La Quinta Disciplina

Indice 1 INTRODUCCION 2 Resumen 3 Resumen 3 Capitulo 1: Dadme una palanca y mover el mundo 3 Captulo 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 5 Capitulo 3: Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 6 Captulo 4: Las leyes de la quinta disciplina 8 Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer: Son soluciones que simplemente desplazan el problema a otra parte y por ende el problema que hay hoy deriva de las soluciones mal hechas del ayer. 8 Capitulo 5: Un cambio de enfoque 9 Capitulo 6: Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos 9 Arquetipo 1: Limites del Crecimiento 9 Arquetipo 2: Desplazamiento de la Carga 10 Capitulo 7: El principio de la palanca 10 Desarrollo 11 Breve resea del autor 11 Anlisis 12 Desplazamiento de la carga 12 Dominio Personal 12 Metodologa de trabajo. 14 Conclusiones 15 Referencias 16

INTRODUCCION Muchas veces nos preguntamos cual es la forma de administrar una empresa de manera correcta y eficaz, pero la mayora de las personas tienden a cometer serios errores en sus decisiones producto de una mala percepcin, ya que generalmente los administradores de organizaciones dividen esta en distintos departamentos para simplificar las decisiones, y dividirlas, pero no ven a la empresa como un todo sino que la ven en fragmentos y esto produce serios errores en las decisiones. El libro La Quinta Disciplina nos plantea una visin diferente a la mayora de los pensamientos de cmo resolver problemas, ya que el autor nos plantea ver a la empresa como un todo y nos da diversos ejemplos para ver la eficacia de ver la empresa en un pensamiento sistmico (ver a la empresa como un todo). El libro nos plantea diversas situaciones en las cuales el pensamiento asistmico (no ver la empresa como un todo) perjudica a la empresa ya que hace que los administradores cometan serios errores que pueden costarle la vida la empresa y por otra parte nos muestra lo conveniente que es tener un pensamiento sistmico ya que este pensamiento nos ayuda a ver los problemas de otra manera. A lo largo de este informe analizaremos la veracidad de que el pensamiento sistmico es mucho mejor para abordar no solo situaciones relacionadas con un empresa sino que tambin es ms conveniente para situaciones de la vida en general. Adems haremos notar que llegar a poder tener un pensamiento sistmico no es nada fcil, pero una vez que se logra pensar de esta manera, se obtienen grandes ventajas. Resumen Capitulo 1: Dadme una palanca y mover el mundo Desde pequeos nos ensean a enfrentar problemas, fragmentndolos en cosas ms simples. Sin embargo, esto provoca una inevitable inexistencia de la visin global del problema y por tanto de las causas / consecuencias que trae consigo. De este modo, el libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por ideas separadas y desconectadas e instaurar la visin de mundo como un sistema. Las causas de la necesidad de instaurar la nueva visin del mundo es que las empresas, con una visin completa de los problemas, podrn desarrollarse exitosamente a lo largo del tiempo, para esto, es necesario que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizajes constantes (lo mismo con los involucrados en la organizacin). Otra de las causas que contribuyen a destruir la primera premisa (el mundo esta constituido por fuerzas separadas e independientes) es que en la actualidad, la persona esta influenciado mayormente por la ley del deseo la cual provoca una intensa bsqueda constantemente por satisfacer el TENER olvidndose del SER Las empresas que logren realizar este cambio pertenecern a la clasificacin de Organizaciones Inteligentes. Sin embargo, para lograr este cambio es necesario desarrollar 5 disciplinas que, en conjunto, desencadenarn un conjunto de cambios en la forma de afrontar los problemas de la organizacin. Disciplinas de la organizacin inteligente La organizacin inteligente, para ser formada como tal, por una parte, es necesario que desarrolle individualmente 5 disciplinas, como si fueran 5 tecnologas para desarrollar una aplicacin informtica. Por otra parte, es necesario poner en prctica las 5 disciplinas en

conjunto de este modo, la organizacin tendr un enfoque de aprendizaje que permite dar vida al pensamiento sistmico del mundo. Las 5 disciplinas son: 1. Pensamiento sistmico Consiste en tener presente el paradigma de personas interrelacionadas, es decir, que los componentes de un sistema forman parte del mismo interrelacionndose entre s y con el exterior. Esto permite dar una visin global al objetivo que se persigue. 2. Dominio Personal La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. 3. Modelos mentales Son influencias arraigadas en el inconsciente de cada persona que afecta a la conducta de tal. La disciplina de trabajar sobre estos modelos, implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. 4. Construccin de una visin compartida Al seguir una visin de futuro impuesta por cierto grupo de personas, las personas trabajan obligadamente por las metas de otro, lo que produce una insuficiencia de motivaciones personales. En cambio, al desarrollar esta disciplina, los miembros de una organizacin se esfuerzan por lograr cumplir una meta en conjunto, no de los altos ejecutivos de la empresa. Cuando hay una visin compartida, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desean. 5. Aprendizaje en equipo Pretende que las capacidades colectivas de la organizacin superen a las capacidades colectivas de los integrantes, donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. La quinta disciplina Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho ms difcil integrar nuevas que aplicarlas por separado. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y practica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Metanoia. Un cambio de enfoque En la cultura occidental, metanoia se puede traducir como desplazamiento mental o cambio de enfoque. Al comprender el significado y relevancia en las organizaciones inteligentes de la palabra metanoia es entender a cabalidad lo que el aprendizaje implica. Por una parte el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o trfico mental. Llevando las ideas a la prctica De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos. Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon (los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad (mnima) de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su

"fuerza" contra el agente externo: correntada. Captulo 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto: el problema ocurre cuando el sujeto comienza a confundir su identidad con su cargo o desempeo en la organizacin. Esto, claramente, implica una voluntad cerrada ante una metanoia o aprendizaje El enemigo externo: es una consecuencia del problema yo soy mi puesto. Al tener la primera premisa (yo soy mi puesto) la persona solo se enfoca en realizar su trabajo, en consecuencia, no es capaz de ver que todos sus actos, sus decisiones tienen una causa y un efecto. Este problema, a simple vista, deteriora la quinta disciplina, es decir la visin sistmica. La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser proactivo, el entrar en accin sucede hasta que aparecen problemas mas complejos. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja. La fijacin en los hechos: Es comn encontrar en empresas que utilizan hechos pasados recientes como causas o justificaciones para tomar decisiciones las ventas han aumentado el mes pasado, el ao pasado la preferencia del cliente cambio de este producto a otro, etc. Esto no permite ver con claridad y exactitud los patrones globales que afectan el curso de la empresa y por tanto se toman decisiones con cierto grado de desconocimiento de la realidad. La parbola de la rana hervida: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino. La ilusin de que se aprende con la experiencia: Si bien es cierto que la mejor forma de aprender es a travs de la experiencia, el ser humano tiene cierto campo de aprendizaje dentro del cual podemos comprender las causas y efectos de nuestros actos pasados, sin embargo para una organizacin inteligente, se est dejando de lado las causas pasadas que se olvidaron con el transcurso del tiempo y se deja de tomar una decisin como causante para algn efecto en un futuro lejano. El mito del equipo administrativo: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas. Capitulo 3: Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? El juego de la cerveza Consiste en que se tienen 3 personajes, a modo simplificado, el minorista, el mayorista y la fabrica. Cada uno de los cuales vende cerveza, en el caso de la fbrica, vende y manufactura cerveza de una marca especifica. En el caso del mayorista, esa marca no es la nica en venta. Sin embargo, existe un acontecimiento que provoca un aumento en la demanda de una marca especfica de cerveza, marca X. El minorista aumenta abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con muchos pedidos, aumenta el pedido correspondiente a la fbrica manufacturera de esta cerveza. La empresa manufacturera, no da abasto y empieza a

tener retrasos en los cumplimientos de los pedidos. Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos hacia los minoristas por parte de los mayoristas. Los minoristas comienzan a entrar en pnico y piden ms cervezas. Y comienza una onda de especulacin y de alerta porque no dan abasto con la marca de cerveza requerida. Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir, y por tanto la demanda comienza a declinar, en ese momento los pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron a despacharse comienzan a llegar produciendo un sobrestock en los inventarios de los minoristas y de los mayoristas, y como consecuencia una baja en la produccin de la fabrica al no tener pedidos. Entre los 3 personajes solo existe un medio de comunicacin que es la cantidad requerida. Luego de analizar las consecuencias: sobrestock en las bodegas de los minoristas y mayoristas, y la crisis de produccin en la fabrica; producidas por el simulacro de una compra / venta de una marca determinada de cervezas son las siguientes: 1. La estructura influye sobre la conducta Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. 2. La estructura de los sistemas humanos es sutil Tendemos a considerar una estructura como constreimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la estructura de los sistemas mltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. 3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas decisiones afectan a los dems. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cmo crean esa inestabilidad. La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta. La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de management demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin consiste en "administrar su posicin " de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general. Para mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus actos influyen en las dems. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego de la cerveza) Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas: [pic]

 Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus autores a la posicin reactiva. Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de mayor plazo y evaluar sus implicaciones anlisis de tendencias. Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, Se concentra en la respuesta a la pregunta Qu es lo que causa los patrones de conducta?. Cmo y donde podemos trabajar para superarlos? Captulo 4: Las leyes de la quinta disciplina Los problemas de hoy derivan en las soluciones de ayer: Son soluciones que simplemente desplazan el problema a otra parte y por ende el problema que hay hoy deriva de las soluciones mal hechas del ayer. Cuanto ms se presiona ms presiona el sistema: Esto se trata de cuando una persona trata de solucionar los problemas con mayor empeo, esto puede generar serios problemas, ya que como el sistema es presionado por el accionar de una persona sufre variaciones que en muchas ocasiones pueden ser contraproducentes. La conducta mejora antes de empeorar: Se trata de solucionar un problema en corto plazo, pero si este problema es mal solucionado, este problema volver tan fuerte como era o tal vez peor. El camino fcil lleva al mismo lugar: Trata de buscar soluciones fciles y conocidas a pesar de que no den resultado. Para mejor esto se debe buscar tal vez una solucin ms compleja pero eficaz. La cura puede ser peor que la enfermedad: Trata de que al encontrar una solucin esta puede traer consecuencias peores de lo que pasaba antes. Por ejemplo una persona que busca alejarse del estrs travs del alcohol, se puede transformar posteriormente en un alcohlico. Lo ms rpido es lo ms lento: Esto trata de que la mayora de los empresarios quieren tener un crecimiento abrumador lo ms rpido posible, pero el crecimiento ptimo es mucho ms lento que el anterior. En los sistemas cuando e crecimiento es excesivo, el sistema aminora la carga y por ende deja de crecer abruptamente. La causa y el efecto no estn prximos en el espacio: Esto trata de que las personas tienden a pensar que los problemas se solucionan donde se originan. Por ejemplo si hay problemas en ventas se cree que el problema siempre es solucionable ah, cuando tal vez este debe ser solucionado en otro departamento. Los cambios pequeos pueden producir cambios grandes, pero a menudo las zonas de apalancamiento son las menos obvias: Esto trata de que cuando identificamos correctamente a donde atacar el problema, con pequeos esfuerzos se solucionan, pero lo difcil de todo esto es que se identifique bien donde atacar el problema, ya que esta zona de ataque que se suele llamar de apalancamiento es muy difcil de visualizar. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Muchas veces los administradores de una empresa se ven forzados a elegir entre una cosa y otra, y esto lo hacen porque piensan a corto plazo y de manera asistmica. Pero con un pensamiento sistmico muchas de esas elecciones se las ahorraran porque al cumplir una cosa con el tiempo genera la otra, pero a largo plazo por so es tan difcil de visualizar. Dividir un elefante por la mitad no genera 2 elefantes: Esto significa que muchas veces al

separar las cosas las vemos todas de manera distinta, pero todas las interacciones que poseen dichas divisiones generan un todo que es lo que realmente debemos visualizar No hay culpa: Esto se refiere a que por lo general no vemos al culpa en nosotros aunque realmente la tengamos, es decir siempre se culpan a otros por los problemas surgidos. Capitulo 5: Un cambio de enfoque Como base se debe entender que para ver la verdadera belleza es necesario observar la totalidad de lo que se est analizando, evitando caer en la burda descomposicin. A esto se le llama pensamiento sistemico, una disciplina para ver totalidades, definible de 2 formas segn el enfoque que se le quiera dar. Es un marco para ver un conjunto de componentes y sus interrelaciones para dislumbrar patrones de cambio en vez de estaciones estticas, es decir, preocuparse de las relaciones y el conjunto de tuplas relacion-componente-relacion que conforman. Haciendo referencias a lo planteado en capitulos previos es que el pensamiento sistmico es la quinta disciplina que va a consolidad las organizaciones inteligentes. Dentro de lo que son los tipos de componentes que aparecen se presentan las influencias externas y las demoras. Dependiendo de lo que generen es que existe la realimentacin reforzadora y la realimentacin compensadora, y como sus nombres describen, una se caracteriza por su inclinada pendiente de cambio y la otra por trabajar en base a la bsqueda del equilibrio. Capitulo 6: Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos Arquetipo 1: Limites del Crecimiento El concepto de lmite del crecimiento se basa fundamentalmente en que a menudo los administradores tienden a pensar que mientras mas rpido la empresa crezca es mejor, cuando el crecimiento ptimo es de una manera mas lenta a la que se piensa usualmente. Para mejorar los limites de crecimiento, ya que da a da se presentan lmites en las empresas, se deben buscar las causas y tratar de mejorarlas no de una manera rpida y a la ligera, sino de una manera cautelosa y bien analizada, para buscar el punto que a problema la empresa para seguir creciendo y de esta manera poder aumentar los lmites del crecimiento. Arquetipo 2: Desplazamiento de la Carga Se trata de que muchas veces buscamos soluciones rpidas e inefectivas para arreglar un problema, y esto nos genera un problema, ya que como no se resolvi el problema de manera calmada y eficaz, el problema suele volver y a veces con mayor nfasis. Por lo tanto nunca se deben buscar soluciones rpidas para salir al paso, sino que se deben solucionar bien los problemas aunque nos complique un poco ms, ya que as el problema no volver a complicarnos nunca ms y estar resuelto Capitulo 7: El principio de la palanca Es importante para abordar un problema, no hacerlo a la rpida y analizar de buena manera, para saber de donde viene. De esta forma lo podemos atacar de una manera ptima sin necesidad de hacer grandes esfuerzos para eliminarlo. Por ejemplo muchas veces se cree que si hay un problema en marketing siempre viene de ah, y no es as ya que muchas veces los problemas de marketing pueden venir de otros departamentos

Desarrollo Breve resea del autor Peter Senge naci en 1947, es ingeniero en Sistema de la Universidad de Stanford con Maestra en Modelos Sociales. Realiz un PhD sobre Direccin de empresa. Es director del Centro para el Estudio De organizacin en la Escuela Sloan de Direccin, el Instituto de Massachusetts de Tecnologa. Se dedica a dictar conferencias a gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y organizaciones de gobierno. Peter Senge se describe como 'un pragmatista idealista'. Esta orientacin le ha permitido explorar y abogar por unos ideales 'utpicos' y abstractos (sobre todo alrededor de la teora de sistemas y la necesidad de traer valores humanos al lugar de trabajo). Sus reas de inters especial enfocan a la descentralizacin del papel de mando en organizaciones para realzar la capacidad de toda la gente para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. BIBLIOGRAFAS EXITOSAS [pic] La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina en la Prctica La Quinta Disciplina en la Prctica para Padres y educadores Escuelas que aprenden La Danza del Cambio Anlisis Desplazamiento de la carga Descripcin: Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica. Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas? Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental. Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda

sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo. Dominio Personal Muchas veces nos preguntamos por qu vivimos como vivimos, sin darnos cuenta de que todo lo que nos sucede est definido por lo que somos, lo que hacemos y lo que dejamos de hacer, es por esto, que vale la pena destacar el concepto de dominio personal que se menciona en el texto. En resumidas cuentas cuando se habla de dominio personal es referido a la maestra que se tiene sobre la misma persona, y que se ve reflejado en el logro sistmico de objetivos, ya que es la persona la encargada de administrar sus energas, para lograr de cierta forma lo propuesto en una primera instancia como objetivo, todo esto guiado por el incesante aprendizaje del que necesariamente se es participe. A nivel de empresa este concepto pasa a ser fundamental, porque una misin llevada por personas sin el dominio de su persona se ve carente de las herramientas necesarias para cumplirse. El enlace desde el aprendizaje personal al organizacional pasa a ser primordial en el funcionamiento de la empresa. Metodologa de trabajo. La metodologa adoptada en este caso fue redactar en partes equitativas los resumenes de cada capitulo, que cada uno de los integrantes eligiera un tema y se explayar en el grupo, de lo que se obtuvieron conclusiones al respecto, luego, a modo de comentarios del texto, elegimos 2 temas que nos llamaron la atencin y los desarrollamos en conjunto. Estos temas son presentados en la seccin de desarrollo / anlisis. Conclusiones Hemos terminado nuestro anlisis de "La Quinta Disciplina", tratando de develar algunos de los discursos, autores y temas ms significativos. Tambin hemos intentado presentar los conceptos fundamentales del seor Senge expresados en su libro. Pero ms all de este propsito pensamos que l es representativo de un momento particular de nuestra cultura. Su xito lo confirma. Las ideas y preocupaciones de la obra analizada, los fundamentos en los que se arraiga, etc. Por esto mismo nos parece un autor paradigmtico del momento que vivimos en el que tanto las ciencias "duras" como las ciencias sociales estn replantendose profundamente sus bases. El lenguaje, la biologa, la ciberntica y la psicologa estn llevando a una revisin radical de las dems disciplinas. Los distintos pensamientos de hoy en dia, relegados en el discurso modernista, parecen acrecentar su influencia. Este anlisis es muy beneficioso para nosotros, ya nos presenta muchas interrogantes e insuficiencias las cuales nos haran ser mejores al analizarlas. Quiz muchos de los fundamentos de nuestra cultura estn debilitados y ser necesario elegir y validar las nuevas propuestas. Se abre la posibilidad de un interesante mundo de debates al que esperamos contribuir. Referencias 1. http://winred.com/management/peter-senge-la-quinta-disciplina/gmx-niv116-con2588.htm 2. http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/principio-palanca-exito.htm 3. http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge

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APA

(2011, 12). La Quinta Disciplina. BuenasTareas.com. Recuperado 12, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Quinta-Disciplina/3284998.html

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