Lecuona y Terragno, si bien el texto desarrolla 10 pasos simples para la elaboracin de un Plan de Negocios y la puesta en marcha de un emprendimiento

Paso 1: Quiero ser empresario? Paso 2: De dnde saco la idea? Paso 3: Cul es el negocio? Paso 4: Cmo investigar el mercado? Paso 5: Cmo hacer el Plan de marketing? Paso 7: Cul es mi ganancia? Paso 9: Cmo hacer un Plan de negocios? Paso 10: Cmo elaborar un Plan de accin?

Andy Freire, se considera como ms relevante Proceso de la Lupa Deductiva. Tambin se resalta las razones que manifiesta el autor para subrayar la importancia de un Plan de Negocios y el esquema de presentacin que propone para su elaboracin.

Paso 1: Quiero ser empresario?

Lecuona y Terragno, podra decirse que hay un motivo comn a todos para querer emprender: la insatisfaccin con la situacin actual Es decir, no se est conforme con la situacin actual y por tanto se espera que embarcarse en un negocio propio lo har sentirse mejor, satisfecho, logrando una situacin futura mejorada Motivo: insatisfaccin con su situacin actual. Expectativa: la empresa propia le dar ese algo ms que est buscando. Emprender significa estar dispuesto a cambiar an corriendo un riesgo La auto evaluacin propuesta por los autores consiste en indagar (preguntarnos a nosotros mismos) sobre lo siguiente: Qu me motiva a ser empresario? Consiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme en un empresario. Qu fortalezas y debilidades creo tener para ese rol? Consiste en enumerar las caractersticas, actitudes y aptitudes de mi persona que favorecen u obstaculizan mi rol como empresario. Qu conclusiones resultan de la Comparacin de las ventajas y desventajas entre la situacin actual versus la situacin de empresario? Consiste en plantear dos escenarios alternativos: Escenario Actual y Escenario Empresario. Para cada uno de estos escenarios se propone enumerar ventajas y desventajas y analizar los resultados. Es recomendable saber cmo nosven los dems para evitar la probable miopa de la cual hablamos antes (consultar a un grupo de personas que nos conozcan lo suficiente como para opinar sobre nosotros y evaluarnos) emprendedor NUNCA SE CONFORMA. Esto significa que, an alcanzando los objetivos que se haba planteado originalmente, no se queda tranquilo sino que lo asume como un xito temporal y busca siempre ms. El emprendedor hace de la bsqueda continua del xito su estilo de vida.

Paso 2: De dnde saco la idea?

El proceso ms complejo es el de bsqueda y seleccin de alternativas de negocio rentable. Tres momentos clave para este difcil proceso: Momento de Inspiracin el emprendedor tambin puede recurrir a diversos elementos que le permitan acumular datos e informacin que lo inspiren en la generacin de ideas de negocio. Momento de Generacin de Ideas Esta instancia tiene estrecha relacin con dar rienda suelta a la creatividad y evitar descartar una idea rpidamente sin darle siquiera la oportunidad de demostrar su potencial. Existen al menos tres tcnicas que pueden utilizarse para generar ideas de negocio, a saber: Tcnica Racional: consiste en listar necesidades insatisfechas observadas y asociar a cada una de ellas los posibles negocios que podran crearse para satisfacerlas. Tcnica de la Tormenta de Ideas (brainstorming): requiere la participacin de un grupo de personas (los futuros socios del negocio por ejemplo, o el interesado y un grupo de amigos) a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de negocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o segmento especfico de clientes por ejemplo. La clave est en darles libertad plena para que digan todo aquello que se les viene a la mente en materia de ideas de negocios por ms que a priori parezcan imposibles o absurdas. Aqu importa la cantidad de ideas que surjan ms que la calidad de las mismas. La regla no negociable en la aplicacin de esta tcnica es que nadie puede emitir juicio de valor sobre las ideas que se exponen. Se recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta regla y que adems sea el encargado de anotar las ideas que surjan. Tcnica de la Asociacin Forzosa: consiste por un lado en elegir un producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 10 palabras elegidas al azar. Por ltimo, se deber combinar ambas (palabras al azar e ideas de negocios) para generar nuevas ideas a partir de dicha asociacin. Momento de Evaluacin y Seleccin de la Oportunidad de Negocio el momento de elegir cul de estas ideas vamos a desarrollar como negocio. Del listado de ideas obtenidas a partir de la aplicacin de alguna/s de las tcnicas anteriores, se pueden descartar en primer trmino aquellas que nos parezcan inviables o poco factibles por razones personales, tcnicas o comerciales. Despus de este primer filtrado debern analizarse en mayor profundidad. La evaluacin de alternativas supone identificar qu significa cada una y qu riesgos y beneficios implica desarrollarla como un nuevo negocio. Y renunciando a las dems esta nocin de renuncia o sacrificio est vinculada al concepto de costo de oportunidad

Andy Freire propone un proceso para detectar Oportunidades de negocio mediante 5 pasos que permiten: Detectar una idea con potencial. Identificar un segmento de mercado en un sector especfico en el cual parece haber una oportunidad de negocio disponible. El mtodo propuesto se denomina Proceso de la Lupa Deductiva y consiste en proponer al emprendedor la realizacin de los siguientes pasos en el orden que a continuacin se expone: LUPA GENERAL definir reas listar todas las reas relacionadas con la actividad que actualmente est desarrollando el futuro emprendedor. LUPA MUNDIAL elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en mercados desarrollados consiste en puntuar a las reas en base a las preferencias del emprendedor e investigar y profundizar las caractersticas de esa industria elegida en los mercados desarrollados a travs de distintos medios (Internet, reportes del sector, datos de empresas que cotizan en bolsa, informes de consultoras

especializadas, viajar para analizar el sector en otros pases referentes de dicha industria, entre otras). Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un ao, pero en algn momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cmo es el ramo elegido LUPA LOCAL el propio mercado de ese sector consiste en investigar la industria elegida pero a nivel del mercado local y analizar los gaps o brechas existentes entre los pases emergentes y los desarrollados. Supone tambin hacer predicciones respecto de la velocidad a la cual el mercado local converger hacia lo que acontece en los mercados de pases desarrollados. LUPA DINMICA analizar el curso probable consiste en analizare los factores relevantes que explican los gaps o disparidades identificados entre los pases desarrollados y los emergentes con relacin a la industria analizada. si resulta probable que brecha divergente las disparidades detectadas entre ambos tipos de pases perduren brecha convergente las diferencias tiendan a desaparecer. En este caso el proceso el emprendedor habr identificado una actividad con la cual tiene cierto grado de afinidad por su actividad anterior y la existencia de una brecha convergente en dicha actividad que le permite anticipar una oportunidad de negocio. LUPA FINA enfocarse en lo particular Econsiste en, dados las diferencias identificadas, analizar en qu segmento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en l para disear una estrategia ganadora. La seleccin del segmento al cual el emprendedor elegir enfocarse debiera realizarse luego de analizar el grado de atractivo del mercado para dicho segmento. Una herramienta que resulta de gran utilidad Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter se determina el poder de negociacin de agentes clave como Proveedores, Competidores (actuales y Potenciales entrantes) Clientes Productos Sustitutos. El resultado que se espera obtener luego de aplicar los cinco pasos del proceso es haber detectado un segmento del mercado en que existe la probabilidad de existencia de una oportunidad de negocio disponible. A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaracin general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el xito, n mucho menos.

Paso 3: Cul es el negocio?

Tendremos mayor probabilidad de estar frente a una oportunidad de negocio exitosa si el producto o servicio que supone la idea puede: SATISFACER UNA NECESIDAD

LOS FACTORES DE LAS CLAVES DEL XITO ventajas comparativas (menores costos, mejor ubicacin, amplio sistema de distribucin, producto innovador, etc.) y fortalezas (amplia red de contactos, prestigio y renombre, capacidad financiera, etc.) que podr tener la futura empresa que decida desarrollarlo.

DIFERENCIARSE DE LOS DEMS

ERRORES COMUNES Armar una empresa mas grande de lo que se necesita No armar un plan de negocios claro (metas y plazos) No elegir la ubicacin geogrfica adecuada Definir productos en base a los intereses propios (no de mercados) Copiar negocio sin evaluarlo Confundir ganacia con dinero Subestimar el tiempo de retorno de la inversin Subestimar el monto de inversin inicial No tener la informacin necesaria No tener un sistema para administrar capacitar y seleccionar al personal No considerar el pago de impuesto No tener en cuenta el costo del propio capital EMPEZAR DESDE CERO

Paso 4: Cmo investigar el mercado?

Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado, que no necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden complementarse, a saber: Consulta de informacin disponible ya existente (publicaciones referidas a estudios del sector, informes de cmaras empresariales, reportes de instituciones profesionales relativas a los sectores industriales, revistas especializadas, informacin de sitios oficiales relativos al estado actual y perspectivas de los mercados, etc.) Generacin de informacin de primera mano: realizacin de encuestas, entrevistas, benchmarking y otros mecanismos para conocer en profundidad a clientes y competidores.

Contratacin de un estudio de mercado a consultores externos especializados.

COMPETIDORES Identificacin de los diferentes tipos de competidores existentes y potenciales: competidores directos o de productos sustitutos. Caracterizacin detallada de los competidores: quines son, grado de concentracin o atomizacin de los mismos, ventajas competitivas de cada uno, participacin de mercado, grado de reaccin esperado de cada competidor al momento del ingreso de otro, entre otros. CLIENTES Caracterizacin y conocimiento profundo de los clientes actuales y potenciales. Segmentacin de clientes utilizando las variables de segmentacin que se consideren ms. Factores Crticos de xito: son los atributos que debe tener nuestro producto o servicio para tener xito en el segmento objetivo de clientes. Dimensionamiento: tamao de cada segmento de clientes. Cuantificacin tanto el Mercado potencial Mercado efectivo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Pas 5: Cmo hacer el Plan de Marketing?

El marketing consiste en analizar el consumo e identificar qu esperan los clientes para ofrecerles productos y servicios que estn dispuestos a comprar y as fomentar su consumo. Para la elaboracin de un Plan de Marketing es preciso dar respuesta a cuatro cuestiones bsicas, conocidas como las 4 P: PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIN

Variable PRODUCTO

Pregunta Clave Qu valor agrega el producto a los clientes?

Aspectos a considerar Definir claramente qu CARACTERSTICAS tiene el producto. Explicitar qu BENEFICIOS ofrece el producto. Pueden ser tangibles o intangibles. Tener en cuenta la importancia del packaging. Los clientes evalan los beneficios del producto contra el precio. No siempre ms barato es mejor: percepcin de calidad. Elasticidad precio de la demanda del producto: sensibilidad de la cantidad demandada ante variaciones en el precio. UBICACIN No basar la eleccin en la comodidad personal del emprendedor. Basar la seleccin de la ubicacin en las caractersticas del producto y de los clientes. DISTRIBUCIN Comparar las ventajas y desventajas de los distintos canales de distribucin posibles en funcin del producto, los clientes y la propuesta de valor. Tipos de canales de distribucin: Mayorista (gran volumen, manejo simple de stock, poco control sobre el Consumidor Final, cesin de margen a intermediarios) Minorista (mayor control, mayor inversin) Venta Directa (baja inversin, relacin directa con clientes, alta dependencia de los vendedores)

PRECIO

Cul es la elasticidad del segmento?

PLAZA

Cmo llego al cliente?

PROMOCION

Por qu genera valor el producto?

Establecer claramente cules son los objetivos de la comunicacin para nuestro producto y empresa: que existimos, que nos compren, que nos soliciten ms informacin, que nos visiten, que nos recomienden, otros. Determinar claramente el contenido del mensaje para que el mismo sintetice los beneficios del producto. Identificar los Medios disponibles: medios masivos, marketing directo, punto de venta, va pblica, auspicios, sponsors, RRPP, entre otros. Realizar el anlisis costo / beneficio de cada medio considerando la efectividad relativa de cada uno para el producto en cuestin

Paso 7: Cul ser mi ganancia?

En el largo plazo, la empresa subsistir solamente si obtiene ganancias BT = IT CT BT: beneficio total IT: ingreso total CT: costo total COSTOS El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o generar los productos que vende. Los costos pueden clasificarse en: Fijos: son aquellos que no dependen del nivel de produccin. La empresa los tiene que afrontar as no produzca nada. Por ejemplo: el valor del alquiler de la fbrica. Variables: son aquellos que varan con la produccin. Por ejemplo: las materias primas.

VENTAS Si bien resulta difcil estimar cunto vamos a vender antes de poner en marcha el negocio, existen tcnicas que permiten realizar dicho anlisis y es indispensable hacerlo. Debemos contar con una idea bastante prxima de cuntos clientes estaran dispuestos a comprar nuestro producto. Esta estimacin nos permitir aproximar la cantidad promedio a vender de nuestro bien o servicio en un perodo determinado, si bien, dependiendo de la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podrn existir perodos de mayor o menor demanda (estacionalidades). Asimismo, la cantidad vendida seguramente va a depender del precio del producto. El grado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un bien ante cambios en su precio se denomina elasticidad precio de la demanda. La estrategia de precios de la empresa va a depender en primer lugar de su poder de mercado. El poder de mercado es la capacidad que tiene una empresa de influir sobre el precio del producto poder de mercado debern establecer el precio de venta y para ello podrn utilizar distintos mtodos: A partir de los costos: surge de considerar los costos unitarios ms un margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada producto. A partir del precio de mercado: surge de relevar el precio al cual el mismo producto que se quiere vender se est ofreciendo actualmente en el mercado, es decir considerando el precio al cual estn vendiendo actualmente el producto nuestros competidores. A partir de la demanda: surge de investigar a los potenciales clientes del producto y relevar cunto es lo mximo que estaran dispuestos a pagar por nuestro producto

PUNTO DE EQUILIBRIO Indica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para que el negocio NO pierda dinero. Si el emprendedor logra vender la cantidad que arroja como resultado el clculo del punto de equilibrio, no tendr ni prdidas ni ganancias. Cubrir exactamente todos los costos, tanto los fijos como los variables. Si el emprendedor logra vender una cantidad mayor al punto de equilibrio, obtendr ganancias. Si el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto de equilibrio, obtendr prdidas. Z El Precio de equilibrio se calcula mediante un cociente o divisin cuyo numerados es el monto del costo total fijo y el denominador es la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto.

PE =

Costo Fijo Total Precio unitario - Costo variable unitario

Paso 9: Cmo hacer un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios es un documento que resume la informacin ms relevante que se requiere para evaluar un negocio y conocer su estrategia de implementacin. Andy Freire, el Plan de Negocios es un documento de ventas que tiene por objeto trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el potencial de concrecin de un equipo emprendedor en una actividad especfica. El mismo autor tambin menciona que existen al menos 3 tipos de planes o versiones del Plan de Negocios: Plan Ejecutivo Posee entre 10 a 15 pginas Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la gestin de financiamiento del proyecto o en reunin de inversores. Se utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee cierta trayectoria en los negocios. Generalmente se complementa con una presentacin power point que sea sinttica, clara y atractiva. Plan Completo Posee entre 15 a 45 pginas. Incluye todos los temas importantes vinculados al negocio. Apunta a lo estratgico del negocio principalmente. Plan Operativo Posee en general ms de 45 pginas Contiene el detalle de las operaciones de la futura empresa. Cuenta con abundante informacin y detalles tcnicos del negocio. Pone el foco en cuestiones operativas.

Tanto Freire como Lecuona y Terragno, ponen nfasis en la importancia de elaborar un Plan de Negocios enunciando los siguientes motivos SEIS RAZONES DE LA IMPORTANCIA SEIS RAZONES DE LA IMPORTANCIA DEL PLAN DEL PLAN DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS SEGN ANDY FREIRE SEGN LECUONA Y TERRAGNO Para lograr alianzas estratgicas Para resumir en un documento nico la (generar confianza) informacin relevante del proyecto. Para captar clientes (credibilidad, Para visualizar de manera simple todos los sostenibilidad) aspectos de la futura empresa. Para atraer empleados clave Para servir de gua durante la puesta en marcha (compromiso con el equipo) del negocio. Para motivar el equipo gerencial y Para asegurar que el negocio est mantener el foco (claridad en el cuidadosamente planeado y tenga sentido rumbo, y evitar desviarse a proyectos financiera y operativamente. paralelos con baja probabilidad de Para buscar financiamiento, socios, personal xito) clave, clientes, entre otros. Para conseguir financiamiento Para actuar a modo de carta de presentacin del (expectativas de negocio exitoso) proyecto de negocio. Para auto-vendernos el proyecto (viabilidad del proyecto, auto convencimiento de tener algo diferencial que crea valor a otros)

ESQUEMA DE PRESENTACIN PARA PLAN DE NEGOCIOS SEGN LECUONA Y TERRAGNO LOS 5 CINCO PASOS Cartula Contenido Resumen ejecutivo Cuerpo principal Producto o servicio Anlisis del mercado Plan de marketing Socios y gerentes Personal Informacin financiera Anexos

ESQUEMA DE PRESENTACIN PARA PLAN NEGOCIOS SEGN ANDY FREIRE LOS 11 ONCE PASOS Portada Contrato de propiedad intelectual del plan y clusula de confidencialidad ndice Resumen Ejecutivo Mercado Concepto, Producto o Servicio Compaa Plan Competencia Proyecciones Financieras Apndice

Pas 10: Cmo elaborar un Plan de Accin?

Lecuona y Terragno proponen como ltimo paso la elaboracin de un Plan de Accin. Lo anterior supone que antes de comenzar con la marcha del emprendimiento, el emprendedor se ocupe de: 1. Planificar detalladamente cada actividad a realizar (produccin, compras, ventas, etc.). 2. Identificar las acciones principales involucradas en cada actividad. 3. Indicar fecha de inicio y de finalizacin de cada una de ellas. 4. Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas. 5. Prever el monitoreo del grado de avance de las actividades, detectar los desvos y disear e implementar las acciones correctivas y preventivas que se estimen convenientes.

Obviamente que las actividades a planificar van a depender de la naturaleza del negocio (no tendrn las mismas actividades, un emprendimiento que fabrica un producto con otro emprendimiento que no produce sino que intermedia la comercializacin de un producto, por ejemplo. El emprendedor debe hacer que el negocio funcione

Recomendacin EVALUAR CONSTANTEMENTE

Breve descripcin La evaluacin constante de la evolucin del negocio permite ajustar los posibles desvos mediante la aplicacin de acciones correctivas y tender de manera constante a la mejora continua de la empresa. La motivacin es clave ya que impacta directamente sobre la productividad del equipo de trabajo. Son aspectos importantes la mejora de las condiciones de trabajo y el reconocimiento de los resultados alcanzados. No es recomendable que el emprendedor centralice todas las decisiones. Hay que aprender a delegar y confiar en los otros miembros del equipo. Evitar que lo urgente y la rutina consuma las energas del emprendedor y limite su visin. El emprendedor debe enfocarse en lo importante. Asignar tiempo a pensar el futuro de la empresa no es perder el tiempo sino invertirlo. La orientacin al cliente no debe ser una expresin de deseo sino una poltica no negociable de la empresa. Hay que salir a buscar a los clientes, conocerlos, monitorear su nivel de satisfaccin con nuestro producto, consultarlo y estar atento a sus expectativas. El crecimiento de un negocio no debe forzarse. La expansin de un negocio requiere recursos e implica riesgos por lo cual hay que analizar el momento propicio para llevarla a cabo. El emprendedor debe tener claridad sobre cul es su ventaja competitiva es decir aquello que lo diferencia de sus competidores y que hace que sus clientes lo valoren. No debe confiarse ni conformarse con esa ventaja sino que debe cuestionarse de manera continua porqu sus clientes lo siguen eligiendo y porqu los clientes lo van a elegir en el futuro. El emprendedor debe estar atento a las tendencias del mercado y a las condiciones cambiantes del entorno. Es crucial que desarrollo una capacidad de anticiparse a los cambios (en lugar de reaccionar) y adaptarse de manera exitosa para seguir en carrera. Cambiar el rumbo en el momento adecuado es clave y para hacerlo hay que saber escuchar (a clientes, proveedores, competidores, accionistas, personal, otros emprendedores).

MOTIVAR AL PERSONAL

DELEGAR

FOCALIZAR

BUSCAR CLIENTES

CRECER SANAMENTE

MANTENER LA VENTAJA COMPARATIVA

SABER CAMBIAR