Etapas en el proceso de la planeacin estratgica La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quines toman decisiones en una organizacin obtienen,

procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y anticipar su direccionamiento, as como su nivel de competitividad en el futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnstico de la situacin de cualquier organizacin, definiendo cules son los retos y las oportunidades que plantea el ambiente externo y cules son las fuerzas y debilidades internas que tiene una organizacin. Su objetivo central es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado, en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los posibles competidores. La planeacin estratgica parte de definir los siguientes elementos en una organizacin: Visin y misin, plantea estrategias alcanzables, a partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeacin estratgica de una organizacin.

Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde podemos ir? Adnde iremos?

La planeacin estratgica dirige la atencin hacia los objetivos generales, por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la empresa hacia una clara direccin futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia, y crear equipos de trabajo.

La planeacin estratgica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnolgicos, la agudizacin de la competencia internacional, la evolucin de la moda y los cambios polticos, que exigen ajustes en la evolucin de la fir

ETAPAS EN EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Etapa de formulacin

Esta etapa conduce a que la empresa con la participacin del personal pueda establecer la visin, la misin y realice al mismo tiempo un anlisis interno y externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que deben de convertirse en estrategas, mediante la creacin de una cultura del trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento estratgico que contempla los siguientes aspectos.

Principios corporativos: un proceso de planeacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporacin no son parte de la visin y tampoco de la misin. En cambio son el soporte de la visin y la misin. Visin: es la declaracin empresarial amplia, compuesta por ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, a define la alta direccin de la compaa, debe ser ampla e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin.

La visin seala el rumbo de direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, de all que son parte fundamental del proceso estratgico de una empresa.

Misin: hace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa, es decir, la delimitacin de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema econmico. La misin es la que operacionaliza la visin. La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnologa que soporta el logro de stos propsitos.

Es trminos generales; la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules sus objetivos? Cules sus clientes? Cules son sus prioridades? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? Dnde estn ubicados? Cules son las ventajas del negocio? y Cul es su filosofa? La misin por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin. La misin no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa, la misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la situacin del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados para la empresa. Disear estrategias no es tarea fcil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organizacin si se tiene en cuenta que cada vez ms personas de diferentes cargos, tienen ms participacin en las decisiones de largo plazo de la compaa, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATGICA, la creacin de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratgica. La gestin estratgica requiere de lderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Adems, requiere de buenas

relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.

Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interaccin de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. Diagnstico estratgico: el diagnstico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este anlisis es el gran aporte del DOFA. El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificacin y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definindolos en trminos de su importancia y de su impacto en el xito o fracaso de una organizacin. A partir del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la compaa define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El anlisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compaa y determina las estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misin.

Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organizacin que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeo se califican como buenas. Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organizacin que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeo se califican como limitantes del xito de la empresa.

Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro. Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden econmico, social, tecnolgico y competitivo y que pueden ser potencialmente dainos y afectar negativamente la posicin competitiva de la empresa. Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su accin. Es el complejo dinmico y aleatorio y est conformado por:

- El sistema econmico: incorpora los fenmenos relacionados con la produccin, circulacin y consumo de productos en la sociedad. - El sistema tecnolgico: integran un gran nmero de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos - El sistema socio - cultural - poltico: compuesto por los fenmenos sociales, culturales y polticos de una comunidad y que tienen una marcada incidencia en la empresa - Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visin y misin. - Metas: son objetivos a corto plazo (de un ao o menos) y deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. - Polticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Son guas para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.

La ejecucin de la estrategia

Tambin llamada la ejecucin de la accin, ya que moviliza los recursos humanos de la empresa hacia la ejecucin de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta ejecucin exige llegar a cabo las actividades de fijacin de metas para las reas funcionales de la gerencia, mercadeo, produccin y recursos humanos, y por lo general en los niveles directivo, intermedio y operativo.

Evaluacin de la estrategia

Esta etapa es denominada evaluacin de estrategias, por que por medio de ella la organizacin va midiendo y evaluando los resultados logrados y

retroalimentando el proceso de planeacin Insumos o recursos de la organizacin.

Anlisis de la industria. La formulacin de una estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertacin entre oferentes y compradores/clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores del nivel alto, determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Orientacin de ejecutivos, valores y visin. El perfil profesional es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica. El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe analizarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin de productos y servicios. Adems, de los recursos humanos y financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el sistema de planeacin y control y la relacin con los clientes El modelo de planeacin estratgica que a continuacin se presenta, es una tarea distribuida en los niveles de la organizacin de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organizacin PLANEACIN CORPORATIVA- en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visin, la planeacin macro. El segundo nivel lo integran las Unidades Estratgicas de negocio PLANEACION FUNCIONAL. En este nivel se define una misin,

objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de accin. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos en el nivel funcional. La planeacin operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso con el fin que ste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se requieran asumir. Se ntegra as, un sistema de interrelaciones que hace de la planeacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo. La planeacin para obtener materiales es ms tctica, que estratgica. Esto es particularmente cierto tratndose de empresas que adquieren materiales sobre una base "incierta".

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una compaa con el entorno; la mejor estrategia para una compaa en particular, es a la larga, una frmula nica que refleje sus circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la situacin de la compaa; para demostrar qu tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situacin.

Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formacin. La mayora de las compaas se encuentra en una etapa de arranque, aadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la produccin, tratando de ampliar la distribucin y de ganarse la aceptacin de los compradores. Con

frecuencia, estas empresas tambin tienen que solucionar problemas importantes de diseo y tecnologa. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque:

Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y qu tamao alcanzar; situacin generada por que la disponibilidad de datos histricos es tan pobre que resulta intil para prever las tendencias futuras. Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compaas pioneras, se busca la proteccin con patentes para tener una ventaja competitiva. Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de produccin sern ms eficientes y cules atributos de los productos preferirn los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe una falta de estandarizacin de productos y tecnolgica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situacin en la cual cada compaa tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnologa, el diseo de productos, la produccin y la distribucin. Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms compaas en etapa de arranque y grandes compaas externas si el futuro de la industria parece promisorio. Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen. Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los competidores, de la rapidez con la cual los productos estn obteniendo la aceptacin de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin. Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupacin de los clientes acerca de las caractersticas, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de compaas rivales. Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseo del producto y la tecnologa maduren. Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplo abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estn listos para satisfacer las necesidades de la industria).

Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigacin y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los aos difciles hasta que el producto encuentre su posicin.

Los dos asuntos estratgicos crticos que enfrentan las compaas en una industria emergente son: cmo financiar la fase de arranque?, qu segmentos del mercado y qu ventaja competitiva perseguir para asegurar una posicin lder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciacin. La estrategia de enfoque slo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnolgicas como para perseguir todas al mismo tiempo; una opcin para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratgica o una empresa conjunta cot otra compaa y as obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los problemas ms desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener xito en una industria emergente, las compaas necesitan tener en mente los siguientes lineamientos:

Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques estratgicos, una compaa pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el lder de la industria. Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos y desarrollar caractersticas de rendimiento atractivas. Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con ms modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnologa, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribucin. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea ms fcil y econmico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria. Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca. Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y surge una tecnologa "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseo dominante" pero tener precaucin porque cuando la

tecnologa se est desarrollando rpidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas. Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su percepcin de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos prediciendo: Quin ingresar?, (se toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y Qu tipos de estrategias emplearn? El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participacin en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posicin en el mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atrados por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los agresivos recin llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria, pueden convertirse rpidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones de competidores ms dbiles o se fusionan con ellas. Una empresa reciente de un solo negocio en una industria de rpido desarrollo puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administracin, empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a travs del desarrollo propio, o fusionarse con otra compaa para obtener una mayor experiencia y una base de recursos ms fuerte.

Estrategias para competir durante la transicin hacia la madurez de la industria

El rpido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transicin hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fcilmente y puede verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnolgicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continan rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transicin produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.

El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera ms competencia directa por la participacin en el mercado. Las compaas que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rpido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tcticas agresivas.

Los compradores se vuelven ms exigentes, ocasionando a menudo una negociacin ms difcil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia, son ms capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos. Con frecuencia la competencia da un mayor nfasis al costo y al servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos dependen cada vez ms del vendedor que ofrece la mejor combinacin de precio y servicio. Las compaas tienen un problema de "saturacin" al aadir capacidad de produccin. Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansin de la capacidad. Todas las compaas deben supervisar los planes de expansin de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de supervit en la industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar negativamente las utilidades de la compaa en el futuro. Es ms difcil obtener la innovacin de los productos y nuevas aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarn que cada vez es ms difcil desarrollar nuevas caractersticas de los productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores. Aumenta la competencia internacional. Las compaas nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en pases con menores costos salariales. La mayor estandarizacin de los productos y la difusin del conocimiento tecnolgico reducen las barreras de entrada y permiten que las compaas forneas se conviertan en competidores en los mercados de ms pases. El liderazgo industrial pasa a las compaas con la mayor participacin en el mercado global y con slidas posiciones competitivas en la mayora de los principales mercados geogrficos del mundo. La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores ms difciles y los ocasionales, perodos de exceso de capacidad, ejercen pasin en los mrgenes de la utilidad industrial. Por lo general las compaas ms dbiles y menos encientes son las que ms se resisten. La eliminacin competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razn por la cual se saca a algunas compaas de la industria y, en general produce la consolidacin de otras. Las compaas ineficientes y las empresas con estrategias competitivas dbiles pueden sobrevivir

en una industria con crecimiento rpido. Sin embargo, la competencia ms difcil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que slo sobrevivan las ms capaces en el mercado. Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compaas pueden hacer varios movimientos estratgicos para fortalecer sus posiciones competitivas:

Depuracin de la lnea de productos. Una amplia seleccin de modelos, caractersticas y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollndose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace ms rgida y se reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compaas logren los ahorros de largas carreras de produccin. Mayor enfoque en la reduccin de costos. La competencia ms rgida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compaas para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente: Las compaas pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a componentes con precios ms bajos, desarrollar diseos ms econmicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricacin y distribucin y reducir gastos administrativos generales. Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las lneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar ms formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar ms funciones para los compradores. Expansin internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las compaas pueden buscar y entrar a mercados forneos donde todava existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes. Competencia global Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales estn lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los lderes compiten de frente en muchos pases. En la competencia mltiple en un pas, las compaas

rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente competitivas, las compaas rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.

Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratgicas para una compaa que participa en los mercados internacionales:

Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa para fabricar y distribuir los productos de la compaa. Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a mercados forneos, usando ya sean los canales de distribucin hacia delante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compaa crea en pas por pas estructuras, para que respondan a as necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas donde opera. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la compaa se coordinan entre los pases para lograr una diferenciacin mundial uniforme. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compaa consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes.

Estrategias globales

La estrategia ofensiva

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los lderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja competitiva duradera y slida reputacin como el lder. Por lo tanto, luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos,

mejores caractersticas de rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos de produccin.

La estrategia defensiva

La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas compaas, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa.

Estrategia de seguir al lder

El objetivo de esta estrategia es que las compaas ms pequeas sigan al lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica, obtiene una mayor flexibilidad estratgica y se vuelve arriesgado para las compaas que ocupan el segundo lugar. Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la respectiva visin; a continuacin se presentarn ejemplos de estrategias ofensivas, defensivas, genricas, concntricas.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidacin de una empresa en su mercado, las ms comunes son:

STRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin, ellas son;

TIPO DE CONCEPTO ESTRATEGIA Reduccin Consiste en disminuir el o nmero o tamao de las ensanchamiento operaciones o de las actividades de una empresa

EJEMPLO El caso de K.F.C. o DONKINT DONAUTS cerraron sucursales que no le eran productivas en

para mejorar su diferentes sectores de la productividad. Esto ocurre ciudad de Bogot. Oficinas cuando una organizacin o sucursales del sector tiene que disminuir costos o financiero se cierran por no personal para poder ser productivas. mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado. Diversin Cuando una organizacin La ERICSON que esta o cierra o vende parte de su vendiendo los negocios desposeimiento operacin para concentrarse diferentes a su proyeccin en las tareas bsicas al futuro que ser el derivadas de su misin mantenimiento de estos equipos. Acueducto vende canales de desages. Liquidacin Vender o disponer de los Es el caso de una gran bienes de una organizacin cantidad de empresas previo a los trmites legales como el caso de Software es liquidarla, Generalmente Tcnico SOFTEC Ltda., se recurre a esta estrategia TAPA METAL. BANCO cuando su negocio ha ANDINO. llegado a niveles de improductividad, ya no es posible recuperar su misin empresarial. Recuperadn Este caso se presenta Aceras Paz del Ro, se le cuando una empresa inyecto capital. emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin y colocarlas en condiciones para que sobreviva y d utilidades Alianzas Tambin se clasifica como Las empresas dedicadas a estratgicas estrategias defensivas son la ingeniera que sean generalmente temporales unido para subsistir la crisis.

ESTRATEGIAS GENRICAS: las estrategias pueden ser globales o referidas a las unidades estratgicas de negocio. Para su formulacin se debe tener en cuenta:

Productividad laboral Modernizacin tecnolgica Orientacin al mercado Cuentas corrientes y servicios Comercio internacional

Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organizacin. Los acelerados cambios en el mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a disear estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes reas funcionales. Para formularlas deben tener en presente:

Calidad de los productos Servicio al cliente Capacitacin al talento humano

Los proyectos orientadores de la gestin empresarial El concepto de la administracin de proyectos como disciplina se desarroll en la administracin del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamrica al comenzar la dcada de los aos sesenta, y posterior se extendi a las organizaciones militares e industriales. La administracin de proyectos difiere de la administracin en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un proyecto que tiene un perodo de duracin limitada, mientras que los departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos fsicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de usar los recursos en toda extensin. La administracin de proyectos debe definir la concepcin y definicin del proyecto, la planificacin del proyecto, la puesta en prctica del plan, la terminacin y evaluacin del proyecto. El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere realizar un trabajo que implique mltiples prioridades, tarea complejas y numerosas, lmites establecidos, comunicacin constante, recursos limitados, adems de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los mtodos y tcnicas existentes sobre planeacin y direccin de proyectos. Las lneas que a continuacin encontrar, le permitirn lograr una visin amplia y segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un proyecto empresarial. CONCEPTO DE PROYECTO Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un perodo de tiempo determinado, con insumos y costos

definidos. Todo proyecto busca mejorar una situacin, solucionar una necesidad sentida o un problema existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulacin de un proyecto debe partir de una adecuada identificacin de la necesidad o problema y contar con el respectivo diseo de las condiciones necesarias para su ptima solucin. El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solucin de un problema (reemplazo de una tecnologa obsoleta, abandono de una lnea de producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solucin de un problema de terceros. Si se desea evaluar un proyecto de creacin de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una industria, reemplazar tecnologa, cubrir un vaco en el mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios, crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado proyecto. Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, tcnica, legal, de gestin y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicar si el mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendra en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma determinar la postergacin o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los costos que implica un estudio econmico completo.

El estudio de viabilidad tcnica establece las posibilidades materiales, fsicas y qumicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados tcnicamente para garantizar la capacidad de produccin, incluso antes de determinar si son o no convenientes desde el punto de vista de rentabilidad econmica. El estudio de gestin es el que normalmente recibe menos atencin, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces, el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mnimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacin, tanto en lo estructural como en lo funcional. La importancia de este aspecto hace que se revise a presentacin de un estudio de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la inversin y verificar s existen incongruencias que permitan apreciar la falta de capacidad de gestin. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en ltimo trmino, su

aprobacin o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna a la inversin, medido en bases monetarias.

Aspectos a tener en cuenta en la seleccin de un proyecto - El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algn problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades - El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad econmica de la empresa - El proyecto debe ser factible - El proyecto debe tener alta probabilidad de xito - El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno Metodologa para la elaboracin de un proyecto

Enunciar el problema

Dado que el propsito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una situacin o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseo del mismo, delimitar y describir claramente cul es el problema o la situacin que ste pretende atender. Una clara y correcta definicin del problema o situacin que se va a atender es la clave para la formulacin del proyecto y para su xito en el logro de sus metas y objetivos. S la definicin del asunto en cuestin es incorrecta difcilmente se pueden alcanzar resultados efectivos. En la identificacin del problema, se requieren analizar las caractersticas ms importantes de la situacin actual y las condiciones en que se presenta. A partir de este anlisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es decir el que se va a solucionar; adems, de establecer las relaciones causa - efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquizacin que permite definir los objetivos especficos dei proyecto.

Justificacin del proyecto

La justificacin del proyecto analiza, en primer lugar, las caractersticas y dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es necesario solucionar o modificar una determinada situacin. Por lo tanto, se basa en el anlisis que llev al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica porqu el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como: - En qu medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado - Quines son los beneficiarios del proyecto y cmo recibirn los resultados - Justificacin de la localizacin y del rea de influencia del proyecto - Anlisis de la forma como la tecnologa propuesta es adecuada, permite contribuir a la solucin del problema y conserva el medio ambiente

Objetivos

Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la organizacin. Los objetivos especficos son las soluciones concretas al problema, que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con ste se espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribucin de otros proyectos. Por lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo determinado.

Determinacin de los recursos preliminares

No hay que pensar en los recursos nicamente como dinero. En ellos se incluyen los recursos humanos y materiales, as como el capital de financiamiento. En la lista de recursos habr que incluir personas (cuntos, quines y por cunto tiempo), equipo (cul, cundo y por cunto tiempo) y espacio para oficinas (en el caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus asistentes, y personal adicional de apoyo).

Identificar riesgos o contingencias Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el panorama del proyecto deber tener un planteamiento persuasivo. La

identificacin de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeacin y realizacin del proyecto. Una gua para plantear las suposiciones y riesgos consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes preguntas. 1. Qu recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo? 2. Qu problemas y retrasos podran presentarse para el logro de este objetivo? 3. Qu efecto o efectos tendrn estos retrasos en el presupuesto, en el programa y el plan global del proyecto? 4. Cules sern los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que exigir la conclusin del proyecto? 5. Qu medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusin de este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?

Planear

Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo comprender un cierto nmero de actividades distintas y que es posible identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deber llevar a cabo para lograr los objetivos. Debern formularse y especificarse de manera tal que se puedan medir y comprobar su realizacin con facilidad. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. Qu actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto? Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo

Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo En el caso de que las actividades que carezcan de una o ms caractersticas, divdalas en las subactividades que las componen Las subactividades de ms bajo nivel en la jerarqua constituirn la base de los paquetes de trabajo que debern realizarse para completar el proyecto

Existen diferentes mtodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el tiempo, el objetivo a planificar. La duracin del proyecto se establece determinando el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este anlisis permite determinar los tres elementos de tiempo ms importantes:

La duracin de cada paso Lo ms pronto que puede comenzarse un paso Lo ms tarde que puede comenzarse un paso

Un modelo matemtico para estimar el tiempo es: Tm= El tiempo ms probable Tp= El tiempo pesimista (el mayor) To= El tiempo optimista (el ms corto) Te= Clculo del tiempo estimado Te= To+4Tm+ Tp

MICROSOFT PROJECT COMO HERRAMIENTA DE LA PLANEACION DE PROYECTOS El software de gestin de proyectos es una herramienta inapreciable para el establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project reclenla rpidamente los planes y le permite ver cmo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podran pasar inadvertidas, pero el software project permite mantener todo bajo control. Adems, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la informacin que necesita saber. Trabajo que sera muy complejo sin la ayuda de un software de gestin de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la gestin que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecucin del proyecto. El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas;

Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect ayuda mediante asistentes de planificacin, los cuales mantienen un registro de las decisiones y elecciones que se realicen El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompaar la creacin del plan de proyecto Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinacin de s las tareas estn realizndose como se planearon. Si alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguir siendo factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan. Microsoft Project ajusta automticamente el plan del proyecto basndose en los cambios que realice. Incluso suele notificar cundo los recursos se hallan sobrecargados, o cundo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Adems, identifica rpidamente las tareas que se estn retrasando o que sobrepasan los presupuestos a una gran variedad de visitas e informes.

Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Adems, cuando la gestin que se realiza necesita la informacin sobre el desarrollo del proyecto, Microsoft Project asegura presentar la informacin de un modo conciso. Uso de las herramientas de gestin de proyectos Hay dos herramientas bsicas que le ayudan a conseguir las respuestas que necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cundo estn previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones entre tareas y cmo estn planificadas para ser llevadas a cabo. A medida que su necesidad de informacin va cambiando en el curso de un proyecto, las herramientas que usen tambin cambiar. La elaboracin de estas herramientas se facilita a travs del software Project. Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation and Review Technique (Evaluacin del programa y tcnica de repaso), son apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante crculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales que conectan dos eventos y que se representan con flechas interrumpidas.

Los diagramas PERT son ms tiles si muestran el tiempo planificado para terminar una actividad en la lnea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el proyecto, siendo la ms comn los das, aunque tambin suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no slo muestra la relacin entre varios pasos en un proyecto, sino que tambin sirve como una manera fcil para calcular el camino critico, que es el camino ms largo a travs de la red, y como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la terminacin del proyecto. El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra grficamente la relacin del tiempo entre los proyecto y se le llama as, en honor de Henry Gantt, ingeniero industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y la estimacin del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte inferior. Se traza una lnea a travs de! diagrama para cada paso, empezando en la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminacin de dicho paso El anlisis de los proyectos Toda persona que pretenda realizar la evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio tcnico, el estudio administrativo y legal, el anlisis de riesgo y el estudio financiero.

El estudio de mercado

Es la primera parte de la investigacin formal del estudio. Consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la oferta, el anlisis de precios y el estudio de la comercializacin. Aunque la cualificacin de la oferta y demanda puede obtenerse fcilmente de fuentes de informacin secundaria en algunos productos, siempre es recomendable la investigacin de las fuentes primarias, ya que esta proporciona informacin directa, actualizada y mucho ms confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo anlisis puede realizarse para explicar la poltica de distribucin del producto final, cantidad y la calidad de los canales que se seleccionan. El estudio de mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar la primera pregunta del estudio: Existe un mercado viable para el producto que se pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio contina. Si la respuesta es negativa,

puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confiable. El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia comercial, el competidor. La estrategia comercial que se defina para el proyecto deber basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composicin del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promocin y distribucin, servicio al cliente). La definicin de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa, deben reconocerse cuatro factores que, si se evala bien, permitirn detectar las amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos y polticos-legales, obteniendo de esta manera el anlisis del medio. La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfaccin a travs del consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan ms satisfaccin que otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga ste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al consumidor a definir una combinacin de bienes o servicios que ha de consumir y que satisfaga sus necesidades.

El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, ms que describir y proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deber proveer la informacin de ingresos y egresos que de l se deriven.

El estudio tcnico

Es la determinacin del tamao ptimo de la planta, determinacin de la localizacin ptima de la planta, ingeniera del proyecto y anlisis administrativo. La determinacin de un tamao ptimo es fundamental en sta parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinacin es difcil, pues las tcnicas existentes son iterativas y no existe un mtodo preciso y directo para hacer el clculo. El tamao tambin depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado, la produccin vara directamente de acuerdo al nmero de turnos que se trabaje. Es necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a a perfeccin la tecnologa que se va a utilizar.

La localizacin ptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no slo factores cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto terminado, sino tambin los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de la comunidad y otros. La ingeniera del proyecto, se puede decir, que, tcnicamente, existen diversos procesos productivos opcionales, que son bsicamente los automatizados y los manuales. La eleccin de alguno de ellos depender en gran parte de la disponibilidad de capital. En esta parte estn englobados otros estudios, como son el anlisis y la seleccin de los equipos necesarios, dada la tecnologa. EL CONTROL El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para asegurarse que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier desviacin significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben manejar el control tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control. Existen muchas razones para el control del desempeo general; en primer lugar as como las metas de una empresa o divisin importante debe ser objeto de En segundo trmino la descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una independencia total una planeacin general, tambin deben aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada, en vez de nicamente partes de l. PROCESO BSICO DE CONTROL Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto. El proceso de control implica tres pasos: 1. 2. 3. Establecimiento de normas Medicin del desempeo con base en esas normas Correccin de las variaciones respecto de normas y planes

Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeo, son los puntos seleccionador en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan los procesos a fin de que tengan un parmetro para vigilar cada paso en la ejecucin de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeacin, todos los procedimientos, presupuestos, polticas, se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado

Tipos de normas

NORMAS DE RIESGO: las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades horas-hombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas kilmetros de trfico de carga transportada, unidades de produccin por mquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre. Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora. NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto, se relaciona con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias. Quiz la norma de uso ms extendido respecto a nuevas inversiones, as como del control general, sea el rendimiento de la inversin. NORMAS DE INGRESO: las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetros de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un segmento de mercado dado. NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la eleccin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin de desempeo del programa.

NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas sobre relaciones pblicas.

Medicin del desempeo con base en las normas

La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda precisin qu hacen los subordinados, la evaluacin de desempeo real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las que es difcil desarrollar normas exactas, adems de que existen actividades difciles de medir, para los trabajos menos tcnicos no slo es probable que resulte difcil desarrollar normas, sino que tambin la evaluacin puede dificultarse.

Correccin de desviaciones

Las normas deben reflejar las diversas ocupaciones de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dnde exactamente aplicar medidas correctivas. Tipos y mtodos de control La mayor parte de los mtodos de control son agrupados en uno de los cuatro tipos bsicos: controles anteriores a la accin, controles directivos, controles de seleccin o de s/no y controles despus de la accin.

Controles anteriores a la accin

Los controles anteriores a la accin, denominados a veces precontroles o preventivos; garantizan que antes de emprender una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Previene los problemas por anticipado. Se le llama tambin control preventivo porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros comn de control previo a la accin, la contratacin y capacitacin de los empleados, la adquisicin de equipo y suministros y el diseo de productos y servicios nuevos requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la accin, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta tiempo, recurso que a veces vale tanto como el dinero.

El concepto que comparten todos los controles anteriores a la accin es evitar se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un presupuesto ayuda a la organizacin a anticipar sus gastos y luego, a separar los recursos requeridos para un proyecto. La calendarizacin ayuda a los administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera para llevarlas a trmino, dando lugar a un poco ms de tiempo extra por si se presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.

Controles directivos

Los controles directivos, tambin conocidos como controles de avance o cibernticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una serie de acciones. La designacin controles directivos est tomada de la conduccin de los automviles. El conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya a la direccin equivocada, pues entonces no podra llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado slo si el administrador es capaz de obtener informacin precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.

Controles si/no o de Seleccin

Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas antes de proseguir con las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota, Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los trabajadores de lnea, as como a los administradores y los supervisores. En el caso de la banca, un control de reconocimiento sera cuando un cliente demanda retirar una cantidad fuerte y la operacin debe ser aprobada por un cajero general u otros ejecutivos del banco.

Controles posteriores a la accin

Como sugiere su nombre, los controles despus de la accin miden los resultados de una accin que ha concluido. As, se establecen las causas de cualquier desviacin que se aleja del plan o el estndar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la accin tambin se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en el futuro). La desventaja ms importante de este tipo de control es que para cuando el gerente cuenta con la informacin, ya han ocurrido las fallas. Pero

Pero para muchas actividades, la retroalimentaciones el nico control viable disponible.

Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opcin que excluya a los otros. Ms bien, unos complementan a otros, como puede verse. Sin embargo. los flujos de informacin veloces y exactos son vitales; mientras ms pronto se detecten las desviaciones ms rpido se podrn corregir. Los controles de direccin representan un medio para tomar medidas correctivas mientras un programa es viable, por regla general, se usan ms que otros tipos de controles. Adems, los controles de direccin permiten a los administradores aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la ocasin de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los controles de direccin sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no ofrecen un margen extra de seguridad cuando sta es un factor medular, como en el caso del diseo de naves areas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en el caso de programas de construccin.