SUMRIO

1 CONFLITOS............................................................................................................ 2 1.1 ENTENDENDO O CONFLITO.............................................................................. 2 1.1.1 Repercusso positiva...................................................................................... 2 1.1.2 Repercusso negativa..................................................................................... 3 1.2 TIPOS DE CONFLITOS ....................................................................................... 3 1.3 POR QUE ADMINISTRAR CONFLITOS? ............................................................ 4 1.4 FASES DO CONFLITO ........................................................................................ 4 1.5 PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS NA EMPRESA...................................... 5 1.5.1 Ao x reao .......................................................................................... 5

1.5.2 A retirada .......................................................................................................... 5 1.5.4 Compromisso/colaborao ............................................................................ 6 1.5.6 Fora................................................................................................................. 6 1.5.8 Sugestes para uma boa gesto de conflitos............................................... 7 1.6 CONSEQUNCIAS DA SUPRESSO DOS CONFLITOS................................. 11 1.7 RESOLVENDO SITUAES DE CONFLITOS: BUSCA DE SOLUES......... 11 CONCLUSO .......................................................................................................... 13 TESTE ...................................................................................................................... 14 TEXTOS PARA REFLEXO.................................................................................... 19 A RATOEIRA............................................................................................................ 19 A VAQUINHA ........................................................................................................... 20 CONSTRUA COM SABEDORIA .............................................................................. 22 REUNIO NA CARPINTARIA .................................................................................. 23 REFERNCIAS ........................................................................................................ 24

1 CONFLITOS

Podemos dizer que os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas vezes, permitindo, assim, a expresso e explorao de diferentes pontos de vistas, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio.

1.1 ENTENDENDO O CONFLITO

O mais comum o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses.

1.1.1 Repercusso positiva

Os conflitos geram repercusso positiva quando...

servem de termmetro e indicam que algo no est bem e precisa ser tratado; atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;

funcionam como catalisadores para atingir metas; So bons elementos de socializao e proporcionam a unio de equipes em busca de solues, motivando pessoas a resolver problemas em conjunto; levam descoberta de novidades que resultem em benefcios para a empresa.

1.1.2 Repercusso negativa

Os conflitos geram repercusso negativa quando...

causam

tenso

excessiva

nos

envolvidos,

provocando danos fsicos e mentais; criam ambientes improdutivos, gerados por

desmotivao e incertezas; prolongam-se por tempo demais sem soluo, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilizao de recursos e perda de produtividade; distorcem comportamentos individuais; criam situaes que resultam em desperdcio de tempo e esforos.

1.2 TIPOS DE CONFLITOS

Existem inmeros tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada e talvez seja possvel, a partir dessas informaes, saber como super-los ou utiliz-los como um auxlio de crescimento na organizao.

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se de conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

1.3 POR QUE ADMINISTRAR CONFLITOS?

Os lderes de hoje despendem cerca de 20% do seu tempo tentando resolver conflitos internos. Gerir organizaes implica gerir conflitos.

1.4 FASES DO CONFLITO

ANTECIPAO - primeiros sintomas. CONSCIENTIZAO - sensao de dificuldade, porm no expressas. DISCUSSO - pontos de vista declarados. DISPUTA ABERTA - discusses tendentes a antagonismo. CONFLITO ABERTO - posies definidas tendentes radicalizao (ganha x perde).

1.5 PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS NA EMPRESA

Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais. Ansiedades e frustraes. Luta pelo poder. Mudanas estruturais. Intrigas carreiristas. Falhas de comunicao. Inveja. de colegas

1.5.1 Ao

reao

10% da vida = relacionados com o que se passa com voc. 90% da vida = relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc.

1.5.2 A retirada

Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo. Isso ocorre quando: Quando voc no pode vencer. Quando no importante. Pode ser usada como um perodo para esfriar os nimos, para ganhar tempo para analisar.

Soluo cede-perde.

Retirada Problema

Soluo Imediata

1.5.4 Compromisso/colaborao

Exige que ambas as partes renuncie a algo. Deve ser usada quando os

relacionamentos so iguais e ningum pode verdadeiramente ganhar. Pode ser usada para evitar uma briga. uma soluo perde-perde.

Vamos tirar um pouco dos dois lados do argumento e criar uma soluo mista.

1.5.6 Fora

A pessoa com o poder toma a deciso. A deciso tomada pode no ser a melhor para o projeto, mas rpida. Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe.

Usada quando o tempo essencial. uma soluo ganha-perde.

Poder Problema

Soluo Imediata

1.5.7 Negociao

Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo.

Quando as duas partes precisam vencer. Quando os outros tm a mesma fora que voc. Para manter o relacionamento. Quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo. Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluo para o problema.

1.5.8 Sugestes para uma boa gesto de conflitos

1. Procure solues, no culpados. 2. Analise a situao (QUAL? QUEM? O QU? Desde QUANDO? ONDE? POR QU?). 3. Mantenha um clima de respeito. 4. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar. 5. Seja construtivo ao fazer uma crtica. 6. Procure a soluo ganha-ganha. 8. Evite preconceitos e esteretipos. 9. Quando estiver errado, reconhea o erro. 10. Lembre-se de que: administrar conflitos significa tambm administrar a si. ..mesmo.

1.5.9 Os conflitos de relacionamento

1.5.9.1 Tipos bsicos de pessoas difceis:

hostil, agressivo e ofensivo

D-lhe algum tempo para se acalmar. No se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder. Consiga a ateno dele chamando-o pelo nome ou posicionando-se frente a ele. Faa com que ele se sente. Mantenha contato visual. Apresente suas opinies com clareza e de forma firme. Esteja pronto para ser amigvel.

D-lhe tempo para se acalmar sozinho. Mostre que voc o leva a srio.

O queixoso, rabugento e desagradvel

Escute atentamente suas queixas. Reconhea importncia no que ele diz. No concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo que seja verdadeiro. Evite discusso do tipo pingue-pongue. Tente passar para o modo soluo de problemas, fazendo perguntas especficas e requerendo informaes. Se tudo falhar pergunte: Como quer que esta discusso acabe?

Os indiferentes e calados

Em vez de tentar interpretar o seu silncio, tente faz-lo se abrir. Faa perguntas abertas. Espere com a maior calma possvel uma resposta. Use perguntas de aconselhamento para ajud-lo a se mexer. No preencha o silncio com sua conversa. Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a conversa. Quando ele se abrir, preste ateno e controle sua ansiedade. Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado.

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O superagradvel e bajulador

Esforce-se bastante para fazer vir tona os fatos e problemas subjacentes que impedem o superagradvel de agir. Faa-o saber que voc o valoriza como pessoa. Pea-lhe para falar de algum aspecto de seu servio, ou sobre si mesmo que no esteja to bom como deveria. Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer ameaa de conflito. Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas indiretas ou comentrios irnicos.

O indeciso, inseguro e hesitante

Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o impedem de decidir. Oua as indiretas, hesitaes e omisses que possam fornecer pistas de setores problemticos. Depois de fazer o problema vir tona, ajude-o a resolver o problema com uma deciso. Verifique se as reservas dele no so especficas com voc. Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e tcnicos de sua proposta. Oferea apoio depois da deciso tomada.

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1.6 CONSEQUNCIAS DA SUPRESSO DOS CONFLITOS

Sabotagem: aberta ou mascarada. Deslealdade: com a organizao, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Autopreservao: no aceitao de responsabilidades. Omisso ou anonimato. Acomodao: renncia altrusta em nome do "interesse comum". Alienao: desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "esprito ausente". Criana submissa. Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles. Criana rebelde.

1.7 RESOLVENDO SITUAES DE CONFLITOS: BUSCA DE SOLUES

Evite precipitaes e adiamento do tratamento. Use a estratgia adequada natureza do conflito. Considere os desdobramentos necessrios. Contenha as tenses emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito.

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Despolarize a soluo do conflito. Procure ser emptico. Inicie com as semelhanas ao invs das divergncias.

E a partir da...

Pergunte e no mande: voc estar convidando os outros a participar da soluo de um problema. Pea com educao: mesmo nos momentos em que voc precise dar uma ordem direta, pea

educadamente. Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente ajud-la e mostre que voc est fazendo tudo o que pode. Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo, diga O QUE voc quer diferente, e no QUEM. Esclarea suas decises: sempre explique claramente o porqu de sua deciso e quais fatores o levaram escolha. Escute antes de falar: a interrupo em si j criadora de conflitos. No aja emocionalmente: nos conflitos profissionais comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Voc deve evitar isso completamente. D seguimento s solues: se um conflito parece resolvido, sem que voc saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a soluo que voc deu ao assunto pode ter sido ignorada.

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CONCLUSO

Sejam negativos, os

eles

positivos podem

ou ser

conflitos

considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto possvel constatar que

nenhuma organizao est livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Os conflitos so responsveis por srias ameaas estabilidade da organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovao. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo.

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TESTE

Voc sabe lidar com os conflitos? Leia cada afirmativa e atribua pontos de acordo com a seguinte escala: seja sincero(a)! Responda as perguntas abaixo, marcando um "x" para cada resposta. No leia os resultados no final, antes de responder a todas as perguntas, pois seno o teste perder a veracidade.

Eu...

Sempre

Quase s sempre vezes

Raramente Jamais

1.

...entendo so

que

os

conflitos vezes temos

muitas pois de

inevitveis, diferenas

percepes, enfim, individuais naturais ...

opinies, diferenas que so

2. ...mesmo diante do desconforto constrangimento causados por um conflito, consigo manter meu e do

autocontrole, e no me envolver emocionalmente, focando a situao e no as pessoas 3. ... procuro me colocar no lugar dos outros,

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sendo relao

sensvel aos

em seus e

sentimentos

compreensivo quanto s suas posies... 4. ... quando percebo que estou dentro de um

conflito, procuro pensar numa forma de resolver a situao positivamente

para os dois lados, o meu e o dos outros... 5. ... percebo forma que a de

melhor

contribuir para a soluo de um conflito entre

terceiros, no tomar posies em favor ou contra alguma parte, e assumir uma postura

neutra e tentar mediar, mantendo problema pessoas 6. ...consigo superar de e foco no no nas

meus

sentimentos

raiva e frustrao com a situao e ser capaz de cooperar para encontrar uma soluo adequada 7. ...quando tenho

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alguma

divergncia com

dificuldade pessoa, conversar com ela,

outra procuro

diretamente colocando o que

assertivamente

est ocorrendo e como estou me sentindo 8. ... consigo ouvir o outro, mesmo quando

estou contrariado, para tentar entender seu ponto de vista 9. ...acredito que a

melhor soluo aquela que boa para os dois lados, e que pode existir uma terceira alternativa, que no a minha nem a dos outros 10. ...procuro aprender com as situaes pessoais, de ou

conflitos

com terceiros, no sentido de saber lidar de forma positiva com esse tipo de situao 11. ...tenho flexibilidade para entender outros

pontos de vista diferentes dos meus

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12. ... cedo, quando percebo que isso poder contribuir para um entendimento e para entre as

partes

resultados

positivos para ambos. SOME O TOTAL DE CADA RESPOSTA (COLUNA) MULTIPLIQUE POR ... TOTAL POR COLUNA TOTAL (Soma das Colunas) AVALIAO DE RESULTADOS GERAL 5 4 3 2 1

Veja seu resultado:

49 a 60 pontos - Sua habilidade para LIDAR COM CONFLITOS EXCELENTE. Voc demonstra ter atitudes muito positivas diante das situaes de conflito, favorecendo solues eficazes e podendo assumir papel de mediador/conciliador no conflito entre terceiros 37 a 48 pontos - Sua habilidade para LIDAR COM CONFLITOS BEM DESENVOLVIDA, mas pode aprender ainda mais com cada nova experincia e aprimorar alguns pontos, analisando mais a si mesmo e observando mais os outros. s vezes lidamos bem com os nossos conflitos, mas ainda no estamos preparados para ajudar aos outros, ou por outro lado, sabemos ajudar na soluo dos outros, mas no sabemos encontrar a melhor soluo quando estamos envolvidos emocionalmente. 25 a 36 pontos - Sua habilidade para LIDAR COM CONFLITOS MEDIANA, nem muito desenvolvida e nem baixa. Voc precisa expandir mais sua inteligncia emocional, pois o autoconhecimento, o autocontrole, a empatia, a sociabilidade, a

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assertividade e a flexibilidade so as bases para essa habilidade. Voc tem potencial, mas precisa desenvolv-lo mais! No se acomode!

12 a 24 pontos - Voc tem POUCA habilidade para LIDAR COM CONFLITOS. Procure identificar seus sentimentos e compartilhar mais com as outras pessoas. Tambm aprenda a ouvir mais os outros e a respeitar as diferenas naturais, ningum igual a ningum! O primeiro passo para um processo de melhoria admitir e aceitar nossas vulnerabilidades (pontos fracos). Depois, observe atentamente pessoas e situaes bem-sucedidas nesses aspectos e avalie quais so as habilidades e atitudes que fizeram diferena. Elabore um plano de aes

para desenvolver as habilidades e atitudes que deseja aprimorar. Menos de 12 pontos - Sua habilidade para LIDAR COM CONFLITO MUITO PEQUENA. Para voc, extremamente difcil lidar com essa situao. Acredite que melhorar essa habilidade pode ser mais fcil do que voc imagina, mas exige trabalho persistente e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as experincias, mesmo que sejam negativas. Evite repetir situaes que promovam frustraes, procure estar mais aberto para os relacionamentos e a considerar alternativas novas diante das situaes. Seja mais flexvel! Exercite! Tente! Tente de novo! Voc pode!

Esse tipo de teste no pode ser encarado como rtulo. Entenda-o como um estmulo nossa autoanlise, que nos ajuda a identificar pontos cegos que podemos desenvolver para melhorar nossa atuao pessoal.

Agora que voc j tem a sua autopercepo, considere a possibilidade de ampliar seu autoconhecimento, pedindo a uma, duas ou trs pessoas que convivem diretamente com voc (pessoal ou profissionalmente) para responderem o teste sobre voc e darem um feedback sobre os resultados do mesmo. Dessa forma, voc poder entender melhores os impactos positivos ou negativos desses aspectos sobre o seu desempenho profissional e sobre suas relaes com o MUNDO!

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TEXTOS PARA REFLEXO A RATOEIRA

Um rato olhando pelo buraco na parede v o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo em que tipo de comida poderia ter ali. Ficou aterrorizado quando descobriu que era uma ratoeira.

Foi para o ptio da fazenda advertindo a todos: "Tem uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa."

A galinha, que estava cacarejando e ciscando, levantou a cabea e disse: - "Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que um grande problema para o senhor, mas no O me rato "Tem prejudica foi uma at em o ratoeira nada, porco na no e casa, me disse uma incomoda." a ele: ratoeira."

- "Desculpe-me Sr. Rato, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser rezar. Fique tranquilo O que rato o senhor dirigiu-se ser ento lembrado nas vaca. minhas Ela preces." disse:

- "O qu, Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que no!" Ento o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vtima. A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pegado. No escuro, ela no viu que a ratoeira pegou a cauda de uma cobra venenosa. A cobra picou a mulher. O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. Todo mundo sabe que para alimentar algum com febre, nada melhor que uma canja. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.

Como a doena da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visit-la. Para aliment-los o fazendeiro matou o porco. A mulher no melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro ento sacrificou a vaca para alimentar todo aquele povo.

Na prxima vez que voc ouvir dizer que algum est diante de um problema e acreditar que o problema no lhe diz respeito, lembre-se de que, quando h uma ratoeira na casa, toda a fazenda corre risco.

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A VAQUINHA

Um mestre da sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discpulo, quando avistou ao longe um stio de aparncia pobre e resolveu fazer uma breve visita. Durante o percurso ele falou ao aprendiz sobre a importncia das visitas e as oportunidades de aprendizado que temos, tambm com as pessoas que mal conhecemos. Chegando ao stio, constatou a pobreza do lugar, sem calamento, casa de madeira, muito mato. Os moradores, um casal e trs filhos, vestidos de roupas rasgadas e sujas... Ento se aproximou do senhor, aparentemente o pai daquela famlia e perguntou: - Neste lugar no h sinais de comrcio e de trabalho, como o senhor e sua famlia se mantm aqui? E o senhor, claramente, respondeu: - Meu amigo, ns temos uma vaquinha que nos d

vrios litros de leite todos os dias. Uma parte desse produto ns vendemos ou trocamos na cidade vizinha por outros gneros de alimentao e a outra parte ns produzimos queijo, coalhada etc. para o nosso consumo e, assim, vamos vivendo. O sbio agradeceu a informao, contemplou o lugar por uns momentos, depois se despediu e foi embora. No meio do caminho, voltou-se ao seu fiel discpulo e ordenou :- Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a ao precipcio ali na frente e empurrea, jogue-a l em baixo. O jovem arregalou os olhos espantado e questionou o mestre sobre o fato de a vaquinha ser o nico meio de sobrevivncia daquela famlia, mas como percebeu o silncio absoluto do seu mestre, foi cumprir a sua ordem. Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo e a viu morrer.

Aquela cena ficou marcada na memria daquele jovem por alguns anos, at que um belo dia ele resolveu largar tudo o que havia aprendido e voltar naquele mesmo lugar e contar tudo quela famlia, pedir perdo e ajud-los. Assim fez, e quando se aproximava do local avistou um stio muito bonito, com rvores floridas, todo murado, com carro na garagem e algumas crianas brincando no jardim. Ficou triste e desesperado, imaginando que aquela humilde famlia tivera que vender o stio para sobreviver. Apertou o passo e chegando l, logo foi recebido por um caseiro muito simptico. Perguntou sobre a famlia que ali morava h uns quatro

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anos e o caseiro respondeu: - Continuam morando aqui. Espantado, ele entrou correndo na casa e viu que era mesmo a famlia que visitara antes com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao senhor, o dono da vaquinha:- Como o senhor melhorou este stio e est muito bem de vida?. E o senhor, muito entusiasmado, respondeu:- Ns tnhamos uma vaquinha que caiu no precipcio e morreu, da em diante tivemos que fazer outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabamos que tnhamos; assim, alcanamos o sucesso que seus olhos vislumbram agora... Ponto de reflexo: todos ns temos uma vaquinha que nos d alguma coisa bsica para sobrevivncia e uma convivncia com a rotina. Descubra qual a sua. Aproveite para empurrar sua vaquinha morro abaixo.

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CONSTRUA COM SABEDORIA

Um velho carpinteiro estava pronto para se aposentar. Ele informou ao chefe seu desejo de sair da indstria de construo e passar mais tempo com sua famlia.

Ele ainda disse que sentiria falta do salrio, mas realmente queria se aposentar.

A empresa no seria muito afetada pela sada do carpinteiro, mas o chefe estava triste por ver um bom funcionrio partindo e ele pediu ao carpinteiro para trabalhar em mais um projeto como um favor. O carpinteiro concordou, mas era fcil ver que ele no estava entusiasmado com a ideia.

Ele prosseguiu fazendo um trabalho de segunda qualidade e usando materiais inadequados.

Foi uma maneira negativa de ele terminar sua carreira. Quando o carpinteiro acabou, o chefe veio fazer a inspeo da casa. E depois ele deu a chave da casa para "Essa o sua casa. carpinteiro Ela o meu e presente para disse: voc".

O carpinteiro ficou muito surpreso. Que pena! Se ele soubesse que ele estava construindo sua prpria casa, ele teria feito tudo diferente.

O mesmo acontece conosco. Ns construmos nossa vida, um dia de cada vez e muitas vezes fazendo menos que o melhor possvel na construo. Depois, com surpresa, ns descobrimos que ns precisamos viver na casa

que ns construmos. Se ns pudssemos fazer tudo de novo, faramos tudo diferente. Mas no podemos voltar atrs.

Voc o carpinteiro. Todo dia voc martela pregos, ajusta tbuas e constri paredes. Algum disse que "A vida um projeto que voc mesmo constri". Suas atitudes e escolhas de hoje esto construindo a "casa" que voc vai morar amanh.

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REUNIO NA CARPINTARIA

Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assembleia. Foi uma reunio de ferramentas para acertar suas diferenas. Um martelo exerceu a presidncia, mas os participantes lhe notificaram que teria que renunciar.

A causa? Fazia demasiado barulho e alm do mais, passava todo o tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que tambm fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulso da lixa. Dizia que ela era muito spera no tratamento com os demais, entrando sempre em atritos. A lixa acatou, com a condio de que se expulsasse o metro que sempre media os outros segundo a sua medida, como se fora o nico perfeito. Nesse momento entrou o carpinteiro, juntou o material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rstica madeira se converteu num fino mvel. Quando a carpintaria ficou novamente s, a assembleia reativou a discusso. Foi ento que o serrote tomou a palavra e disse: "Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos. Assim, no pensemos em nossos pontos fracos, e concentremonos em nossos pontos fortes."

A assembleia entendeu que o martelo era forte, o parafuso unia e dava fora, a lixa era especial para limar e afinar asperezas, e o metro era preciso e exato. Sentiram-se ento como uma equipe capaz de produzir mveis de qualidade. Sentiram alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.

Ocorre o mesmo com os seres humanos. Basta observar e comprovar. Quando uma pessoa busca defeitos em outra, a situao torna-se tensa e negativa; ao contrrio, quando se busca com sinceridade os pontos fortes dos outros, florescem as melhores conquistas humanas. fcil encontrar defeitos, qualquer um pode faz-lo. Mas encontrar qualidades... isto para os sbios...

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REFERNCIAS

A.Scott Gini Graham - ED.Landscape. Resolvendo Conflitos em seu Ambiente de Trabalho. A.Chalvin Dominique ED. Nobel. Como Resolver Pequenos Conflitos No Trabalho A. Johan Galtung ED. Palas Athena. Transcender e Transformar: uma Introduo ao Trabalho de Conflitos (2006 - Edio 1)