Modificaciones al mtodo de capacitacin en la empresa: El Sensei de la limpieza

Autor: Carlos Alberto Vergara Meza Formacin y capacitacin

18-06-2013

Resumen
El objetivo de este trabajo es mostrar las problemticas de capacitacin existentes en la empresa El Sensei de la Limpieza de la Ciudad de Cancn, Quintana Roo, y la forma en la que se han sorteado las dificultades para responder a la necesidad de proveer capacitacin a bajo costo para una planta laboral con un alto ndice de rotacin. La propuesta de mtodo de capacitacin que se explica aqu est basada en un cambio en la concepcin del empleado que le permita resolver los conflictos propios de su labor en el menor tiempo posible y al ms bajo costo. Para tal fin, se explica el giro empresarial de la empresa, el perfil de empleado requerido, las limitantes en las condiciones laborales que colaboran a la rotacin de personal ocasionando gastos adicionales por la constante capacitacin a nuevos empleados y finalmente el proceso con el que actualmente se provee capacitacin.

Introduccin Giro empresarial

El Sensei de la Limpieza es una empresa legalmente constituida en la Ciudad de Cancn Quintana Roo cuyo giro empresarial es la provisin de servicios de limpieza a diversos espacios que van desde sitios tales como: oficinas ejecutivas, plazas comerciales, centros comerciales y locales de usos mltiples, hasta casas habitacin. La funcin del empleado

se cie a la limpieza de: muebles y escritorios, anaqueles, mesas de trabajo y mobiliario en general, pisos en general, cristales, baos y cocinas.

Perfil de empleado requerido

El perfil solicitado para la realizacin de dichas tareas y acorde al bajo monto del pago ofertado para tareas de esta naturaleza, hacen que el grueso de los capacitados tenga un estndar educativo muy bajo, por lo que la tarea de capacitacin se convierte en un reto ms que en un proceso. Limitantes en las condiciones laborales que colaboran a la rotacin de personal ocasionando gastos adicionales por la constante capacitacin a nuevos empleados. Una de las principales problemticas a las que la empresa se enfrenta, es la elevada rotacin de personal; la cual, por cierto, tiene indicadores muy altos en el ltimo trienio (algunos cercanos al 70%), lo cual refleja la renovacin constante de la plantilla laboral, generando elevados costos en trminos de capacitacin y enrolamiento de personal. Son muchos los anlisis que se han realizado en torno a esta problemtica y todos concluyen que el bajo salario es la causa que ms influye en elevar dicho ndice, ya que los auxiliares de limpieza son probablemente en la escala laboral los ms bajos en cuanto al nivel de percepcin econmica y los obliga a tener como principal preocupacin su situacin financiera, inquietud que no les permite conservar el empleo por mucho tiempo, ya que en cuanto encuentran un empleo donde les ofrecen mayor percepcin econmica, lo toman de inmediato y en ocasiones ya ni siquiera regresan a concluir la relacin laboral. Este ciclo se repite constantemente constituyndose como el mayor problema con el que lidia la empresa.

Proceso con el que actualmente se provee capacitacin

Por tanto surge la siguiente pregunta: Existir un programa de capacitacin que se adapte a las necesidades de la empresa y que rompa con los paradigmas tradicionales de un capacitador y una sala de capacitacin para los nuevos empleados, que sea econmica y cumpla con el objetivo de brindar las herramientas necesarias al trabajador para desempear sus labores? El presente trabajo se enfoca a la tarea de idear un mtodo de capacitacin en donde no existan los roles tradicionales de capacitador-capacitado, que promueva la generacin de

un empleado que sea capaz de sujetarse al ritmo y estilo de trabajo de cada situacin en particular y se adapte a las tareas especficas para las que fue contratado, lo haga en el menor tiempo posible y eleve el nivel de servicio al mximo en la escala de estandarizacin. Para efecto de realizar un mtodo de capacitacin eficaz y a bajo costo, se ha tenido que analizar el procedimiento utilizado actualmente para enseanzar los mtodos de limpieza aplicados, examinar los casos de xito y sus efectos en el cliente, para finalmente crear una propuesta de solucin y emitir las conclusiones correspondientes. Si bien es cierto que desde hace varias dcadas se plante la necesidad de que las empresas capacitaran permanentemente a su personal actualizndolo en las herramientas y materiales que usa, no se ha logrado encontrar un mtodo eficaz que garantice al 100% el aprendizaje de las cuestiones relevantes para la empresa haciendo que el empleado eleve su rendimiento una vez que ha sido entrenado. Esta relacin entre la capacitacin y la productividad de los empleados genera dividendos en ambos sentidos, tanto para la empresa como para el trabajador; sin embargo, en la integracin del trabajo no se reflejan en el mismo grado. Son diversas las perspectivas desde las cules se pueden estudiar los efectos de la capacitacin en los empleados, sin embargo, todos los estudios sugieren que el verdadero efecto de la capacitacin en el empleado es crear en l la idea de ser ms competente y estimular el desarrollo profesional, efectos que se vern reflejados en un incremento de la eficiencia, lo cual por cierto no siempre ocurre. Los roles de capacitador y maestro comparten un viejo paradigma: el de considerar al alumno o capacitado una vasija que debe ser llenada. Lamentablemente este paradigma visualiza al aprendiz como un sujeto pasivo, incapaz de desempearse de forma aceptable en la resolucin de conflictos, de ser propositivo, de que prescinda de la presencia del jefe para solucionar un conflicto. Dicho esto, el presente ensayo propone que la clave en la creacin de un mtodo de capacitacin efectivo debe estar basado en una revolucin ideolgica del proceso enseanza-aprendizaje que dirija sus esfuerzos a la generacin de un empleado que sea autodirigido.

Mtodo de capacitacin actual

Una vez que ha sido seleccionado, el departamento de operaciones invierte en l un da para familiarizarlo con la empresa, capacitarlo en las tareas principales, y presentar el lugar de trabajo tanto al nuevo empleado, como a los clientes que lo recibirn al da siguiente.

Dicho proceso de capacitacin se realiza de la siguiente forma:

Induccin por parte del Auxiliar Administrativo, acerca de quin es la empresa, su misin, sus valores, sus objetivos, informacin relevante acerca de su recibo de nmina, y la forma y das de pago. Se les entrega un manual de 5 hojas donde se explican las cosas que debe saber antes de iniciar su trabajo, lo que debe y lo que no debe hacer, el cdigo de tica y vestido. Se les presenta un video de aproximadamente 5 minutos donde se ha resumido bsicamente las cosas que deber evitar una vez que ha sido asignado a un trabajo Les hacen un diagnstico de cualidades de limpieza en el rea asignada para ello (bodega de la empresa) diseada con un bao, varios tipos de piso y una ventana, donde se pretende reconocer cual podra ser el mejor lugar para asignarle.

Todo lo dicho anteriormente se puede realizar gracias a que ha sido asignada una persona especialmente para la capacitacin y enrolamiento de los nuevos empleados, el cual funge como capacitador, adems de contar con nuestra sala de entrenamiento, la cual sirve como aula de aprendizaje, y el resto de las herramientas y materiales sirven para reforzar la ideas que se pretende aprenda en ese da.

Conclusiones
Este proceso ha funcionado desde la creacin de la empresa y opera de la misma forma desde entonces, sin embargo su aplicacin genera costos considerables, aunado a ello, si este proceso se repite constantemente resulta en una carga econmica para la empresa mantener este estilo de capacitacin, ya que se destinan recursos econmicos, humanos y de infraestructura que resuelven la situacin, pero si consideramos que este mtodo se repite constantemente su aplicacin aumenta los costos directamente proporcional al nmero de empleados nuevos que se necesiten.

Mtodo de capacitacin propuesto

Se hacen las siguientes sugerencias al mtodo de capacitacin actual:

Romper con el paradigma de que el capacitado es un ente pasivo a la espera de que se le ensee qu va a limpiar, como lo va a hacer, qu cantidad de qumicos utilizar, dnde aplicar los abrasivos y donde los

aromticos, dnde sacudir el polvo y dnde aspirarlo, qu piso se puede mojar y qu piso se debe mopear. Tener un da asignado para la capacitacin y una persona especializada para la tarea de capacitar. Proveer la capacitacin directamente en el lugar asignado para tal tarea. Hacer del capacitado el eje central de la capacitacin. Asignar un da exclusivo para la capacitacin. Que las cuestiones importantes de la induccin se den el da de la entrevista. Que el proceso de contratacin opere de forma inversa, primero la capacitacin y luego la contratacin. Que el proceso se entienda como un sistema abierto y se alimente da a da con lo nuevo e interesante. La autoevaluacin como el eje rector de la capacitacin. La enseanza especializada quedara sujeta a una promocin como empleado y solo se tendr acceso a ella una vez que se super la etapa de aprendizaje inicial.

El objetivo de crear el reto en el candidato es utilizar su energa en cumplir con el desafo y no con el de aprender las tcnicas de limpieza. Es una nueva forma de generar la capacitacin, donde lo importante no ser el lugar a donde se enva a los candidatos, sino el nmero de retos superados lo que har que un candidato se convierta en el empleado deseado. La principal funcin del supervisor no ser la de capacitar al candidato, por el contrario su funcin ser vigilar que se est cumpliendo el reto, hacer sus observaciones y registrarlas para que posteriormente se retroalimente al candidato en la forma y estilo utilizado, se pretende reafirmar el concepto del reto como eje principal del aprendizaje y poder detectar las habilidades naturales que tenga el candidato y mejorar las reas de oportunidad presentadas. La principal funcin de nuestros clientes implcitamente es evaluar al candidato, de algn modo el cliente registra quien es la persona que estar brindando los servicios de limpieza, tema por el cual indiscutiblemente uno de los retos que el supervisor entregara al candidato ser la de convencer al cliente que l es el candidato que debe quedarse con el trabajo, en sntesis creo que de poder nombrar a este estilo de capacitacin se llamara capacitacin de auto gestin.

Finalmente el proceso de la retroalimentacin es fundamental para reafirmar lo aprendido durante el contacto con el trabajo, el supervisor aplicara su experiencia en orientar la energa con la que el trabajador desempea su trabajo, lo cual al final del da resultar en la experiencia ms real de un proceso de aprendizaje.

Conclusiones
Si bien es cierto que algunos autores han utilizado tcnicas psicolgicas, de conducta, de comportamiento, entre otras, para cambiar el estilo de aprendizaje, pocos son los que se atreven a ponerlo en prctica en tiempo real, en condiciones donde el factor tiempo es determinante y la calificacin es un nivel de satisfaccin subjetivo, ya que est siendo evaluado por el cliente, que al final es quien decide si la empresa est cubriendo sus expectativas de servicio, por ello se considera de suma importancia este tipo de capacitacin ya que el principal objetivo es formar empleados comprometidos con la empresa que los contrata as como la empresa a la que le brinda el servicio. La experiencia obtenida hasta el da de hoy permite construir la siguiente hiptesis: Mientras ms contento este un trabajador en su rea de trabajo superando los retos que enfrenta, mayor ser su desempeo en l.

Conocimiento de los empleados para poder crear empresas inteligentes

Autor: Manuel Enrique Rovira Ugalde Gestin del talento

18-06-2013

"Vivimos en el mundo cuando amamos. Slo una vida vivida para los dems merece la pena ser vivida." Albert Einstein. "La manera de dar vale ms que lo que se da" Pierre Corneille. "La vida es un misterio a vivir, no un problema a resolver" Autor desconocido. La invisibilizacin del ser humano ha sido la tnica de nuestra civilizacin Es una constante que se presenta en casi todos los mbitos donde el ser humano mora. Ser un nmero, una estadstica sin rostro, sin sentimientos ni individualidad, es la norma. Generalmente somos parte de un rebao humano que necesita de un lder, de quin depender para que lo conduzca, demostrando as su incapacidad de tomar su vida en sus manos para escribir el camino de su destino, del cual pueda, en el futuro, sentirse orgulloso. La vida empresarial no escapa a esta realidad, continua y consistentemente reproduce fielmente estos comportamientos sociales, haciendo sentir a los empleados como si fuesen fichas de un tablero de juego de damas o de ajedrez.

En los juegos arriba citados, toda ficha cambia de posicin cuando es movida por el jugador (gerente, jefe) a su conveniencia en la persecucin de sus intereses, sin importar nada en absoluto los intereses de la ficha, porque por ser una cosa inerte, carece de ellos. Esto es cierto en esos juegos, pero qu pasa en las organizaciones?, lamentablemente lo mismo, porque las diferentes jefaturas consideran a las personas como recursos tambin inertes. El considerar a las personas que laboran en una organizacin, pblica o privada, como un recurso es la norma, entonces, no debemos extraarnos por el nombre que ostentan los departamentos encargados de la gestin de los colaboradores en una gran mayora de organizaciones: Departamento de recursos humanos Eufemsticamente algunas empresas han cambiado ese nombre y lo llaman de diferentes maneras, no obstante siguen haciendo lo mismo. El considerar y tratar a los colaboradores como recursos, es consecuencia y causa de una deshumanizacin empresarial, binomio que produce desnimo, desinters, desmotivacin, desvinculacin de las personas con la empresa, con sus compaeros de trabajo y con sus jefaturas.

Un ambiente nada propicio para lograr excelencia y liderazgo empresarial. Las sociedades de hoy caracterizadas por el conocimiento como vector del desarrollo, demandan de las empresas propuestas de servicios y bienes que beneficien y sirvan a la sociedad en su caminar hacia el desarrollo. Es aqu donde la importancia del ser humano en todas sus dimensiones se hace relevante e imprescindible; importancia que no puede ser abordada por las viejas y trasnochadas formas de tratar a las personas en las organizaciones. Si a estas realidades se le adicionan los avances tecnolgicos en sistemas de informacin y comunicacin, la necesidad de gestionar empresas por el conocimiento es una obligacin y no una opcin. La Gestin Del Conocimiento Por Conocimiento se resiste a ser administrada bajo las viejas tcnicas de la administracin cientfica, cuyas bases tericas son las mismas que los de los sistemas cerrados o mecnicos, y demanda ser abordada por los paradigmas de los sistemas abiertos u orgnicos, cuya base cientfica es la induccin, el holismo, la probabilidad, el cambio impredecible y la evolucin. Ahora bien, como lo afirm con anterioridad, no se trata de cambiar el nombre del departamento de recursos humanos por otro que se acomode a esta nueva realidad, sino ms bien hacerlo de forma tal que todos los colaboradores de la empresa se sientan apreciados por sus capacidades de mutar, aprender, cambiar, y de adelantarse al cambio, proponiendo constantemente nuevas formas de obtener ventajas en un mercado tambin caracterizado por la incertidumbre, lo voltil, lo inestable y lo probabilstico. Claro est, esta proposicin implica un cambio radical en la forma de dirigir empresas, cambio que hace obsoleta la forma ortodoxa de abordar la gestin humana. Contrastemos un poco las dos realidades con el fin de aclarar nuestro punto de vista. Cuando al ser humano se le considera como un recurso es natural visualizar las empresas bajo los siguientes parmetros: i.- Estandarizacin, en la descripcin de puestos, que cosifica a las personas.

ii.- Fragmentacin del ser humano que permite poner especial nfasis en un solo fragmento, la mano de obra, desechando sus caractersticas creativas y de ingenio, que se derivan del conocimiento y el entendimiento como energa en evolucin permanente. iii.- Administracin basada en sistemas draconianos de control cuyo objetivo dominante es el de someter a los trabajadores. iv.- Desproporcionado nfasis en la medicin de todo lo que hacen las personas, para cumplir con los modelos de control. De esta forma se hace una similitud exagerada al entender que administrar es sinnimo de controlar, v.- Poco o raqutico reconocimiento que las jefaturas hacen a sus empleados cuando stos realizan trabajos con excelencia. vi.- Tendencia sostenida en el nfasis desproporcionado en los errores, en lo que no concuerda con las metas y a los cuales eufemsticamente se les denomina oportunidades de aprendizaje. vii.- Sometimiento total del personal a los procesos estndar de la empresa, haciendo casi imposible el cambio, cuyo lema es aqu siempre se ha hecho as, y se seguir haciendo as. viii.- Poca o nula importancia de las jefaturas a las propuestas de cambio y mejora que los empleados proponen. ix.- Exceso de jerarqua y preponderancia de gerenciar con base en rdenes y mandatos, como lo afirmara Peter F. Drucker: exceso de administracin y carencia de direccin, son los problemas que sufren las empresas de hoy x.- Ninguna importancia por la singularidad de los colaboradores, todos son iguales, ninguno hace falta cuando se va, siempre hay otro que vendr y se adaptar a las normas y procedimientos de la empresa, como si se tratase de una pieza de repuesto en una mquina, xi.- Ser humano visto como un mal necesario, porque su presencia introduce variabilidad a los procesos hacindolos inestables y poco controlables, atentando de esta manera al sometimiento del control y a la administracin ortodoxa.

xii.- Trabajadores vistos como enemigos pagados y desagradecidos. xiii.- Discursos falaces de parte de las gerencias que por un lado dicen lo importante que son las personas para la empresa, pero a la hora de actuar lo hacen bajo la sombra de reglamentos que no discriminan sino que estandarizan e insensibilizan, escondiendo y protegiendo, de esta manera, a las personas que toman las decisiones, evitando as la responsabilidad de las decisiones y delegndoselas al sistema, un ente sin vida, sin sentimientos y sin capacidad de discriminar, que considera a las personas como seres estndares. xiv.- Invisibilidad de la persona, solo se visibiliza su mano de obra como insumo a las lneas de produccin. xv.- Rigidez empresarial que impide aprovechar las oportunidades fugaces, inestables y nicas que presenta el entorno tambin cambiante e impredecible. xvi.- Los presupuestos y la planificacin son concebidos como realidades inmutables y verdaderas que deben ser obedecidas como si se tratase de designios divinos que se deben cumplir. Segn estos paradigmas la planificacin es la ciencia de adivinar el futuro, lo que se planifica y se presupuesta debe verse como santa palabra. En fin y sin ser exhaustivos, este tipo de administracin se muestra incapaz para abordar con xito las demandas de un mundo en ebullicin continua, donde el pasado no explica nada de lo que ser el futuro, donde nuestras inferencias sobre el futuro siempre sern imprecisas y peligrosas, donde la construccin del futuro est siempre siendo producto de una gran cantidad indeterminada de variables desconocidas y fuera del control de las empresas, cuyo comportamiento es probabilstico. Para actuar con xito en este mundo fugaz, Louis Pasteur propuso la siguiente frase: El azar favorece a las mentes que estn preparadas. Consideramos que para estar preparados, las empresas deben gestionarse por y para el conocimiento y el entendimiento, de otra manera, las oportunidades que se presentan a las empresas pueden pasar inadvertidas, cual estrella fugaz. Por otro lado, las empresas en las cuales hay coherencia entre el discurso y sus acciones sobre la importancia que las personas tienen en el quehacer empresarial, al considerarlos seres humanos singulares e integrales, creativos, ingeniosos e innovadores, se caracterizan por:

i.- Tener una gestin empresarial distinguida por ambientes culturales basados por la confianza, la ayuda mutua y la coopetencia. ii.- Su gestin empresarial es realizada en ambientes laborales equilibrados y sinergizados entre procesos de trabajo estructurados inteligentemente y las capacidades blandas de sus colaboradores. iii.- La importancia de hacer sentirse importante a cada uno y todos sus colaboradores cuando realizan sus labores cotidianas. iv.- La importancia de usar el reconocimiento como instrumento para impulsar a todos los colaboradores a logros superiores. v.- La importancia de premiar y reconocer los pequeos logros. vi.- Trabajar de forma continua en un liderazgo basado en el proceso continuo de mejora, donde el lder trabaja hombro a hombro con cada uno de sus colaboradores en la bsqueda de mejores maneras de hacer el trabajo y lograr sus resultados. vii.- La cultura de sentirse importante y apreciado logrando que los colaboradores se comprometan tanto afectiva como efectivamente con la empresa y se involucren con el equipo de trabajo en la bsqueda de mejores formas de hacer el trabajo. viii.- La creacin permanente de conocimiento nuevo que alimenta el desarrollo y la re-creacin de empresas inteligentes y aprendientes. ix.- La creacin de ambientes empresariales que producen organizaciones innovadoras y lderes en la industria, con bienes y servicios nicos. x.- La capacidad de desarrollar estrategias empresariales de ocano azul. xi.- En fin organizaciones donde los colaboradores deseen que llegue el lunes porque consideran al trabajo como un medio para la realizacin personal y profesional. Los contrastes son elocuentes y las diferencias abismales, la decisin es nuestra, o continuamos abrazados a la ortodoxia administrativa y nos sumimos en ms de lo mismo, haciendo gala del pensamiento de Albert Einstein que reza as: "No hay mayor signo de demencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos".

Si queremos resultados diferentes no hagamos lo mismo. De eso se trata cuando proponemos cambiar de paradigmas para que la gestin empresarial sea una ciencia que potencie las capacidades basadas en el conocimiento de todos los colaboradores, para poder crear empresas inteligentes y aprendientes.