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ANTOLOGIA

CONTABILIDAD DE COSTOS

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DIRECTORIO..............................................................................................................................................4 Introduccin .............................................................................................................................................4 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................6 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................................6 AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL ............................................................................................6 1.- GENERALIDADES .............................................................................Error! Marcador no definido. 1.1 Introduccin .....................................................................................Error! Marcador no definido. 1.2 Diferencia entre empresa Comercial e Industrial .......................Error! Marcador no definido. 1.3 Concepto y finalidad de la Contabilidad de Costos ...................Error! Marcador no definido. 1.4 Clasificacin de las empresas industriales..................................Error! Marcador no definido. 1.5 Costo unitario, componentes, conceptos de costos, gasto y sus diferencias ...............Error! Marcador no definido. 2.- LOS COSTOS Y SUS ELEMENTOS ..............................................Error! Marcador no definido. 2.1 Diversos Conceptos de Costos ..................................................Error! Marcador no definido. 2.2 Clasificacin de Costos directos y grupos de variabilidad........Error! Marcador no definido. 2.3 Material de desperdicio defectuoso y averiada generalidad .....Error! Marcador no definido. 3.1 Procedimiento de Control y Registros de la Materia prima generalidades.. Error! Marcador no definido. 3.2 Mano de Obra ...............................................................................Error! Marcador no definido. 3.3 Cargos Indirectos ..........................................................................Error! Marcador no definido. SISTEMA MIXTO CICLO ESCOLAR VI MODULO ENERO-FEBRERO 4.- SISTEMAS DE COSTOS ..................................................................Error! Marcador no definido. 4.1 Clasificacin generalidades ...........................................................Error! Marcador no definido. 4.2 Caractersticas de los Sistemas ..................................................Error! Marcador no definido. 5.- SISTEMAS DE COSTOS POR RDENES Y PROCESOS ..........Error! Marcador no definido. 5.1 Procedimiento de aplicacin ......................................................... Error! Marcador no definido. C.P.A. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS DOCENTE 5.2 Casos Prcticos ............................................................................Error! Marcador no definido. 6.- SISTEMAS DE COSTOS POR RDENES DE PRODUCCION ...Error! Marcador no definido. 6.1 Proceso en la aplicacin Contable de los elementos de costos en Ord. De Prod. .....Error! Marcador no definido. 6.2 Prorrateo Primario .........................................................................Error! Marcador no definido.

Administracion de Compras

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS 3.- CONTABILIDAD DE LOS COSTOS DE PRODUCCION ...............Error! Marcador no definido.

2013

UNIVER

ADMINISTRACION DE COMPRAS

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Contenido:
DIRECTORIO..............................................................................................................................................4 Introduccin .............................................................................................................................................4 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................6 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................................6 AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL ............................................................................................6 1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS .................................................................9 1.1 Significado del dinero en Inventarios ..........................................................................................9 1.2 Diferencias entre las Adquisiciones ......................................................................................... 13 1.3 Funcin de la Administracin de Compras ............................................................................. 33 1.4 Profesionalismo de las Compras ............................................................................................. 51 2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS ...................... 63 2.1 Objetivos de la Administracin de Compras ........................................................................... 63 2.2 Organizacin de la Administracin de Compras .................................................................... 64 2.3 Especializacin dentro de la funcin de Compras ................................................................ 65 2.4 Prerrogativas de las Compras ................................................................................................. 74 3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION ................................................................... 76 3.1 Etapas en el Sistema de Compras.......................................................................................... 76 3.2 Uso de la Computadora en las Compras ............................................................................... 84 3.3 Sistema de Informacin ............................................................................................................ 86 4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION .......................................................................... 90 4.1 Funcin ....................................................................................................................................... 90 4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra ............................................................... 92 4.3 Relacin de Ingeniera de Compras........................................................................................ 96 4.4 El Costo de la Calidad ............................................................................................................. 98 5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD ....................................................................................... 103 5.1 Clasificacin de las Compras ................................................................................................. 103 5.2 Pronostico de las Compras .................................................................................................... 108 5.3 Inventarios ............................................................................................................................... 109 5.4 Planeacin de los requerimientos ......................................................................................... 111 6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR ........................................................... 116

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6.1 Fabrquese o Cmprese. ........................................................................................................ 116 6.2 Decisiones en la Seleccin del Proveedor ........................................................................... 117 6.3 Evaluacin de los Proveedores ............................................................................................. 118 6.4 Relaciones Comprador-Proveedor ......................................................................................... 119 6.5 Evaluacin de las Fuentes Potenciales ................................................................................ 122 7.- DETERMINACION DE PRECIOS .............................................................................................. 123 7.1 Relacin entre costo y precio ................................................................................................ 123 7.2 Tipos de Compra .................................................................................................................... 124 7.3 Los descuentos ....................................................................................................................... 130 8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS ............................................................................ 131 8.1 Autoridad legal del Agente de Compras ............................................................................... 131 8.2 Responsabilidad del Agente de Compras ............................................................................ 132 8.3 La Orden de Compra ............................................................................................................. 133 8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores .................................................................. 134 8.5 Cancelacin de rdenes y Violacin de Contrato............................................................... 135 9.- ANEXOS .......................................................................................................................................... 136 10.-PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION.............................................................................................. 154 11.- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 155

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DIRECTORIO
Presidente de la Junta de Accionistas Lic. Patricia Villalobos Arambula Director General Mtro. Jos Esteban Pantoja Estrada

Directora de Control Escolar y Servicios Acadmicos Lic. Ma. Elena Daz Ponce Madrid

avellan73@hotmail.com

uni.ver@hotmail.com

Plataforma Educativa Univer:


http://univerpnayarit.edu.mx/
Ayudando a elevar el nivel acadmico de los alumnos de UNIVER, mediante el uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin

Introduccin
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ADMINISTRACION DE COMPRAS
La presente Antologa tiene el propsito de guiar Universitario a la enseanza de la Administracin de Compras, para ayudar a profesionalizar la funcin de compras y ofrecer conocimientos para ejercerla eficaz y concienzudamente. Esta materia que se imparte a nivel superior en la Universidad UNIVER plantel Nayarit; a los estudiantes de la Licenciatura en Administracin de Empresas. Se basa en la estructura principal de los contenidos del Programa de Estudios (Temas y Subtemas); presentados en el avance programtico, facilitando paso a paso la comprensin de cada tema. Administrar la funcin de compras como un proceso para conocer y elaborar las funciones bsicas del personal de compras; ser necesario a analizar y formular programas de mejora continua de calidad; incluido el desarrollo de mapas de proceso y procedimientos. Se aplicaran las principales tcnicas de Compras y una sensibilizacin con la negociacin. La globalizacin y la introduccin de nuevas tecnologas han cambiado ostensiblemente la relacin entre comprador y vendedor, sin embargo no es necesario que se cambie el concepto fundamental de la condicin gana-gana necesaria en todo negocio. La cooperacin, el beneficio mutuo, los acuerdos justos y equitativos, el respeto y la preparacin como factores claves de xito para lograr ventajas competitivas en la nueva relacin comprador-vendedor, se explican y muestran en esta interesante materia. Es importante proporcionar al universitario de una gua practica como la presente pero adems coadyuvar con el compromiso institucional al cometido de los nuevos requerimientos y enriquecimiento de informacin actualizada, haciendo uso de las TICS, (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin). Invito a los Universitarios para que aprovechen y manejen la innovada Plataforma Educativa de la Institucin; como una herramienta importante de apoyo, que facilite el aprendizaje y desarrollo de sus habilidades. Esto es seguramente el Plus Tecnolgico a la vanguardia de la Modernidad Educativa, que ofrece UNIVER a su comunidad estudiantil.

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OBJETIVO GENERAL
Que el Universitario Univer, Logre una comprensin cabal de la naturaleza e importancia de la Administracin de Compras y Abastecimientos; como una herramienta til para controlar los inventarios y el desperdicio, as como un enfoque estratgico hacia los cambios de calidad, puntualidad de entrega y la planeacin de recursos en las organizaciones. Obteniendo un entendimiento de la lgica de planeacin y tcnicas de anlisis de las compras en las diferentes fases que comprende el proceso de las adquisiciones.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Dar seguimiento continuo de actividades y objetivos del rea de compras con la finalidad de
abastecer de materiales a las reas importantes de la Organizacin. Distinguir los distintos conceptos de abastecimiento para las solicitudes de los usuarios de compras generadas de acuerdo con el modelo de compras establecido.

Explicar el proceso y LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE COMPRAS EN LA EMPRESA. As como el Concepto tradicional de la funcin de compras en la asignacin de los costos a productos y servicios y el efecto en el estado de resultados. Comprender La integracin de las compras en la funcin logstica y global de la empresa y la ORGANIZACIN.

CONOCIMIENTO, APTITUD Y VALORES.

BIENVENIDOS
"chale ganas a la escuela el da de maana lo agradecers"
"No es analfabeto aquel que no sabe leer, sino aquel que sabiendo leer, no lee."

AVANCE PROGRAMATICO MIXTO


ENERO-FEBRERO 2013

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LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION DE COMPRAS CLAVE: LAE 0623 GRUPO: VI TURNO: MATUTINO

1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS 1.1 Significado del dinero en Inventarios 1.2 Diferencias entre las Adquisiciones 1.3 Funcin de la Administracin de Compras 1.4 Profesionalismo de las Compras 2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS 2.1 Objetivos de la Administracin de Compras 2.2 Organizacin de la Administracin de Compras 2.3 Especializacin dentro de la funcin de Compras 2.4 Prerrogativas de las Compras 3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION 3.1 Etapas en el Sistema de Compras 3.2 Uso de la Computadora en las Compras 3.3 Sistema de Informacin 4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION 4.1 Funcin 4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra 4.3 Relacin de Ingeniera de Compras 4.4 El Costo de la Calidad

5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD

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5.1 Clasificacin de las Compras 5.2 Pronostico de las Compras 5.3 Inventarios 5.4 Planeacin de los requerimientos 6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR 6.1 Fabrquese o Cmprese. 6.2 Decisiones en la Seleccin del Proveedor 6.3 Evaluacin de los Proveedores 6.4 Relaciones Comprador-Proveedor 6.5 Evaluacin de las Fuentes Potenciales 7.- DETERMINACION DE PRECIOS 7.1 Relacin entre costo y precio 7.2 Tipos de Compra 7.3 Los descuentos 8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS 8.1 Autoridad legal del Agente de Compras 8.2 Responsabilidad del Agente de Compras 8.3 La Orden de Compra 8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores 8.5 Cancelacin de rdenes y Violacin de Contrato

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1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS 1.1 Significado del dinero en Inventarios Los inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender y los gastos de operacin como todo el dinero que el sistema gasta en transformar a los inventarios. Cada peso que se invierte en inventarios debe regresar lo ms rpidamente posible a la caja en una cantidad igual a lo invertido en el producto ms la utilidad de dicho producto). Hablar del inventario representa una alta rotacin que acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotacin alta y teniendo presente que el precio de venta, lo fija el mercado, entonces debemos manejar un inventario bajo. Esto implica necesariamente unos ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) con una mayor frecuencia o periodicidad, esto nos permite adicionalmente la mejor utilizacin de un recurso escaso, el capital de trabajo (una restriccin activa porque siempre es limitado). Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de acelerar la tasa de retorno del dinero, manejar unos inventarios bajos, pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. Recordemos que en el marketing moderno oportunidad se relaciona con rapidez y confiabilidad. Debemos manejar unos amortiguadores (inventarios) que nos permitan adems de manejar un buen nivel de servicio no caer en el pecado de los costos ocultos (que a veces no lo son tanto), ocasionados por los agotamientos o abarrotamientos. Todo este anlisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusin muy simple, debemos poner especial atencin a los inventarios y su rotacin, son un indicador definitivo y adems influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas veces nosotros podamos descremar para recuperar efectivo manteniendo la operacin de la compaa, mejorara sustancialmente el flujo de efectivo uno de los factores modernos para medir los resultados de las empresas: su capacidad de producir dinero y mucho ms si este dinero son utilidades netas.

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Movilizar el inventario estancado El tiempo es el factor clave para planear, vender a tiempo y negociar mejor. Aprende a administrarlo "El tiempo es la medida de los negocios, como el dinero lo es de la mercanca" Sir Francis Bacon El filsofo y estadista britnico (1561 - 1626), fue visionario al escribir que el tiempo es un factor crtico en los negocios. Por qu ahora comentamos el tema del tiempo si estamos hablando de inventarios? Porque el tiempo es algo crtico, no slo por el tiempo que la mercanca se queda con nosotros, o por las horas en que mantenemos "atados" los recursos financieros a la mercanca; en realidad lo que ms se ve afectado es nuestra planeacin. Hoy todava muchos empresarios ven sus bodegas como lugares fros donde la mercanca espera para salir en cajas empolvadas, sin darse cuenta de los enormes costos que esto puede implicar, especialmente en categoras en las que el costo se eleva debido a que los productos o servicios que ah se manejan tienen precios significativos. El objetivo de este tema no es dar una leccin de cmo manejar el inventario de forma ptima, sino minimizar el problema existente. Es inventario, no estacionamiento Los productos fueron creados para satisfacer una necesidad de los clientes y generar utilidades para el vendedor. Por ello, aqu mostramos las 7 artes que un emprendedor exitoso debe llevar a cabo para deshacerse de sus problemas de inventarios: 1. Gnale tiempo al problema. No hay nada ms nocivo para las utilidades del inventario, que dejar pasar demasiado tiempo y vender tarde, pues implica perder cantidades sustanciales de dinero. Lo mejor es anticipar si habr un sobre-inventario. Esto te permitir invertir el tiempo necesario en hacer un plan de venta de contingencia que sea ptimo y minimice prdidas. En negocios que manejan productos perecederos (ej. frutas, carne, etc.), este orden es de vital importancia. 2. No permitas que tus actividades comerciales tradicionales se detengan. Si concentras toda tu atencin organizacional en este problema, corrers el riesgo de que tu negocio no cumpla con otras actividades. Si mantienes la perspectiva de la situacin, seguro podrs atacar el mal mientras tu empresa contina su curso.
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Es como cuando un barco se est hundiendo: lo primero que debes hacer un capitn es cerrar las escotillas del resto del barco para evitar que entre ms agua, y permitir que el barco siga navegando. 3. Que el problema sea slo "tuyo". Una tcnica fundamental de la negociacin es no mostrar tus debilidades a la otra parte. En cualquier negociacin o intercambio, ambas partes tienen presiones, preocupaciones, fechas lmite, etc. Aquel que sucumbe ante las presiones, comunicndoselas a la otra parte, obtendr resultados inferiores. 4. Nunca ofrezcas descuentos del producto como primera alternativa. Bajar el precio del producto, para sacarlo, te pega directamente a las utilidades, y no necesariamente resuelve el problema. Hay categoras donde la sensibilidad al precio es muy baja, y ofrecer una oferta no estimular ms compra. Es importante ser creativos y conocer a los clientes para generar medidas de contingencia ms eficaces. Algunas mejores opciones seran: ofrecer ofertas en la compra de otros productos; usar un distribuidor; venderle a otros segmentos; piensa en una promocin que te permita darte a conocer y hacer ruido promocional (ejemplo: en la compra del producto X otorga una cena para dos personas el Da de San Valentn). 5. Si tiene que ofertar, cuidado con no volverlo tu modelo de negocios. Las ofertas en los modelos de mercadotecnia son como las drogas, ofrecen soluciones fciles a los problemas del da a da, lo cual tiene un magnetismo entre los empresarios, que podramos llamar adiccin. Si se convierte en modelo de negocios, puede ser un error en el mediano plazo. Toda oferta comercial sirve para estimular la venta, pero no genera ms demanda, que es lo que verdaderamente hace a un negocio subsistir en el tiempo. S selectivo con las ofertas y no dejes de invertir en lo que realmente te har crecer: la satisfaccin de tus clientes actuales y la obtencin de nuevos clientes. 6. Planea mejor la demanda y tus necesidades de inventario. Si bien las causas pueden ser muchas, en casi todos los problemas de inventario se detecta o una planeacin poco eficaz, o bien ausencia de comunicacin (por ejemplo, entre marketing y compras). Todo gerente realiza en mayor o menor magnitud las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, pero en negocios donde el costo para mantener un inventario es muy alto, tener una planeacin ptima de la demanda es bsico, con el fin de definir las cantidades ptimas que se tendrn en stock. Para mejorar tu planeacin de la demanda de inventarios, he aqu algunas recomendaciones:

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a) Analiza el pasado y aprende de lo que hiciste mal b) Revisa informacin histrica, haz una fase inicial de planeacin cuantitativa, y una vez hecha, usa tu experiencia y criterio gerencial para ajustarla c) Nunca pases por alto sucesos externos que ya sabes que se repetirn. 7. Detecta la causa que te llevaron a tener problemas de inventario. Debes buscar la causa que origin el problema, de lo contrario, volvers a caer en l. Los problemas de inventario tienen repercusiones financieras serias sobre un negocio, los inventarios tienen una relacin directa con el flujo de caja y con la disponibilidad de efectivo de una empresa, ya que el stock amarra recursos que pueden ser usados en actividades que generan ms valor. El rea logstica de un negocio normalmente demanda conocimientos muy especializados que probablemente no tengas. Sin embargo, un experto te puede ayudar a implementar algunas medidas, desde establecer un sistema de clasificacin de inventarios en base con tu rentabilidad (ABC), mtodos just in time o "o en demanda", hasta tcticas para implementar de inmediato, como mejorar tu relacin con los proveedores, as como definir estratgicamente qu productos son los que debes tener en tu almacn, con base en el pasado. De acuerdo con Peter Drucker, por muchos considerado el padre del Management moderno, un gerente o administrador puede tener el control total de un negocio si controla tres recursos: tiempo, dinero e informacin. En situaciones donde existan problemas de inventario el tiempo es el factor clave para planear, vender a tiempo, y negociar mejor, as estars validando la premisa de Sir Francis Bacn.

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El seguimiento instantneo del inventario
Reduciendo costos operativos

Para poder cumplir con los pedidos de forma rpida y eficaz, las medianas empresas basadas en la produccin y la distribucin necesitan ejercer un control frreo sobre sus inventarios. Una solucin tecnolgica que le permita realizar el seguimiento inmediato del inventario le ayudar a asegurar la disponibilidad de las existencias adecuadas en el momento adecuado para satisfacer las necesidades de sus clientes. Con una solucin que le permita realizar el seguimiento instantneo del inventario su organizacin puede: gestionar los pedidos con mayor precisin; racionalizar las operaciones de almacn; hacer ms eficaces las relaciones con los clientes y proveedores, y Maximizar el beneficio neto de la organizacin.

El reto
Para no retrasarse con los pedidos y reducir los costos de inventario, los implicados en su cadena de suministro necesitan saber al instante qu cantidad de cada producto tienen disponible. Igualmente, precisan saber qu cantidad del inventario est comprometida y qu cantidad est inmovilizada en transacciones que es posible que nunca se lleven a cabo. La solucin de inventario adecuada puede ayudarle a realizar el seguimiento del momento en que se crean pedidos de compra, del momento en que se espera la llegada de artculos del inventario procedentes de los proveedores y del momento en que los artculos llegan realmente al almacn. Adems, puede rastrear el momento en que se envan los artculos a los clientes y el momento en que stos los devuelven, qu artculos del inventario se estn inspeccionando en la actualidad y qu artculos consignan o gestionan los proveedores. Si las empresas carecen de una solucin de software centralizada en la que introducir y recuperar datos, y de un mtodo estandarizado e integrado de realizar un seguimiento instantneo del inventario en cada uno de los pasos de la cadena de suministro, pueden enfrentarse a serios retos.

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EJEMPLO:
Caso empresarial

Fourth Coffee es un exportador al por mayor de caf ubicado en Brasil, Sudamrica. Durante los ltimos 50 aos, la empresa ha adquirido el grano de los cultivadores de caf brasileos para su tueste y exportacin. Hace dos aos, Fourth Coffee adquiri una gran plantacin cafetera en el estado de Minas Gerais, Brasil. Ahora que Fourth Coffee cultiva sus propios granos de caf, la empresa, que centraba sus ventas en mercados sudamericanos y norteamericanos, se ha abierto a nuevos mercados en Europa y Asia. Desde siempre, el equipo de operaciones de Fourth Coffee ha registrado y realizado el seguimiento del inventario y de las compras de los clientes a mano. Tras la adquisicin de la plantacin, se ha encontrado con que sta ha venido manteniendo registros separados para la planta de tueste central y para las operaciones de exportacin. Como resultado de la expansin y de las diversas ubicaciones, Fourth Coffee est teniendo dificultades a la hora de realizar el seguimiento del inventario y de satisfacer los pedidos debido a su sistema obsoleto. Para mejorar las operaciones, reducir costes y mantenerse al corriente con los pedidos, la empresa necesita una solucin capaz de ayudarle a realizar el seguimiento del inventario desde el principio hasta el fin. Las necesidades de la empresa pasan tambin por tener una solucin que pueda crecer a medida que el negocio contina su expansin.

La solucin
Una solucin es que integre la administracin dentro de la cadena de suministros, tecnologa que permita la identificacin de materiales mediante software que pueda ayudar a controlar el inventario. La administracin como a cadena de suministro, racionaliza el seguimiento de las cantidades de inventario entrante y saliente, incluido un procesamiento preciso de las devoluciones, de componentes y piezas de lotes, transferencias de almacn y excedentes de existencias o existencias inactivas. La integracin con la administracin de compras y de pedidos hace que la mayora de los ajustes de inventario sea automtica e instantnea. Un sistema informtico incorpora las ventajas de la plataforma del control de compras para facilitar la conexin con informacin, personas, sistemas y dispositivos presentes en una red.

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Esta solucin suministrada por un programa, podr determinar la ubicacin exacta de cualquier artculo inventariado en cualquier momento. Gracias a la identificacin ya sea por cdigos de barra o lo ltimo en control de inventarios mediante la radiofrecuencia, la cual le notificar al sistema en el momento en que se reciba el artculo en el almacn. Recibir notificacin incluso cuando el artculo haya alcanzado su fecha de caducidad. En una solucin disponible ya en el mercado y puede ayudar a la empresa a racionalizar las operaciones y reducir costos de operacin al proporcionar lo siguiente: Remisiones de inventario Identificacin rpida y sencilla de la cantidad existente, la cantidad disponible, la cantidad de pedidos atrasados, los costos y las listas de precios. Asignacin de inventario inmediata Gestiona el flujo de caja y sus compras en cualquier momento. Integracin de las ventas y las compras Actualiza de forma automtica los costos y las cantidades cuando se compre y reciba los artculos de los proveedores y tambin cuando se venda o reciba devoluciones por parte de los clientes. Adems, se puede generar automticamente pedidos de compra. Seguimiento ms preciso de nmeros de lote y de serie Identifica todas las existencias de un artculo con un simple rastreo mediante la identificacin por radiofrecuencia.

El Paso siguiente ser: Establecer un sistema de administracin de inventario conectado y eficaz

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1.2 Diferencias entre las Adquisiciones Todos somos consumidores. Nuestros actos de compra obedecen a varios factores: econmicos, psicolgicos, sociolgicos, intelectuales etc. Aqu slo analizaremos aquellos relacionados con su frecuencia y comodidad. Lo que antes, y sin duda hoy todava, es un factor muy importante, el precio, cobra con el paso del tiempo una menor relevancia. Las diferencias de precios entre los principales competidores son cada vez ms insignificantes y en un surtido tan largo quedan diluidas. Otros factores como surtido, comodidad y sobretodo ahorro de tiempo pasan a ser una de las claves decisorias del factor compra. El Ciclo de Adquisicin y Pago El ciclo de adquisicin y pago incluye algunas funciones como:

Adquisicin de bienes, mercancas, servicios y mano de obra Pago de adquisiciones Clasificacin, resmenes e informes de lo que se adquiri y lo que se pag

Principales funciones tpicas de compras


Seleccin de proveedor Solicitar compras Comprar

Dentro de la adquisicin de bienes intervienen algunos departamentos o reas funcionales tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Recepcin Crdito y Cobranzas Caja-Pagadura Contabilidad Financiero Contralora Compras

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La funcin de Compras tiene como objetivos:

Reducir el nivel de inventario Combinar lotes pequeos en compra de lotes grandes Implantar control de calidad en las compras Establecer polticas de adquisicin y licitacin Mantener registro de los productos

Los principales indicadores del Departamento de Compras son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el ao anterior Total de compras/Nmero de compras Porcentaje de compras rechazadas Porcentaje de paralizacin de la produccin por falta de materia prima Inventario/Ventas Costo promedio de Orden de compra Tiempo promedio de entrega de pedidos Nmero de orden por mes en comparacin con el ao anterior

Objetivo 1: Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.

Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:


La capacidad corriente y potencial y disposicin para proporcionar calidad y cantidad, entregas oportunas y servicio. Los precios de competencia considerando los precios unitarios, descuentos por volumen, costos de transporte y condiciones de crdito. Las restricciones legales Las polticas de la entidad acerca de las transacciones con personas vinculadas, conflicto de intereses, pagos delicados, etc.

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Tcnicas de Control: 1. Claras exposiciones de criterios. Manual de Polticas y/o Procedimientos de Compras con normas claramente definidas. Ej: Slo se aprobarn los proveedores que ofrezcan descuentos por volumen. 2. Bases de datos. Lista de proveedores aprobados o archivo maestro de proveedores. 3. Procedimientos establecidos para aadir, cambiar o eliminar de las bases de datos. 4. Estos procedimientos deben incluir: a. Una descripcin de los documentos que han de obtenerse o de crearse con respecto a, un proveedor potencial, y b. Las pruebas o verificaciones que han de hacerse de los documentos e informacin obtenida. 1. La integridad de los archivos debe protegerse con tcnicas tales como: 2. Especificar que los cambios deben aprobarse por escrito por ejecutivos o empleados supervisores especificados. 3. Formas prenumeradas estndar con campos de claves precodificadas para documentar los cambios, controles fsicos sobre el acceso a las formas y conciliacin de las usadas con una tabulacin de los cambios realmente efectuados 4. Revisin y aprobacin de informes de cambios y despus de cada actualizacin a las bases de datos por cambios de nombre y direccin. 5. Balanceo y conciliacin peridicos del nmero de nombres, en los archivos por una persona que no tenga responsabilidades de iniciar o procesar cambios o por un grupo de control de datos. 6. Pruebas peridicas de auditora interna de los archivos. 7. Revisin peridica de las grficas de la actividad del acceso en lnea como ayuda para determinar la correccin de los cambios a los archivos maestros. 8. Conciliacin de los controles de totales de comprobacin sobre los nmeros de los proveedores en archivo maestro. 9. Limitacin del acceso a la base de datos mediante el sistema de administracin de base de datos, contraseas o controles fsicos sobre terminales. 10. Dgitos de verificacin sobre los nmeros de proveedores para el mantenimiento del archivo maestro.

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Objetivo 2: Los tipos, cantidades estimadas, precios y condiciones de la mercanca y servicios debe autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.

Para ello se debe:


Especificar tipo de mercancas y servicios que han de comprarse, incluso los estndares de calidad. Aplicar mtodos para establecer las cantidades que se comprarn: Puntos para ordenar de nuevo Cantidades para la orden ms econmica Plan aprobado de materiales que se necesitan Presupuesto de gastos capitalizables

Establecer precios que han de pagarse

El postor ms bajo Precio contractual Lista de precios de proveedores

Determinar condiciones aceptables

Fletes Descuentos Tiempo mnimo para preparacin de entregas Tcnicas de Control: 1. Slo se ordenarn los materiales que aparezcan en la relacin de materiales. Otras rdenes deben ser aprobadas por el Jefe de Compras. 2. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que excedan los niveles establecidos. 3. Se ordenarn materiales slo si estn especificados en el plan aprobado de materiales que se necesitan. 4. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben ser aprobados por el Directorio.

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5. La calidad de la mercanca ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniera expresadas. 6. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados. 7. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo, cantidades para la orden ms econmica, plan de materiales que se necesitan. 8. Procedimientos establecidos para aadir, cambiar, eliminar precios de la base de datos. 9. Conciliacin de los controles de totales de comprobacin sobre los precios de los proveedores en el archivo maestro. 10. Comparaciones peridicas de los precios de proveedores publicados con el archivo maestro de precios. 11. Revisin peridica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado. 12. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniera y de calidades. 13. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo plazo de ministros antes de su formalizacin. 14. Comparacin peridica de los precios pagados a un proveedor con los precios de mercado o con los precios pagados a otros proveedores por mercancas y servicios semejantes. 15. Departamento de compras centralizado para controlar la emisin de todas las rdenes a los proveedores por mercancas o servicios.
Objetivo 3: Los ajustes a los desembolsos de efectivo, cuentas de proveedores y distribuciones de cuentas deben autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.

Para ello se debe:


Controlar el efectivo recibido de proveedores Controlar las Devoluciones de mercanca a proveedores Efectuar compensaciones de cuentas a pagar contra cuentas a cobrar Controlar Notas de dbito y de crdito (Rebajas por volmenes de compras, etc) Mantener acuerdos de renegociacin de precios Efectuar liquidaciones de partidas en disputa. Mantener pagos parciales Mantener pagos especiales Mantener cheques anulados con orden de no pago, devueltos y emitidos de nuevo. Efectuar Reclasificaciones de cantidades distribuidas

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Reclasificacin de una cuenta de gastos a una cuenta de inventario u otro activo Reclasificacin de un pago Tcnicas de control: 1. Exposicin clara de criterios y polticas incluso polticas respecto a devolucin de mercancas, pagos parciales, liquidaciones de partidas en disputa, toma de descuentos por pronto pago, etc.Ej: 2. Se tomarn descuentos por pronto pago sobre todas las facturas pagadas dentro de un nmero determinado de das. 3. Se notificar a los proveedores dentro de un nmero determinado de das, toda devolucin que se les haga y se cargar a la cuenta del proveedor la correspondiente nota de crdito. 4. No se compensarn cuentas a pagar con cuentas a cobrar sin la respectiva autorizacin 5. Se emitirn rdenes de no pagar los cheques que permanezcan sin cobrar ms de un nmero determinado de meses y las cuentas de efectivo sern ajustadas por tales cheques. 6. Formas prenumeradas estndar y controladas para ajustes con la respectiva aprobacin. 7. Informes regulares y anlisis peridicos de las tendencias en las cantidades y tipos de los ajustes. 8. Aprobacin por escrito de todos los ajustes de distribucin de cuentas por un ejecutivo o supervisor determinado.
Objetivo 4: Deben establecerse y mantenerse procedimientos de proceso del ciclo de adquisicin y pago de acuerdo con los criterios de la Gerencia

Tcnicas de Control : 1. Claras exposiciones de los procedimientos: Manuales de polticas Manuales de procedimientos Rutinas de entrenamiento Requisitos de supervisin

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Documentacin de sistemas y programas 2. Verificacin de las aprobaciones requeridas de la gerencia y usuarios para nuevos sistemas y procedimientos 3. Cambios de sistemas, procedimientos y programas 4. Verificacin peridica de las aprobaciones de supervisin que se requieren para transferir responsabilidades, cambios en las formas, sistemas de archivos, etc 5. Pruebas peridicas de razonabilidad 6. Procedimientos que requieran que todos los cambios a los programas de computadora sean autorizados, revisados y aprobados por el gerente de procesamiento de datos y el Jefe del departamento de usuarios.
Objetivo 5: Slo deben aprobarse aquellas solicitudes a proveedores por mercancas o servicios que se ajusten a los criterios de la gerencia.

Tcnicas de Control: 1. Procedimientos documentados para iniciar, revisar y aprobar peticiones de mercancas y servicios. 2. Formas vitales prenumeradas (v.g., peticiones de compras, rdenes de compra, etc.) y la rendicin de cuentas de tales formas (v.g., hojas de verificacin numrica o punteo. 3. Archivo de firmas autorizadas. 4. Auditorias internas peridicas de tales cosas como ofertas de competencia en los archivos, precios segn rdenes de compra contra listas de precios de proveedores, condiciones aceptadas contra condiciones disponibles en los proveedores, etc. 5. Sistema de control de inventarios que produce rdenes de compra (v.g., con un registro permanente de inventario preparado con la computadora, las rdenes de compra pueden crearse automticamente cuando las cantidades en inventario lleguen a un punto fijado para ordenar de nuevo).

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Objetivo 6: Slo deben aceptarse mercancas y servicios que se hayan solicitado.

Tcnicas de Control: 1. Lugares centrales de recepcin estrictamente supervisados y separados de las funciones de embarque, compra y almacenamiento. 2. Formas de rdenes de compra que tengan impreso de antemano el lugar de recepcin y en que se instruya al proveedor a efectuar la entrega slo en ese lugar. 3. Conteo de envases (y comparacin con el conocimiento de embarque) y observacin de las apariencias de los envases en la plataforma de recepcin. 4. Comparacin detallada de las mercancas recibidas con una copia de la orden de compra. (Nota: El uso eficaz de esta tcnica requiere que los embarques para los que no existan orden en el archivo del lugar de recepcin sean devueltos al proveedor o mantenidos en suspenso hasta que se recibe una orden.) 5. Revisin peridica de las rdenes de compra pendientes en busca de posibles cancelaciones. 6. Cancelacin automtica de las rdenes de compra pendientes despus de las fechas de entrega especificadas. 7. Supervisin estricta del personal de recepcin.
Objetivo 7: Las mercancas y servicios aceptados deben informarse con exactitud y prontamente.

Tcnicas de Control: 1. Documentos de recepcin prenumerados y controlados de los que posteriormente se rinde cuenta de haberse enviado a, o recibido por, una funcin de verificacin de rdenes o de cuentas a pagar. 2. Mantenimiento de un registro cronolgico de recepcin en que se anote por su orden cada documento de recepcin. (Nota: Este registro puede usarse posteriormente para llevar cuenta de los documentos de recepcin prenumerados. Un sistema de anotacin de una vez puede utilizarse para producir simultneamente el registro y el documento de recepcin. 3. Procedimientos documentados para los cortes del cuarto de recepcin (diarios y de fin de periodo). 4. Totales de control e identificacin de fechas, encabezamientos, etc. en los informes

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Objetivo 8: Las cantidades adeudadas a proveedores por mercancas y servicios aceptados y la distribucin contable de esas cantidades deben calcularse con exactitud y reconocerse como pasivos prontamente.

Tcnicas de Control: 1. Verificacin de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a la orden de compra e informe de recepcin y verificacin de la documentacin. 2. Verificacin y documentacin de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota: Esto puede hacerse por pruebas.) 3. Procedimientos estndares para acumulaciones al final del periodo de facturas no procesadas, embarques recibidos pero no la factura, etc. 4. Anlisis de diferencias entre los inventarios fsicos y los registros permanentes. 5. Distribucin de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de departamentos para su revisin y anlisis. 6. Revisin de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar partidas atrasadas vencidas. 7. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre las facturas de los proveedores antes de que se unan a los informes de recepcin y a las rdenes de compra que completan el comprobante a pagar que se prepara. 8. Balanceo por lotes y tcnicas de registro cronolgico para controlar las facturas con sus comprobantes a pagar.

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COMPRAS Su funcin consiste en la adquisicin de materiales indirectos y directos y servicios necesarios para la empresa, la ejecucin de todos los pedidos, compras de materiales y subcontratos.

Al modelo de compras se integra el procedimiento de devolucin de materiales a proveedores. Para ello el departamento interesado prepara la nota de devolucin en original y cuatro cortes: una para el archivo departamento interesado, otra para las cuentas por pagar y la preparacin del comprobante, otra para contabilidad (krdex, unidades y precio) y otra para bodega (krdex, en unidades).

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Cuando la devolucin de los materiales es de planta, el jefe de produccin la autoriza y prepara una nota de devolucin en original y telescopios: una para el archivo de control de produccin, otra para costos, otra contabilidad y otra para bodega.

Caractersticas a investigar para el sector: Manejo de proveedores por agrupaciones, clases y tipos Manejo de registro de proveedores Libre definicin de transacciones Manejo de solicitudes de compra o requisiciones Activos, Suministros y Servicios. Manejo de polticas de aprobacin de compras, mediante formulacin Manejo de aprobacin y autorizacin de solicitud Manejo de cotizacin y orden de compra Manejo de compras en diferentes monedas Generacin de rdenes de compra automticas a partir de solicitudes y/o cotizaciones Proceso de recepcin y registro de la mercanca por bodega Despacho de solicitudes Estadsticas de compras Definicin de criterios de adjudicacin Manejo de solicitudes multicompaa

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Manejo de rdenes de compra directas Manejo de inventarios de suministros rdenes de compra Mltiples opciones de generacin Directas desde proveedura o almacn A partir de solicitudes internas A partir de cotizacin del proveedor Modificacin de orden de compra por cambios en solicitud Manejo de niveles de seguridad asociados a la orden Consulta del estado de la orden en cada etapa del proceso Impresin y envo por e-mail de la orden de compra al proveedor Consultas e informes Lista de proveedores por suministro, agrupacin y artculo. Kardex de suministros Impuestos de suministros Marcas Categoras Criterios de adjudicacin Informe de movimiento en cantidades y costos Informe auxiliar en cantidades y costos Informe de existencias Requisiciones pendientes, aprobadas y rechazadas. Ordenes de compra pendientes Estadsticas de compras por proveedor y producto. Das promedio de entrega y atraso por proveedor. Informe histrico por: fecha, proveedor, tipo de compra, producto, familia y clase de artculo. REQUERIMIENTOS a. Nivel Operativo Entradas: - Consulta del estado de los pedidos. - Recepcin de pedidos. - Procesamiento de las rdenes de compra. - Cotizaciones de los proveedores. - Programa de produccin. Salidas: - Orden de compra. - Reporte de recepcin, - Anlisis de desempeo de los proveedores. - Reporte de recepciones programadas. - Registro de confrontacin de pedido-requisicin. b. Nivel de Planeacin - Planeacin del presupuesto de compras de un periodo, - Planeacin y programacin de recepcin de pedidos. - Planeacin de tiempo de inicio de la produccin. c. Nivel de Toma de Decisiones - Apoyar la decisin de realizar o no una compra. - Apoyar la decisin de aceptar la oferta de un proveedor - Apoyar la decisin de recibir o no un pedido.

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d. Nivel de Control - Cul es el mejor proveedor? - Cul es el desempeo de un proveedor? - Cundo se cumple el tiempo de recepcin de un pedido? - Cunto se compr en un periodo? - Cules son los tems de lento movimiento?

CUENTAS POR PAGAR Se registran las deudas ms comunes, adems permite la entrada de las compras a proveedores, la edicin y verificacin de facturas, la reconciliacin de cheques, los descuentos y el monitoreo de las fechas de vencimiento de las facturas de los proveedores y el mantenimiento de libros separados para diferentes compaas. La caracterstica fundamental de este mdulo es la delegacin de autoridad y la aprobacin para iniciar una transaccin independiente de la funcin registro.

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Cuando la empresa en cuestin tiene muchos proveedores, es necesario formalizar el sistema de cuentas por pagar, esto con el fin de procesar transacciones y tomar decisiones gerenciales. Las operaciones ms comunes que pueden ser respaldadas por este sistema son: caja, bancos, distribucin de gastos, facturacin y compras. Los reportes generados por el sistema para asistir la gerencia son: listado de proveedores, precios, estado de gastos, listado de transacciones, reporte de comprobantes pendientes, reportes sobre manejo de caja, cronologa de deudas, registro de cheques, lista de desembolsos, y resumen de asientos de diario. Este sistema debe hacer interfase con el mayor general, abastecimientos e inventarios, compras, y manejo de caja.

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Caractersticas a investigar para el sector: Estado de una cuenta por pagar Movimiento de cuentas por pagar por terceros Relacin de documentos o Facturas de pago por autorizar o Facturas autorizadas por pagar Facturas bloqueadas para pago Vencimientos diarios por pagar con y sin autorizacin Descuentos financieros por factura, tercero y documento Vencimiento por edades (Cuentas por pagar vencidas y por vencer) Egresos Autorizacin operativa de pagos Autorizacin financiera de pagos Bloqueo de pagos Liquidacin de impuestos en el pago Pago parcial o total Aplicacin automtica o manual del pago Actualizacin automtica de saldos de Cuentas por pagar Liquidacin automtica de descuentos Control saldos por entidad bancaria. Obligaciones bancarias REQUERIMIENTOS a. Nivel Operativo Entradas: - Consulta de cuentas de proveedores. - Diario de compras. - Diario de desembolso en efectivo. - Contratacin de servicios. - Obligaciones bancarias contradas. Salidas: - Historia de compra. - Reporte de requerimientos de efectivo. - Procesamiento de cheques y pagos. - Reportes de recepcin y verificacin de facturas. - Reportes de los proveedores. - Memos de crditos y correcciones. - Reporte de antigedad crdito / pago. b. Nivel de Planeacin - Planeacin de pago de cuentas. - Planeacin de compras. - Planeacin de emisin de cheques. - Planeacin de clasificacin de los costos. - Planeacin de contratacin de servicios. c. Nivel de Toma de Decisiones - Apoyar la decisin de solicitar o no un crdito. - Apoyar la decisin de aceptar o no unas condiciones de pago. - Apoyar la decisin de realizar o no un pedido. - Apoyar la decisin de realizar o no un pago de contado. - Apoyar la decisin de cambiar o no de proveedor. - Apoyar la decisin de contraer obligaciones bancarias adicionales. d. Nivel de Control - Quines son los proveedores de mi empresa?. - Cules son sus polticas de cobro?

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- Cundo se cumple el tiempo de realizacin de pago de cuenta? Qu nivel de endeudamiento tiene la empresa?

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1.3 Funcin de la Administracin de Compras
LA FUNCIN DE COMPRAS

Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos. Se diferencia en que las compras forman parte del aprovisionamiento: * Compras: adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio. * Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa para gestionar de la mejor f horma posible los materiales y artculos necesarios para su funcionamiento: Determinar o decidir cules son sus necesidades futuras. Planificacin temporal de las necesidades Expresin de las necesidades en trminos adecuados. Buscar en el mercado qu proveedores existen que nos pueden suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de las compras. Compra de los productos que necesitamos Comprueban que los productos recibidos se ajustan a las condiciones previamente pactadas. Pago de los productos que recibe. Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos necesarios para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos entre comprador y vendedor. APROVISIONAMIENTO = COMPRAS + ALMACENAMIENTO + GESTIN DE STOCK Existen 3 principios bsicos de la gestin de compras, son: 1) Organizacin: Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su funcin de una forma ms eficaz. Para ello, cada componente deber tener definidas sus misiones y tareas, as como sus objetivos y responsabilidades.

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2) Previsin: Implica definir y desarrollar tcnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el mercado qu proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cul es su evolucin y los objetivos de ahorro. 3) Control: Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. Tambin tiene en cuenta cul es el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
ADMINISTRACION DE COMPRAS. La funcin de compras es el proceso, mediante el cual ejecutan funciones bsicas personal calificado para analizar, elaborar, y formular programas de mejora, incluido el desarrollo de mapas de proceso y procedimientos. Mediante la aplicacin de tcnicas de Compras para sensibilizar la negociacin. El jefe de compras deber integrar un Sistema de Aprovisionamiento en forma prctica y efectiva a travs de las tcnicas de compras modernas y adecuadas a la situacin del medio industrial de Mxico. Para ello es importante definir las siguientes funciones:

El sistema de Aprovisionamiento. El papel de compras en el proceso administrativo de la empresa. Control presupuestal de la adquisicin. Control de calidad para compradores Evaluacin y desarrollo de proveedores. La negociacin. Costos objetivos. Mtodos cuantitativos aplicados. Anlisis de precios y reduccin de costos. Organizacin de la funcin de compras. Evaluacin de compradores. Poltica de adquisiciones.

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El acto de comprar es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurri intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas. En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la administracin y control de compras madur. En Mxico, dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de colocar pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las reas tcnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de compras[1]. Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas, no contaban con preparacin en el manejo del rea en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la funcin de compras y, en general, la organizacin de la funcin misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control. Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms en otras funciones afines. Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms sobre el rea, result ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de funciones, flujograma, y jerarqua mal aplicada, desenlazaron en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveedura, suministros, y hasta de adquisiciones en Mxico. Todos ellos conforman la actividad misma de compras. Pero, qu es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripcin nos conlleva al proceso administrativo; e l departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administracin de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema. Definicin literal de compras, importancia. La definicin de compras como una profesin dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar

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correcto[2]; siendo hasta aqu la definicin usada por los libros especializados, y, la palabra correcto(a), se puede sustituir por las de adecuado, justo y/o preciso.

Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al dar una definicin personalizada de compras en trminos de la administracin de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de productos (materias primas, componentes o artculos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, as como el acompaamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en trminos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o mercanca[3]. Por lo anteriormente expuesto, quiz la definicin antes usada en administracin de empresas puede corresponder ms bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento proveedura, materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definicin, puede a travs de la divisin del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre ms genrico y/o completo. Se menciona la palabra quiz, pues la administracin de empresas es d inmica y los conceptos varan de una compaa a otra. Definitivamente, ninguna funcin es autnoma y todas se relacionan entre s y con las de otros departamentos, pero entre ms sofisticada se va haciendo una funcin, ms subfunciones aparecen y ms complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones vlidas del ayer, ya no lo son hoy. Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo stas: 1. 2. 3. 4. la participacin del departamento de compras en la obtencin de utilidades, la fijacin del precio de compra, la fijacin del precio de venta, la operacin eficiente de la inversin, y,

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5. los costos y sustitucin de materiales.

Importancia De La Funcin De Compras Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin. La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor humano. La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa. Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias. Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc. Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc. Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo. Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores.

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Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocacin, etc. Integracin de Recursos Materiales. Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios. Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: Precio Calidad Cantidad Condiciones de entrega Condiciones de pago Servicio postventa Definiciones precisas de Compras: 1. Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero. 2. Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir. Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinnimo de adquisicin. 3. Tradicionalmente se dice que comprar es la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno. 4. Asimismo, las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad. 5. Michel Calimeri define as las compras: la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administracin de la misma ha definido. Importancia de las compras. En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos

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indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integracin de Recursos Financieros. Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc.

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1.4 Profesionalismo de las Compras EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS: 1. 2. 3. 4. 5. ADMINISTRACION DE MATERIALES. COMPRAS. CONTROL DE CALIDAD. PRECIOS. PLANEACION ESTRATEGICA.

MEDIANTE LAS FUNCIONES SIGUIENTES: 1. Objetivos, 2. organizacin para la eficaz administracin de compras y materiales, 3. procedimientos y flujo de informacin; 4. calidad, especificacin e inspeccin; 5. consideraciones de cantidad; 6. seleccin y relaciones con el proveedor; 7. determinacin de precios; 8. compra de servicios de transportacin; 9. disposicin de desechos, 10. excedentes, o material obsoleto; 11. aspectos legales de las compras; 12. investigacin, 13. presupuesto evaluacin e informacin; 14. compras en el extranjero; 15. compras pblicas; 16. adquisicin de activos de capital; 17. adquisicin de servicios; 18. estrategia en las compras.

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Ejercicios: Despus de haber estudiado el tema y de haber resuelto tus dudas, te invito a que contines contestando este pequeo cuestionario de Trabajo. El objetivo principal es que refuerces los puntos estudiados anteriormente. nicamente tienes que completar los espacios en blanco, con la informacin faltante. Si tienes alguna duda regresa a tu manual y lelo con detenimiento, y cuando encuentres la respuesta regresa a completar los espacios en blanco.

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Te recomiendo que leas detenidamente las preguntas o prrafos que se te presentan. Si tienes alguna duda sabes que puedes contar con un servidor; mediante la comunicacin por medio de la pgina virtual como tu docente a distancia, te orientare y ayudare a resolver tus dudas. Recuerda completar este ejercicio, es importante para autoevaluar tus conocimientos y reforzar tu aprendizaje.

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COMPRAS Y MANEJO DE INVENTARIOS

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2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS 2.1 Objetivos de la Administracin de Compras OBJETIVOS DE LAS COMPRAS Los Objetivos de las compras son: 1. Mnimo coste de adquisicin: adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca el mnimo coste. 2. Mantenimiento del nivel de calidad 3. Garantizar la continuidad en el abastecimiento 4. Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho ms competitiva en el mercado o con sus competidores. 5. Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos. Los principales objetivos son los 3 primeros. Una vez determinadas las caractersticas y especificaciones del producto que debemos comprar, habr que determinar: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Precio Cantidad Condiciones de pago (normalmente es aplazado a 30, 60, 90 das) Pruebas que debe superar el producto que estemos comprando, para ello, muchas empresas cuentan con departamentos de control de calidad. Persona responsable del aprovisionamiento deber acordar con los proveedores el lugar de entrega de la mercanca. Fecha de entrega Fraccionamiento de las entregas; lo normal es que cuando se entrega una gran cantidad de producto en una sola entrega ste se fraccione. Unidad de entrega y transporte Condiciones en las que debe realizarse el transporte. Otras condiciones o tratamientos especiales que pueda requerir la mercanca.

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2.2 Organizacin de la Administracin de Compras $>FUNCIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS Generalidades. En la poca actual por la que estamos pasando, que es de crisis econmica, escasez de dinero, precios inestables, dependencia de materia prima importada, as como de tecnologa, contraccin de mercados, etc., es de vital importancia la eficiente inversin del dinero de una organizacin, ya que de no hacerlo adecuadamente se presentar la irremediable desaparicin de la organizacin. Es por eso de la importancia del Departamento de compras, y sobre todo de su sistema de informacin, ya que sin importar su tamao y el giro a que se dedique, siempre va a resaltar la funcin tan trascendente que es la de invertir el dinero presupuestado. El proceso de compras dentro de una organizacin consiste en precisar cuales son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir trminos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios tiles a la organizacin, con el siguiente pago de stos. Las compras (aprovisionamiento) representan una funcin primordial, puesto que una buena administracin de stas mejora la posicin competitiva de las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los fondos de la organizacin. El aprovisionamiento tiene los siguientes principios: * Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa. * Se requiere un anlisis minucioso de la bondad de las mercancas y servicios que el abastecedor ofrece. * El comprador decide qu adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias del mercado (oferta - demanda. * Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones ms ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega. * Un comprador capaz debe vaticinar la evolucin futura del mercado. * En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al producto/servicio a adquirir. * Calidad - Precio - Tiempo de entrega - Cantidad.

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2.3 Especializacin dentro de la funcin de Compras El ERC (Efficient Consumer Response) (Respuesta Eficiente al Consumidor) El objetivo del ERC es elevar, mediante acciones conjuntas entre fabricantes y distribuidores, las cuotas de eficiencia de los sectores de gran consumo en Mxico. Para ello intenta eliminar las ineficiencias en toda la cadena logstica, optimizando el uso de las nuevas tecnologas (EDI, cdigo de barras,) y promoviendo los acuerdos entre fabricacin y distribucin para obtener la mxima rentabilidad de los recursos y ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor. * Existen 4 estrategias para conseguir esto, son: Reaprovisionamiento eficiente Surtidos eficientes Lanzamiento de productos eficientes Promociones eficientes A. REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE: En el proceso de pedidos, los agentes de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores y operadores de transporte (transportistas) intercambian un flujo intenso de informacin y de mercancas, cuya eficiencia se manifiesta en la coordinacin de ambos flujos que permite la agilidad y la ausencia de errores en los mismos. El consumidor juega un papel secundario (o casi nulo). Se ha demostrado que las empresas incurren en costos innecesarios asociados a la gestin administrativa, a los rechazos de entregas, las devoluciones de facturas, a las incidencias en las cargas/descargas de mercancas, etc. Durante estos ltimos aos, las compaas del sector de gran consumo han estado involucradas en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prcticas relacionadas con las operativas del proceso de pedidos, como: Gestin del reaprovisionamiento Optimizacin de las entregas y recepcin de mercancas. Facturacin eficiente
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Dos factores imprescindibles para alcanzar la Eficacia y la Eficiencia en los Procesos (e implantar mejores prcticas) para ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor son: 1. Disponibilidad, fiabilidad de la Informacin intercambiada (facturas pticas) 2. Establecimiento de acuerdos logsticos entre las partes. Los principales errores que se pueden corregir si realizamos un Reaprovisionamiento Eficiente son errores que ataen a los pedidos, estos errores que se pueden corregir son: Elevar los niveles de inventario (cuanto mayor es el nmero de productos almacenados mayor es el coste). Elevado nmero de roturas de stocks (evitar que el cliente se encuentre con el problema de la falta del producto). Los retrasos en inexactitudes en los envos. Ineficaz control de las promociones Fallos en las entregas. Etc. Los Beneficios del Reaprovisionamiento Eficiente son: Adopcin de una solucin estndar (nica) vlida para todos proveedores/clientes (cualquier distribuidor o fabricante). Estandarizacin de la comunicacin Ahorro en los costes administrativos de gestin del aprovisionamiento Fiabilidad de los datos Mejora en la planificacin de la produccin Reduccin de sotcks. Automatizacin de los procesos Mejora del nivel de servicio en entregas. B. SURTIDO EFICIENTE: Es el proceso de colaboracin entre distribuidores y proveedores para determinar la oferta ptima de producto en una categora que alcance la satisfaccin del consumidor objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.

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La metodologa para el desarrollo de surtidos eficientes sigue un proceso en etapas que es dinmico y se retroalimenta. Las etapas son: 1. Anlisis actual del mercado en el que estamos, y ver tambin que cobertura de mercado vamos a realizar. Tambin se estudian los productos cuestionables, lo que no dan rentabilidad. 2. Fijacin de Objetivos: fijar objetivos para establecer el surtido ptimo. 3. Anlisis de las modificaciones en el actual surtido y propuesta. Es decir, que referencias vamos a eliminar, cuales van a seguir y cuales vamos a ingresa nuevas. Para ello debemos valorar: consumidor, rentabilidad, competencias, etc. 4. Plan Implementacin: ejecucin. 5. Evaluacin Si con el paso del tiempo vemos que se producen variaciones tendremos que volver a la etapa nmero 1. C. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EFICIENTES: Hay 2 factores crticos de xito en el lanzamiento eficiente de un nuevo producto: Un producto que aporte realmente valor a los consumidores Una buena distribucin que asegure que los consumidores efectivamente encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan. D. PROMOCIONES EFICIENTES: Normalmente hay 2 tipos de promociones: Las del fabricante Las del distribuidor. Para que estas promociones sean efectivas se requiere un proceso de colaboracin entre proveedor y distribuidor para el desarrollo de eventos promocionales que asegure mejores resultados en el consumidor final, a la vez que optimiza el impacto total causado en las operaciones diarias a lo largo de la cadena.

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Los beneficios que se pueden obtener son: Mejorar los resultados promocionales. Disminuir los costes de produccin, almacenaje y distribucin debidos a la estacionalidad promocional inducida. Reducir el coste global de gestin y control de las promociones en todas las etapas. Incorporar la medicin de los resultados en el trabajo habitual de promociones. El proceso de desarrollo de una promocin es el siguiente: 1. Se realiza una Planificacin Anual. Hay 2 tipos de promociones que podemos realizar: Las que realiza el proveedor (fabricante); de las que se puede beneficiar el punto de venta. De esta promocin surge un Plan Anual. Las que realiza el distribuidor. De esta promocin sale otro Plan Anual. Una vez tenemos ambos planes anuales, debemos de elaborar un Plan Anual nico, comn a ambas. 2. Ejecucin del Plan Anual. 1) Planificacin de cada una de las planificaciones concretas. 2) Ejecucin de cada una de las promociones. 3) Evaluacin de los resultados de cada una de las promociones. Hay que tener en cuenta el coste y los beneficios. 3. Valoracin del Plan Anual (de todas las promociones realizadas) Tambin en este proceso existe retroalimentacin hasta la etapa 1. * LOS INSTRUMENTOS PARA GESTIONAR BIEN EL E.C.R. SON: * EDI * Gestin por Categoras A) EDI (Electronic Data Interchange) (Intercambio Electrnico de Datos):

Se trata del intercambio electrnico de datos entre fabricantes y clientes.

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El EDI permite el envo y recepcin de documentos estandarizados con medios telemticos con el fin de posibilitar su tratamiento de forma automtica. Este sistema pretende que el emisor y receptor de un determinado documento comercial puedan ser directamente los respectivos ordenadores centrales, ganando as tiempo y evitando errores. Las ventajas con las que cuenta el sistema EDI son: Se gana tiempo. Se evitan errores. Los componentes de un sistema EDI son: Mensajes normalizados Programas EDI o software de Estacin de Usuario (SEUs) Comunicaciones necesarias para llevar a cabo este intercambio de mensajes comerciales (lnea telefnica y un mvil) Las ventajas que tiene son: Entregas Perfectas: Entendido como cumplimiento de cantidades y plazos. Incremento del 72% al 88% de entregas perfectas. - Los Beneficios mnimos que obtenemos implantado el EDI son: 1. Menores costes de explotacin: mayor productividad del personas antes dedicado a la introduccin de datos o gestin de documentos. 2. Mayor disponibilidad de los datos: transmisin electrnica (minutos) no introduccin de datos (no demora) los datos no contienen errores simplificacin del funcionamiento al normalizarse las transacciones (facturas o pedidos iguales para todos). 3. Disminucin de gastos de transmisin (tratamiento) de una transaccin.

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B) Gestin por Categoras (Category Management, CM) Las 4 estrategias de E.C.R. vistas anteriormente estn basadas en el concepto de categora, o lo que es lo mismo, cuales son las necesidades de los consumidores. Una Categora se define como el conjunto de productos o servicios que son percibidos por le consumidor como complementarios y/o sustitutivos, y que satisfacen una misma necesidad (ejemplos: productos para el desayuno, productos de higiene corporal, etc.). Se define la Gestin por Categoras como un proceso basado en los hbitos de los consumidores a partir del cual se determinan 3 variables de tipo tctico, que son el merchandising, promociones y precios, con el objetivo de optimizar la rentabilidad de esa categora. Merchandising = donde colocar el producto, en que lugar de la estantera, anchura de los pasillos, etc. Promociones = cuando realizarla, objetivos que nos vamos a poner, etc. En definitiva, se trata de tratar a una categora como si fuese una unidad de negocio. * Los resultados obtenidos con la Gestin por Categoras son: Mayor eficiencia en: Variedad Surtido Almacenamiento Precios Introduccin de nuevos productos Todo esto es posible gracias al anlisis de los datos del escner que permitan: desarrollar planes estratgicos por categoras. Controlar las asignaciones de espacio Medir la marcha de cada categora con el fin de realizar ajustes. - Los resultados de la Gestin por Categora son: Incremento de las ventas por metro cuadrado Permite distinguir las categoras con mayor (menor) rentabilidad para potenciarlas (mejorarlas).

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* LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON: 1) Ventajas para el Distribuidor: * Elimina el fuera de seguridad * Reducir el stock de seguridad * Aumentar las rotaciones * Recibe mejor servicio 2) Ventajas para el Fabricante: * Programacin de las actividades. * Planificacin de las necesidades de materiales con un coste mnimo de stocks * Reduce los plazos de fabricacin y de entrega * Proporciona un mejor servicio. El Consejo Ejecutivo de E.C.R. fue creado a finales de 1995 por una veintena de empresas lderes de la fabricacin y de la distribucin de productos de gran consumo. Posteriormente se han integrado 36 empresas ms (distribuidores, fabricantes y operadores logsticos). 4.2. EL ABC (Activity Based Costing) (Anlisis Basado en los Costos). Los mtodos tradicionales de contabilidad no facilitan el clculo del costo real total que supone la fabricacin de un producto o servicio hasta que llega al consumidor final. Hay 2 tipos de costos: Costos directos: son fciles de identificar con el producto. Costos Indirectos, como almacenaje, administracin, etc., que son mucho ms difciles de repartir para cada producto. El ABC es un mtodo de clculo de costos basado en las actividades que tratan de determinar con exactitud los costos reales de un producto o servicio de forma independiente. El ABC ayuda a los directivos en la toma de decisiones, porque identifica las actividades y costes que genera cada producto/servicio, pudindose eliminar las actividades que consumen recursos y no aportan valor al usuario. Actividad: todas las tareas que conlleva un producto o servicio. Todos aquellos trabajos o actuaciones que se requieren durante un proceso determinado, que finalmente conduce a un resultado o valor aadido a un objeto (producto/servicio).

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Los costos de las actividades se imputan al producto o servicio slo si ste consume actividades. * El proceso de Clculo de Costos es el siguiente: 1. Identificar las actividades que estn relacionadas con las funciones de la empresa. 2. Valorar los costos ligados a esas actividades. 3. Determinar las bases de asignacin segn los criterios de gestin de la empresa.

* Las Ventajas del ABC son: Permite calcular de forma precisa los costos, especialmente los indirectos. Aportan ms informacin sobre los costos de las actividades que se realizan en la empresa. Permite la identificacin de productos o clientes no rentables. Permite relacionar las causas con sus costos. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin. * Los Inconvenientes del ABC son: Si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar su clculo La determinacin de algunos costos indirectos por cada producto puede resultar difcil. * Efectos (beneficios) que tiene el ABC: 1. Los productos o servicios con mayor volumen de ventas reducen los costos que tienen asignados. 2. Aquellos productos o servicios con menor volumen de actividad aporta un mejor resultado a la empresa.

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4.3. MERCHANDISING El Merchandising se define como el conjunto de tcnicas destinadas a estimular la interaccin en el punto de venta del producto y el comprador, con el objetivo de responder adecuadamente a sus necesidades y maximizar las ventas y resultados del detallista. (Para que el consumidor compre mucho ms de lo que pensaba comprar). * Los beneficios para el consumidor final son: 1. Permite que los consumidores vean los productos que estn situados en los lineales (estanteras) de una forma mucho ms adecuada. 2. El consumidor entiende la organizacin de las distintas secciones d el punto de venta. 3. Permite que el consumidor encuentre con facilidad los productos. 4. Encuentra una mayor informacin sobre los productos y sus caractersticas. 5. Entorno agradable del punto de venta. * Los Beneficios para el distribuidor son: 1. Responde a las necesidades de su clientela. 2. Mejoran la exposicin de los productos en el establecimiento. 3. Aumenta la cifra de ventas. 4. Mejora la imagen de la tienda. 5. Aumenta la fidelidad de los clientes. 6. Aumento del margen bruto 7. Aumenta la rentabilidad del espacio * Los beneficios para el fabricante son: 1. Mejora la imagen de sus productos. 2. Le permite obtener ventajas competitivas 3. Aumenta su cuota de mercado. * Los Beneficios para el equipo de ventas son: 1. Obtienen un mayor poder de negociacin frente a los fabricantes. 2. Mejora de la remuneracin y de la satisfaccin del equipo.

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2.4 Prerrogativas de las Compras Prerrogativas de Investigacin relativa al rea de compras Segn Fearon se define como: la investigacin sistemtica y la bsqueda de informacin que haya de mejorar la actuacin de la funcin de compras. Cierta cantidad de investigacin sistemtica es realizada como parte normal de un proceso de compras. Antes de tratar con un nuevo proveedor o seleccionar un contratista para un proyecto importante o tomar una decisin final sobre la inversin en un equipo costoso o la adopcin de un material novedoso, habra de esperarse que un departamento de compras competente realizara un cierto tipo de investigacin crtica o que tratara de descubrir nuevos datos o asimilar informacin pasada. Por ejemplo cuando surge una escasez repentina, o cuando existe un incremento en precio inaceptable o en respuesta a otras situaciones excepcionales como pudiera ser un cambio en la legislacin que gobierna las transacciones comerciales o una modificacin en el tipo de cambio. Pero existe un problema relativo a la administracin de compras al organizar la investigacin: los rpidos adelantos en la tecnologa, los cambios en la estructura de la economa y la contina evolucin del medio ambiente complejo dentro de la cual se toman decisiones de compra han hecho a este problema mas urgente. Por tanto existe una tendencia creciente para un departamento de compras ms grande el incluir, conjuntamente con el personal de compras, personas a quienes se les contrata de tiempo completo para que realicen investigaciones sistemticas y bsqueda de informacin que les ayude a mejorar la actuacin respecto a compras. Las personas encargadas de compras deben captar que el personal de investigacin habr de interferir con la forma como efectan sus compras. El personal de otros departamentos podr contribuir, por ejemplo los ingenieros dedicados al control de calidad podrn auxiliar en la evaluacin de proveedores. La mejor forma para mantener un inters vivo podra ser el tener diversos enfoques operando simultneamente, tambin en el caso en que el personal no sea de tiempo completo.

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Una vez organizado un esfuerzo relativo a investigaciones de compras, por tiempo completo o parcial, una tarea adicional para los administradores de compras es seleccionar los temas de investigacin. Estos podran ser: 1. Cambios futuros que pudieran afectar las operaciones. 2. Datos actuales que podran ser tiles para los compradores.

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3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION 3.1 Etapas en el Sistema de Compras FASES DE LAS COMPRAS 1. Realizacin de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de sta habr que: Conocer cules son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos a comprar. Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de compra. Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades. 2. Preparacin: Investigacin de mercados: buscar los proveedores. Realizamos una preseleccin de los posibles candidatos Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan una oferta. 3. Realizacin del Pedido: Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejor proveedor segn nuestra necesidad. Negociacin con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos disconformes Eleccin del proveedor o proveedores. Confeccionamos el pedido. 4. Seguimiento (control): Vigilancia y reclamacin de las entregas. Control cuantitativos (nmero de unidades que hemos pedido) y cualitativo (con la calidad exigida, en la fecha comprometida,) de los productos recibidos. Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura. Proceder a la devolucin de aquellos productos con los que no estemos conformes.

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5. Operaciones derivadas de realizar una compra: Recuperacin y enajenacin de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. Gestin de los stocks de los materiales y productos adquiridos. - Responsabilidades de la Funcin de Compras: 1. Administrativa: entrada de mercancas y salida del correspondiente contravalor en dinero. 2. Tcnica: la buena seleccin de proveedores obliga al conocimiento detallado de caractersticas y variedades de las mercancas a adquirir, as como las alternativas posibles. 3. Comercial: mantener una relacin comercial continua con nuestros proveedores actuales y potenciales. 4. Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de ste obliga a limitar el volumen de compras que estemos realizando. 5. Econmico: las operaciones de compra generan un coste que inciden directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se pueden general beneficios. - Algunos conceptos: Unidad de Compra: se trata de lquidos, cuando se hace un pedido suelen estar expresados en unidades, litros, kilos, m3. Cuando se trata de slidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros, m2. Unidad de entrega: * Paquetes * Garrafas * Botellas * Latas * Cajas * Bidones * Bobinas * Sacos * etc.

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Unidad de Almacenamiento: * Cajas * Retrctiles: son unos cajones que se cierran solos (farmacias) * Paletas * Contenedores Unidad de Transporte: * Camin * Container * Remolque * Semiremolque Ejemplos: 1 caja = 12 bricks = 12 litros 1 palet (1.200 * 800 ) = 72 cajas = 864 bricks 1 semiremolque de 1220 m = 30 palets

FUNCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO Requisicin: Importancia en la claridad de la informacin y flujo. La informacin vertida en la requisicin no debe ser ambigua, sino clara y concisa. Su flujo es: 1. Requisicin, 2. artculo, 3. solicitud de cotizacin, 4. preparacin de contrato, 5. evaluacin de proveedores (calidad, precio, tiempo de entrega, condiciones de venta y crdito). 6. Orden de compra, 7. recepcin de bienes y servicios, 8. facturacin, 9. recepcin de factura y 10. pago. La requisicin de compra es la forma con la que se solicita al departamento de compras la adquisicin de materiales, partes, implementos o servicios, segn sea el caso.

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Es recomendable en este caso, que descripcin de los materiales requeridos se haga con toda la claridad posible y en forma minuciosa, para evitar confusiones al momento de solicitar las cotizaciones con los proveedores. 1. Los elementos bsicos que debe contener, son: 2. Persona que solicita el material. 3. Departamento. 4. Sucursal. 5. Fecha en que se formula la requisicin. 6. Nmero de requisicin. 7. Cantidad requerida. 8. Descripcin clara y exacta del material solicitado. 9. Clave (en caso de que haya catlogo). 10. Partida. 11. Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros, etctera). 12. Nombre y firma de la persona que formul la solicitud y el Vo. Bo. del departamento correspondiente. 13. Observaciones. Un equipo adecuado de mano de obra experta en compras, para trabajar, negociar y continuar a travs de todos los requerimientos de compras, es fundamental. Un adecuado servicio de Capturistas y mecangrafas debe ser proporcionado al equipo de compras para redactar las requisiciones de cotizaciones, las rdenes de compra y transcribir la correspondencia. Las requisiciones de cotizaciones son indispensables para mantener una buena comunicacin para el agente de compras, ya que es la base para el desarrollo y la admisin de la orden de compras. La requisicin proporciona al comprador la autoridad para comprar los artculos listados en la requisicin, por consiguiente es necesario que haya claridad y exactitud en la informacin, ya que todas las compras que se hacen implican un desembolso para la empresa y estas se harn en base a dichas requisiciones de cotizaciones.

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3.2 Uso de la Computadora en las Compras Divulgacin de actualidades tecnolgicas y aprovechamiento de oportunidades Una pregunta central para tratar este punto es en relacin a qu tanto podemos esperar de la funcin de compras dentro de la organizacin. Como parte de los profundos cambios que las organizaciones han tenido que realizar desde hace algunos aos como consecuencia de la transformacin de la economa mundial, la funcin de compras esta cambiando en su propia naturaleza, organizacin y responsabilidades. Algunos de los cambios que estn reformulando el plano industrial a nivel mundial, y con l, el de la funcin de compras de una organizacin competitiva para los 90's son: Ya no es posible hablar de que un slo pas o bloque domina la escena de los negocios internacionales. La calidad y precio de los productos provenientes de naciones como Japn han probado tener un irresistible poder de atraccin sobre los consumidores de todo el mundo. La calidad japonesa y sus tcnicas de control de inventarios estn siendo ampliamente estudiadas y hasta cierto grado imitado incluso en los Estados Unidos. Casi todos los negocios se estn viendo en la necesidad de aprender a operar en un mercado mundial nico. Los avances en los sistemas de transportacin y de comunicacin ponen a los proveedores extranjeros casi tan cerca como los domsticos y las sesiones de negociacin con proveedores extranjeros se hacen cada vez ms comunes para los ejecutivos de compras de las grandes industrias. Los rpidos avances tecnolgicos han redirigido ciertos aspectos de los negocios y de la educacin tcnica y han creado una demanda de nuevos especialistas en la funcin de compras. La computarizacin de los procesos ha abierto la puerta de la era de la informacin. La informacin, los datos y hechos especficos estn siendo generados, colectados, difundidos y analizados a velocidades soadas apenas hace una generacin. Esto ha conducido hacia una mayor divisin del trabajo. De un lado estn quienes se encargan de colectar y transmitir la informacin, y en el otro lado aquellos que toman decisiones basadas en la interpretacin de los datos.

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Individualmente o en combinacin, estos cambios tienen profundas implicaciones para la funcin de compras ya que son retos que, de saberlos manejar adecuadamente, representan grandes oportunidades de desarrollo para la organizacin. Los administradores de compras y sus equipos de trabajo estn siendo llamados a jugar un rol activo en la "administracin" del cambio. No es una exageracin el decir que el qu tan bien ayude la funcin de compras a ajustar a la empresa dentro de las fuertes tendencias de la economa mundial, ser determinante para la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la misma empresa.

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3.3 Sistema de Informacin INFORME DE SURTIMIENTO Y REVISION DEL MATERIAL. La inspeccin se ocupa de ver que los materiales recibidos sean los correctos, que estn en condiciones aceptables y en las cantidades solicitadas. Existe una copia que al departamento de compras le ayuda a efectuar este trabajo, que corresponde generalmente al personal de este departamento, al de inspeccin o al del departamento que emplea el material. Estn son las cosas que la administracin superior desea y necesita saber: 1. El valor de las compras realizadas durante el perodo que se trata, clasificadas por categoras de material. 2. Lo que cuesta el funcionamiento del departamento de compras. 3. Qu existencias hay y en qu situacin se encuentran. La administracin no tendr que insistir ante el departamento de compras para que le someta un informe sobre las reducciones de costos obtenidas mediante la aplicacin de modernas tcnicas de compras. El propio ejecutivo de compras se encargar de que la administracin superior conozca rpidamente estas realizaciones, ya que en ellas, reposarn su reputacin y su empleo. The Just in time. Justo a tiempo (Just in time). Justo a tiempo es un enfoque de produccin que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio y cualquier cosa que no agregue valor en las actividades de produccin, para proporcionar la parte correcta en el lugar correcto y en el momento oportuno. El JIT se desarrollo en la Toyota Motor Company en Japn, por los Ing. Shigeo Shingo y Taichi Ohno. El objetivo del sistema JIT es mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversin a travs de reduccin de costos bajo el sistema de cero inventarios y mejoras en la calidad, mediante la eliminacin de desperdicios e involucrando al trabajador en la toma de decisiones y a los proveedores en el proceso de produccin.

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Informe de surtimiento y revisin del material entregado. Informe de surtimiento: Constituyen un medio bsico de comunicacin dentro de la empresa y dentro del departamento de compras, dadas sus numerosas interrelaciones, bsicamente los informes pueden ser dirigidos a la gerencia, intradepartamentales o interdepartamentales, y sus propsitos son: 1) Comunicar la informacin, 2) ayudar a evaluar al proveedor y, 3) autoanlisis. Revisin del material entregado: En cuanto a la revisin del material entregado se efecta con la determinacin de calidad mediante la inspeccin y sus beneficios son la reduccin de prdidas y una mayor satisfaccin por parte del cliente. Archivo histrico de operaciones. Tambin llamado biblioteca de compras, deber proporcionar referencias para investigacin planeacin, seleccin de proveedores, estadsticas de los controles de calidad, esto debe incluir: Informacin tcnica de productos y materiales, datos econmicos de industrias proveedoras, bibliografa en administracin de compras, Gerencias Comerciales y Asociaciones Industriales relacionadas con la organizacin. La funcin de comprar es casi tan antigua como la historia del hombre. Se inicio cuando el hombre por primera vez troc o cambi un bien propio por el de un congnere y siempre ha sido una funcin bsica, importante para las actividades y el bienestar del ser humano, tanto en el mbito personal como en el de sus ocupaciones organizadas. La oficina de compras ha de ser una especie de oficina central para todos los vendedores que acudan a ella. Este grupo se ocupa de una posicin sobremanera estratgica a causa de sus ntimas relaciones con los grupos de ingeniera y produccin, por una parte, y sus estrechos y continuos contactos con un gran nmero de diversas fuentes de suministro externas, por la otra, que le permiten proponer sugerencias positivas a otros departamentos de su propia empresa respecto a materiales nuevos, perfeccionados o reemplazantes o a posibles mejoras de diseo y especificaciones.

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Este grupo se halla en una posicin sumamente estratgica para crear y conservar la buena voluntad de gran cantidad de firmas comerciales, muchas de las cuales son clientes actuales o potenciales, tanto como proveedores. Proceso electrnico de datos para la planeacin, programacin y control de consumos. Una de las tendencias actuales de la funcin y el proceso de compras es la creciente utilizacin de tecnologa informtica. El uso generalizado de sistemas y aplicaciones de tecnologa informtica tiene un gran impacto en las operaciones de compra de todas las organizaciones pero, lgicamente, tiene mayor importancia en las organizaciones ms grandes y complejas. En este sentido, las aplicaciones ms comunes relativas al proceso electrnico de datos en la planeacin, programacin y control de compras son: Sistemas de informacin y redes que integran las funciones individuales del rea de compras y que, adicionalmente, permiten relacionar ms estrechamente a las funciones de compras con otras reas o departamentos funcionales de la organizacin. Aplicaciones analticas que facilitan anlisis mucho ms profundos y precisos sobre toda la informacin necesaria para el proceso de toma de decisiones de compras. Para tal efecto, el desarrollo de estaciones de trabajo con computadoras en donde los compradores pueden analizar detalladamente la informacin es un elemento bsico. Generalizacin del uso de cdigos de barras que facilitan enormemente la exacta identificacin y manejo de los materiales adquiridos. Uso del intercambio electrnico de datos (Electronic Data Interchange E.D.I.) que en varias formas se esta convirtiendo en un punto comn para la ciertos tipos de operaciones de compras.

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Importancia de los almacenes. ALMACEN: Es todo espacio autorizado para la espera de unos materiales establecido suficientemente, hasta su posterior necesidad de expedicin. MISION: Deducir del compromiso planteado entre los costes, la solucin ms segura y satisfactoria para la comunidad empresarial, consiguindola en la prctica, habida cuenta de todos los factores que influyen en los costes de almacenaje, as como de la importancia de los mismos. IMPORTANCIA: Lo verdaderamente interesante es que cada persona responsable de esta funcin sepa darse cuenta de la importancia que su ALMACENAJE tiene en su empresa. Una forma sencilla de saber la importancia del almacn es por medio de cuanto es el capital que se le est destinado al almacenaje (solares, edificios, materiales, etc.). El ndice de capital propio dedicado a almacenaje vara mucho segn el tipo de empresa y su dimensin, en casos excepcionales sobrepasa el 50% pudiendo llegar en ocasiones hasta el 80%. VENTAJAS: Las ventajas que se obtienen de un almacenaje tcnicamente concebido, se traducen en reducciones de costes en los siguientes casos: REDUCCION DE RIESGOS Y AUMENTO DE LA SEGURIDAD PERSONAL. SATISFACCION Y ELEVACION DE LA MORAL EN EL PERSONAL. INCREMENTO EN LA PRODUCCION Y MAYOR UTILIZACION DE LA MAQUINARIA DE PRODUCCION. MEJOR APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO DISPONIBLE. REDUCCION DE COSTES DE MANEJO. REDUCCION DE LA EXISTENCIA. MS FACIL SUPERVISION Y REALIZACION DE CONTROLES FISICOS Y ADMINISTRATIVOS. DISMINUCION DE ERRORES Y CONFUSIONES. DISMINUCION DE PERDIDAS E INUTILIDADES. FACILIDAD DE ACOMODACION A CAMBIOS DE CONDICIONES. Su importancia estiba en el control mismo de los inventarios de insumos de produccin, ya que es en ellos donde se recibe y resguarda la materia prima que la organizacin adquiere a sus proveedores; as como para la seguridad de los productos terminados en espera de ser embarcados a los diferentes clientes. Las caractersticas de seguridad y proteccin de los almacenes estn directamente relacionadas con los productos que resguardan.

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4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION 4.1 Funcin
Control de calidad. Los tres principales factores en la decisin de una compra son: La calidad del producto; El servicio que da el producto y; El precio que se paga por el producto. CALIDAD, PRECIO Y COSTO La calidad no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio por si mismo no denota mayor calidad en el producto que esto ya no sirve de gua para un comprador. En la medida que un producto de alta calidad es requerido por un cliente el proveedor se vuelve una parte importante de esta calidad, por lo tanto, el rea de compras no puede basar solamente su eleccin en el precio, ms bien debe analizar directamente el impacto total del costo, lo que esto significa es que en este mercado que esta volvindose hacia la calidad se requiere un esfuerzo muy importante desde el diseo para lograr la calidad que el cliente esta solicitando. Las reas de compras tienen una importancia clave en lograr comprar justo los materiales que alcancen y aadan valor a los costos de produccin para que se produzca la calidad que el cliente requiere. En la medida que nosotros buscamos mayor calidad, el costo de produccin se incrementa y de esta manera, el valor agregado al cliente disminuye. Con la intencin de no estar aadiendo costo al producto las reas de compras tienen una responsabilidad clave en lograr que todos los componentes que ellos compren sean justo lo que va a cubrir las necesidades del producto y del cliente, quien es finalmente el que percibe la calidad y el valor del producto. Tienen que comprarse las partes y los materiales que tengan un efecto directo en la calidad del producto y dos reas son importantes para cuidar lo anterior:

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1. la calidad de los materiales y de los componentes; 2. la calidad del cliente como un todo

Lo que un lder de compras necesita para asegurar la calidad es: 1. El rea de compras necesita saber justo lo que se requiere. 2. La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la descripcin exacta de lo que se necesita. 3. El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador. 4. Se deben aplicar medidas de inspeccin y prueba a todos los materiales con el fin de comprobar que cumple con todos los requerimientos. 5. Los bienes que se entreguen deben estar exactamente en concordancia con las definiciones de calidad o con los requisitos acordados, de otra manera el comprador puede rechazarlos. 6. Las especificaciones deben permitir al proveedor construir la calidad en el producto. LA CALIDAD DEBE DE SER DEFINIDA La calidad tiene un significado especial en el vocabulario de las reas de compra, no puede ser nada ms caracterizada como alta o pobre. Es especficamente la suma de una serie de componentes inherentes al material, estas dimensiones fueron definidas por David Garvin como: 1. La ejecucin del producto, 2. Los rasgos, 3. La confiabilidad, 4. Durabilidad, 5. Nivel de servicio que tiene el producto, 6. La esttica y la calidad que se percibe. Las reas de compras estn principalmente preocupados o deben atender a los primeros seis puntos. Estas seis propiedades pueden ser medidas y definidas exactamente y son las que deben ser definidas por el comprador y de esta manera el proveedor sabr justo lo que tiene que entregar. Esta definicin de calidad en mayor o menor detalle es la que se debe poner en la orden de descripcin de cada artculo que compre o en cada orden de compra.

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4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra En la poca actual, es muy necesario poseer una clara comprensin de los objetivos y principios bsicos de la funcin de compras que nos permita adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere ya que los esfuerzos coordinados de una organizacin, que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una organizacin, estn interrelacionadas. La funcin de compras, que abarca todas las labores necesarias para procurarse materiales, abastecimientos y servicios para la organizacin, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la " funcin " de produccin para manufacturar o procesar el producto; con la " funcin " de ventas de distribuir; y todas las otras " funciones " ejecutando su parte en el esfuerzo global organizado. Direccin La relacin con la Direccin general es mediante reportes oportunos de las actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por determinado perodo de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadsticos de los mercados de insumos y la posicin de la organizacin ante stos lo cual nos permite la evaluacin y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organizacin. Produccin. Esta es la funcin del grupo comprometido en la elaboracin del producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relacin cardinal entre compras y produccin, es la de que compras procure los materiales necesarios para la produccin y de que produccin descanse en compras para tal servicio. Tanto compras como produccin comparten una obligacin igual y doble hacia la administracin: ambas son responsables de los COSTOS. La actuacin de produccin respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el mximo valor por unidad monetaria gastada. Entre las fricciones ms comunes encontramos que las causas son: Fallas en el abastecimiento (Produccin est a merced de se agente de compras) Aviso insuficiente de produccin para que compras asegure entrega u obtenga valor ptimo.

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Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperacin entre ambos departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno en cuanto a prerrogativas y objetivos del otro. Ventas La relacin entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La funcin de ventas es la de vender el producto final del esfuerzo de la organizacin; el xito de ese esfuerzo de ventas depende, en funcin del producto, del precio, cantidad, y confiabilidad de entrega, por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento compras entre otros. El precio al que ventas puede ofrecer los bienes o servicios depende, siempre en parte, de los precios pagados por compras por los materiales componentes y, en muchos negocios, esto puede ser un factor determinante al cotizar los precios de venta. Una fecha de entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los programas de entrega negociados por compras para los componentes o para las materias primas. Programacin y planeacin Aunque muchas veces no estn identificadas en forma separada como una entidad en la organizacin, sin embargo se programan y planean las actividades y los objetivos a largo plazo. Dondequiera que esas funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las siguientes: 1. Cumplir con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar cambios. 2. Estar alerta a los desarrollos del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes. 3. Desarrollar informacin presupuestada de los abastecimientos de materiales y de los mercados, y programar las entregas.

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Almacenes Es responsabilidad de la funcin de almacenamiento con ayuda de un buen efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida, sin embargo, la relacin se complica por que la necesidad de una eficiente operacin de almacenes, de mecanizar el manejo y de sistematizar el control. Estos mtodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en su persecucin de un valor superior en el medio externo. Ingeniera La relacin entre compras e ingeniera, es de servicio mutuo. Compras sirve a ingeniera procurando los abastecimientos y el equipo solicitados bajo la autoridad de ingeniera, obteniendo las cotizaciones y la asistencia tcnica de los proveedores y asistencia en la preparacin y evaluacin de alternativas e investigacin de mercado y estudios para mejores y ms nuevos materiales y equipos. Ingeniera da una asistencia invaluable a compras en la asesora de sus especialistas expertos en cuestiones de especificaciones ptimas de un artculo determinado para su aplicacin particular y estandarizaciones deseables. Contabilidad La relacin ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras hace gastos; contabilidad, de acuerdo con el comprobante correcto del proveedor, hace los pagos. Compras requiere de un bolsillo muy profundo para mantener los materiales y abastecimientos fluyendo al negocio; contabilidad debe ver que existan fondos disponibles en cantidad adecuada. Se dictan normas y polticas en conjunto de: Los plazos de crdito. Presupuestos y Pronsticos

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Relaciones pblicas La funcin de compras, por razones del amplio e ntimo contacto con todos sus crculos de proveedores, es de una influencia importante en las relaciones pblicas de la firma para bien o para mal. Por lo tanto, sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.

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4.3 Relacin de Ingenier a de Compras Objetivos generales y especficos de un departamento de compras [8]. Los objetivos generales de un departamento de compras son: 1. Establecer normas y polticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. 2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto. 3. Desarrollar y administrar las compras. 4. Establecer proveedores bien evaluados. 5. Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artculos, mejora de servicios de adquisicin y distribucin. Los objetivos especficos de un departamento de compras son: 1. Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de produccin. 2. Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. 3. Localizar nuevos materiales y productos. 4. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rpida y calidad adecuada de los artculos. 5. Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa. 6. Desarrollar ptimos procedimientos y controles. 7. Mantener un costo de operacin econmico en el departamento de compras, que estar equilibrado con los buenos resultados obtenidos. 8. Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organizacin. 9. Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores actuales y potenciales. 10. Mantener comunicacin dinmica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente, determinen cules sern los programas de produccin para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.

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11. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, produccin, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios. 12. Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas de compras. 13. Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos artculos o artculos que requieran un proveedor nuevo. Para este propsito se debern obtener muestras de los proveedores potenciales. 14. Vigilar que el personal del rea cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos. 15. Puntualizar normas de conducta moral. 16. Obtener utilidades para la empresa.

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4.4 El Costo de la Calidad Tipos de descripciones de calidad Para el propsito de las reas de compra la calidad puede ser definida en diferentes maneras, apropiado a los grados de variacin de los diferentes tipos de rdenes de compra, puede ser descrito por: 1. 2. 3. 4. 5. las caractersticas qumicas, fsicas o dimensiones que pueden ser medibles. De acuerdo al grado que tiene en el mercado. De acuerdo a la marca. De acuerdo a las especificaciones o desempeo. De acuerdo a un ejemplo. 6. De acuerdo a estndares comerciales y
7. especificaciones formales como: dibujos o lo que se llama especificaciones internas.

Especificaciones de acuerdo a caractersticas qumicas o fsicas: Cada dimensin de calidad esta basado en un estndar medible que tiene que ser el mismo para el comprador y el proveedor. Un anlisis qumico puede ser un anlisis de medicin, otro es el de pruebas fsicas que podamos medir el producto de acuerdo a propiedades como ductibilidad, elasticidad, resistencia, abrasin, etc. Tambin debe de estar incluido el nivel de tolerancia a cada una de estas caractersticas. El grado del mercado. El grado del mercado se aplica a los artculos de consumo que estn regulados por el gobierno o agencias privadas, por ejemplo la madera de los rboles de maple que esta graduada en diferentes categoras y sta tiene siempre que cumplir los estndares marcados por una asociacin americana llamada la National Hardwood Lumber Association. Este tipo de regulaciones son controladas por diferentes instituciones que sirven de inspectores para saber si el producto cumple con las especificaciones y los estndares que son permitidos. Las ordenes de compra o comprar algo por la marca. La forma ms simple de definir un nivel de calidad alrededor de un producto ha sido muy utilizado y para satisfacer las necesidades, o para identificar si es justo lo que necesitamos es identificarlo por la marca del fabricante. Para los compradores este mtodo tiene bastantes ventajas por simplicidad para ser una orden ya que se puede hacer una distribucin muy bien organizada y consecuentemente la disponibilidad del producto en el mercado se puede revisar rpidamente.

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Aqu se eliminan inspecciones muy elaboradas ya que si bien, es certificado por el cliente esto es suficiente, ya que el cliente por si mismo tiene una serie de especificaciones para entrega de producto que llenan todas y cada una de las caractersticas de lo que nosotros pedimos en el contrato y se puede asumir que al recibir un producto con esta marca trae todas y cada una de las implicaciones y especificaciones de calidad que ellos cuidan y que el cliente necesita. La desventaja de esta metodologa es que limitas tu orden de compra a un solo proveedor, solo un proveedor te va a entregar lo que tu pides y tambin se elimina el factor competitividad de que alguien pueda ofrecerte un mejor producto se tienen que acatar las condiciones del comprador. Especificaciones del desempeo del producto o uso del producto: Una de las formas ms obvias para medir la calidad es tratar de medir como se desempea el producto. Las medidas ya mencionadas nos dan elementos para medir la calidad, sin embargo, muchas veces se tiene que utilizar varios de estos mtodos y en algunos otros casos es necesario medir el desempeo del producto directamente, ms que utilizar estos pasos intermedios o previos que ya se mencionaron. Medir el desempeo o las especificaciones del producto esta volvindose un mtodo cada vez ms utilizado para definir la calidad ya que ha trado buenos resultados. La maquinaria es un ejemplo muy comn de los casos que se tiene que medir las especificaciones. En estos casos de la maquinaria es posible describir y medir las dimensiones y el diseo del producto, de hecho, es necesario hacer esto para la persona que lo va a disear. Ordenar una compra por un ejemplo. Esta forma de solicitar o comprar algo es invitar a nuestro proveedor a que iguale justo las caractersticas de un ejemplo que nosotros le vamos a dar. Este es una de las formas ms simples de decirle a nuestro proveedor lo que queremos. Esta forma parece ser la ms fcil pero no siempre al llegar el producto es lo que uno necesita y se tiene que invertir ms tiempo en probar y determinar si el producto alcanza las necesidades que uno quera. Estndares comerciales o de la industria. Los parmetros de calidad establecidos por la industria y grupos que comercializan algunos metales para manejar la calidad son muy altos, estndares como los que tiene la industria automotriz y el instituto en electrnica. Esto ha trado muchas ventajas para crear estndares en los productos como es: el incremento y la disponibilidad de los productos ya que todo proveedor tiene que cumplir con estas especificaciones; ms fuentes para conseguir el producto; mejor precio y una reduccin en la cantidad de inventarios que se tiene que tener.

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Dibujos o diseos de ingeniera formales. Hay algunos tipos de productos por su naturaleza tcnica en que no se puede cumplir o las especificaciones no son necesarias, ninguno de los mtodos se puede aplicar, en estos casos se requiere de un diseo formal de especificaciones. En estos casos el diseo hecho ha base de ingeniera son los que determinan las especificaciones.
Una visin proactiva de calidad Ms que utilizar la inspeccin y regresar el producto que no nos gusta, de lo que se trata es de que los compradores deben trabajar muy de cerca con los proveedores en tratar de implementar tcnicas que los lleven a tener cero defectos en sus materiales y componentes. Jack Reddy y Able Berger sugieren que esta meta de cero defectos podr obtenerse cuando las reas de compra se vean a ellos mismos como los gerentes de produccin de las empresas a las empresas que ellos les compran y que son los responsables de comunicar a los proveedores una actitud de 100% logro y calidad y de 100 % alcanzar las especificaciones. La clave para todo esto es desarrollar claras y realistas especificaciones, y trabajar con los proveedores de una manera cooperativa para asegurar que ellos logren este nivel de conformancia. David Garvin nos proporciona las siguientes preguntas para mejorar nuestra calidad: 1.- Cmo est el departamento de calidad organizado en tu planta? 2.- Qu departamentos tienen la responsabilidad de mejorar el diseo del producto? 1. Control de proyectos 2. Depto. de reduccin 3. Depto. de diseo de problemas 3.- Cul es el rol de ingeniera, produccin y compras en estas reas? 4.- Cmo est organizado el depto. de servicio al cliente? Qu rol juega el depto. de servicio al cliente en administrar la calidad? 5.- Ustedes, tienen polticas de calidad en la compra de sus materiales? Cmo son establecidas?

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6.- Qu clase de datos Uds. guardan y archivan cuando tienen algn problema? 7.- Qu clase de cosas hacen acerca del control estadstico para la calidad? Qu niveles de calidad son aceptables para ustedes? Qu tipo de entrenamiento de calidad dan a las reas de produccin? 8.- Cmo instalan Uds. el compromiso de calidad en su grupo de trabajo? 9.- Qu tipos de programas de calidad practica su fuerza de trabajo? 10.- Su firma utiliza el sistema de control total de calidad y cmo est organizado? 11.- Qu clase de costos de calidad reportan en su sistema y qu tipo de auditorias de calidad manejan? 12.- Qu pasos toman para asegurar que sus proveedores les entreguen la calidad de los componentes que Uds. necesitan? 13.- Su gente visita a sus proveedores? 14.- Qu rol juegan sus reas de compras en asegurar la calidad de sus proveedores? 15.- Cmo desarrollan en general un nuevo producto, cuales son los pasos, en que punto incluyen al cliente y que departamentos se involucran? Manejo de problemas de calidad Probablemente es muy acadmico el argumento que de quin es la responsabilidad tcnica de aceptar o regresar y un producto por haber alcanzado o no la calidad, pero es importante tener en mente que hay diferentes niveles de responsabilidad, la obligacin del depto. de compras es comprar materiales de la clida adecuada y la obligacin del vendedor es de entregar estos productos de acuerdo a la orden establecida.

El propsito bsico de inspeccin es probar y confirmar que las acciones del depto. de compras hayan sido las adecuadas y guiar al proveedor de su decisin de si el producto tiene las caractersticas que se especificaron en el contrato. El vendedor evidentemente argumentar que estos estndares fueron alcanzados durante el proceso de produccin pero es prudente por parte de la oficina de compras tener una consulta tcnica y utilizar a los deptos. internos para probar si esta calidad se logro o no.

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Hay 3 mtodos de proceder para regresar una orden que no alcanza los estndares establecidos: 1. Regresar el pedido (a quien se le van a entregar los papeles, copias, etc.) 2. Regresarlo para ser reemplazado (cuando se fabrico algo especialmente para uno y no en materiales en gral.) 3. Cuando se regresa para un ajuste tcnico.

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5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD 5.1 Clasificacin de las Compras Toda compra habr de tener su origen al reconocerse la existencia definitiva de una necesidad por alguien dentro de la organizacin. La persona responsable de alguna actividad en particular deber saber cules son las necesidades individuales de dicha unidad: qu se necesita, cunto se necesita y cundo se tendr tal necesidad. Esto habr de conducir a una requisicin al departamento de almacn. Ocasionalmente, estas demandas se podrn satisfacer transfiriendo material sobrante de otros departamentos. Tarde o temprano, por supuesto, surgir la necesidad de efectuar la compra de materiales nuevos. Algunas requisiciones de compra se originarn de los departamentos productivos o usuarios. Las solicitudes de compra de equipo de oficina podrn surgir del gerente de oficina o del contralor de la compaa. Incluso algunas solicitudes podrn provenir de los departamentos de ventas o de publicidad, o bien, de los laboratorios de investigacin. Frecuentemente, formas especiales habrn de indicar el origen de las requisiciones; cuando esto no sucede se podr utilizar nmeros de codificacin que identifiquen a los departamentos. Por supuesto, tambin habr de ser responsabilidad del departamento de compras el poder anticipar las necesidades de los departamentos usuarios. Se considera parte del equipo del gerente de compras no slo el exigir que las demandas de los dems departamentos sean lo ms estndar posible en cuanto a su naturaleza, y que se pase de rdenes especiales o extraordinarias, sino adems, que tales demandas sean previstas con la debida anticipacin para evitar un exceso nmero de pedidos urgentes. Asimismo, puest o que el departamento de compras est enterado de las tendencias en los precios y de las condiciones generales del mercado, podr considerarse indispensable el que se coloquen pedidos por anticipado a las necesidades con el fin de protegerse en contra de la escasez de materiales o alza de precios. Esto significa que el departamento de compras deber abastecerse de todos los materiales estandarizados que utilizan los departamentos usuarios, tomando en consideracin un tiempo de espera razonable y una tolerancia para contingencias.

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Ordenes de emergencia y urgentes Con frecuencia se habrn de recibir un gran nmero de requisiciones que indiquen ser urgentes. No siempre se pueden suprimir las rdenes urgentes; puede surgir una emergencia que justifiquen su empleo. Aun el programa de materiales mejor planeado podr verse alterado como consecuencia de cambios repentinos en el estilo o en el diseo, as como por cambios inesperados en las condiciones del mercado. Las interrupciones son algo inevitable y stas podrn originarse de demandas de piezas de repuestos o materiales que resultara incosteable manejar dentro de los inventarios normales. Sin embargo, tambin existen algunas rdenes denominadas urgentes que no pueden justificarse por ningn motivo. Consisten de aquellas requisiciones que surgen como consecuencia de: a) un deficiente control de inventarios, b) una mala planeacin de la produccin o presupuestos errneos, c) una aparente falta de confianza en la capacidad del departamento de compras de poder conseguir el material para la planta de una manera oportuna, y d) la simple costumbre de anotar a las rdenes el trmino de urgente. Independientemente de cul sea el motivo, tales rdenes suelen ser muy costosas. Este mayor costo puede deberse, en parte, a la probabilidad de error que se tiene cuando el trabajo se efecta bajo presin. Las rdenes urgentes tambin implican un mayor trabajo para el vendedor y estas molestias de una manera directa o indirecta habrn de repercutir en el precio que pague el comprador. Qu podr hacerse para reducir la gravedad del problema? Respecto a la mayor parte de las rdenes denominadas urgentes, pero que no lleguen al carcter de emergentes, la solucin ser la de educar en lo concerniente a procedimientos de compra. En una compaa, por ejemplo, se ha establecido una regla que consiste en que siempre que se enve una requisicin urgente al departamento de compras, ser necesario que el departamento que enve tal orden seale al superintendente general la razn para tal emergencia, para as obtener su autorizacin. Adems, aun cuando la requisicin sea aprobada por el superintendente, los costos adicionales, al grado en que stos puedan ser determinados, se habrn de cargar al departamento que ordene el material. Como resultado del procedimiento, se ha reducido el nmero de tales rdenes.

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Ordenes Pequeas Las rdenes pequeas son motivo de constante preocupacin en toda organizacin. La mayora de las requisiciones siguen la ley de Pareto (ver anexo al final) que seala que el 70% de todas las requisiciones en cuanto a cantidad representan tan slo el 10% del importe monetario total. Una consideracin de mucha importancia habr de ser el costo del sistema utilizado para manejar estas rdenes pequeas, comparado con el propio costo de los artculos. Puesto que la autorizacin de una parte considerada pequea puede crear un verdadero problema que est del todo alejado de su valor monetario, es preciso como un primer objetivo que se garantice plenamente el abastecimiento de dicha parte. Diversos enfoques debern emplearse para poder encontrar la solucin al problema de las rdenes pequeas. Algunos de estos enfoques son los siguientes: 1. Si el problema radica en los departamentos usuarios, podr emplearse la persuasin con el fin de incremental el nmero de bienes estandarizados solicitados. 2. Una segunda posibilidad podr ser el que el departamento de compras retuviera las requisiciones pequeas hasta en tanto se hubiesen acumulado varias de stas cuyo valor monetario pudiera ser entonces significativo. 3. Un tercer mtodo consiste en establecer un calendario de requisiciones, separando fechas especficas para hacer requisiciones de materiales especficos, de manera tal que aquellas para un artculo determinado sean recibidas en un mismo da. Como una ayuda para el almacenista, el calendario podr ser arreglado de manera tal que casi toso el material que se haya de adquirir de determinado proveedor se solicite en la misma fecha. 4. An otro mtodo o procedimiento es el conocido como compras sin inventario, o concepto de contrato de sistemas. Este concepto se ha empleado mayormente en la compra de MRO (accesorios de mantenimiento, de reparaciones, de operacin). Ordenes de compra con cheque en blanco Este mtodo para combatir el problema de las rdenes pequeas se denomina sistema Giro-Orden de Compra de Kaiser. Hace cierta cantidad de aos, cuando la Kaiser Aluminum and Chemical Corporation analiz toda la documentacin y trmites concernientes a compras, descubrieron que el que el 75% se sus rdenes de compra tenan un valor de $200 o menos, pero si embargo, representaban tan slo un 5% del valor monetario de las compras; adems, descubrieron que el 92% de sus rdenes de compra eran por un valor de o inferior a $1000, pero representaban slo el 6% del valor monetario de las compras. Para manejar estas rdenes pequeas, disearon el procedimiento de compras con cheque en blanco.

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La orden de compra con cheque en blanco es una forma especial en la cual el proveedor se le remite un cheque conjuntamente con la orden de compra. Cuando se embarca la mercanca, el proveedor anota el importe que se adeuda en el cheque y lo cobra. Este sistema incluye sus propios controles; el cheque slo podr depositarse en la cuenta del proveedor; deber presentarse para el depsito en un plazo de 60 das; y claramente aparece en l la indicacin: este no ser vlido cuando la cifra supure los $1000. El riesgo para el comprador ser pequeo bajo estas restricciones, y se reducir el costo de tramitacin y documentacin respecto a compras por pequeos montos. El procedimiento evidentemente tiene otras ventajas: ahorra costos de correos; el comprador podr negociar un mayor descuento por pronto pago y solicitar que se surtan embarques completos (no se admitirn embarques parciales), lo cual habr de reducir el nmero de informes de recepcin de materiales, asientos concernientes a inventarios y pagos. El proveedor tendr un fuerte incentivo para embarcar la orden completa, puesto que el pago ser inmediato con respecto a los artculos embarcados. Descripcin precisa del artculo deseado No ser posible esperar que el departamento de compras adquiera artculos en forma apropiada si no conoce con precisin qu es lo que desean los departamentos usuarios. Es por esta razn que se considera algo bsico el que se tenga una descripcin precisa de la necesidad, el artculo, el bien o el servicio que se solicita. El encargado de las compras podr cuestionar una especificacin si l pensara que la organizacin pudiera salir beneficiada con alguna modificacin a la solicitud. Un caso evidente es aqul en el cual existe escasez de un producto solicitado y se considera que un sustituto representa la nica alternativa razonable. Puesto que las futuras condiciones del mercado constituyen un elemento vital, tendr sentido el que exista un elevado grado de interaccin entre el departamento de compras y los dems grupos de personas quienes hacen las especificaciones en las primeras etapas en las cuales se precisan las necesidades. En el mejor de los casos, una descripcin inexacta podr provocar prdida del tiempo; pero en ocasiones podr tener serias consecuencias financieras provocando interrupciones en el abastecimiento, resentimientos entre personas y la prdida de confianza y respeto en el proveedor. Puesto que es el departamento de compra el ltimo que se entera de las especificaciones antes de que se enve la orden al proveedor, la necesidad de una verificacin final se considera determinante.

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Tal verificacin no habr de ser factible cuando el personal del departamento de compras no est familiarizado con el producto o servicio solicitado. Cualquier duda respecto a la correccin de una requisicin deber turnarse de regreso a quien hizo las requisiciones, no estando facultado el departamento de compras para resolver tal duda de una manera unilateral. Deber existir una gran uniformidad de trminos para describir los artculos deseados. No puede pasar inadvertida la importancia que tiene el utilizar la nomenclatura apropiada como un medio para evitar todo tipo de confusiones. La manera ms efectiva para lograr esta uniformidad consiste en mantener en el departamento de compras un archivo o listado de los artculos comnmente comprados. Tales listados podrn llevarse de diversas formas. Algunas empresas han considerado prudente el establecimiento de un catlogo general que incluye todos los artculos utilizados, as como un catlogo de almacn o existencias que contiene un listado de todos los artculos que se mantienen en inventario. Tales catlogos podrn llevarse en forma de hojas sueltas o de ndices de tarjetas. Tambin promovern la uniformidad de descripcin si se planean en una forma adecuada y se llevan de una manera apropiada. Tender a reducir aquellos tamaos poco utilizados o calidades poco solicitadas, facilitando los procedimientos contables y de almacenes. Salvo que tales catlogos o sus equivalentes sean debidamente planeados, llevados y en realidad utilizados, habrn de provocar confusiones y resultarn demasiados costosos superando cualquier beneficio que pudiera derivarse de ellos. Una requisicin deber tener espacio para incluir la siguiente informacin a dicha solicitud: 1. Fecha. 2. Nmero (identificacin). 3. Departamento que le dio origen. 4. Cuenta a la cual se deber de cargar. 5. Una descripcin completa del material deseado y su cantidad. 6. Instrucciones de embarque incluyendo la fecha en que se necesita el material. 7. Firma de la (s) persona (s) para expedir la requisicin.

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5.2 Pronostico de las Compras

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5.3 Inventarios
Al estudiar el nivel de inversin surge una cuestin muy importante, el tamao de los inventarios, y es importante porque se utiliza para la elaboracin de polticas para la administracin financiera. Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios: 1. Materias primas 2. Produccin en proceso 3. Productos financieros El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la produccin programada tomando en cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daos en la materia prima. El inventario de produccin en proceso se determina por el consumo, la duracin del periodo de produccin. Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la produccin y las ventas presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinacin de inventarios anteriores. La inversin en estos inventarios puede reducirse cuando la rotacin es mucha. Para la determinacin la inversin en los inventarios existen algunas causas, que son: El nivel de ventas La duracin y la tecnologa en el proceso productivo, P/E. Las empresas de fabricacin de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es largo. La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria pastelera tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo compra lo necesario para la venta de un da. La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estacin la inversin es mayor a fin e inicio de ao. El control de los inventarios se realiza de diversas maneras: Control Fsico Del nivel de inversin. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero. Control contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el tipo de control se realizara dependiendo del tamao de la empresa y el proceso productivo en su caso. Control fsico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos requisitos como la fcil localizacin y un lugar de almacenamiento apropiado. Control del nivel de ingresos de inversin. Este se determina en base a las polticas de ventas, produccin y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por

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esto se utiliza para la fijacin de polticas financieras en las que se debe involucrar a todas las partes interesadas.

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5.4 Planeacin de los requerimientos Planeacin y programacin de las compras En cada empresa u organizacin existen amplias variaciones, por lo tanto, no resulta factible establecer un solo conjunto de acciones para poder planear o programar, sin embargo existen pasos que se siguen en toda institucin, estos son, en resumen la identificacin de necesidades, y la seleccin de las mejores opciones. La planeacin sistemtica requiere de una recopilacin de datos, la determinacin de metas y objetivos y la formulacin de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los objetivos dentro de las polticas establecidas. Respecto a las compras y abastecimientos la planeacin representa una parte de la responsabilidad del gerente de compras, quien en ocasiones es auxiliado por investigadores quienes trabajan tiempo completo, as como personal por servicios de compra. Iremos por pasos para comprender de la mejor forma estas dos bsicas, e importantes acciones y actividades, que as mismo van de la mano: Qu es planeacin? De una forma concreta y sencilla, podemos definirla como: El proceso de seleccin de acciones o caminos para llegar al objetivo determinado, en una empresa, u organizacin. Vemoslo con detalle: PLANEACION A NIVEL CORPORATIVO Ha existido mucho inters en la planeacin a nivel corporativo que podra describirse como un intento sistemtico para planear el futuro de la organizacin en conjunto, el prever las amenazas y las promesas que el futuro tiene reservado, sobre varios supuestos respecto a como haya de ser dicho futuro, el trazar estrategias para asegurarse que la empresa est debidamente protegida independientemente de que pudiera suceder. Otros trminos, que en la prctica parece ser que tienen implicaciones similares son, la planeacin a largo plazo; la planeacin a intervalos largos y la planeacin estratgica. Dicha planeacin, la necesitan ms las grandes organizaciones dentro de medios ambientes cambiantes.

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Si se pensara que el futuro hubiere de ser muy similar al presente, de todas maneras sera muy til la planeacin de dicho futuro, pero evidentemente se le dedicara menos atencin en contraste a la planeacin, que se hace cuando las condiciones estn sujetas a cambios bruscos. La planeacin estratgica a largo plazo deber tomar en consideracin tanto el insumo de materiales, as como los productos terminados y en ocasiones se deber incluso dar preferencia a los primeros. Ser necesario que la funcin de compras recopile mayor informacin, deber proyectarse hacia el futuro, dedicando generalmente un esfuerzo a la planeacin si es que haya de hacer til contribucin a la planeacin futura de la organizacin de la cual forma parte, y en efecto deber hacer sus propios planes para asegurar el abastecimiento a largo plazo, mas que emplear su propio tiempo en problemas de ndole inmediato que posiblemente podran haberse evitado. Compras programadas Estas tienen un lugar definido en los procedimientos de compras. Usadas apropiadamente tienen las siguientes ventajas: Reduce el papeleo por medio de la eliminacin del uso de requisiciones de compras. Hacen necesario planear las compras en una base de largo plazo y general para una ventaja mayor de precio. Proporciona el medio de control efectivo de los bienes comprados en grandes cantidades. Estimula, el examen riguroso de las situaciones de un solo proveedor con el objetivo de obtener eventualmente fuentes adicionales de abastecimiento. En general hay tres tipos de situaciones de abastecimiento que llevan en si mismas a la PROGRAMACION o las compras planeadas. Una es cuando la habilidad para escoger una o mas fuentes de abastecimiento esta restringida. Tales casos incluyen aquellos en los cuales un diseo puede ser establecido para un producto particular que requiere la compra de un cierto nmero de componentes. Estos componentes pueden ser demasiado al principio para encontrar los proveedores de menores costos. Una vez que estas decisiones estn hechas, todo el negocio, cuando menos por un periodo razonable, debe estar colocado con los mismos proveedores con el fin de amortizar los costos no repetitivos.

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De manera similar puede haber requerimientos para los cuales la aprobacin de ingeniera cubre solamente a un proveedor. En tales casos la entrega continua de las requisiciones de compras que llevan la misma leyenda aumenta el volumen de papeleo, que debe ser manejado sin alterar la situacin de compra. De la misma manera los "programas", deben ser establecidos por periodos LIMITADOS, en los cuales los precios cotizados por los proveedores sean sustancialmente los mismos, que todos sean capaces de proporcionar entregas satisfactorias. El aspecto importante en tales situaciones, es la distribucin apropiada de los negocios entre proveedores en un periodo, en un lugar del establecimiento, de cualquier orden de compra individual. El tercer tipo de programa, cubre materiales similares y partes compradas del mismo grupo de proveedores pero con diferentes especificaciones y nmero de existencia a diferentes nmeros de estilo. Estas compras incluyen aquellas relacionadas a otras requisiciones compras a granel en un mercado de precios fluctuantes con variaciones entre proveedores y artculos en los cuales el comprador esta en proceso de efectuar un cambio de fuente de abastecimiento. Programacin La cuidadosa programacin de entregas para evitar el exceso o dficit de existencias, se obtiene mediante la intima cooperacin con los departamentos en donde se realizan los proyectos, se fijan o cambian los programas, se ejercitan controles de materiales y se formulan requisiciones. Seria posible mediar la contribucin de compras mediante: 1. La frecuencia de la escasez del material por compras. 2. El grado en el que los inventarios puedan reducirse por las transacciones con aquellos proveedores cuyas promesas de entrega son ms confiables.

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Conclusiones LA PLANEACION Y LA PROGRAMACION DE COMPRAS SIRVE PARA: 1. Evitar demoras. 2. Optimizar costos. 3. Controlar la Calidad. 4. Controlar inventarios. (Especficamente en la programacin) CMO SE REALIZA? La planeacin se inicia: 1. 2. 3. 4. Obtencin de informacin a base de una investigacin. Identificacin de las necesidades. Seleccin de proveedores. Puesta en marcha de la accin.

La planeacin y la programacin, como ha sido entendible se puede dar en diferentes niveles: Corporativo Por Empresa Por departamento Suponiendo que una organizacin realizar un anlisis de materiales (tcnica de planeacin e investigacin), la cual, su finalidad es la de mejorar todo lo concerniente a compras y los resultados relativos al control de inventarios mediante una investigacin sistemtica. El primer paso seria; decidir si se debe tener como meta conseguir un costo de compras mas bajo o si se desea un nivel de inventario menor; tratar de reducir los costos en las partidas que representan un elevado valor monetario. Se crea un equipo, que este formado por integrantes de los departamentos requeridos; el tercer paso consiste en seleccionar cuales materiales se sometern a anlisis. El anlisis de Pareto, mejor conocido como el ABC, generalmente es el punto de partida.

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El anlisis ABC frecuentemente es utilizado como base de polticas de control de inventarios como por ejemplo: Los artculos de tipo C se habrn de pedir una sola vez al ao, los artculos de tipo B, 4 veces al ao; y los artculos de tipo A una vez al mes o cada 15 das, segn las necesidades de la organizacin. Tales polticas implican mantener una vigilancia sencilla para los artculos de inventarios tipo C, en tanto que se requiere una funcin ejecutiva para el control de los artculos tipo A. El anlisis esta ms bien dirigido para propiciar el control a nivel ejecutivo. El periodo de programacin especialmente, tiene un LMITE, la planeacin no, pues es una actividad continua que varia de acuerdo a los cambios en la produccin o en el mercado de los insumos. LOS COSTOS Estn presentes: En Tcnicos, operarios (personal en general) Espacios o Almacenes. Pero esto contribuye a optimizar los costos por lo que deben considerarse parte del proceso productivo.

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6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR 6.1 Fabr quese o Cmprese.

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6.2 Decisiones en la Seleccin del Proveedor

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6.3 Evaluacin de los Proveedores

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6.4 Relaciones Comprador-Proveedor
LOS PROVEEDORES Y EL TRADE MARKETING

Normalmente, los fabricantes identifican a sus proveedores como aquellos fabricantes de materias primas que le proporcionan materias primas, piezas, componentes, bienes de equipo, mquinas o herramientas, es decir, cualquier producto o servicio que utilizan en su proceso de fabricacin para producir sus productos. Pero tambin, esa relacin entre proveedores y clientes se da en el caso del fabricante y los distribuidores (clientes). Y, esta relacin, tambin se da en el caso de los distribuidores (proveedores) y los clientes finales (clientes)

FABRICANTE

Proveedores = Fabricantes

Materias Primas Piezas Componentes Bienes de equipo Mquinas o herramientas


Proceso fabricaci n

Producto

Proveedores - clientes

Distribuidores

Proveedores - clientes
Clientes Finales

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Nosotros vamos a estudiar la relacin del fabricante con los distribuidores. Esta relacin la podemos dividir en 2 etapas: 1. Hasta la dcada de los 80, en la cual esa relacin obtena las siguientes caractersticas: * En el canal de distribucin el poder lo ostenta el fabricante sobre los distribuidores, porque estos ltimos eran pequeos, tenan poca capacidad de compra y haba muchos donde elegir si perda alguno. Las condiciones las impona el fabricante. * El fabricante conoca el mercado (hbito y necesidades de compra de los clientes). El distribuidor solo es un nexo de unin entre los fabricantes y el consumidor final. * Los fabricantes realizan campaas publicitarias y de comunicacin para que el consumidor final tratara de satisfacer sus necesidades a partir de sus marcas y productos. * Es una relacin marcada por el enfrentamiento (margen). 2. Cambios que modifican la relacin entre el fabricante y los distribuidores: Profesionalizacin de la distribucin y gran concentracin. La distribucin comienza a utilizar las nuevas tecnologas de la informacin. Coste y tiempo ms reducidos para la realizacin de determinadas tareas (distribuidores ms eficientes). Los distribuidores tambin son una fuente de informacin sobre clientes. Clientes ms exigentes y menos susceptibles a las campaas de publicidad de los fabricantes. Aumento del poder de los distribuidores frente a los fabricantes. En la actualidad, tenemos que abandonar esta postura de enfrentamiento entre fabricantes y distribuidores e intentar hallar una colaboracin. Una forma de conseguir la colaboracin entre fabricantes y distribuidores es a travs de lo que se conoce con el nombre de Trade Marketing, que es una filosofa de gestin que implica que los fabricantes o proveedores consideren a los distribuidores como clientes y no como competidores. El Marketing Externo del fabricante es el orientado a los clientes externos, que son: distribuidores y consumidores finales. El Marketing Interno es el que realiza la empresa con sus empleados.

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La relacin de colaboracin entre fabricantes y distribuidores de Trade Marketing tiene una serie de beneficios para ambas partes, que son: A. Beneficios para el Fabricante: Mejorar las relaciones con la distribucin Optimizar las ventas y la rentabilidad Reforzar la imagen de marca de los productos Obtener una ventaja competitiva (consecuencia de volverse mas eficientes). Producir sinergias interdepartamentales (colaboracin entre los departamentos). Dar mayor valor aadido al departamento de ventas. B. Beneficios para el Distribuidor: Mejorar las relaciones con los proveedores (fabricantes) Obtener productos y promociones ms adaptados a su punto de venta (seleccin de productos que den una alta rentabilidad segn estudios de mercado), Optimizar las ventas y rentabilidad Obtener una ventaja competitiva Producir sinergias internas (compras, marketing y logstica).

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6.5 Evaluacin de las Fuentes Potenciales

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7.- DETERMINACION DE PRECIOS 7.1 Relacin entre costo y precio

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7.2 Tipos de Compra y mtodos de determinacin de precios Sistemas y mtodos de Programacin La funcin del departamento de compras es obviamente comprar, todos los insumos para la produccin y el funcionamiento de la empresa u organizacin. En muchas organizaciones los compradores han tomado la vanguardia para lograr la estandarizacin. Las ventajas de las compras en gran volumen no pueden aprovecharse si no existe la estandarizacin. Muchas empresas compran productos especiales cuando en realidad los productos estandarizados podran funcionar tan bien como los otros, costar menos, permitir una entrega ms rpida, ahorrar valioso tiempo administrativo relativo a compras, permitiendo que los inventarios se reduzcan. EL PRECIO podr ser lo que ms interese al comprador, pero el precio por s solo tiene poco significado, lo que interesa es lo que recibe a cambio del precio. El precio, se logra obtener de varias maneras. Para artculos estndares de bajo volumen los precios se obtienen de las listas y catlogos de los proveedores. Un segundo mtodo para establecer el precio es la negociacin, implica el regateo entre el comprador y el vendedor, llegando a un acuerdo. El tercer mtodo de obtener el precio es a travs de una solicitud de ofertas. Los agentes de compras gubernamentales estn obligados a permitir que todos los proveedores calificados hagan ofertas. Al ejecutar esta accin, se elegir al proveedor ms conveniente. Programacin de compras QU ES? Conjunto de acciones con un orden o secuencia determinada, y su ubicacin en el tiempo. Veamos: Probablemente sean los requerimientos del departamento de produccin, los que generen el programa de abastecimientos.

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Donde quiera que esas funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las mismas, tenemos que: Cumpliendo con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar cambios. Estando alerta a los desarrollo del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes. Desarrollando informacin presupuestada de los abastecimientos y de los mercados, y programando las entregas si se tiene asignada est responsabilidad. La programacin, la planeacin y las compras, estn estrechamente relacionadas, su principal utilidad consiste en mantener al agente de compras completamente informado de los planes futuros de manera que pueda actuar efectivamente.

Tipos de compra y de proveedores (compras, contratacin y aprovisionamiento)

Tipos de compra: o Materias primas. o Semiacabados y componentes. o Productos terminados. o Artculos para mantenimiento y reparaciones y suministros operacionales (MRO). o Bienes de equipo. o Transportes. o Otros servicios. Tipo y nmero de proveedores: o Fabricantes o distribuidores. o Pequeos o grandes. o Proveedores locales o alejados. o Proveedores que son a la vez clientes. o proveedor nico o varios proveedores. Tipos de contratos: o Las prisas cuestan dinero. o Compra por contrato de cobertura ("blanket purchase order"). o Pedidos individuales.
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Las compras de poco valor: o Su necesidad. o Costes de un pedido. o Limitar el coste de la compra de pedidos pequeos. o Afrontar el problema de los pedidos de poco valor. Las compras urgentes: o Coste de urgencias. o Definicin objetiva de las urgencias. o Procedimiento de compras urgentes. o Compras urgentes de poco valor. Parque y estatus de proveedores: o Optimizacin del parque de proveedores. o Estatus de los proveedores. o Proceso formal de homologacin. Desarrollo de proveedores: o Relaciones con los proveedores. o El desarrollo de proveedores.

Si tenemos en cuenta la concentracin de la poblacin en grandes ciudades, nos daremos cuenta de la importancia del hecho, todo ello unido al factor ms importante de las ltimas tres dcadas: La incorporacin de la mujer a la sociedad laboral de una manera masiva. El rol de la mujer como ama de casa como nica profesin es un esquema de escasa vigencia. El acto de la compra es cada vez ms familiar, ms ldico, ms compartido. Lo que hace unos aos era impensable: el varn con su carrito, su lista, aprovisionndose en una gran superficie es hoy en da una imagen cada vez ms habitual. Podramos clasificar las compras hoy en da en varios tipos:
* Compra Ocasional * Compra de Proximidad * Compra de Comodidad * Compra de Consumo * Compra Especialista

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Compra de Proximidad Las compras de proximidad obedecen a una necesidad: satisfacer la demanda de suministros alimentarios y del hogar de manera prctica, rpida y cercana. Cubren las necesidades bsicas y habitualmente tienden a cubrir un periodo de consumo familiar relativamente corto, diario o todo lo ms semanal. En estos ltimos aos se desarrollan espectacularmente los "hard discounters", supermercados de proximidad pertenecientes en su mayora a enseas multinacionales, alemanas o francesas que responden a esta necesidad. La compra de proximidad tiene una expansin inusitada en nuestro pas, reflejo del tipo y manera de vivir de nuestra sociedad. La concentracin de la poblacin en ciudades y barrios. Actualmente proliferan, al igual que las sucursales bancarias, los supermercados que cada da tienden a sustituir a la tienda tradicional de ultramarinos es un buen reflejo de la importancia de este tipo de compra.

Las cadenas implantadas tienen un perfil muy definido: -Economa de escala -Pertenencia a cadenas nacionales o multinacionales que compran conjuntamente. -Proliferacin de marcas propias, tambin llamadas marcas blancas. -Surtido escaso y centrado en los productos de gran consumo alimentarios y del hogar. -Ritmo de ofertas semanales. -Carencia de parking. ltimamente cada vez son ms las enseas que ponen en practica una serie de servicios centrados en la fidelizacin de clientes, (bonos, cupones, tarjeta) as como servicio de entrega a domicilio a partir de un volumen determinado de compra. Dentro de este grupo cabe destacar cadenas como DIA, Unide, Sabeco, Zero etc. Compra de Comodidad Como antes explicbamos, las nuevas condiciones de vida y hbitat condicionan de manera indudable las formas de consumo. La falta de tiempo, la incorporacin del matrimonio a la vida laboral, hace que prolifere nuevas formas de distribucin cuyo punto fuerte o factor diferenciador es la comodidad por encima de otros rasgos.

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En este sentido cabe destacar el enorme desarrollo y difusin de las empresas de comidas a domicilio al igual que la compra telefnica o la compra electrnica a travs de Internet. Igualmente, la compra de comodidad tiene su reflejo, cada vez ms comn, en que cada da son ms las grandes superficies que para no perder poder en ese terreno y conscientes de la nueva realidad, han introducido nuevos servicios como reparto a domicilio, compra por Internet etc. La compra de comodidad es sin duda uno de los segmentos de desarrollo para los prximos aos. Conscientes de ello son muchas las empresas que aprovechan su infraestructura logstica o tecnolgica para coger una parte muy importante de la cuota de mercado en constante crecimiento y que obedece a una necesidad latente en la sociedad. Algunos de los ejemplos ms importantes de este sector tienen su reflejo en Telepizza, El Corte Ingls y su divisin de Internet al igual que la de Alcampo, Carrefour etc,. Cabe mencionar el ejemplo de asuhora.com, como un ejemplo de aprovechamiento de tres elementos: Situacin, logstica y tecnolgico. Igualmente la incorporacin de los supermercados a este modo de entender la compra (Condisline.com) Compra de Consumo Aunque la definicin pueda parecer reiterativa, ya que todas las compras son destinadas en principio al consumo, esta denominacin tiene por objeto distinguir el carcter masivo y ms duradero en el tiempo de provisin del cliente. Efectivamente, aumentan progresivamente los clientes que reparten su presupuesto familiar en cada tipologa de consumo. Compran semanalmente en las llamadas tiendas de proximidad, encargan va Internet algunos artculos especialistas y realizan el grueso de su compra en grandes superficies con una periodicidad cercana a los quince das (segn los ltimos estudios). Esta compra tiene casi un carcter familiar y en los ltimos aos aparecen unos componentes importantes a la hora de analizar el modo y manera de aprovisionamiento de los consumidores. Frecuentemente las familias se desplazan a las periferias de las ciudades, a los parques comerciales, para en un da de compra o en unas horas, se aprovisionan por un periodo de tiempo ms largo. Estos parques comerciales son actualmente autnticos centros ldicos de consumo y sin duda cierran el crculo, casi de una manera perfecta, de las necesidades de toda la familia. Desde los grandes hipermercados, hasta los especialistas o "category killers", las franquicias de las ms diversas enseas de textil, mueble, electrodomsticos, gastronoma, ocio, bricolaje, perfumera etc., forman una ciudad del ocio y consumo pensada por y para el cliente.

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Todo ello complementado con los servicios entorno uno de los grandes protagonistas y sin duda miembro familiar aadido: El automvil. De manera regular las grandes superficies instalan sus propias gasolineras y tiendas de mantenimiento del automvil ofreciendo unos precios atractivos como importante reclamo para atraer a sus clientes. Merece especial mencin la poltica de implantacin de seas, que buscan los alrededores de estos parques comerciales para captar poco a poco una clientela acostumbrada a este tipo de consumo. En principio su poltica se distingue del "hard discounter" tradicional en varios elementos diferenciadores: - La superficie de ventas ligeramente superior - Existencia de parking. - Carritos. - Configuracin fsica mas parecida un mini-hiper.

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7.3 Los descuentos

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8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS 8.1 Autoridad legal del Agente de Compras

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8.2 Responsabilidad del Agente de Compras

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8.3 La Orden de Compra

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8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores

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8.5 Cancelacin de rdenes y Violacin de Contrato

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9.- ANEXOS CLASIFICACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO Por su presentacin:
De bloque: Se representan en trminos generales con el objeto de destacar determinados aspectos:
DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES

Departamento solicitante

Pide material mediante solicitud de material

Almacn

NO
Almacn Material requerido? Origen del materia?l

Proveedor
Comunica deficiencia al

SI SI
Existencia suficiente

Almacn

proveedor

Surte material
Surte material

NO
A Soicita material mediante requ-isicin de compra Proveedor Departamento de compras Material requerido? Departamento solicitante

NO
Comunica deficiencia al almacn

Surte material
Pide material mediante orden de compra

SI

Utiliza material FIN

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

De detalle: Plasman las actividades en su ms detallada expresin


DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES

Departamento solicitante

Pide material mediante solicitud de material

Almacn

NO Almacn Material requerido? SI SI Existencia suficiente NO Surte material Surte material Origen del materia?l Almacn

Proveedor Comunica deficiencia al proveedor

Soicita material mediante requ-isicin de compra

A
Departamento solicitante

Proveedor
Departamento de compras

NO Material requerido? Comunica deficiencia al almacn

Surte material Pide material mediante orden de compra

SI

Utiliza material FIN

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

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POR SU FORMATO
De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda
DIRECCIN GENERAL PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO

LLEVAR A CABO OPERACIONES EN LA FORMA ACOSTUMBRAD

DETERMINAR FACTORES DEL ENTORNO

LLEVAR A CABO UNA REVISIN DE LA SALUD INTERNA

CREAR UNA VISIN

LLEVAR A CABO UN PRONSTICO DE NEGOCIOS

EFECTUAR EL ANLISIS DE DIFERENCIAS

ESTABLECER DIRECCIN ESTRATGICA

DESARROLL AR PLANES ANUALES DE OPERACION

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente.
DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES
NO Departamento solicitante Pide material mediante solicitud de material Almacn Existencia suficiente SI Soicita material mediante requ-isicin de compra Departamento de compras Pide material mediante orden de compra

Surte material

SI Proveedor Surte material Almacn Material requerido? NO Surte material Departamento solicitante

NO Material requerido? SI Comunica deficiencia al almacn Almacn Origen del materia?l Proveedor

Utiliza material FIN

Comunica deficiencia al proveedor

FORMUL

AUTORIZ

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De formato tabular: Tambin conocido como de formato columnar o panormico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna
DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES
DEPARTAMENTO SOLICITANTE ALMACEN
NO INICIO Existencia suficiente? SI Pide material mediante solicitud de material Soicita material mediante requisicin de compra Pide material mediante orden de compra Surte material

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

PROVEEDOR

Surte material

NO Material requerido? SI Comunica deficiencia al almacn Material requerido? NO

SI Surte material

Utiliza material

Origen del materia?l Proveedor Almacn

FIN Comunica deficiencia al proveedor FORMUL AUTORIZ FECHA DE ELABORACIN

De formato arquitectnico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio donde se realizan
DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES Departamento solicitante 1

2 7, 18

3 Bodega 6, 17

1 Proveedor 4 1 3

1 5

9 1 2 11 10 1 4 Departamento solicitante FORMUL AUTORIZ FECHA DE ELABORACIN 5, 16 8

Almac n 4

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POR SU PROPOSITO
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca io ninguna descripcin de operaciones DE FORMA VERTICAL
DIAGRAMA DE FLUJO DE FORMAS
COMPRAS ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE COMPRAS PROVEEDOR ALMACEN SUPERINTENDENCIA

PEDIDO PEDIDO 10 PEDIDO 2 PEDIDO PEDIDO 3

PEDIDO PEDIDO 10 PEDIDO 2 PEDIDO PEDIDO 3 PEDIDO PEDIDO 10 PEDIDO 2 PEDIDO PEDIDO 3

PEDIDO PEDIDO 10 PEDIDO

SIMBOLOS DOCUMEN TO ARCHIVO

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

DE FORMA HORIZONTAL
DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA
CARACTS DE LA FORMA DESTINATARIO SECRETARIA OFICINA ENCARGADO MENSAJERO SUBJEFATURA OFICIALIA DE PARTES

Original papel grueso blanco

Duplicado papel delgado amarillo

Triplicado papel delgado azul

Cuadruplicado papel delgado rosa

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

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De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, as como quin o en donde se realiza y en qu consiste sta.
DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8
Oficiala de partes Mensajero Secretaria de la oficina Encargado de la seccin

Mensajero

Encargado de la seccin Mensajero

Secretaria de la oficina

1 Formula telegramas en original y tres copias. 2 Entrega telegrama al encargado de seccin. 3 Recibe telegramas en original y tres copias de la secretaria de la oficina. 4 Verifica el contenido de los telegramas con base en el manuscrito. 5 Firma cada tanto de los telegramas. 6 Se presenta con el encargado de la seccin y le recibe los telegramas en original y tres copias. 7 Verifica que la cantidad de documentos este completa. 8 Llevar todos los telegramas a la Oficiala de partes. 9 Llevar todos los telegramas en original y tres copias. 10 Sella de recibido los documentos. 11 Separa originales y devuelve las copias. 12 Acude a su oficina. 13 Separa los duplicados de los telegramas y los entrega al encargado de la seccin. 14 Recibe los duplicados de los telegramas y los archiva. 15 Entrega por separado a la secretaria los triplicados y cuadruplicado de los telegramas. 16 Recibe el mensajero triplicado y cuadrupli-cado de los telegramas. 17 Archiva los triplicados de los telegramas. 18 Enva a los destinatarios correspondientes los cuadruplicados de los telegramas.

Los telegramas debern ser formulados en mquina de escribir. Personalmente. Por lo regular, personalmente. Con algn empleado leyendo el manuscrito y los telegramas. El original con firma autgrafa, copias con fascimil.

Comunicar surtido de material a oficinas forneas. Evitar demoras y/o confusiones en el envo de telegramas. Autorizar el envo de los telegramas. Llevar los documentos a la Oficiala de Partes. Evitar demoras posteriores. Que Oficiala de Partes enva los telegramas. Dejar constancia de la fecha y hora de recepcin. Que el mensajero distribuya las copias. Distribuir las copias en su oficina. Facilitar la distribucin de copias. Completar antecedentes por solicitante. Para que la secretaria distribuya los tantos.

4 3 3 1

Tiempo promedio por telegrama. Si el encargado no est{a, deje los telegramas sobre el escritorio. Tiempo promedio por telegrama. Tiempo promedio por telegrama.

Comprueba que por cada original existan tres copias.

.5 200 10 .5 .25 200 10 .5 .5

Tiempo promedio por telegrama. El mensajero tiene que esperar que lo atiendan. Tiempo promedio por telegrama.

Tiempo promedio por telegrama. Tiene que esperar que la secretaria lo atienda.

Extrae expedientes por solicitante e incorpora telegrama. Separa triplicado de cuadriplicados, entrega personalmente. Por lo regular, personalmente. Extrae expedientes de telegramas e incorpora por fechas los triplicados. Por correo.

Tener constancia de contestacin. Conformar contestacin al solicitante.

Tiempo promedio por telegrama.

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

De mtodo: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas
DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8
Oficiala de partes Secretaria de la oficina Encargado de la seccin

Mensajero

Mensajero

Encargado de la seccin Mensajero

Secretaria de la oficina

1 Formula telegramas en original y tres copias. 2 Entrega telegrama al encargado de seccin. 3 Recibe telegramas en original y tres copias de la secretaria de la oficina. 4 Verifica el contenido de los telegramas con base en el manuscrito. 5 Firma cada tanto de los telegramas. 6 Se presenta con el encargado de la seccin y le recibe los telegramas en original y tres copias. 7 Verifica que la cantidad de documentos este completa. 8 Llevar todos los telegramas a la Oficiala de partes. 9 Llevar todos los telegramas en original y tres copias. 10 Sella de recibido los documentos. 11 Separa originales y devuelve las copias. 12 Acude a su oficina. 13 Separa los duplicados de los telegramas y los entrega al encargado de la seccin. 14 Recibe los duplicados de los telegramas y los archiva. 15 Entrega por separado a la secretaria los triplicados y cuadruplicado de los telegramas. 16 Recibe el mensajero triplicado y cuadrupli-cado de los telegramas. 17 Archiva los triplicados de los telegramas. 18 Enva a los destinatarios correspondientes los cuadruplicados de los telegramas.

Los telegramas debern ser formulados en mquina de escribir. Personalmente. Por lo regular, personalmente. Con algn empleado leyendo el manuscrito y los telegramas. El original con firma autgrafa, copias con fascimil.

Comunicar surtido de material a oficinas forneas. Evitar demoras y/o confusiones en el envo de telegramas. Autorizar el envo de los telegramas. Llevar los documentos a la Oficiala de Partes. Evitar demoras posteriores. Que Oficiala de Partes enva los telegramas. Dejar constancia de la fecha y hora de recepcin. Que el mensajero distribuya las copias. Distribuir las copias en su oficina. Facilitar la distribucin de copias. Completar antecedentes por solicitante. Para que la secretaria distribuya los tantos.

4 3 3 1

Tiempo promedio por telegrama. Si el encargado no est{a, deje los telegramas sobre el escritorio. Tiempo promedio por telegrama. Tiempo promedio por telegrama.

Comprueba que por cada original existan tres copias.

.5 200 10 .5 .25 200 10 .5 .5

Tiempo promedio por telegrama. El mensajero tiene que esperar que lo atiendan. Tiempo promedio por telegrama.

Tiempo promedio por telegrama. Tiene que esperar que la secretaria lo atienda.

Extrae expedientes por solicitante e incorpora telegrama. Separa triplicado de cuadriplicados, entrega personalmente. Por lo regular, personalmente. Extrae expedientes de telegramas e incorpora por fechas los triplicados. Por correo.

Tener constancia de contestacin. Conformar contestacin al solicitante.

Tiempo promedio por telegrama.

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

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Analtico: Describe no slo el procedimiento quin lo hace, y cmo hacer cada operacin, sino para qu sirven

DIRECCIN DE SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA


Secretaria de la oficina

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8

1 Formula telegramas en Encargado original y tres copias. 2 de la seccin Entrega telegrama al encargado de seccin. 3 Recibe telegramas en original y tres copias de la Mensajero secretaria de la oficina. 4 Verifica el contenido de los telegramas con base en el manuscrito. 5 Firma cada tanto de los Oficiala de partes telegramas. 6 Se presenta con el encargado de la seccin y le recibe los telegramas Mensajero en original y tres copias. 7 Verifica que la cantidad Encargado de documentos este de la seccin completa. Mensajero 8 Llevar todos los telegramas a la Oficiala de partes. 9 Llevar todos los telegramas en original y Secreta tres copias. ria de 10 Sella de recibido los la documentos. 11 Separa originales y devuelve las copias.

Los telegramas debern ser formulados en mquina de escribir. Personalmente. Por lo regular, personalmente. Con algn empleado leyendo el manuscrito y los telegramas. El original con firma autgrafa, copias con fascimil.

Comunicar surtido de material a oficinas forneas.

4 3

Evitar demoras y/o confusiones en el envo de telegramas. Autorizar el envo de .5 los telegramas. Llevar los documentos 200 10 a la Oficiala de .5 Partes. Evitar demoras posteriores.
200 10

Tiempo promedio por telegrama. Si el encargado no est{a, 3 deje los telegramas 1 sobre el escritorio. Tiempo promedio por telegrama. Tiempo promedio por telegrama.

.25 Tiempo promedio por .5 El mensajero tiene .5 atiendan.

telegrama.

Comprueba que por cada Que Oficiala de Partes enva los original existan tres telegramas. copias.

que esperar que lo Tiempo promedio por telegrama.

Extrae expedientes por

Dejar constancia de la fecha y hora de recepcin. Que el mensajero distribuya las copias. Distribuir las copias en su oficina. Facilitar la distribucin de copias.

Tiempo promedio por

FORMUL

AUTORIZ

FECHA DE ELABORACIN

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De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona

DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES Departamento solicitante 1

2 7, 18

3 Bodega 6, 17

1 Proveedor 4 1 3

1 5

9 1 2 11 10 1 4 Departamento solicitante FORMUL AUTORIZ FECHA DE ELABORACIN 5, 16 8

Almac n 4

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Combinados: Emplean dos o ms diagramas en forma integrada De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la informacin con textos y dibujos

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PROCESAMIENTO DE PEDIDO

SELECCIN

LIBRO MAYOR GENERAL DOCUMENTO DE EMBARQUE SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE ORDEN DE VENTA DE TIEMPO REAL
BASES DE DATOS DE MERCADOTECNIA

FACTURAS

PEDIDO 1 PEDIDO PEDIDO

SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE SOLICITUDES DE COTIZACIONES

INVENTARIO PEDIDOS PENDIENTES DE SURTIR Y FALTANTES

ANLISIS DE LAS VENTAS

ESTADO DE CUENTA DEL CLIENTE

Departamento de planificacin de la produccin

Departamento de mercadotecnia

Departamento de crdito

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LA LEY DE PARETO CMO LA REGLA DEL 80/20 PUEDE AYUDARLO A SER MS EFECTIVO En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto cre una frmula matemtica para describir la distribucin desigual de la riqueza en su pas, observando que el 20% de las personas posean el 80% de la riqueza. En los aos 40 el Dr. Joseph M. Juran atribuy (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a Pareto, llamndola "Ley de Pareto". Ms all de lo correcto de su nombre, La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva para ayudar a administrar de manera correcta. De dnde viene Despus de que Pareto hizo sus observaciones y estableci su frmula, otros observaron fenmenos similares en sus propias reas de conocimiento. El Dr. Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total en los aos 40, estableci la existencia de un principio universal que denomin "los pocos esenciales y los muchos triviales". Como resultado, la observacin del Dr. Juran sobre el principio de que "20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados se conoci como Ley de Pareto o "Regla del 80/20". Qu significa La Regla del 80/20 significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Juran estableci que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del tiempo y los recursos. La regla del 80/20 tambin se aplica a las ventas (el 20% de los clientes produce el 80% de los beneficios; o el 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas) o a cualquier otra cosa (el 20% del diario trae el 80% de las noticias importantes, o que el 20% de los empleados causan el 80% de los problemas). Para qu le sirve El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados. De las cosas que uno hace durante el da, el 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20% "esencial" debe ser identificado, y los esfuerzos deben enfocarse en esas cosas. La Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% de nuestro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que realmente produce altos rendimientos.

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Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad. Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor 4. totalizar los datos para todas las categoras 5. calcular el porcentaje del total que cada categora representa 6. trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario) 7. trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente) 8. de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras.

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9. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 10. trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la mas alta) 11. dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 12. analizar la grfica para determinar los pocos vitales

Consejos para la construccin / interpretacin


Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora contina. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos. En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde su aplicacin. La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.

Relacin con otras herramientas


Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Check List de Revisin Check List de reunin de datos Matriz para la Planeacin de Acciones

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Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Motor no arranca Mala Nivelacin Puerta Def. Otros

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

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Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total:

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no incluidos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88

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La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total:

Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88

Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100

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Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:
Frecuencia de defectos encontrados

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def.

Mala Nivelacin

Motor no arranca

Motor no detiene

No enfra

No funciona

Otros

Puerta Def.

Puerta no cierra

Rayas

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Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Puerta Def. Otros Total:

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Frec. 36 27 9 5 4 2 2 1 1 1 0 0 88

Frec. % 40.9 30.7 10.2 5.7 4.5 2.3 2.3 1.1 1.1 1.1 0.0 0.0 100

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.

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Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0%


Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Motor no Puerta Def. Nivelacin arranca Otros

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10.-PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

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11.- BIBLIOGRAFIA

1) Anzola, Srvulo, El comportamiento de la pequea empresa mexicana, ITESM Campus Monterrey, 3a. ed., Mxico, 1991. _____ , Administracin de pequeas empresas, Mc Graw-Hill, 1a. edicin, Mxico, 1993. _____ , D e la idea a tu empresa, Ed. Limusa, Mxico, 1993. Brandt, Steven, El ejecutivo emprendedor. La administracin hacia el siglo XXI, Ca. Editora Continental, S.A. de C.V., Mxico, 1989. Burch, John, Entrepreneurship, John Wiley and Sons Inc., New York, 1986. Demac, Desarrollo de emprendedores, Mc Graw-Hill, Mxico, 1991. Promicro Nafin, Coleccin de temas para microindustrias,Subdireccin Industrial y de Publicaciones, Mxico, 1993. Rodrguez, Leonardo, Planificacin, organizacin y direccin de la pequea empresa, SouthWestern Publications, Cincinnati, 1980. Ronstadt, Robert, Entrepreneurship: Text, cases and notes, Lord Publishing, 2da . impresin, Dover, 1985. Snchez, Alfonso y Humberto Cant, El plan de negocios del emprendedor, Mc Graw-Hill, 1a. edicin, Mxico, 1993. Siropolis, Nicholas, Small business management, Ed. Houngthon Mifflin, 4ta. edicin, Boston, 1990. Steihoff, Dan y John F. Burgess, Small business management fundamentals, Mc Graw-Hill, Inc., 6a. edicin, New York, 1993.

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11.- PRINCIPALES TERMINOS Y DEFINICIONES

ARTCULOS EN EXISTENCIA.- Nmero determinado de archivos que se mantienen en registro individual de control de inventario y que se mantienen fsicamente en existencia en las bodegas BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes. Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de trnsito. Estas bodegas tienen bajo su responsabilidad las siguientes actividades:

Recepcin y verificacin del estado de productos entregados por los proveedores. Ubicacin, control de calidad y custodia de los productos Entrega de los productos almacenados en ptimas condiciones a los usuarios solicitantes.

BODEGAS DE TRNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos en un corto perodo de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en trnsito, locales o importados. BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de bienes. BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las transacciones de la bodega. CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad econmica por la cual se efecta un pedido. Esto quiere decir una solicitud o pedido rentable para la empresa. CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y programas estn siendo observados. CONTROL INTERNO.- Evaluacin de mtodo y procesos que se interrelacionan en una entidad para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin veraz y oportuna, la medicin de eficacia en las operaciones y la observacin de polticas dictadas as como el cumplimiento de objetivos y metas establecidas. COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes del tamao de la orden. COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamao de la orden por el precio unitario. Es un costo variable COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el nmero de pedidos que se hacen en el ao, lo que es igual a la demanda anual dividido para la cantidad a ordenar en cada pedido. COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las rdenes ms el costo total fijo por ordenar, ms el costo de almacenamiento. COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el inventario por el inventario promedio. COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho fsico de guardar inventario. Por ejemplo, el costo de oportunidad.

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DEMANDA.- Nmero real de materiales solicitados por un cliente o departamento de servicio en un pedido especfico. GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadera cumple con las siguientes caractersticas: a. b. c. d. Correspondencia del bien a la orden de compra Optima calidad de los bienes entregados Mercadera libre de todo dominio Legal Mercadera que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de Compra

INSPECCCION.- La mercadera descrita en la orden est sujeta a inspeccin por parte del comprador en su lugar de destino. El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadera si no cumple con los requisitos establecidos. MXIMO.- Cantidad mxima que se debe mantener en stock, No sobre exceso. MERCADERIA.- Se denomina as a los artculos o trabajos hechos por el proveedor bajo trminos y condiciones descritas en la orden de compra. MNIMO.- Nmero determinado que permite la satisfaccin de la demanda normal Es la cantidad mnima de un tem que debe ser mantenida en inventario. Lo ideal es que el inventario inicial de cada perodo se aproxime lo ms posible a l. PACKING LIST.- Documento que permite el registro de informacin de los productos importados recibidos en la bodega. PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita con proveedores de bienes. Estos precontratos establecen compromisos de pago en porcentajes, fechas de compromiso de entrega de bienes, descuentos por pronto pago, entre otras caractersticas. PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este punto, se hace un nuevo pedido que llegar algn tiempo despus REQUISICIN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este documento es una solicitud que debe ser llenada, autorizada y aprobada a fin de permitir la entrega de bienes almacenados o la compra de bienes inexistentes en las bodegas de la empresa. STOCK DE SEGURIDAD.- Nmero de piezas adicionales o materiales que se mantienen en existencia con la finalidad de prevenir cualquier falta de stock. TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Est conformada por las personas que estn autorizadas para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o Solicitudes de compras.

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Compras y Manejo de Inventarios Almacn: Aquel en donde se guarda, almacena y son manejados los productos de la empresa. Bien: Conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable, para satisfacer las necesidades del cliente. Calidad: Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador. Cantidad econmica del pedido: Cantidad ptima de reorden cuando se reabastece el inventario, como lo indica el volumen en que es mnima la suma de los costos de mantenimiento de inventario y los de procesamiento de pedidos. Cliente: Individuo u organizacin que toma una decisin de compra. Comprar: Implica vender bien las mercancas que tus clientes necesitan; implica recuperar el costo de la compra y obtener una ganancia para la empresa. Comprador: Situacin en la que un cliente hace directamente la compra a la empresa. Control de inventarios: Mantener el control sobre el tamao y composicin de los inventarios, con la finalidad de surtir los pedidos de los clientes en forma oportuna, total y exacta, a la vez que se reducen al mnimo la inversin y fluctuacin de inventarios. Consumidor: Persona o grupo de personas que usa o consume un producto. Factura: Cuenta detallada de las mercancas compradas o vendidas, en donde se desglosa el IVA. Forma de pago: Forma en la que pagar un producto o un servicio a una empresa y sta puede ser: al contado, a crdito o por anticipado. Impuesto al valor agregado: Impuesto pagado por las empresas sobre el aumento de valor que ellas dan, en las diferentes fases de produccin, o a un bien o servicio a la venta. Instalaciones fsicas: Local, diseo y distribucin de la tienda. Manejo de inventarios: Es el tener un nivel adecuado de las mercancas que se necesitan comprar y tener en el inventario para que se puedan vender en el momento preciso.

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ADMINISTRACION DE COMPRAS
Mercanca: Todo lo que se vende o se compra. Orden de compra: Documento que establece los trminos en que se solicita la compra de las mercancas. Pagar: Obligacin escrita de pagar una cantidad en un tiempo determinado. Poltica de compra: Ciertos puntos de referencia que se revisan y toman en cuenta para tomar una decisin. Precio: Cantidad de dinero o de otros elementos con utilidad que se requieren para comprar un producto. Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles, como el empaque, color, precio, calidad y marca junto con los servicios y la reputacin del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar o una idea. Pronstico de ventas: Clculo de la cantidad de mercanca que se pretende vender durante un determinado periodo en un mercado especfico y suponiendo una planeacin de ventas. Proveedores: Personas o empresas que ofrecen los bienes o servicios necesarios para que una organizacin produzca lo que vende.

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ADMINISTRACION DE COMPRAS

Analizaremos cada una de ellas en puntos particulares, excepto la fijacin del precio de venta. 1.1.2 Participacin del departamento de compras en la obtencin de utilidades. La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor. 1.1.3 Fijacin del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importacin, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en proporcin un deslizamiento o un ajuste brusco de la relacin peso-dlar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentar en proporcin a la cantidad de materiales de importacin que lleve en s dicho producto; por ejemplo, si se compone de un 30% de material de importacin, el comprador no aceptara un aumento del 80%; por otra parte, en la negociacin debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales. Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan productos de importacin, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos[4]. 1.1.4 La operacin eficiente de la inversin. El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener slo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad

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razonable y no caer en costos de almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la inversin, la obsolescencia y los costos de espacio. 1.1.5 Costos y sustitucin de materiales. Las compras representan un rengln en costos que pueden ser controlables por el departamento de compras, debido a que stos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminucin en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales[5]. Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras est en posicin de introducir nuevos materiales en sustitucin de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnolgicos mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habr algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al da para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabn, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando as, la conveniencia de hacer ese cambio en funcin de un ahorro en el precio, disminucin de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de lnea con el proveedor y no una especialidad. 1.2 Administracin de compras, proceso. Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras. Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y control por medio de los cuales se administra un gerente[6], se estructura el proceso de la administracin de compras. Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la tarea del departamento que est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y control.

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Dicho proceso de administracin de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se vern a continuacin. 1.2.1 Planeacin Al hablar de planeacin dentro de la administracin de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la empresa misma. 1.2.1.1 Pronstico de ventas. Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros[7]. El pronstico es una tcnica utilizada en la planeacin de ventas en funcin de experiencias de aos anteriores, que sirve de base para la elaboracin de planes y programas en todas las reas de las empresas; asimismo, nos indica el nmero de artculos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores: Tipo de fruto. Estadstica de ventas de aos anteriores. Tipo de mercado al cual se dirige el producto. Competencia directa o indirecta. Calidad del artculo. Precio. Inflacin. Una vez elaborado el pronstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniera y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o artculos a comprar, as como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitan pues, los objetivos generales de un departamento de compras. 1.2.1.3 Programas. Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artculos que debern comprarse, as como el tiempo en que deber suministrarse al almacn para la produccin de la que se dedique la empresa.

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En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuntas piezas de cada parte debe adquirir para la fabricacin pronosticada de su producto final. Cabe hacer mencin que es indispensable clasificar los artculos en cuanto a su costo, representando el 80% del total a comprar a los de ms alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante a los de costo ms bajo. A esta clasificacin se le denomina ABC. 1.2.1.4 Presupuestos. Se dice que un presupuesto es la expresin numrica en dinero de un plan. Un plan es la seleccin de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado. Alcanzar un objetivo implica la reunin de recursos disponibles y sta reunin de recursos presupone una organizacin. Los ingredientes para hacer un presupuesto son: Tener plena organizacin. Mantener un estricto conocimiento de los recursos. Contar con objetivos perfectamente determinados. Poseer una larga experiencia en la operacin. Establecer un perodo de tiempo definido. Ser previsible. Lograr imaginacin. Poseer buena habilidad. 1.2.2 Organizacin. El organizar es la sincronizacin jerarquizada para la consecucin de una meta. La organizacin es la necesidad bsica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeacin. Aparece entonces, la divisin del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura ms adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social[9]. 1.2.3 Direccin. Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con otros[10], nos est indicando que en un departamento de compras debe existir ese vnculo

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dinmico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la empresa. 1.2.3.1 Direccin por Objetivos. La direccin por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque as lo han presentado algunos autores. Es ms que un sistema, es una filosofa, una forma de pensar y de ser en funcin de los negocios[11]. Dentro del mbito administrativo, la direccin por objetivos (DPO), es un mtodo de direccin que enfatiza ms sobre los resultados que sobre las operaciones, seala las metas que deben alcanzar a todos los niveles de la organizacin y utiliza los resultados en comparacin con las metas fijadas, como mtodo de evaluacin de la contribucin de cada uno de los miembros y como gua para el manejo de la unidad. La DPO exige establecer un sistema de planeacin que no tiene que verse lo que haremos maana, sino lo que haremos hoy, para que el maana sea como deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la medida en que un individuo conoce lo que quiere lograr, aumentan sus probabilidades de xito. Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia, lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente aquello que nunca haban podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado de lo que podra considerarse su(s) objetivo(s). Es por eso que la DPO deber fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que debern de ser revisadas stas, mnimo, cada ocho das. 1.2.3.2 Direccin por Excepcin. Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva dentro de las labores de la direccin del departamento de compras. Cuando ocurren, requieren de la atencin del ejecutivo para tomar la misma direccin una y otra vez. La direccin por excepcin (DPE) consiste en un sistema de identificacin y comunicacin que emite una seal cuando se requiere la atencin de la persona encargada, y permanece

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en silencio cuando no se requiere. La DPE se basa precisamente en la identificacin de las excepciones, entendiendo por excepcin aquella seal que advierten al gerente de compras de que puede realizar una accin. La accin por llevar a cabo puede ser, en funcin del tipo de excepcin que se trate: correctiva o creativa. La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalacin enfocadas a volver a implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han presentado y aunque tambin pretende establecer el equilibrio, ya no se busca uno similar al anterior, sino de tipo superior. Por ejemplo, si el departamento de recepcin de materiales detecta que existen defectos en ciertos productos de un proveedor. La accin correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma correcta el producto; tambin, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas condiciones del bien, entonces sera una accin correctiva. La accin creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro que nos venda el mismo artculo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras. 1.2.3.3 Comunicacin y motivacin. La comunicacin es la accin y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un asunto tomando su parecer[12]. Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en un departamento de compras la comunicacin debe de ser estricta, precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con otras reas tambin importantes. Se dice que un departamento de compras tiene relacin en un 50% con los proveedores y otro 50% con la empresa misma. Es por eso que la comunicacin toma un papel importante en el departamento de compras. Aunque el hombre trabaja por la paga, no es sino una burda y exagerada simplificacin, la

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remuneracin en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa ms de lo que puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos aspectos, ajenos a la cuestin econmica del salario, ejercen un impacto ms fuerte en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder adquisitivo. La voz de la experiencia replica el dinero no lo es todo. Las personas competentes cambian de empleo si otro trabajo es ms atractivo, aunque el salario sea menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente desarrollarn actitudes negativas hacia su trabajo y por ende, a la compaa; tiene poca iniciativa y llegan hasta restringir su productividad. Por el contrario, si el salario es inferior al de otra compaa, pero la labor del trabajo en s le deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado se sentir incomodo, pues aunque le guste el puesto, quiere tambin que otros piensen bien de l y su trabajo. 1.2.4 Control. Recordemos que control es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes[13]. Es necesario distinguir la funcin de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de control, que son de carcter tcnico. As, el departamento de control de calidad (inspeccin de recepcin), obtiene estadsticas de materiales que es la operacin de control; mientras que cuando se enva al departamento de compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la funcin de control en s. El control no es posible si no existen estndares o normas de alguna manera prefijados; ser ms efectivo cuanto ms precisas y cuantitativas sean tales estandarizaciones. Tambin, es un medio y no un fin en s mismo. Un sistema de control slo debe establecerse si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los beneficios que de l se esperan. El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logr lo previsto, ms que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado. Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control. El manual de compras se define como la gua oficial del departamento, mediante el cual se proporciona la clara definicin de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones,

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responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos encomendados. Un manual de compras tendr como objetivo bsico la observancia de las polticas generales de la empresa. La poltica de la empresa se define como la orientacin de la accin administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se desean alcanzar. Esta orientacin puede venir dada por normas escritas, que constituyen las lneas de conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. Los enunciados o normas constituyen un plan de accin general que sirve de gua a la direccin de la empresa, son el armazn de la dinmica de las decisiones, expresan formas de comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la accin de un modo coherente y dar por resuelto a priori determinados problemas. La poltica de compras es el aspecto esencial de la poltica general de la compaa, y se identifica con la poltica financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a sta ltima en un doble sentido. En general, tienen mayor importancia prctica las normas encaminadas a guiar la accin de sectores especficos de la empresa: puede tratarse de poltica financiera, de aprovisionamiento, de produccin, de comercializacin, de personal, etc. El conjunto de estas normas construye el manual de cada sector de la empresa. 1.2.4.1 Evaluacin Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluacin. Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en nmeros (cantidad de compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de proveedores, etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender, cooperacin, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc.

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1.3 Procedimiento, flujograma de compras El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen del mismo modo. Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo fin es especificar para cada operacin o grupo de operaciones la participacin de sectores de la empresa y del exterior interesado. Un procedimiento es la sucesin de pasos consecutivos para realizar una actividad. Tenemos los pasos comunes que se desarrollan en torno al departamento de compras: Requisicin. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de satisfacer cierta demanda de compra. En la mayora de las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un dilogo entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o servicio. Cotizacin. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por la adquisicin del bien o servicio en cuestin. Se abre paso a negociaciones entre el oferente y el demandante. Al hablar de cotizacin, se est hablando de la valorizacin de que los proveedores le dan a su artculo que ofrecen, representada en dinero. En el sector pblico las cotizaciones se realizan bajo la Ley de Adquisiciones en la que se determina el proveedor ganador mediante concursos o licitaciones; en el sector privado, las cotizaciones se solicitan de acuerdo a las polticas que tengan las empresas solicitantes, que generalmente son 3 cotizaciones solicitadas. Pedidos u rdenes de compras. Es el documento fsico, por escrito, en el cual se estipula la cantidad y calidad requerida a entregar por parte del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar adecuado para ello, por lo que sera risible no estipular las condiciones de compras de los bienes o servicios. El pedido puede cambiar en cuanto a su forma, tamao, impresin, pero nunca variar su objetivo: hacer la solicitud de algn bien o servicio. El contenido del pedido deber de llevar por lo menos estos elementos: nmero de referencia, fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de entrega, condiciones de

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pago, cantidad, unidad, descripcin, precio, importe total, autorizacin, y clusulas. Expeditacin. No es ms que una confirmacin del pedido. Lo primero que debe de hacer un expeditador es cerciorarse que el proveedor est perfectamente enterado de que hay un pedido a su favor y que se encuentra de acuerdo con todos los datos, cantidades, precios, fechas, etc., que aparecen en la orden de compra. Recibo de materiales. Para ser preciso en esta descripcin, la seccin, rea o departamento de recibo (muchas veces llamado mesa de control), deber verificar que se est realizando la entrega del proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con la cantidad correcta. Finalizada la actividad de remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo, en el cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, nmero de pedido, entrega parcial o total, cantidad recibida, descripcin, observaciones y autorizaciones correspondientes. Control de calidad. La calidad de los productos siempre ser un factor importante. Se revisarn todos los bienes entregados, as como la valoracin del servicio ofrecido por el proveedor en su caso; de contener defectos, caractersticas daadas o incompletas en los artculos, se proceder a separarlos, contarlos y registrarlos para su posterior devolucin al fabricante o distribuidor (proveedor) que hizo la entrega. Es aqu, en el control de calidad, donde actan los ingenieros y administradores para lograr su objetivo principal: asegurar los productos con la mejor calidad requerida. Lo que era de inters para un grupo reducido de tcnicos de control de calidad, es ahora motivo de preocupacin primaria entre un nmero creciente de gerentes, ingenieros y estadsticos. El control de calidad es un auxiliar, no un sustituto de los trabajos de diseo, ni de los buenos mtodos de manufactura, tampoco de la acuciosa actividad de la inspeccin, siempre requeridos en la produccin de artculos de alta calidad. En trminos ms precisos, la calidad es una expresin de las propiedades medidas, condiciones o caractersticas de un producto o proceso, establecidas por lo general en trminos de grados, clases, especificaciones determinados por la aplicacin del producto[14].

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Por lo tanto, el control de calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la supervisin de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles la fabricacin y el servicio, a satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms econmico[15]. Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso fsico de la mercanca que no cumple con las caractersticas impuestas por el rea de control de calidad que van acompaadas siempre por un documento fsico que describe las causas por la que se somete dicha accin. Esta accin repercutir tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del siguiente pedido. Se deber de realizar un informe al responsable comprador. Pagos. El pago es la remuneracin econmica por obtener el bien y/o servicio del proveedor al comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo, transferencia electrnica o cualquier otro medio que sea indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra exhibicin de la factura correspondiente. Mucho se ha discutido si el departamento de compras debe intervenir en el pago de las facturas, argumentndose muchas razones a favor y otras contradictorias. A un juicio personal, pienso que el departamento de compras debe intervenir slo para realizar un seguimiento de pagos a proveedores, pero no para ejecutar tal funcin, pues el objetivo principal del departamento de compras son las adquisiciones de bienes y/o servicios; empero, compras debe de iniciar y cerrar el contrato de compraventa con el proveedor, pues da pauta a que el comprador se quede sin herramientas para las futuras negociaciones con los proveedores. Controles complementarios. Algunas empresas funcionan nicamente con el concepto de control complementario a la disposicin de emplear una persona o una seccin para que coordine las actividades inherentes de control a los proveedores. A mi juicio, un departamento de compras debe contar con un anlisis profundo en cuanto al manejo de mrgenes de utilidad, precios de venta internos y de la competencia, rotacin de inventarios, anlisis de Paretto de los proveedores, etc., para poder situar al responsable comprador con la realidad del mercado y de la empresa.

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Entre ms conocimiento se pueda manejar en la negociacin, mejores oportunidades tendr el comprador en obtener sus objetivos con el proveedor.

1.4 Inventarios. 1.4.1 Definicin y relacin con compras de la administracin de inventarios. La administracin del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin ste, no se podra llevar a cabo ninguna operacin[16]. El hecho de que haya un inventario no agrega valor al producto, pero s aade utilidad en el uso; los inventarios agregan al mismo utilidad de tiempo, lugar y cantidad, ya que el artculo que no se encuentra en algn lugar determinado, en el tiempo requerido y en la cantidad solicitada, tiene pocas posibilidades de consumo[17]. Las operaciones de una empresa se miden bsicamente, por su capacidad para generar dinero en caja y por lo atractivo que sea el rendimiento sobre la inversin. La administracin de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener, las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales en proceso y productos, empleando para tal fin, las tcnicas, procedimientos y programas ms convenientes a las necesidades de una empresa[18]. El trmino inventario tiene diversas aceptaciones, segn la aplicacin que se le d. Para una empresa industrial implica que su inventario est formado por materias primas, productos en proceso y artculos terminados; mientras que para una empresa comercial implica mercanca existente[19]. Otra definicin que se podra adjudicar el inventario: el inventario se utiliza para denominar el agregado de aquellos bienes muebles tangibles, que se tienen para vender en el curso ordinario del negocio, estn en proceso de produccin para su venta, o han de consumirse corrientemente en la produccin de bienes o servicios que quedarn disponibles para su venta[20]. Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. Generalmente son la partida ms grande del activo;

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la adquisicin, distribucin y retencin de los inventarios, se entiende exclusivamente a la lista de mercancas compradas para volverse a vender, mercancas que forman parte del rengln del activo circulante. Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios es determinar debidamente la utilidad a travs del proceso de enfrentar los costos apropiados para los ingresos. En la administracin de inventarios, los niveles de inversin en los inventarios absorben el porcentaje mayor del activo circulante. El proceso de enfrentamiento radica en precisar cunto del costo total de los artculos que forman el inventario inicial, ms compras netas de un determinado perodo, debe restarse de las ventas efectuadas, en ste, a fin de determinar el inventario final que debe enfrentarse a las ventas del prximo perodo. Visto ahora desde el departamento de compras, el responsable le preocupa la poltica que afecta a la materia prima en cuanto al importe de las mismas, calidad, nmero de unidades existentes, etc., que estn relacionadas con el volumen de produccin. El control de inventarios significa un buen planeamiento de operaciones de produccin a largo, mediano y corto plazo, al igual que una buena programacin de la produccin y los mtodos de control. Un sistema de control amplio e integrado que incluya al planeamiento, la programacin y el control de la produccin, ha de tener una estrecha relacin con otras actividades del proceso administrativo, como movimiento de caja, presupuesto financiero, y pronstico de ventas. Ningn sistema de control de inventarios eliminar los faltantes en las existencias. Las tcnicas nicamente ayudan a aproximarse cuanto sea posible a una simulacin de la realidad del mundo[21]; lo que ms contribuye a la administracin eficaz del inventario es la funcin de compras. 1.4.2 Clasificacin de inventarios. La clasificacin de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo que tenemos las siguientes clasificaciones: Suministros. Artculos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de fbrica. Materias primas. Material en bruto en un trmino relativo, pues es el contenido principal

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que utilizar a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los bienes que no se les ha aadido ningn factor o componente en la fbrica en que se hallan. Productos en proceso. Aquellos que estn en perodos de transformacin, antes de convertirse en productos terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos indirectos. Materiales de produccin. Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fbrica y almacenadas para su uso futuro. Material de trabajo. Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la produccin de la compaa, pero que no llegan a formar parte integrante de los mismos productos. Productos terminados. Son los bienes terminados que se almacenan para su venta y entrega a los clientes[22]. Mercancas en trnsito. Se refiere a las mercancas adquiridas por la empresa, las cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren fsicamente en sus almacenes. Mercancas en consignacin. Son las que se han enviado con el objeto de buscarles mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas. Mercancas en depsito. Son las que se han entregado para su custodia en algn almacn de depsito y se encuentran amparadas con el certificado de depsito respectivo. Se encuentran, en algunas ocasiones, como garanta de un prstamo obtenido, por lo que se les llama tambin mercancas pignoradas. Artculos obsoletos. Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparacin usadas provenientes de la produccin y mquinas reconstruidas. Son objetos para venderse a un precio bajo cualquiera, contar de recuperar un poco de inversin pasada. A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez ms cientfica, los gerentes encuentran ms complejos y ms grandes sus problemas, as como una mayor presin en la toma de decisiones. Las decisiones por intuicin ya no compiten con las que ahora toman los directivos modernos, que se basan en el examen de hechos reales a travs de datos oportunos, del estado de sus negocios y mediante el anlisis tcnico y matemtico de sus operaciones.

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1.4.3 Valuacin de inventarios. Existen cuatro mtodos de valuacin de inventarios: Identificados o Histricos, P.E.P.S. (Primeras Entradas Primeras Salidas), Promedios, y U.E.P.S. (Ultimas Entradas Primeras Salidas). Identificados o histricos. Mediante ste mtodo, los inventarios se valan al costo u origen de adquisicin o de fabricacin, sealndose en cada uno de ellos, el que le corresponde. Para este propsito se suele utilizar una clave que tenga relacin con alguna palabra. Utilizaremos la palabra MURCIELAGO. Clave: M U R C I E L A G O Interpretacin: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 De acuerdo con esta clave, un artculo marcado con la clave LEMAR.CO, quiere decir que su costo de adquisicin es de $65,072.39. Este mtodo de valuacin de inventarios es frecuente en los comercios, adems de conocer el costo de la mercanca en el almacn y ventas, sirve para poder determinar el monto del descuento que se puede conceder a un cliente sin bajar demasiado el precio. As, si encontramos marcado en una etiqueta la siguiente forma: $ 9,950.00 IOAEM.MM En realidad nos indica que su costo es de $4,975.00 P.E.P.S. El mtodo de Primeras Entradas Primeras Salidas funciona como su nombre, es decir, lo primero que entra es lo primero que sale, pero no en unidades, sino en valores. Para realizar tal mtodo en valores, son los costos los que se van aplicando de conformidad al orden en que se fue comprando la mercanca. El costo unitario a que se efectu la primera compra es el costo que se deber aplicar a la primera venta hasta agotar el lote. Una vez terminada la venta, entonces se aplicar como costo unitario de la mercanca vendida el correspondiente a la siguiente compra.

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Tomemos como ejemplo que la compra del artculo X el 1 de enero cost $50 c/u y la cantidad comprada fueron 10 piezas. El 1 de febrero se compraron 5 piezas a $60 c/u. El 15 de febrero se vendieron 12 piezas a $150 c/u. Se puede observar que a 10 piezas se les habr de aplicar un costo de $50 c/u y los dos restantes se les aplicar de $60. 10x50=500 2X60=120 Suma: 620 12x150=1,800 Ingreso: 1,800 Costo: 620 Utilidad bruta 1,180 Promedios. El costo promedio es simplemente obtener una suma promediada en los costos unitarios de compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, el costo promedio es el siguiente: 10 piezas compradas a $50 c/u: $500 5 piezas compradas a $60 c/u: $300 Total: 15 piezas: $800 800/15=53.33 12 artculos vendidos a 53.33 de costo: $639.96 Ingreso: 1,800.00 Costo: 639.96 Utilidad bruta: 1,160.04 U.E.P.S. Es un mtodo de valuacin de inventarios exactamente a la inversa del P.E.P.S., porque si bien en ste se valan las salidas del almacn tomando como el costo ms antiguo, en el U.E.P.S. se valan partiendo del ltimo de ellos hasta agotar las existencias en unidades de cada lote de compra. Para el ejemplo expuesto, el costo de 12 artculos vendidos es el siguiente: 5 artculos costaron $60 c/u: $300

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7 artculos costaron $50 c/u: $350 Total: $650 Ingreso: 1,800 Costo: 650 Utilidad bruta: 1,150 No existe ninguna regla que defina qu mtodo seguir, todo depende del enfoque que tenga la empresa sobre la compra de sus artculos. Un buen punto de partida seran las caractersticas del artculo y su costo de mantenimiento en el inventario. 1.4.4 Rotacin de inventarios. Por rotacin de inventarios entendemos como el nmero de veces que varias partidas de activo, como materias primas, mercancas para venta, cuentas por cobrar, etc., se reemplazan durante un perodo especfico, por lo general un ao. La rotacin de inventarios depende en gran medida, del volumen manejado en las entradas as como en las salidas. Una rotacin baja puede ser generada por que siempre existi mercanca suficiente en cualquier momento, o por que la mercanca se encuentra obsoleta o tiene poca demanda. En una rotacin alta hay que considerar, en el caso de la produccin, que se pudieron agotar en el mercado determinados artculos necesarios para la produccin y sta se paraliz; en cambio, al hablar de artculos terminados, la constante rotacin motiva que en ocasiones la empresa no haya surtido pedidos en las fechas en que lo solicitan sus clientes. Por ende, la cantidad de veces que una mercanca sea reemplazada depender en gran medida de la relacin de la cantidad de entradas por salidas de la rotacin en cuestin. Existen tres formas de calcular la rotacin de inventarios: aplicacin general, mtodo de detallistas, y la aplicada a las industrias. De aplicacin general. Se divide el costo de las ventas entre el promedio de los inventarios. Se recomienda que el promedio sea mensual o semanal, pues un promedio anual no es un ndice representativo que pueda servir para una decisin eficaz. Ejemplo:

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Costo de venta: $18,000.00 Promedio mensual de inventario: $ 3,500.00 18,000/3,500=5.14, que es el coeficiente de rotacin. Mtodo de detallistas. El procedimiento de aplicacin general cambia para almacenes de tiendas de ropa, artculos para el hogar, ferreteras, etc., y se sustituye por este mtodo, que se utiliza para la prctica del inventario fsico. La rotacin se considera como una proporcin entre las ventas efectuadas a precio de venta y las existencias que se encuentran marcadas al mismo precio de venta. Ventas efectuadas: $7000,000.00 Mercanca en existencia: 500,000.00

7000,000/500,000=14, que es el coeficiente de rotacin. Rotacin aplicada a las industrias. Tanto los artculos en proceso como los terminados, comprenden materias primas, mano de obra, gastos de fabricacin, etc. Estos elementos deben tenerse en cuenta para que, en el clculo para conocer la rotacin de materias primas, sea necesario separar el costo de los materiales que se encuentren en el costo de las ventas para dividir el resultado entre el costo del inventario promedio. Costo de ventas: $12000,000.00 Inventario promedio de materia prima: Materiales incluidos: 12000,000-7200,000=4800,000 4800,000/1200,000=4, que es el coeficiente de rotacin. Desde luego que el coeficiente de rotacin es un dato que el administrador de la empresa aprovecha, como una de tantas medidas, a fin de evitar que las ventas se estanquen o disminuyan, pero dicho coeficiente debe tomarse en algunos casos, con ciertas reservas. Resulta necesario considerar que la rotacin sufre algunas variaciones que dependen segn sea la naturaleza del comercio o industria, de la clase de artculos y de la poca del ejercicio. 1200,000.00 7200,000.00

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Esto demuestra que al hacer comparaciones de rotacin entre los diferentes departamentos, el que alguno de ellos tenga baja rotacin, no significa que est funcionando en forma deficiente[23]

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