraestructura con que cuenta la empresa, de tal forma, <III'
est en posibi!idades de dar recomendaciones especficas para el 1I1t'
joramiento del rea o proceso y evitar lo antes posible los c u e l l o , ~ dI'
botella.
Solucin de problemas especficos
El objetivo principal de esta parte del libro consiste eH l'lroporcional' 1111
mtodo para solucionar problemas que se dctc<.:lCII 1;11 1:IS diversas eVlI
luaciones que se realicen durante la rcvisin 1I las 1'III'lI:. q111.' SI.' ha VIIII
dl,teclado corno crlil';':> y lilllilell el desarrollo y crecimiento de la elll
Jl1eSlI.
No se pretende cubrir lodos y cada uno de los enfoques que en las
di.\1 lilas disciplinas se aplican en el estudio para la solucin de probk
IIHI:-', sino indicar en trminos generales la secuencia lgica de las etapas
'lile integran este mtodo. Se apoya en mtodos de investigacin cien
I ((ica y se aplica a problemas administrativos, operacionales y finan
1'l'ros.
Las etapas que lo integran son:
formulacin del problema
Recopilacin e investigacin de informacin
Anlisis del problema
Procedimientos y pruebas de evaluacin
Seleccin de soluciones
Cuadro 4
Comprensin de
un problema
por resolver
Formulacin del problema
Recopilacin e investigacin
de informacin
Anlisis del problema
Procedimientos y pruebas de
PROCESO
evaluacin
Seleccin de soluciones
Soluciones
detalladas
86 I vuJ/JoclfI "lOomJ
87
Formulacin del problema
Un problema surge cuando existe la necesidad de transformar un esl nd\1
de cosas. Es sin duda de primordial importancia definir el problema, 1.:11
virtud de que se debe conocer bien su naturaleza. Determinarlo aYlIdn
a fijar las bases para una investigacin preliminar que proporcione dn
tos suficientes que permitan establecer la facilidad de resolucin alltc:,
de lanzarse a considerar detalles: en caso de ser factible, se continu,Ir:\
con las siguientes etapas. Tambin es conveniente visualizar el problelllll
en forma general desde el principio porque, una vez entrados en los de
talles, resulta difcil tener una amplia perspectiva.
Recopilacin e investigacin de informacin
Definido el problema del estudio, se lleva a cabo la investigacin P;II 11
determinar y recopilar la informacin requerida, relacionada con el
problema especfico del estudio,
Para enfocar la investigacin en forma sistemtica es convenielti('
plantearse preguntas esenciales como las siguientes:
Qu informacin se va a recopilar?
Con qu fin?
Dnde se ioealizar?
Hasta qu :mite?
La eleccin de la tcnica de recopilacin estar en funcin del Objl'
tivo y la naturaleza del problema. Se evitar recopilar informacin in.slI
ficiente y hechos innecesarios, Adems deber aplicarse un criterio d.'
discriminacin y tener siempre presente el objetivo del estudio.
Concluida la recopilacin de datos, deber dirigirse el estudio :11
registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que real
mente est sucediendo, de lo contrario se tendr una impresin defor
mada de la realidad, y se incurrir en interpretaciones errneas y SI'
reflejar en proyectos inoperantes.
Anlisis del problema
Terminada la fase de recopilacin y registro de datos, stos deberll so
meterse a un proceso de anlisis o examen crtico que identi fique
causas, que impiden la operacin normal de un sistema o proceso espl'
cfico que se explica en el cuadro 5.
('uadro 5
1- Illfol'llla<,;iIl y opiniones importantes I
.---- I
Formulacin del problema
I Anlisis del problema I
I
Causas que impiden la operacin
normal de un proceso o sistema
1
Definicin detallada del problema en funcin de
alternativas, solucin y restricciones
El propsito del anlisis es establecer las bases para desarrollar las
{'I" iOlles de solucin del problema.
El anlisis se puede hacer por medio de una actitud interrogativa,
.1' 1\lllllula sistemticamente una serie de preguntas que se emplean para
1,1 (II/rh\' del problema y son las siguientes: qu?, para qu?; don
,/, .... .:mt.nfo?; quin?; como?; cundo?
1'11 lCodimientos y pruebas de evaluacin
! 1"vnlrJador aplicar los procedimientos y tcnicas de la evaluacin con
111 01 lOllllnidad y alcance que juzgue necesarios de acuerdo con los obje
Ilvol' de la revisin, la amplitud del universo sujeto a examen y las cir
11111'.1 al)<,;ias especficas del trabajo.
l,os procedimientos de evaluacin integral abarcan casi siempre los
/I1i1c'lIles lipos de accin:
llalii'.ar, comparar, comprobar, confirmar, explorar, observar y
'['Id Illlr operaciones de clculo y estadstica.
':1 "ficcin de soluciones
PUIIt I't.:solver el problema especfico de estudio se deben presentar dife
''II("S opciones y se seleccionarn las ms adecuadas, con base en un
1
1
J(I('cdill1ief\to de eliminacin que nos indique la recomendacin ms
1 "Ii('J ellle con las necesidades y posibilidades de la empresa.
88 LV(lluacn nlegral I /111:/11 u:
DIAGNSTICO ESPECFICO DE LAS REAS EVALUADAS
En este documento se sealan bsicamente:
El grado y forma del cumplimiento de los objetivos,
y funciones del rea evaluada.
La eficiencia en el uso de los recursos humanos y la eficacia y
economa de los tcnicos y financieros del rea.
El grado y calidad de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades del rea en relacin con la empn,:siI
en su conjunto.
Los efectos globales que la ineficacia puede causar en el desarf(l
110 de la empresa.
Las deficiencias, hallazgos y situaciones detectadas durante t:I
trabajo de revisin en el rea.
ETAPA 4
OPINIONES Y RECOMENDACIONES
Al terminar la evaluacin especfica, el grupo est en la posibilidad lk
efectuar un anlisis integral de la empresa, pues ya cuenta con los
elementos de juicio suficientes para emitir una opinin y recomenda
ciones.
Se debern interpretar y analizar los resultados de la revisin efel.:
tuada con cada una de las etapas, para dar las opiniones, recomendacio
nes y opciones de accin aplicables y respaldadas, considerando
orgenes y las causas de los problemas, su valoracin, magnitud y sus
efectos.
El grupo de evaluacin emite su opinin sobre cul es el camino
ms viable para mejorar la empresa y proporciona opciones de evaluu
cin.
Las opciones se deben presentar con rangos de requerimienlos y
resultados que se desea obtener, ya que ms adelante se debedn del aliar
las especificaciones concretas de la opcin que se Jc!opte,
Con base en las opciones seleccionadas, el ',r "po t'1al1(\(':II';'\ 1111 pl:111
i 'lllll'rel () ell.: las ;\(;1 i vid 111 k:, Ilecesarias para uesarroll<1r el ti
l,pl'iolH.:s,
Se l.:Ollccrlilll cOIIl:1usiollCS y recomendaciones con el cliente y SI.: lil.:
Ili' d cuidado necesario de que las observaciones se planteen en fOrlll;
11)11\1 rucliva.
(ioneracin de opciones de solucin
1'.. , 1111 paso de inmensa actividad creativa que requiere de talento e ima
/"ill:lcin, en donde es esencial, como primer enfoque, criticar conscien
1"lllenle las soluciones.
Al llegar a esta etapa se han determinado las necesidades, se ha ,. ..
I opilado y valorado la informacin y ahora hay que conocer todas la
,liillciones posibles.
El objetivo que se persigue es plantear el mayor nmero de solu
I Il111I.:S que sean satisfactores de la necesidad establecida, para que l'
WIlpO est en posibilidad de seleccionar entre muchas opciones.
Puede iniciarse esta etapa partiendo de soluciones a otros prohlc..;
similares, o con nuevas ideas. En el primer caso, se buscan posibili
dlldes en un proceso relativamente directo que consiste en explorar 1:
lIH'llloria, consultar libros e informes tcnicos y aplicar prcticas exis
1'llles, La otra fuente de soluciones es producto del proceso llamado in
v('llcin de nuevas ideas.
Generalmente en este proceso se parte de la situacin actual reprc
"'lllada por un punto y se va de un punto a otro describiendo una Ira
Y!"'toria con las posibles soluciones; se debe tener cuidado de que la:
1< kas JlO se acumulen indeseablemente alrededor de la misma situacil
y poder avanzar progresivamente hacia mejores opciones, hasta encoJl
Il'iU la solucin ms adecuada.
:ste problema de la acumulacin sucede porque la solucin encOII
I1 flda a un problema tiene un poder de atraccin, en especial si se eSI:
iilllliliarizado con ella, hasta que llega a convertirse en un obstculo P;I
I1I d pensamiento creativo, pues se produce una acumulacin.
Asimismo, tambin puede existir la tendencia a ser conservadOl,
I'""S se siente una gran seguridad al aplicar los procedimientos que 11:11
,Illllcvivido a lravs de muchos aos.
01 r:l posibilidad es que en realidad, slo se buscan modificacioJles,
1'11 vez de ideas diferentes,
90 vuluuc6" nlVgru/

A continuacin se mencionan medidas con las que Sc pucdcn llt;I.'{
mizar el nmero y valor de las soluciones. Esto se logra ampliando
fronteras establecidas por:
Las restricciones impuestas.
Los conocimientos limitados.
Las restricciones ficticias.
Si se amplan los lmites de dichas restricciones, se eliminan las l"le
ticias, se depuran las reales y se complementan los conocimientos (.;(\
rrespondientes al problema particular que se considera, todo \:.\(\
permitir enriquecer en su totalidad el espacio de soluciones.
Para alcanzar las soluciones se aplican los siguientes procesos:
Utilizacin de un sistema para dirigir la bsqueda en las reas (k
posibilidades.
Empleo de mtodos que dirijan la bsqueda o la investigacin,
Un mtodo excelente consiste en concentrarse en las variables di'
solucin, considerndolas independientemente y tratando de desarr( 1
llar posibilidades.
Un mtodo aleatorio es la sinergia, consistente en reunir a pers()
nas con el propsito expreso de generar soluciones a un problema pl:lll
teado.
Una razn por la que esta tcnica es muy fructfera, es porque t'I
rpido flujo de ideas dirige los pensamientos de cada participante pOI
diferentes canales, ya que la mente de las personas acta en el espacIP
de soluciones en forma aleatoria; esto obliga a dar saltos y se comball'
la tendencia a la acumulacin alrededor de un punto. Es por tanto, de
vada la probabilidad de que algunas ideas lleguen a zonas de bastanli'
provecho.
Otro mtodo aleatorio lo proporcionan las analogas, que es la llo
vestigacin a problemas similares.
Por otra parte, hay una propensin a suspender la generacin di'
opciones prematuramente, debido a la tendencia por entrar en delallc.\
antes de lo necesario, Cuando surja esta situacin se debe preguntar al
grupo: Cundo debemos detenernos a evaluar la<; opciones que se 11;\11
acumulado? Seguramente se producirn diferencias en opinin y llol
mas de procedimiento. Entonces se propone la siguiente reflexin: ,Si'
ra preferible tener ms opciones de dnde elegir. pcro 1l1\:1l0S tiCIl1IHl
11[1/ a c.;valuarl;'ls, u I k",vo di' /lO la lllcjor? o bien, .Jedic.
11.lt!> tielllpo a evaluill' 111t'11I1S sn[uciones, y por tanto, estar segllro.\ (
Il1dlCr elegido lo nH.:j(lf dc.; algunas opciones?
',,,,Icccin de opciones de solucin
11'.la etap.1. se inicia con un gran nmero y variedad de opciones (h; 1I
'1I
1
C se deben seleccionar las adecuadas, por lo que se requiere de un pl'c
I l'dill1ienlO de eliminacin que conduzca a la solucin ms recomend;
111(', Es conveniente destacar que existen dos tipos de elementos que
h'l'l,;lI lomar en cuenta para tomar una decisin: los elementos cuantil
, JI hks, que son los que se pueden comparar y con los cuales no hay di (
I 1111 :Id para seleccionar, y los no cuantificables, que son di fciles (
1111'<111', como son las ventajas polticas de un proyecto, la influenci
IIt'ial, etctera, y para los que es necesario emplear un enfoque probah
11,'( \.:o.
Illicialmente, las opciones elegibles se expresan slo en trminos f.(
1l"lldl,;s, y son las que se deben eliminar mediante procedimientos d
,-vrdllacin relativamente rpidos, despus se aaden ms detalles a 1;.
Il,,.,)bilidades restantes, las que se evalan mediante mtodos ms rel'
iilll!I)S. Este proceso de depuracin en varias etapas, se continuar h;)st
11"/1111' a un grupo de soluciones que requieran de otros mtodos 11);'
" '"lpICIOS.
Los procedimientos rpidos de evaluacin que se deben uliliz;l
rtllll :
La evaluacin fsica, que consiste en examinar la probabilidad d
que cada una de las soluciones pueda realizarse fsicamente.
Oespus al conjunto de soluciones fsicamente realizables se 1"
aplicar una evaluacin econmica.
P;lra realizar estas evaluaciones se aplican los siguientes pasos:
los criterios de medicin y determinar su imporl an
'ia relativa.
I'redecir el funcionamiento de las opciones con respecto a los cri
Il,;rios de medicin.
Comparar las opciones sobre la base de los funcionamientos pr"
dichos.
rIacer Ulla eleccin.
92 valvi/cI" I/Iogml
Cuando se presentan varias posibilidades, es necesario ('sto/l/('('('1' IIlI /'((
trn comn con el cual se pueda comparar. Ese patrn se l/ama (;ritl'/'Io
Por lo general, el criterio predominante es la razn beneficio-costo.
que es la utilidad esperada de una posibilidad con relacin al coslo d,'
crearla. Otros criterios de evaluacin pueden ser confiabilidad, seglll
dad, prestigio, etctera.
Seleccin de la mejor opcin
Las opciones de solucin consideradas deben presentarse en f<)n1111
objetiva sealando las ventajas y desventajas de cada una, incluywd. I
datos cuantitativos, para que el grupo de evaluacin tenga mayores c(o
mentos, profundice en las opciones ms adecuadas y determine la 111:'1'.
conveniente.
Al momento de la seleccin el grupo deber tener muy presente que 10\
resultados que se esperan obtener signifiquen un verdadero apoyo "
sean congruentes con los objetivos de la empresa o entidad.
Formulacin de recomendaciones
Terminada la seleccin, cada opcin deber acompaarse con la estimll
cin de costos, requerimientos de recursos materiales, humanos y fillall
cieros, as( como de sus ventajas y limitaciones. Esta recomendaeloll
conviene presentarla en forma condensada, con detalles para su ajJro'a
cin y usando un lenguaje sin tecnicismos,
Una vez elegida y aprobada la solucin se proceder a detall;l!' j'l
proyecto con todos los elementos que el evaluador determine y que IH'I
mitan demostrar su eficacia. Luego se pasa a la etapa de implant:1<.:i<\1I
En caso que se detecten problemas y no se puedan definir por dih',.
rentes razones sus causas concretas y la manera de solucionarlos, se d,',"
ber dar a conocer a los directivos de la empresa.
Algunas de las recomendaciones producto de la evaluacin
pueden ser
Recomendaciones programticas, organizacionales, admillisll:t
tivas, operacionales, de direccin, tcnicas y de conl rol.
Acciones que puedan tomarse para reencauzar las oper:\cinllt'"
hacia las metas planteadas.
L/ocuc!l/ o:
Opciones pal:t Il'lll" operaciones ms eficaces y con 11Il;.JO
'-'col1oma y \,;;lIidau.
McdiJas prevelllivas y correctivas que deban efectuarse.
Mejores formas de control.
Mejor uso de los recursos en general.
Estrategias de comercializacin.
Estrategias de compras y abastecimiento.
Necesidades de capacitacin detectadas en los diferentes nivel"
jerrquicos de la empresa.
Necesidades de generar una cultura de calidad total.
Necesidades de financiamiento.
Mejoramiento de instalaciones.
Necesidades de mano de obra y de personal administrativo.
Necesidad de desarrollo de sistemas administrativos integrados
Necesidad de mecanizacin y estandarizacin general.
Inversiones en tecnologa, maquinaria y equipo.
Oesarrollo de nuevos proyectos.
Adquisiciones estratgicas de otras empresas.
(JIras consideraciones que se pueden clasificar como estrategim
son:
Cambios que se advierten como los ms viables en el mercado
"'uerzas y tendencias que se observan como las ms factibles.
;lemcntos crticos que se detectan.
Oportunidades que se pueden inferir.
Gvel1tos probables y posibles que se pueden prever.
El fui uro viable de la empresa.
'-liS fI'('omclldacioncs debern tomar en cuenta los costos [Jara (1//'
/II.\/(/i(/licn en resultados concretos los gastos que se pretendan r('(/Ii
,1
94
9
valuacin InlOUrIIl
INFORME FINAL
El informe final deber contemplar como mfmo la siguiente inj""li/
cin:
Introduccin.
Sntesis del diagnstico general.
Sntesis del diagnstico especfico.
Fortalezas y debilidades.
Oportunidades y amenazas.
Prelacin de problemticas.
Comentarios y conclusiones.
Recomendaciones y alternativas de implantacin.
ste es el ltimo documento que se elabora en cuanto a la evalllil
cin integral, despus se pasa la etapa de la implantacin de las reCll
mendaciones.
Es aconsejable enviar el informe final a los responsables de 1:",
reas auditadas, para que lo revisen y aparten informacin relevall!l'
que hubiera sido omitida o encuentren algn error.
ETAPA 5
PROGRAMA DE IMPLANTACiN
DE RECOMENDACIONES
Conforme a lo sealado en las recomendaciones sugeridas en el infol"IIH'
final, las reas involucradas, en coordinacin estrecha con el rgano dI'
auditora o control interno de la empresa, elaborarn conjuntamente \111
programa de implantacin de las recomendaciones.
sta es la etapa ms importante de todas, ya que debe llevan/.' (J ('(/
bo la implantacin de las recomendaciones.
En esta etapa pueden distinguirse los siguientes pasos:
1. Elaboracin de un programa especfico de implallla<.:in. ("on
siste en determinar las actividades y la seclIen<.:ia ell la que dehell deSII
rrollarse.
locuc"
La illlegr;I<.;it
l
ll <it- Il).', I ('Cursos humanos, materiales tcni<.:os y
lill:llI<.:ieros adi<.:iollall'S, tltll' sean Ilecesarios para la implantacin. EII
"',ll' paso se delerrninan J ( ) , ~ n:querimientos en cuanto a personal, insta
IllIi(llleS, mobiliario y equipo, formas, manuales e instructivos de lraba
jo, c:lclera. y se defille quines sern los responsables de que se lleve
1\';\1>0 la implantacin total y de cada una de las etapas. Se debern ela
!lOI ar programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza y
pi ppsitos del proyecto, para promoverlo efectivamente.
. La ejecucin del programa. Finalmente, debe establecerse el m
lod!) de implantacin que ms convenga utilizar.
l )lIa vez diseado y aprobado el programa, el siguiente paso coosis
III ( I.::Il reunir los recursos humanos y materiales previamente estableei
dp:., elaborar instructivos y manuales de trabajo y disear las formas
p.ll:I integrar los suministros requeridos. Despus, se proceder a dispo
111)1 arreglos fsicos, distribuir y acondicionar los espacios, as como ca
p:il'i f al' al personal.
Una vez implantada la opcin definida, es indispensable compro
/1111 Sil eficacia y en su caso, sugerir medidas correctivas, para lo cual
,/r'/JI'rd modificarse la causa que genera el o los problemas encontrados.
:1 seguimiento y evaluacin de la implantacin de las recomenda
\ 1l
1
11c.:S, la puede llevar ~ cabo el rea de auditora interna de la empresa
[1' olls\lltores externos; esta decisin la deber tomar quien contrat la
j'Vlllu a<.:in integral.
INFORMES DE AVANCE DE IMPLANTACiN DE
RECOMENDACIONES
1:1 l gallO de control interno elaborar informes bimestrales de avance
11I1I ('lIua Llna de las recomendaciones implantadas. En los casos en los
1(11
1
' /lO se haya logrado llevar a cabo la recomendacin, se informarll
111, 1':\lISaS y la fecha probable de implantacin
{ olllenido de los informes

radas de avance de la implantacin de cada recomendacilI .
(':IIIS<l\ de las desviaciones al programa.
96 valulJc!((l "lOgral
Limitaciones para el cumplimiento.
Programaciones acordes a las desviaciones.
ETAPA 6
EVALUACiN DE LAS MEJORAS OBTENIDAS
sta es la ltima etapa de la revisin y en ella se evalan las mejoras c111
tenidas por la empresa.
Para entrar en esta etapa se deja pasar un tiempo razonable qlll
permita observar los cambios y medir las mejoras obtenidas.
Con los informes de avance, los evaluadores integrales reali/.all d
seguimiento de la implantacin de las recomendaciones, y eval;11I 111
mejoras obtenidas.
Se deben efectuar reuniones peridicas de evaluacin dependil.:lldll
de la empresa y de los propsitos de:
Verificar la implantacin de las recomendaciones y en su CI',C'.
las desviaciones y su causa.
Investigar la reaccin del personal y los directivos.
Revaluar lo logrado en la consecucin de los objetivos CCOllt"
micos y sociales.
INFORME DE RESULTADOS y BENEFICIOS
ste es el ltimo documento que se elabora y con el que se termina 1"
evaluacin integral. Contiene los resultados y beneficios que se oblllvic'
ron con las recomendaciones implantadas. Es un documento comp:lI
l1
tivo entre la situacin que se encontr en la evaluacin y la siluacj('lil
actual. Por medio de este informe se verifica si hubo cambios en l,J lid
ministracin y operacin de la empresa en general y de las reas rl.:v',1\
das en particular.
En este ltimo informe se deben mencionar los ltimos <:alflllin,l,
las mejoras y los beneficios sociales, laborales, de desarrollo hUl'llIIfllI,
de modernizacin, productividad, efectividad, calidad y (,()IfIINdifivitlllt/
en la empresa que son producto de las recomel/()o('OI/I'sf(lflllultulll.\' t/II
rante el proceso de evaluacin integral.
1/I/cuG![1/
INFORMES
( 'lllla 11110 dc los inflll IIH.:S y programas de trabajo se deben prcsclIl
11 lillllar de la empresa para considerar sus comentarios y sugcrcllti:
"I la n:daccin final (le cada uno.
Las palabras con las que se redacten los informes se deberll
l" ('on mucho cuidado para evitar terminologa confusa y/o agresiv
','1 informe debe ser propositivo y equilibrado entre eficiencias y di:!
Ilt'lIcias, logros e incumplimientos.
Los informes tienen que ser diseados para que sean entendid(
11111 las pesonas que intervienen en el proceso de toma de decisiollc
Los informes escritos los debe redcctar una persona con expcril.:1
, 1I1 Y habilidad para escribir, para que se proporcione informacin adl
I IIllda y se elimine la que no tenga utilidad.
Normas para la elaboracin de informes
Deben ser objetivos, veraces y presentados conforme al calentl
rio previamente establecido.
Los datos se deben presentar en forma exacta y razonable, y ti ..
cribir los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, con'
sa y completa.
Incluir una mencin especial sobre los logros obtenidos, des!.
cando las mejoras, no las crticas.
Cuidar aspectos de sintaxis y presentacin.
Enviarlos a correccin de estilo con especialistas en lenguajl.:,
Considerar a quin van dirigidos y su relacin con las reas o si
lemas evaluados.
Elaborar borradores y reescribir el documento las veces que s\::
necesarias.
Enviar el borrador a aquellos directivos que solicitaron la I,;V
(Ilacin a fin de que ellos lo revisen.
pos de informes
U", Informes que los evaluadores deben presentar a los direClivos s(
dc' tipos. Para este efecto, ser conveniente definir cuntos. (.;\1,\
Ul. pn iodiL:idad y contenido.
9
98 valuacin Integral
Informes de avance
Es conveniente que durante los trabajos se emitan informes parcia!l;s Ih
avance. En la medida en que la evaluacin se desarrolla, en estos iufll)
mes se debe indicar claramente que el contenido es tentativo y qUl: 11111'
vos hallazgos o la evaluacin final de la empresa en su conjunto, PUl'lll'lI
cambiar puntos de vista y sustituir o complementar recomendaciolll"
presentadas.
!nformes confidenciales
Se incluye slo informacin para el cliente que contrat la evaluacil'tll
Informes ejecutivos
Estos informes deben ser concretos y cubrir hechos, circunstancias, 110
llazgos de magnitud e importancia principales y las recomendaciolll':,
para su solucin.
Su extensin mxima debe ser de cuatro cuartillas.
Exposicin oral del informe
La presentacin oral de alguno de los informes puede ser trascendcl/l',
ya que muchas veces el xito de una evaluacin depende de la presclIlll
cion verbal del informe escrito. Las exposiciones debern ser objef VI\'.
Yconcretas y se pueden apoyar con transparencias, acetatos, pelklllll"
u otros materiales audiovisuales.
RESUMEN IV
La participacin de los directivos en la etapa de ejecucin es indispellsll
ble, ya que ellos son los que conocen profundamente la organizacill y
su participacin intensa eleva la calidad y reduce el tiempo de la evaltlil
cin integral.
Ellos debern proporcionar informacin selectiva que sea la
para definir los criterios de medicin.
La participacin de la mxima autoridad de la empresa CIl el pr<h'l'
so es indispensable, ya que durante la misma revisin, se pueden tOllllll
medidas correctivas a las desviaciones encontraclas de los planes o iHi
nales, lo que permitir que al trmino de sta se hayall 111",11
nos de los problemas detectados,

l,a ejecllcill IlH.:/l',dj'l\ de la evaluacin integral se divide en seis
l'I,IPllS fundamentales: lllli'l1isis preliminar, revisin integral, estuclio d"
I v:l1l1<lcin especfica, opiniones y recomendaciones, programa de iJ1l
1,llllIlacin de recomendaciones y evaluacin de las mejoras obtenidas.
'ada etapa se debe efectuar con el cuidado suficiente y la
,pll' garantice que la informacin que se obtenga y las conclusiones pfC.
11111 i llares que vayan surgiendo estn asentadas sobre bases slidas, para
1I
1
1l' las etapas subsecuentes se basen en situaciones reales.
En los informes que se elaboren se debe tener un turno proposilivo
v II111ntener equilib:-io entre eficiencias y deficiencias, logros e incumpli
1!I/'lItos.
CAPTULO V
Utilizacin de cuestionarios
CUESTIONARIOS
I"d (),\ son algunos ejemplos de cuestionarios-gua que se pretende auxi
11"11 111 evaluador en la formulacin de sus cuestionarios que sirven de
l'lI',l' durante la revisin, por eso deben adaptarse, dependiendo del Riro.
""I/'fivos particulares y organizacin de cada empresa que se vaya a eva
111111. Los puntos contenidos en estos cuestionarios son enunciativos y
1111 lilllilativos, por lo que se ampliarn y adecuarn en la prctica de
It 111'1 do coe las circunstancias.
I,a elaboracin de los cuestionarios y guas debe tener un proccdi
I1IJi'lIlO previamente establecido.
Las preguntas deben dirigirse a la deteccin de hallazgos, a la com
1'1 illJllcitjn de objetivos y metas, ya la obtencin de evidencias contun
,/"/lII'.\' l/l/e permitan soportar las afirmaciones y sugerencias que se den
,/ 111 /'/fIjJresa.
r:lI11bin se deber considerar la etapa de la metodologa de la fase
di' ,'krllcin, para decidir la cantidad y tipo de preguntas, as como la
II! 1I11111didad con que se aplicarn los cuestionarios. Son diferentes las
1'",llllltas que se realizan en la etapa de anlisis preliminar a las que se
'1 I1li:1I1 en la revisin integral de la empresa o en la evolucin especfica
di 1 1'11 ('a que se detecte como crtica.
121 coordinador general deber coordinar la elaboracin de los
I liI'.liollarios dcfinitivos, nombrar a los encuestadores y las reas e indi
IIdllll,S I.h; la organizacin que entrevistarn.
S, th;!Jcf capacitar a los evaluadores en el manejo e interpretacin
di' 11Id;l,\ las pn.:gulllas del cuestionario, as como las tcnicas de enln.:
\ 1"1/1 tllll' se van a 1I1ilil.ar durante la invcstigacin dc C:llllpO.
102 valuaci6n integral
El grupo de evaluacin, incluyendo a los expertos, pUl ticipaflll !')I
la formulacin de criterios para tabular, calificar y evaluar las resplll",
tas que se obtengan de los cuestionarios.
Los principales cuestionarios por reas y sistemas que se pUI'dl'll
llsar durante la evaluacin integral son:
1. Informacin general del rea
2. Objetivos
3. Polticas
4. Estructura y organizacin
). Planeacin
6. Programas
7. Presupuestos
8. Control
9. Sistemas y procedimientos
10. Personal
11. Recursos materiales
12. Mantenimiento
13. Adquisiciones
14. Proveedores
15. Almacenes e inventarios
16. Servicios generales
17. Contabilidad y recursos financieros
18. Comercializacin
19. Produccin
20. Investigacin y desarrollo
21. Direccin
22. Informtica
23. Relaciones pblicas
24. Comunicacin y coordinacin formal
25. Asesoras
26. Obra pblica
Tambin se pueden elaborar cuestionarios para conocer la illl;IP,I'11
que se tenga de la empresa por terceros, dirigidos a clientes, provl'l'Il!I
res, instituciones bancarias y accionistas.
Algunas respuestas que se pueden considerar son las Si/!,lIit'III',O,
S, no; nunca, tal vez, permanentemente; 1I1UY bit;lI. bien. n.:gldnl,
mal, psimo; no actualizada, s actualizada, ell de n:eslrllrllllll
Utili/fJCin de 103
I PII; la lllayor IilIlIllY(lI parle no; en todos los casos, en la ma
Yl11 fa de los casos, ell algullos casos; formalmente, informalmentt:;
1)1, t'lera.
Ulla vez llenado el cuestionario, se captura y procesa con progra
11111\ que deben tener criterios y variables ponderadas para cada una de
111" pH.;guntas del cuestionario, es decir, se le da un peso especfico a cada
lijl,pllC.:sta.
Los criterios y las variables las define el grupo de evaluacin y. de
1)lil.1 forma, cuando se procesen las respuestas se obtendr un resultado
fl 1101 minos de porcentaje que permitir tener ms objetividad en la eva
h1111' i<'>n .
A Igunos de los parmetros que se pueden considerar en el diseo
de gUias y cuestionarios de una evaluacin son:
Oportunidad: el momento conveniente en que se toman las deci
siones, se atienden as necesidades y se logran las meta,;.
Itacionalidad: fundamentos con que se ejercen los presupuestos
y administran los recursos.
Congruencia: compatibilidad entre e:b]etivos, metas, estructu
ras, funciones, programas y recurs0i;.
Suficiencia, claridad y precisin: exactitud con la que se definen
y establecen procedimientos, programas y funciones.
Formalidad: seriedad con la que opera la empresa.
Factibilidad: posibilidades reales que tienen los objetivos y metas
de ser alcanzados.
Comunicacin: conocimiento de leyes, reglamentos manuales y
polticas de la empresa y de la interrelacin entre las reas
CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS
1 oenerales de la empresa
IIlporlantc, en primer trmino, obtener los datos generales de la cm
1'1 1 "011
ICIZIl o denominacin social
U/II.-ucln do (;uiJ:J/lunllrlO: 10
104 'valuaci6n in/ogrul
'J. ObJetivo5
Giro
Objeto
Domicilio(s) y telfonos de oficinas, plantas, sucursales, filill!l:,.
bodegas, etctera
Fecha de constitucin
Nombre, puesto, telfonos y ubicacin fsica de directivos plllI
cipales:
10 Informacin general del rea
Este cuestionario deber tener la siguiente informacin:
Nombre del rea que se evala.
Datos personales del responsable del rea, nombre completo, '111
tigedad en la empresa, antigedad en el puesto, escolaridad.
empleo anterior, otros estudios.
Personas del rea (ejecutivos, empleados, trabajadores y ventilO
dores, especificando los de base, los de confianza y los de 1I(1I111
rarios).
Nmero de plazas vacantes
Estructura de organizacin
Organigrama funcional con nombre de los responsables
Funciones principales
Presupuesto
Los siguientes cuestionarios se pueden aplicar parcial o totallll/'fI(/'
en las diferentes reas de la empresa, dependiendo de la es/rue/ura y {./
mao de stas. Por ejemplo, los cuestionarios sobre objetivos, poll rll",
planes y programas se pueden aplicar a la direccin de la empresa y I1
las diferentes reas que la conforman, dependiendo de la dislrilJlll'it\1I
de funciones que se tenga.
J. Cules SOll Jos oujctivos generales de la empresa: sociales,
econmicos y dc servicio?
2. Hay una definicin clara entre los objetivos generales y los es
pecficos de la organizacin?
1. Estn por escrito?
4. Estn bien definidos?
5. A qu niveles se han difundido los objetivos generales de 1;)
empresa?
6. Se adaptan los objetivos a las demandas del medio?
7. Son consistentes en relacin con las expectativas nacionales'l
8. Existe una clara comprensin y aceptacin por quienes han d,'
realizarlos?
9. Son susceptibles de alcanzarse?
10. Se dispone de la infraestructura adecuada para lograr los ob
jetivos institucionales?
11. Existe un proceso definido para la determinacin de los obje
tivos y programas?
12. Participan en su formulacin los mandos medios y supe
riores?
13. Est el grupo preparado para definir objetivos y elaborar pro
gramas?
14. Se dispone de una clasificacin de objetivos a corto, mediano
y largo plazo?
15. Existe unidad y congruencia entre objetivos, organizacin,
base jurdica y programas de la institucin?
J6. Estn relacionados con alguna unidad de medida? Por ejem
plo, estadsticas, comparativas, ejercicios comparativos, hisl
ricas, etctera.
Directivos ( )
Gerenciales ( )
Mandos intermedios ( )
Ulil,j(;/(II (la GUOSI/Ollllll()., 10
106 l. vltl/llll :III l"looml
Departamentales ( )
Obreros ( )
17. Son cuantificables los objetivos generales y especficos dI: \11
empresa?
18. Existen criterios de medicin como indicadores o parm(;II'(I"
que permitan evaluar su grado de cumplimiento?
3. Polticas
1. Existen polticas generales y particulares?
2. Se encuentran las polticas por escrito?
3. Estn bien definidas?
4. Son claras y precisas?
5. A qu niveles se han dado a conocer?
6. Se conocen las polticas en donde deben ser aplicadas?
7. Con qu frecuencia se violan las polticas establecidas?
8. Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisilI.
modificacin y aceptacin de as polticas?
9. Participan los niveles directivos y gerenciales en la determillo
cin de las polticas?
10. Cmo se comunican las nuevas polticas?
11. Se obtienen comentarios del personal acerca de las nuevas pI'
lticas?
4. Estructura y organizacin
1. Se dispone de una organizacin formalmente establecida'!
2. Existe un organigrama general y/o particular?
3. Cul es el grado de detalle con que se encuentra elaborado d
organigrama?
;j .La (;SII'III'lIIl 11 I.e 11lI cow.iderado en la planeacin a COl'lo, 111l'
diano y lalgo plllzos'!
5. Estn sal isfcchos los funcionarios con la organizacin actual'!
6. La estructura de organizacin de la empresa es la adecuada
para las expectativas de los accionistas o autoridades supe
riores?
7. Existe un manual de organizacin?
Cules son los principales captulos?
Cunto tiene en vigor?
Es revisado peridicamente?
Quines lo revisan?
Es general y especfico por rea?
Que reas cuentan con manual de organizacin?
8. Coincide la organizacin formal con la organizacin real?
9. Contribuye la organizacin formal a la consecucin de los ob
C
jetivos de la empresa
10. Pueden hacerse modificaciones en la organizacin para obte
ner una mayor coordinacin de actividacies?
11. La descripcin y distribucin de funciones est acorde con la
estructura y organizacin?
12. Se dispone de base legal?
13. Se dispone de reglamento interno de operacin?
14. Estn claramente definidas las funciones y responsabilidadcs
de todos los puestos, lneas de autoridad y niveles jerrquicos'!
j 5. Existe duplicidad de funciones?
16. Qu funciones se pueden eliminar?
17. Existe coordinacin entre las reas y las funciones princi
pales?
18. Qu funciones se pueden crear?
19. Se bllsca la especializacin el empleado?
108
tvaluan integral
20. Qu flexibilidad tiene la estructura adual'l
21. Existe equilibrio entre la responsabilidad y la aulO! id:\d '!
22. Existe una lnea definida de autoridad desde la direccin hll'.
ta el ltimo de los niveles?
23. Son sometidas a un nivel superior slo aquellas decisiones qlli'
no pueden ser tomadas en un nivel inferior?
24. Ha variado significativamente la organizacin en los ll 11Im
tres aos?
25. Existen normas de funcionamiento interno?
26. Existe algn marco legal que justifique las funciones de la d
reccin?
27. Se requiere de reformas para funcionar ms adecuadaIlH':III'
dentro de la organizacin?
28. Se han aplicado en la empresa programas de desarrollo 01"'11
nizacional y de calidad total?
5. Planeacin
l. Desarrolla la direccin funciones de previsin y plancaci('lIl
para la empresa?
2. A qu plazos?
3. Cuenta la empresa con una rea especializada para dCSClIll'l"
ar la funcin de planeacin?
4. Se emplean tcnicas actuales como planeacin estratuil:a'
5. Qu planes se tienen a corto y a largo plazos?
6. Contribuyen los planes generales y departamentales a akllll
zar los objetivos de la empresa?
7. Existe coordinacin en los planes a corto y largo plams'
8. Son los planes lo suficientemente flexibles para permitir Illil
dificaciones?
9. Se contraen los compromisos de aCllerdo con los plaJ\l.:s dI' 11I
empresa?
I)tIll.NJc;:l// LJU CuOstlO//(Jro$ 10
10. ,Parlil:ip:lIl ('11 !:\ d;hor:lCi/l de los planes quienes han de 1 " I . ; ; l ~
(izarlos?
11. Se elaboran los planes considerando lo que pueden hacer o no
los competidores'!
12. En qu grado de cumplimiento se encuentran los planes a cor
to plazo?
13. En qu grado de cumplimiento se encuentran los planes a lar
go plazo?
14. Hay alguien encargado de la formulacin y coordinacin de
planes y programas?
15. Se toman en cuenta planes y soluciones de aos anteriores'!
16. Se apegan los directivos a los lineamientos que contemplan
los planes?
(;. Programas
l. Existe congruencia entre programas y proyectos?
2. Existe congruencia entre programas y acciones que se rca
lizan?
3. Existe congruencia entre el programa rector de la empresa
con los programas y/o proyectos de la direccin?
4. Existen planes y programas de trabajo en la direccin y las
reas que de ella depende?
S. Hay congruencia en los objetivos, funciones y programas de
la direccin?
6. Existe infraestructura adecuada y suficiente para el cumpli
miento de los programas y proyectos?
l. Quines elaboran los programas relativos a cada una de las
principales reas de actividad?
X. ,En el caso del sector pblico existe correlacin de los progra
mas y/o proyectos con?
-Programa general de gobierno.
-Progr<llll<l de rnodel'lli/.acin tecnolgica.
110 Lvaluacin ntogrfJ/
-Programa de modernizacin indus! rial.
9. Antes de iniciar la operacin de un programa, se Olorga Itl
aprobacin y el apoyo de quienes habrn de llevar a cabo
ejecucin?
10. Se convence a los jefes de lnea de los beneficios de los prOgl I1
mas antes de que se lleven a cabo?
11. Se estudia cul es el momento ms oportuno para com\.:lll'al
los programas?
12. Se utiliza la ayuda de computadoras para la ejecucin dc lo,'.
programas?
13. Se dispone de un sistema de control para el seguimiento (\,'
programas y proyectos?
14. Se requiere una redefinicin programiatica para orien tal' (\ ..
mejor forma la asignacin de recursos?
7. Presupuestos
l. Se utilizan presupuestos?
2. Qu tipo de presupuestos se utilizan?
3. Son rgidos o flexibles en funcin a los planes a corto y I:HI',lI
l)iazos?
4. Se comparan ios presupuestos con los resultados reales'!
5. Se analizan y explican las variaciones importantes?
6. Cada rea su presupuesto asignado para el prcsclI/l'
ao?
7. Cada rea conoce su presupuesto asignado para el SigUit:IIIU
ac.?
8. Los responsables lo consideran suficiente para el cumplil1lil:1I
to de sus responsabilidades?
9. Han solicitado ampliaciones presupuestales para el Sigllicllll'
ao?
10. Tiene algn financiamiento externo la dil'cccil'lll'l ,DI.: q\li("II'
U!/I.llJcln (/0 1:IJU:;/iUIILlII(J' t't
11. ,('uM \.:s. \JII'VI'IIH"IIIl" la problemtica tcnica y adll\iJlistraliv
qllt: St: haY;111 l1l'1l"I'lado en las diferentes reas'!
8. Control
l. Hay controles establecidos para el seguimiento de
programas y proyectos?
2. Quin los define?
3. Cmo los define?
4. Estn actualizados y funcionan'!
5. Hay alguna rea especfica responsable del control interno
6. Qu tipo de controles existen?
7. Es necesario modificarlOS para que funcionen mejor?
8. Hacen falta ms controles que garanticen la productividad'
9. Se efectan en general comparaciones entre lo planeado y lo
resultados obtenidos en cuanto a
a) objetivos?
b) polticas?
c) planes?
ti) procedimientos?
e) programas?
1) presupuestos?
En cada uno de estos aspectos, deber investigarse quin han
las comparaciones, cmo se hacen y con qu periodicidad.
10. El personal de control reporta oportunamente las desvia
ciones?
No/a: debe entenderse por desviacin aquellas variaciones (1I1
sobrepasan los I{mites previstos,
11. Se investigan las causas de las desviaciones?
12. ,Q\lin las efecta?
112 valuocin Integral
/ltiIILrJcir, de cuestiooflrl(ls 113
13. Con qu periodicidad?
14. Se informa a los niveles superiores sobre las dl:sviacionl:s illl
portantes?
15. Se toman las acciones correctivas una vez conocidas las call
sas de las desviaciones?
16. Satisface el sistema de control las necesidades del rea?
17. Se evalan en general los aspectos de
a) cantidad?
b) costo?
e) tiempo?
d) calidad?
e) forma?
18. Se utiliza el control por excepcin?
19. En qu reas?
20. En qu niveles?
21. Qu departamento o reas de actividad realizan por s misl1\:I,',
el control sobre los planes bajo su responsabilidad?
22. Es menor el costo del control que lo controlado?
23. Se estudia cul es el control ms adecuado de acuerdo con 111
funcin que va a controlarse?
24. Se establecen estndares precisos y adecuados para evitar In
subjetividad?
25. Los resultados obtenidos con el procesamiento de datos,
tifica los costos?
26. Se revisan peridicamente los elementos del control interno'
En cuanto a organizacin:
a) la estructura orgnica
b) la asignacin de funciones
e) los procedimientos de operacin
d) las formas.
[in cuanto al pc. s()!!al:
a) sus polticas de seleccin y capacitacin
IJ) la eficiencia individual
e) retribucin adecuada
En cuanto a sistemas de informacin:
a) sistema contable, sistema presupuestal, sistemas de
samiento de datos
b) informes, grficas, estadsticas
En cuanto a supervisin:
a) por parte de auditores internos y externos, contables yad
ministrativos
'1, Sistemas y procedimientos
l. La empresa cuenta con un manual general de sistemas y pro
cedimientos?
2. Los sistemas y procedimientos para transmitir y controlar l;:s
principales operaciones tienen un mximo de eficacia y un m
nimo de tiempo y esfuerzo?
3. Se actualizan peridicamente?
4. Existen sistemas y procedimientos formales y documentados
para el control operativo?
Estn actualizados?
(j. Son adecuados y suficientes?
Deben ser modificados y/o optimizados?
8. Se han elaborado sistemas y procedimientos en el rea?
(). Estn en proceso de elaboracin?
10. .Se dispone de la infraestructura necesaria para el desarrollo
de sistemas y procedimientos en el rea?
11. ,Se desarrolla la actualizacin de los sistemas y procedimil:1I
los por rnedjo de la simplificacin, modernizacin yeslalldar'i.
1.:ll:in'l
IJIIIIL(IClll (JO r.lJostlollrlfw 116
114 I vIUlw!cln ;nlOmfll
12. Los procedimientos inclllyen todas las fOntl(lS qlle Se IIIClldll
nan en la descripcin de los mismos con su rcspectivo illstl'lIl'1
vo de lleaado?
13. Para el desarrollo de los procedimientos se consideran los 01.
jetivos bsicos y las metas de la direccin?
14. Los procedimientos que se elaboran tienen diagrama<; tk 1111
jo?
15. E x i s ~ e la poltica de darlos a conocer al personal responsahk'
16. Cmo se les dan a conocer?
17. Existen procedimientos o sistemas mecamzados?
18. Cules?
19. Se realizan estudios con la finalidad de analizar qu sistcllla';
y procedimientos es posible mecanizar?
20. Las formas de registro y de control fueron diseadas con ha:'l'
en las necesidades de la empresa?
21. El llenado y control de las formas est contemplado en 1(1:,
manuales de procedimientos?
22. Se cuenta con un catlogo de formas?
23. Con qu frecuencia se actualiza el catlogo de formas?
24. Se analiza la aplicacin real de las formas que contiene el ~ "
tlogo y se evala su funcionamiento?
25. Se realizan estudios de tiempos y movimientos en las difercll
tes reas de la empresa?
10. Personal
Reclutamiento, seleccin y contratacin
1. Existe un programa establecido para el reclutamiento y scln'
cin de personal?
2. Qu fuentes de reclutamiento se utilizan normalllH.'lIle'!
Personal.
Agencias de empleo.
Bolsa (11; 11 ,,1'!ljll.
Peridicos y revistas.
Sindicatos.
Colegios.
Universidades.
Otros.
3. Llenan los aspirantes una solicitud de empleo que consigne
sus datos personales y los relativos a la escolaridad, especiali
zacin, experiencia y referencias de trabajo?
4. Se ver:fican los datos de la solicitud y referencias de empleos
anteriores?
5. Se prctica examen mdico?
6. Se hacen pruebas psicomtricas?
7. Los supervisores hacen pruebas prcticas?
8. Qu criterios se toman para la seleccin de personal?
9. Cul es la poltica que se sigue para la contratacin?
10. Se considera que los puestos principales estn ocupados por
personas con:
a) capacidad terica?
b) experiencia?
e) habilidad?
d) integridad?
e) dinamismo?
JI. Se adaptan los hombres a las funciones o las funciones a los
hombres?
12. Se colocar a la persona adecuada al puesto adecuado?
I J. Hay un programa de induccin dirigido a los nuevos emplea
dos tanto a la empresa como al puesto que van a desempeii<:ll?
14. Se capacita a los operarios?
1'6 I vUluuclIl /l/toO/tll 1It/llrocln (JO 111
i5. Se capacita a funcionarios y empleados?
16. Se cuenta con estudios de anlisis y evaluacin de PUl::-' I 0:-"
17. Son revisados peridicamente?
18. Quin es el encargado de revisarlos?
19. Asisten funcionarios a cursos fuera de la empresa?
20. Asisten empleados a cursos fuera de la empresa?
21. Se imparten cursos a funcionarios dentro de la empresa?
22. Se imparten cursos a empleados dentro de la empresa?
23. Los ejecutivos se desarrollan por medio de una rotacin \'11
varios puestos?
24. Se presenta al personal de nuevo ingreso con todos sus COIIl
paeros de trabajo y se le muestran las instalaciones de la l:IIl
presa?
25. Se proporciona al personal de nuevo ingreso los elementos JIl'
cesarios para que tengan un conocimiento suficiente de la l'lll
presa y un buen desempeo de su puesto, tales como
a) manuales de bienvenida?
b) manuales de organizacin?
e) instructivos especficos, etctera?
26. Existe un periodo de capacitacin para ambientarse al trallajll
y a la empresa?
27. Existen mtodos para el anlisis y evaluacin de puestos?
28. Los funcionarios autorizan las contrataciones de nuevo III
greso?
29. Los funcionarios actualizan
a) sueldos?
b) tiempo extra?
e) viticos?
d) honorarios?
e) becas, etctera
lO, ,St,; dall il :lIl1pli:lI11cnle las funciones y dl'l
plleslo a cada L'lIlplt.:;,do'!
11. Exislen en los expedientes de personal, antecedentes y justifi
cacin de su conlratacin?
32. ,Contienen los expedientes, fechas de ingreso, categora, sala
rio, periodo de contratacin, faltas y permisos econmicos, al
Ias y bajas del IMSS, etctera?
Adlllinistracin de personal
1, Se dispone de plantilla actualizada por cada rea de la em
presa?
2. El personal es adecuado y suficiente a las necesidades funcio
nales de la organizacin y de acuerdo con sus programas y pro
yectos?
J, El perfil del personal es el adecuado a las actividades de cada
rea de la direccin?
11. Se requiere cambiar al personal?
5. Se dispone de presupuesto para cambiar al personal?
(j. Las relaciones con el personal son buenas?
7. Cuntas personas forman la empresa?
H. Cuntas personas hay por reas?
(). Cuntos empleados hay en la empresa que sean de:
a) base ( )
b) confianza ( )
e) temporal ( )
d) honorarios ( )
e) otros ( )
In. ,CI personal tiene suficiente experiencia en las funciones que
I ene encomendada?
11. .Culllple con sus funciones'!
Utlll"I,c!l}/1 do (;/IQ.'(lnllW/o'
1'19
118 valuacin Integral
12. Cmo se controla la entrada y salida del persollal?
Describa el proceso brevemente.
13. Cmo se controla el registro de
a) Inasistencias?
b) Faltas?
e) Incapacidades?
el) Otros?
14. Se reciben en forma oportuna los reportes correspondiclI!I'"
para la modificacin en nminas como son: altas, bajas, C:1I11
bios, tiempos extras, faltas, retardos o permisos?
15. Las personas que preparan las nminas son independientes \'11
sus funciones de aquellas reas encargadas de la contrataci'tll
o despido?
16. En caso de licencias, comisiones, permisos y .'.1
otorgan previa autorizacin?
7. Qu controles existen para el manejo del personal
nado?
Describa brevemente el procedimiento.
18. Se elabora y se autoriza previamente el contrato respccl VII
para las personas a quienes se va a pagar por honorario,\'
19. Qu tipo de personal y servicios se contratan por este medip'
Describa brevemente el procedimiento.
20. Dentro de la nmina de personal se contemplan algunos Cl1:oIO',
de pensin alimentaria y se verifica si stos se apegan a la dio.
posicin correspondiente?
Remuneraciones al personal
l. Las condiciones de trabajo en las oficinas son adccu<I<.LI,'"
2. Mencione la totalidad de plazas:
a) autorizadas _
IJ) (ICllpndw.
e)
ti) congeladas _
3. Conoce el procedimiento para lograr la autorizacin de
plazas?
Descrbalo brevemente.
11. Existe personal becado?
5. Mencione el nombre, rea, periodo y motivo.
6. Qu control se tiene sobre dicho personal?
7. ,Se cuenta con la autorizacin correspondiente?
H. Se han tomado medidas de control para verificar que el perso
nal que renuncia compruebe y, en su caso, pague los anticipos
o prstamos otorgados?
9. Se efectan las deducciones conforme a las disposiciones le
gales aplicables?
lO. Quin aprueba la nmina?
11. Queda alguna constancia de ello?
12. Es adecuada la comunicacin entre la direccin de personal
y el rea que procesa los pagos?
13. Quin efecta el pago?
111. Dnde se realiza?
1S. Se cuenta con los oficios autorizados para el nombramiento
de pagadores habilitados?
16. Cmo se entregan al pagador habilitado los cheques y nmina
para pago y firma de los empleados?
Describa brevemente el procedimiento.
17. Qu lmite de tiempo se tiene establecido para que los pagado
res habilitados entreguen las nminas firmadas y los cheques
no cobrados al rea de recursos humanos?
1H. ,Existe caja fuerte?
l'}. ,Qu personal tiene acceso a ella?
Ut/li,mc6n do cuostlw/fl,lo,'1 1"
120 vll1ullci6n inlOgtl
20. Quines conocen la combinacin?
21. Es segura el rea donde se encuentra la caja fucrte?
22. Cmo efectan su cobro
a) el personal comisionado?
b) el de licencia con goce de sueldo?
e) yel becado?
23. En caso de cobrar con carta poder, se vigila que se CUbl';111 1..
requisitos legales?
24. Se requiere identificacin para entrega de cheques a los h"II'
ficiarios y pagadores habilitados?
S ( ) No( )
25. Qu tipo de documentos se exigen para poder cobrar?
26. Se les exige la firma en la nmina o acuse de recibo?
27. Qu destino tienen los cheques por percepciones no cobl ,,01.-,
en su oportunidad por el personal?
28. Se elabora algn reporte de situacin especial por cheqllc:, IIJI
procedentes?
29. Qu lmite de tiempo se tiene establecido para presclIl :11' lil
comprobacin de las nminas pagadas ante la direccilI dI' fl
cursos financieros?
30. Existe algn sistema de pensiones y jubilaciones?
31. Proporciona la empresa servicios de
a) Comedor?
b) Mdico y medicina?
e) Transporte?
d) Habitacin?
e) Alimentos?
j) Clubes sociales y deportivos?
g) Bibliotecas?
h)
32, <,1 Jay prograllla de actividades deportivas'!
33. Sobre'qu bases se es;ablecen las gratificaciones?
34. Con qu periodicidad se realizan calificaciones de
35. En el sector pblico las percepciones al personal son COIll'OI
me a los tabuladores autorizados por la Secretara de Haciclld
y Crdito Pblico?
110IJ.cior.es laborates
l. Se cuenta con un reglamento interior de trabajo debidamclIl
registrado ante las autoridades competentes?
2. Con qu periodicidad se revisa?
3. Quines lo revisan?
4. El reglamento interior de trabajo est a la vista del personal
5. Estn determinados los periodos de vacaciones generales
particulares?
6. Quin se encarga de las relaciones con el sindicato?
7. Con qu sindicato se tiene firmado el contrato colectivo (
trabajo?
8. Cundo se firm por ltima vez?
';l. Cules son sus principales caractersticas?
Clusulas administrativas y econmicas.
Derechos del trabajador para ascender a un puesto supcriol
10. Cules son los principales problemas con el sindicato?
11. En los ltimos aos la empresa se ha enfrentado a problclll;
sindicales?
12. Qu directivos intervienen en el manejo de conflictos'!
U/ilizacin de cuas/lOr/llrios 123
122 f::valuacl" 1I1/9gral
Capacitacin y desarrollo
1. Estn establecidos algunos de los siguientes programas de 1:11
pacitacin y perfeccionamiento?
a) Cursos.
b) Seminarios.
e) Conferencias.
el) Prcticas internas o impartidas por instituciones especiali
zadas.
e) Cursos sobre medidas de higiene y seguridad.
2. Se cuenta con programas formales para la capacitacin y (h
sarrollo del personal?
3. Hay programas continuos de capacitacin para
a) principiantes?
b) personal en general?
e) supervisores?
el) ejecutivos?
4. Se dan cursos de capacitacin especfica a los empleados
ceptibles de ocupar un puesto de mayor nivel que pronto eslar 1\
vacante?
5. Existe un esquema de organizacin que indique los pueslos
que requiere o requerir la empresa?
Seguridad e higiene
1. La empresa tiene servicio mdico?
2. Se realizan exmenes mdicos peridicos a todo el persona\'l
3. Se tienen registros de accidentes y sus causas?
4. Conoce el personal las instrucciones en caso de
5. Existen comits de seguridad e higiene?
6. Son adecuadas las condiciones (k trabajo"
1. Se liclle Illl programa de higiene?
H. Se da l conocer al personal la importancia de la salud perso
nal?
11. Recursos materiales
l. La infraestructura de la que dispone es suficiente y adecuada
para el cumplimiento de sus objetivos y responsabilidades?
2. Son suficientes los espacios fsicos?
3. Son adecuados?
4. Cul es el estado actual de las oficinas?
Bueno ( ), Malo ( ), Regular ( )
5. Existe suficiente y adecuada seguridad para el personal y los
bienes de la empresa en general?
6. Existe seguridad tcnica con objeto de satisfacer plenamenlL'
las eventualidades?
7. La infraestructura es adecuada para el cumplimiento de los
programas de la empresa?
E. Existe el equipo tcnico para cumplir con eficacia los progra
mas?
9. Existe el equipo administrativo para cumplir con eficacia los
programas?
10. El equipo tcnico es suficiente y adecuado para el cumpli
miento de los programas?
11. El equipo administrativo es suficiente y adecuado?
12. Estn asegurados los equipos?
13. ,Son vigentes los contratos de seguro?
1ti. Se utiliza a su capacidad mxima el equipo disponible en to
dos los meses del ao?
15. Con qu regularidad trabajan los equipos?
8 !loras ( ), 12 horas ( ), 18 horas ( ), 24 horas (
l/v CUO:Jt/()II/JrilJ: 121>
124 vo/uoeh)1I /I//Ul/fUI
4. ,existcn ('01111 dc.: III<llllenimicnlo y debidamclllc ,1"
16. Es necesario renovar, mejorar o cambiar 1m.
17. Se dispone de presupuesto?
18. Los equipos son suficientes y adecuados para apoyar I(ls l' ,1
bajos de inversiones y desarrollo tecnolgico?
19. Se cuenta con servicios de procesamiento de datos?
Propio ( ) Rentado ( ) Compartido ( )
20. Cuenta la empresa con los siguientes servicios pblicos y pll
vados?
a) agua ( ),
b) energa elctrica ( ),
e) gas ( ),
d) combustible ( ),
e) comunicacin en general ( ),
j) medios de transporte ( )
21. Hay algn plan de crecimiento debidamente integrado p:IIII
las instalaciones?
22. Se conocen los manuales operativos del equipo?
23. Se usan estos manuales?
24. Existe equipo auxiliar para emergencias?
12. Mantenimiento
1, Se dispone para cada equipo de programas de mantenlni"lIh I
a) Preventivo?
b) Productivo?
e) Correctivo?
2. Estn actualizados?
3. El mantenimiento lo proporciona
externo ( ) interno ( ) amhos (
lllalizados'l
5. Existcn rcl';H,;t,;iollCS en el mercado nacional para los equipos
y se pueden conseguir de inmediato?
6. En caso de descompostura mayor existen sustitutos dc los
equipos y/o soportes tcnicos (tiempo-mquina) en otras ins
talaciones de la empresa?
7. Se lleva un control de las rdenes de trabajo que ingresan al
rea de mantenimiento?
8. Se lleva estadstica de las reparaciones mayores y menorcs POI
rea y por mquina?
9. Se cuenta con programas de mantenimiento preventivo y co
rrectivo para los inmuebles propios y arrendados?
10. La unidad de mantenimiento puede comprar directamente las
partes y refacciones y contratar con talleres especializados, ()
se hace por conducto de la oficina de compras?
11. Existe un programa anual de mantenimiento preventivo ade
cuado a los objetivos de productividad en el que se identifiqll"
las instalaciones y los equipos que lo requieran?
13. Adquisiciones
l. Hay un manual de procedimientos actualizado que adminis
tre las adquisiciones?
2. Se difunde entre los que integran el rea?
3. Las actividades que realizan las oficinas encargadas del mane
jo de materiales estn claramente especificadas?
4, El personal, equipo y espacio fsico asignado al rea de adqui
siciones es el adecuado y suficiente para el cumplimiento de sus
funciones?
5. Existe un programa calendarizado de adquisiciones de nl<1l"
riales de consumo, bienes y servicios?
6. ,El rea de adquisiciones tiene un presupuesto definio'!
7, ,<)lIl', ;heas parlicipan en la elaboracin el presupuesto'!
126 vOluoc;IfI Intouml
8. Qu aspectos se toman en cuenta cuando se elahorun los pi t
supuestos de compras, programas de produccin, Hlen.:adoll'l
nia, ventas, nuevos proyectos, nuevos productos, etc(;I';llI'
9. A qu nivel de detalle se elabora el presupuesto?
10. Conoce el rea de compras las disposiciones vigentes, Cn 11) 1I
lativo a adquisiciones, y se han difundido adecuadamcnlr 1"1I
tre los empleados que las deban aplicar?
11. Qu procedimientos regulan la recepcin de requisicionn. 11,
compra de materiales de consumo y de bienes en cada U/l11 tll
las reas?
12, Qu polticas se tienen en la adquisicin de
-volmenes de compra?
-maquinaria y equipo?
-materias primas?
-materiales?
13, Se cuenta con un catlogo actualizado de proveedores'!
14. Contiene alguna o todas las siguientes especi ficacioncs'
a) Del producto
b) De control de calidad
e) De conservacin
d) De empaque
e) De manejo
j) De condiciones de compra
g) De transporte
h) De pedidos mnimos
15. Cmo se controlan los descuentos que otorgan los plOVCL'dll
res?
16. Qu procedimiento se sigue para la clasificacin de COI IlJ 11 11
menores y mayores y qu importes regulan?
Descrbalo brevemente.
Ut/lIJ,(JCIfI cJo CIIO:;tlfIIlllflo:; 12',
17. Se ;ulalil.ll t'll ctula compra I:.JS condiciones (,k mercado y los
costos dt.: t r;lIlspl1rlacin'l
1H. Existe la coordinacin entre compras, almacenes y cuent;is
por pagar para el pago de proveedores?
19. El personal de adquisiciones desempea funciones de caja o
contabilidad, adems de llevar los registros auxiliares de com
pra?
20. La recepcin de mercanca est confiada a una oficina o per
sona independiente de las funciones de compras, almacenes o
despacho de materiales?
21. Se comprueba que todos los proveedores sean fabricantes ()
comerciantes establecidos y no slo intermediarios?
22. Qu mtodos se han establecido para verificar que se d aviso
oportuna a las oficinas de compras y de contabilidad respecto
de las devoluciones sobre compras?
J. Se prev que todos los documentos originales y sus avisos /lO
se utilicen nuevamente y que su cancelacin sea adecuada ;1
traves de un sello fechador de "pagado" , que acredite las cn
tradas de materiales como:
a) facturas?
b) talones?
e) cuentas de gastos?
d) D0tas de remisin?
e) notas de entrada?
./) otros?
ti. Exis.en casos en que un pedido mayor se fraccione y de sef
as, por qu se hace?
\l. Quin autoriza las compras?
l. ,Quin autoriza las compras mayores?
'7. Se verifica que en las requisiciones tramitadas, exista saldo
presupuestario para proceder a la adquisicin?
)H. CII caso dt' que no e x i ~ t ; presupuesto, qu procedimiento s"
sigile P;l1 a Sil al! t oriz.at:in?
128 l::vIJluaC/II /I//ogra/
U/i/iLacin do l'
29. Antes de fincar los pedidos de compras, se vcri fil,;:ln \;IS 0< '"
tencias en el almacn?
30. Dnde y quines elaboran el pedido de compras?
31. Una vez aprobada la requisicin, quines la firman?
32. Los pedidos de compras estn foliados?
33. Se lleva un control de pedidos surtidos?
34. En qu consiste el control?
35. En estos controles se indican
a) fecha de entrega?
b) lugar de recepcin?
e) importes unitario y total?
d) caractersticas, cantidad y calidad?
36. Existen programas de compras menores y mayores?
37. Hay adquisiciones directas con base en el presupuesto c:drll
darizado?
38. Existe el rea de recursos financieros que hace la valtl:k,jl'lIl
real del bien?
39. Se solicita cotizacin de precios a diferentes
Describa brevemente el procedimiento.
40. En los pedidos de compras mayores se sigue el procedimil,;lIll.
de celebracin de concursos?
Describa brevemente el procedimiento.
41. Se publican las convocatorias en los diarios de mayor cirCliln
cin?
rea responsable y procedimiento.
42. Se han llevado las actas circunstanciadas respectivas de :Il
tos de apertura de oferta?
43. Quin es el responsable de ello?
44. Se integran los expedientes con toda la (\OCIIIIH.:nl:l\;ill r'n)\1I'
rida?
FII <'11"::1 {'IIl'IIClllran?
16. Quin es d r'('spollsable?
t17. Qu fianza sc oht ene de cada pedido, en todos los
tlH. Existen pedidos pendic'1tes de formalizar? En caso afirtn;11
va, hay una relacin?
tlt), Qu controles hay para detectar pedidos vencidos en su fccll
de entrega?
O. Qu mecanismos de seguimiento existen para estos casos'!
1. Est el rea de recursos materiales, como funcin, dehid:
mente separada del rea de recursos financieros?
Se efectan pagos anticipados a proveedores? En qu
\J. Quin autoriza?
"),1. control se lleva?
'>5. Se especifica en el contrato el porcentaje de anticipo?
En ese caso se presenta fianza?
7, Se llevan a cabo compras de importacin?, en caso afinn:11
vo,
a) Quin las autoriza?
IJ) Quin realiza los trmites legales necesarios?
e) Cmo se realiza el pago?
Se verifican las entregas en el almacn para constatar
a) Cantidades que ampara el pedido de compras?
IJ) Calidad de los artculos cotizados?
e) Precios?
Describa brevemente el procedimiento.
""J, Se ClIenta con algn procedimiento para controlar las enlr"
'as parciales a cuenta de un pedido?
110. ,Se e(;,horan en forma consistente las modificaciones al pedi
IIl)'!
130 valuacin Integrul
Describa brevemente los casos.
61. Qu documentos se remiten a la direccin de recursos fillllll
cieros para el trmite de pago a proveedores?
62. Con qu periodicidad se envan?
63. La direccin de recursos materiales requiere de las dI
los proveedores?
64. Cul es el procedimiento en el caso de que las entregas Sl"lIl1
directas a las reas y no al almacn?
65. La unidad de adquisiciones cuenta con la documentacin (11
cial necesaria que soporte a las donaciones respectivas?
66. Se elabora oportunamente la informacin administrativa 111'
cesaria para la toma de decisiones?
67. Tiene acceso a ella el personal autorizado de la unidad de "d
quisiciones?
Procedimientos del rea de adquisiciones
1. Verifique el estricto cumplimiento del programa anual de lid
quisiciones en monto y calendario, constatando que las :'11 t'lI',
responsables finquen los pedidos en las mejores condicionc:-. dI'
calidad, cantidad, oportunidad, precio y dems condiciones di'
entrega.
2. Verifique que, previo a la elaboracin de los pedidos de C11I11;
pra, stos sean soportados con la requisicin o documento "'1'
torizado por el responsable de rea solicitante.
3. Verifique que las compras que se realicen se ajusten al pl"e:-'II
puesto autorizado para tales efectos y que no se efecten COIII
pras innecesarias.
4. Con base en la relacin de pedidos mayores Ymenorcs, ve!'i r
que en forma selectiva los representativos y elabore una clllJll1
que conten'ga los siguientes datos:
a) nmero de pedido y fecha
b) proveedor asignado
e) partida
IJllllmcl6rr do clJOstlorlllr!OI/ '1:J
d) clligo de lil",',('( ipcin de los bienes
e) cantidad 1'11 1I11idades
1) precio unil:lrio
g) precio total de la compra.
5. En el sector pblico:
a) revise su clasificacin en cuanto a los montos mximos d,
adjudicacin conforme a la ley del presupuesto de egreso
de la Federacin y los efectos de la ley de adquisiciones
arrendamientos y prestaciones de servicios.
b) Cercirese de que se cuenta con la disponibilidad prcslI
puestal de acuerdo con el captulo y partida de aceptacil
que corresponda.
6, Verifique que los expedientes de los proveedores estn debida
mente actualizados con estos documentos como mnimo:
a) requisitos de compras
b) solicitud de cotizaciones a proveedores
e) registro en el padrn de proveedores de la administracil
pblica federal o estatal
d) cuadro de cotizacin autorizada (pedidos menores),
e) convocatoria y acta circunstanciada a concurso
mayores)
1) fianza de garanta (original y copia)
g) copia de la factura
h) nota de entrada al almacn.
'/. Cercirese que haya un directorio de proveedores constalllc
mente actualizado y que cuente con el registro del padrn lit
proveedores de la administracin pblica federal.
H. Verifique si el encargado de compras tiene parentesco con
algn proveedor.
(). Verifique que para la adjudicacin de pedidos menores, se
132 I vu/uucln InlO{(fll
UIII/f'c/C'HI clu 'I:lJ
ya solicitado cotizacin a un mnimo de t,es provecdOl'l::- v
constate evidencia en el "cuadro de cotizaciones autorizado",
10. Verifique si se consultan publicaciones tcnicas y espccialilI
das para conocer si existen sustitutos ms eficaces de 111/'
artculos que se vienen utilizando.
11. Verifique si se realizan compras a futuro sobre:
a) maquinaria y equipo
b) materias primas
e) materiales
d) diversoso
12. Verifique la celebracin de concursos para la adjudicacill di'
pedidos mayores, en los que se observe:
a) el cumplimiento del programa
b) la intervencin del comit de compras
e) la publicacin en el plazo marcado de la convocatoria CIl Ip';
diarios de mayor circulacin
d) la participacin de un mnimo de tres a ocho proveed<lI ('"
segn el caso
e) que existan autorizaciones de los ejecutivos
f) se haya depositado la garanta establecida para el sostclll
miento de la oferta.
13. Verifique que las cotizaciones de los proveedores se encuelllll'11
incluidas en el cuadro comparativo y que ste se encuentre v;t1i
dado por los miembros del comit de compras; adems se d("III'
cotejar dicho cuadro con el acta de emisin del fallo.
14. Proveedores
1. Se cuenta con un procedimiento para el registro y COn I rol d.
las cuentas por pagar a proveedores?
Describa brevemente el procedimiento.
2. Cul es el trmite de recepcin y revisill de facl
1. ;,Cu;"t1 eS el :'11('11 de ello'?
ti. llay eslablecidos para controlar las facturas red
bidas'!
Descrbalos brcvelllellte.
,Existe un procedimiento de revisin previo al pago? En caso
afirmativo, que rea lo realiza?
), Qu documentos sirven para verificar que los bienes o Sl vi
cios fueron recibidos?
Cmo se controlan estos documentos?
H. Se registra contablemente la documentacin para los compr(').
misos contrados con proveedores?
t). ,Estos compromisos estn considerados en el presupuesto au
torizado y clasificados correctamente?
10. Qu rea controla los pasivos?
11. Quin es el responsable?
12. Se mantienen debidamente integrados y depurados los saldos
de la cuenta de proveedores?
11. ,Se preparan mensualmente anlisis por antigedad de saldos
de la cuenta de proveedores?
ItI. Se efectan arqueos peridicos de la documentacin pendil.:1l
le de pago?
1), Si se efectan arqueos peridicos, stos se concilian con los
registros contables?
i (1. Los anticipos a proveedores se realizan por conceptos expre
samente autorizados?
Ol, ,Existe una calendarizacin adecuada para el pago de compro
misos con proveedores?
1H. Se (jenen en cuenta los descuentos por pronto pago?
('l. ,A la fecha se tienen compromisos devengados no pagados d"
'jcrcicios anteriores?
W, ,GsL\1l dl'bidamente contabilizados?
l. ,SI..: cucllla con los recursos para efecluar el pal!.o de SIOs? EII
'134 ~ valuacin itl/ogral
caso negativo, se informa y se n.:alizan los Ir;'lInill.:s 1I11k 11I:1I
cretara de Programacin y Presupuesto y Tesorera dt' lil I I
deracin?
Describa brevemente el procedimiento.
22. Existen pagos a proveedores que no contaron con preslll'"1
to disponible?
23. Existen pagos pendientes l proveedores que no CUCl\llll1 lllli
presupuesto disponible?
24. Describa brevemente el trmite de la documentacin 1',1111 1("
se realice el pago a proveedores.
25. Se verifica que la documentacin para pago a prOVet'lll'1 i'
cuente con la autorizacin respectiva, y que rena los Il'1I111' 1
tos legales, fiscales y sealen la aplicacin contable pn;Sllplli
tal a registrar?
26. Existe el registro de firmas ante las instituciones de cr6dilll 01,
las personas autorizadas para expedir cheques?
27. Se tiene establecido lmite en importes para firma de lo," 1 111
ques para los directivos responsables?
28. Indique cules son.
29. En la pliza de egresos se registra el asiento contable l'OI i 1
pondiente?
30. Se tiene establecido la poltica de no firmar cheques CI\ '''''lI
i
_u
o al portador?
31. Describa brevemente el procedimiento para recabar la :IIIIIII
zacin y firmas en los cheques.
32, Se tiene establecido un procedimiento, lugar y horario P"l'd I
nal para efectuar el pago?
Descrbalo brevemente.
33. Se usan mquinas protectoras de cheques?
34. Se cancelan los comprobantes pagados?
Describa brevemente el procedimiento,
35, Se fincan responsabilidades por rallOS indehidos?
(JtllLflc!n do CU09t10llWlo '13
1(1, 1,()116 lil,;!IlPIl 1>1' 11"111' 1':>I:l!llccido para que los cheques perilla,
nel,can en ellja '1
17, Oescriba el J)focl,;dilllienro de cancelacin de cheques vencidos,
I 11f)IGlica de adquisiciones
1, Se han establecido contratos especiales con los proveedorcs
de insumos y transportistas para que le den preferencia a los
insumos destinados a la empresa?
Existen proveedores alternos de insumos (materias primas,
materiales y productos)?
3, Se lleva a cabo investigacin sobre nuevas empresas que PUC
da:l surtir los materiales y/o productos que se emplean en los
diferentes procesos de produccin?
4. En qu casos se utilizan los materiales de estas nuevas emprc
sas?
~ , Existe un sistema de evaluacin de proveedores?
6, Qu aspectos considera?
Cuntos son los principales proveedores?
H, Qu porcentaje representan del total?
1), Del total de adquisiciones, qu volumen de compras efeel all
los proveedores principales?
In. ,Qu tipos de compras se realizan con mayor frecuencia en la
empresa?
11.. Almacenes e inventarios
l. Cuntos almacenes o bodegas hay?
Mcncione la ubicacin y responsables de cada uno.
\, La capacidad de los almacenes es suficiente para el volumcll
;:cfll:ll de produccin? En caso de no ser as, hay espacio para
Sil ampliacin?
136 J vtlluaci6n intogral
/ltllz8.cl6n de cuestionarios 13
4. Existe un manual actualizado dc procedilllil.:ll\OS gcncl,<.dl'.1. \'
funciones de almacn?
5. Se cuenta con un catlogo por artculos?
6. En qu lugar se lleva a cabo el control y registro de
y salidas del almacn?
7. Existe una adecuada clasificacin y separacin de los matl.:1 jo
les y artculos almacenados, para facilitar su manejo reCUl.:1I1 ('
y localizacin?
8. La recepcin de los artculos es nicamente a travs del alnlll
cn?
9. Cmo se realiza la recepcin de los artculos?
Describa brevemente el procedimiento.
10. Se cuenta con algn procedimiento de control para las cntl\'
gas parciales a cuenta de un pedido?
11. Se tiene establecido un sistema de control de calidad pafa 1I1
recepcin en firme o rechazo de los materiales entregados (l II
el proveedor?
12. Hay un sistema de seguridad las 24 horas en los almaccne1.'
Explquelo brevemente.
13. Se tiene equipo, artculo o materiales pendientes de su all a fI
su baja?
14. Cul es la causa de que haya esos pendientes?
15. Hay control de equipos, artculos o materiales obsoletos'
Describa el proceso brevemente.
16. Con qu periodicidad se informa y se envan los movimiento'.
de almacn a las direcciones de recursos financieros y rCClI1
materiales?
17. Qu control se tiene establecido sobre las salidas de
y materiales?
18. Cul es la documentacin soporte de las salidas dc alJl1.lct'II'!
19. Se cuenta con tarjetas krdex de almacn () cOlltml all(Olllilll
zado?
O. Sc regislra la totalidad de entradas y salidas del almacn
dicho k"'rul.:x?
21. Se tiene cl registro actualizado?
22. Se manejan unidades y valores?
23. Se valoran todas las entradas y salidas del almacn?
24. Cul es el sistema de valuacin para las salidas del almacn?
25. Se tienen asegurados los bienes, artculos y materiales que hay
en el almacn?
26. Con qu periodicidad se practican inventarios fsicos en el al
macn?
27. Solicite la relacin del ltimo inventario fsico.
28. Describa brevemente el procedimiento para realizar inventa
rios.
29. Qu personal interviene en la realizacin de inventarios?
30. Se utilizan marbetes foliados?
31. Qu control se tiene sobre los marbetes?
32. Se considera en el inventario a los artculos y materiales en
mal estado y absoletos?
33. Se encuentran clasificados por separado?
34. Tienen conocimiento los funcionarios responsables de este ti
po de artculos y materiales?
35. Qu medidas se han tomado para evitar y regularizar esta si
tuacin?
36. Se han realizado ventas de equipos, artculos y materiales ab
soletas?
17. Se cumple con la normatividad respectiva?
38. Se efecta conciliacin entre lo registrado en krdex y el in
ventario fsico?
39. En caso de diferencias entre el inventario real y el registrado
se informa de stas?
'10. I.A quill?
138 valuacin 1"lOgral Utilizacin de cuostoflarlOS '1 :39
41. Queda evidencia por escrito?
42. Se corrigen las diferencias?
43. Se generan reportes de los movimientos en almacn?
44. Con qu periodicidad?
45, Quin los elabora?
46. A quin se envan?
47. Qu utilizacin se les da?
48. Permanecen los almacenes cerrados con llave?
Activos fijos
1. Existe un manual de procedimientos actualizado para In lid
ministracin de los activos fijos?
2. Qu procedimientos se siguen para el control de los bielll'
muebles?
3. Se lleva control de los bienes sustituidos?
4. Se da aviso oportuno a las oficinas administrativas de lid
ciones y de las bajas para los efectos de impuestos y de seUlIllI
que procedan?
5. Se encuentra actualizado el inventario fsico?
6. Interviene en la prctica de inventarios fsicos, personal di
auditora interna o de contabilidad que se cerciore de dicho 1I
vantamiento a fin de estipular las posibles
7. Se formulan instructivos por escrito para la realizacin di' I11
ventarios parciales o totales?
8. Se emiten informes respecto de los resultados?
9. Cuando el inventario fsico difiere del inventario en libros, J,'ol
determina quin tiene a cargo la investigacin sobre pII;.
bles diferencias?
10. Se tiene identificado el activo fijo de cada rea'!
11. Se documentan invariablemente las ventas de Jctivo fijo l'lIli
facturas o contratos?
12. Existe UII I'l.:sguardo individual de los bienes mueblcs asilllla
dos al !"H.:rsonal?
13. La existencia de bienes muebles se controla con tarjetas k{lr
dex?
14. Estn actualizados los registros de altas y bajas?
15. Con qu documentos se controlan y registran las altas y bajas
por transferencias internas de bienes muebles?
16. Con qu frecuencia se practican inventarios de los activos fi
jos?
17. En caso de faltantes, comente brevemente el procedimiento
que lleva a cabo al responsable?
18. Los activos fijos se dan de baja y alta de acuerdo con las nor
mas y procedimientos vigentes?
19. Se enva informacin veraz y oportuna a la direccin de recur
sos financieros sobre altas y bajas de activos fijos para sus re
gistros contables y presupuestales?
20. Los bienes inmuebles propios o arrendados cuentan con un
expediente que contenga
a) escritura?
b) acta de entrega?
e) contrato de arrendamiento?
d) dems documentos oficiales?
21. Se encuentran asegurados los bienes inmuebles?
22. Se enva oportunamente la informacin necesaria sobre los
movimientos de cambio o cancelacin de contratos de arrendJ
miento al rea de recursos financieros?
23. Se cuenta con la documentacin legal que acredite la propie
dad de los vehculos?
21. Dnde se resguarda?
Quin es el responsable de la documentacin?
6. Se cuenta con los resguardos de cada vehculo, dehidamente
alllorizados?
1II/1i/(jc!c\1/ <lo CUoaIIOI/IIIlfJ.'1 '14 '1 140 valuacin I/Iogral
27. Hay un inventario actualizado de vehculos?
28. Existen registros de control que indiquen en dnde y q"ic'll
tiene a su cargo unidades, as como la justificacin corrcspulI
diente?
29. Se encuentra asegurado el equipo de transporte?
30. Qu procedimientos se utilizan en la asignacin y uso dc (,;0111
bustibles y lubricantes?
31. Las adquisiciones de vehculos son realizadas con base ell In
normatividad vigente y a la disponibilidad presupuestal'!
32. Est valuado el inventario de mobiliario, equipo, vehculnl. \
bienes inmuebles?
33. Cul fue la base de valuacin?
34. El valor de estos inventarios se refleja en estados financiel (l'.'
35. En caso de robo o extravo, se levantan actas administralivll
correspondientes?
36. Se efectan con oportunidad los trmites de baja de hit'JI!'
ante la rea correspondiente?
16. Servicios generales
1. Se cuenta con un programa para la prestacin de servid
adecuados y oportunos en las diferentes reas?
2. Qu tipo de servicios se otorgan?
3. Qu registros existen para su control?
4. Quin elabora y autoriza los contratos para servicios dc imlll
ladones, reparaciones y mantenimiento?
5. Se otorgan a proveedores debidamente registrados?
6. y en su caso, se adjudican mediante concursos?
7. Se tiene un control para las rdenes de impresin y fOlocupill
do?
8. Quin las autoriza?
() Se e1a!)u'll 111/11 '"(lllciliacin dellotal de rdenes dc fotocopia
do COJl el loull ill fOrIllado por mquina?
10. Se tiene 1111 COlllrol establecido para las llamadas
de larga uislancia?
Descrbalo brevemente.
11. Se recuperan los importes de llamadas no autorizadas?
12. Se verifica la disponibilidad de las Jlamadas?
13. En caso de necesidad de llamadas excedentes, quin las auto
riza?
14. Se cuenta con los procedimientos de control para los gastos
de inversin por amortizar?
Describa brevemente el procedimiento.
15. El equipo arrendado se mantiene en condiciones ptimas dI:
operacin?
16. Se cuenta con la asignacin presupuestal destinado a arrenda
miento de equipo?
17. Cmo se fundamentan las operaciones de arrendamiento?
18. Quin las autoriza?
Describa el procedimiento brevemente.
I ransporte
i. Cuenta el rea administrativa con un sistema, procedimiento
o registro que permita controlar el uso y asignacin de los
vehculos bajo su responsabilidad?
2. En que consiste? Descrbalo.
3. En la actualidad, cul es el nmero de vehculos que fsica
mente se encuentran en uso y bajo la responsabilidad del hea
administrativa? (solicite relacin actualizada).
4. Existen vehculos excedentes en operacin, conforme a 1;1
normatividad?
'1 ,Se cucnt;) con la autorizacin correspondiente?
142 Lvaluacin In/ogral
U/IJlL[Jc!n <10 CUOS//( /I/flfe J:I
14:
6. Los vehculos asignados tienen adherida la cakOlllan{a o 10
tulado el logotipo de la empresa?
7. Si no es as, por qu?
8. Existen vehculos comisionados por el rea administrativa II
otras dependencias, instituciones y organismos o viceversa'!
Si fuera el caso, solicite la autorizacin de autoridad comp"
tente.
9. Los vehculos asignados al rea administrativa tienen resg1l3/'
dos por usuario?
10. Dichos vehculos tienen placas en orden?
11. Dichos resguardos y placas, estn debidamente actualizados'!
12. Existen vehculos que cuenten con instalacin telefnica?
13. Todos los vehculos estn asegurados?
14. Existen vehculos siniestrados?
15. Se reportan a la direccin de recursos materiales y a la asegll
radora?
16. Solicite detalles de esos reportes.
17. En relacin con el punto anterior, conoce el rea respons31>k
el estado en que se encuentra el trmite para la
del seguro respectivo?
18. Qu procedimiento se utiliza en la asignacin y uso de COIII
bustibles y lubricantes?
Descrbalo brevemente.
19. Existe algn controlo registro de dicha asignacin?
20. El rea de transporte tiene arrendados cajones de estaciolll
miento?
21. Cuntos son y en qu domicilio?
22. Qu vehculos ocupan los cajones de estacionamiento arrell
dados?
(Obtenga relacin).
23. Existen cajones de estacionamiento qlle sOn ()l,;upados por VI'
hculos que sean propiedad de dircclivos" Id(llfiflqlldos.
2'1. 1I1111l1 /lulos dichos cajones?
St: ajusta <,:ollforlllc a lo establecido en el reglamento rcspCCli
vo?
26. Existen vehculos propiedad de la empresa que son concenlr;
dos fuera de los horarios establecidos o en das inhbiles fllL:r:
de las instalaciones o estacionamientos arrendados por el rt:l
de transporte? Precise con detalle cada uno de los casos y SI
antigedad de los vehculos?
27. Existen registros o controles que permitan determinar el mano
tenimiento preventivo y correctivo de los vehculos?
28. En qu consisten dichos controles?
29. Existen vehculos en trmite de baja por parte del rea do'
transporte?
10. Conoce el rea y la situacin que guarda el trmite? En
afirmativo, solicite relacin o copia de la documentacin.
1j. Qu procedimiento se sigui en dicho trmite por parte <kl
rea?
Descrbalo brevemente.
12. Se han efectuado adquisiciones de vehculos nuevos por parle.;
del rea de transporte? Si fuera el caso, cul fue el procedi
miento?
13. Qu autoridad aprueba la compra?
31. Se han arrendado vehculos para el servicio del rea de t rans.
porte?
15. Existe autorizacin para ello?
17. Contabilidad y recursos financieros
contable
l. ,La funcin contable es responsabilidad de personal de la elll
presa o de un despacho externo?
2. i,SL: cllenla con un catlogo de cuentas?
14
144 vllluacil/ I/Iogral
3. El catlogo de cuentas comprende todas las cuclltas y suh
cuentas del sistema contable?
4. Se lleva un control sobre los libros, registros y formas en uso'
5. Existen procedimientos establecidos y normas adoptadas plI
ra el manejo de las distintas transacciones como son: compras,
ventas, entradas y salidas de caja, pagos, etctera?
6. La organizacin contable y los registros estadsticos respOli
den en forma oportuna y accesible a la finalidad de la infoflTla
cin?
7. De la siguiente informacin financiera, cul produce la elll
presa y con qu periodicidad?
a) balance general
b) estado de resultados
e) estado de origen y aplicacin de recursos
d) posicin de caja
e) otros.
8. Cmo considera la informacin que contienen los estados fi
nancieros?
9. Hay un manual de contabilidad general?
10. Se cuenta con un manual de contabilidad de costos?
11. Existe un sistema presupuestal?
12. Qu retraso existe en el registro de las operaciones en los sisl"
mas de:
a) contabilidad general?
b) de costos?
e) presupuesta!?
13. Hay retraso en la recepcin de los informes de los sistcmas
contables, de costos y presupuestales?
14. Cul es la causa del retraso?
15. Tienen fechas establecidas para la rcccpci'ln dc illforllH;s'l
(lO CUO:Jfl(HllJflO:
le), l.('ucllc,s ,SOIl Ins In'has promedio de rccepcilI de illl'Orllles'l
17. Qu lipm de illl'OrlllCS se preparan en:
a) contahilidad gelleral?
17) contabilidad de costos?
e) contabilidad presupuestal?
IR. Quines reciben esta informacin?
19. Qu estadsticas se preparan por reas de responsabilidad?
20. Qu mejoras considera usted que se pueden aplicar a los siste
mas de registro y de informacin?
21. Se efectan estudios peridicos de anlisis e interpretacin de
estados financieros?
2. Qu operaciones se realizan con el equipo de procesamiento
de datos?
3. Qu grado de aprovechamiento se obtiene del equipo de pro
cesamiento de datos?
24. Cree usted que los mtodos de procesamiento de datos scan
los adecuados?
llntrol presupuestal
1. Se cuenta con un sistema de presupuesto en la empresa?
2. Quin es el responsable del ejercicio presupuestal?
1. Con qu frecuencia se evalan y revisan los presupuestos?
4. Qu medidas se toman con los resultados?
5. Qu reas o funciones cuentan con un sistema presupucslal
(ventas, produccin, personal, etctera)?
. Cmo se formulan yen qu consisten los registros que se utili
zan en el control presupuestal?
Si LS as, se elabora informacin peridica?
H. .La informacin presupuestal (adecuaciones, reducciones,
14
146 valuacin i"logro.l
ampliaciones) operada en el rea de programa;ill se ellll ('llII
en forma peridica al rea de control prcsupul.:stal'!
9. Cules son los mecanismos de fiscalizacin a la docunH'III',
cin presentada para pago?
10. Se compromete el presupuesto en las operaciones que 1"
requieren?
11. La informacin producida por el rea de control del 11I C,'oI I
puesto, se concilia con la que reporta el rea de finanz:ts ,'11
sus estados financieros?
12. Qu procedimiento se sigue para realizar el ejercicio dI.' 111
asignacin presupuestal?
13. Se han realizado pagos a las diferentes reas de la org;.lI1i/ll
cin con cargo a su presupuesto fuera del calendario autol i/r
do?
14. Se entregan oportunamente los estados de ejercicio del prl".II
puesto a las diferentes reas?
15. Existe algn control del trmite de documentacin?
16. Los estados financieros formulados por el rea respons:tlll,
de los recursos financieros reflejan ntegramente los aspcl't (1',
presupuestales y patrimoniales?
17. Describa brevemente el sistema contable.
18. Describa brevemente el sistema establecido para el cont 1',,1 V
conservacin del archivo de documentacin comprObalO) iil
Ingresos y disponibilidades
1. Enuncie brevemente el origen de los ingresos que se percilll'll
2. Describa brevemente el procedimiento de recepcin de \'
las reas responsables.
3. Son recibidos los ingresos con la documentacin compr"hll
toria necesaria para su registro contable y presupuestal?
4. El rea receptora de estos ingresos rcaliza Ull proced itllnll (1
de revisin de los ingresos?
5. En qu momento se dcpositalJ los ('!Ipllldll,.,'
Ull!zl1cin do cvostlonl.lrlos
(1. ,El ;)rea l.h: 1'l'I'('I)'ilI ue ingresos cuenta con los controles lIecC
sarios para n.:ali'.ar sus cortes diarios por las operaciones n.:all
/.adas?
7. Describa brevL:mente el procedimiento para efectuar los dep
sitos.
H. Se cuenta con la vigencia y seguridad necesaria en el re::l ,'"
ceptora de ingresos?
9. Oescriba brevemente el trmite de la documentacin compro
batoria de ingresos, para efectuar la contabilizacin de estos
10. Cul es el nmero de cuenta bancaria de la empresa? Escrilll
el tipo y nombre del banco.
11. Existe el registro de firmas ante los bancos y casa de bolsa u"
personal autorizado para disponer de los recursos?
12. elaboran informes de ingresos y disponibilidades?
13. Con qu periodicidad?
11\. A quin se reportan?
15. En caso de que exista ur. sistema de facturacin, se veri fic;
peridicamente que exista una numeracin progresiva?
16. Cul es el procedimiento para la elaboracin de facturas'!
17. Cul es el rea responsable de las facturas?
1R. Quines estn autorizados para cancelar facturas?
19. Recibe la empresa pagos por correo?
20. Los fondos que llegan por correo generalmente son:
a) cheques
h) giros postales
e) cheques certificados
ti) otros.
l. Se lleva un registro de estos documentos?
Qu informacin contiene?
,Quin es d fcspollsaolc de recibir y relacionar cslos dOClIIlIClI

146 EvaluacIn ntegral
IJtil//IJGMn (jo CUOSliUII/Jrlu' 14
Caja
1. Cuntos fondos fijos se manejan dentro del rea revisado'
2. Describa brevemente la justificacin de su existencia y la 'PI
ma en que operan.
3. Con qu frecuencia se practican arqueos de caja?
4. Describa brevemente cmo se realizan y quin se encarga d.
ello.
5. Qu personas estn facultadas para autorizar las erogacioJlI"j
que se pagan a travs de caja?
6. Se identifica la documentacin pagada a travs del foudo'
7. Describa brevemente el procedimiento.
8. La persona responsable del fondo realiza otras funciont.:s
9. Con qu periodicidad se efectan los reembolsos de los fOil
dos de caja?
10. Se depositan ntegramente los ingresos o entradas a caja'
11. Describa brevemente cmo se manejan los vales provisionall"'o
Bancos
1. Qu procedimiento se sigue para el manejo y control de 1011
recursos financieros procedentes de organizaciones presuplll','.
tales, ingresos propios o diversos?
2. Detalle la siguiente informacin:
a) nmero de cuentas bancarias
b) a nombre de quin estn
e) propsito con que fueron abiertas
d) modalidad de las cuentas de cheques
e) existe restriccin o gravamen en alguna de las cuentas cxio,
tentes?
f) nombre de los funcionarios facultados para fillll.tr I,,:ht.:qucs
3, (,Cou Jl{'l j,,<li.-idlld se daboran las conciliaciones
rias?
4. Quin las efeellJa?
'\, La persona que realiza las conciliaciones bancarias tiene
funciones?
Describa brevemente en caso afirmativo.
6. A cargo de quin estn las chequeras?
7. Qu tipo de control tiene establecido para su manejo?
8. Qu medidas de proteccin se tienen establecidas por la salva.
guarda de cheques pendientes en entrega, chequeras y
pendientes de depsito?
9. Qu requisitos debe reunir la documentacin presentada all.
tes de proceder a su pago?
10. La programacin de pagos se realiza en forma paralela con
la programacin de ingresos?
11. Cules son los requerimientos financieros de operacin pro.
medio diarios?
12. Se presentan peridicamente informes financieros?
13. Con qu periodicidad?
14. A quin?
15. En el caso del sector pblico, se reintegra oportunamente;1 la
Tesorera de la Federacin los recursos recibidos no deveng.
dos con cargo al presupuesto de la Tesorera de la Federacin
(subsidios, partidas globalizadoras) y cualquier otro que hu
biera podido recibirse anticipadamente a su ejercicio?
16. Qu proceso utiliza el rea de Tesorera para informar a los
funcionarios del rea administrativa sobre las disposiciones fi
nancieras?
: ;OPO(10 documental
l. Descriha hrevemente los procedimientos y controles a d"
los cuales se lransmilen los financieros, indic:ln<io la'l
l'e<,:!l.s y cOlllliciones ell CjU(' pagados.
150 LvaluElcn ntogml
2. Qu mecanismos de revisin se tiene establecidos pnra l'I 11'
gistro correcto de este rubro?
3. Existen remanentes presupuestales en poder del rea adrnilll',
trativa? Si es as, desde qu fecha, por qu causa y cundo Iji'
tiene proyectado disolverse?
4. Por qu conducto se realizan los enteros de recursos pn';,\l1 '
puestales no utilizados y cul es la fecha lmite?
Deudores diversos
1. Describa brevemente las polticas y procedimientos para 3ul0
rizacin, control y recuperacin de anticipos otorgados a hl'.
diferentes reas.
2. Quin autoriza el otorgamiento de recursos anticipados a lw.
reas, por qu conceptos y por qu montos?
3. Se permite que las reas efecten comprobaciones parciak.', 11
sus adeudos?
4. Se efectan conciliaciones de saldos de adeudos
con las reas?
5. En caso de existir alguna diferencia como consecuencia de 111',
conciliaciones realizadas, se investigan y aclaran 0P0rlUU;1 v
satisfactoriamente qu evidencia queda de ello?
6. Se exige que las reas comprueben oportunamente el m01l11l
de sus adeudos?, en qu forma se realiza este trmite y qUi"'11
lo lleva a cabo?
7. Existen adeudos pendientes de recuperar, de antigedad COII
siderable? En caso afirmativo, indique las causas que origill:tll
esta situacin, as como las gestiones para su recuperaci<lI.
8. Se otorgan anticipos de sueldo u otro tipo de prstamos'!
9. Describa brevemente las polticas y procedimientos para allfll
rizacin, control y recuperacin de anticipos otorgados dellll 11
del rea de recursos financieros:
10. Cules son los conceptos por los que existcn deudore,s d
versos?
11. Cules son los montos autori7.ados?
e/o CU():ltlllflUriO
12. ,('liMes plllzos de recuperacin?
13. I.>escriba brevelllentc el sistema de fiscalizacin, control yeoll
tabilizacin qLle recibe la documentacin comprobatoria de llls
anticipos otorgados.
Inversiones en valores
l. Describa brevemente cmo estn integradas las inversiones CII
valores con que cuenta el rea revisada y las condiciones en
que estn pactadas.
L. Detalle el procedimiento que siguen las instituciones financie
ras para abonar los rendimientos generados por las inversion\.:,s
con que cuenta esta rea
3. Se verifican los importes reportados por el banco por conccl ,.
to de rendimientos?
4. Se concilian peridicamente los registros de rea que espcdfi.
camente maneja esta funcin con los registros contables?
5. Con qu periodicidad se efectan conciliaciones con las insli
tuciones financieras?
6. Qu mecanismos se utilizan para informar sobre el movimicn
to de las inversiones existentes?
7. Con qu periodicidad se lleva a cabo?
8. A quin se informa?
9. Detalle los procedimientos, controles y registros a travs dc Jos
cuales se captan las inversiones en valores?
10. Qu persona se encarga de llevar a cabo la funcin de manejo
y control de inversiones en valores?
11. Efecta otras funciones?
Si es as, detalle cules son.
Acreedores diversos
,SI' cU\.:IIL\ con un procedimiento adecuado para el rcgislro y
('olllrol de las Clll1LIS pOI "af',ar a lereeros'?
1!>2 valuacin integral
Describa brevemente el procedimiento.
2. Qu conceptos de pasivos se consideran en la cuellta d<.: (1<"11'1
dores diversos? Enncielos.
3. Cules son los seguimientos de recepcin de la dOCUllI<':1I11I
cin a pagar a terceros y cmo se controla esta docunwllltl
cin?
4. Existe un procedimiento de revisin previo al pago?
5. Queda evidencia por parte de quienes lo realizan?
6. Se registra contablemente la documentacin por los COl'lIlJlII
misos contrados con terceros?
7. Estos compromisos estn considerados en el presupucslo 1I11
torizado?
8. Que rea es la responsable de la creacin de pasivos?
9. Quin es el responsable?
10. Se mantienen debidamente integrados y depurados los s;IIII.',
de la cuenta de acreedores diversos?
11. Se preparan peridicamente anlisis de antigedad de sald'l"
de la cuenta de acreedores diversos?
12. Se efectan arqueos peridicos de la documentacin pClIdil'l1
te de pago?
13. Se tienen compromisos con terceros, no pagados, de cjl'I\'1
cios anteriores?
14. Estn debidamente contabilizados?
15. Se cuenta con los recursos para realizar los pagos de C:-I,,'.
compromisos?
Describa brevemente el procedimiento.
16. Los pasivos del presente ejercicio, estn contemplados 1.:11 d
presupuesto autorizado?
17. Existen pasivos pagados y pendientes que no cuentCJl COJl 111',
ponibilidad presupuestal? Si fuera el caso, mcnciJl<.:I<K
18. Describa brevemente el procedimielllo <Id 1r;'lIl1ilc.; dc.; LI d<\l'11
mentacin para su pago.
UtlzaGlI <.10 ClIU.'t/oll/lr/os '163
19. S<.: VCl'ific:l 1)111' 1" docllmentacin recibida para su pago a 11;1'
ceros CIIl;lItl; con la autorizacin respectiva y scale aplicacilI
contable y pr<':sllpucstal al registrar?
20. Existe ante las instituciones de crdito, el registro de firmas,
del personal autorizado para expedir cheques?
21. En el registro de plizas de egresos se cancelan los pasivos
creados?
22. Se tiene establecida la poltica de no firmar cheques en blanl.:()
o al portador?
23. Describa brevemente el procedimiento para recabar autori%:\
cin y firma de los cheques.
24. Se tiene establecido un procedimiento, lugar, horario y perso
nal para efectuar el pago? Descrbalo brevemente.
25. Se usa mquina protectora de cheques?
26. Se cancelan los comprobantes pagados?
27. Describa brevemente el proceso de pago.
28. Se fincan responsabilidades por pagos indebidos?
29. Qu tiempo se tiene establecido para que los cheques pcrrna
nezcan en caja?
30. Describa el procedimiento de cancelacin de cheques vencidos.
Planeacin financiera
1. Cul ha sido la tasa de rendimiento del capital en los ltilllOS
cinco aos?
2. Las utilidades obtenidas han cubierto los objetivos econllli
cos de la empresa en los cinco aos anteriores?
3. En caso negativo, cules han sido las causas por las que JlO
se obtuvieron dichas tasas de rendimiento?
4, Qu tipo de fuentes de financiamiento han utilizado en la <.:111
presa?
a) intcrll;'\s
/1) CXlt'III(I,S
164 I rtOf/llJl
5. Por qu motivo se han escogido estas fuellles de fill:llll'l.lI
miento?
6. Se han investigado exhaustivamente los mercados de dilll:1 \l
y je capitales antes de decidir qu fuentes se debe utilizar'!
7. Se conocen los rendimientos negativos y positivos que hall
producido los financiamientos obenidos?
8. Se cuenta con un sistema presupuestal que est debidamt;1I11"
coordinado?
9. Qu polticas se siguen en cuanto a
a) reinversin de utilidades?
b) dividendos?
e) provisiones de pasivo?
ti) estimaciones para crdito incobrables, fluctuaciones en ill
ventarios y valores, depreciacin y amortizacin?
e) crditos y cobranzas?
1) financiamientos recibidos?
Impuestos
1. La empresa cumple con sus obligaciones fiscales, federales.
estatales y municipales dentro de los plazos establecidos?
2. Qu esfuerzos se han hecho para reducir a un mnimo el paf,o
legal de impuestos?
3. Se tienen contratados los servicios de auditora externa par;1
fines fiscales?
Relaciones financieras
1. Se mantienen buenas relaciones con la banca?
2. Qu fuentes de informacin financiera se utiliza?
a) Internas
b) Externas
tltllullC')1I (/tI (J/liI:;tl/lnJ(I/P' l:ltl
M:1noJo (lO fondu,
l. ,Se prelXtrall presupuestos de caja o de movimiento y existen
cia de fondos'!
2. Se perciben los ingresos tanto de recursos propios como aje
nos conforme se presupuestaron?
:5. En caso contrario, cul es la causa?
4. Se elaboran programas de pagos?
5. Se cumple con ellos?
rdiio '! cobranzas
l. Estn establecidas polticas de crdito en cuanto a
a) limite?
b) condiciones de pago?
e) descuentos por volumen?
ti) pronto pago?
e) cancelacin de crdito y/o de cuentas incobrables?
j) autorizaciones de crdito?
g) registros?
2. Cul es la rotacin de su cartera?
3. Cul ha sido durante los ltimos cinco aos?
4. Cul ha sido el porcentaje de cuentas incobrables en funcin
a ventas netas yen funcin al total de la cartera en los ltimos
cinco aos? (Verifquese a travs de formas.)
5. Es adecuado el sistema de cobranza?
6. Quin hace las investigaciones de crdito?
7. Cmo dan a conocer los resultados?
X. Se lleva un registro detallado de los documentos por cobrar
y se conl"ronlan con los saldos de contabilidad?
156 V[JluHc:icjn Mogral
/llit/racin do CUOSI/Uf/II(/().')
'16/
9. Se lleva un registro de documelltos descontados ((\11.: lI\l1G.IIt'
el pasivo contingente?
10. Se producen listas con los estados de cuenta de cada UII(l dI'
los clientes?
11. Quin es el encargado de los saldos de documentos
de cobro?
12. Con qu frecuencia se revisan y analizan estos saldo'.?
13. Con qu periodicidad se verifican o concilian los saldos (nll
los clientes?
14. Se envan estados de cuenta a los clientes?
15. Se cotejan los estados de cuenta con los clientes? r
16. Se clasifican las cuentas por antigedad de saldos?
17. Dnde y cmo se guardan los documentos por cobrar y (\(h'1I
mentas en garanta?
18. Se efectan cobros parciales de los documentos?
19. Se anotan al dorso de los documentos los cobros?
20. Quin es el responsable de la cancelacin de saldos inenla:1
bIes de clientes o de documentos por cobrar?
21. Una vez determinada una cuenta incobrable, qu proceso '.'
sigue?
Seguros
l. Qu seguros tienen contratados?
2. Con qu compaas?
3. Quin contrata los seguros?
4. Se revisan las condiciones de los seguros existentes COII 11",
pecto a lo que ofrecen otras aseguradoras?
5. Se lleva un control sobre los seguros?
6. Quin verfica la vigencia de los seguros y sus lIlOllln-.'!
t O. ComerciallzoGIOIl
I llcalizacin
J. La localizacin de la empresa es adecuada con respecto ,,1
mercado de proveedores y al de consumidores?
2. Con respecto de la competencia y teniendo en cuenta las fucll
tes esenciales de abastecimiento, la ubicacin de la empresa cs
ms favorable o menos favorable?
3. En re13.cin con la competencia, tomando en cuenta la localiza
cin de los principales mercados y campos de accin, qu po
sicin tiene la empresa en el mercado nacional e internacional'!
I }!Clneacin de ventas
J. Qu planes de penetracin al mercado se tienen para el fulll
ro?
2. Qu tipos de programas hay establecidos?
3. Cmo se controla su cumplimiento?
4. Qu polticas hay establecidas en cuanto a
a) ventas de contado y crdito?
b) precio (costo + utilidad)?
e) desc uen to?
d) plazos de entrega?
e) distribucin?
j) comisiones?
x) incentivos?
h) devoluciones?
1) compras para reventa?
./) los precios? Hay utilidad satisfactoria al fabricante, J sil i
buidor, mayorista, detallista?
1ll'1 .... (\II:1I el,' ventas (seleccin, contratacin ycapacit<\cill)'!
158 tva/vaci" i"logm/
Uli/i/lIcin do cuOSli(),,"r/o::J 1
5. Se encuentran por escrito dichas polticas'!
6. Se elaboran presupuestos?
7. Se preparan informes peridicos que comparen lo real COll pe'
riodos anteriores y con los presupuestos, con objeto de alllll
zar y explicar las variaciones?
8. Qu porcentaje de mercado potencial puede cubrir la cmlH 1",11
en funcin a su capacidad o recursos?
9. Qu esfuerzos est realizando la empresa para cubrir didlll
mercado potencial?
10. Se considera que la empresa est cubriendo los mercados 1\'11
les?
11. Se hacen estudios de mercado en la empresa
a) para lanzar al mercado nuevos productos o lneas?
b) para conocer el valor del mercado en un producto'!
e) para conocer el nivel de precios a que deben ofrecersl: IpI.
productos actuales o nuevos?
d) para establecer la localizacin de nuevos centros de dislll
bucin?
e) para localizar geogrficamente las zonas de mayor pellell 11.
cin de productos en un mercado determinado?
1) para conocer los hbitos de compra de los consumidol "'l
as como sus preferencias y gustos?
g) para conocer la imagen de un producto, marca, estilo () pll'
sentacin de un producto entre los consumidores?
h) para medir los resultados de una compaa de publicid:lIl'
12. Se ha realizado planeacin e investigacin
a) para determinar qu tipos de productos se van a prOdill'1I
o comercializar?
b) para conocer el costo de desarrollo del producto'!
e) para determinar el tiempo necesario para sU desarrollo, 11It
l
duccin y distribucin?
d) para definir las polticas dc ;,illlpliril':tl'I(1I1
o redi:-.nl(l dc \cllerdo con el potencial comerci<:ll de las elllprc
s<.1s disl rillllidoras, tomando en cuenta la clase y capacidad dd
mercado?
13. Se conoce informacin de la competencia en cuanto a
a) mrgenes?
b) precios?
e) mezcla de ventas?
d) condiciones de pago a proveedores?
e) plazos?
1) descuentos por volumen?
g) descuentos especiales?
h) apoyos promocionales?
t) apoyos en punto de venta?
j) otros?
14. Se cuenta con pronsticos de ventas?
15. Hay un presupuesto formal de ventas?
Uperacin de ventas
1. Se cuenta con
a) manuales?
b) instructivos?
e) lista de precios?
d) catlogos?
e) muestrarios?
1) otros?
2. Se considera que los sistemas de trabajo establecidos son lo.s
m:1S adccllado.s en cuanto a
11) i,;OIlII'()1'l
/llllullI'':lIl/ fu 161
160
vuluw:i(l/ tI/10(jf.1
b) fluidez?
e) papeleo?
3. Se asegura la satisfaccin del cliente a travs de los sel'vid\l"
de posventa? (garanta, servicios, refacciones, asistencia ((\('11
ca).
4. Se informa a las dems reas funcionales la aceptaci
ll
'1\1'
hubo del producto y de las mejoras a las que aspira el USllal II'
5. Los vendedores tienen el suficiente apoyo de su jefe, en p:1I1
cular, y de la empresa en general?
6. Conocen los vendedores las caractersticas de los prodll\'ll1
de la empresa?
7. Se fijan cuotas de ventas a los vendedores?
8. Qu sistemas de compensacin se tienen establecidos plllll
vendedores?
9. Los supervisores realizan inspecciones peridicas de CaJllIlIl'
10. Informan de los resultados?
11. Se preparan informes y/o estadsticas por
a) artculo o servicio?
b) zona?
e) agente, comisiones, gastos de viaje, clientes nuevos, h01l1
de clientes, etctera?
d) utilidades brutas y marginales?
e) gastos de distribucin, comisiones, fletes, publicidad. 1
1111
mocin?
1) devoluciones y/o descuentos por artculos, zonas yagt:III:I.
g) forma de venta?
h) canales de distribucin?
) cliente?
J) vencimientos de cartera y rotacin de cuentas por (;0111111
k) existencias en almacn?
f) pt,;d j ti (1,',
1fI) pUII(O de t;quilihl io, costos, gastos fijos y variables'!
n) comparacin con la competencia?
Publicidad y promocin
l. Establecen sus campaas publicitarias con base en los res ulta
dos de la investigacin de mercados?
2. Qu bases toman para elaborar su presupuesto de publicidad'!
3. Qu mtodos utilizan para medir la efectividad de la publici
dad?
4. Se hacen estudios para determinar la conveniencia de efectual
publicidad a travs de una agencia, contar con un departamen
to de publicidad o trabajar en forma mixta?
5. Establecen sus campaas promocionales con base en los re
sultados de la investigacin de mercados?
6. Qu bases se toman para elaborar el presupuesto de promo
cin?
7. Qu mtodos se utilizan para medir la efectividad de la pro
mocin?
8. Se coordina la promocin con la publicidad?
9. Realizan promociones de venta para equilibrar fluctuaciont;s
de mercado?
10. Se cuida que las promociones estn respaldadas por cantidad,
calidad, precio?
11. Qu tcnicas de difusin masiva utilizan en la empresa?
a) motivar a los consumidores a que incrementen el conSUlllO
de uno o varios productos o marcas
b) hacer frente a los periodos temporales de bajas ventas
e) hacer frente a la competencia
d) cubrir un mayor porcentaje del mercado
/ltil/:18ci6n de cuestlollarlos 163
162
Evaluaci6n integral
e) mantener el inters del consumidor en el uso () COllS\l1110 dI'
un producto
j) ayudar a crear una imagen positiva de la empresa o mal'ell.
12. Existe en la empresa un rea o persona responsable tic dcfillh
las polticas de mrgenes y precios?
Distribucin
1. Qu medios de distribucin utilizan para su producto?
a) mayoristas
b) medio mayoristas
e) minoristas
d) consumidor final
e) otros
2. Los distribuidores son independientes?
3. Se visita peridicamente a los distribuidores?
4. Qu porcentaje de utilidad obtienen los distribuidores illdl'
pendientes?
5. Se vigila que las entregas se hagan en tiempo oportuno'!
6. A quin se imputa el retraso de las mercancas?
19. Produccin
l. Se planea la produccin con tiempo suficiente para asCllllll1I
la disponibilidad de los materiales y mano de obra?
2. Cmo se planea y controla la produccin?
3. Se lleva un control presupuestal de la produccin y es!;\ (kh
damente coordinado con los de ventas y/o finanzas?
4. Qu tipo de programacin se lleva a cabo?
5. Se establecen programas de produ<..:<.:i611 qlle illdIlY;\ datos \l'
lativos a
a) cst{lIIJHI'l;S'l
b) volumen?
e) calidad?
d) tiempos?
e) costos?
j) otros?
6. El programa de produccin se elabora en funcin de prons
ticos de venta, del presupuesto de ventas o del programa de
mercadotecnia?
7. Cules son las reas que participan en la elaboracin de los
programas de produccin?
8. Cules son los niveles jerrquicos que intervienen en la elabo
racin de los programas de produccin?
9. Quines conocen los programas de produccin que se elabo
ran?
10. Se cuenta con informacin histrica de periodos de produc
cin anteriores para hacer ms precisa la planeacin?
11. Quines conocen las estadsticas o informacin histrica de
produccin?
12. Cmo se elabora el presupuesto de produccin?
13. Con qu periodicidad se elabora?
14. Los programas presupuestales para inversin en equipo, in
muebles, almacenes o plantas se formulan con base en polti
cas de modernizacin, competitividad, nuevos proyectos.
nuevas necesidades del mercado y necesidades del mercado y
necesidades financieras?
15. Se tiene un rea que se dedique exclusivamente a la planea
cin de la produccin?
16. Cmo se desarrolla la funcin de planeacin en la produc
cin?
17. Se toman en cuenta los informes de control de produccin pa
ra tomar medidas correctivas o adecuaciones en la planeacin
pcrid iClI"
164 vo.lullci<)n "Iogral
18. Quin elabora la programacin dc los sistclIlas de prodlll'
cin?
19. Cmo se mantiene la empresa actualizada respecto de lo..
avances tecnolgicos relacionados con la actividad?
20. Existen en la empresa estndares de produccin?
21. Son desarrollados con base en los estndares de otras COIPI\'
sas?
22. Estos estndares son para todos los procesos Ytodos los pro
ductos?
23. Existen estndares de control de calidad? Indique cules.
24. Tiene puntos de control de calidad formalmente establecidw:r
25. Se cuenta con un rea que verifique la aplicacin de los est;'lI)
dares de produccin?
26. Qu rea se encarga de las medidas correctivas?
27. Cmo se controla la distribucin de materiales compradol'
para las reas productivas?
28. Cul es la estructura de los horarios y jornadas de trabajo'
29. Se les ensea a los nuevos obreros en las reas donde traha
jarn?
30. Se averiguan las causas de por qu los trabajadores no alcllll
zan cierta norma de desempeo?
31. Las condiciones y ambiente de trabajo son adecuadas rll
cuanto a:
a) iluminacin suficiente y uniforme?
b) limpieza, ventilacin?
e) nivel de ruido?
d) polvo?
e) equipos y accesorios?
32. Existe equipo de proteccin personal?
33. Se cuenta con equipo contra incendio?
34. Est preparado el personal para una emergencia?
(JlI/lU:C)/) (//) CIJQ[)I/OllIltW' 16
1
En qu6 (;OlldkiOllcs se encuentran los equipos de emcl'gclI(;ia'
36. Qut: sistcmas dc salarios tienen establecidos?
37. Qu sistemas de costos utilizan?
Produccin: ingeniera industrial
1. Se cuenta con manuales e instructivos de operacin para la
utilizacin de maquinaria y equipo?
2. Cul es el porcentaje de utilizacin real, con respecto a la ca
pacidad potencial de maquinaria y equipo?
3. Si el porcentaje es bajo, cules razones justifican tal aprove
chamiento?
4. Se hacen estudios de mtodos de produccin?
5. Se utilizan diagramas de anlisis del proceso y diagramas de
recorridos para el estudio de mtodos?
6. La colocacin de equipo y maquinaria, es ptima y funcio
nal?
7. Se utiliza plantilla para el estudio de la mayor disposicin dc
equipo y maquinaria?
8. Se realizan estudios de tiempos y movimientos?
9. Con qu periodicidad se revisan para' su actualizacin?
10. Se realizan diagramas de hilos para el estudio de movimien
tos?
11. Qu mejoras se han introducido en el ltimo ao que haya
permitido eliminar operaciones o tareas innecesarias?
12. Se analizan las causas de las fallas de operacin?
13. Se llevan a cabo las medidas correctivas una vez analizadas di
chas fallas?
14. Es eficaz el sistema de trfico interno?
15. Se efectan estudios para el manejo de materiales?
16. Qu equipos se utilizan para manejar materiales?
16
'66
vl:lltJllCIfl 1/lIOoral
Utl/i.rf/{;In do cuaslli)""r'III.'
17. Qu mtodo de recuperacin se sigue para disponer tic 11111
teriales y/o artculos defectuosos?
18. Cmo se controlan las mermas y/o
19. Qu porcentaje representa de la produccin terrninadil 111
mermas y/o desperdicios?
20. Qu departamento es el encargado de esa recuperacin"
21. Cmo se manejan los artculos obsoletos o sobrantes'l
20. Investigacin y desarrollo
l. Se llevan a cabo actividades de investigacin bsica o plllll lit 11
miras comerciales especficas?
2. Se aprovechan los resultados de la investigacin bsica () )'1111
1
para aplicarlos con fines comerciales?
3. Se obtienen informes peridicos de las actividades desannllll
das tanto en la investigacin bsica y/o aplicada?
4. Existe un presupuesto para investigacin y desarrollo"
5. Sobre qu bases se determina tal presupuesto?
6. Qu porcentaje de las ventas se ha destinado de los lllllltl
cinco aos a investigacin y desarrollo?
7. Qu nuevos o mayores productos se han logrado en 10,'i ,'I\I
mos aos?
8. Qu nuevos o mejores procesos se han logrado en los I11I111
cinco aos en cuanto a
a) los productos existentes?
b) las herramientas y equipo?
e) los sistemas para el manejo de materiales?
ti) los sistemas y mtodos de produccin?
9. Existen actividades encaminadas especficamente a rcd\ldl II
costo y mejorar la calidad de los productos?
10. Qu reducciones importantes de costo de produccin sr hllll
logrado en los ltimos cinco aos?
11. Que:: IIlCjOl 'IS lIlporlantes dc calidad en los se han
logrado en los "'llilllOs cinco aos?
12. Se practican pruebas de ingeniera para verificar la forma,
composicin,l'ilizacin, contabili::!"d y fabricacin de los
nuevos productos?
13. Dnde se realizan las pruebas de ingeniera?
14. En qu forma se realizan?
15. A travs de qu medios?
16. Se proporciona asistencia tcnica al rea de produccin, a fin
de eliminar dificultades de elaboracin?
17. Se proporciona asistencia a ventas para lograr la adaptacin
de los productos a los requerimientos de los consumidores?
18. Se tiene la poltica de promover y aceptar ideas, sugerencias
y observaciones del personal en cuanto a mejoras en los proce
sos de produccin?
21. Direccin
l. Define la direccin los objetivos y polticas de la empresa?
2. Cmo los ha difundido?
3. A qu niveles los han difundido?
4. Desarrolla la direccin funciones de previsin y planeacin
para la empresa?
5. Qu informacin bsica dispone la direccin para ejercer sus
funciones?
6. Se aplica en la empresa desarrollo organizacional?
7. Se han aplicado en la empresa programas de calidad total?
8. Se aplican en la empresa procesos de mejoramiento continuo?
9. Hay programas de calidad total?
10. Acatan los dirigentes inferiores las rdenes dictadas por los
dirigentes superiores?
168 valuacin integral
11. Se determinan claramente las por clIda dI'
cisin?
12. Se dedican los jefes a mandar y no slo a hacer las 0pCr:lt'lI'
nes?
13. Practica la direccin el principio de administracin por CXt'('1'
cin?
14. Qu informes se preparan sobre esta base?
15. El dirigente y los jefes principales buscan dirigir por objcl VII
Y controlar por resultados?
16. Se establecen controles apropiados por cada grado de dck,w
cin que se realiza?
17. Supervisan los jefes las labores de sus subordinados?
18. Logra el dirigente con su gua y supervisin armonizar los (11,
jetivos de la empresa con los de los empleados?
19. Motiva el dirigente a sus subordinados para que colaborclI "11
forma eficiente a realizar los objetivos?
20. Se resuelven inmediatamente los conflictos procurando cvillll
el disgusto entre las partes?
21. La direccin es el centro de comunicacin de la empres;'f
22. Qu tipo de informacin se prepara para el consejo de :1<1111
nistracin y accionistas?
23. Con qu periodicidad?
24. Son claras y precisas las informaciones que se transmikll'
25. Se comunica a los jefes inferiores los planes con sus imll Ill'll
vos?
26. Se transmiten las rdenes a travs de los canales y por nwdll'
adecuados?
27. Recibe la direccin informes por rea de responsabilidad'
28. Recibe la direccin informes con oportunidad?
29. Considera la direccin que recibe la informacin ncccs;\1 Jil V
suficiente (o bien existen casos de informes duplicados y SIII'I"
fIuos)?
lI/III:rl/CIfl (jo CUJ:JII<-mwlu lG9
JO. Se.; 1e.; ,'lile.; 11 jI('1 ',dk:lIncnle los jefes departamentales con la di
reccill?
11. Se obtie.;ncn los informes directamente de la fuente que los
produce y no a travs de intermediarios?
32. Conoce y utiliza la direccin a grupos informales?
33. Existe un buen sistema de quejas y sugerencias?
2. Informtica
1. Cules son las caractersticas principales de la estructura fsi
ca informtica en
a) nmeros de equipos?
b) marca?
e) modelos?
d) capacidades?
e) ubicaciones?
.f) configuraciones?
g) compatibilidades?
h) mantenimiento?
2. Qu tipo de listados se emiten en el rea de sistemas?
3. Qu usos les dan?
4. Con qu periodicidad los emite el rea de sistemas?
5. Qu procedimientos se efectan para controlar la informa
cin que emite el rea de sistemas?
6. Qu procedimientos llevan a cabo para la correccin y locali
zacin de errores en captura?
7. Cmo operan los dispositivos de control?
8. Quin vigila el uso o acceso a las instalaciones de informti
ca?
1) El personal de sistemas junto con el usuario, determina la uti
lidad dc los re.;porlcs emitidos?
U/iI/..' U<;lII <.Jo CUO!JlloIILll lo' 111
170 'valuacin integral
10. Cules son los procedimientos de respaldo (k la in fOrlllad('lIl
que se genera?
11. Con qu sistema de energa ininterrumpida cuentan?
12. Qu control se lleva con los documentos que amparan a 1011
sistemas en operacin?
13. Quin es el responsable de asignar y controlar el uso de " p ~ I S S
words" por niveles de responsabilidad?
14. Qu tipo de listados reciben del rea de sistemas?
15. Qu uso les dan?
16. Qu planes de contingencia se tienen para cubrir la cada lid
sistema?
17. Qu tipo de equipo contra incendio hay para salvaguardar lll'.
terminales?
18. Existen programas de capacitacin permanentes para lo',
usuarios del sistema?
19. Cules son?
20. Existen claves o contraseas para identificar al personal 111'
reporta los movimientos de sucursales con problemas en la 11
nea de sistema?
21. Qu destino tienen los listados que ya han sido utilizados"
22. Qu tipo de software manejan?
23. Se cuenta con los manuales del rea de sistemas?
24. Estn por escrito?
25. Con qu frecuencia son actualizados?
26. Existe un manual actualizado de procedimientos generales y
funciones de sistemas?
27. Se llevan a cabo los procedimientos?
28. Cules son las principales aplicaciones que se desarrollan ae
tualmente?
29. De qu tipo son?
a) administrativas
IJ) t6cnil.:ns
e) cicnI ricas
30. Existe algn mtodo de prevencin sobre fallas en el sistcma'!
31. Se efectan revisiones peridicas a los sistemas con el objd j.
vo de determinar si se est cumpliendo con los objetivos para
los cuales fueron establecidos?
32. Cmo se proyectan y desarrollan los nuevos sistemas?
33. Qu objetivos se persiguen al desarrollar nuevos sistemas?
34. Quines detectan la necesidad de proyectar nuevos sistemas'!
35. Qu trmite se sigue para solicitar un cambio de sistema'!
36. Antes de realizar el estudio de un sistema, se consultan algu.
nos documentos y/o manuales de la operacin del sistema "".
tual?
37. Qu tipos de documentos se consultan?
38. Qu tcnicas se utilizan para analizar y disear sistemas?
39. De qu forma se induce al personal para adaptarse a la im
plantacin de un nuevo sistema?
40. Qu tipos de pruebas o revisiones se utilizan una vez que Sl.'
ha implantado el sistema y cmo se retroalimenta?
41. Cules son las causas principales que limitan la implantacin
de los sistemas?
42. Tienen los sistemas flexibilidad para hacer frente a los prolJl"
mas futuros?
"3. Relaciones pblicas
l. Se efectan encuestas para investigar lo que el consumidor
piensa de la empresa, su personal y sus productos?
2. Se efectan peridicamente encuestas de actitudes del perso.
naJ?
3, Se efectan encuestas dentro de la empresa para conocer l a ~
rc1aciones del personal con
172
'valuacin integral
a) la industria?
b) la banca?
e) las dependencias oficiales?
d) otras?
4. Se tiene un sistema de quejas Y sugerencias?
5. Qu medios de comunicacin se utilizan con los
a) accionistas?
b) empleados?
e) obreros?
6. Se mantienen buenas relaciones con
a) los organismos oficiales?
b) los bancos?
e) los acreedores?
d) los proveedores?
e) los clientes?
j) el personal?
7. Se proporciona al pblico informacin de la empresa Ysus IV
tividades?
8. Participa la empresa en proyectos en beneficio de la c0I1111lli
dad?
9. Participa la empresa en actividades que promueva el bienesl (11
general de la industria?
24. Comunicacin Y coordinacin formal
1. Es adecuada la comunicacin Ycoordinacin entre los (;0111
paeros de lnea?
2. Existe algn modelo especfico para implantar ohjetivos y ti
vulgar los objetivos a quienes deben cumplirlos?
Utlll,ll1ciII (jo GIJost/(}//W/II. 173
i.Gnliullt!UJI y at;t:pl<ln los grupos, los ohjetivos y prOll.l'alll<l,S
insli luciolla1l.:s'!
4. Saben las personas de las diferentes reas cmo se relaciona
su trabajo con los objetivos y programas?
5. Los colaboradores saben cmo se relacionan con los objeti
vos y programas?
6. Se podran mejorar los objetivos y programas?
7. El personal tiene reuniones con entidades externas?
25. Asesoras
l. Cuenta la empresa con los servicios de asesora externa en m,l
teria
a) legal,
b) administrativa,
e) tcnica,
d) de capacitacin?
2. Quin presta el servicio?
3. Desde cundo cuenta la empresa con estos servicios?
4. Est satisfecha la empresa con los resultados?
26. Obra pblica
Exclusivo para el sector pblico
l. Se considera el programa presupuestal ya partir de l se aul 0
rizan los trabajos de obra pblica?
2. Se celebran los contratos en forma directa o por convocalo
ria?
3. Se cotiza con un mnimo de tres proveedores?
4. En los casos de contratacin directa, se informa a las autori
dades competentes las causas por las que no se adjudican pOI
lit;il acin'!
174 valuacin integral
5. Se establecen con claridad los contratos de ohra phlica. las
especificaciones de los trabajos a realizar, los anticipos y for
ma de pago, as como fecha de inicio y terminacin de los tru
bajos?
6. Se cumplen los contratos adjudicados mediante concurso con
los requisitos previstos en la normatividad vigente?
7. Se asignan los contratos a contratistas incritos en el padr<'lll
de contratistas del gobierno federal?
8. Se publica la convocatoria en los diarios de mayor circula
cin?
9. Se otorga la adjudicacin del contrato, al contratista que
rena las condiciones y requisitos que marca la ley de obra p
blica?
10. Fue formalizado el contrato dentro de los 20 das hbiles si
guientes a su adjudicacin?
11. Se garantiza al contratista el cumplimiento de las obligaciones
derivadas del contrato con fianza del 10070 de los importes ut:
los trabajos contratados, as como la garanta del 100% de all
ticipo?
12. Se le retuvo al contratista el 5% sobre el importe de cada una
de las estimaciones de trabajo conforme a la ley?
13. Se concentra la retencin mencionada en la Tesorera de la
Federacin dentro de los 10 das siguientes de cada mes?
14. Se devuelve al contratista las garantas estipuladas anterior
mente, siempre y cuando la obra est terminada y entregada
satisfactoriamente?
15. Se le retuvo al contratista algn porcentaje para el InstitulO
de Capacitacin de la Industria de la Construccin?
16. Se realizan las estimaciones o pagos parciales con base en los
avances fsicos de la obra?
17. Estn de acuerdo con las condiciones pactadas en el contral<)
al pago de las estimaciones y documentacin presentada por el
contratista?
18. Son adecuados y correctos, los controles establecidos en la
IJtlll:wcln (jo cuOstonl.lfiO.'
175
supervisilI y adaptaciones, rdenes de trabajo, avallce dI.;
obra, cOlllrol Je materiales, estimaciones, anticipos y pagos'
19. Existe acta de terminacin y entrega de obra?
RESUMEN
Existen cuestionarios previamente diseados y que pueden servir de ba
se durante la revisin, pero debern adaptarse, dependiendo del giro y
objetivos particulares de cada empresa que se vaya a evaluar.
Se les debe dar la orientacin para que con ellos se detecten Jcfi
ciencias y hallazgos, se comprueben objetivos y metas, y se obtengall
evidencias contundentes que permitan soportar las afirmaciones y SUs"
rencias que se den a la empresa.
Los cuestionarios se deben disear de tal forma que permitan obte
ner respuestas ponderables para asignarles un valor numrico y po<.kr
realizar una evaluacin cuantitativa.
Se deber capacitar a los evaluadores en el manejo e interpretacin
de todas y cada una de las preguntas que conformen los cuestionarios,
as como en las tcnicas de entrevista que se van a utilizar.
CAPTULO V
Diseo y uso de
CDULAS
Son el conjunto de formatos que deber elaborar el grupo de evaluaci(\
para facilitar la revisin.
Con las cdulas se uniforman los reportes de los evaluadores y
facilita la consulta de stos a todo el personal que participa en la n;v
sin. Tambin se tiene la posibilidad de automatizar la evaluacin.
El objetivo de las cdulas es servir como evidencia de los cvalu:
dores.
Las cdulas para efectos de la evaluacin integral pueden clasi fic:\1
se en dos formas:
Periodo de utilizacin
Cdulas recurrentes: sirven para aos subsecuentes, como el exp(
diente continuo de evaluacin.
Cdulas de la evaluacin: contienen la informacin necesaria p:1
ra la emisin del informe.
Fuentes de informacin
Fuentes internas: informacin proporcionada por la
Fuentes externas: informacin proporcionada por terceros qll
tienen relacin con la empresa.
Las cdulas que normalmente se usan en una evaluacin SOIl las si
guiellles:
(1) dc anlisis documental
'l"'
178
IJIsollo y IJSO do c/ellllll:' 179
Evaluacin integral
b) de entrevista
e) de factores por estudiar
d) objetivos de trabajo
e) anlisis de la evaluacin
f) anlisis de la problemtica Yrecomendaciones
g) hoja Gant
A continuacin se presentan algunas cdulas ya diseadas, que SOIl
de uso comn en las evaluaciones.
RESUMEN VI
La importancia de las cdulas radica en que permite que los reportes lIt
Ios evaluadores sean uniformes, lo que facilita su consulta e interprCl,\
cin. Asimismo, contar con cdulas previamente diseadas permite al!
tomatizar la evaluacin.
Se debern adecuar las cdulas que se proponen en este libro y
fuera necesario desarrollar nuevas cdulas que faciliten la evaluacin (;11
cada caso particular.
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CDULA DE ENTREVISTA FECHA DE
REALIZACiN
HORARIO NOMBRE DEL
EVALUADOR
PERSONA ENTREVISTADA:
REA EVALUADA:
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- PREVIAMENTE SE DETERMINARN LOS PUNTOS BSICOS A TRATARSE O SE ELABORAR UNA GUA
PRELIMINARDE LA ENTREVISTA
RESULTADO DE LA-ENTREVISTA
- SE RESUME LA ENTREVISTA Y SE VERIFICA LA INFORMACiN PREDETERMINADA
- SE PLASMA EN FORMA EXPLCITA Y DETALLADA LA INFORMACiN RECABADA EN LA ENTREVISTA
- SE LLENA LA CDULA Y SE RESPALDA LA INFORMACiN MEDIANTE EL EXAMEN O LA
COMPROBACiN
- SE ANOTA ALGN ASPECTO IMPORTANTE QUE SERVIR DE GRAN UTILIDAD PARA POSTERIORES
::NTREVISTAS
- SE DETERMINAN INVESTIGACIONES O SOLICITUDES ADICIONALES PARA OBTENER INFORMACiN
ESPECFICA
~ " "
PRESENTACIN DE FACTORES POR ESTUDIAR Y OBJETIVOS DE TRABAJO
FACTORES QUE SE EVALAN
ELEMENTOS Y COMPONENTES
MNIMOS POR CONSIDERAR
RESULTADOS ESPERADOS
QU SE VA A INVESTIGAR?
C6MO SE VA A REGISTRAR?
PARA QU SE VA A REGISTRt-.=f,?
SE REGISTRARN LOS
ELEMENTOS MNIMOS POR
CONSIDERAR EN LA
EVALUACiN.
DE LOS FACTORES QUE SE
EVALAN SE ANOTAN POR LO
MENOS:
POR CADA FACTOR Y/O
ELEMENTO ESTUDIADO, SE
ANOTARN LAS RAZONES POR
- VIGENCIA Y ACTUALIDAD DE
LAS QUE SE ESTUDIARON, ES
- SISTEMA DE CONTROL
PROGRAMAS, NORMAS,
DECIR, EL FIN QUE SE
INTERNO.
ETCTERA.
PERSIGUE CON EL ESTUDIO.
- PROGRAMA DE AUDITORA
- DIFUSiN DE OBJETIVOS,
INTERNA.
POLTICAS, DIRECTRICES.
- MEDIOS DE FORMAS DE
- CLARIDAD Y PRECISiN DE
CONTROL.
LOS OBJETIVOS O
- INFORMES DE AUDITORES
POlTICAS.
EXTERNOS Y JUNTAS
DIRECTIVAS, ETCTERA
I
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r ELABORO.
SUPREVISO:
FECHA:
...
Q)
...
1
ANLISIS DE LA EVALUACiN INTEGRAL
OBJETIVOS
RECURRIR A LAS FUENTES DE
LA INFORMACIN GENERAL
(DE LA EMPRESA) Y
ESPECFICAS (POR REAS)
CON OBJETO DE OBTENER
INFORMACiN NECESARIA
PARA EL ANLISIS DE
HALLAZGOS.
PARA EL LLENADO DE ESTA
COLUMNA SE DEBERN
TOMAR EN CUENTA, EL REA,
LOS PROCESOS Y LAS
ETAPAS.
OBSERVACIONES:
.
tVlS:
HALLAZGOS
ENUMERAR CADA UNA DE LAS
DIFERENCIAS ENTRE LAS
NORMAS Y LOS INDICADORES.
FECHA.
HORA:
FECHA:
EVIDENCIAS
ANOTAR EL NOMBRE DE
DOCUMENTO DE DONDE SE
OBTUVO LA INFORMACiN. SE
DEBER ANOTAR LA CLAVE
CON LA QUE QUEDARN
ANOTADAS DICHAS
EVIDENCIAS.
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REA: ANOTAR DIRECCIN, GERENCIA O DEPARTAMENTO EVALUADO
ASPECTOS REVISADOS
ANOTAR LOS FACTORES QUE
SE EVALUARN.
IREVIS:
OBSERVACIONES
ANOTARN TODAS AQUELLAS
CONSIDERACIONES QUE EL
EVALUADOR CONSIDERE
NECESARIAS DE CADA UNO
DE LOS FACTORES O
ELEM ENTOS ESTUDIADOS.
FECHA:
HECHOS SOBRESALIENTES
I
RESALTAR AQUELLOS
ASPECTOS QUE PUEDAN
I
TRAER CONSECUENCIAS Y QUE
DEBAN MENCIONARSE EN EL
INFORME, As COMO
AQUELLOS ACIERTOS
SIGNIFICATIVOS.

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l3 N3 NVZlllln 3S
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A OVOIl\I18nOOtld
VNn NVltlOd3tl
ON 3nO S3NOl88V
SVll3nOV
SVOOl NOS
S't I::>N31::> I:BNI
S3NOI::>\faN311\10::>3t:1 A '1::>11Vll\l3180t:ld '11 30 SISI1VN\f
CAPTULO VII
Caso prctico
Para ejemplificar la aplicacin de la metodologa en este captulo se ex
pone un caso prctico que considera slo los puntos sobresalientes de
la revisin, ya que es difcil exponerla con todas sus etapas, comenta
rios, hallazgos, entrevistas y cuestionarios porque la informacin que
se genera es muy abundante.
La evaluacin la realiz en 1992 un grupo de expertos en la materia
quienes fueron contratados por el Colegio Nacional de Licenciados en
Administracin que fue la institucin responsable de este proyecto.
Las caracterlsticas principales de la empresa que se evalu son las
siguientes:
Laboratorios que tienen como misin el desarrollo de tecnologas
de punta para fomentar el progreso y competitividad de la micro, pe
quea y mediana industria.
Se constituyen en 1950, con carcter de organismo autnomo, no
lucrativo, con personalidad jurdica y patrimonio propios.
Las fuentes de financiamiento fueron dos vertientes: recursos pro
pios y aportaciones de la fundacin mexicana para el fomento indus
trial, con un presupuesto de trece millones de pesos para 1992.
A la fecha de la evaluacin la empresa tena 42 aos de existencia;
durante ese tiempo tuvo cinco direcciones diferentes.
Al momento de la revisin en los laboratorios trabajaban 315 per
sonas, de las cuales 40010 son investigadores y tcnicos.
La disposicin del director general de la organizacin contribuy
ell forJlla al cxito de la evaluacin. El director era una persona
Ifl'
188 Evaluacin integral
muy preparada y enterada de las ventajas y beneficios de utili;ar las 1(,
nicas y herramientas ms modernas en la administracit'!n.
El trabajo se facilit, ya que l se encarg directamente de mol V;II
a los directivos de la empresa para que colaboraran de manera abierta
con el grupo de evaluacin, lo que permiti realizar una revisin m;ls
profunda, en menor tiempo, con menos gastos y con resultados satisfac
torios.
Desde el inicio se plante la importancia de que durante el tranSCUI
so de la evaluacin se corrigieran, hasta donde fuera posible, las anOllla
las que se fueran detectando, con la finalidad que al terminar (os
trabajos se tuvieran avanzadas las soluciones a la problemtica observ;1
da. Al trmino de la evaluacin ya se haban atendido el 40070 de las Sil
gerencias formuladas por el grupo de estudio.
El grupo de evaluacin tena la siguiente estructura: coordinadol
general, un lder del proyecto, cuatro auditores y un grupo de experto;..
en diferentes especialidades,
El grupo de expertos se integr con base en las necesidades y al gil o
de los laboratorios. Se requiri de su intervencin para analizar la viahi
lidad de los proyectos de infraestructura y de conocimiento, la idoJIl:
dad de los equipos y las opciones de modernizacin.
La duracin de la revisin fue de ocho meses ininterrumpidos. S!'
establecieron dos juntas semanales de informacin y seguimiento COn lo
direccin general.
En un principio, algunos de los directivos se mostraron renuenll"o
para colaborar, pero con plticas de informacin y sensibilizacin, aJlO
yaron los trabajos y tomaron conciencia de que la metodologa eslahll
diseada principalmente como una herramienta de anlisis, diagnsl ril
y mejora continua.
De acuerdo con la metodologa, en la etapa uno de la ejecucilI ,'.('
realiz la visita de campo en donde se presentaron algunos ejecut ivn'
y se le solicit la informacin necesaria para realizar el anlisis prdiflll
nar de la empresa.
Anlisis preliminar
Se seleccionaron algunos de los hombres clave par;\ t.:ntrcvistarlos y 011
tener informacin suficiente que pcrmilier;, COIlOl.'cr lo!> ohjt.:livos, plo
Gosu J1Il;/It;U 1U
lIes, pi Ol',ralllas, y cOlltroles, as como las principales forl;IIl't.;ls
y dehilidades para que el /';l'IIpO de evaluacin estuviera en la posibilidad
de elaborar la propuesla formal que incluyera quines iban a rcali:ar 1;,
evaluacin, qu estudios, lcnicas de apoyo, criterios de medicin, indi
cadores y parmetros se iban a usar, as como el tiempo y costo de In
revisin.
Se elabor y se present la propuesta al consejo de administracilI
de la Fundacin Mexicana para el Fomento Industrial y al director de
los laboratorios, quienes la autorizaron.
En la etapa de la revisin integral de la empresa se profundiz en
el conocimiento de sta y se obtuvo el siguiente diagnstico genera/.
Revisin integral
En esencia, los laboratorios son un complejo de capacidades de divcrs;1
ndole en varias especialidades:
Alimentos.
o Envase y embalaje.
Biotecnologa.
Productos y procesos qumicos.
Nuevos materiales.
Proteccin del medio ambiente.
Laboratorio central analtico y certificador.
Adems de estas reas, los laboratorios contaban con dos rt.:as. dl:
apoyo y una de control interno:
Administracin y finanzas.
Promocin y vinculacin.
Auditora interna.
Cuando se cre la empresa sus objetivos fueron:
Realizar investigaciones cientficas y tecnolgicas con fines 111
dustrialcs.

'0111 ri hl iraI Il\cj oramicnlo tecnolgico de la ind lIsl ra nacioll;d
prodlll.:IOS, (;JI hellt.:ficio de los uSlIarios y cOJlslll1lidorl.'s.
'aso 1)111(;(/(;0 191
190
Evaluacin integral
En 1992 la empresa reconsidera los objetivos Ysomete a cOl1sidcm
cin de la junta directiva el siguiente:
Fomentar el desarrollo de la micro, pequea y mediana industria
del pas mediante la asistencia tcnica y tecnolgica en forma d"
proyectos, servicios, asesoras y estudios de aseguramiento de ca
lidad, desarrollo de productos, optimizacin de procesos, apro
vechamiento de materias primas y subproductos, diagnstico Y
aprevecharniento del agua.
Los objetivos que se hablan planteado en el programa a mediano
plazo, eran los siguientes:
Identificar lneas de desarrollo tecnolgico significativas para
consolidar la capacidad productiva del pas.
Generar una oferta pertinente de tecnologas Yservicios tecnol'
gicos.
Reforzar e incrementar mecanismos de vinculacin con la indus
tria.
Apoyar al desarrollo de los recursos humanos para la modeflli
zacin tecnolgica del sector productivo.
Asegurar Yconsolidar la capacidad instalada.
Establecer lneas de accin institucionales para centrar los pro
blemas de investigacin tecnolgica Y otras complementarias.
Se identificaron como necesidades bsicas de iRdustria las siguicJI
tes:
Aumentar la competitividad de las empresas en el mercado nll
cional e internacional.
Desarrollar nuevos Y mejores materiales, proceso y mtodOS y
nuevos productos para la industria.
Mejorar y restaurar el medio ambiente.
Reducir mermas en la comercializacin de los productos indlls
triales y de consumo.
Contar con un marco de referencia adecuado para respaldar \\
calidad de los productos.
Desarrollar, adaptar o transferir tccl1o\oe
a
.
provechar aflllcnll:s y residuos.
Las principales industrias que utilizan los servicios de estos labora
torios son:
Empresas con un alto inters en el desarrollo tecnolgico como
instrumento de competitividad.
Empresas con iniciativas de exportacin, especialmente de las
pequeas y medianas que necesiten para ello servicios tecnolgi.
cos especficos.
Empresas relacionadas entre s para la realizacin de acciones de
mejoramiento industrial.
Empresas interesadas en el mejoramiento de su productividad y
el aseguramiento de su calidad.
Dentro de esta etapa de la revisin integral y para verificar el CUHl
plimiento de los objetivos el grupo de evaluacin se dio a la tarea de es
tudiar algunas reas y procesos de la empresa; las observaciones s"
resumen enseguida.
La administracin con la que se llev a cabo la evaluacin se res
ponsabiliz de los laboratorios en 1989 y tuvo que enfrentar una seria
problemtica heredada por la anterior administracin. Los problemas
que destacaban eran:
Grandes problemas sindicales.
Falta de cultura administrativa.
Falta de orientacin de las funciones de la empresa para cUlllplil
con su cometido de desarrollo tecnolgico para el fomento in
dustrial.
Prdida de la confianza de los usuarios en los servicios del labo
ratorio.
Deterioro de la imagen institucional.
Conflictos laborales.
Problemas de seleccin de personal adecuado.
Problemas estructurales y funcionales.
DcsoricJllacin de los objetivos.
192 valuacIn nlegrul () so pU(:I/(:(} '1 fl:)
Subadministracin de la empresa.
Infraestructura en malas condiciones.
Cumplimiento de los objetivos
Los objetivos de la empresa se cumplan parcialmente, ya que exista cs
casa relacin con la pequea y mediana industria entre los servicios ql\""
proporcionaba la empresa.
Estructura orgnica
Se encontr la necesidad de afinar la organizacin actual: haba qu\'
fundamentar la misin, los objetivos, las atribuciones y las expectal i
vas.
Dentro de la estructura existan algunas reas que no tenan Ull<l
ubicacin adecuada, de manera particular en las direcciones de adminis
tracin y finanzas y de promocin y vinculacin industrial. Tampoco
se contemplaba un rea de organizacin y mtodos lo que repercuta ell
la falta de controles y manuales actualizados de organizacin.
Organizacin
Los instrumentos y/o medios que se utilizan para hacer una difusill
efectiva, como los manuales de organizacin y procedimientos, reque
ran de actualizacin y deban implantarse a nivel departamental a fin
de que el personal los conociera y utilizara para facilitar y tener eficienl('
su trabajo.
Planes y programas
La empresa en su proceso de modernizacin dise un plan a mediano
'plazo para 1992-1994.
A partir de 1992 y de manera especfica en su programa de modcl
nizacin administrativa, la empresa empez ha definir los
para cada una de sus reas que tendrn que implantarse y ejecularse a
partir de 1993 para hacer factible el plan personal de mediano y lar',lI
plazos.
La mayora de las reas carecan de programas y criterios de med
cin, lo que limitaba la medicin precisa de los grados de eficiencia y
economa con que era administrada la empre,sa.
Polft,lcos y normas de operacin
La empresa se enconlraba ellllll proceso de redefinicin tanto de sus po
lticas generales de actuacin como de sus normas de operacin en cada
una de sus reas. Se tenia previsto implantar las nuevas polticas duran
te el primer trimestre de 1993.
Esta decisin fue fundamental para la organizacin a fin de limitar
y regular la actuacin de cada direccin y/o rea. En el momento de la
revisin funcionaban en completa libertad, de que restringiera las posi
bilidades de calificar su cumplimiento.
Sistemas y procedimientos
Se manifestaba la falta de desarrollo organizacional en la empresa; Se
careca de polticas, programas especficos, sistemas, procedimientos y
controles en casi todas las reas.
Se observ la necesidad de disear un sistema integral de informa
cin interna, que vinculada con una red de sistemas y procedimientos.
hiciera ms eficaz la operacin de la empresa.
La infraestructura existente en el rea de informtica ya se empeza
ba a utilizar pero haba equipos que no se utilizaban a su mxima capa
cidad.
Administracin de los recursos
Uno de los principales problemas de las ltimas administraciones fUl: III
rotacin del personal tcnico calificado. A partir de 1989, no
las restricciones salariales, la empresa haba contratado personal P;II il
cubrir esta situacin, en las reas principales: sin embargo, la rotaci('lIl
no ceda debido a la falta de estmulos salariales atractivos y a expeclal i
vas de desarrollo profesional, por lo que la empresa no tena consolida
da una plantilla ya que el personal, al obtener experiencia prclic;l.
renunciaba para buscar oportunidades mejor renumeradas.
En las reas de apoyo (administracin y promocin) la probJem;Hi
ca era ms crtica ya que la mayora del personal no tena el perfil ade
cuado para el cumplimiento de sus responsabilidades. En el rea el"
administracin tambin se presentaba una significativa rotacin de pl:r
sona!.
Para 1993 se lenia previsto disear e implantar una serie de ;lt.:cio
IIl:S telldic.;nles a oplilllizar la administracin de pc.:rsonal. l:111 re ellas cs
1;1 h:l1l:
194 valuacin integral
Un programa de capacitacin institucional.
El diseo e implantacin de un catlogo con la descripcin y pcr
files de puestos.
Mtodos y tcnicas de seleccin y contratacin de personal.
La actualizacin y/o diseo de manuales de organizacin, de
procedimientos, formatos e instructivos.
La integracin de un manual de polticas institucionales.
El diseo de parmetros e indicadores para evaluar el rendimien
to del personal.
Recursos materiales y servicios generales
La empresa trabaj de 1989 a la fecha de la evaluacin, con un rezago
de problemas heredados en el rea de recursos materiales y servicios ge
nerales, dentro de ellos sobresalan los siguientes:
No se cumpla debidamente con la normatividad en materia de
adquisiciones.
No exista un programa de adquisiciones.
Se careca de un catlogo actualizado de proveedores.
En cuanto a los servicios generales:
No exista un programa institucional de mantenimiento y conser
vacin de bienes muebles e inmuebles.
~ ~ careca de mecanismos efectivos para el control y cuidado del
parque vehicular.
No haba un programa de seguridad y vigilancia.
Recursos financieros
Las erogaciones e inversiones de la empresa se distribuan de la siguienle
forma.
71.4% Servicios personales.
8.4010 Recursos materiales y suministros.
10.2% Servicios generales.
10.0% Inversiones.
Segn las cifras del balance del ltimo ejercicio, el v;)lor en li bro1>
de los laboratorios era de 22.867 millones de pesos (ms de 7 lllillolH's
aso prfwt/(.() IDb
de dlares) de los l'u:t1l'1> ln:ls de .'\()% correspolllJa al valor de los in
muebles.
La relacin costo/lH.:ndicio de su operacin en lo fi nanciero el ("1 l.k
ficiente, con resultados desfavorables.
El sistema contable cumpla con los informes tradicionales, sin ern..
bargo para la toma de decisiones con relacin a su productividad yes
trategias de control de gastos no haba informacin.
A partir de 1991 se dise un sistema de costos que se encontraba
en etapa de ajuste, que se implantara en definitiva en 1993, lo que espe
raba dara mejores resultados en evaluaciones futuras.
En su estrategia de crecimiento, la empresa espera tener ingresos
propios para 1994 por un monto similar a la aportacin de la fundacin,
El presupuesto total que manej la empresa en 1991 fue de 1J mil
millones de pesos, de los cuales se lograron ingresos propios por 2 mil
millones de pesos; el resto fue de aportaciones directas de la fundacin.
En su programa de modernizacin se prevea optimizar sus siSI"
mas automatizados de control financiero y presupuestal.
Control interno
Al realizar la evaluacin se encontr que la situacin del control inlerno
era el siguiente:
';' Exista un programa de evaluacin interna que se aplicah;, ('PII
forme a la normatividad y calendarios establecidos.
En lo referente a los instrumentos y medios de control, la CIIIJlIl'
sa careca de programas y controles de trabajo en las r<:as de
apoyo.
Faltaba actualizar e implantar polticas y normas a nivel nsl it 11
cional.
.. Se requera perfeccionar parmetros e indicadores que sirvicr:ul
para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la enl
presa en lo general yen cada una de sus reas en lo particulal .
Careca de un sistema de informacin gerencial integral, lo que
\jmilaba la ;ldccuada toma de decisiones.
La direccin general estableci a parlir dI..:! ltilllO IrilllL:slrt.: dI.'
196 Evaluacin integr3/
1992 sesiones directivas de informe y autoevaluacin, lo cual 1"11'
un avance importante en este sentido.
Vinculacin industrial
No exista un programa institucional que vinculara a los
con la micro, pequea y mediana industria. Haba esfuerzos
como el que hacan los directores de las reas sustantivas y la direccilI
general, quienes realizaban actividades de promocin y vinculacin.
Apoyo tecnolgico
Los laboratorios se relacionaban con el el1torno tecnolgico porquc ell
ellos se proporcionaban servicios analticos y de certificacin de calidad
de productos y materias primas pero no era un centro de investigacilI
aplicada y desarrrollo tecnolgico como se haba planteado.
Los servicios se prestaban principalmente a la industria qumica, l:I
20070 del total de proyectos registrados y 17070 a la industria de alimcll
tos, envase y embalaje.
Tenan un predominio de proyectos de desarrollo de infraestructu
ra propia o de conocimiento. Casi 50070 del total de los proyectos Se
orientaban a una reorganizacin interna ms que a una vinculacin COII
el entorno tecnolgico.
Para 1993 el propsito es incrementar sus proyectos de desarrollo
tecnolgico industrial y consolidar su capacidad instalada.
Problemtica tcnica
Se subestimaba la variable tecnolgica en la industria.
Haba escasa participacin de los industriales en la planeacin y
la toma de decisiones.
No haba suficiente vinculacin con empresas productivas COll
necesidades concretas.
Haban restricciones para conservar e incrementar la capacidad
instalada.
El liderazgo tecnolgico no era suficiente.
En esta etapa de revisin integral se contrataron 1111 doctor ell Iljo
qumica, un ingeniero qumico con especialidad cn alilllCIIIOS. 1111 illW
"JSO I'tfu;tluo 10/
Ilino con en envase y embalaje y un
prestigiado para el cstudio de la parte financiera.
Evaluacin especfica
Para la tercera etapa, que consiste en la evaluacin espedfica, se convi
no con los directivos de la empresa que las reas crticas que estaban li
mitando el desarrollo de la empresa y que necesitaban de una revisilI
ms exhaustiva e intensiva eran las de promocin y vinculacin, as co
mo las reas sustantivas de alimentos y biotecnologa.
Se efectu el anlisis de los perfiles del personal de cada rea, la
descripcin de puestos, la estructura, los sistemas y procedimientos, los
equipos y herramientas, la comunicacin, el ambiente laboral, as como
el cumplimiento de los objetivos y metas de los diferentes proyectos y
programas de cada rea.
En esta etapa intervinieron los expertos en mercadotecnia y en bin,
lecnologa para obtener una opinin tcnica profesional.
Se detect la necesidad de incrementar sueldos a los investigadores,
de modernizar los equipos del rea de alimentos y biotecnologa y U"
fortalecer en todos los aspectos el rea de promocin y vinculacilI, y;\
que era el cuello de botella ms importante que tena la emprcsa, IH)r
la falta de enlace con el sector empresarial.
Conclusiones
Las conclusiones que se obtuvieron como producto de es/u f'/'vis//I/I ,1:/;
neral y de la evaluacin especifica fueron las siguientes:
La apertura comercial requiere de mayor competitividad a lIiwl ill
ternacional de las empresas mexicanas y los laboratorios seran el illSl r 11
mento adecuado para el fortalecimiento de este nivel, sobre todo CII el
desarrollo de tecnologas.
En este sentido, y dado el dinamismo de la industria y los grandes
logros obtenidos en la descentralizacin geogrfica y de especiali7.aci()1I
productiva, es primordial que los laboratorios se planteen la necesidad
de descentralizar sus actividades y agruparlas de acuerdo con las nccc.\i
dades concretas de la pequea y mediana industrias. Esto facilitara 1111
IlIayor accrcamiento a las empresas tanto geogrficamcnlc como destl
;1 pllnlo de vista de ill(cgracin con sus ohjetivm. Sin clllbargo, P;II'
11111'\'1 f'lIt't illle cstr pl;lIllcarniell!o es! ratgico prilllero sr t <JlI!;
1 'UtlO P' 11(;(11.,;0
198 -valuacin integral
por un reordenamiento interno tanto administrativo CO!110 16cIlico tllll'
le permita consolidarlo.
Es innegable que los laboratorios constituyen una empresa estral\;
gica necesaria para apoyar el desarrollo tecnolgico en la pequea y rile
diana empresa, pero es necesario acelerar su modernizacin intema.
promover un cambio de mentalidad de los empleados y concientizar so
bre la importancia de tener un alto sentido de servicio y calidad.
No obstante los esfuerzos realizados en el. sentido de racionalizc
ll
su estructura a fin de hacerla ms productiva, an se tena la necesidad
de continuar con este enfoque para reubicar algunas de las reas, tanto
sustantivas como de apoyo,
En los laboratorios en el momento de la revisin, se estaba atravc.;
sando por una etapa de transicin, donde la administracin haba teni
do que redefinir su misin orientndola al cumplimiento del plall
original de crecimiento,
Si bien es cierto que la direccin general tena una idea clara de la
misin de los laboratorios, manifestada en su plan a mediano pla',o
1992-1994 y en su plan de modernizacin, los programas no eran prcti
cos ni cuantificables.
Algunas reas tcnicas de los laboratorios trabajaban acorde a pro
gramas especficos y tenan identificadas sus fuerzas y debilidades;
otras reas haban trabajado por costumbre, de acuerdo con las necesi
dades de los usuarios sin tener definidos sus programas, sistemas, rnlo
dos y actividades, es decir, el trabajo obedeca a una inercia operativa
ms que a una estrategia o mtodo.
Una de las conclusiones ms importantes es que uno de los prohk
mas ms frecuentes en el rea de produccin de la micro, pequea y 111"
diana industria es la falta de claridad respecto a sus necesidades
especficas de desarrollo tecnolgico: es comn que los pocos profcsio
nales que laboran en la mayora de esas empresas son todlogos y
inmersos en problemas de operacin cotidianos.
Personal
La empresa tena una rotacin de personal significativa debido a la ca
rencia de estmulos y bajos niveles de ingreso, que repercutan en la eri
ciencia y productividad.
La experiencia de algunos de sus tcnicos en los rllllros de
y CC!ti fi<,;tH,;ill, ulilllClll mI, envase y embalaje, qumica. biol.ccnologn
materiales eran una de las principales fortalezas.
Servicios generales
Se detect que no obstante los esfuerzos que se realizaban en la empreSll
se requera fortalecerla con programas concretos. Por ejemplo, no
contaba con sistemas de seguridad idneos para un centro de este tipo.
El mantenimiento en general de la empresa era deficiente y careca d(!
un programa preventivo para la conservacin de los equipos, as
de un sistema integral para controlar y garantizar el uso y resguardo de
los bienes muebles.
Recursos financieros
Los laboratorios por tener objetivos sociales como: promover el desa
rrollo tecnolgico de apoyo a la pequea y mediana industria, para ob
tener rendimientos de orden social y cientfico, sin pretender un
beneficio financiero por los servicios prestados, ha podido apoyar su
operacin con el apoyo econmico del subsidio de la fundacin para su
gasto corriente.
En la empresa se observan la normatividad y principios de contabi
lidad generalmente aceptados.
En lo sustantivo
Por la naturaleza de la empresa no se contaba con criterios dc IIICdldlI
establecidos que permitieran en las reas sustantivas con toda pI ('l'ildl"U
emitir un juicio en trminos cualitativos y cuantitativos.
La empresa requiere conocer el grado de efectividad y prodlll'lIv
dad de sus programas sustantivos con criterios especficos de medicilI,
Con la participacin de los expertos se detect obsolescencia CIl In
mayora de los equipos y pocos proyectos viables de comercializar,
Promocin y vinculacin
En la revisin se encontr que algunos proyectos desarrollados por 10."1
laboratorios tenan un gran potencial, pero no exista inters o una
cuada motivacin de los industriales en apoyarlos.
Con el fin de lograr la participacin de los industriales en la
plantacin y direccin de estos proyectos, se propusieron varias solllcio
I1l.:S a fin dc que cambien la tendencia, ya que en la historia dc 10."1
200 Evaluacin integral
laboratorios se ha detectado una falta de inters de est os illdusl ria
les.
Opiniones y recomendaciones generales
Las recomendaciones generales de la revisin sealaban la necesidad de:
Llevar a cabo una revisin detallada de las atribuciones legales
de los laboratorios, as como redefinir su marco de actuacin.
Implantar programas de seguimiento en las direcciones que se
encargan de la parte sustantiva y de promocin, que les den es
tructura y funcionalidad al plan a mediano plazo 1992-1994 de
la empresa.
Promover polticas y normas de actuacin para establecer una
verdadera vinculacin en la empresa, con la micro, pequea y
mediana industria.
Definir las reas y servicios en los que se especializarn los labo
ratorios a fin de evitar duplicidades estructurales, funcionales y
operativas, con otros centros de investigacin
Modernizar su infraestructura con el fin de hacerlos ms compe
titivos.
Disear los parmetros e indicadores que debern ser aplicados
para medir y evaluar los proyectos y los programas en los labora
torios con respecto a su economa y eficacia.
Dar a los laboratorios un papel especfico como instrumento de
apoyo a la poltica industrial y tecnolgica del pas.
Recomendaciones esp.ecficas
Administracin y organizacin
Por el nuevo objetivo de lograr unidades productivas, modificar
la estructura orgnica y funcional con base en las nuevas atribu
ciones y objetivos de los laboratorios.
Que cada direccin formule programas especficos de accin C/U"
fortalezcan la planeacin estratgica de la empresa en el periodo
1992-1994.
Cuantificar el plan estratgico 1992-1994 de los (11
tiempo, recursos y etapas.
Cuso !JI/leNco 201
Elaborar UIl pi de actividades para corregir las lh.:fieiell
cias adminislfll'ivlIs en la empresa.
Implantar sislellllls y procedimientos que permitan tener a los la
boratorios altos llllices de eficacia y productividad (sistemas (J.
informacin, cOstos, etctera).
Proporcionar al personal tcnico de la institucin la experienci;)
y conocimientos existentes en la industria, los cuales son necesa
rios para dar solucin a los problemas que se plantean en la ill
dustria.
Elaborar un programa de capacitacin para el personal con fun
ciones administrativas y de apoyo.
Elaborar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
integral con personal especializado.
Establecer un comit de apoyo en administracin y presupuesto
para que analice exclusivamente temas administrativos, presu
puestales y financieros, y rinda un informe ejecutivo al consejo
directivo para su aprobacin.
Promocin y vinculacin industrial
Elaborar un programa que permita la vinculacin con la peque
a y mediana industria, de tal forma que los proyectos que Si.: 11(
ven a cabo en los laboratorios tengan una clara definicin t'll ,\11
relacin con acciones de fomento industrial y que siempn; 1l'Il/!,ClIl
un representante en que est en comunicacin con el sed (\1 1I
dustrial.
Fortalecer las actividades de los laboratorios en las reas dnlliln
su aportacin puede ser significativa, tomando en cuenta la (0111
petencia y calidades existentes, sin perder la ventaja compclifiva
que representa la posibilidad de combinar distintas capaci((:llks
para atender a la solucin de problemas especficos de la indm
tria, en especial cuando se trate de proyectos complejos.
Fortalecer y ampliar la estrategia de promocin y comunicaei('lIl
con los industriales para lograr la vinculacin con este secl or, yn
que sin la participacin de ste no podr cumplir con los o1>jl't i
vos que se ha planteado.
Disc1ar un programa de promocin y vinculacin industrial <)lll'
(kher:'\ esl;1I illlC',rado por t'lap;ls, ohjclivm, alcaJ1l,,;es,
202 Evaluacin ntegral (;U:JO pr(I/;(/(,1I 03
recursos y resultados esperados de tal forma que se puedan l:V<!
luar las realizacIOnes.
Que la empresa realice un estudio que permita conocer las nece
sidades bsicas y fundamentales de desarrollo tecnolgico y asistencia
tcnica que demanda la pequea, mediana y gran industria y que
sean la base de las metas de la empresa.
Enfocar sus esfuerzos de contratacin a grupos de usuarios co
mo cmaras y asociaciones que tengan necesidades y problema'>
que impliquen conocimiento y capacidad en desarrollo tecnol
gico.
Implantar sistemas de informacin especializado que permitan a
la industria tener conocimiento y acceso a tecnologas disponi
bles.
Buscar la participacin de los industriales en los programas y
proyectos de los laboratorios, y en su financiamiento, estable
ciendo trminos claros y mecanismos para que intervengan los
industriales.
Establecer y fomentar el establecimiento de instancias financie
ras y promotoras de programas y proyectos tecnolgicos con la
participacin de los industriales y formular y establecer criterios
y reglas para la asignacin de los recursos.
Definir con entidades gubernamentales programas especficos de
colaboracin.
Realizar convenios con instituciones de enseanza superior, c
maras, asociaciones de industriales y dependencias oficiales para
dar a conocer y ofrecer los servicios que prestan los laboratorios.
Personal
Disear e implantar programas de capacitacin, motivacin y
desarrollo de personal.
Es necesario perfeccionar el sistema de reclutamiento y se!eccill
de personal.
Recursos materiales y servicios generales
Es necesario elaborar un programa institllcjon;"ll de adqllisicio
nes.
Di\l:lbr ('lI/JI, lile" y Illl:jorar los ya existentes <':11 los
pl'oyeclo:-. (k 'Hlqlli\ici<lll y cumplir con la normatividad en lodos
los conCllfSI)\ v 'IHupras.
Se requiere 1,;()lIlllIl al' pl:rsonal con experiencia para que trabaje
en esta rea y CllIllpla con eficiencia su funcin.
En lo sustantivo
Generar capacidades y conocimientos acordes a las necesidades
de la pequea y mediana industria.
Determinar las principales lneas de investigacin de los labo
ratorios a partir de un anlisis de sus capacidades tcnicas exis
tentes.
Enfocar las capacidades de los laboratorios hacia proyectos con
cretos ms que a servicios.
Limitar las actividades analticas a las que se realicen en el con
texto de programas y proyectos de desarrollo tecnolgico.
Poner a disposicin de otros centros de investigacin del pas la
infraestructura disponible de los laboratorios.
A mediano plazo, dividir a los laboratorios en varios centros
operativos especializados.
stas son las recomendaciones que se le hicieron a los direcl vos dt
los laboratorios. Algunas ya se implantaron y otras se enCllenf mil ('11
proceso de implantacin. En el caso de los procedimientos s<.:is 111(",(",
despus de la evaluacin ya estaban documentados e implantado:.,
Al final de la revisin los directivos manifestaron su satisl'al'l'1111
por los excelentes resultados.
Despus de terminados los trabajos de evaluacin, nos
que se generaron cambios en la empresa y se not de manera notabl ..
incrementar de manera general la eficacia, productividad y calidad de
los laboratorios,
Aqu concluye el caso, que se espera oriente al lector cuando uf ili..
esta metodologa de evaluacin integral.
Anlisis:
Anlisis costo/
beneficio:
Auditora:
Auditora
administrativa:
Auditora externa:
Auditora financiera:
Auditora interna:
Auditora interna
gil I)('rn anw 11 tal:
GLOSARIO
Separar, clasificar y agrupar los distintos ele
mentos que forman un grupo de informacin
determinado, de tal manera que constituyan
unidades homogneas y significativas.
Estudio econmico que toma en cuenta los be
neficios y los costos de un proyecto, en valores
monetarios mensurables y reales y llega a un
simple ndice para determinar el valor econ
mico de un proyecto.
Revisin O evaluacin que se hace de una em
presa.
Verificacin y evaluacin de la forma en ql\"
la administracin est cumpliendo con los olJ
jetivos y las funciones de planeacin, org;llIi
zacin, direccin y control.
Es la evaluacin que realiza un despaclio (}
grupo de expertos de auditores indepen<.1iellll.:s
a la empresa.
Comprende la evaluacin de las operaciones,
transacciones y registros financieros con obje
to de determinar si la informacin financiera
que se produce es confiable, oportuna y llil.
Es la evaluacin que realiza el mismo persoll;1!
de la empresa.
Funcin independiente de apoyo a la funcilI
directiva. Se orienta a la verifica
'iII, l.:X;IIIIL:1I y ljv;l!llacin de l;1s
O/lJI)1lI 1" 206 G/osiJ.rio
Auditora de
legalidad:
Auditora operacional:
Auditora social:
Control interno:
Departamento de
auditora interna:
Diagnstico:
onoma:
y sistemas de control de las dt.:pclldt.:llcias y t:11
tidades, con el propsito de determinar el gra
do de economa, eficiencia y eficacia con que
se estn alcanzado las metas y objetivos. Se vi
gila adems por este medio que el manejo y
aplicacin de los recursos pblicos responda a
las polticas dictadas en la materia por el eje
cutivo federal.
Es la revisin de la base legal y los aspectos ju
rdicos de la entidad.
Revisin y evaluacin de la eficacia obtenida
en la asignacin, utilizacin y congruencia de
los recursos humanos, materiales y financie
ros, as como el an1isis de la estructura orga
nizacional, los sistemas de operacin y los de
control.
Tiene como propsito revisar y evaluar los lo
gros sociales alcanzados por una determinada
entidad.
Evaluacin de los mtodos y procedimientos
que se interrelacionan en una entidad para la
proteccin de sus activos, la obtencin de in
formacin veraz y oportuna, la medicin de la
eficacia en las operaciones y la observancia de
polticas dictadas por la direccin, as como el
cumplimiento de los objetivos y metas estable
cidas.
rea responsable dentro de la organizacin
que realiza actividades y funciones de audi
tora.
Procedimiento de orden general que permite
al evaluador integral tener una visin clara,
simple y precisa sobre la entidad en su con
junto.
Para efectos de este estudio, obtencin y uso
racional optimo y coherente de los recursos se
puede definir con la frase: "con c1ll1nimo es
fuerzo el mximo rendimiento".
Eft'dlvl.hlCl:
Eficacia:
Eficiencia:
Ejecucin:
Estrategia:
Evaluacin:
Histograma:
Inspeccin:
Muestreo:
Muestra:
"en
Grado de cficit:neia y eficacia con la qll!': M
realiza una accin.
Relacin entre la magnitud de los objetivos)
metas previstos en los programas y presuput:s
tos con las realizaciones alcanzadas.
Relacin entre el trabajo til desarrollado pOI
un individuo y el esfuerzo y tiempo emplead<
en realizarlo. Es el rendimiento de los
humanos en sus acciones.
Es la puesta en marcha de un plan. Implica 1;
coordinacin de los intereses, esfuerzos )
tiempos del personal involucrado tanto intt:1
no como externo, en la realizacin de las acti
vidades, as como en el diseo de instrumell
tos y formas para supervisar lo que se esll
haciendo segn lo planeado.
Para efectos de este estudio, patrn de lo:
principales objetivos, propsitos o metas, es
tablecidas de tal manera que definan en qlH
clase de negocio la empresa est o quiere cst;\I
y qu clase de empresa es o quiere ser. Es e
modo de expresar la exclusin de algunas <Iel i
vidades y sugerir la entrada de 01 ras, P;lI
cumplir con la misin y objetivos <It; In ('111
presa.
Medicin de actividades que perlllitall "111111
cer los hechos alcanzados, para COlllP;\1 !1I1"
con lo planeado y en su caso poder corl'l"I'.11 II
desviaciones detectadas.
Grfico de barras que permite observar la dis
tribucin de una serie de datos.
Examen fsico de bienes materiales o de
mentos con objeto de cerciorarse de la alllt'll
ticidad de un activo o de una operacin.
Recoleccin de unidades que van a ser ulil:t;1
das y medidas
Parte dc una poblacin o universo que eS
208 Glosario
Objetivos:
Oportunid ad:
Organizacin:
Presupuesto:
Productividad:
Programas:
presentativo de una totalidad. Debe ser 111l;'
cantidad suficiente.
Fines a los que se dirige toda actividad. Con
forman la base de la planeacin y dan sentido
y orientacin a todo el proceso, ya que sea
lan el fin hacia el cual apuntan la organiza
cin, la ejecucin y la evaluacin.
Coyuntura donde las capacidades de espacio y
tiempo son precisas y limitadas. Se presenta
en un mbito delimitado y por un tiempo defi
nido.
Parte de la administracin que implica esta
blecer una estructura de funciones que las per
sonas de una empresa deben desempear.
Enunciado de los resultados esperados, expre
sados en trminos numricos, ya sea de carc
ter financiero, en trminos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-mquina o cual
quier otro que permita su expresin numrica.
Relacin del costo de los recursos utilizados,
con los logros alcanzados.
Conjunto de metas, polticas y procedimien
tos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas y
elementos necesarios para llevar a cabo deter
minado curso de accin.
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